Passer au contenu
TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 11 mai 1995

.1109

[Français]

Le vice-président (M. Bellemare): Nous recevons aujourd'hui, de la Commission de la Fonction publique, Mme Amelita Armit, directrice exécutive de la Gestion ministérielle et secrétaire de la Commission, qui fera la présentation. Madame Armit, si vous voulez bien commencer.

[Traduction]

Mme Amelita Armit (directrice exécutive de la gestion ministérielle et secrétaire générale, Commission de la fonction publique): Merci, monsieur le président.

La présidente de la commission, Ruth Hubbard et la commissaire Ginette Stewart prient les membres du comité de bien vouloir les excuser. Elles ne peuvent être présentes aujourd'hui, étant retenues par des engagements pris depuis longtemps.

.1110

Je m'appelle Amelita Armit. Je suis directrice exécutive de la gestion ministérielle et secrétaire générale de la Commission. M'accompagnent aujourd'hui: Michel Cardinal, directeur exécutif des Programmes de dotation de la Commission; Alan Latourelle, directeur général des finances et de l'administration et Fernand Lalonde, directeur général des appels et enquêtes.

Ces collègues m'aideront à traiter avec vous du document Aperçu de la Commission de la Fonction publique du Canada pour la période 1995-1996 à 1997-1998.

[Français]

L'Aperçu est un élément du Système de gestion des dépenses du gouvernement, une nouvelle façon de susciter la participation préalable et explicite du Parlement à la planification et à l'affectation des ressources ministérielles.

La Commission souhaite obtenir les vues du Comité en la matière ainsi qu'à l'égard de son premier Aperçu. À la lumière de vos observations, nous rajusterons et améliorerons nos processus afin de mieux répondre aux besoins du Parlement durant la mise en oeuvre progressive du nouveau système de planification.

[Traduction]

Permettez-moi d'abord d'attirer votre attention sur nos projections budgétaires. Au cours de la période triennale visée (c'est-à-dire les exercices financiers de 1995-1996 à 1997-1998), la Commission de la Fonction publique du Canada réduira son budget de 25,4 millions de dollars. Cela représente une réduction de 20 p. 100 par rapport aux dépenses prévues dans le Budget principal de 1994-1995. L'annexe A de l'Aperçu montre, à une échelle macro, comment nous entendons atteindre nos objectifs financiers.

L'Aperçu de la Commission expose également les stratégies de rajustement de programmes que nous adoptons pour administrer nos activités au cours de la période. Nos stratégies sont conformes aux stratégies énoncées dans la Partie III de notre Budget des dépenses principal pour 1995-1996, que ce comité a examiné le 25 avril.

[Français]

Nos plans comportent trois défis: nous remplirons le mandat que nous a confié le Parlement, nous effectuerons nos réductions et nous nous soumettrons à un vaste processus de renouvellement.

[Traduction]

En premier lieu, nous continuerons de nous concentrer sur notre rôle. Notre mission actuelle - veiller à ce que la population du Canada soit servie par une Fonction publique hautement compétente, non-partisane et représentative de la société canadienne - et notre mandat - à titre d'organisme chargé de la nomination de personnes qualifiées à des postes de la Fonction publique, ainsi que de la prestation de programmes de formation et de perfectionnement - continueront d'être la pierre angulaire de notre travail.

[Français]

En deuxième lieu, nous avons soigneusement analysé l'allocation prévue de nos ressources et estimons possible de réaliser nos réductions budgétaires d'une façon harmonieuse, tout en respectant la dignité de notre personnel, tant les fonctionnaires qui resteront que ceux qui partiront.

[Traduction]

En troisième lieu - et c'est là notre défi le plus exigeant - nous entendons remanier la façon de remplir notre mandat, dans le cadre des profonds changements qui marqueront la Fonction publique au cours des prochaines années. Le renouvellement de la Commission signifie qu'en plus d'exercer nos activités courantes dans les domaines de la dotation, du renouvellement des cadres, des appels, dees enquêtes et de la formation, nous comptons accroître notre capacité de prévoir les enjeux qui influeront sur la Fonction publique et la gestion de ses ressources humaines et, en conséquence, constamment repositionner la Commission afin de donner un meilleur service.

Nous analyserons soigneusement nos activités, nos systèmes et nos pratiques, et les remanierons au besoin afin de relever le défi de renouvellement de la Fonction publique, au moment où celle-ci réduit ses effectifs et se restructure.

[Français]

En terminant, permettez-moi de vous assurer que, tout au long de ce processus de changement, le principe du mérite et la compétence continueront d'être au coeur de nos activités.

Le vice-président (M. Bellemare): Je vous remercie beaucoup, madame Armit, pour votre excellente présentation. Le député Asselin du Bloc québécois commencera le premier tour de questions. Monsieur Asselin.

.1115

M. Asselin (Charlevoix): Madame Armit, pensez-vous que la Commission de la Fonction publique peut réaliser autant de travail avec autant de qualité et autant de ponctualité et de rapidité qu'elle ne le faisait antérieurement avec 45 000 personnes en moins dans la Fonction publique et une réduction budgétaire de 25,4 millions de dollars?

Mme Armit: La Commission est tout à fait prête à gérer ses ressources humaines et toutes ses ressources pour faire face à ce défi. Nous pouvons exécuter notre mandat même avec les coupures. Par exemple, le plus important programme à court terme est l'administration des priorités. Nous avons beaucoup d'activités dans ce programme. Il n'y a pas de coupures dans cet important programme.

Je demanderai à Michel Cardinal de vous adresser la parole à ce sujet.

M. Michel Cardinal (directeur exécutif, Direction générale des programmes de dotation, Commission de la Fonction publique): Si je comprends bien votre question en ce qui concerne les 45 000 postes, il s'agit de prévisions de coupures pour la Fonction publique même. Au sein de la Commission de la Fonction publique, il s'agit de 25 millions de dollars environ.

Durant les deux premières années, on s'assurera qu'on est en mesure d'appuyer les initiatives de la transition, c'est-à-dire replacer les gens déclarés excédentaires à la Fonction publique qui veulent être replacés et s'assurer qu'il y ait des services de soutien, de counselling ou de placement sur les lieux, dans toutes les régions.

Nous avons bon espoir que même avec les réductions que nous devons effectuer, nous pourrons répondre à ces besoins.

M. Asselin: Vous allez combler un minimum de besoins. Je ne peux pas croire que la Commission de la Fonction publique accepte avec joie les coupures de 25,4 millions de dollars accompagnées d'une réduction de personnel dans la Fonction publique. Vous avez mentionné une coupure de 25 millions de dollars et de 45 000 personnes à l'intérieur de la Fonction publique. Vous dites que vous acceptez cela en tant que fonctionnaires. Vous n'avez pas d'autre choix. Depuis de nombreuses années, il y avait du personnel inutile ou excédentaire, et il a fallu une commande du gouvernement libéral pour faire le ménage.

Vous savez qu'il y a des gens à la Fonction publique qui ont plusieurs années d'expérience dans différents domaines, qui seront déclarés excédentaires et qui seront mutés à d'autres emplois. Ceci vous amènera à faire de la formation à l'aide de certains programmes. Malgré les coupures, est-ce que votre budget de formation et de perfectionnement du personnel a augmenté? Quelle sera la proportion du travail confiée à la sous-traitance?

Mme Armit: Pour ce qui touche l'intérieur, nous estimons que nous utilisons presque 5 p. 100 de notre budget pour la formation et le développement du personnel. En ce qui a trait à la question de la sous-traitance, la Commission de la Fonction publique utilise seulement 5 p. 100 de son budget pour la sous-traitance en informatique, parce que nous n'avons pas cette expertise. Nous avons maintenant un projet d'informatisation à la Commission. C'est seulement dans ce domaine que nous avons utilisé la sous-traitance.

M. Asselin: Je pense que la Commission de la Fonction publique aura à faire face à une charge accrue de travail en période de compressions, principalement au niveau des effectifs. Il y aura certainement des gens qui travailleront plus et vous aurez à préciser certaines priorités.

.1120

J'aimerais savoir de quelle manière vous avez commencé à préciser vos priorités. Qu'est-ce que vous allez traiter en priorité?

Mme Armit: Nous avons commencé à penser aux priorités de la Commission.

Ce document-là, l'«Aperçu», est le résultat de notre pensée concernant les priorités de la Commission. Par exemple, les priorités que nous avons identifiées sont

[Traduction]

les mécanismes de transition à court-terme pour la Commission. C'est notre priorité, car nous savons que certains employés seront déclarés excédentaires et mis à pied. Telle est notre priorité.

Nous savons également que nous devons considérer non seulement le présent, mais aussi l'avenir afin de disposer de stratégies d'adaptation et de renouvellement. Par ailleurs, nous savons que nos ressources vont diminuer si bien que notre deuxième priorité est une plus grande coopération avec les autres organismes.

Dans notre document Aperçu, nous déclarons que telles seront les trois grandes priorités de la Commission au cours des trois prochaines années.

[Français]

M. Asselin: Est-ce que la Commission de la Fonction publique a l'intention de faire un rapport et à quel moment prévoyez-vous faire un rapport au Conseil du Trésor et au Comité afin qu'on puisse s'assurer que la réduction de 25,4 millions de dollars et la réduction de personnel qu'on vous a imposées sont réalisables ou vivables?

Est-ce que le Comité peut être informé de la diminution des services ou du problème que vous allez vivre avec ces réductions d'effectifs et de budget?

[Traduction]

Mme Armit: Dans notre rapport annuel, dans cet Aperçu et dans nos prévisions budgétaires, nous ferons rapport des répercussions internes de ces compressions et de la façon dont nous continuerons à assumer nos priorités.

[Français]

M. Asselin: Est-ce que vous avez, à la Fonction publique, un comité d'éthique qui aura à analyser les pressions de la partie gouvernementale sur le choix du personnel?

Mme Armit: Oui, c'est la préoccupation du comité de gestion. Nous avons établi un comité spécial avec les syndicats pour étudier les attentes des employés et particulièrement l'impact des coupures.

[Traduction]

Le vice-président (M. Bellemare): Madame Armit, avant de céder la parole à M. Epp du Parti réformiste, je voudrais vous poser une question,

[Français]

avec l'appui du Comité.

[Traduction]

En raison des compressions et des nouvelles activités du gouvernement, vous avez dû mettre en place un processus pour établir vos priorités. En fait, elles sont au nombre de quatre, si vous tenez compte de la réduction budgétaire. Les coupes sont également prioritaires, d'autant plus que vous avez perdu environ 20 p. 100 de votre budget, je crois. Cela doit être une priorité pour vous. Vous devez en tenir compte.

Comment le processus vous a-t-il conduit à cet aperçu de vos priorités et dépenses? Autrement dit, je voudrais savoir si cette initiative vient de la direction? Avez-vous consulté vos cadres? L'initiative est-elle venue de la base, comme certains le diraient? Je veux dire par là vos cadres et non pas tous les fonctionnaires du pays.

Ou avez-vous reçu les directives du Conseil du Trésor? S'est-il mêlé de cette question? Je n'emploie pas cette expression dans un sens péjoratif. Ou le greffier du Conseil privé vous a-t-il appelé pour vous dire: «Vous allez vous réunir, je vais présider cette réunion et je vais vous indiquer comment établir vos priorités?» Comment ces priorités ont-elles été fixées et l'initiative venait-elle de l'intérieur ou de l'extérieur?

.1125

Mme Armit: La meilleure réponse que je puisse vous donner est sans doute que cela résulte en grande partie de notre examen des programmes. Nous savions que nous étions un organisme indépendant et notre présidente a décidé que nous devions nous livrer à cet examen. Comme nous savions que la situation évoluait et que nous allions subir d'importantes contraintes financières, nous nous sommes livrés volontairement à un examen de nos programmes.

Comme vous vous en souvenez peut-être, l'examen des programmes du gouvernement portait sur six questions. La commission a adapté ces questions à sa propre situation. Nous n'avons pas posé exactement les mêmes questions.

À titre d'exemple, l'une des six questions de l'examen des programmes gouvernementaux portait sur le rôle du gouvernement. En raison de la nature de nos services, nous nous sommes plutôt posé des questions très précises concernant le rôle d'un organisme central. Ce rôle est-il encore nécessaire? La Commission de la fonction publique est-elle encore une entité importante? C'est ce que nous avons fait. C'est la première partie du processus. Nous avons adapté les questions à notre rôle.

Deuxièmement, nous avons établi 10 groupes de travail chargés d'examiner les divers secteurs de la commission. Nous avons demandé à nos employés s'ils étaient désireux de faire partie de ces groupes de travail. Nous leur avons dit: «Examinons la commission, examinons son avenir et le contexte.» Nous avons constitué 10 groupes de travail.

En troisième lieu, nous avons analysé toutes les études réalisées sur le gouvernement et les secteurs en rapport avec la commission. Il y avait le rapport D'Avignon, le rapport Finkelman et le rapport Arnold Heeney sur l'utilisé de la Commission de la fonction publique en tant qu'organisme parlementaire indépendant. Nous avons étudié tous ces rapports et nous nous sommes demandé si la commission demeurait utile. Nous avons conclu que oui d'après l'examen de toutes ces études.

Le vice-président (M. Bellemare): Je vous remercie, mais j'aimerais en revenir à l'un des éléments de ma question. Le Bureau du conseil privé ou le Conseil du Trésor sont-ils intervenus au cours de ce processus? Vous ont-ils aidé d'une façon quelconque ou vous ont-ils donné des directives?

Mme Armit: Pas du tout.

Le vice-président (M. Bellemare): Par conséquent, il s'agit uniquement de votre propre initiative et vous n'avez reçu aucune directive ou instruction.

Mme Armit: En effet, sauf pour ce qui est de la forme; nous avons reçu des lignes directrices quant au contenu de notre «Aperçu». Mais nous avons été informés des nouvelles exigences des comités parlementaires sur le plan de l'information.

Comme vous le savez, il s'agit là d'un processus tout nouveau pour nous comme pour vous. Nous avons demandé quels genres de renseignements nous devions fournir au comité parlementaire et on nous a dit ce que ce document devrait contenir, par exemple, les principales initiatives, les grandes questions de l'heure et nos priorités. Voilà les instructions que nous avons reçues.

Le vice-président (M. Bellemare): Je cède maintenant la parole à M. Epp du Parti réformiste.

M. Epp (Elk Island): Merci, monsieur le président. Je tiens d'abord à m'excuser d'avoir eu quelques minutes de retard. Comme nous sommes seulement 52 dans notre parti, nous avons tous quatre fonctions, ce qui cause parfois quelques problèmes.

Je voudrais d'abord vous demander, pour ce qui est des compressions que vous proposez, quels sont vos critères. Comment pensez-vous gérer ces compressions?

Mme Armit: Au sein de la commission?

M. Epp: Oui.

Mme Armit: Pour atteindre nos objectifs financiers, nous avons mis en lumière les divers secteurs que nous pensions pouvoir rationaliser. Nous avons établi quels étaient ceux où nous pourrions nous servir d'autres mécanismes de prestation des services et nous avons également essayé d'établir les priorités.

Je voudrais également préciser que pour ces compressions et l'établissement de nos priorités nous avons cherché au maximum à effectuer ces réductions dans les domaines qui ne sont pas exclusivement de notre ressort. Notre mandat est principalement constitué des responsabilités énoncées dans la loi sur la fonction publique qui ne sont pas vraiment touchées par ces mesures. Nous avons concentré notre attention sur les responsabilités qui ne sont pas exclusivement les nôtres.

.1130

La formation en fait partie. Nous ne somme pas les seuls dans le domaine de la formation. Cette fonction nous a été déléguée et nous avons donc regardé de ce côté-là. Les programmes pour les cadres intermédiaires constituent un autre exemple. Nous avons prévu des réductions dans ce domaine, mais il n'est pas exclusivement de notre ressort. Nous avons surtout pour mission de protéger le principe du mérite, de nous charger des appels et enquêtes, de l'administration des priorités et d'assurer la dotation. Les compressions cherchent davantage à rationaliser l'administration.

M. Epp: Lorsque vous cherchez à opérer ces compressions, que répondez-vous à ceux qui vous demandent si vous allez réduire les services? Il est certain que si vous dépensez moins de ressources, vous aurez moins de gens pour faire le travail. Dans certains cas, certaines des autres ressources nécessaires pour faire le travail seront réduites. Allez-vous réduire les services au public canadien?

Mme Armit: Nous ferons de notre mieux pour assurer nos services avec les ressources dont nous disposons actuellement. Dans un certain sens, c'est une question encore vraiment hypothétique, mais nous examinons quellles seront les répercussions sur le niveau et la qualité du service. Nous avons fait de notre mieux pour prendre des dispositions et déterminer les secteurs les plus indispensables. Dans ces secteurs, nus estimons devoir maintenir les services. Nous les avons même améliorés dans certains cas. Il s'agit notamment des services de réinsertion des cadres licenciés, car nous savons qu'ils sont nécessaires. Nous ne nous contentons pas de faire des coupes, nous avons également réaffecté des fonds aux domaines prioritaires.

M. Epp: Dans les secteurs où vous faites des compressions, il y aura certainement une réduction des services. Ou voulez-vous dire, comme vous l'avez déjà laissé entendre, que s'il ne s'agit pas d'une de vos principales responsabilités, les ministères bénéficiaires assureront eux-mêmes le service si bien qu'en fin de compte le contribuable n'économisera pas vraiment? Est-ce bien cela?

Mme Armit: Je ne dirais pas les choses ainsi car nous avons, par exemple, des coupes importantes rien qu'en rationalisant l'administration. Cela n'aura pas de conséquence directe sur les clients de nos services. Nous avons également fait des coupes importantes grâce à la technologie.

Oui, certaines personnes ressentiront les effets de ces mesures, mais dans certains cas les services seront même améliorés parce que nous utilisons un nouveau système d'information. Je dirais que les conséquences seront minimes pour la clientèle.

M. Epp: Au lieu de dire que votre personnel était trop nombreux dans certains domaines, vous nous dites simplement qu'avec l'ancienne technologie ces employés étaient nécessaires, mais qu'ils n'ont plus besoin d'être aussi nombreux grâce aux progrès technologiques.

Mme Armit: En effet, c'est un des facteurs.

M. Epp: Ca semble très encourageant. J'aime cette réponse.

J'aimerais maintenant savoir ce que vous faites à l'égard des autres niveaux de gouvernement. Vous avez mentionné la formation. La formation est, dans une large mesure, du ressort des provinces - il devrait du moins en être ainsi - et vous vous êtes sans doute lancé progressivement dans ce domaine au cours des années. Maintenant, vous vous en retirez. Est-ce l'un de vos objectifs?

Mme Armit: Pas nécessairement. Par exemple, nous savons que certaines provinces s'intéressent au genre de formation que nous assurons. Au lieu de former leurs propres employés, les gouvernements provinciaux nous demandent si nous ne pourrions pas nous entendre pour offrir les mêmes programmes de formation.

M. Epp: Pourriez-vous m'en donner un exemple?

Mme Armit: Oui, en fait, nous avons reçu une demande du système d'administration du personnel du gouvernement de l'Alberta qui s'intéresse à la formation pour les cadres intermédiaires. Je crois qu'il offre lui-même ces cours de formation. Nous avons en Alberta un bureau régional et des services de formation. C'est un exemple parmi d'autres. Pourquoi ne pas faire cela ensemble et se contenter d'un seul cours qui sera offert aux fonctionnaires fédéraux et provinciaux?

.1135

M. Epp: J'aimerais maintenant parler un peu de l'examen des programmes. Nous savons que le gouvernement s'y consacre depuis déjà un certain temps. Pour ce qui est des trois prochaines années, je voudrais savoir si l'examen des programmes a eu et aura des répercussions sur les dépenses de votre ministère.

Mme Armit: L'examen du programme nous a appris quels seraient nos paramètres financiers pour les trois prochaines années et quel serait notre budget pour cette période. Nous allons donc devoir examiner la façon dont nous assurerons nos services dans le cadre de ce budget. Tel a été le résultat de l'examen des programmes.

M. Epp: Mais cet examen posait certaines questions. Il y en avait quatre ou six.

Mme Armit: Il y avait six questions.

M. Epp: Vous devez vous poser six questions au sujet de chaque programme. L'avez-vous fait? Ce programme est-il terminé? Quel en est le résultat? Voilà ce que je veux vraiment savoir.

Mme Armit: Oui, nous avons adapté les six questions à notre ministère et le résultat se trouve dans cet Aperçu. Nous avons établi où nous allions sabrer et quelles seraient nos priorités.

M. Epp: Par conséquent, cela veut dire qu'il y aura des coupes?

Mme Armit: Oui, de 25,4 millions de dollars.

M. Epp: D'accord. Je voudrais alors vous poser une question au sujet de...

Le vice-président (M. Bellemare): Vos huit minutes sont terinées. Pouvez-vous attendre le prochain tour?

Nous allons maintenant passer à M. Bryden.

M. Bryden (Hamilton - Wentworth): Merci.

Je voudrais revenir sur l'examen des programmes et vous demander si, dans votre exercice d'introspection, vous avez regardé du côté du secteur privé pour voir ce qui s'y passait. Vous nous avez dit que vous aviez étudié les rapports de diverses commissions qui ont examiné la fonction publique, mais avez-vous tenu compte du point de vue du secteur privé?

Mme Armit: Je dois dire que non. Nous avons examiné ce qui se fait dans d'autres pays comme à la Commission de la fonction publique de l'Australie, de la Nouvelle-Zélande et des pays qui ont effectué une réforme. Nous avons examiné ce qu'ils ont fait afin de voir si cela pouvait s'appliquer à nous.

M. Bryden: Vous faites face à des compressions. Là encore, avez-vous examiné la situation dans le secteur privé qui doit lui-même faire face à d'importantes compressions? Avez-vous cherché des conseils, de l'aide ou des exemples de ce côté-là?

Mme Armit: Pas directement, mais nous avons cherché à examiner les méthodes qui ont donné de bons résultats dans le secteur privé.

Par exemple, le mot «reconception» est une expression à la mode. Nous en avons fait un peu. Nous nous servons de certains concepts du secteur privé pour certains de nos programmes. Notre programme à Formation et perfectionnement Canada, par exemple, a entrepris un projet de reconception pour tenter de rationaliser ses ressources. Cela a permis d'établir quel processus il était possible de raccourcir et si cela permettrait d'économiser de l'argent.

M. Bryden: Autrement dit, vous prêtez une certaine attention du secteur privé.

Mme Armit: Oui, certainement.

M. Bryden: D'accord. Je n'aimerais pas que vous vous enfermiez dans votre tour d'ivoire. Lorsqu'on se livre à un auto-examen, on a tendance à oublier qu'il existe d'autres points de vue.

J'examine votre «Aperçu des priorités et des dépenses». J'aurais une ou deux questions qui portent sans doute davantage sur la façon dont vous exprimez les choses que sur l'absence de renseignements. Au deuxième paragraphe vous dites:

Qu'entendez-vous par là? La façon dont c'est libellé laisse entendre que la fonction publique a un problème en ce qui concerne les valeurs et les principes éthiques.

Mme Armit: Nous voulons dire que, par le passé, nous avons toujours exercé un contrôle, mais qu'étant donné l'évolution de la gestion et les méthodes employées dans le monde entier tant dans le secteur public que dans le secteur privé, il faut moins compter sur le contrôle - il y a moins de règles et de règlements - mais davantage sur les valeurs et principes.

.1140

Par exemple, si nous disions que la probité est une valeur cardinale, c'est ce que nous ferions. Nous tenterions d'encourager nos gens à accepter et à renforcer cette valeur plutôt que de chercher à leur imposer et à en mesurer le respect selon des critères bien définis. Ce n'est pas ainsi que les choses se font. Cela évolue. Il faut que les valeurs de chacun correspondent à celles de l'organisation et à celle du gouvernement. Et c'est ce qu'il faut amener les gens à comprendre.

M. Bryden: En réalité, cela s'écarte considérablement de la pratique établie. Vous tentez d'encourager vos employés à avoir leur propre système de valeurs au lieu de leur en imposer par voie autoritaire.

Mme Armit: C'est effectivement ce que nous tentons de faire.

M. Cardinal: Si vous me le permettez, la loi nous confère un pouvoir de délégation. Nous délégons aux administrateurs généraux des pouvoirs en matière de dotation et d'administration. Ce système repose essentiellement sur des valeurs et des principes.

La Commission a certaines attentes en ce qui concerne les pratiques de dotation. Nous travaillons de concert avec les ministères pour définir leurs besoins et nous modulons la délégation de pouvoirs en fonction de ces besoins.

Par ailleurs, il existe des normes de rendement. Nous avons certaines attentes. Nous nous entendons sur les normes et sur les indicateurs de performance.

Ainsi, au lieu de critères rigides de vérification d'une décision de dotation qui peut comporter 37 étapes, nous cherchons plutôt à évaluer l'incidence sur le ministère des décisions de dotation prises par les cadres.

Outre les indicateurs de performance, nous pourrions faire des sondages auprès des employés comme nous l'avons fait au moment de la mise en place de ce programme. Ces sondages pourraient nous donner une idée de la façon dont les employés acceptent les décisions en matière de dotation au sein de la fonction publique.

Ainsi, nous adoptons une approche de gestion fondée sur des valeurs.

M. Bryden: Je crois que cela aura un effet très positif sur le moral. J'imagine que c'est votre but.

M. Cardinal: C'est la raison pour laquelle nous avons mis en place ce programme.

M. Bryden: Si vous me le permettez, j'aurai encore quelques questions. Un peu plus loin vous dites que «la Commission s'est entre autres donné comme priorité de soutenir la transition en se préoccupant de sa dimension «humaine»». Vous allez devoir m'expliquer cela car je ne suis pas certain de bien comprendre cette expression. Qu'entendez-vous par dimension humaine?

M. Cardinal: Comme vous le savez, la Commission de la Fonction publique gère depuis 15 ans le système d'administration des priorités. Ce système n'a cessé d'évoluer et nous avons réussi à trouver de nouveaux emplois pour environ 3 000 fonctionnaires déclarés excédentaires chaque année. Bon an mal an - et je ne parle pas de l'avenir et des compressions d'effectifs annoncées mais plutôt du passé, nous comptons environ 2 000 fonctionnaires déclarés excédentaires. À mon avis, notre taux de placement a été considérable et nous avons pu compter sur l'appui des ministères et des syndicats.

Pour l'instant, 45 000 fonctionnaires pourraient être déclarés excédentaires, le nombre étant d'environ 33 000 pour ceux à qui s'applique la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique. Il y a la prime de départ anticipé et le programme d'encouragement à la retraite anticipée dont certains devront se prévaloir car je ne sais pas comment nous pourrions replacer 35 000 employés dans la Fonction publique. C'est tout simplement infaisable et il faudra donc des mesures d'adaptation.

Cependant, nous voulons concentrer nos efforts sur la recherche de postes pour ceux qui veulent rester dans la Fonction publique. Nous renforçons nos services de placement afin d'assurer une meilleure adéquation entre les qualifications des fonctionnaires déclarés excédentaires et des exigences des nouveaux emplois ou de ceux qui seront préservés dans la Fonction publique. Nous améliorons aussi nos services d'orientation professionnelle dans tous nos bureaux régionaux.

Bref, nous voulons apporter notre appui au ministière puisque, comme vous le savez, aux termes de la directive sur le réaménatement des effectifs, ce sont les sous-ministres qui ont la responsabilité de gérer les mécanismes d'adaptation de la main-d'oeuvre et d'offrir des services de soutien aux employés. Il nous apparaît important que la CFP offre ce genre de services de soutien dans les régions.

Voilà essentiellement à quoi nous songeons quand nous disons que pour les prochaines années à venir, nous allons mettre l'accent sur la dimension humaine de la transition.

M. Bryden: Cela m'amène à ma prochaine question sur un sujet connexe. Vous dites vouloir suivre le progrès des bénéficiaires de priorité...

Le vice-président (M. Bellemare): D'après le minutage officiel, votre temps est écoulé. Cela fait 7 minutes et 59 secondes. Vous pourrez rajouter cela au prochain tour.

.1145

M. Bryden: Oui, bien entendu.

Le vice-président (M. Bellemare): Merci pour votre collaboration.

[Français]

Le prochain député à prendre la parole sera M. Asselin. Veuillez poursuivre vos questions, s'il vous plaît. Vous étiez en train de faire une bonne présentation tout à l'heure.

M. Asselin: Les choses allaient bien, monsieur le président, mais je vais recommencer.

Après avoir donné à un député du Parti réformiste, M. Epp, une réponse dont il a été satisfait au plus haut point, vous avez dit que les nouveaux équipements et la nouvelle technologie vous avaient aidés à faire votre travail même avec une réduction des effectifs. Depuis combien de temps, à la Fonction publique, êtes-vous dotés de nouvel équipement et de nouvelle technologie?

Mme Armit: Cette technologie n'est pas complète parce que c'est le

[Traduction]

système de dotation intégrée. Nous l'avons lancé il y a trois ans et il sera complet cette année. À la suite de l'introduction de ce système, où nous avons fusionné 32 systèmes pour en créer un, nous allons réaliser des économies.

[Français]

M. Asselin: Nous nous préoccupons des 45 000 personnes au même titre que de la qualité et de la rapidité du service. Cela nous inquiète toujours parce que les coupures ne se feront pas seulement sur la Colline parlementaire. Elles vont se faire dans l'ensemble du Canada, principalement au Québec et même dans ma circonscription.

Je me demande comment on va faire cette «clarification» de personnel en tenant compte des employés excédentaires ainsi que de nombreux critères: la valeur, l'expérience, le bilinguisme - il y a certains postes qui doivent être bilingues - , les normes relatives aux autochtones, aux communautés culturelles, aux personnes handicapées, aux hommes, aux femmes, etc. Vous êtes quand même soumis à certaines normes légiférées. Comment est-ce que ça peut se faire? J'aimerais avoir une explication là-dessus.

M. Cardinal: Ce n'est pas une question à laquelle il est facile de répondre. Dans la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique, l'article 29 confère au sous-chef le pouvoir de décider s'il va y avoir une cessation de fonctions, un manque de travail ou un transfert des fonctions à l'extérieur de la Fonction publique. C'est l'administration ou le sous-chef qui a la responsabilité de prendre la décision d'abandonner une activité quelconque.

Il est évident qu'il faut tenir compte du fait qu'un service doit être livré dans les deux langues officielles, mais les considérations d'équité en matière emploi ou autres n'entrent pas en ligne de compte dans la prise de décisions parce qu'il faut que les décisions soient objectives. Est-ce qu'on doit offrir ce genre de services? Est-ce qu'on réduit le nombre de postes ici? Si c'est oui, c'est oui.

Cependant, l'impact de ceci doit être évalué. S'il y a un impact à long terme sur des groupes désignés ou autres, il existe d'autres mécanismes, que soit des mesures spéciales ou des mesures de recrutement à long terme, pour corriger la situation au cas où il y aurait une lacune ou une baisse. En tant que gestionnaires à la Fonction publique, on a plusieurs objectifs à respecter.

Notre rôle, à la Commission, est de nous assurer que les choses sont faites de façon juste, correcte et transparente. On a un mécanisme d'enquête selon lequel un employé qui se sent lésé peut dire: Je n'ai pas aimé la façon dont on m'a traité et je pense qu'il y a des préjugés dans ça. Il peut demander à la Commission de faire enquête.

Nous voulons nous assurer, en ce qui a trait aux personnes déclarées excédentaires, que leurs droits soient respectés en vertu de la loi et que nos services qui sont à leur disposition, à la disposition des ministères et des syndicats puissent bien les aider.

M. Asselin: Monsieur le président, j'aimerais poser une dernière question.

.1150

Je voudrais profiter de votre présence pour clarifier certaines choses qui sont souvent portées à l'attention des députés. Il semble qu'il y a des fonctionnaires à la Fonction publique qui occupent des emplois dont un des critères d'admissibilité est le bilinguisme, c'est-à-dire parler les deux langues officielles. Il semble qu'il y a des gens à la Fonction publique qui occupent ces postes-là et qui sont incapables de s'exprimer dans les deux langues officielles et, en plus, ils obtiennent une prime au bilinguisme. Est-ce que c'est fondé?

M. Cardinal: Il y a des postes bilingues dans la Fonction publique. En ce qui concerne les gens qui travaillent dans les deux langues officielles, certains ont droit à une prime. À titre d'exemple, les cadres n'ont pas droit à la prime de bilinguisme. Les personnes doivent se conformer à certaines normes pour avoir droit à la prime et elles doivent maintenir leurs habiletés.

Par le passé, si je me souviens bien, on faisait un genre d'évaluation tous les deux ans. Quand on testait les gens, dans 94 ou 95 p. 100 des cas, ils réussissaient à se conformer à la norme au bout de deux ans. On s'est donc dit que ce n'était pas très efficient. Une fois que l'individu est dans son poste et est classé bilingue, il reçoit la prime. On n'est plus en mesure de le tester tous les deux ans ou autrement. On présume que la personne satisfait toujours aux exigences du poste. Par contre, dans les cas où la personne n'y satisfait pas, c'est à la gestion de prendre des mesures correctives pour s'assurer que les services sont offerts dans les deux langues officielles.

Le vice-président (M. Bellemare): Nous allons maintenant passer à Mme Chamberlain.

[Traduction]

Mme Chamberlain (Guelph - Wellington): Merci.

J'aimerais revenir à ce que vous avez dit plus tôt à propos de l'intégration de la formation fédérale et provinciale. J'aimerais savoir s'il y a d'autres domaines précis où vous savez que l'intégration des services serait avantageuse.

Mme Armit: D'abord, nous ne parlons pas d'intégration. Il s'agit de projets conjoints.

Les provinces semblent s'intéresser à notre Centre de psychologie du personnel qui est très connu. Le centre a acquis une certaine réputation dans le domaine des tests visant à établir des normes de compétence. Nous utilisons ces tests au sein de la Fonction publique. Quelques provinces nous demandent s'ils pourraient utiliser nos services, au lieu de les acheter au secteur privé ou de les élaborer elles-mêmes. Après tout, ce test de compétence particulier a été conçu pour la Fonction publique; il ne s'agit pas d'emplois ou de professions du secteur privé. C'est un autre exemple.

Mme Chamberlain: Est-ce qu'il y a une volonté de la part des provinces et travailler ensemble de cette façon?

Mme Armit: Trois provinces ont manifesté un intérêt et nous discutons avec elles des domaines précis qui pourraient les intéresser.

Mme Chamberlain: J'aimerais également vous parler de la page 6 du document «Aperçu», où vous mentionnez les appels et les enquêtes. Vous parlez d'examiner des options axées sur la prévention ainsi que des méthodes confirmées pour le règlement des différends. C'est une bonne idée, il me semble. Dites-moi comment vous allez procéder. Qu'est-ce que vous allez faire différemment?

Mme Armit: Je demanderai à notre directeur général des appels d'y répondre.

M. Fernand Lalonde (directeur général, Appels et enquêtes, Commission de la Fonction publique): Merci. À l'heure actuelle, nous examinons la médiation avec tous les ministères fédéraux. Nous essayons de résoudre des problèmes et des litiges avant qu'il y ait une polarisation et avant qu'ils nous forcent à mener une longue enquête administrative.

Par exemple, la nouvelle politique du Conseil du Trésor en matière de harcèlement, qui a été modifié en décembre, met énormément d'accent sur le travail initial qui vise à encourager les personnes concernées de résoudre leurs problèmes à l'aide d'un médiateur professionnel. Nous avons formé notre personnel dans ce domaine également et nous offrons ce genre de service.

Mme Chamberlain: Donc votre suggestion consiste à adopter des positions qui auront un impact dans le cas des litiges très lents?

M. Lalonde: Oui. Elles encouragent la résolution des problèmes et des litiges le plus tôt possible.

Mme Chamberlain: Et ce serait tout, dans ce domaine? Évidemment, il s'agit d'un domaine très sérieux et très important. Si vous êtes en mesure de faire ce que vous dites, c'est formidable.

M. Lalonde: Nous avons déjà commencé. À l'heure actuelle, nous faisons beaucoup de médiation et nous offrons ce genre de service avec un taux de réussite assez élevé.

.1155

Mme Chamberlain: Est-ce qu'il y a des services d'orientation individuelle, ou travaillez-vous tout simplement avec les unités de négociation?

M. Lalonde: Nous travaillons avec les individus et leurs gestionnaires, par exemple, sur certains cas. Quelqu'un peut déposer une plainte de harcèlement à l'endroit de la personne ou d'abus de pouvoir et nous offrirons des services de médiation aux parties.

Évidemment, nous avons l'option de mener une enquête. Nous parlons aux parties concernées et nous les réunissons. Nous leur offrons la possibilité de voir comment nous pourrons résoudre leurs problèmes et de mettre leurs intérêts sur la table. Quels sont les points litigieux? Comment pourraient-ils travailler ensemble pour résoudre ce problème et créer un meilleur milieu de travail? C'est ce que nous faisons à l'heure actuelle.

Mme Chamberlain: Est-ce que vous dites qu'auparavant personne n'avait cette fonction?

M. Lalonde: Je dois avouer que nous ne préconisions pas tout à fait cette approche. Nous avons utilisé cette approche lorsque l'occasion s'est présentée, mais pas de façon officielle. Maintenant, nous l'utilisons officiellement. En effet, j'ai envoyé une lettre tout récemment au directeur du personnel et au syndicat leur offrant officiellement cette approche. Mais depuis quatre ou cinq mois, nous faisons des expériences dans ce sens.

Mme Chamberlain: C'est formidable. Vous trouverez sans doute que cela vous sera utile. Merci.

Le vice-président (M. Bellemare): Merci, madame Chamberlain.

[Français]

La réponse à la question de Mme Chamberlain est un peu nuancée. Je pense que Mme Chamberlain demandait s'il y avait des gens assignés à ce genre de fonctions.

M. Lalonde: Oui.

Le vice-président (M. Bellemare): S'il n'y en avait pas avant, est-ce qu'il y en a maintenant?

M. Lalonde: Une personne était attitrée officiellement comme médiateur, mais les gens avaient toujours la possibilité de résoudre les problèmes en cours d'enquête. On offrait cela en cours d'enquête, mais quand on intervenait à ce moment-là, il était souvent un peu trop tard. On l'offre maintenant très tôt dans le processus. On offre ce service de médiation et on a des gens formés et expérimentés pour offrir ces services.

Le vice-président (M. Bellemare): Comme directeur général des appels et des enquêtes, dans votre rapport, vous dites que les enquêtes, les appels et les plaintes vont se multiplier. Pourquoi et quel genre de plaintes?

M. Lalonde: Avec toutes les coupures, on prévoit une augmentation des plaintes en raison du processus d'ordre inverse du mérite. Si, dans une unité de travail, vous avez 20 personnes et que vous voulez réduire ce nombre à 10, cette réduction-là sera faite dans l'ordre inverse du mérite. Les gens qui sont déclarés excédentaires ont toujours le droit de venir à la Commission pour demander qu'on fasse une révision du processus pour déterminer si ce processus est basé sur le mérite. Avec une réduction prévue de 45 000 fonctionnaires, on prévoit une augmentation du nombre de ce genre de plaintes.

Le vice-président (M. Bellemare): Afin de mettre les choses au clair, pourriez-vous expliquer à tous les députés ici présents ce que vous entendez comme «ordre inverse du mérite» en période de compressions budgétaires, de diminution des effectifs et même d'annulation de programmes?

M. Lalonde: Comme je l'expliquais tout à l'heure, si, dans une unité, vous avez 20 personnes et que votre budget est coupé de 30 p. 100, cela se traduit par une coupure de 10 personnes. Pour déterminer les personnes qui doivent quitter la Fonction publique, qui doivent être déclarées excédentaires, on fait une évaluation des 20 personnes et les 10 personnes les moins qualifiés, les moins méritantes sont déclarées excédentaires. C'est le processus d'ordre inverse du mérite. Les nominations et les départs lors d'une réduction à la Fonction publique sont basés sur le mérite.

Le vice-président (M. Bellemare): Est-ce que le rendement entre en jeu?

M. Lalonde: Absolument.

Le vice-président (M. Bellemare): D'accord. Nous allons maintenant aller du côté de l'Opposition.

[Traduction]

M. Epp est le prochain à prendre la parole, d'après les règles établies. Voilà.

M. Epp: Merci, monsieur le président. Je crois que c'est la première fois de ma vie que je parle français.

À titre de chronométreur officieux du comité, je tiens à vous dire, monsieur le président, que vous ne monopolisez pas le temps de parole comme le fait le président habituel du comité.

Le vice-président (M. Bellemare): C'est un très aimable compliment.

M. Epp: En effet.

.1200

D'abord, l'initiative porte un nouveau nom. Il s'agit du Programme d'initiatives de mesures spéciales. Pourquoi le nom a-t-il été changé et qui en a décidé?

M. Lalonde: C'est une décision mixte. D'abord, il s'agit d'un programme du Conseil du Trésor dont l'administation est déléguée à la Commission. Sous l'ancien régime, les programmes de mesures spéciales touchaient essentiellement au recrutement. Après quatre ou cinq ans, nous avons fait une évaluation de ces programmes et nous avons constaté que si nous réussissions assez bien à recruter, nous avions des problèmes de roulement du personnel, de milieu de travail, de diversité des styles de gestion, de changement d'attitude, etc.

Nous avons jugé qu'au lieu de consacrer toutes nos ressources budgétaires au recrutement et aux mesures spéciales, il faudrait plutôt financer la formation des cadres et créer un meilleur climat de travail. Voilà pourquoi nous avons adopté le nom Programme d'initiatives de mesures spéciales en mettant l'accent sur l'initiative et l'innovation dans le but de créer un meilleur climat de travail pour les fonctionnaires.

M. Epp: À la page 27 du Budget des dépenses de votre ministère, vous donnez le nombre de participants. Pour 1995-1996, le nombre projeté, si je fais un rapide calcul, semble être inférieur à 400. Je n'ai pas réellement fait le total exact. Ainsi, il y aurait environ 400 participants et pourtant, le coût de votre Programme d'initiatives de mesures spéciales s'élève à environ 10 millions de dollars. Il me semble que l'investissement est disproportionné par rapport à la clientèle du service. Pouvez-vous m'expliquer cela.

M. Lalonde: Comme l'indique le tableau 7, il s'agit d'un aperçu statistique de la participation. Ces programmes, qui font toujours partie du Programmes d'initiatives de mesures spéciales concernent le recrutement et la formation seulement. De fait, pour 1995-1996, le total du budget consacré à ce programme est de l'odre de 15 millions de dollars.

Si vous voulez bien m'accorder deux minutes, je vais vous expliquer rapidement comment les crédits sont répartis.

Pour ce qui est du recrutement extérieur, le total prévu est d'environ 1 million de dollars. Le fonds des initiatives de mesures spéciales est d'environ 8 millions de dollars, les frais étant partagés avec les ministères.

Nous avons un fonds d'adaptation des lieux de travail de 600 000$ pour permettre aux personnes handicapées entrant dans la Fonction publique de s'intégrer au milieu de travail.

Nous avons affecté 700 000$ pour les participants à nos programmes de développement. Nous avons affecté 566 000$ aux programmes d'orientation professionnelle des cadres. Le service d'analyse du marché du travail, chargé de la surveillance dans le cadre des programmes d'équité en matière d'emploi, a un budget de 300 000$.

Le budget de l'administration s'élève à environ 3,7 millions de dollars parce que nous avons des gens dans tout le pays qui s'occupent du recrutement pour les programmes spéciaux mais qui participent à ces initiatives avec des ministères dans tout le pays.

Ces programmes de recrutement ou de perfectionnement ne représentent qu'une fraction des activités du Programme d'initiatives de mesures spéciales.

M. Epp: Je suis confus. Réellement. Je vais sans doute devoir vous demander, pendant mon congé d'été, de me trouver des exemples afin que je puisse voir comment vous dépensez ces milions de dollars.

Il me semble, ayant moi-même travaillé dans le milieu de l'enseignement et ayant au fil des ans travaillé avec des gens appartenant à ces divers groupes, qu'il n'est pas nécessaire de dépenser des sommes aussi considérables. Nous nous contentions de les intégrer à nos programmes réguliers.

Le vice-président (M. Bellemare): M. Epp, j'ai pensé vous envoyer mon chronométreur officiel. Nous pourrions ensuite comparer les résultats.

M. Epp: En fait, nous sommes d'accord à la seconde près.

Le vice-président (M. Bellemare): Merci. J'ai cru pendant un instant que vous alliez me citer Thomas d'Aquin alors j'ai pensé vous montrer...

M. Epp: Non. Je suis mathématicien. Je laisserai de telles citations aux gens de lettres.

Le vice-président (M. Bellemare): Excellent.

M. Cardinal: Le fonds des initiatives de mesures spéciales comporte plusieurs catégories . Nous avons des programmes de perfectionnement, de gestion de la diversité, de recrutement, de rétention des effectifs, des emplois d'été pour étudiants et enfin la formation. À long terme, la Fonction pourra atteindre une certaine représentativité et un certain taux de participation et ces mesures spéciales, surtout en ce qui a trait au recrutement, cesseront d'être nécessaires.

.1205

L'essentiel est de gérer la diversité des effectifs en milieu de travail. Si nous songeons à la situation démographique de demain, je ne crois pas que cela se fera spontanément. Nous, à la fonction publique, voulons nous assurer de gérer la diversité en milieu de travail parce que nous voulons une fonction publique qui soit représentative de la société qu'elle sert.

M. Epp: Quand j'étais cadre de niveau inférieur et que j'embauchais des femmes, les coûts n'augmentaient pas. Pas du tout. Quand j'embauchais un Autochtone, les coûts n'augmentaient pas. Quand je dirigeais une petite entreprise et que j'embauchais des Francophones qui parlaient aussi l'anglais, mes coûts n'augmentaient pas.

J'avoue bien franchement avoir du mal à comprendre la raison de tout ceci. Je conçois qu'il y ait des coûts additionnels uniquement quand il faut apporter des aménagements physiques afin de faciliter l'accès des handicapés physiques et, à l'occasion, j'imagine, mentaux. Il me semble qu'il n'est pas nécessaire de dépenser des millions de dollars pour atteindre ces objectifs. Il suffit de le faire. Il n'est pas nécessaire de dépenser des sommes folles.

M. Bryden: Je m'intéresse à la mécanique des compressions d'effectifs et aux enquêtes en cas de plaintes. Quand il doit y avoir des compressions, qui en prend la décision? Est-ce le gestionnaire local? Quand il y a des plaintes, d'où viennent-elles? Est-ce aux employés victimes des compressions de se plaindre? Doivent-ils vous présenter leurs plaintes? Comment se font les enquêtes? Que faites-vous quand vous recevez une plainte?

Mme Armit: D'abord, c'est au gestionnaire de décider où se feront les compressions et quels employés, à quel niveau, seront visés. C'est le gestionnaire qui prend ces décisions.

Les employés ont le droit de nous présenter une plainte. Je demanderais à Fern de vous expliquer le processus.

M. Lalonde: Les employés peuvent déposer une plainte auprès de la Commission, s'ils sont mécontents de leur évaluation ou de la façon dont ont été choisies les personnes déclarées excédentaires. La Commission les aide à présenter leurs allégations. Elle demande ensuite au ministère de répondre à l'énoncé des allégations. Sur la foi de ces renseignements, nous participons à l'enquête des questions non réglées.

M. Bryden: En qoi consiste l'enquête? S'agit-il d'entrevues avec le gestionnaire et avec les employés? Comment se prend la décision?

M. Lalonde: L'enquête comprend ces deux séries d'entrevues. Bien sûr, s'il y a un comité de sélection, nous rencontrons les membres du comité de sélection. Nous prenons connaissance du dossier. Au besoin, nous prenons connaissance des dossiers des employés y compris les évaluations de rendement.

M. Bryden: Comment faites-vous connaître votre rôle? Les employés savent-ils qu'ils ont cette possibilité? En ma qualité de député, j'ai reçu certaines plaintes d'employés qui auraient manifestement dû s'adresser à vous. Ils ne devraient pas avoir à s'adresser à moi. Ces employés ont un syndicat et ce dernier ne les conseille pas non plus. Puis-je savoir si vous avez en place un mécanisme pour informer ces employés déclarés excédentaires de cette option qu'ils ont? Sinon, puis-je recommander que vous le fassiez?

M. Lalonde: Les employés reçoivent normalement une lettre de leur ministère. Nous avons aussi des brochures. Nous avons organisé des séances d'information dans tout le pays sur cette question. Les syndicats en sont conscients. Voilà grosso modo ce qui se passe. Vous pourriez toujours nous les renvoyer.

.1210

M. Bryden: Pour en revenir au texte de l'Aperçu - et je me réclame des lettres plutôt que des mathématiques, de sorte que le sens des mots m'intéresse vivement - à la page 2, au cinquième paragraphe, vous dites que les dossiers des fonctionnaires déclarés excédentaires seront traités par ordre de priorité. J'ai besoin de savoir ce que vous entendez par ordre de priorité. La priorité pourrait être très faible ou très grande. C'est une expression très ambigüe, utilisée dans ce contexte, et vous pourriez peut-être m'expliquer ce que vous entendez au juste par là.

M. Cardinal: Il y a deux sortes de priorités dans la fonction publique aux termes de la Loi sur l'emploi dans la fonction pulbique.

Il y a d'une part la priorité légale. Il s'agit de la priorité d'employés en congé, celle accordée au personnel des ministres, aux employés mis à pied et à celle des employés qui ont quitté la fonction publique et qui bénéficient d'une priorité d'un an.

D'autre part, la priorité réglementaire est accordée aux employés déclarés excédentaires et visés par la directive sur le réaménagement des effectifs. Il y a aussi les employés qui deviennent handicapés. La commission est habilitée à créer une priorité, de sorte qu'il y en a d'autres. Il y a les cas de réinstallation du conjoint. Une autre priorité concerne la réintégration, dans le cas où un employé déclaré excédentaire à un certain niveau accepte un poste à un niveau inférieur mais conserve la protection salariale. C'est ce qu'on appelle la priorité de réintégration. Autrement dit, nous tenterions de retrouver pour l'employé un emploi à son niveau antérieur. Il y a différentes catégories de priorités.

M. Bryden: Pas étonnant que je n'ai rien compris. Merci.

Le vice-président (M. Bellemare): Merci. Nous passons maintenant à M. Asselin.

[Français]

M. Asselin: J'aimerais que M. Lalonde explique davantage. Il l'a très bien fait tout à l'heure en disant que dans un groupe de 30 personnes affecté par les coupures budgétaires, 10 postes pourraient être abolis. Les 20 personnes qui seraient gardées auraient d'abord été évaluées et déclarées les mieux cotées par le comité; les dix autres seraient déclarées excédentaires.

Qui fait partie de ce comité d'évaluation et est-ce que la Commission de la Fonction publique se préoccupe de la compétence des personnes qui en font partie? Sont-elles neutres? Sont-elles de l'extérieur de la Fonction publique?

Par la suite, la personne qui a été déclarée excédentaire a-t-elle un droit d'appel au sujet de son évaluation? Si elle n'en est pas satisfaite, est-ce qu'elle a un droit de recours? La personne pourrait prouver en appel qu'elle a été l'objet d'un règlement de comptes à cause d'événements antérieurs. Elle pourrait aussi faire valoir qu'elle a fait l'objet de discrimination ou qu'elle a été mal évaluée, ou qu'elle a été victime de favoritisme exercé par un membre du comité à l'endroit d'un autre employé.

M. Lalonde: Ce sont les allégations typiques qu'on fait. Le comité d'évaluation est formé de gestionnaires locaux, de gestionnaires hiérarchiques, accompagnés d'un membre du service du personnel qui les aide dans le processus, dans l'interprétation de la loi et dans la préparation des tests.

C'est souvent fait de la façon suivante. On examine l'évaluation du rendement de l'individu. Souvent on lui fait passer des tests ou des entrevues. Le processus peut donc être assez élaboré. Si les gens sentent que le processus les a mal servis et qu'ils ont été mal évalués pour diverses raisons, ils s'adressent à nous.

M. Asselin: Ce pourrait être un excellent moyen de faire sauter quelqu'un qu'on n'aime pas.

M. Lalonde: C'est arrivé. À ce moment-là, nous intervenons.

M. Asselin: C'est tout.

Le vice-président (M. Bellemare): Merci, monsieur Asselin. Étant donné que personne du côté du gouvernement ne veut poser de questions, je vais profiter des cinq minutes allouées pour en poser une moi-même.

Cette question portera surtout sur le

[Traduction]

le renouvellement des effectifs. Vous donnez comme l'une de vos priorités le renouvellement de la fonction publique plutôt que de la Commission de la fonction publique. Certains, dont les médias, pourraient se demander comment vous allez assurer ce renouveau alors que vous coupez 45 000 emplois. Comment vous y prendrez-vous?

.1215

Avant que vous ne répondiez, j'aimerais vous dire que le 10 mai, The Ottawa Citizen publiait un article de Kathryn May qui disait:

[Français]

Ce n'est pas n'importe qui. C'est le vérificateur général.

[Traduction]

C'est une question multiple et afin de vous aider à y répondre, je demanderais à la greffière de vous apporter l'article. Il est souligné pour que vous puissiez plus facilement me donner votre réponse.

Mme Armit: Cet article a certainement attiré notre attention à nous aussi. Sur la question plus générale du renouvellement de la Fonction publique, je crois que notre présidente a dit lorsqu'elle a comparu devant le Comité que nous devons envisager le long terme. Il nous faut une Fonction publique compétente. Si ces coupures et ces compressions d'effectifs se poursuivent pendant encore dix ans, mettons, alors nous à la Commission croyons qu'il ne serait pas dans le meilleur intérêt de la population qu'il n'y ait pas d'arrivée de sang neuf.

C'est pour cette raison que nous continuons de pratiquer ce que nous appelons le recrutement ciblé dans certains secteurs. Par exemple, nous avons toujours le Programme de formation en gestion qui s'adresse aux jeunes. La population vieillit. Il y a un pan important de la Fonction publique qui ne sera plus là dans dix ans. Nous devons veiller à ce que la relève soit assurée par d'excellents candidats hautement qualifiés qui pourront servir l'intérêt public. Ainsi, nous continuerons de pratiquer le recrutement ciblé.

Quant à la question de la «taille unique», c'est réellement une source de préoccupation pour nous car nous savons que de nos jours il y a différentes façons d'assurer la prestation de services. Les ministères se disent même qu'ils oeuvrent dans un secteur très spécialisé et qu'ils veulent faire les choses à leur façon. Soit dit en passant, c'est la raison pour laquelle nous disons dans l'Aperçu que nous allons réexaminer nos systèmes de dotation. C'est l'une de nos...

Le vice-président (M. Bellemare): Cela prendra combien de temps?

Mme Armit: Nous travaillons actuellement avec le Conseil du Trésor et avec les autres organismes centraux et ministères. Cet examen débutera cette année.

Le vice-président (M. Bellemare): Ce que vous dites est très louable. Mais si vous vous rendez dans les universités, vous constaterez que les étudiants se disent que le gouvernement n'embauche que pour des contrats de durée déterminée et comment ferez-vous pour les convaincre qu'on peut faire carrière dans la Fonction publique? Ils se disent qu'ils auraient de meilleures perspectives d'emploi dans le secteur privé. Par conséquent, vous choisirez parmi ce qui restera des meilleurs.

Comment surmonterez-vous cet obstacle des emplois à durée déterminée?

Mme Armit: J'aimerais faire un commentaire et ensuite céder la parole à Michel Cardinal qui s'occupe du recrutement.

J'aimerais d'abord dire que beaucoup de jeunes souhaitent encore joindre les rangs de la Fonction publique. L'intérêt est vif. Je crois qu'il y a dans la Fonction publique des possibilités et des défis qui sont différents de ceux qui existent dans le secteur privé.

Nous nous employons à leur faire comprendre que l'un des avantages - si je peux utiliser ce terme - c'est que les fonctionnaires font un travail très intéressant et très valorisant et qu'ils contribuent directement au bien-être de la population. C'est l'un des arguments que nous utilisons pour encourager les gens à choisir la Fonction publique. Certains se laissent convaincre.

Je n'accepte pas d'emblée que nous ne saurions attirer que les restes, si je peux me permettre d'utiliser ce terme. Il y a des gens très compétents et très talentueux qui souhaitent se joindre à la Fonction publique. Le meilleur exemple que je puisse vous donner...

.1220

Le vice-président (M. Bellemare): Des employés nommés pour une période déterminée?

M. Cardinal: Il y en a aussi qui sont nommés pour une période indéterminée. Par exemple, en 1993-1994...

Le vice-président (M. Bellemare): Est-ce que vous embauchez des employés pour une période indéterminée?

M. Cardinal: Oui, pour l'ensemble de la fonction publique en 1993-1994, nous en avons embauché environ 2 400. Cette année, en décembre 1994, nous en avions embauché environ 974.

Il est certain que le recrutement a baissé mais nous continuons à embaucher des employés pour une période indéterminée, le plus souvent dans le cadre de nos campagnes de recrutement post-secondaire. D'ordinaire il s'agit de nos programmes ministériels, comme le programme de formation en gestion, le programme de formation pour les économistes, le programme de formation pour les agents financiers... Ensuite, dans le cadre de nos campagnes post-secondaires, nous recrutons parfois des économistes, des informaticiens ou des vérificateurs lorsqu'il y a une demande pour ces groupes professionnels.

Il est intéressant de noter que le programme de formation en gestion, un programme du niveau de la maîtrise, a attiré de 1 300 à 1 500 personnes au cours des trois ou quatre dernières années et la qualité est excellente.

Le vice-président (M. Bellemare): Voilà d'excellentes nouvelles sur le plan du rajeunissement des effectifs.

Je donne maintenant la parole à M. Epp; vous avez deux minutes et demie; allez-y.

M. Epp: J'aimerais une précision au sujet du temps. Ces deux minutes et demie, ce n'est pas ma dernière intervention pendant cette séance, n'est-ce pas?

Le vice-président (M. Bellemare): Non.

M. Epp: D'accord, très bien.

Je vous prie de vous référer à la page 8 de votre budget. Je constate une baisse d'environ10 milions de dollars par rapport aux prévisions.

Quand je regarde votre «Aperçu des priorités des dépenses», et si je compare cela à votre budget principal de l'année dernière, cela me pose un problème car je constate que les chiffres ne sont pas les mêmes pour 1995-1996 et cela me surprend passablement. Quand je regarde le budget pour 1994-1995 et les précisions pour 1994-1995, je vois des différences qui vont d'un léger sous-paiement pour les programmes de formation - du moins en apparence, car comme je ne sais pas où se trouvent ces chiffres, je n'en suis pas certain - jusqu'à un dépassement de budget de6 p. 100 pour les Appels et Enquêtes.

Et c'est précisément l'objet de ma question. Je sais qu'il est impossible d'établir des prévisions absolument exactes, et que plus il s'agit d'un organisme important, plus cela devient difficile. Je sais cela. Toutefois, il me semble qu'avec un tel système, les gouvernements peuvent réussir à réduire leurs dépenses chaque année. Autrement dit, ils peuvent annoncer des coupures de 10 millions de dollars ici, de 15 millions de dollars par là, et un peu partout, en faisant des prévisions très basses, en dépensant ce qui doit être dépensé, et en réduisant les dépenses véritables à un chiffre égal ou légèrement supérieur aux prévisions de l'année précédente. On a donc l'impression de coupures régulières quand, en réalité, les budgets augmentent chaque année.

J'aimerais savoir ce qui peut être fait pour couper véritablement les dépenses d'une année sur l'autre au lieu de se contenter de sabrer dans les prévisions.

Mme Armit: Dans le budget, nous expliquons ce qui se passe avec ces dépenses. En termes de coupures absolues, la nature de notre budget fait que les coupures varient. Dans une année, il y a parfois des réaffectations internes, à l'intérieur des programmes, qui sont exigées par une situation donnée, mais nous ne dépassons jamais notre budget. Il nous arrive de dépenser moins, mais si vous dites que nous réaffectons les fonds d'un programme à l'autre, effectivement, il nous arrive de le faire au milieu de l'année.

Par exemple, si nous prévoyons une coupure des programmes de formation, mettons de 10 p. 100, mais si dans le courant de l'année survient un besoin que nous n'avions pas prévu, nous essayons d'y faire face en allant puiser dans d'autres programmes qui n'ont pas utilisé toutes leurs affectations.

M. Epp: Mais cette année, au total, vous avez dépassé votre budget d'environ 4 millions de dollars.

Le vice-président (M. Bellemare): Monsieur Epp, je suis désolé, mais vos deux minutes et demie sont écoulées. Toutefois, vous semblez être la seule personne qui souhaite encore poser des questions, si vous voulez continuer...

M. Epp: Vous pouvez me rendre la parole tout à l'heure après avoir donné une chance aux autres.

Le vice-président (M. Bellemare): Non, non. Avec la permission du comité, nous allons accorder une ou deux autres minutes à M. Epp.

M. Epp: Je vous assure que je l'apprécie.

Le vice-président (M. Bellemare): Vous êtes en train de poser d'excellentes questions. Lorsque vous aurez terminé, nous allons lever la séance.

M. Epp: D'accord, parfait. Merci.

.1225

Ce que j'essaie de vous expliquer, c'est que vous annoncez au monde entier que vous prévoyiez des coupures de 10 millions de dollars par rapport à l'année précédente. En fait, si on considère le budget de l'année précédente, cela représente seulement 6 millions de dollars. Il me semble que vous avez dépensé environ 4 millions de dollars de plus que vos prévisions de l'année dernière. D'où sont venus ces 4 millions? Vous dites que vous n'avez pas dépassé votre budget.

M. Alan Latourelle (Directeur général, Direction des finances et de l'administration, Direction générale de la gestion ministérielle, Commission de la fonction publique du Canada): Il ne faut pas oublier non plus que les prévisions contiennent, entre autre chose, ce qu'on appelle le «le report à un exercice ultérieur». Par exemple, vous êtes autorisé à reporter d'une année sur l'autre jusqu'à 5 p. 100 de votre budget principal de départ. Si vous ne dépassez pas cette somme, par exemple dans notre cas le budget...nous pouvons l'arrondir à 100 millions de dollars, par conséquent 5 millions de dollars par an peuvent être reportés d'une année sur l'autre. Le changement de prévisions, d'une façon plus importante...si la somme est maintenant plus importante que celle qui était prévue au départ au budget principal, c'est principalement à cause du report à un exercice ultérieur.

Le vice-président (M. Bellemare): Je tiens à préciser que Alan Latourelle est l'administrateur financier.

M. Epp: Pouvez-vous m'expliquer rapidement à quoi est dû l'écart aide des programmes de formation dans vos prévisions de 1995-96? Si vous considérez cette feuille que vous nous avez donnée ou encore l'Aperçu des priorités, et en particulier l'annexe A....

M. Latourelle: La différence entre les deux tient principalement au fait que toutes les prestations aux employés ne figurent pas à la page 8. Dans le document que nous vous avons remis, l'Aperçu, nous avons réparti toutes les prestations aux employés par programme. C'est ce qui explique la différence entre les deux.

Vous trouvez probablement le meilleur exemple à la page 4 du budget principal. Cela devrait être clair. Comme vous le voyez, les contributions au régime de prestations aux employés pour 1995-96 sont de 10,8 millions de dollars. Vous voyez que nous avons eu des dépenses de programmes puis il y a également le régime de prestations aux emplyés. A la page 8, il s'agit uniquement des dépenses de programmes sans les contributions au régime de prestations des employés. Par contre, les deux informations figurent dans l'Aperçu.

M. Epp: D'accord, nous allons étudier cela.

J'ai encore une question au sujet du recrutement. Il est nécessaire de recruter à l'extérieur et je suis d'accord avec ce que notre honorable président a dit. En effet, il est important d'attirer des jeunes, de renouveler les effectifs. Je le répète, j'ai été moi-même employeur dans divers domaines, et ce sont les jeunes diplômés d'université qui ont la vitalité et l'enthousiasme nécessaire à une organisation. Cela dit, il ne faut pas oublier non plus que nous supprimons 45,000 fonctionnaires.

D'après ce que j'ai pu lire, je sais que le taux normal d'attrition est d'environ 5 p. 100. Reprenez-moi si je me trompe, mais d'ordinaire, avec les retraites, les gens qui vont chercher un emploi ailleurs, etc, le taux est d'environ 5 p. 100. Pouvez-vous me confirmer cela et m'expliquer, en même temps, comment vous pouvez justifier de dépenser environ 10 millions de dollars par an pour recruter à l'extérieur.

M. Cardinal: Il ne s'agit pas uniquement de recrutement pour une période indéterminée. Nous recrutons également pour une période déterminée. En fait, pendant toute cette période de contrôle de la dotation, nous avons en permanence besoin d'employés à court terme. Nous embauchons beaucoup de gens pour une période déterminée; moins de six mois, moins de trois mois. En fait, la loi nous autorise également à embaucher des employés temporaires qui ne font pas partie de la Fonction publique.

Bref, si on considère l'ensemble des opérations de recrutement, la Commission attire dans la Fonction publique des employés à la fois pour une période déterminée et pour une période indéterminée. Je vérifiais mes chiffres tout à l'heure, et le nombre total de nos effectifs engagés pour une période indéterminée est de 1 690. Il s'agit des employés pour une période déterminée qui passent des concours et deviennent employés pour une période indéterminée.

.1230

Il y a également beaucoup d'employés pour une période déterminée qui sont embauchés dans la fonction publique pour très peu de temps, ce qui entraîne une charge administrative assez importante. Par exemple, dans le groupe de soutien administratif, il y a des gens qui s'adressent aux bureaux régionaux de la commission et qui veulent figurer dans le répertoire. Nous les référons aux gestionnaires. Cela s'accompagne d'une charge administrative assez importante. Autrement dit, nous ne recrutons pas exclusivement des employés pour une période indéterminée ou des employés dans le cadre des programmes ministériels.

M. Epp: Ainsi, en matière de dotation, vous essayez vraiment de faire une distinction entre les fonctions de votre personnel qui sont relatives au recrutement à l'extérieur et celles qui sont relatives à d'autres fonctions.

M. Cardinal: Certains programmes sont administrés sur le plan ministériel. Par exemple, le programme de formation en gestion este administré à partir d'Ottawa car il s'agit d'un programme ministériel. Les régions apportent également leur contribution à titre de soutien.

[Français]

Le vice-président (M. Bellemare): Monsieur Cardinal, nous devons terminer la réunion maintenant. Je dois féliciter votre groupe et remercier sincèrement les témoins de la Commission de la Fonction publique. Je dois vous dire que vos renseignements ont été grandement appréciés. Vous n'avez pas la tâche facile et je dois à la fois vous féliciter et vous remercier de votre présentation.

La séance est levée.

Retourner à la page principale du Comité

;