[Enregistrement électronique]
Le jeudi 15 juin 1995
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[Traduction]
Le président: Bonjour et bienvenue au Comité permanent du développement des ressources humaines.
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Cet après-midi, conformément à une décision prise par le comité directeur la semaine dernière, nous recevons les fonctionnaires du ministère du Développement des ressources humaines afin de discuter de l'étude sur la technologie et la prestation de services au ministère du Développement des ressources humaines. Ceci s'inscrit dans le processus de refonte de la prestation des services d'emploi et de sécurité du revenu ainsi que d'assurance-chômage qui découlera des changements dont on discute actuellement au sein du ministère.
Nos témoins cet après-midi sont donc M. David McNaughton, sous-ministre adjoint, Systèmes; M. Doug Matheson, directeur général, Services d'assurance; et M. Dennis Kealey, gestionnaire, Remaniement des programmes de sécurité du revenu. Ils vont nous parler des divers éléments de cette prestation de services au sein du ministère du Développement des ressources humaines et répondre à nos questions.
Je suppose que vous avez des déclarations liminaires à nous faire qui susciteront vraisemblablement certaines questions. Monsieur McNaughton, voulez-vous commencer?
M. David McNaughton (sous-ministre adjoint, Systèmes, ministère du Développement des ressources humaines): Merci beaucoup. Bonjour, mesdames et messieurs. Je voudrais tout d'abord vous présenter mes collègues dans le contexte dans lequel nous allons nous adresser à vous, puis Doug Matheson prendra la parole.
Doug étant directeur de l'assurance parlera de l'évolution que nous prévoyons dans notre structure de prestations en matière d'assurance.
Étant pour ma part responsable de la technologie au sein du ministère, je vous dirai quelques mots sur la façon dont nous entendons faciliter cette évolution grâce à la technologie. J'espère que vous jugerez cela intéressant. Je vous promets de ne pas vous faire mourir d'ennui en vous parlant de technologie et de vous expliquer plutôt ce que cela signifie pour les citoyens canadiens.
Quant à Dennis, c'est à la fois Doug et moi puisqu'il vous parlera tout autant du programme que de la technologie en ce qui concerne la Sécurité du revenu. Il dirige en effet ce projet. Je vous rappellerais que pour la Sécurité du revenu, ce projet est en fait né au ministère de la Santé avant d'être transféré au ministère du Développement des ressources humaines lorsque celui-ci fut créé.
M. Doug Matheson (directeur général, Services d'assurance, ministère du Développement des ressources humaines): Je vais tenter de vous exposer brièvement l'orientation que nous prenons dans le contexte du budget. Certains députés sont peut-être déjà au courant et je ne reviendrai donc pas sur tous les détails.
Essentiellement, le budget qu'a présenté le ministre Martin nous a obligés à réduire nos effectifs de quelque 5 000 personnes, ce qui représente environ 20 p. 100 des effectifs du ministère. Pour ce faire, nous avons effectué une étude assez détaillée de ce que nous pourrions faire pour parvenir à telles économies. Nous allons soumettre sous peu cette étude au gouvernement. Le ministre la présentera à ses collègues du conseil des ministres en juillet. Je vous donnerai donc les grandes lignes de cette proposition telle qu'elle se présente à l'heure actuelle.
Nous nous sommes essentiellement efforcés d'éliminer le maximum de frais généraux. Sachant que le ministère a une fonction de prestation de services très importante, cela ne pouvait se limiter à l'administration centrale et aux opérations régionales. Nous avons dû effectivement examiner également nos bureaux locaux. L'objectif était de minimiser dans toute la mesure du possible l'incidence de ces restrictions sur la prestation de services afin de maintenir un niveau acceptable.
Aussi, en examinant cette structure locale, nous sommes-nous fixés certains principes qui nous permettraient de garantir ce niveau de services et avons-nous demandé à nos cadres locaux d'élaborer des plans reflétant les priorités que nous avions fixées. Ils nous ont fourni un plan que nous avons à notre tour soumis au ministre.
Ce plan reposait sur certains points assez simples. Tout d'abord, il y a certaines activités et fonctions de direction et de soutien technique dans nos bureaux qui sont en fait des frais généraux qui reviennent très cher. Le grand public ne voit pas ce genre d'activités.
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Je prends un exemple, pour les questions d'assurance nous traitons les demandes d'assurance-chômage; il faut un superviseur, un responsable des services, un conseiller en services d'assurance et un certain nombre d'autres spécialistes techniques. D'autre part, nous avons normalement quelques spécialistes financiers et quelques spécialistes des ressources humaines etc. Ces gens ne s'occupent pas précisément du traitement des demandes. Il s'agit exclusivement de frais généraux et ce personnel coûte très cher.
La proposition à laquelle nous avons tout d'abord travaillé consistait à centraliser dans toute la mesure du possible cette activité afin de réduire ces frais généraux. Par contre, nous reconnaissons qu'il est nécessaire de maintenir un service individuel; notre ministère offre certains types de services qui ne peuvent être face à face. Notamment pour les adultes employables, professionnels, les interventions discrétionnaires et la réponse à divers types de problèmes auxquels notre clientèle est susceptible de se heurter.
Nous voulions donc maintenir une opération souple et très décentralisée accessible à l'ensemble des Canadiens. Nous avons demandé à notre personnel de préparer un plan qui permettrait à 90 p. 100 des Canadiens de chaque province de ne pas avoir à faire plus d'une demi-heure de route pour atteindre nos bureaux. Le plan final est revenu avec un total de quelque90 bureaux principaux semblables centralisant le traitement des demandes et tous les services administratifs généraux connexes et 200 autres bureaux locaux. Le nombre total de bureaux que nous avons actuellement se situe aux alentours de 450, si bien que cela représente une réduction nette qui nous permettrait de réaliser des économies importantes.
Nous avons néanmoins reconnu que cette réduction du nombre de bureaux pourrait présenter certaines difficultés à quelques personnes et nous avons donc examiné la possibilité d'offrir certains services par voie électronique. Nous réfléchissons en particulier à deux types de services. Tout d'abord, il y a le développement des services disponibles à domicile par téléphone; notamment pour ce qui est des demandes de renseignements. Deuxièmement, nous aimerions offrir un certain nombre de services de base dans de très nombreuses localités - toutes celles qui pourraient être touchées par la réduction actuelle du nombre de nos bureaux ainsi que dans d'autres localités.
Ces services que nous envisageons d'offrir ainsi pourraient être discutés avec certains groupes qui travaillent dans les domaines des services sociaux, organismes gouvernementaux ou non. Nous leur fournirions, peut-être moyennant rémunération, selon les dispositions prises localement, un kiosque, un terminal électronique. Ce serait un service de base offrant des renseignements sur le marché du travail et sur les offres d'emploi et permettant de remplir une demande d'assurance-chômage. À l'avenir, nous ajouterions la demande d'assurance sociale et la demande de sécurité de vieillesse, mais au début, nous nous contenterions de ces trois premières activités.
Le résultat de ce plan serait la réduction d'environ 3 000 membres de notre personnel sur le terrain, soit environ 17 p. 100 du personnel que nous employons dans toutes les localités du pays. Ces réductions sont opérées d'une façon qui ne devrait pas avoir une trop grande incidence sur le service personnel offert aux quatre coins du pays, mais qui permettrait d'élargir l'accès à nos services, en particulier en ce qui concerne les personnes âgées qui pourraient dorénavant demander des renseignements à tous les bureaux que nous prévoyons dans notre proposition.
Pour finir, pour vous donner un point de comparaison, les réductions opérées dans nos services régionaux et nationaux sont d'environ 30 p. 100. Les compressions dans les frais généraux sont donc nettement plus importantes que dans les services locaux et même au niveau local, les réductions visent les frais généraux.
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M. McNaughton: J'aimerais vous parler un peu de la technologie que nous avons utilisée et de celle que nous projetons d'utiliser. En effet, dans le contexte de ce que vous a dit Doug, quand l'objectif est de maintenir sinon d'améliorer le service aux Canadiens, il faut essayer d'avoir recours à tous les moyens possibles.
L'expérience nous a montré que la technologie peut jouer un rôle important. Toutefois, nous ne pensons pas, au départ, qu'elle puisse remplacer le face à face entre un client et un conseiller en orientation et le genre de choses que les Canadiens attendent de certains de nos services. Aussi n'est-ce pas ce que j'ai l'intention de proposer.
Une des technologies préférées de nos jours est celle que l'on retrouve pratiquement partout, c'est-à-dire le téléphone. Nous avons utilisé le téléphone dans ce que l'on appelle un système interactif qui permet à un ordinateur de donner des réponses pré-enregistrées à diverses questions, etc. Nous avons un tel système dans 28 de ce que nous appelons nos télécentres et dans 150 de nos autres bureaux partout au pays.
Nous avons donc beaucoup d'expérience à ce sujet. Cela marche. Nous répondons de cette façon à beaucoup de questions - environ 11 millions d'appels par an - grâce à cette technologie. Il s'agit de questions sur l'assurance-chômage, sur l'emploi et même sur l'immigration du fait que nous étions autrefois liés au service d'immigration. D'autre part, nous avons un service qui répond à certains des besoins de la Commission de la fonction publique.
Comme vous le savez probablement pour ce qui est de Revenu Canada, c'est la même chose avec notre système, si l'on a un numéro d'identification et que l'on attend un chèque, on peut trouver de cette façon où en est ce chèque. C'est une des questions que l'on nous pose le plus fréquemment. On peut également se renseigner sur les offres d'emploi locales. Nous exminerons la possibilité d'élargir ce service, mais je voulais vous dire que nous utilisons déjà énormément le téléphone. Si on peut parler là de technologie, c'est de loin la technologie la plus répandue aujourd'hui dans notre société.
Au stade supérieur, nous avons nos kiosques d'information électroniques pour l'emploi. Doug a utilisé ce terme et je le reprendrai fréquemment si bien que, je tiens tout de suite à vous préciser que cela ressemble beaucoup à un guichet bancaire automatique. Il y a un écran semblable à un écran de télévision. Un clavier quelconque et en-dessous un ordinateur qui fait son travail. Nous en avons environ 4 000 qui servent à l'heure actuelle de banques d'emplois dans tout le pays: à peu près 3 500 d'entre eux se trouvent dans nos bureaux et 500 autres dans des centres commerciaux, des bureaux provinciaux ou des bibliothèques, des écoles, etc.
Ceux-ci jouent un peu le rôle des grands tableaux d'affichage que nous avions autrefois. C'est la version moderne des fiches par lesquelles nous annoncions les emplois. Nos clients peuvent présenter une demande en fonction de plusieurs critères et voir les emplois disponibles.
Ces machines sont également devenues en quelque sorte nos centres d'information. Nous essayons d'y répondre à d'autres questions au sujet du ministère ou d'autres ministères fédéraux. Cette technologie nous permet de traiter environ 25 millions de transactions par an. Nous savons nous y prendre et cela marche bien. Je suis sûr que vous avez déjà vu cela dans nos bureaux.
Enfin, il y a ce que l'on appelle la technologie de base, qui est tout de même de la technologie, et dont je veux vous parler car ce n'est pas toujours les systèmes les plus compliqués qui donnent les meilleures résultats. Dans nombre de nos bureaux, nous sommes en train d'installer certains ordinateurs avec des logiciels capables d'aider nos clients dans des opérations aussi simples que la préparation d'un curriculum vitae. Un curriculum vitae peut en effet être essentiel pour obtenir un emploi. De bons services d'orientation professionnelle aident évidemment, mais un curriculum vitae bien présenté peut également jouer un rôle important. Cela plaît beaucoup à nos clients, en particulier aux plus jeunes qui doivent préparer leur curriculum vitae. Je voulais simplement par là vous dire que ce ne sont pas toujours des services extrêmement poussés qui sont utiles aux Canadiens.
Je vous expliquerai maintenant un peu ce que sont nos projets. Je vous parlerai de nos services d'emploi et d'assurance et Denis vous parlera de la sécurité du revenu.
Nous nous efforçons beaucoup de permettre aux Canadiens de faire des choses par eux-mêmes. Que faisons-nous que les Canadiens pourraient très bien faire eux-mêmes à l'aide d'un genre de guichet automatique ou d'un téléphone? Qu'est-ce que nous ne devrions pas envisager de faire de cette façon?
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Il y a un système que nous sommes en train de mettre en oeuvre après l'avoir essayé un certain temps. Le projet pilote a très bien marché. Il s'agit d'Applisys. C'est un kiosque ou un système qui permet aux gens de faire une demande de prestations d'assurance-chômage. Comparé à la solution de banque d'emplois, il s'agit-là d'un système plus moderne, facile à utiliser. Cela consiste à toucher un écran, et vous avez peut-être déjà vu cela récemment. C'est très facile à utiliser et à comprendre. C'est en couleur, c'est amusant et cela donne de bons renseignements, si bien que c'est une façon très pratique de faire une demande d'assurance.
À l'heure actuelle, nous sommes en train d'installer environ 500 appareils semblables partout au pays et nous en ajouterons d'autres. C'est donc un bon système pour ce service et lorsqu'il sera en place, nous pourrons l'utiliser pour d'autres choses. J'y reviendrai dans un instant.
Nous continuons à travailler au service téléphonique dont je parlais tout à l'heure. Nous recevons actuellement 60 p. 100 de nos appels téléphoniques grâce à cette technologie, ce qui évite de passer par le personnel de Développement de ressources humaines. Nous voudrions parvenir à75 p. 100. Nous pensons que cette technologie devrait permettre de répondre à environ trois quarts des appels que nous recevons, car nous savons que les appels au personnel sont tout à fait semblables aux autres appels auxquels nous répondons ainsi. Certains se prêtent à l'automatisation, d'autres pas.
Il y a deux autres solutions qui représenteraient la banque d'emplois de l'avenir. Le premier élément serait la bourse électronique du travail. La différence étant qu'à l'avenir, non seulement les clients auraient-ils l'accès aux renseignements qu'ils ont obtenus jusqu'ici, mais ils pourraient également communiquer beaucoup d'autres renseignements sur eux-mêmes. Les employeurs du pays pourraient aussi indiquer des renseignements comme le genre de compétences qu'ils recherchent et les débouchés qu'ils offrent. L'ordinateur aiderait le client à trouver l'entreprise voulue et l'entreprise, a trouver le client voulu.
Ce n'est pas lui qui prendra les décisions. Il s'agira simplement de délimiter les champs et de présenter les entreprises intéressantes aux clients et les clients intéressants aux entreprises. Il serait alors très facile pour les entreprises de participer avec nous à ce marché du travail. Cela inclut les petites entreprises qui sont vitales pour notre pays.
D'autre part, nous réunirions autant d'information sur le marché du travail que nous le jugerions utile à la population. Cela serait présenté localement, régionalement ou nationalement, de façon à ce que les gens sachent où se trouvent ces possibilités, qu'ils soient employés ou employeurs. C'est très utile. Il s'agit de mettre la technologie à la disposition du client et d'essayer de bien le servir.
Doug parlait des problèmes de frais généraux et administratifs. Comme beaucoup de ministères et beaucoup d'administrations, nous nous retrouvons avec des systèmes informatiques anciens qui sont quelquefois un peu difficiles à utiliser. Une des plus grosses difficultés est en fait de passer d'un système informatique à un autre, ce que nos employés doivent faire très souvent dans la journée pour servir un client.
Voilà donc ce que nous voudrions faire: nous voudrions créer quelque chose que nous appelons le terminal Développement des ressources humaines Canada. Afin que vous compreniez bien ce dont il est question, aujourd'hui par exemple nous avons des serrures à toutes les portes de notre maison plutôt qu'une seule à la porte d'entrée. Nous voudrions avoir une serrure à la porte d'entrée et laisser ceux qui sont autorisés à entrer se déplacer librement d'un système à l'autre pour servir efficacement les clients.
Nous faisons tout ce que nous pouvons pour améliorer notre système de contrôle de l'assurance-chômage. C'est le système que nous utilisons pour déceler les abus. Les ordinateurs peuvent nous y aider. Lorsque ce système aura été amélioré, nous pensons que cela pourra servir à d'autres programmes comme les programems de Sécurité du revenu.
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Parallèlement, on travaille actuellement à son pendant, le système des comptes débiteurs. Le contrôle ne sert pas à grand-chose si l'on ne peut pas s'occuper des comptes débiteurs. C'est pourquoi nous essayons de perfectionner ce système également. Cela aussi doit se faire à la grandeur du ministère. Pour commencer, il s'appliquera au secteur de la sécurité du revenu.
Dans le secteur de l'assurance, il se fait beaucoup de travail à la main: réception des rapports toutes les quinzaines, production des chèques, etc. Nous émettons une montagne de chèques qui doivent être mis dans des enveloppes, ce qui consomme beaucoup d'affranchissement et qui coûte cher aux contribuables. C'est pourquoi le dépôt direct nous intéresse beaucoup et nous cherchons à emboîter le pas aux banques notamment. Ce sont les idées que nous fouillons.
Je ne vous ai pas encore parlé du pendant, ce que l'on appelle le TELEDEC. Il s'agit d'un projet pilote actuellement à l'essai à Sherbrooke et à Calgary. Le prsetataire ne remplit pas sa carte et n'a pas à la mettre dans une enveloppe. Il n'est pas nécessaire d'en accuser réception ou d'introduire les données manuellement. Toute l'opération se fait à l'aide d'un téléphone à clavier ordinaire. L'information est directement versée à l'ordinateur. Si l'on arrive à faire la même chose pour le dépôt direct, la boucle est bouclée. Cela nous ouvre d'immenses possibilités de réaménagement des effectifs là où ils peuvent le mieux servir la population canadienne au lieu d'être engloutis par le papier.
Je suis heureux de pouvoir vous dire que les essais du TELEDEC vont bien. La formule est de plus en plus populaire. Comme nous avons confiance dans le système, nous faisons beaucoup de battage en sa faveur dans ces deux villes et nous préparons à généraliser la formule à l'échelle nationale.
Encore plus loin dans les entrailles du ministère, on trouve toujours encore une montagne de papier. Pour avoir droit aux prestations, divers documents doivent être présentés et ceux-ci finissent pas se retrouver dans nos tiroirs. Si vous veniez visiter nos bureaux comme je l'ai fait, vous constateriez qu'il y a toujours un très gros classeur au milieu du bureau où les employés se rendent constamment pour fouiller dans les papiers. C'est un va-et-vient continuel. La technique que l'on emploie ici est celle qu'un grand nombre d'institutions financières utilisent: la visualisation de documents. Il s'agit de saisir l'image du document, de renvoyer l'original à son propriétaire et de le consulter à partir de son bureau à l'aide d'un terminal d'ordinateur. L'employé qui est dans l'arrière-boutique peut consulter le document sans même se lever. Voilà le genre de chose qu'on veut faire.
Il y a quelque chose d'autre que nous avons peut-être déjà fait, croirez-vous, ou qui vous semble peut-être modeste, c'est l'automatisation de la correspondance. À l'heure actuelle, chaque lettre est un original; pourtant, soyez assurés que le troisième paragraphe est toujours le même. L'ordinateur peut nous faciliter la tâche ici.
Enfin, j'aimerais vous parler un peu de l'emploi. Des consultations ont toujours lieu à l'échelle nationale à propos de l'emploi et des fonds d'investissement dans les ressources humaines. Même moi, qui suis chargé des systèmes, je ne sais trop encore ce qu'il faut faire, mais ce que je sais, c'est là où il faut commencer pour partir de bon pied. Le libre service.
Lorsque le client passe de la filière assurance-chômage à la filière emploi, nous avons besoin de beaucoup d'information pour ces contacts avec le conseiller en emploi. Nous avons besoin de savoir ce qu'il lui faut pour lui donner notre avis de professionnel. Nous construisons des kiosques - encore une fois à l'aide de la technologie dont j'ai parlé tout à l'heure - qui permettront à nos client de voir eux-mêmes, dans une certaine mesure, où sont leurs besoins. C'est une sorte d'entrevue préalable à la rencontre avec le conseiller; de cette façon, il aura déjà passablement de renseignements sur lui. Dans la mesure où l'ordinateur peut le faire - bien sûr, ce n'est qu'un ordinateur - il aura opéré une certaine présélection et un tri en fonction de ce qui intéresse le client, ses études, son expérience, etc.
L'autre grande opération dans le secteur de l'emploi, c'est la constitution de ce que l'on appelle le fichier client unique. Ce que les banques appellent le fichier clientèle. L'idée, c'est lorsque le client se présente au ministère ou ailleurs, il est bon d'en savoir le plus possible sur lui pour pouvoir l'aider sans attendre la rencontre. Il s'agit en fait de conserver la mémoire informatique de toutes les interactions et de toutes les interventions entre le client et nous-mêmes. Ce n'est pas quelque chose que nous avons aujourd'hui ou alors c'est enseveli sous des piles de dossiers. Voilà quelque chose d'autre que nous voulons faire.
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Je vais m'arrêter ici. J'ai essayé de vous énumérer toute une brochette d'initiatives qui ont toutes pour but d'établir le dosage idéal de personnel et de technologie au ministère. L'objectif est clair - servir les Canadiens.
Si vous le voulez, Dennis pourra vous parler de sécurité du revenu. Si vous le préférez, nous pouvons nous attarder davantage au secteur de l'assurance-chômage.
Le président: Je crois que ce serait une bonne idée d'entendre M. Kealey nous parler de la sécurité du revenu.
M. Dennis Kealey (gestionnaire, Remaniement du Programme de sécurité du revenu, ministère du Développement des ressources humaines): La Sécurité du revenu et le Régime de pension du Canada représentent une clientèle de 3,5 millions de personnes âgées. À l'époque où nous appartenions au ministère de la Santé et du Bien-être social, nous avons lancé un projet. C'était en 1988, il y a 12 ans, et il a été rapatrié au ministère du Développement des ressources humaines.
Les améliorations que nous visons commenceront à se faire sentir vers 1997. C'aura été long, cela a été un gros investissement. Il s'agit du remaniement de fond en comble de la prestation de ces deux programmes, SV et RPC. La technologie y occupe une grande place.
Il vaudrait probablement mieux vous expliquer d'abord pourquoi nous faisons cela. Tout d'abord, nous avons beaucoup de mal à assurer le service à nos clients. Un grand nombre d'entre eux ne peuvent pas nous joindre au téléphone. Nous avons des ennuis avec le système téléphonique. Et ceux qui arrivent à nous joindre risquent de passer beaucoup de temps à attendre.
Si elles se rendent à nos points de service, ces personnes risquent de rester longtemps dans la salle d'attente, ce qui ne nous semble pas admissible. Lorsque la personne arrive enfin devant un guichetier, celui-ci ne peut habituellement que noter des renseignements et promettre au client qu'il communiquera plus tard avec lui. Aujourd'hui, le service est organisé de telle sorte que le personnel de première ligne ne peut pas avoir accès à l'information stockée sur ordinateur. Nous avons aussi des arriérés, qu'il s'agisse de l'instruction des demandes de pension ou de l'instruction des recours.
À cause de ces problèmes, nous arrivons à peine à surnager. Mais pis encore, au cours des 15 prochaines années, notre clientèle va augmenter de 41 p. 100. Nous ne ferons jamais face à la situation et nous ne pourrons jamais assurer un service acceptable à nos clients si nous ne faisons rien de radical. C'est ce que nous faisons.
Par exemple, nous sommes en train d'installer un système informatique dernier cri qui permettra au guichetier de consulter directement le fichier du client et de statuer sur sa demande de prestations. À l'heure actuelle, le client devra attendre huit jours au minimum avant que ne soit traitée sa demande de prestations de vieillesse. Le nouveau système permettra au guichetier de traiter la demande sur le champ et de remettre au client une lettre lui indiquant ce à quoi il a droit. Le pensionné repartira une réponse en main. Il s'agit d'une très nette amélioration par rapport à la situation actuelle.
Par ailleurs, nous travaillons beaucoup à l'amélioration de notre système téléphonique. Nous allons installer un réseau très moderne qui nous permettra de profiter du mouvement de la charge de travail d'une région à l'autre. Au téléphone, le sommet de la charge de travail se situe entre 10 et14 heures. Grâce à la différence des fuseaux horaires, il sera possible de transférer cette charge de travail d'un endroit à l'autre.
Comme du côté de l'assurance, nous allons aussi pouvoir profiter du système interactif de réponse locale. Dans le cas des personnes âgées, cependant, le système ne devrait être utilisé que par 15 p. 100 environ des clients. Nous ne visons pas beaucoup plus, même si les premiers essais montrent que 15 à 20 p. 100 d'entre eux se prévalent du service. Cela profitera peut-être davantage à nos clients que nous ne le pensions.
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Nous sommes aussi en train de créer ce que nous appelons des demandes par présomption. Vous savez comme moi que tous les travailleurs cotisent au régime de pensions du Canada. Ces cotisations sont signalées à Revenu Canada et elles s'accumulent au fur des années. Ces renseignements sont communiqués à notre ministère. Nous savons grâce à nos fichiers à quel moment les gens atteignent l'âge de 64 ans et demi et nous avons l'intention de leur envoyer une demande sur laquelle figure les renseignements que nous avons dans nos dossiers. Le futur pensionné n'aura qu'à signer le formulaire et à nous le renvoyer pour qu'il soit traité. Il n'aura jamais à nous contacter et, à partir de 65 ans, il pourra commencer à toucher sa pension.
Cela va alléger considérablement la charge de travail dans nos points de service, puisque le client n'aura plus à s'y présenter. Cela réduira aussi beaucoup le nombre de communications téléphoniques de clients qui veulent savoir ce qu'ils doivent faire.
De fait, je crois que beaucoup de bureaux de circonscriptions sont le prolongement de nos locaux.
Il y a aussi quelque chose de très semblable à la demande orientée, c'est la demande préremplie. Lorsque le client nous téléphone pour demander comment présenter sa demande, son correspondant pourra dorénavant noter immédiatement les renseignements pour les introduire à l'ordinateur qui fera parvenir au client un formulaire de demande partiellement remplie. Le temps de traitement sera ainsi considérablement réduit.
Voilà donc un certain nombre d'améliorations de la qualité du service qui seront rendues possibles par le recours à la technologie dont nous disposons.
Dans ses très grandes lignes voilà donc le projet. Je serai heureux de répondre à vos questions.
Le président: Je ne voudrais qu'une petite précision. Nous parlons bien du remaniement des PSR?
M. Kealey: Oui.
Le président: Cela fait toujours partie de cette opération.
M. Kealey: C'est l'opération de remaniement des programmes de sécurité du revenu: la sécurité de la vieillesse et le régime de pensions du Canada.
Le président: Merci.
[Français]
M. Crête (Kamouraska - Rivière-du-Loup): Je vais commencer par un court commentaire. En écoutant votre présentation, j'ai eu deux réflexions. La première avait trait au livre de Aldous Huxley, Le meilleur des mondes. J'avais l'impression que vous me parliez un peu de cette espèce de monde idéal qui, heureusement, ne se réalisera jamais. Ma deuxième réflexion portait sur les restaurants de la chaîne McDonald.
Savez-vous pourquoi la chaîne McDonald vend tant de hamburgers? C'est parce que ce sont des humains qui servent les hamburgers. Ce n'est pas parce qu'ils font nécessairement les meilleurs hamburgers au monde, mais parce que le client rencontre un être humain.
Votre présentation présente au départ, un principe qui m'apparaît aberrant, soit que le ministère du Développement des ressources humaines a comme objectif de remplacer les gens en emploi par des machines. C'est assez particulier comme paradoxe. Voilà mon commentaire prélimainaire.
J'aimerais vous donner un exemple de petits bureaux de centres d'emploi où on fait actuellement des expériences pilotes, où le prestataire, lorsqu'il se présente pour la première fois pour son assurance-chômage, remplit sa carte et rencontre tout de suite un conseiller qui, finalement, le dirige dans la bonne voie pour se chercher un autre emploi.
La mise en place des kiosques va avoir comme effet très direct, et je suis prêt à parier là-dessus, qu'au cours des prochaines années, vous aurez des cas de fraude en nombre beaucoup plus grand et beaucoup plus de gens ne feront pas le suivi de leur situation et deviendront des chômeurs de longue durée.
Cela dit, je passerai maintenant à mes questions. Je ne sais pas quand vous avez appelé vos boîtes vocales la dernière fois. Quand chacun de vous a-t-il appelé le système de boîtes vocales et essayé de s'en sortir en pitonnant sur le 1, le 2, le 3 et le 4 au téléphone? De quelle façon faites-vous cela? En tout cas, les personnes âgées ont peur de se servir de ce système-là. Ce ne sont pas des robots, mais des personnes humaines, des gens qui ont eu des vies très intéressantes.
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En ce qui a trait aux terminaux informatiques, vous parlez d'ententes avec les groupes sociaux. De ce côté-là, il y a quelque chose de possible. Dans le système bancaire, la machine vous donne de l'information sur vos chèques. Vous allez à un guichet automatique pour retirer de l'argent et connaître le solde de votre compte. Cela peut être intéressant. Mais lorsqu'on parle de quelqu'un qui fait une démarche pour se trouver un emploi, le principe ne s'applique plus vraiment.
Il serait peut-être intéressant de voir si le réseau des bureaux de poste ne pourrait pas être un réseau privilégié pour l'installation des terminaux informatiques, de telle façon que les personnes qui iraient là pour chercher de l'information pourraient, tout en créant un achalandage, obtenir de conseils de première main par les maîtres de poste.
Avez-vous eu des contacts avec la Société des postes à cet effet? Je sais déjà ce que vous offrez habituellement. On peut installer ce système-là ailleurs que dans un centre d'emploi, mais l'utilisateur doit en payer les frais. Y a-t-il une possibilité d'installer de tels réseaux?
Serait-il possible, avant que la décision soit prise, d'obtenir une copie de la proposition ayant trait à la réforme des centres d'emploi du Canada afin que les députés soient consultés sur une opération qui les concerne? Ce sont leurs commettants qui seront touchés par ces situations-là.
Ce qui m'inquiète un peu dans cette réforme, c'est qu'on a défini la grosseur de ces centres par le nombre d'employés qu'il y aura et non pas par le type de clients qu'on y recevra. La vocation d'un centre local ne sera pas nécessairemente basée sur la clientèle. Il y aura des territoires où la présence d'un grand nombre de travailleurs saisonniers pourra amener une configuration très différente. Y aura-t-il un lien direct avec la clientèle et déposera-t-on le libellé de cette proposition-là avant de prendre la décision?
[Traduction]
M. McNaughton: Je vais essayer de répondre à un certain nombre de questions, puis je céderai la parole à Doug pour la dernière.
La première avait trait à nos téléphones et je vous dirai que, pour ma part, non, je ne les ai pas essayés. Mais maintenant qu'on m'a posé la question, je vais le faire. Je peux vous assurer que les trois personnes qui sont ici devant vous vont le faire. Je pourrais vous donner la liste des choses que nous faisons, mais ce n'est pas ce qui vous intéresse. Je comprends tout à fait que c'est un service précis qui vous intéresse. Je tiens à vous assurer que nous essayons ces choses-là parce que c'est la seule façon dont nous apprenons.
Le service téléphonique a l'intention des personnes âgées a besoin d'être amélioré. Dennis l'a dit très clairement dans son exposé et ce que lui et ses collègues essaient de faire, c'est justement de l'améliorer. Nous savons que nous pouvons améliorer le service téléphonique à l'intention des personnes âgées et nous allons le faire.
Je comprends tout à fait ce que vous avez dit à propos du fait que les machines conviennent peut-être aux mathématiques, mais pas nécessairement aux contacts humains. J'ai essayé de dire, et je le répète, que nous essayons d'établir cette distinction.
Une des choses qui aura le plus de succès, sur le long terme, c'est l'utilisation du téléphone pour produire le rapport toutes les quinzaines. Ce n'est pas de la technologie de pointe. Ce n'est pas du counselling ni une rencontre face à face; il s'agit seulement de donner des chiffres, le revenu gagné pendant une certaine période. Cela marche très bien et les citoyens aiment beaucoup se servir du système. Nous avons l'intention d'appliquer la technologie à ce genre de situations.
Oui, j'ai communiqué avec le bureau de poste. Mon collègue et moi en avons beaucoup parlé. Nous avons mis en rapport nos équipes de travail. Je suis d'accord avec vous, les Postes ont probablement le réseau de bureaux le plus étendu au pays. Maintenant que la Société a noué des liens avec des collaborateurs, il y a plus de 19 000 emplacements au pays. Dans nos efforts pour améliorer ce que nous faisons, nous sommes en communication avec ces 19 000 bureaux de poste. L'avantage est évident pour nous, et je vous remercie de cette suggestion.
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Pour ce qui est du rapport sur le travail dont Doug parlait, Doug pourrait-être me donner un coup de main ici.
M. Matheson: Le rapport que nous avons préparé pour le ministre est sur son bureau. En ma qualité de fonctionnaire, je dirai que c'est au ministre de décider quelle sorte de consultation il veut avoir avec les députés.
M. Kealey: On a dit certaines choses à propos du service en personne et de l'accès aux boîtes vocales. Sachez que nous éprouvons beaucoup des craintes que vous avez exprimées. À l'heure actuelle, environ 10 p. 100 de nos communications se font face à face. Ce sont les cas où la personne âgée a besoin d'aide pour remplir la demande et faire certains choix concernant les prestations à demander. Aux termes de l'opération, 10 p. 100 de notre clientèle continuera toujours de recevoir ces services face à face. Par contre, ce service pourra être mieux offert.
Pour ce qui est du téléphone, nous nous sommes sérieusement demandés si la technologie de la réponse vocale interactive convenait aux personnes âgées. Nous nous étions fixés un modeste objectif de 15 p. 100 de pénétration - je l'ai dit - celle-ci varie entre 15 et 20 p. 100 actuellement.
Toutefois, pour la conception et le développement, nous consultons beaucoup nos groupes cibles. C'est là-dessus que je veux insister. Nous rencontrons les groupes nationaux de personnes âgées et nous examinons avec eux les systèmes que nous concevons. Des groupes témoins participent à des essais de la technologie RVI. On nous dira par exemple de limiter le nombre d'options à deux ou trois. Voilà ce que nous faisons. Ils nous disent de donner les messages lentement par exemple.
Autrement dit, nous recevons beaucoup de conseils des groupes de réflexions. Nous tenons ces essais à chaque phase de la conception pour veiller à ce que la technologie convienne à la clientèle. De plus, nous procédons régulièrement à des enquêtes sur la satisfaction du client et veillons à tenir un échantillon représentatif de ce que le client pense des changements que nous apportons. Telles sont les assurances que je voulais donner aux députés.
[Français]
Le président: Merci, monsieur Crête. Nous reviendrons à vous si nous en avons le temps.
[Traduction]
Mme Ablonczy (Calgary-Nord): J'ai une brève question à poser à propos des systèmes que l'on est en train d'améliorer. Que faites-vous du matériel et de l'équipement périmé que la nouvelle technologie remplace?
M. McNaughton: On pose souvent cette question en songeant à des applications pédagogiques. Je ne sais pas si c'est à cela que vous pensez.
Le vieux matériel, ici, et nous en avons pas mal, c'est celui qui équipait les kiosques et les banques d'emplois. Ces appareils ne ressemblent en rien à ce que l'on voit aujourd'hui. Ils sont toutefois très utiles mais ne servent qu'à la banque d'emplois. Je me dis que l'on pourrait les utiliser peut-être à d'autres fins. Il leur reste quelques années de vie utile. Je vous avouerai honnêtement que je n'ai pas réfléchi à ce que l'on pourrait en faire. Avez-vous des suggestions?
Mme Ablonczy: Vous avez parlé d'applications pédagogiques. Est-ce que ce n'est pas une possibilité?
.1625
M. McNaughton: Tout à fait. J'ai passé beaucoup de temps dans les milieux de l'enseignement et je sais, en dépit de ce que nous disent les éducateurs, que les techniques auxquelles sont confrontés les étudiants sont souvent plus modernes que celles auxquelles nous avons affaire dans d'autres domaines. Je comprends bien aussi que dans d'autres régions du pays, ces techniques n'existent pas. Les ordinateurs que l'on retrouve dans un certain nombre de ces vieux kiosques sont loin d'être les mêmes que ceux qu'utilisent les enfants à l'heure actuelle. Ils sont bien plus vieux, mais s'ils peuvent être utiles à l'apprentissage des jeunes, je m'engage à faire de mon mieux pour les mettre à leur service.
Mme Ablonczy: Toutefois, vous n'avez pas étudié précisément la chose.
M. McNaughton: Non, parce que je crois qu'on peut encore s'en servir pendant deux, trois ou quatre ans.
Mme Ablonczy: J'ai peut-être mal compris. N'érige-t-on pas une structure pour établir un kiosque d'information? Qu'est-ce qu'un kiosque d'information?
M. McNaughton: Parmi les gens de ma connaissance, j'ai été l'un des derniers à me servir d'une machine pour retirer de l'argent. Je n'ai donc pas l'intention de vous mettre mal à l'aise en vous demandant si vous retirez régulièrement de l'argent à partir d'un distributeur automatique à l'aide de votre carte bancaire. C'est une machine du même genre; c'est comme ça que vous devez vous l'imaginer.
Ce qui me surprend au sujet des machines bancaires, c'est que l'écran de télévision est encore conçu à l'ancienne. On peut s'en servir de manière à ce que l'information soit utile, intéressante ou tout à fait passionnante, ou on peut faire en sorte qu'elle soit ennuyante. J'imagine que vous conviendrez avec moi que les machines bancaires que nous connaissons sont relativement ennuyantes, mais si l'on fait abstraction de...
Mme Ablonczy: Tout dépend de la quantité d'argent qui en sort.
M. McNaughton: C'est exact. En règle générale, j'obtiens le montant que j'ai demandé et je suis débité en conséquence.
Les techniques que nous employons doivent nous permettre de mieux présenter l'information, mais si on fait abstraction de cela, elles se comparent à ce que l'on trouve dans une machine bancaire.
Mme Ablonczy: Où ces machines sont-elles installées? Combien y en a-t-il?
M. McNaughton: Trois mille cinq cents des 4 000 appareils de recherche d'emploi dont nous disposons à l'heure actuelle sont installés dans nos bureaux, dans les locaux des CEC; 500 se trouvent dans les centres commerciaux, les bureaux des gouvernements provinciaux, les écoles et les bibliothèques. Les centres commerciaux sont probablement les plus en vogue. C'est généralement le même centre commercial qui abrite nos locaux, mais les portes d'un centre commercial restent ouvertes bien plus longtemps que celles de nos bureaux et c'est une façon d'aller chercher le client.
Au départ, nous installons avant tout dans nos bureaux les nouveaux systèmes dont je vous ai parlé et qui peuvent être aussi utilisés pour demander l'assurance-chômage. Il n'y a que 500 machines dans ce cas.
Lorsqu'on utilise ce simple kiosque qui constitue le téléphone pour faire des comptes rendus bi-hebdomadaires, ça se fait à partir du domicile ou de tout autre emplacement. Plus notre réseau deviendra national, mieux nous pourrons servir la population canadienne.
Mme Ablonczy: Combien coûte les kiosques?
M. McNaughton: Les nouveaux kiosques coûtent entre 5 000 et 7 000$.
M. Matheson: Les kiosques qu'utilise le secteur bancaire sont conçus pour fonctionner de manière autonome dans un environnement relativement hostile, si je peux employer ce terme. Autrement dit, ils sont en butte au vandalisme et à d'autres agressions de ce type, de sorte que l'on a tendance à construire des appareils en acier et à l'épreuve des balles. Il en coûte à peu près 30 000$ et même, disons, jusqu'à 80 000$ lorsqu'il faut installer des appareils renfermant beaucoup d'argent.
Dans notre cas, soit les machines sont installées dans nos bureaux, soit nous les installons dans d'autres cadres protégés, d'autres bureaux gouvernementaux relevant d'autres secteurs des services sociaux. Lorsqu'ils sont dans un cadre protégé, ils n'ont pas à être à l'épreuve des balles. Nous avons donc adopté des solutions moins chères, qui ne font pas appel aux techniques de pointe. Nous employons des armoires en contre-plaquées, peintes avec goût, et des micro-ordinateurs classiques. Nos kiosques coûtent entre 5 000 et 6 000$, comparativement à la version en acier, qui nous coûterait quelque chose comme 30 000$.
Mme Ablonczy: On peut donc démolir la machine si elle ne fournit pas immédiatement l'emploi recherché.
M. Matheson: Il y a eu effectivement des cas de vandalisme. Sans vouloir m'en prendre à une ville en particulier, je dois dire que la population de Charlottetown aime bien retirer les capuchons des touches. Il y a eu, c'est sûr, quelques cas de vandalisme.
.1630
M. McNaughton: En attendant, nous donnons du travail aux menuisiers.
Mme Ablonczy: J'ai une question à vous poser sur le volet emploi de l'assurance-chômage et sur les programmes de formation. Je me demandais comment étaient choisis les agents de formation. Qui obtient les contrats permettant de mettre en oeuvre des programmes de formation dans le cadre de ces projets?
M. Matheson: Je suppose que vous voulez parler ici du recours de notre part à des tiers chargés de dispenser un certain nombre de nos services.
Lorsqu'il s'agit de mettre en oeuvre différents programmes du service de l'emploi qui sont avant tout financés par l'assurance-chômage - ils s'adressent aux prestataires - le choix de l'entrepreneur se fait au niveau local. C'est notre personnel et notre directeur au niveau local qui prennent généralement ce genre de décision en fonction des indications fournies par la collectivité. Tout dépend donc de la situation au sein de la collectivité. Parfois, des groupes de coordination ou des tiers sont retenus en raison de leurs liens avec une certaine clientèle. Parfois, ils sont choisis parce qu'ils sont les seuls à offrir un service bien particulier.
Je vais vous citer des exemples pris dans tout le pays. Ainsi, le secteur nord d'Halifax a une population noire très nombreuse. Un groupe de coordination a été choisi pour représenter cette collectivité. Il s'agit d'une collectivité avec laquelle nous avons de la difficulté à traiter. Dans la région du pays que vous représentez, nous avons de sérieux problèmes dans nos rapports avec les autochtones et dans le cadre de notre activité concernant le programme Chemins de la réussite. Nous reconnaissons que bien souvent les autochtones ne sont pas admissibles à l'assurance-chômage, mais nous oeuvrons avec les représentants du programme Chemins de la réussite et avec les bandes autochtones elles-mêmes afin de rétrocéder les programmes à ces dernières.
Nous sommes donc en présence de projets et d'entrepreneurs très divers. Je vous le répète, c'est au niveau local que se font les choix. Généralement, les groupes de coordination sont choisis en fonction de certaines caractéristiques qui apportent quelque chose de plus aux services que nous offrons normalement par l'intermédiaire de nos bureaux.
Mme Minna (Beaches - Woodbine): J'ai quelques questions à vous poser au sujet des bureaux des CEC. Considérons ce qui a été dit dans l'exposé. Je crois que nous allons réduire le personnel de 5 000 unités. Si je comprends bien, sur ces 5 000 personnes, 30 p. 100 travaillent en contact avec le public?
M. Matheson: Non, c'est le contraire. La réduction au niveau des bureaux nationaux/régionaux est de 30 p. 100 des effectifs actuels. La réduction au niveau local est d'environ 17 p. 100.
Mme Minna: Au sujet de la demi-heure dont vous parlez, est-ce que c'est en voiture ou par les transports publics?
M. Matheson: En voiture. C'est pour nous une façon arbitraire d'égaliser le service à l'échelle du pays. Ainsi, nous n'avons pas dit qu'il fallait un bureau pour desservir 100 000 personnes. Nous avons plutôt essayé de tenir compte de la diversité de la population. Compte tenu de ce critère, les communautés urbaines comme celle de Toronto auront moins de bureaux par habitant que les régions rurales. La proportion est donc plus grande dans les régions rurales.
Même en procédant ainsi, il reste des difficultés. Nous continuerons à éprouver des difficultés à desservir l'ensemble de notre clientèle à l'échelle du pays. Il ne nous est pas possible d'installer suffisamment de bureaux dans toutes les localités du pays pour quc chacun puisse accéder directement à nos services. Nous avons essayé de nous fixer une norme qui permet de faire un compromis entre le coût, l'accessibilité et la possibilité de dispenser le service. Nous nous sommes efforcés de mettre en oeuvre un système permettant de desservir ces 90 p. 100 dans un rayon correspondant à un déplacement de 30 minutes dans chacune des provinces.
D'une province à l'autre, nous avons donc rapproché le niveau de service. Certaines provinces ont davantage de bureaux que d'autres, mais nous estimons que c'est justice, puisqu'il est aussi possible de dispenser des services similaires dans tout le pays.
Mme Minna: Vous avez parlé des contrats passés avec des organisations locales et avec des organismes de services communautaires. J'imagine qu'il y a des organisations bénévoles, à but non lucratif, qui dispensent des services dans un cadre local. Certaines d'entre elles vont faire de la formation en vue d'un emploi, vont offrir des services d'emploi, etc.
.1635
M. McNaughton: Lorsque nous évoquons les groupes locaux qui sont le prolongement de nos bureaux, nous nous situons résolument sur un plan sans but lucratif. Pour ce qui est de la formation, ce peut être l'un ou l'autre.
Ce qu'essayait de vous faire comprendre Doug, c'est qu'en matière de formation devant déboucher sur un emploi, nous sommes absolument convaincus, et je sais que c'est la même chose pour vous, qu'il n'y a pas de solution universelle. Nous essayons de donner beaucoup de pouvoir d'appréciation aux différentes régions du pays en tenant compte des connaissances locales et en donnant aux responsables locaux la liberté de faire ce qui leur paraît juste. Nous privilégions ce qui donne des résultats et, lorsque les choses ne marchent pas comme nous le voulons, nous proposons des changements.
Mme Minna: Donc, pour ce qui est de la formation professionnelle, vous pourriez par exemple passer un contrat avec un employeur et non pas avec une organisation communautaire?
M. Matheson: Oui. Nous faisons affaire ici à des situations bien diverses. Au premier niveau, j'ai évoqué la nécessité d'offrir un ensemble de services de base à la population canadienne. Ces services de base se présentent essentiellement sous la forme d'une information concernant le marché du travail, d'une information sur les offres précises d'emploi et sur la possibilité de présenter une demande d'assurance-chômage. Au sujet de ces services de base, ce qui nous éloigne quelque peu de la question que vous venez de poser, nous prenons contact et nous discutons de manière générale avec de nombreux groupes à but non lucratif dans de nombreuses localités de tout le pays, aussi bien au niveau provincial qu'à celui des municipalités de même qu'avec des organisations non gouvernementales, les ONG.
La situation que vous venez d'évoquer se rapporte à des services autres que l'information de base. Il est possible que nous demandions aussi à ces gens de fournir les services de base, mais vous faites précisément allusion à d'autres groupes avec lesquels nous passons des contrats pour fournir d'autres types de service. Ainsi, nous passons des contrats avec des groupes qui se chargent d'offrir des services de counselling, certaines formes de services de placement, des services de sélection et de renvoi en vue d'une formation et, dans certains cas, qui dispensent une formation précise.
Prenons le cas, par exemple, des services consistant à dispenser une formation; par le passé, c'est avec des organismes ou des institutions provinciales que nous avons le plus souvent passé des contrats pour dispenser ces services. Toutefois, nous avons toujours par ailleurs passer des contrats, pour ce qui est de dispenser une formation, avec des entreprises à but lucratif du secteur privé, que l'on peut qualifier jusqu'à un certain point, j'imagine, d'écoles privés. Nous ne parlons pas ici d'une formation scolaire de base, mais de différents types de formation technique. Il y a donc des entreprises à but lucratif avec lesquelles nous passons des contrats en vue de dispenser certains types de services. Toutefois, pour ce qui est des services de base que j'ai évoqués tout à l'heure, nous envisageons dans ce cas...
Je crois que nous avons parlé tout à l'heure des bureaux de poste. Même si les bureaux de poste sont très généralement répandus, je crois que nous préférons encore chercher à nous adresser à des responsables qui oeuvrent dans le domaine des services sociaux, parce que de manière générale ils comprennent mieux les problèmes des clients. Bien évidemment, si nous ne réussissons pas à trouver quelqu'un qui opère dans ce secteur, nous sommes prêts à envisager une autre solution. Nous considérons toutefois les bureaux de poste comme des organismes à but non lucratif.
Mme Minna: J'allais dire que les bureaux de poste, en plus d'être des organismes à but lucratif, n'ont pas la volonté ni les compétences de s'occuper de problèmes humains et de prendre en charge des personnes. Il est probable qu'ils seraient dans l'incapacité de faire face aux genres de problèmes qui se poseraient.
M. McNaughton: C'est leur présence, en 19 000 points différents, qui nous paraît intéressante.
Mme Minna: S'il s'agit d'installer des kiosques, je vous comprends bien, mais lorsqu'il faut donner des conseils personnels ou rendre d'autres services que vous êtes susceptibles de contracter, ça me paraît quelque peu difficile.
M. Matheson: Oui, nous sommes d'accord avec vous. Nous n'avons jamais envisagé de passer des contrats avec les bureaux de poste pour offrir ce genre de service.
Mme Minna: Ma dernière question a trait aux obstacles que constitue la langue et le niveau d'instruction, recours aux kiosques et à la technique n'aidant pas beaucoup en la matière. Envisagez-vous de passer des contrats avec des organisations communautaires pour résoudre ce genre de problème ou allez-vous l'intégrer dans les services que vous dispensez directement par l'intermédiaire de votre personnel pour ce qui est...?
Je sais que vous n'êtes pas tenu de dispenser des services dans d'autres langues que l'anglais ou le français, mais dans la pratique, la composition de votre clientèle dans certaines régions du pays est assez complexe. Vous êtes donc confrontés à deux problèmes: la barrière linguistique et l'analphabétisme dans certaines régions du pays.
.1640
M. Matheson: Le mieux, à mon avis est d'examiner la chose en prenant quelques exemples. Dans les grandes communautés urbaines comme celle de Toronto ou de Vancouver, où l'on retrouve d'importantes populations d'immigrants qui ne parlent ni l'anglais, ni le français - avec, par exemple de forts contingents de Vietnamiens, de Chinois, etc. - nous avons fait le maximum pour recruter du personnel en mesure d'offrir dans nos bureaux des services dans ces langues. Le bureau East Hastings, à Vancouver, en est un exemple.
Nous passons aussi très souvent des contrats avec des groupements communautaires pour représenter tous ces gens. À Toronto, je crois, nous avons un contrat avec la communauté portugaise, qui nous aide à dispenser un service en Portugais au bureau de High Park.
Lorsqu'on s'écarte des grandes villes, et je crois que c'est surtout sur ce point que portait la question, le problème linguistique revêt de l'importance et nous avons deux cas d'exemples. Le premier est celui des langues autres que l'anglais. Ainsi, avec la création du Igaluit, la langue Inuit va devenir officielle. Notre bureau d'Igaluit est donc équipé de manière à pouvoir communiquer couramment en langue Inuit avec la clientèle, y compris pour ce qui est de la traduction de nos formules et autres obligations de cette nature.
Si l'on prend le cas du nord-ouest du Nouveau-Brunswick, où la population francophone est étroitement mêlée à la population anglophone, notre stratégie est évidemment dans ce cas de fournir couramment des services dans les deux langues officielles dans nos bureaux. Les systèmes auxquels nous faisons appel sont disponibles dans les deux langues officielles et sont tout aussi facile à utiliser dans les deux cas.
Il se peut qu'une partie de la clientèle ne puisse les utiliser, soit en raison d'une incapacité, soit parce qu'elle n'est pas assez alphabétisée. La question de l'alphabétisation nous pose des problèmes épineux parce que les gens éprouvent une grande difficulté à lire nos formules, qu'ils utilisent un ordinateur ou non. Nous avons donc de gros problèmes pour ce qui est de l'alphabétisation. Dans la partie rurale du Nouveau-Brunswick, nous avons adopté comme stratégie de faire appel à des agences à contrat qui se chargent d'aider les gens qui ne sont pas assez alphabétisés. Il est extrêmement difficile pour nous de traiter avec des gens qui, au sein de la population, ne parviennent pas à lire et à écrire au niveau qu'opère normalement notre société, et la seule solution est de faire venir ces gens à nos bureaux.
À l'heure actuelle, la structure administrative proposée permet d'offrir une aide à 90 p. 100 de la population. Il reste cependant des gens qu'on ne peut joindre, et la seule solution, c'est qu'ils nous téléphonent. Nous ferons alors tout ce qui est en notre pouvoir pour les aider.
Pour ce qui est des gens qui souffrent d'incapacité, nous entretenons des relations de travail au niveau national avec toutes les grandes organisations qui représentent les handicapés: L'Institut national canadien pour les aveugles, l'Association canadienne des paraplégiques, etc. Dans tous les cas, nous demandons l'aide du groupe qui représente ces clients afin qu'il nous aide à les prendre en charge. Il n'y a pas, à ma connaissance, de gros problèmes de traitement des handicapés dans nos bureaux, mais, lorsqu'il y en a, nous collaborons avec le groupe concerné et nous nous efforçons de remédier aux problèmes particuliers.
Le président: Je passe maintenant la parole à M. Scott pour une courte série de questions et nous aborderons ensuite d'autres questions qui n'ont pas encore reçu de réponse.
M. Scott (Fredericton - York - Sunbury): Rapidement, et pour bien préciser les choses, vous avez parlé des langues officielles, et j'imagine que les techniques utilisées tiennent compte de la nécessité de dispenser ces services dans les deux langues officielles.
J'ai été intrigué par la donnée statistique faisant état du fait que 90 p. 100 de la population se trouve à moins d'une demi-heure des bureaux. Des zones comme le nord du Nouveau-Brunswick - que vous avez mentionné - sont-elles englobées dans cette statistique, là où on utilise le plus les services?
M. Matheson: Notre clientèle est très représentative de la composition de l'ensemble de la population canadienne. Je crois que Dennis a mentionné que plus de 3 millions de personnes âgées faisaient usage de nos services et les chômeurs représentaient aussi plus de 3 millions de personnes par an.
.1645
L'usage effectif de nos services est en fait très généralisé, mais cela ne veut pas dire pour autant que l'usage n'est pas en quelque sorte plus fréquent dans les régions du pays dont le taux de chômage est plus élevé. Je crois que nos modèles d'affectations internes des ressources allouent davantage de personnel et un plus gros budget aux régions du pays qui ont les charges de travail les plus élevées - par exemple, Terre-Neuve, où l'on retrouve de gros problèmes de chômage et où la situation des pêches est difficile. Terre-Neuve a un plus gros budget de programmes pour ce qui est des pêches. Les effectifs chargés de traiter les demandes, de fournir des conseils et d'oeuvrer dans le domaine des pêches sont plus nombreux, par habitant, que dans les autres régions.
Quant à savoir si nous avons calculé, par exemple, si la clientèle des petits villages du nord-ouest du Nouveau-Brunswick utilise davantage ou plus à fond nos services que d'autres, non, nous ne l'avons pas fait. Nous avons tenu compte du niveau démographique. Toutefois, je vous le répète, nos modèles d'affectation des ressources allouent davantage de ressources aux régions du pays pour lesquelles la charge de travail est plus élevée.
M. Scott: Vous avez parlé d'une réduction de 30 p. 100 du personnel au niveau des régions et de l'administration centrale. Est-ce que l'on parle toujours de 30 p. 100 si l'on fait la distinction entre l'administration centrale et le personnel régional?
M. McNaughton: Oui.
M. Scott: Ce n'est pas l'un plutôt que l'autre. Il n'est pas difficile de voir...
M. Matheson: Non, c'est très proche dans les deux cas. Je suis sûr que si vous prenez le bureau régional de Frédéricton et que si vous comparez avec les compressions de personnel qui ont eu lieu dans cette ville, chacun va se sentir aussi durement touché.
M. Scott: Enfin, pour ce qui est de la compression globale des objectifs, les 17 ou 18 p. 100 des effectifs de la base, il a été indiqué que l'on souhaitait pratiquer davantage de compressions dans le personnel administratif plutôt que de s'en prendre aux services traitant directement avec la clientèle. J'imagine que l'on peut le déterminer d'un point de vue statistique.
M. Matheson: Oui.
M. McNaughton: Je dirais oui et non, je m'explique. Lorsque le directeur de services est placé devant ce genre de défi, dont il se serait bien souvent passé, il doit se demander comment il va réussir à bien faire son travail avec moins de personnel. Pour y parvenir, il va probablement falloir qu'il fasse intervenir un assez grand nombre de gens dans la discussion. Il voudra même parfois avoir l'avis d'un client. On commence alors à se demander comment faire les choses différemment. Je vais alors être très demandé dans le service concerné parce que les responsables comptent bien entendu sur la technologie pour relever ce genre de défi.
Je pense qu'il serait très difficile de comparer avec ce qui existait avant, parce que cela nous fait évoluer d'une manière que la plupart des gens considèrent comme étant positive. Au lieu d'évaluer en quoi consiste les emplois, on se met à évaluer quelles sont les choses qui vont véritablement continuer à devoir être faites et quelles sont celles dont on pourra se passer. Ce n'est pas qu'on passait son temps à se rouler les pouces, mais vous voyez ce que je veux dire. Il y a des choses qui n'ont désormais plus leur place. On a introduit un nouveau système de valeurs.
Donc, même si j'aimerais bien vous répondre - il n'y a aucune raison de ne pas vous répondre - personnellement, je ne croirais pas à la réponse. Je me contenterais de vous indiquer qu'à mon avis il y a un grand nombre de saines discussions qui ont lieu au niveau de la gestion concernant la façon d'améliorer les choses. On envoie de nombreux signes en ce sens que nous déplaçons à différentes fonctions et que nous en adoptons de nouvelles en changeant d'orientation pour mieux servir le client. Je me rends bien compte que cela a l'air d'une réponse toute faite, mais c'est vraiment ainsi que cela se passe.
M. Scott: Mais il s'agit avant tout de rationaliser l'administration.
M. McNaughton: Oui, et le gestionnaire local ainsi que la région - en fait, dans certains cas, les régions - ont une grande marge de manoeuvre. Je peux vous garantir qu'un certain nombre de saines discussions sont en cours avec le monsieur que vous savez dans votre province ainsi qu'avec ses collègues dans trois autres provinces concernant les moyens de coordonner entre nous différents types d'activités de façon à économiser davantage nos ressources et à les mettre davantage au service de nos clients. On a entrepris de discuter sur des bases saines et je crois que cela débouchera sur une organisation plus solide.
Le président: Merci, monsieur Scott.
[Français]
Monsieur Crête.
M. Crête: J'ai deux petites questions sur la réforme des centres d'emploi.
.1650
En ce qui a trait aux directeurs régionaux, je sais que la structure qui existait au Québec était différente de celle qui existait en Ontario. Selon le projet de réforme, la structure sera-t-elle semblable un peu partout, ou demeurera-t-elle ce qu'elle est?
Si, dans un centre d'emploi, on réussissait à faire des économies significatives en termes de frais de loyer ou autres, pourrait-on éviter des mises à pied, ou ces frais font-ils partie d'enveloppes séparées de celle du personnel?
Prenons l'exemple d'un petit centre d'emploi qui pourrait s'entendre avec la Société d'aide au développement des collectivités et les autres organismes communautaires pour faire un projet, pas de guichet unique, mais de colocation dans le même immeuble. Cela pourrait-il leur permettre de sauver un emploi?
[Traduction]
M. Matheson: La première question que vous avez soulevée traite de la différence de structure entre les grandes provinces et, peut-on penser, les plus petites. La structure actuelle du Québec...
[Français]
M. Crête: Elle avait trait à la différentce entre le Québec et l'Ontario ou une autre province.
[Traduction]
M. Matheson: Le Québec et l'Ontario ont enfin une structure très similaire. Je parle ici de notre administration interne. Il y a un bureau régional.
[Français]
M. Crête: C'est de cela aussi que je parle.
[Traduction]
M. Matheson: Le Québec a un bureau régional à Montréal, l'Ontario en a un à Toronto et les activités de chacun sont réparties en plusieurs zones. Au Québec, on parle de «réseaux» et, en Ontario, on parle de districts. Le «réseau» comporte en général une vingtaine de membres du personnel et les bureaux de la région qui composent le «réseau» rendent compte au «chef du réseau», soit l'équivalent du directeur de district.
Dans le cadre qui est proposé, avec moins de bureaux principaux, le Québec propose... sur les90 bureaux, le Québec en a à peu près entre 25 et 28, si je me souviens bien. Je n'ai pas ici le chiffre exact. Il ne serait plus subdivisé entre «réseaux», le palier du «réseau» au sein de l'organisation disparaît donc, ce qui permettrait de réaliser des économies. Il s'agit entièrement de frais administratifs. Les pouvoirs qui étaient conférés jusqu'alors au niveau des «réseaux» seront délégués aux directeurs des bureaux locaux, qui auront donc davantage d'autonomie et davantage de latitude pour servir la population.
La deuxième question porte sur un problème très complexe, qui est celui de l'emplacement commun des bureaux et des activités faisant double emploi avec celle d'un gouvernement provincial, par exemple.
[Français]
M. Crête: Je ne parle pas de l'aspect politique de la situation. Je ne veux pas faire le débat du guichet unique, etc. Je veux simplement savoir si on pourrait directement sauver un emploi si on était capable, techniquement, de faire des économies en regroupant les services. Par exemple, il n'y aurait qu'une seule salle de conférence. Le budget permettrait-il des initiatives de ce type-là ou l'enveloppe est-elle séparée de façon telle que ces initiatives ne permettraient pas de sauver un emploi?
[Traduction]
M. McNaughton: Je vais simplement m'en remettre un instant à mon collègue, parce que personnellement je suis relativement un nouveau venu au sein du gouvernement fédéral. Si j'ai bien compris jusqu'à présent, l'argent que nous consacrons au loyer ne relève pas nécessairement directement de notre contrôle, Doug, mais c'est Travaux publics qui en a la charge. C'est bien cela?
M. Matheson: Oui, mais là aussi, c'est compliqué. Les finances internes du gouvernement ont tendance à être très complexes. C'est pourquoi j'hésitais en répondant à votre question.
Je ne connais pas les chiffres exacts pour le Québec, par exemple. Le budget total qui correspond à nos locaux est d'environ 150 millions dollars. Nous prévoyons, dans le cadre de cette activité, d'économiser environ un quart de cette somme, mais elle ne nous appartient pas exclusivement. Elle appartient aussi à Travaux publics. Je ne sais pas comment cela se partage exactement et il nous faudra donc en reparler plus tard à l'autre comité et lui donner les chiffres détaillés si il souhaite les obtenir.
La vice-présidente (Mme Minna): Oui, ce serait utile.
M. McNaughton: Si vous me permettez, je peux donner quelques précisions, qui, à mon avis, pourraient aider le député.
.1655
Je fais partie du comité qui revoit les propositions en provenance des régions. Ce sont ensuite nos sous-ministres qui font les derniers arbitrages avant de demander les directives du ministre.
L'exercice a consisté à donner le champ libre aux gens de tout le pays en comptant sur leur esprit d'innovation. Terre-Neuve n'est pas le Québec; Québec n'est pas Winnipeg, au Manitoba; et Winnipeg, au Manitoba n'est pas la Colombie-Britannique. Nous avons donc incité les gens à venir nous dire ce qu'ils voulaient. Je vous le répète, il n'y a pas de solution universelle. Je ne pense pas que vous vouliez l'insinuer, mais nous ne mesurons pas les choses avec toute la précision que laisse supposer en partie votre question. Lorsque les gens se présentent devant nous avec des solutions positives et créatrices, je peux vous garantir que nous les écoutons.
M. Johnston (Wetaskiwin): Je ne peux m'empêcher de constater que les deux domaines qui n'ont pas été abordés lorsque nous avons procédé à nos consultations et notre étude, sont ceux du RPC et de la Sécurité de la vieillesse. Vous nous avez dit ici qu'il était nécessaire de revoir de fond en comble l'administration de la Sécurité de la vieillesse et du RPC. J'aimerais savoir quels sont les éléments qui le justifient.
M. Kealey: Je pense qu'il y a quatre grandes raisons. La première concerne le niveau du service offert à l'heure actuelle au client. Ce service pose bien des problèmes: au sujet des téléphones, au sujet des salles d'attente dans les centres accueillant les clients, au sujet des dossiers en retard dans les centres de traitement, au sujet de l'incapacité, pour notre personnel travaillant sur le terrain, d'avoir accès aux fichiers informatiques pour donner des réponses rapides aux clients, et sur un certain nombre de questions de ce genre. Nous avons de la difficulté à faire face aux problèmes actuels et, au cours des 15 années à venir, le nombre de nos clients va augmenter de 41 p. 100. Nous ne pouvons tout simplement pas continuer à assurer de manière responsable des services à nos clients si nous poursuivons dans cette voie.
Il y a une deuxième raison qui a trait au système, à nos mécanismes de travail. Nos activités font appel à beaucoup de main-d'oeuvre. Elles sont pleines d'erreurs de toutes sortes qui proviennent du fait que les demandes passent par un grand nombre de mains. Elles passent d'un membre du personnel à l'autre et, par conséquent, nous avons ce que j'appelle des difficultés dues à ce que j'appellerais des mauvais paiements. Le Vérificateur général signale que ces mauvais paiements se montent à quelque 175 millions de dollars par an, et il nous faut faire quelque chose. Pour l'essentiel, les systèmes et les mécanismes de travail qui sont en place, ne nous rendent pas un très bon service de ce point de vue.
Il y a une autre raison qui vient du fait que partout au gouvernement, nous avons dû ces dernières années chercher à en faire davantage, ou du moins à fournir le même niveau de service, avec moins de ressources. Nous avons dû chercher des moyens de rentabiliser notre fonctionnement.
Je crois que ce sont là pour l'essentiel les principaux facteurs qui font que nous sommes en train de revoir la conception et de procéder à un remaniement de l'administration de la Sécurité de la vieillesse et du Régime de pension du Canada.
M. Johnston: Vous venez dire que lorsqu'on présente une demande de renseignement ou lorsqu'on fait une demande, elle passe de main en main. Pour quelle raison? Il semble que ce soit une façon particulièrement inefficace de faire les choses.
M. Kealey: Absolument. Je suis d'accord avec vous. Ce sont probablement des raisons historiques; c'est dû probablement à la façon dont se sont développées les techniques. N'oubliez pas que les techniques informatiques dont nous disposons datent principalement de la fin des années soixante et du début des années soixante-dix, alors que nous essayons d'entrer dans les années quatre-vingt-dix.
À l'heure actuelle, nos centres de traitement sont de véritables usines de traitement de demandes, mais tous nos petits centres accueillant les clients n'ont pas accès aux systèmes informatiques. Ils peuvent faire venir les dossiers sur un terminal et lire ce qui s'y trouve, mais ils ne peuvent pas effectuer de changements pendant que le client est là. Donc, essentiellement, ils doivent prendre la demande du client pour y apporter certaines corrections avant de l'envoyer à la salle de courrier. De là, elle est expédiée au bureau régional où toutes les demandes sont ouvertes, triées, traitées et distribuées à raison d'une ou deux par analyste. En effet, si la demande porte à la fois sur l'ASV et sur le RPC, ce sont des analystes différents qui s'en occupent.
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Donc, différents employés se livrent à toute une série de manipulations. Et même lorsqu'elle a été prise, la décision relative aux prestations peut être renversée, si bien que la demande doit refaire le circuit. C'est ainsi que les choses avaient été pensées au début. À l'époque, je suppose que c'était bien. Mais ça ne l'est certainement pas aujourd'hui et nous devons y apporter des correctifs.
M. McCormick (Hastings - Frontenac - Lennox and Addington): Merci, messieurs, de votre comparution aujourd'hui. Si vous nous voyez bailler... bien sûr, je parle pour moi-même. L'année prochaine, je ne me prévoierai pas des fins de semaine aussi occupées si je me rends compte que nous jouerons les prolongations pendant les deux dernières semaines de session.
Je vous félicite très sincèrement de tout ce que vous faites pour essayer d'offrir un meilleur service au public et surtout aux personnes âgées. Certes, je me retrouve de ce côté-ci de la table, mais je suis ravi d'entendre ce que les gens du ministère nous disent et je me réjouis des efforts que vous déployez quand vous avez affaire à des gens aux prises avec ce genre de situations et que vous nous confirmez avoir apporté telle et telle amélioration.
C'est par exemple le cas des dossiers concernant les personnes âgées et les prestations d'assurance vieillesse dont le traitement sera amélioré par l'acquisition de nouveaux ordinateurs, puisque vos préposés pourront directement régler les problèmes. J'aurais une première question brève à vous poser: Dans à peu près combien de temps - et je ne vous citerai pas ici - pensez-vous que ces nouveaux systèmes seront opérationnels dans la plupart des régions?
M. McNaughton: Avant de laisser à Dennis le soin de vous répondre, je crois que nous devrions dire - je vais vous répondre en ce qui me concerne, mais je peux vous assurer que mes collègues vous diraient la même chose... Nous prenons très au sérieux le fait que nous avons des comptes à rendre au ministre et à ceux qui occupent cette pièce, mais sachez qu'une maman de 89 ans vous garde en haleine. C'est là, je pense, le genre de reddition de compte à laquelle vous faites allusion.
M. Kealey: Dans la plupart des cas, le temps de traitement, dans un centre, d'une simple demande de prestations d'assurance-vieillesse ne devrait pas prendre plus d'une demi-heure avant que la décision ne soit prise. Le système commencera à être en place en mars 1997. Nous lui apporterons plusieurs améliorations en cours de route, mais il devrait commencer à être opérationnel en mars 1997.
M. McCormick: Merci. On parle ici d'un avenir immédiat, ce qui est fort bien.
En ce qui a trait aux kiosques je ne connais pas aussi bien que je le souhaiterais le genre de services actuellement offerts dans les bureaux du CEC. C'est une des nombreuses choses sur lesquelles je dois me pencher cet été. Là encore, je vous demanderai dans combien de temps une personne pourra se rendre dans un bureau en Ontario, dans un premier temps et ailleurs au pays dans un deuxième temps, pour savoir quelles sont les offres d'emploi disponibles dans la province?
M. McNaughton: C'est déjà ce qui peut être fait maintenant, sous une forme limitée. Je vous parle ici de la façon dont nous insufflerions une vie nouvelle au guichet-emplois, grâce à l'électronique et aux renseignements sur le marché du travail.
Tout ce dont je viens de vous parler sera offert à l'échelon national d'ici deux ans, ou alors nous ne le ferons pas du tout. À cause de ce que la réduction des effectifs exige de nous, nous estimons devoir à présent consacrer tout notre temps à songer à notre avenir immédiat. Pour en revenir à votre échéancier, tout cela a été prévu dans un délai de deux ans.
M. McCormick: Excellent, je vous remercie. Je vous en ai parlé, parce que le ministre nous a déclaré que nous aurions plus de possibilités dans l'avenir pour le public; j'apprécie votre réponse.
Ma troisième question n'est pas de nature politique et elle porte plutôt sur ce qui se passe chez moi, dans ma région. Quand nous avons sillonné le pays avec ce Comité, l'année dernière, nous avons entendu ce que les Canadiens et les Canadiennes pensaient de ce qu'ils lisaient dans les journaux et des changements qui étaient proposés pour l'assurance-chômage... ils ont alors eu l'impression que certaines personnes au Québec, de tous horizons politiques et toutes provenances, allaient parvenir à fort bien s'en tirer alors qu'on effectuait 12 p. 100 de coupes ailleurs. Chez nous, on a appris que l'Ontario subirait des compressions de 5 p. 100. Mais voilà que le public s'aperçoit que malgré tout ça - des choses qui, j'en suis sûr, sortent du cadre de votre mandat - , le Québec touchera 50 p. 100 de plus que ce qu'il aura investi dans l'assurance-chômage.
C'est comme ça, vous n'y pouvez rien et nous n'y pouvons rien, mais tout de même 50 p. 100 de plus... est-ce qu'il faudra pour cela 50 p. 100 de plus d'employés? Je sais bien que ce n'est pas le cas, mais est-ce que le Québec ne bénéficie pas d'un nombre proportionnellement supérieur d'employés et est-ce qu'il ne subit une moindre réduction d'effectifs à cause de cela? J'aimerais savoir ce que vous en pensez.
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M. Matheson: Je peux vous dire sans trop craindre de me tromper que ce n'est pas le cas. Notre affectation de personnel au sein du ministère suit un modèle en fonction des budgets que nous recevons. Cette affectation est fondée sur la charge de travail.
Il est vrai que le Québec a toujours connu un taux de chômage supérieur à celui de l'Ontario, même si au cours de la dernière récession, le taux de chômage en Ontario a été effectivement très élevé. Mais historiquement, sur une longue période, le Québec a toujours connu des taux de chômage supérieurs à ceux de l'Ontario, raison pour laquelle il a bénéficié d'une part de budget supérieure à cet égard - nous ne disposons pas ici, aujourd'hui, de tous les chiffres pour essayer de vous le prouver - , et au ministère, nous estimons que cela est équitable.
Pour ce qui est des coupes actuellement effectuées au sein du ministère, les effectifs disponibles pour chaque province sont réduits en fonction des principes que nous avons énoncés. Je me dois de peser mes mots, parce que nous n'avons pas accordé d'augmentations proportionnelles fixes à chaque province, à chaque région. La réduction d'effectifs n'a pas, non plus, été uniforme dans tous les bureaux locaux. Nous avons demandé à notre personnel régional de nous proposer un réseau de prestations de services conforme aux principes énoncés et de faire ressortir toutes les compressions qui en découleraient. À partir de là, nous avons constaté un certain parallèle entre les réductions d'effectifs en Ontario et au Québec, en regard des ressources disponibles.
L'Ontario est plus peuplé que le Québec, mais son affectation de ressources est à peine supérieure à celle de cette province, à cause du taux de chômage plus élevé au Québec. Mais proportionnellement, les réductions sont comparables. Si nous devions vous fournir des chiffres et vous prouver que les mesures prises ont été équitables, je crois que nous pourrions vous démontrer que ces deux provinces ont été traitées de façon tout à fait similaire et que les réductions d'effectifs ont été très semblables également.
Le président: Madame Cohen, aviez-vous des questions à poser?
Mme Cohen (Windsor - Sainte-Claire): J'en ai deux ou trois. J'ai dû m'absenter il y a quelques minutes, pas pour vous manquer de respect, mais pour vérifier ce qui se passait dans mon bureau et j'ai appris... Tenez, puisque vous êtes ici, il y a une dame qui habite... mais non, je plaisante! Je voulais simplement savoir ce qui se passe chez moi pour être en mesure de vous poser quelques questions.
Vous devez savoir qu'à Windsor, si l'on veut se renseigner auprès du service du RPC, on peut appeler un numéro 1-800, mais les gens qui répondent se trouvent à Chatham, si je ne m'abuse. Eh bien, mon personnel me dit qu'il a constaté deux choses en ce qui concerne le RPC. Tout d'abord, le côté positif, c'est que la demande est à peu près la même pendant toute l'année. Dans le cas de Revenu Canada et des autres organismes gouvernementaux, il y a des périodes de pointe dans les appels que nous recevons à notre bureau. Ni mon personnel ni moi-même ne nous en plaignons, nous savons fort bien que nous sommes payés pour faire cela. Mais en ce qui a trait au RPC, le nombre de demandes que nous recevons demeure à peu près le même pendant toute l'année, mais mon personnel m'a appris que, dernièrement, et d'autres bureaux de circonscription ont fait le même constat dans notre région, que le temps de réaction du bureau local a énormément augmenté. Je suppose que cela est dû aux réductions d'effectifs et à la réorganisation des services. Mais c'est à ces gens-là que nous avons affaire.
M. Kealey: Je ne pense que cela soit attribuable aux réductions d'effectifs. C'est plutôt dû à la faiblesse de nos moyens informatiques. Je ne sais pas ce qui se passe dans le cas du RPC, mais pour ce qui est des systèmes d'AV, dernièrement, notre matériel a connu pas mal de pannes et ce, à l'échelle nationale. Ça ne s'est pas produit dans une seule région en particulier. En moyenne, les systèmes sont en panne un ou deux jours par mois, ce qui est beaucoup. C'est très malheureux. Nous ne connaissons pas de périodes de pointe dans l'année, mais nous avons des périodes de pointe mensuelles, la charge de travail augmentant dans les jours où nous émettons les chèques et si le système tombe en panne ce jour-là, alors nous dégustons.
Mme Cohen: Donc, si l'on améliore le système, ce qui est prévu dans le cadre de votre réorganisation, on devrait pouvoir régler ce genre de problèmes?
M. Kealey: Tout à fait.
Mme Cohen: Mon personnel me dit que nous recevons des plaintes... et je suis très heureuse que vous ayez reconnu, monsieur Kealey, qu'il y a des problèmes de lignes téléphoniques. Les gens se plaignent beaucoup du fait que les lignes sont occupées et qu'ils doivent attendre avant de tomber sur quelqu'un, à l'autre bout qui, comme l'a décrit un de mes collaborateurs, est moins que «professionnel». Les gens qui répondent au numéro 1-800 sont assez raides et ils ont du mal à communiquer avec mes électeurs.
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Mais je ne veux pas être injuste. Je ne sais pas à quoi cela est dû. Je ne sais pas si c'est simplement parce que les gens doivent attendre trop longtemps avant qu'on leur réponde. S'il faut attendre parce que la ligne est occupée, c'est que les gens de l'autre côté doivent travailler très fort.
J'ai l'impression que nous avons le devoir, en tant que gouvernement, de veiller à ce que le personnel de première ligne, notamment celui qui répond au téléphone, se montre patient, tolérant et affiche une certaine considération envers les clients. J'ai l'impression, par ailleurs, que la majorité de mes électeurs qui ont des problèmes avec le personnel de première ligne, notamment ceux qui répondent au téléphone, sont des gens qui ne peuvent faire face à ce genre de situation, qui sont atteints d'incapacité, qui ont des difficultés linguistiques ou d'autres problèmes. J'ai l'impression que nous devrions faire en sorte que ce personnel soit formé et épaulé pour pouvoir traiter correctement les membres du public.
Enfin, et même si je déteste les gens qui plaident à coup d'anecdotes, je vais vous en citer une que j'ai vécue, pour illustrer un autre aspect que je tiens à faire ressortir. Quatre jours environ après mon élection, j'ai reçu l'appel d'une dame. Elle me demandait de l'aider à régler ses problèmes relatifs au Régime de pension du Canada. Elle avait déposé sa demande en Colombie-Britannique après avoir dû prendre la décision difficile de se prévaloir de la retraite à 60 ans plutôt qu'à 65 ans. De plus, elle était handicapée. Son mari était mort par la suite et elle avait alors décidé de déménager à Windsor pour se rapprocher d'un parent. Comme elle s'inquiétait de sa demande, elle s'est rendue au bureau du RPC en Colombie-Britannique. Là, on lui a dit qu'il n'y aurait pas de problème, que tout cela était sur ordinateur, qu'il s'agissait d'un dossier national et qu'elle n'avait pas à s'inquiéter.
Elle est alors venue à Windsor, a changé d'adresse et a fait tout ce qu'elle devait faire, mais elle n'a plus entendu parler de rien. Elle a appelé le bureau local et on lui a dit que son dossier avait été perdu. Comme elle se proposait de simplement refaire une demande, on lui a indiqué que la chose ne serait pas possible parce qu'on ne pouvait créer deux dossiers pour une seule et même personne et qu'il fallait d'abord terminer l'enquête sur l'ancien dossier. Sept mois plus tard, on lui apprit qu'elle ne pourrait percevoir sa pension rétroactivement à la date de son soixantième anniversaire.
Comme je le disais, je venais juste d'être élue mais, avant cela, j'étais avocate. D'ailleurs, je n'avais pas encore quitté mon cabinet et j'avais donc l'habitude de devoir régler des problèmes dont je ne m'étais jamais occupée avant qu'on me les soumette. Alors, j'ai appelé le numéro 1-800 et je n'ai pas obtenu de réponse, même si j'ai attendu pas mal de temps. Je me suis décidée d'appeler le bureau de M. Gray. Je me suis entretenue avec son adjointe de circonscription qui m'a dit qu'elle m'enverrait une formule par télécopieur. Il ne me resterait plus qu'à retransmettre la formule en question à Chatham qui y donnerait suite. C'est ce que j'ai fait. Quelqu'un m'a rappelée plus tard. Et dans les 24 heures, on m'avait promis qu'un chèque serait émis à cette dame, rétroactivement pour la période de sept mois qui s'était écoulée. Cinq jours plus tard, elle recevait son chèque.
Et c'est là que la bât blesse. Cette dame m'a dit que le conseiller qu'elle avait rencontrée l'avait lui-même invitée à s'adresser à son député pour pouvoir faire bouger les choses plus vite. Pour moi, ça ne colle pas. Je suis très heureuse de faire ce travail - comprenez-le bien. Je ne m'en plains pas - , et je me réjouis que nous ayons ces numéros particuliers qui nous rendent la vie plus facile. Mais ça me laisse tout de même un goût amer dans la bouche de penser que je peux obtenir plus rapidement des résultats que M. ou Mme Tout le Monde. Pourquoi ne le fait-on pas pour eux? Pourquoi ne pouvaient-ils pas trouver ce maudit dossier et émettre un chèque comme ils l'ont fait après mon intervention?
Ça, ce fut ma première expérience. Désormais, je ne fais plus ce genre de travail, c'est mon personnel qui s'en occupe. Mais ça arrive sans cesse.
M. McNaughton: C'est tout à fait ce que nous constatons un peu partout au ministère. Nous avons effectivement un défi à relever, celui d'offrir le service avec moins d'employés. D'un côté, ce genre de situation peut vous inquiéter et nous inquiéter, mais j'espère que vous retiendrez de nous trois que nous essayons d'améliorer les choses.
La plupart des gens aiment servir d'autres gens. Ils préfèrent le faire d'une façon plus amicale, plus coopérative, plus serviable que ce qui nous est arrivé, malheureusement, de le constater à l'occasion vous et moi. Nous essayons de responsabiliser nos gens. Nous essayons de les équiper. Nous essayons de leur donner un peu de temps dans la journée pour reprendre leur souffle. Je ne devrais peut-être pas vous le dire, mais vous n'avez pu vous empêcher de penser que c'est très difficile de passer toute la journée au téléphone avec ma mère.
Mme Cohen: Certes.
M. McNaughton: Elle est exigeante. Elle ne comprend pas toujours ce qu'on lui dit. Mais ce n'est pas une excuse. Ce que nous essayons de faire, c'est d'améliorer notre service. C'est cela notre travail et c'est ce que nous nous efforçons de faire pour que vos électeurs vous appellent moins souvent.
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Je conçois tout à fait ce que vous dites, c'est-à-dire qu'on devrait toujours répondre le plus vite possible aux clients, mais plus tôt nous sommes mis au courant du problème et plus tôt nous pouvons le résoudre. Nous sommes là pour vous aider. Dites-le-nous dès que vous entendez parler de quelque chose qui ne va pas. Il vous faudra parfois un peu de temps pour vous rendre compte que vous êtes en présence d'un véritable problème, mais nous devons être mis au courant pour nous y attaquer et essayer de le régler.
Mme Cohen: Habituellement, je ne suis pas aussi négative que j'ai pu le paraître au cours de ces quelques dernières minutes, mais après un certain temps d'un tel régime, la logique m'échappe. Pourquoi est-ce qu'on donne suite aux lettres que les députés écrivent à propos d'un tel ou d'une telle, alors que ces personnes n'obtiennent pas satisfaction de leur côté? Je vous le répète, ne supprimez pas ces numéros de téléphone spéciaux: Nous en aurons besoin tant que tout le système n'aura pas été amélioré. Mais j'espère qu'en fin de compte, Shaughnessy Cohen, personne âgée, pourra obtenir satisfaction aussi rapidement que Shaughnessy Cohen députée.
M. Scott: Attendez que nous ayons 89 ans.
Mme Cohen: Alors, comme ça vous pensez que votre mère est misérable...
M. Kealey: Une partie de tout le raisonnement tient au fait que, de toute évidence, on a affaire à un client éprouvant de la difficulté à avoir accès à nos services. Peu importe ce qu'il aura fait, il a éprouvé des difficultés, du moins suffisamment pour demander à quelqu'un d'autre d'intervenir en son nom. Donc, en un certain sens, vous avez affaire à un client qui éprouve des difficultés à traiter avec nous et nous y voyons là la concrétisation d'un problème réel auquel nous devons nous attaquer. Ce qui est inquiétant, ce n'est pas tant le fait qu'un député doit intervenir, mais que nous avons affaire à un client ayant éprouvé des difficultés anormales à communiquer avec nous, pour une raison ou pour une autre. Alors, attaquons-nous au problème et faisons quelque chose. Je suis sûr que cela est en partie dû à la culture des centres de service à la clientèle que nous avons un peu partout au pays.
Mme Cohen: Je dois vous préciser que mon personnel n'a rien à redire des fonctionnaires avec qui ils traitent à Windsor. Nous les trouvons très agréables, très serviables et d'ailleurs nous aurons une réception en leur honneur d'ici deux ou trois semaines.
M. Kealey: Je pense que les gestionnaires des centres téléphoniques ou des centres de service à la clientèle aimeraient beaucoup entendre parler du genre de difficultés dont vous avez vent, en général. Une façon, pour nous, de savoir ce dont nos clients ont besoin, c'est d'obtenir leurs réactions. S'il se trouve un employé - j'espère que ce ne sera pas le cas, car cela me décevrait - , qui offre un service laissant à désirer, il faut que le gestionnaire soit mis au courant pour pouvoir prendre les mesures qui s'imposent.
Mme Cohen: Parfois, quand on entend la personne qui se plaint au téléphone, on sait pourquoi elle a des difficultés avec les fonctionnaires. Ça aussi ça arrive.
Le président: Ce qu'il faut dire aussi, au sujet des lignes 1-800, c'est que si elles ne coûtaient rien, les députés feraient des pieds et des mains pour qu'on en installe une spécialement pour eux afin qu'ils puissent tomber sur quelqu'un de disponible à l'autre bout. C'est là un autre problème auquel nous nous heurtons.
Mme Cohen: C'est pour cela que je demande à ce qu'on ne les supprime pas; on en a besoin.
Le président: Maria Minna veut poser une question, très trève, parce que nous devons lever la séance. M. McCormick veut poser une autre question, mais si je le laisse faire, nous en avons pour l'après-midi.
Maria, je vous demanderais d'être brève.
Mme Minna: Je le serai, monsieur le président.
Ma question vient se greffer sur celle de Shaughnessy Cohen, mais elle porte beaucoup plus sur ce qui se passe dans le cas du personnel de première ligne. J'ai traité avec de grandes institutions et avec les employés de première ligne qui sont quotidiennement en contact des clients et j'ai constaté l'existence d'un problème d'épuisement professionnel, le surmenage. Je sais que ce n'est pas vous qui avez décidé de réduire le personnel, qu'il s'agit d'une décision budgétaire et je le comprends, mais j'aimerais que vous me disiez comment vous allez vous attaquer au problème que cela occasionne de façon quotidienne.
Ce qui se produit très souvent avec ce genre de coupes, c'est qu'on se retrouve avec un personnel inférieur à l'effectif nécessaire et les employés qui demeurent n'ont plus alors la possibilité ou l'occasion de prendre des pauses, d'aller respirer un peu loin des clients. Au bout d'un moment, la charge de travail devient telle que l'employé de première ligne a l'impression que tout le fardeau repose sur ses épaules et commence à traiter le client de façon négative, uniquement parce qu'il n'a personne vers qui se tourner pour se vider le coeur.
Je me demandais si, dans votre plan, vous aviez prévu quelque chose au sujet de ce problème d'épuisement professionnel, au sujet de la formation et de l'appui ou que sais-je encore qu'il faut donner aux employés de première ligne.
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M. McNaughton: Effectivement, et je vais vous dire où nous en sommes. Notre sous-ministre, lui aussi, s'intéresse à cette question de très près. Il reconnaît que l'équipe de gestion du ministère n'a peut-être pas beaucoup d'expérience en matière de réduction des effectifs, de problème d'épuisement professionnel et de tous les autres aspects que vous avez mentionnés, essentiellement parce que notre ministère n'a pas éprouvé ce genre de difficulté depuis longtemps, s'il l'a jamais éprouvé d'ailleurs.
Nous reprenons place sur les bancs de l'école. Ça fait deux fois que ça m'arrive, personnellement. Mes collègues, et tous les cadres supérieurs ont connu différentes situations. Nous nous efforçons d'être de meilleurs gestionnaires et, pour tout dire, d'être plus sensibles à l'être humain, pour ouverts aux signes de détresse chez notre prochain. Nous nous améliorons et nous devenons plus ouverts en tant que gestionnaires. Nous nous sommes retrouvés dans des pièces où les gens criaient et hurlaient à cause du stress qu'ils manifestaient. Je vous parle ici des gestionnaires, pas des employés de première ligne.
Mme Minna: C'est valable pour eux aussi.
M. McNaughton: Nous nous préparons. Nous ne serons pas parfaits, mais je peux vous promettre que nous serons bien meilleurs que nous l'étions à la même époque l'année dernière. Nous sommes conscients de ce qui vous préoccupe.
M. McCormick: J'aurai un bref commentaire à faire et une question à poser. Je suis très heureux d'entendre ce que vous nous dites et j'ai vraiment l'impression que nous progressons dans le bon sens. Nous trouvons fantastiques ces numéros de téléphone que notre personnel et nous-mêmes utilisons. Je crois que cela tient principalement au fait que la personne qui répond semble être celle en mesure de prendre une décision, alors que celle à laquelle mon cousin téléphone n'est peut-être pas dans la même posture. C'est peut-être là un autre problème et je m'en remets à vous.
Le président: Eh bien nous dirons que c'était un commentaire, pas une question.
M. McCormick: Merci, monsieur le président.
Le président: Avant de clore, je tiens à remercier nos témoins pour leur intervention de cet après-midi et pour avoir répondu aussi directement à nos questions.
La séance est levée.