TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 5 novembre 1996

.1536

[Français]

Le président: Bonjour à tous et à toutes. Le Comité permanent des comptes publics se réunit aujourd'hui conformément à l'alinéa 108(3)d) du Règlement afin de procéder à l'étude du chapitre 14 du Rapport du vérificateur général déposé le 26 septembre 1996. Le rapport traite particulièrement de la qualité du service.

Avant d'y aller avec les présentations comme telles, je demanderais aux témoins de se présenter en indiquant le ministère ou le service d'où ils viennent, en commençant par vous, monsieur Chen.

[Traduction]

M. Robert Chen (directeur principal par intérim, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Je suis Robert Chen, du Bureau du vérificateur général du Canada.

Mme Maria Barrados (vérificateur général adjoint, Bureau du vérificateur général du Canada): Je suis Maria Barrados, du Bureau du vérificateur général.

M. David Good (sous-ministre adjoint, Services financiers et administratifs, Développement des ressources humaines Canada): Je suis David Good, de Développement des Ressources humaines Canada.

M. Hy Braiter (sous-ministre adjoint principal, Prestation de services, Développement des ressources humaines Canada): Je suis Hy Braiter, de Développement des ressources humaines Canada.

M. Peter Harder (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor): Je suis Peter Harder, du Secrétariat du Conseil du Trésor.

M. Michael Calcott (conseiller principal, Services ministériels, Secrétariat du Conseil du Trésor): Je suis Michael Calcott, du Conseil du Trésor.

[Français]

Le président: Madame Barrados, vous faites la présentation, je crois.

[Traduction]

Mme Barrados: Monsieur le président, merci de me donner l'occasion de présenter les résultats du chapitre 14 qui traite de la mise en oeuvre de normes de service dans les ministères fédéraux.

Notre vérification a surtout porté sur 13 services très visibles qui sont offerts directement aux Canadiens, allant de la délivrance des passeports au traitement des demandes d'assurance-emploi en passant par la réponse aux demandes de renseignements sur l'impôt. Ces services sont utilisés par tous les Canadiens à un moment ou à un autre de leur vie.

Nous avons précisément examiné les opérations téléphoniques dans six des 13 services choisis parce que le téléphone est devenu le moyen le plus souvent utilisé par les Canadiens pour communiquer avec leur gouvernement.

[Français]

Nous avons vérifié si les composantes de l'initiative des normes de service du gouvernement avaient été mises en place dans ces services et nous avons examiné le rendement des services fournis par téléphone.

Dans l'ensemble, le gouvernement a progressé lentement pour ce qui est de la mise en oeuvre des normes de service, et ses réalisations sont inégales. Les dates cibles de mise en oeuvre n'ont pas été respectées.

Au 31 mars 1996, bon nombre des 13 services avaient mis en place certains éléments du concept, mais aucun n'avait mis en oeuvre des normes de service répondant à toutes les exigences du gouvernement. La plupart avaient publié des descriptions et bon nombre s'étaient engagés à offrir un bon service. Toutefois, seuls quelques services avaient publié des objectifs de prestation et communiqué au client les mécanismes de plainte. Aucun n'avait communiqué les résultats obtenus par rapport aux objectifs ou aux coûts des services à la clientèle aux points de service.

Certains services sont un peu plus avancés. Les services frontaliers des douanes, par exemple, ont assuré à leurs employés une formation axée sur les clients, consulté des clients, fixé des objectifs de prestation en fonction des besoins des clients et conçu un système pour mesurer le rendement. Cependant, il leur reste à publier les normes de service.

[Traduction]

Le Secrétariat du Conseil du Trésor est l'organisme central responsable de l'Initiative des normes de service. Les sous-ministres des ministères responsables sont chargés d'établir des normes de service claires, conformément aux politiques établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Monsieur le président, votre comité voudra peut-être chercher à savoir comment le Secrétariat du Conseil du Trésor travaillera avec les ministères responsables et comment il veillera à ce que la mise en oeuvre des normes de service progresse davantage.

.1540

En 1995-1996, les employés de six centres de services téléphoniques du gouvernement que nous avons vérifiés ont répondu à plus de 30 millions d'appels. Nous avons constaté que le rendement des grands services téléphoniques était inférieur aux objectifs; toutefois, les niveaux d'accessibilité du centre téléphonique de l'Assurance-emploi étaient raisonnables, alors que les niveaux d'accessibilité d'autres centres, comme ceux du programme de la sécurité du revenu, étaient beaucoup plus bas - 54 p. 100 par rapport à un objectif de 95 p. 100. Dans un autre centre, nous avons constaté que les personnes qui appellent se heurtent à des lignes occupées dans une proportion allant jusqu'à 19 cas sur 20.

Peu de ministères vérifient le taux d'exactitude de l'information que leurs agents fournissent aux personnes qui appellent - un ministère qui le fait a constaté que le taux d'exactitude était de 60 à 80 p. 100.

Notre rapport de vérification contient un certain nombre de suggestions sur les façons d'améliorer le service téléphonique. Votre comité voudra peut-être s'enquérir des mesures précises qui sont prises pour améliorer le service téléphonique.

Il reste beaucoup à faire dans le domaine des normes de service, et il faut faire des efforts soutenus. Nous reconnaissons que les gestionnaires du gouvernement sont aux prises avec de nombreuses priorités. Toutefois, l'initiative visant l'amélioration du service est une initiative qu'il ne faudrait pas mettre de côté.

Nous avons examiné deux autres services parce que les progrès qu'ils ont réalisés constituent des leçons valables pour les autres ministères fédéraux. L'expérience de la Direction des marques de commerce et du Centre des opérations de la gestion du spectre, deux unités d'Industrie Canada, illustre qu'avec une saine gestion, les normes de service peuvent être mises en oeuvre.

Jusqu'à maintenant, le SCT a fourni peu d'information au Parlement pour indiquer clairement l'état d'avancement de la mise en oeuvre des normes de service. Votre comité voudra peut-être chercher à savoir comment le Parlement pourrait être mieux informé des progrès réalisés par le gouvernement dans l'amélioration du service.

Merci, monsieur le président, nous serons heureux de répondre à vos questions.

[Français]

Le président: Monsieur Harder.

M. Harder: Monsieur le président, membres du comité, bonjour.

C'est la première fois que je comparais devant le Comité des comptes publics et j'entrevois avec plaisir de travailler avec vous à l'avenir.

Je vous remercie de me donner la possibilité de vous entretenir de la qualité du service. Le public s'attend à des services de qualité et a droit à de tels services. Il veut un service amical, respectueux, courtois, ainsi que des formules de prestation de ces services comme les guichets uniques qui répondent à ses besoins.

En mettant de l'avant les besoins des clients, puis en utilisant les outils et les moyens appropriés pour transformer la façon dont nous offrons les services, le gouvernement peut mieux répondre aux exigences des Canadiens et Canadiennes, et ce de façon plus efficace et plus économique.

C'est pourquoi le gouvernement a approuvé le document intitulé: «L'initiative pour la qualité des services: le client d'abord» en juin 1995. Cette stratégie indique les mesures précises que nous devrions prendre pour améliorer la prestation des services aux clients. Elle s'appuie sur quatre principes: la satisfaction du client, la participation des employés, le leadership et l'innovation.

La stratégie vise à améliorer continuellement la prestation de services qui soient économiques, accessibles aux Canadiens et appréciés par ceux-ci.

Relativement à cette initiative qui s'applique à l'ensemble du gouvernement, le Secrétariat du Conseil du Trésor a pour rôle de définir un cadre de mise en oeuvre et d'assurer le leadership voulu pour aider les ministères à améliorer leurs services.

[Traduction]

Chaque ministère doit faire en sorte que les services soient fournis en tenant compte du degré de satisfaction des personnes qui les reçoivent, c'est-à-dire les clients. Par conséquent, c'est aux ministères qu'il incombe de mettre en oeuvre des normes de service et des projets pour améliorer la qualité des services.

Un grand nombre de ministères ont adopté des normes de service. Ces normes décrivent le ou les services fournis; elles comprennent des engagements concernant la qualité du service et précisent quels aspects du service, comme la rapidité, l'exactitude et l'accessibilité, doivent être améliorés. Les ministères commencent maintenant à publier leurs normes.

Comme vous le constaterez, l'expérience de Développement des ressources humaines Canada atteste que ce ministère est sur la bonne voie afin de répondre à cette exigence.

Pour sa part, le vérificateur général suit les progrès réalisés par l'ensemble du gouvernement et par les ministères dans ce domaine. Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'appuie, entre autres, sur le suivi qu'il assure pour nous aider à cerner les points à améliorer.

.1545

Je suis heureux de constater que, dans son plus récent rapport, le vérificateur général a noté que la

stratégie de mise en oeuvre [du Secrétariat] a été d'encourager tous les ministères en les aidant à respecter leurs objectifs de rendement, en agissant comme catalyseur pour supprimer les obstacles et en louant l'innovation et le succès.

Les spécialistes des secteurs tans privé que public s'entendent pour dire que la mise en oeuvre de services de qualité est un processus complexe, et on doit souvent compter de cinq à sept ans pour le réaliser. En dépit de cela, toutefois, une étude de Statistique Canada en 1995 indique que le gouvernement fédéral se compare favorablement au secteur privé pour ce qui est de l'adoption de méthodes visant à assurer des services de qualité. Voilà une nouvelle encourageante, étant donné que les ministères et organismes fédéraux sont reconnus depuis toujours pour être des organisations complexes.

[Français]

Le Secrétariat a beaucoup aidé les ministères en facilitant la création de réseaux interministériels, en tenant lieu de plaque tournante pour l'échange d'information et la mise en commun des pratiques exemplaires et en publiant des documents sur le sujet.

J'aimerais vous exposer brièvement certaines de nos activités dans ce domaine. À ce jour, l'une des retombées les plus intéressantes de la démarche entreprise en vue de mieux axer les services sur le client est certainement l'enthousiasme qu'ont manifesté les employés de la Fonction publique.

Au cours de l'été 1995, plus de 100 fonctionnaires fédéraux se sont réunis pour rédiger et publier les neuf premiers guides de la Série des guides sur la qualité du service. À titre de volontaires, et tout en continuant d'assumer leurs fonctions habituelles, ils ont élaboré des guides à la fois utiles, faciles à lire et surtout pratiques.

Ils se sont acquittés de leur tâche en deux mois. Qui plus est, une journaliste du Ottawa Citizen a eu ceci à dire au sujet de leur travail:

[Traduction]

Il a dit:

Les guides comme tels se situent à cent lieues de la norme bureaucratique. Chaque guide est court, facile à lire et à peu près exempt du jargon administratif et du charabia habituel. Bref, ces guides valent vraiment la peine d'être lus.

[Français]

Au cours des quelques derniers mois, nous avons ajouté quatre nouveaux guides à la série en faisant encore une fois appel à des volontaires. Deux de ces documents s'intitulent «Qui est le client?» et «Gestion efficace des plaintes». Les deux autres portent sur l'analyse comparative et les pratiques exemplaires ainsi que sur la mise en oeuvre de projets d'amélioration de la qualité des services. Ce dernier guide s'adresse à la gestion et nous sommes à le distribuer pour aider les ministères dans leur démarche.

[Traduction]

Le Secrétariat a aussi pris l'initiative de réunir plusieurs groupes de travail interministériels: le Réseau sur les normes de service et le Réseau interministériel de la qualité qui favorisent la mise en commun des meilleures pratiques et des nouvelles idées ainsi que les activités liées à l'apprentissage dans toute l'administration fédérale.

Plus récemment encore, pour répondre aux préoccupations du vérificateur général au sujet des services téléphoniques du gouvernement, le Secrétariat a mis sur pied des groupes de travail ayant pour mandat de refaire les pages bleues du gouvernement, d'améliorer les services du centre téléphonique ainsi que la qualité des services téléphoniques.

Nous avons souligné le Mois de la qualité en octobre dernier de multiples façons: le premier ministre a livré un message visant à souligner les efforts de l'Institut national de la qualité et le président du Conseil du Trésor a fait parvenir aux personnes qui reçoivent des chèques du gouvernement fédéral un encart faisant état de l'engagement du gouvernement à offrir aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité.

Permettez-moi de vous communiquer cet engagement. Il se lit comme suit:

Le gouvernement du Canada s'engage à fournir aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité:

- rapides, et adaptés aux besoins;

- dans le respect de la dignité, des droits individuels, de la vie privée et de la sécurité;

- conformes à la Loi sur les langues officielles;

- représentant un bon investissement et regroupés pour être plus accessibles et plus pratiques;

- énonçant clairement les règles, les décisions et les règlements applicables;

- régulièrement révisés et mesurés en fonction des normes de service publiées;

- améliorés dans la mesure du possible, en fonction des suggestions, des préoccupations et des attentes des clients.

À l'appui de cet engagement pris envers les Canadiens, les ministères fédéraux ont organisé des foires internes sur la qualité pour faire connaître les meilleures pratiques et les meilleures activités ainsi que les innovations et les réussites.

.1550

De même, le Secrétariat continue de publier deux documents: Transformation et Innovations - Les billets de «pratiques exemplaires».

Dans les cas où l'initiative sur le service de qualité inciterait les ministères à consulter les clients, à simplifier les processus et à revoir les façons d'assurer le service, le Secrétariat a un rôle important à jouer en cherchant des moyens d'appuyer les industries canadiennes par la prestation de services publics de qualité.

La qualité assure la compétitivité du Canada et le bien-être de ses citoyens. Les entreprises qui adoptent cette démarche constatent qu'elles exportent plus de biens et de services. Les services du gouvernement sont des apports à leurs activités et, par le fait même, ils influent sur leur capacité à être concurrentiels sur les marchés internationaux. Les entreprises ont besoin d'un appareil gouvernemental qui puisse leur fournir des services de façon efficace et efficiente.

Les objectifs sociaux sont plus faciles à atteindre lorsque l'économie est forte et en pleine croissance. Une économie forte facilite la régie d'entreprise et qui dit régie d'entreprise efficace dit renforcement de l'économie au Canada.

Tandis que le gouvernement s'oriente vers un service davantage axé sur le client et le citoyen, nous continuerons de grouper plus de services pour en faciliter davantage l'accès aux clients. Nous militerons en faveur d'une plus grande participation à l'échelon local et régional pour évaluer comment regrouper ou consolider des services afin d'offrir au public un service de meilleure qualité et plus efficace.

Dans le chapitre de son rapport qui traite de la qualité du service, le vérificateur général a mis l'accent sur les normes de service qui font partie des nombreux éléments de la qualité du service. Toute approche axée sur des services de qualité repose non seulement sur des normes de qualité, mais aussi sur la satisfaction des clients, la participation des employés, le leadership et l'innovation.

Même si le vérificateur général mentionne un nombre limité de produits et de ministères, de nombreux autres ont aussi fait du bon travail pour tous les éléments de la qualité. Permettez-moi de donner quelques exemples tirés de mon expérience récente en tant que sous-ministre de la Citoyenneté et de l'Immigration.

Ce ministère a pris plusieurs initiatives en vue de simplifier les processus. Par exemple, la mise en place d'un nouveau système de traitement des demandes d'immigration simplifiera la prise de décisions, réduira les délais de traitement des dossiers ainsi que les coûts et améliorera le service aux clients.

Comme les clients assument de plus en plus la responsabilité de remplir leurs propres demandes, ils doivent être mieux informés des procédures de Citoyenneté et Immigration Canada. En tant que premier point de contact avec les clients, les téléphonistes du centre téléphonique auront accès à des renseignements à jour; ils démystifieront le processus pour le client en le rendant plus transparent et en permettant un meilleur accès à l'information.

Les employés de Citoyenneté et Immigration Canada sont fiers de leurs réalisations et sont profondément conscients du fait que le processus de renouveau est un long processus qui nécessite l'adhésion continue de tous pour en assurer le succès.

Les changements en profondeur apportés aux fonctions et aux structures du gouvernement ainsi que la réduction des ressources posent tout un défi pour la mise en oeuvre de services de qualité. Les transitions qui ont été nécessaires afin de déterminer les services qui seront offerts, l'endroit et la façon dont ils seront assurés ainsi que les ressources nécessaires ont influé évidemment sur la mise en oeuvre.

Je suis heureux de constater que le vérificateur général a souligné des exemples de pratiques exemplaires dans certains ministères, comme c'est le cas aux Services frontaliers des douanes, à la Direction générale des marques de commerce d'Industrie Canada ainsi qu'à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada qui a joué le rôle de chef de file en faisant la promotion du dépôt direct concernant les paiements gouvernementaux.

Ainsi, comme vous pouvez le voir, les ministères travaillent d'arrache-pied pour «repenser le rôle de l'État» au profit des Canadiens. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a à coeur de continuer à réaliser des progrès dans la mise en oeuvre de normes et l'instauration de services de qualité. Il continuera à suivre les progrès réalisés par le biais des processus de plans d'activités déjà établis, en collaboration avec les coordonnateurs de la qualité du service dans les ministères. Le Secrétariat travaillera aussi avec les coordonnateurs pour concevoir des outils et créer des occasions d'établir des réseaux et de mettre en commun les meilleures pratiques.

Nous sommes heureux d'avoir la possibilité de nous faire les champions des progrès accomplis au gouvernement pour mettre en oeuvre des normes de service et améliorer la prestation des services. L'attention du public et la responsabilisation sont des éléments importants dans l'amélioration de la qualité du service que notre fonction publique professionnelle est fière d'offrir aux Canadiennes et aux Canadiens.

Je vous remercie de votre attention.

[Français]

Le président: Merci.

Monsieur Braiter.

[Traduction]

M. Braiter: Merci, monsieur le président, de me donner cette occasion de vous parler de l'approche de Développement des ressources humaines Canada vis-à-vis de la qualité du service.

Tout d'abord, j'aimerais vous parler de la culture de services qui est, d'après ce que j'ai pu constater, un élément très important dans la prestation de services de qualité.

À Emploi et Immigration, une des composantes du nouveau ministère du Développement des ressources humaines, nous avons travaillé très fort pour établir une philosophie de gestion fondée sur deux hypothèses de base. D'abord il y avait le fait que les clients étaient notre raison d'être et, ensuite que le personnel constituait notre ressource la plus importante.

Cette attitude s'est répandue. En fait, M. Harder a parlé d'Immigration Canada, qui est l'une des composantes transférées avec Citoyenneté. Un grand nombre des philosophies qui avaient mis du temps à s'implanter ont suivi Emploi et Immigration dans ces nouveaux ministères.

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Le nouveau ministère du Développement des ressources humaines s'est joint à d'autres groupes où la philosophie était semblable, comme le groupe des programmes de sécurité du revenu au service des citoyens du troisième âge. Notre personnel est résolu à donner un service de qualité. Cette volonté est à la base de toutes nos activités, que ce soit sur place, dans les bureaux régionaux ou dans nos bureaux locaux.

Au mois de juillet, notre nouveau sous-ministre, M. Mel Cappe, est arrivé - malheureusement, il n'a pu se joindre à nous aujourd'hui - et il a fait une tournée dans le pays. Il m'a demandé de vous faire part de ses premières observations.

L'une des premières choses qu'il a remarquées à son arrivée au ministère en juillet, c'est la volonté du personnel de fournir de bons services. Selon lui, il est clair que les employés se préoccupent non seulement de l'intégrité des programmes, mais aussi des gens qu'ils servent. Il lui est apparu évident que, dans toutes leurs activités, les clients passent avant tout. Partout où il est allé, les employés lui ont fait part de leurs préoccupations au sujet des clients, au sujet du service à la clientèle, et ils se sont montrés fiers du service qu'ils rendent. Cela l'a vraiment frappé car, évidemment, notre ministère est en plein changement et, malgré ces changements, notre personnel se concentre sur sa raison d'être.

Il est à noter aussi que nous venons tout juste d'accueillir un nouveau ministre, M. Pettigrew. Il a beaucoup de défis à relever, mais il a déclaré très clairement dans ses allocutions devant la direction et le personnel que l'une de ses priorités, c'est la qualité du service à la clientèle. Avec ce genre de leadership et notre longue tradition de service à la clientèle, je pense que nous sommes très bien placés.

Je tiens à souligner que, malgré les meilleurs systèmes d'ordinateurs et les meilleurs centres téléphoniques au monde, malgré l'équipement le plus perfectionné, sans une attitude appropriée, sans leadership et sans soutien, vous ne réussirez pas à servir votre clientèle. Quand je parle de leadership, je parle d'un mouvement qui commence au centre; je parle du vérificateur général qui signale ce qui est bien et ce qui ne l'est pas; et je parle de comités comme celui-ci qui nous font savoir que la qualité du service est un aspect important des activités du gouvernement du Canada.

Nous sommes un ministère au service de la population. Voilà ce que nous faisons; nous traitons avec les gens. Il nous faut relever de nombreux défis. Nous traitons avec beaucoup de gens, dans le pays. Il y a les programmes d'assurance-emploi, où il y a trois millions de prestataires par année. C'est beaucoup. C'est presque un Canadien sur cinq qui touche des prestations d'assurance-chômage à un moment ou à un autre au cours de l'année.

Nous expédions près de 30 millions de chèques par année. Il en part tous les jours. Nous avons un million de prestataires actifs actuellement. Tous les 15 jours, la moitié d'entre eux reçoivent un chèque et donc tous les 15 jours, nous expédions 500 000 chèques. Cela signifie que 150 000 chèques sont partis aujourd'hui tout comme hier, et qu'il en partira autant demain et après-demain.

Il n'y a donc aucune marge d'erreur. Si quelque chose ne va pas, en deux ou trois jours, vous aurez compliqué la vie de 500 000 personnes. Il est impossible de se remettre de ce genre d'erreur. Le téléphone commence à sonner, le système s'enlise et le pays risque de vivre une crise si 500 000 personnes n'ont pas ce qu'il faut pour nourrir leurs enfants.

Il en va de même pour les programmes de sécurité du revenu à l'intention des personnes âgées. Tous les mois, nous expédions environ 6 millions de chèques. Il s'agit des chèques du Régime de pensions du Canada, de la pension de sécurité de la vieillesse, du Supplément de revenu garanti et des chèques de prestations d'invalidité aux personnes âgées et aux personnes handicapées. Là encore, si quelque chose ne va pas, il nous est difficile de rectifier; le téléphone commence à sonner. Comme députés, vous en entendez parler, j'en suis persuadé.

Dans le cadre des mesures d'aide à l'emploi, nous aidons environ 400 000 participants qui tentent de retourner au travail, en les envoyant suivre des cours, en leur versant des allocations, en les soutenant, etc. Là encore, pour que cela continue à fonctionner, il faut que tout se passe bien.

Il faut donc que, dans tout le Canada, tous les jours, tout fonctionne bien; la prestation de service, voilà notre affaire.

Comment servons-nous la population? Nous avons récemment simplifié et modernisé l'ensemble de notre réseau de prestations de service. Jusqu'à un certain point, nous y avons été forcés par les contraintes budgétaires et parce que nous avons compris que nous ne pouvions continuer à fonctionner comme nous le faisions il y a 20 ou 30 ans. Nous avons donc entrepris une rationalisation en profondeur. Nous avons créé un réseau de bureaux, de centres téléphoniques et de kiosques libre-service dans tout le pays.

En fait, nous avons presque 6 000 stands libre-service dans nos bureaux et à l'extérieur à l'intention de notre clientèle. La Banque Royale n'en a pas autant. À l'exception des banques, nous avons probablement le plus grand nombre de stands au Canada où l'on accepte les demandes d'assurance-chômage, où l'on peut vous aider à chercher un emploi; où l'on peut vous aider à vous renseigner sur le marché du travail. Nous continuons à ajouter des services. Certains services sont d'ailleurs accessibles 24 heures par jour, tout comme les services aux guichets bancaires.

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Ce service ne s'adresse pas à tous, mais c'est un des services que nous offrons, de la même façon que les centres téléphoniques et les bureaux. Afin de réaliser des économies et d'offrir un service à guichet unique, nous nous sommes également associés aux gouvernements provinciaux, aux administrations municipales et à des organismes non gouvernementaux communautaires.

Il y a de nombreux partenariats intéressants. En Alberta, nous avons en fait amalgamé nos bureaux avec ceux des services sociaux provinciaux. La clientèle ne voit pas la différence, sauf que le gouvernement lui offre un bon service global. Nous répondons aux besoins de la clientèle au niveau des services du gouvernement fédéral et des services du gouvernement provincial.

Il s'agit d'expériences très créatrices faites dans le but de réaliser des économies et d'offrir un excellent service à la clientèle. Le service est axé sur la clientèle.

Nous avons recours aux nouvelles technologies dans une grande mesure. Nous avons de plus en plus recours à des centres téléphoniques. Le service de boîtes vocales automatisées, dans lequel un ordinateur tente de répondre à vos questions, répond maintenant à 66 p. 100 de toutes les questions sur l'assurance-emploi. On répond à ce genre de questions. Où est mon chèque? Quand a-t-il été posté? Avez-vous reçu ma demande de prestation? Combien vais-je toucher?

C'est un service essentiel puisque de nombreux clients téléphonent pour obtenir de l'information au sujet de l'assurance-emploi. Si le chèque n'est pas dans le courrier du mardi, jour normal de son arrivée, on téléphone. L'ordinateur précise qu'un chèque de tel montant a été mis à la poste hier. Il n'est pas nécessaire d'attendre pour parler à quelqu'un.

Par contre, s'il faut parler à un employé, c'est également possible. Nous travaillons à rendre ce service téléphonique plus agréable qu'il ne l'est actuellement.

Dans le domaine de la sécurité du revenu, l'ordinateur répond maintenant à 25 p. 100 de toutes les questions, et ce, 24 heures par jour, sept jours par semaine.

De nombreuses personnes possèdent des téléphones à clavier et ont ainsi accès aux services rendus possibles par ce genre de téléphone. Nous voulons exploiter cette technologie afin de permettre aux prestataires de déposer leurs déclarations d'assurance-chômage tous les 15 jours en répondant à six questions à l'aide de leur téléphone à clavier. Ainsi il sera possible de répondre le samedi à des questions comme «combien avez-vous gagné la semaine dernière» et «avez-vous trouvé un emploi?» grâce à votre téléphone à clavier, et on vous expédiera votre chèque le dimanche. Il nous faut l'information tous les 15 jours. Il nous faut savoir si quelqu'un a travaillé et combien cette personne a gagné.

Dans le cas des demandes d'assurance-chômage, nous tentons des expériences avec notamment la compagnie de téléphone du Nouveau-Brunswick pour accepter les demandes au téléphone en faisant intervenir du personnel et des ordinateurs. Si une personne a déjà présenté une demande et téléphone, l'ordinateur va chercher l'information de base. Ensuite un préposé note les autres renseignements au téléphone.

Nous avons un grand projet de restructuration des paiements aux aînés. Nous avons conclu des partenariats avec des grandes entreprises privées comme EDS et des consortiums d'autres entreprises. Nous venons tout juste de recevoir jeudi dernier l'autorisation du Conseil du Trésor de poursuivre ce projet. C'est un projet très coûteux, car cette technologie est très coûteuse.

Toutefois, sur le plan commercial, cela se justifie, et nous allons tout restructurer, du début à la fin dans la prestation des services aux aînés. Ce n'est pas quelque chose que nous faisons par plaisir, c'est quelque chose que nous devons faire. Le nombre d'aînés augmente. Au cours des 15 prochaines années, leur nombre augmentera de 40 p. 100 et évidemment, nos ressources étant limitées, nous devons trouver la façon de servir cette clientèle grâce à des moyens modernes.

Comme vous le savez, nous avons des centaines de bureaux dans tout le pays. Afin de gérer un organisme aussi décentralisé, il nous faut des mesures du rendement. Sans de telles mesures ce n'est qu'à la réception des plaintes, que nous saurions que notre clientèle ne reçoit pas un bon service.

Par exemple, dans le cas du programme d'assurance-chômage, nous savons tous les jours, chaque semaine, dans chaque bureau, quel est l'arriéré de demandes. Nous savons quel pourcentage de prestataires touche son chèque à temps. Nous savons quel pourcentage de prestataires touche son premier chèque aussitôt que la loi le permet. Nous savons quel pourcentage d'appels est entendu.

Pour vous donner quelques exemples, je dirai 90 p. 100 de tous nos prestataires de l'assurance-chômage reçoivent leur premier chèque dès qu'ils y ont légalement droit, et nous prenons des décisions sur leurs prestations dès qu'il est légalement possible de le faire. Pour les appels, s'ils contestent nos décisions, ils pourront, dans 88 p. 100 des cas, obtenir une audience d'appel dans les 30 jours. Et notre objectif est que cela se produise dans 90 p. 100 des cas.

Pour ce qui est des réponses téléphoniques, dans l'exercice financier actuel se terminant en août, 97 p. 100 des personnes qui appellent obtiennent une réponse dès leur premier essai sans tomber sur une ligne occupée. Nous sommes bien loin de la situation dénoncée par le vérificateur général il y a quelques années.

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De la même façon, pour les personnes âgées, le service était défectueux, comme l'a indiqué le vérificateur général. Désormais, près de 75 p. 100 d'entre elles obtiennent une réponse par téléphone dès le premier essai.

Nous avons des normes concernant le temps d'attente au téléphone, le temps nécessaire pour obtenir le contact avec la personne demandée ou la qualité des réponses.

Nous avons également des outils de mesures de l'intégrité qui permettent de déterminer les taux d'erreur. Ces outils de mesures ont été mis au point il y a dix ans par le vérificateur général. Nous faisons l'équivalent d'un sondage Gallup ou d'un échantillon Nielsen sur l'ensemble du pays et nous connaissons exactement le taux d'erreur. S'il y a une erreur, nous pouvons passer une semaine sur un dossier de prestations pour déterminer si l'erreur est due à l'employeur, au client, à l'agent ou à l'ordinateur, mais du moins, nous savons quelle est l'erreur inhérente au système et nous voyons les secteurs dans lesquels des améliorations s'imposent.

Évidemment, nous avons également des outils de mesure de l'efficacité et de détection des abus.

Malgré notre tradition bien enracinée pour ce qui est des mesures du rendement, certains services de notre ministère sont un peu en avance sur d'autres. Nous sommes le résultat d'une fusion entre plusieurs ministères, fusion qui s'est réalisée il y a trois ans sous la direction de David Good, notre sous-ministre adjoint des Finances et de l'Administration.

Nous venons d'amorcer ce que nous appelons l'odyssée du service de qualité. David pourra vous en parler un peu. Pour l'essentiel, nous voulons passer à l'étape supérieure. Tout d'abord, nous voulons que tous les programmes du ministère comportent les outils de mesures dont je viens de parler. Deuxièmement, nos gestionnaires doivent gérer en fonction de ces mesures. Troisièmement, notre conseil de gestion se réunit tous les mois en présence du sous-ministre et il examine le rendement de tous les programmes. Quatrièmement, nous envisageons de publier toutes nos normes.

Un ministère peut avoir des outils de mesure internes qui sont à la base de sa gestion, mais, à mon avis, c'est une tout autre chose que de les publier et d'en informer le public. Voilà un élément où les résultats ne sont pas aussi bons. Nous ne publions pas nos normes à l'intention du public.

Nous indiquons nos résultats dans la partie III du Budget des dépenses principal, mais nous ne les publions pas dans tous les services. Lorsque nous rencontrons le client, nous lui indiquons ses droits et ses obligations et nous lui disons à quoi il peut s'attendre quant au délai d'obtention des chèques, etc., mais nous n'en sommes pas encore à l'étape suivante, où le directeur et l'agent pourront dire au public: «Voilà ce que vous méritez, voilà ce que vous obtiendrez de notre service; voilà votre temps d'attente pour aujourd'hui; vous allez obtenir votre premier dans tant de jours; voilà la situation dans notre service».

Nous allons devoir passer à cette étape, où chaque directeur de service pourra annoncer ses engagements, indiquer les normes qu'il applique et exposer la situation de son service.

Il arrive qu'on doive fermer un service et que les retards s'accumulent, mais le public doit en être informé. Si les clients savent à quoi s'attendre, ils seront au moins en mesure de voir si nous leur assurons un bon service.

Nous allons consulter les clients, les employeurs et les autres parties intéressées par ces normes.

Je vais m'arrêter là.

[Français]

Le président: Nos collègues ont hâte de vous poser des questions.

M. Braiter: Merci. J'ai terminé. C'est un standard de service.

Le président: Je vous remercie, monsieur Braiter.

Avant de passer la parole à M. Tremblay, j'ai juste une petite question à vous poser. Je devrai m'absenter pendant 15 ou 20 minutes.

Ma question est peut-être un peu moins pour M. Braiter que pour M. Harder. Tout d'abord, j'ai trouvé que c'était une séance de pétage de bretelles, comme on dit chez nous. Tout le monde est beau, tout le monde est gentil, ça va bien et il n'y a pas de problèmes.

Entre autres, vous nous dites dans votre texte que les spécialistes des secteurs privé et public s'entendent pour dire que la mise en oeuvre de services de qualité est un processus complexe et qu'il faut souvent prendre de cinq à sept ans pour le réaliser. En 1990, le gouvernement s'était engagé à établir des normes de service.

Qui dit vrai? D'une part, le vérificateur général nous dit dans son commentaire 14.3, dans les points saillants:

14.3 Notre vérification de 13 services fort visibles a révélé que les attentes du gouvernement ne se sont pas réalisées. [...] aucun d'entre eux n'avait mis en oeuvre de normes de services répondant à toutes les exigences.

.1610

Dans le petit encart de publicité que vous avez envoyé avec les chèques de paye des employés de la Fonction publique, le 16 octobre dernier, vous dites:

Le gouvernement du Canada s'engage à fournir aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité.

Vous dites ensuite ensuite que services seront «régulièrement révisés et mesurés en fonction des normes de service publiées».

Ma question est simple: quelles normes de service? Le vérificateur général dit que vous n'en avez pas.

[Traduction]

M. Harder: M. Braiter a indiqué les progrès réalisés par le ministère des Ressources humaines depuis le rapport du vérificateur général. Je n'ai certainement pas l'intention de prétendre que nous avons atteint le nirvana en ce qui concerne les normes de service, mais tous les ministères qui assurent des prestations de service, mettent désormais l'accent sur les normes de service et sur la transparence; ils assurent la participation du personnel à l'élaboration des normes, de façon qu'elles soient bien comprises, et ils veillent à ce que les prestataires des services aient des attentes réalistes. Cette démarche couvre l'ensemble des services gouvernementaux, et l'engagement en matière de normes de qualité du service fait partie de l'engagement global concernant les normes de rendement appliquées par les ministères.

Je recommande aux membres du comité, la lecture du document sur l'amélioration des résultats, de la mesure et de l'imputabilité déposé la semaine dernière à la Chambre par le président du Conseil du Trésor, car on ne peut pas gérer ce qui n'est pas chiffré. Dans les plans d'activité de chaque ministère d'exécution, il faut une indication précise de la finalité de la gestion. Un service de qualité en fait nécessairement partie.

Je ne veux pas dire que tout est parfait, mais les ministères d'exécution mettent véritablement l'accent sur la qualité du service, sur la façon de la mesurer, toute l'activité étant orientée sur le client, et tout cela doit apparaître dans le plan d'activité; c'est là notre responsabilité.

[Français]

Le président: Monsieur Tremblay, dix minutes.

M. Tremblay (Rosemont): J'ai beaucoup apprécié votre commentaire, monsieur Harder, sur la question de la performance et la distinction que vous avez faites entre les normes de service et la satisfaction du client.

Le Rapport du vérificateur général traite beaucoup des normes de services et j'y reviendrai. Quels sont les outils que vous avez mis en place pour vérifier la satisfaction des clients?

[Traduction]

M. Harder: Monsieur Tremblay, le Conseil du Trésor n'a pas pour rôle...

[Français]

M. Tremblay: Non, je connais bien cela.

[Traduction]

M. Harder: Mais dans les ministères - et je voudrais demander à M. Braiter de nous parler de l'exemple particulier du Développement des ressources humaines - des normes très précises ont été élaborées pour chaque gamme de produits.

[Français]

M. Tremblay: Non, non. Voici ma question. Vous avez dit vous-même que les normes de service constituaient seulement une affaire et qu'il fallait aussi regarder la satisfaction des clients. Je ne veux pas de statistiques sur les normes de service. Je veux savoir quels sont les outils pour mesurer la satisfaction des clients.

[Traduction]

M. Harder: Mais une fois que les normes de service existent, les ministères consultent leurs clients pour déterminer leur niveau de satisfaction. Dans mon ancien ministère, nous avions non seulement des normes de service, mais nous faisions des sondages auprès des clients pour savoir s'ils étaient satisfaits. Je dois dire que, pour certains produits, le taux de satisfaction était très élevé. C'était là une rétroaction importante pour nos agents de première ligne.

[Français]

M. Tremblay: C'est spécifiquement ma question. Je veux savoir quelles sont les choses qui ont été mises en place pour vérifier la satisfaction des clients, à quel rythme cela se fait et quel genre de rapports vous faites. J'aimerais aussi savoir si cette information est accessible.

Vous comprenez que nous aussi, dans nos bureaux, nous avons souvent des clients insatisfaits.

M. Harder: Oui.

M. Tremblay: Je voudrais essayer de voir tout ce qui se fait. Malheureusement, on n'a que dix minutes en tout. Je vous donne trois ou quatre minutes pour me dire ce que vous faites spécifiquement pour vérifier la satisfaction des gens.

[Traduction]

M. Braiter: Au ministère du Développement des ressources humaines, il faut reconnaître que nous avons reculé à l'échelle nationale en ce qui concerne le service à la clientèle. À la Commission de l'assurance-emploi, nous avons réalisé un grand sondage par l'intermédiaire de Gallup. Les niveaux de satisfaction étaient très élevés. Nous n'en avons pas refait depuis la formation du ministère du Développement des ressources humaines. Cependant, les responsables des programmes de sécurité du revenu ont fait un sondage d'opinion à l'automne 1995, il y a environ un an. D'après les résultats de ce sondage, 82 p. 100 des clients étaient satisfaits ou très satisfaits. Les autres n'étaient pas satisfaits.

.1615

Il y a donc encore du chemin à faire. Vous avez tout à fait raison sur ce point.

Au-delà de la mesure du rendement et des normes, nous allons mettre l'accent sur la réaction des clients. Nous le faisons au niveau local. Les directeurs des services locaux dans certaines localités font des sondages auprès de leurs clients. Mais nous n'avons pas de sondage d'opinion concernant le Développement des ressources humaines à l'échelle nationale. Dans le cadre de notre nouveau programme axé sur un service de qualité, nous allons réaliser régulièrement des sondages une fois que les normes auront été définies et publiées.

[Français]

M. Tremblay: Je vais vous donner l'exemple de la gestion des compagnies de téléphone maintenant qu'il y a de la concurrence. Aucune entreprise au Canada n'avait plus de normes de service que les compagnies de téléphone. Maintenant qu'elles ont de la concurrence, elles doivent non seulement avoir des normes, mais aussi satisfaire les clients.

Un directeur général d'une compagnie de téléphone me racontait que les membres de sa compagnie se sont rendu compte qu'il y avait des situations complètement aberrantes dans les normes de service, par exemple l'obligation de faire une réparation de panne en 24 heures au maximum.

Si quelqu'un avait un téléphone à son chalet et qu'il arrivait le dimanche et en repartait, il fallait absolument qu'il revienne à son chalet le lundi, parce qu'on devait effectuer la réparation en 24 heures, sinon il y aurait eu un problème avec l'entreprise. En réalité, il fallait y aller le samedi suivant.

On a des milliers de cas comme celui-là chaque jour. Je pense que les normes de service sont importantes, parce que c'est ce que vous avez régulièrement, mais il vous faudra aussi des outils normalisés et réguliers pour vérifier la satisfaction de la clientèle.

On est satisfait en général. Si vous avez 36 millions d'appels, il y en a peut-être 34 millions auxquels votre ordinateur va répondre. Ce n'est pas trop difficile de satisfaire le client dans ces cas, mais ce sont les deux autres millions qui sont difficiles à aller chercher.

C'est quand on est malade qu'on a besoin d'hôpitaux. À mon avis, le Rapport du vérificateur général, la prochaine fois, à la suggestion même du Conseil du Trésor, devrait insister beaucoup sur les outils de vérification de la satisfaction de la clientèle, ce qui peut être très différent des normes de service.

Énormément de millions de dollars sont dépensés, mais il est très difficile d'avoir une vision générale, parce que c'est fait par service, par ministère. Il y a des centaines de millions de dollars et peut-être même plusieurs milliards de dollars de dépensés pour toutes sortes d'outils, mais je ne suis pas certain que tout ce qui se fait à ce niveau est transparent. C'est éparpillé et il faudrait des spécialistes du Conseil du Trésor pour nous donner une idée de l'ampleur de la chose.

Vous avez mentionné seulement un ministère tout à l'heure. Il me semble qu'il y aurait lieu d'avoir une idée de ce qui est dépensé dans ce type de technologie, parce que je ne suis pas certain qu'on fait toujours des économies quand des gens répondent à cet égard.

J'aimerais avoir une idée de l'ampleur de la chose, et non seulement des efforts. Ce n'est pas seulement de la vente. Il y aura des milliards de dollars là-dedans au cours des prochaines années.

[Traduction]

M. Harder: Je serais très heureux de vous décrire la situation dans l'ensemble des ministères. Nous essayons de voir si les ministères peuvent s'intégrer au réseau existant. Les stands dont M. Braiter a parlé offrent la possibilité d'assurer conjointement des services aux Canadiens pour plusieurs ministères. Il ne faut pas remplacer les services gouvernementaux par une multitude de stands. Il faut travailler de façon à intégrer les services individuels destinés aux Canadiens, de même que les services aux entreprises.

D'après nos discussions dans un autre comité, nous savons comment Revenu Canada a fondamentalement transformé l'intégration des services aux entreprises grâce à un numéro commun destiné aux entreprises. Nous essayons de voir avec le ministère comment ce réseau pourrait être utilisé par d'autres ministères qui offrent des services aux entreprises, de façon à assurer une plus grande intégration en première ligne.

.1620

Le gouvernement du Canada investit beaucoup dans la technologie. Grâce à elle, nous pouvons intégrer l'exécution des services sans remettre en question les domaines de compétence ou les responsabilités des ministères. À mon avis, la prochaine étape en matière d'innovation consiste à mettre l'accent sur la notion d'unicité du client et du contribuable qui devrait nous permettre d'assurer une plus grande intégration interjuridictionnelle des services. Ce sera un projet important.

[Français]

M. Tremblay: Je peux vous dire que, dans mon comté, on a encore énormément de travail à faire à l'égard des personnes âgées, en ce qui a trait aux répondeurs téléphoniques. Il y a des jours où je me demande si on va y arriver. J'ai continuellement des plaintes à cet égard.

Je sais que vous venez du ministère de l'Immigration, et je dois vous dire que, malgré tous les changements que vous avez faits, nous n'avons toujours pas de réponse. Avant, au moins, on pouvait savoir à peu près où en étaient les dossiers des gens. Maintenant on ne peut même plus le savoir.

Je vous parle d'une adjointe de comté qui connaît son affaire parce qu'elle y travaille depuis des années. À ce sujet, il faudrait être honnête aussi et dire aux gens ici qu'on a un cost-driven reorganization. On essaye de mieux servir les clients à l'intérieur de contraintes qui sont très difficiles. On a de moins en moins de réponses aux questions que les gens nous posent dans nos bureaux. Je peux vous le garantir.

[Traduction]

M. Harder: Je vais répondre à la dernière partie de la question, en laissant la première à M. Braiter.

Il est certain que, dans le cadre du réalignement des services ministériels, le processus de travail des ministères est axé à la fois sur les coûts et sur l'attention portée au client. Je voudrais vous parler brièvement des activités du ministère de la Citoyenneté et de l'Immigration, à partir du traitement des demandes jusqu'aux demandes de citoyenneté et à l'émission des passeports, en passant par l'accueil des immigrants reçus.

Avant le réalignement, on dénombrait 43 situations pouvant donner lieu à une ouverture de dossier. Il y avait quatre systèmes différents qui ne communiquaient pas entre eux. Le réalignement de toutes ces activités en un processus de travail plus simple et plus condensé a constitué une lourde et longue tâche. Il y a eu évidemment des problèmes de départ, dus à la nature même de la transformation et de la centralisation de certaines activités concernant l'immigration. Mais vous pourrez constater, en consultant les gens du ministère, que des progrès importants ont été faits du point de vue du respect des normes et de la satisfaction du client concernant certains produits. Et c'est un défi dans un programme de ce genre, où une réponse négative ne peut jamais satisfaire le client, même si elle est fournie rapidement.

Je pense donc qu'il convient d'avoir dans ce domaine un point de vue équilibré. Lorsqu'on donne quelque chose de facile à donner, le taux de satisfaction du client est élevé. Dans le domaine de l'immigration, je pense que le réalignement a apporté des améliorations importantes.

Le vice-président (M. Paradis): Nous allons commencer avec M. Silye pour une ronde de 10 minutes.

M. Silye (Calgary-Centre): Je voudrais commencer par le secrétaire du Conseil du Trésor.

Monsieur Harder, je pense que le premier président a bien commencé cette réunion. Il s'agit en effet d'un rapport très positif. Il est encourageant de voir que les règles sont en place et que vous avez un instrument de mesure qui vous permette de sonder le public afin de savoir si vous atteignez vos objectifs en fonction de la définition du service de qualité. Mais ce qui importe véritablement, c'est le service de base, qui est sans doute plus facile à définir. On pourrait éventuellement prendre une page de l'ouvrage de Paul Martin, pour placer la barre très bas, ce qui vous permettrait de dépasser vos attentes et de vous afficher en héros.

.1625

La réalité est souvent plus rude. J'ai travaillé dans des entreprises de services pendant 25 ans à Calgary. On parlait toujours de qualité, de temps d'exécution et de prix. Il suffit qu'un client ne reçoive pas la bonne réponse pour qu'il se plaigne.

Je sais que vous voulez exprimer un point de vue positif, mais indépendamment de votre beau rapport et de vos phrases éloquentes, le sous-ministre adjoint a dit... et vous prétendez avoir fait de grands progrès; vous dites que vous pouvez nous présenter le ministère du Développement des ressources humaines comme le meilleur exemple des progrès réalisés, vous dites que vos résultats sont excellents et que vous pouvez encore faire des progrès. Mais en matière d'application, les progrès ont été lents.

Lorsque le ministère a fait l'objet d'une vérification, on a vu que ce qui se passait était différent de ce que vous dites. Des prestataires se plaignent. En tant que député, je sais que ce dont les électeurs se plaignent le plus concerne le domaine fiscal - les demandes de renseignements, les vérifications, les contacts avec les fonctionnaires du ministère du Revenu. Lorsqu'un contribuable est réputé devoir de l'argent au fisc, les gens auxquels il s'adresse au ministère sont parfois arrogants; le contribuable est parfois harcelé ou dérangé. Les fonctionnaires manquent de tact. On se plaint également des douanes, et l'Immigration vient en troisième position. Voilà les trois domaines qui font l'objet de plaintes.

Les demandes par téléphone posent un gros problème; l'objectif devrait donc être d'augmenter le nombre de personnes qui répondent au téléphone, de façon à assurer un service essentiel, pour que tout le monde puisse obtenir une réponse par téléphone. Si vous recevez 30 millions d'appel, c'est peut-être parce qu'un million de personnes ont dû appeler 30 fois. Si vous pouviez fournir une réponse au premier ou au deuxième appel, vous obtiendriez une réduction du nombre des appels et des plaintes, et la situation s'améliorerait. C'est là un service élémentaire, et non pas un service de qualité. C'est du service élémentaire.

D'après ce que je comprends de votre réponse au vérificateur général, les progrès dans l'application des mesures sont lents, mais vous avez un plan précis qui définit tout ce que vous voulez faire; vous avez donc résolu votre problème et vous vous contentez d'attendre la suite des événements.

Au Secrétariat du Conseil du Trésor - je sais que je prends plus de temps que je ne devrais en prendre - vous dites que votre rôle, à l'échelle de la fonction publique, est de proposer une structure d'application. Grâce à cette structure, vous pouvez vérifier ce qui se passe dans les différents ministères; si le ministère du Développement des ressources humaines est un exemple de ce qui se fait de mieux et mérite un dix, quel serait le plus mauvais ministère?

M. Harder: Monsieur Silye, ce n'est pas moi qui ai décidé de faire venir le ministère du Développement des ressources humaines. Le comité a décidé de le convoquer en fonction de certaines critiques figurant dans le rapport, et non pas parce qu'il constitue une équipe d'élite, sauf tout le respect dû à mes collègues.

Il y a plusieurs éléments à considérer ici. Le rôle du Secrétariat est de fournir des objectifs de gestion, de proposer une structure et de réunir les ministères. Mais en définitive, c'est dans les ministères que les changements se produisent. Les services sont assurés dans les ministères. Ce que nous devons proposer, c'est une structure permettant d'abattre les obstacles à l'amélioration; nous devons travailler avec les ministères pour qu'ils mettent l'accent sur la fourniture de services. L'un des outils dont nous nous servons à cette fin, c'est le plan d'action qui a été soumis à un certain nombre de comités. Nous nous servons aussi du programme d'amélioration de la mesure des résultats et du principe de l'imputabilité devant les parlementaires. La semaine dernière, nous avons déposé un document à ce sujet concernant 16 ministères pilotes.

M. Silye: Les ministères ont-ils des comptes à rendre.

M. Harder: L'imputabilité...

M. Silye: Incombe au ministère.

M. Harder: ...de la fourniture de services incombe aux ministres et aux fonctionnaires.

M. Silye: Ce sont donc eux qui effectuent les contrôles nécessaires?

M. Harder: Notre tâche consiste à tout remettre en question et à vérifier si les plans d'action des ministères mettent l'accent non seulement sur cela, mais également sur les autres domaines de l'administration centrale, si je puis m'exprimer ainsi. Lorsque vous étudiez les ministères, vous et vos collègues des autres comités faites un travail très utile lorsque vous interrogez les ministères sur leurs normes de service et leurs plans concernant le service de qualité. Vous pourrez le demander à l'occasion de l'étude des plans d'action et des documents de perspectives. L'attention que portent les parlementaires à l'étude des plans d'action d'un ministère est très utile à un organisme central comme le nôtre. Elle nous permet de distinguer les services véritablement importants. Nous devons adopter les mesures de rendement en fonction de ce qui intéresse les parlementaires.

Nous travaillons actuellement sur les solutions adoptées par le gouvernement de l'Alberta en matière de mesure du rendement. Comme les gouvernements de l'Oregon et de l'État de Washington, le gouvernement albertain a fait dans ce domaine un travail très novateur.

M. Silye: Pensez-vous qu'il convient de permettre à tous les ministères de conserver 5 p. 100 de leur budget et de le reporter sur le budget de l'année suivante? C'est ce qu'ils peuvent faire actuellement, à la fin de l'exercice, lorsqu'ils n'ont pas tout dépensé. Ne s'agit-il pas d'une augmentation automatique des dépenses qui n'est peut-être pas indispensable.

.1630

M. Harder: Je ne pense pas. Lorsqu'on a écarté ce principe, on a constaté que les ministères effectuaient de nombreuses dépenses, parfois superflues, au cours du dernier trimestre de l'exercice. Le report des 5 p. 100 constitue, à mon avis, un principe louable qui permet une meilleure gestion des dépenses.

M. Silye: Pourquoi n'envisageriez-vous pas un programme incitatif qui permettrait aux ministères qui n'ont pas dépensé tout leur budget, alors qu'ils ont fourni tous les services requis, de participer à un concours interministériel où chacun proposerait des solutions en vue de la réduction du déficit, et qui permettrait aux employés du ministère gagnant d'obtenir une augmentation de salaire? Je vous rappelle que le moral est très bas dans l'ensemble de la fonction publique, et qu'il en résulte un problème d'attitude des fonctionnaires. On leur donne des tapes dans le dos, on leur donne parfois de nouveaux titres, mais il n'y a jamais d'argent à la clé.

Il faut mettre en place un système incitatif pour les travailleurs de la fonction publique. Il faut restaurer la respectabilité des «bureaucrates». Le public parle d'eux en termes péjoratifs. Ils ont une piètre opinion d'eux-mêmes. Pourtant, je sais qu'ils travaillent très fort, je sais ce qu'ils font et ce qu'ils veulent faire.

Le système fonctionne à l'envers. Il faudrait mettre en oeuvre un programme qui récompense le rendement et qui, parallèlement à un service de qualité, permettrait à ceux qui assurent ce service d'en retirer quelque chose.

Dans mon secteur d'activité, les ventes... théoriquement, c'était le cas. Plus on améliore le service et plus on gagne d'argent. Plus on gagne d'argent et plus on peut partager. Plus on partage et plus on conserve ses employés à long terme. On ralentit le taux de roulement, on assure une plus grande constance, etc.

Nous perdons de bons employés parce qu'ils ne sont pas bien traités. Il faudrait fonctionner plus intelligemment. Le problème tient non pas aux sommes dépensées, mais à l'emploi qu'on en fait. On peut dépenser moins, en dépensant plus intelligemment.

Vous parlez de révision régulière et de mesure en fonction des normes du service public. Qu'est-ce que tout cela signifie? Que signifient des expressions comme l'optimisation des ressources, l'amélioration de l'accès et de la commodité? Je sais ce qu'il advient des budgets. Vous parlez aussi de respect de la dignité, des droits individuels et de la protection de la vie privée.

J'ai eu connaissance d'un cas particulier - j'en ai parlé l'autre jour - où quelqu'un a acheté un classeur dans un magasin des surplus du gouvernement. Il l'a ramené chez lui, l'a ouvert et y a trouvé sept dossiers personnels. Si cette personne avait été peu scrupuleuse, elle aurait pu s'en servir à mauvais escient, mais elle m'a transmis les dossiers et je les ai remis à Revenu Canada.

Voilà ce qui se passe. À mon avis, il faudrait... Les progrès et la mise en oeuvre seraient plus rapides si l'on accordait des mesures incitatives aux fonctionnaires.

M. Harder: Je vous félicite de ce que vous avez dit du service public et de la dévalorisation de l'image du fonctionnaire. Pour parler franchement, c'est parce qu'on met les fonctionnaires et les hommes politiques dans le même sac. La dévalorisation de la fonction publique a parfois été le mot d'ordre des hommes politiques dans le débat public. Je suis donc heureux d'entendre votre engagement envers le service public.

Je dois également reconnaître que la rétribution dans la fonction publique pose un problème difficile. Les fonctionnaires ont subi une longue période de gel des salaires, dont ils sont tout juste en train de sortir. La rémunération au rendement pour les cadres a été gelée pendant six ans. Je suis donc heureux de vous entendre préconiser une certaine augmentation des niveaux de rémunération.

La rémunération au rendement est plus difficile dans certains secteurs de fournitures de services que dans d'autres. En tant qu'employeur nous devons traiter équitablement l'ensemble des fonctionnaires. Il existe certaines activités auxquelles on pourrait adapter plus facilement la mesure du rendement, les primes au rendement, etc.

M. Silye: En 10 secondes, dites-moi quel est le plus mauvais ministère.

M. Harder: Je ne veux pas faire cela.

M. Silye: Pourquoi?

M. Harder: Parce que demain, on pourrait lire en manchette que tel ou tel ministère fonctionne lamentablement, d'après...

M. Silye: Est-ce que ça ne serait pas la bonne façon de l'inciter à s'améliorer?

M. Harder: Je pense que c'est dans le cadre du contrôle parlementaire des plans d'activité présentés par tous les ministères d'exécution qu'il convient de déterminer quel est le meilleur ministère et quels sont ceux qu'il faudrait inciter à s'améliorer.

M. Silye: C'est ce que nous essayons de faire.

Le vice-président (M. Paradis): Monsieur Pagtakhan.

M. Pagtakhan (Winnipeg-Nord): Merci, monsieur le président.

Vous avez dit qu'un grand nombre de ministres fédéraux appliquent désormais des normes de service. Au total, combien d'entre eux ont produit de telles normes?

M. Harder: Je peux vous faire parvenir les chiffres. Ce sont tous des ministères qui fournissent des services aux Canadiens. Cela va des organismes régionaux... mais il y a aussi des ministères qui ne fournissent pas de services directs.

M. Pagtakhan: Pouvez-vous me donner un chiffre approximatif? Est-ce 50 p. 100, 35 p. 100?

M. Harder: C'est plus que cela: ce sont presque tous les ministères qui fournissent des services.

M. Pagtakhan: Comment pouvez-vous dire «un grand nombre de ministères» si vous n'en connaissez pas le chiffre exact?

.1635

M. Harder: Je n'ai pas en permanence tous les chiffres qu'il faudrait pour répondre à toutes les questions, mais je peux vous faire parvenir le renseignement.

M. Pagtakhan: Je vous en remercie, car je crois que c'est essentiel. «Un grand nombre de» est une expression relative. Il serait important de savoir combien de ministères l'ont fait.

Deuxièmement, les ministères commencent maintenant à publier leurs normes, c'est donc une deuxième étape. Il y a ceux qui ont défini leurs normes, et ceux qui les ont publiées. Combien de ministères les ont publiées? Est-ce qu'ils sont nombreux?

M. Harder: Ils sont nombreux. Je ne suis pas tout à fait certain...

M. Pagtakhan: Vous avez fait une distinction entre l'adoption des normes et leur publication. J'aimerais savoir combien d'entre eux l'ont fait pour se conformer à une recommandation du vérificateur général.

M. Harder: Je peux obtenir ce renseignement pour vous.

M. Pagtakhan: Je vous en remercie.

M. Harder: Je peux vous donner des exemples de ministères et organismes qui l'ont fait. L'APECA l'a fait récemment. Maria pourrait sans doute vous donner d'autres exemples. Le ministère du Développement des ressources humaines a indiqué la façon dont il entendait aborder la question.

M. Pagtakhan: Vous avez dit dans votre exposé que le Secrétariat a pour rôle de fournir une structure d'application. De quoi se compose une telle structure?

M. Harder: Il s'agit de conseiller les gestionnaires sur la façon de mettre en oeuvre des services de qualité, d'élaborer des normes, de rester en contact avec le client, en leur indiquant tous les mécanismes disponibles. Pour cela, il faut aussi réunir les ministères de façon à définir les meilleurs usages. En tant qu'organisme central, nous connaissons les activités intéressantes qui se déroulent dans certains ministères, et notre rôle est de faire en sorte qu'on fasse le rapprochement entre les mesures novatrices prises, par exemple, au ministère du Développement des ressources humaines et les défis que doivent relever d'autres ministères, ou l'inverse. Le réseau de services de qualité fait partie des mécanismes dont nous disposons.

Étant donné ses propres responsabilités, M. Good pourrait vous décrire l'importante initiative entreprise à cette fin par les Ressources humaines.

M. Good: Je voudrais compléter ce que vient de dire M. Harder. Du point de vue ministériel, je suis l'un des sous-ministres adjoints qui siège au comité du Conseil du Trésor, et je travaille intensément sur cette question depuis plusieurs années.

Grâce aux structures établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor, qui constituent pour nous un point de repère très utile, nous avons élaboré notre programme - services de qualité - qui vise essentiellement à définir les consultations que nos gestionnaires doivent organiser auprès de leurs clients pour définir des normes de service débouchant sur une formule de gestion par résultats.

Comme M. Braiter l'a indiqué, nous avons défini trois instruments de mesure essentiels pour chacun de nos quatre grands programmes dans les secteurs de la sécurité du revenu, de l'assurance-emploi, du travail et du fonds d'investissement des ressources humaines. Ce sont des instruments de mesure du rendement qui nous permettent de suivre l'évolution de la situation.

Dans cette démarche, l'apprentissage et la reconnaissance constituent des éléments essentiels. Dans le cadre de l'initiative de la qualité du service, nous tenons compte de la façon dont nos employés assurent un service de qualité aux clients qu'ils desservent.

Dans l'autre cas, les partenariats fédéraux-provinciaux jouent un rôle essentiel. Nous en tenons compte dans l'organisation du service, notamment par le recours au partage des locaux avec les services provinciaux.

Nous mettons également l'accent sur les meilleurs usages, dont nous assurons la diffusion non seulement dans l'ensemble des services du gouvernement du Canada, mais également à l'intérieur des ministères.

Nous nous servons donc des structures et des initiatives mises en place par le Secrétariat, notamment de la déclaration sur la qualité du service, et nous les raffinons lorsque nous les utilisons pour progresser au sein du ministère, en fonction des améliorations à apporter.

Avons-nous réussi? Non, pas encore. L'amélioration permanente reste le mot d'ordre au sein du ministère. Comme l'a dit M. Braiter, nous devons encore progresser pour améliorer les normes et les initiatives que nous avons déjà prises.

M. Pagtakhan: Je voudrais revenir sur la question posée tout à l'heure par M. Tremblay à propos de la mesure de la satisfaction du client.

Dans les sondages que vous avez faits, est-ce que les clients gardent l'anonymat, ou est-ce qu'ils s'identifient?

M. Braiter: Ils gardent l'anonymat.

M. Pagtakhan: Qui recueille et analyse les données? S'agit-il de fonctionnaires du ministère concerné, ou au contraire d'un groupe ou d'un comité indépendant?

M. Braiter: La dernière fois - et comme je vous l'ai dit, nous avons encore bien des progrès à faire en ce qui concerne les sondages - le sondage a été fait par des professionnels de l'extérieur. Cependant, au niveau du service local, nos agents font des sondages pour s'assurer que leurs clients sont satisfaits.

.1640

Il y a une autre chose que je voudrais vous signaler. J'ai parlé tout à l'heure du stand; nous demandons également aux clients qui l'utilisent s'ils en sont satisfaits. C'est une nouvelle expérience que nous faisons pour obtenir la réaction de nos clients. La plupart d'entre eux sont très satisfaits du service des stands, et certains nous ont fait des suggestions.

Dans notre service de la rue Rideau, j'ai constaté que 95 p. 100 de nos clients présentent désormais leur demande d'assurance-chômage par l'intermédiaire des stands. J'en ai été étonné moi-même.

Nous n'avons pas que les sondages. Nous organisons des groupes de consultation, qui nous coûtent beaucoup moins cher; les entreprises misent elles aussi sur les tests effectués auprès de groupes de consultation. Nous travaillons beaucoup sur les moyens nouveaux de communication comme les stands, le service téléphonique ou les services de réponse vocale automatisée.

Nous avons actuellement quatre groupes de consultation qui fonctionnent. L'un d'entre eux vise à déterminer comment les gens réagissent aux services électroniques qu'ils obtiennent dans les stands. Un autre groupe vise à déterminer si le public est satisfait de la façon dont nous utilisons les téléphones et les services de réponse vocale automatisée. C'est une source d'irritation pour bon nombre de clients, et comme on l'a dit tout à l'heure, un ministère peut avoir des normes, mais ses clients n'en seront pas plus heureux pour autant.

Nous avons des groupes de consultation qui visent à déterminer si nos clients comprennent nos nouvelles brochures. Un autre groupe travaille sur les attentes des clients et l'amélioration du service.

Nous n'avons pas de sondages récents que je pourrais vous citer, à part le sondage de l'automne dernier auprès des personnes âgées et un sondage effectué il y a trois ans par Gallup, mais nous avons de nombreux groupes de consultation et nous pourrons vous fournir de l'information sur les résultats, si ces travaux aboutissent. Mais c'est de cette façon que nous vérifions si les mesures que nous mettons en oeuvre sont logiques et utiles pour nos clients. Nous ne voulons rien leur imposer, ou leur suggérer que c'est le service automatisé ou rien du tout.

M. Pagtakhan: Comment les groupes de consultation sont-ils constitués de façon à éviter tout préjugé?

M. Braiter: Nous faisons appel à des professionnels, à des experts-conseils. Toutes les conditions sont définies par des contrats et nous essayons de tenir compte de tous les éléments pertinents.

M. Pagtakhan: En avez-vous parlé avec le Bureau du vérificateur général?

M. Braiter: Je ne pense pas.

M. Pagtakhan: Vous avez dit que la mise en oeuvre du service de qualité est un processus complexe qui peut se dérouler sur cinq ou sept ans. Quelle en est la principale pierre d'achoppement? Pourquoi est-ce aussi long?

M. Braiter: Comme je l'ai dit, les principales pierres d'achoppement sont l'attitude des participants - il faut faire en sorte que tous les fonctionnaires soient bien conscients du fait qu'ils sont au service du public - et le leadership, qui ne fait pas défaut chez nous. Viennent ensuite la réalité, les limites des moyens dont nous disposons et les délais de mise en oeuvre des processus et des outils nouveaux susceptibles de venir en aide aux employés. Il faut trois, quatre ou cinq ans pour mettre en service un nouveau système informatisé. C'est ce que nous avons constaté. Plus l'entreprise est ambitieuse, plus elle nécessite de temps. Nous faisons appel aux plus grosses compagnies au monde, mais malgré cela, c'est un long processus.

Pour assurer la mise en oeuvre, un changement de culture, de système, de processus est nécessaire. Il faut y mettre le temps. Je ne sais pas au juste s'il faudra sept ans plutôt que cinq. Je me suis efforcé de montrer que, au cours des quelques années passées depuis le rapport du vérificateur - fondé, je crois sur des données de 1994-1995 donc, somme toute, assez récentes - nous avons fait des progrès.

Le fait que nous assurions le service à temps dans 90 p. 100 des cas représente un très bon résultat puisque nous ne le faisions que dans 75 p. 100 des cas auparavant. Cependant, 10 p. 100 de 3 millions, ça fait quand même beaucoup de gens qui vont téléphoner. Ce sont ceux dont nous entendons parler. Ainsi, nous avons encore des progrès à faire: il nous reste ces 10 p. 100 qui représentent 300 000 personnes. Lorsqu'on traite 7 millions de chèques par mois, un écart de 10 p. 100 représente un problème considérable.

Il en va de même dans le cas des appels téléphoniques...

Le vice-président (M. Paradis): Je crois que Mme Barrados souhaite ajouter quelque chose.

Mme Barrados: J'aurais quelques questions à poser au sujet des efforts que nous faisons pour évaluer la mise en oeuvre de l'initiative des normes de service à l'échelle de l'ensemble du gouvernement. Certains paragraphes du rapport d'évaluation portent précisément là-dessus.

Selon une source d'information dont M. Harder a parlé plus tôt, soit l'enquête de 1995 de Statistique Canada, 52,6 p. 100 des ministères avaient mis en oeuvre l'initiative. Par la suite, après avoir effectué certaines entrevues, le Secrétariat du Conseil du Trésor a constaté que, les deux tiers environ des ministères l'avaient fait.

J'aurais deux observations à faire au sujet de ces chiffres. Tout évolue rapidement. Comme d'autres l'ont déjà dit, certaines des données que nous avons en mains sont vieilles. Il y a eu des améliorations et des changements.

Également, on ne mesure plus nécessairement la même chose qu'avant. Dans le cadre de la présente vérification, on s'intéresse à la quantification, aux objectifs, aux engagements et à l'ensemble des activités qui correspondent aux normes de service. Or, parfois, la discussion ne porte que sur la norme et la mesure, ce qui risque de mélanger les cartes.

.1645

Dans les plans d'entreprise, l'information est présentée autrement. M. Harder vous a donné des explications à ce sujet. Il s'agit de renseignements qui sont présentés aux parlementaires.

Il demeure toujours intéressant de tenter d'obtenir une perspective générale pour l'ensemble du gouvernement, comme vous l'avez souligné dans la question que vous avez posée.

M. Pagtakhan: Monsieur le président, j'aimerais avoir des précisions, puisqu'il s'agit d'un aspect très important et, par ailleurs, je suis certainement de ceux qui se réjouissent des changements rapides.

Dans son rapport, lorsque le vérificateur général parle de la qualité du service, il parle d'accessibilité, de rapidité, d'exactitude, de fiabilité, de courtoisie et d'autres aspects concrets. Ai-je bien raison.

Mme Barrados: C'est exact.

M. Pagtakhan: Dois-je maintenant comprendre que les critères ne sont plus les mêmes?

Mme Barrados: Non. Vous avez parlé des résultats alors que mon premier commentaire portait sur le processus. La norme fait l'objet d'une évaluation quantitative et une constatation est faite. Pour votre part, vous avez parlé de la nature des résultats souhaités, ce que l'on s'attache à mesurer au ministère du Développement des ressources humaines pour ce qui est des emplois.

M. Pagtakhan: Merci beaucoup.

Merci, monsieur le président.

[Français]

Le vice-président (M. Paradis): Monsieur Tremblay, vous avez cinq minutes.

M. Tremblay: Je voudrais poser une question à Mme Barrados.

Tout d'abord, je voudrais vous féliciter pour votre rapport. Vous avez abordé autant les grands ministères qui distribuent l'argent que ceux qui sont censés essayer de créer la richesse. Je pense en particulier au Bureau canadien des marques de commerce.

Je me souviens d'être allé au ministère de l'Industrie, des Sciences et de la Technologie il n'y a pas si longtemps. Toute la gestion des brevets au Canada était du type XIXe siècle.

Une de mes questions touche à la satisfaction des clients: qu'ont fait les ministères en relation avec leurs propres objectifs? Il y a des secteurs où ce n'est pas facile, parce qu'il faut se mettre en relation avec d'autres pays. Je pense en particulier à la question de la gestion des brevets au Canada. On est à des années-lumière de l'Allemagne, par exemple. On est très en retard.

En Allemagne, vous pouvez vous renseigner sur la question des brevets dans n'importe quelle chambre de commerce locale, alors qu'ici, il faut payer un avocat pendant des semaines.

Vous nous dites qu'il y a eu beaucoup d'améliorations, mais dans votre travail, allez-vous voir, en termes de performance, ce qui se fait à l'étranger, par exemple? À ce jour, j'ai l'impression que vous essayez de voir la performance des ministères à l'égard des objectifs qu'ils se sont déjà donnés. Je pense en particulier à toute la question des brevets pharmaceutiques.

Il y a quelques années, nous avons eu un rapport à ce sujet. Il fallait des délais énormes. Cela veut dire qu'il faut des délais énormes pour créer de la richesse au Canada. C'est la même chose pour les brevets, et c'est très difficile à mesurer à l'interne. Il faut comparer ce qu'on fait à ce que font le Japon, l'Allemagne ou les autres pays pour s'améliorer dans ces secteurs.

Quel genre de suivi pouvez-vous faire de ce type de ministère à l'intérieur de votre mandat?

Mme Barrados: C'est le genre de question que nous pouvons poser lors d'une vérification d'organisation des ressources. Ce doit être une vérification des brevets et des fonctions.

Ici, c'est une vérification de la qualité du service. La question que nous avons posée était d'un autre ordre. Il était possible de faire des vérifications qui répondent à votre question, mais ce n'était pas la question posée ici.

M. Tremblay: Il s'agit de la même chose pour ce qui concerne la satisfaction des clients. Vous n'avez pas posé beaucoup de questions sur la satisfaction des clients non plus.

Mme Barrados: Dans quelques domaines, nous avons des exemples où les gestionnaires ont utilisé des enquêtes à propos de ces questions avec de bons résultats. Mais ce n'était pas une vérification de la satisfaction des clients, sauf dans les exemples qui indiquent la mise en oeuvre de la qualité du service.

.1650

M. Tremblay: Pourtant, dans le contexte du vérificateur général, il me semble qu'on parle de plus en plus de vérification intégrée. C'est très large, la vérification intégrée; c'est presque la gestion même du ministère.

Il me semble que la vérification que vous avez faite était trop restreinte, même si elle nous apporte beaucoup d'information. Il me semble que cela aurait pu être un peu plus large comme perspective.

Mme Barrados: Oui, mais...

M. Tremblay: C'est très difficile, mais vous êtes à peu près les seuls. Je suis d'accord avec le président. On a entendu tout à l'heure beaucoup de bonnes paroles. Ces gens sont tous des spécialistes de la théorie, mais dans la pratique, c'est toujours difficile. C'est un peu votre rôle.

Nous, nous avons nos électeurs, mais nous n'avons pas votre crédibilité. Ils pensent nécessairement qu'on est partisans lorsqu'on leur dit qu'on n'a pas de réponse.

Je pense que ce devrait être une partie très importante du Rapport du vérificateur général. On est dans une période d'intense réorganisation des services où les citoyens ont du mal à se retrouver.

Je ne vous blâme pas du tout.

Mme Barrados: Non, je comprends.

M. Tremblay: Je trouve que ce devrait être un chapitre beaucoup plus important, au moins durant toute la période pendant laquelle aura lieu cette réorganisation très importante du gouvernement. Je pense que vous êtes les seuls à avoir en même temps les ressources et la crédibilité pour faire ce travail. Vous pouvez le faire avec la protection de la Chambre, ce que les sous-ministres ne peuvent pas faire.

Le président: Merci, monsieur Tremblay. Monsieur Silye, cinq minutes.

[Traduction]

M. Silye: Merci, monsieur le président.

J'aimerais continuer à parler des divers ministères et notamment de ceux où les améliorations les plus importantes sont nécessaires. Quel est l'écart entre le meilleur ministère et le pire pour ce qui est de prestations directes de services au public? Je pense à Revenu Canada, à Immigration Canada, à Développement des ressources humaines Canada, etc.

Puisqu'il existe maintenant des normes de qualité des services dans la plupart des ministères, on dispose d'un mécanisme de mesure de la satisfaction de la clientèle. On offre des services durant une année de la meilleure façon possible et puis on tente de vérifier les résultats auprès des clients.

Un mécanisme de ce genre existe au Conseil du Trésor, si j'ai bien compris. Un rapport d'étape vous permet d'évaluer les progrès de votre propre ministère, de mesurer les résultats, comment appelez-vous ce rapport?

M. Harder: Il s'agit des rapports dont je parlais.

M. Silye: Permettez-moi de terminer ma question et ensuite vous pourrez répondre. Je n'ai que cinq minutes. Normalement, les politiciens en prennent quatre et vous en laissent une.

M. Harder: Et ensuite ils se plaignent de la réponse.

M. Silye: En effet, ils se plaignent.

Ne pourriez-vous pas, vous, au Conseil du Trésor, établir un cadre et énoncer une directive qui ferait en sorte que les autres ministères publient le même genre de rapport s'ils ont à s'autoévaluer? Vous auriez alors une norme, et chaque ministère serait évalué en fonction de cette norme pour ce qui est de la prestation de services au public.

M. Harder: Nous participons à une innovation importante en matière d'obligation de rendre des comptes dans le secteur public en mettant l'accent sur l'amélioration de la mesure des résultats et de la reddition des comptes.

La semaine dernière, les rapports de 16 ministères-pilotes, ont été déposé. Le Secrétariat du Conseil du Trésor était du nombre, tout comme les Ressources humaines.

M. Silye: Cela s'est donc passé dans 16 ministères?

M. Harder: En effet. Il s'agit du 2e rapport annuel. De six qu'il était l'an dernier, le nombre de ministères-pilotes est passé à 16 cette année.

Dans les documents, les ministères ne se bornent pas à décrire leurs fonctions et leurs activités, mais ils précisent...

M. Silye: C'est bien le rapport qui montrait que la structure ne donnait pas les résultats souhaités, n'est-ce pas?

M. Harder: Il s'agit là de notre propre rapport: celui du Conseil du Trésor. Nous devons l'établir nous aussi. Notre crédibilité par rapport aux autres ministères en dépend. D'ailleurs, ce rapport n'est pas le meilleur, je puis vous le dire.

Nous cherchons à discuter avec les parlementaires, qui nous conseillent sur l'amélioration des rapports au Parlement, de la nature des renseignements qui leur sont utiles, qui leur permettent de comprendre et qui nous obligent à rendre des comptes en matière d'exécution des programmes, notamment sur le plan de la qualité des services.

Nous souhaiterions, je crois, avoir un plan d'entreprise au printemps et un rapport de rendement à l'automne. Ainsi, la partie III, qui, à mon avis, vous permet difficilement de porter des jugements informés sur l'efficacité des programmes, vous renseignerait beaucoup mieux.

.1655

À mesure que se poursuivent les discussions entre ministres et fonctionnaires au sujet de l'orientation du processus, nous reconnaissons que les résultats sont inégaux. Certains ministères ont pris de l'avance par rapport à d'autres. Nous voulons signaler quels ministères sont les plus en avance et inciter les autres à trouver des façons de mieux cerner les gammes de produits et les mesures de rendement. Pour ceux qui offrent des services, il s'agit notamment de déterminer comment réagit la clientèle, etc.

Les rapports des 16 ministères-pilotes sont devant le Parlement. J'espère que les comités du Parlement, dont relèvent les divers ministères feront comparaître des fonctionnaires pour discuter avec eux de leurs résultats et pour leur poser des questions relatives à la prestation des services. C'est justement là que la chaîne de responsabilités prend vraiment -

M. Silye: Revenu Canada est-il au nombre des 16?

M. Harder: Je crois que oui. Je vais vérifier.

M. Silye: Je ferai la demande. Merci.

M. Harder: Voilà l'orientation que nous souhaitons prendre. Si l'obligation de rendre compte au Parlement n'est pas intégrée au changement en cours, on n'y verra qu'un concept technocratique de plus.

M. Silye: Fort juste. Votre réponse a été meilleure que ma question.

M. Harder: Moins succincte, cependant.

[Français]

Le président: Monsieur Paradis, vous avez cinq minutes.

M. Paradis (Brome - Missisquoi): Monsieur le président, dans un premier temps, je suis heureux qu'on puisse examiner cet après-midi un chapitre qui traite du service aux citoyens au sein d'un comité qui s'appelle le Comité des comptes publics. Les membres de ce comité sont tous un peu fiduciaires de l'argent que les contribuables nous confient, mais on est aussi là pour faire en sorte que le service aux citoyens puisse être amélioré.

J'ai 42 municipalités dans mon comté et régulièrement, toutes les semaines, je visite une municipalité différente. Je fais une assemblée publique avec les citoyens. Je peux vous mentionner que les priorités des gens, leurs besoins, leurs préoccupations, dans l'ordre, sont à peu près les suivantes.

La première préoccupation se résume à l'emploi: jobs, jobs, jobs. Ensuite, quand on tombe dans les choses un peu plus concrètes de tous les jours, ce sont d'abord les taxes et les impôts. On en a par-dessus la tête. La deuxième, c'est les fonctionnaires et leur paperasse. La troisième, c'est les dédoublements. Il faudrait tâcher de les enrayer; on n'a plus les moyens, comme société, de se permettre des dédoublements. Ensuite, il n'y a pas moyen de décentraliser un peu l'administration pour qu'elle se rapproche du citoyen.

Aujourd'hui, alors qu'on parle des fonctionnaires, de la paperasse et de la décentralisation de programmes, il y a deux thèmes qu'il sera peut-être intéressant d'examiner dans ce chapitre-là.

J'en viens à la présentation de M. Harder. J'ai de la difficulté à comprendre, à la page 2, lorsqu'on mentionne que «la mise en oeuvre des services de qualité est un processus complexe et qu'on doit souvent compter de cinq à sept ans pour le réaliser». C'est un paragraphe qui me trouble.

À la vitesse où va la société d'aujourd'hui, à la vitesse où se font les transformations, si toutes les fois qu'on fait quelque chose, ça prend sept ans, cela va sembler un peu long au citoyen.

À la page 3 de votre présentation, monsieur Harder, vous nous communiquez des engagements. Vous vous engagez à offrir «aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité rapides, fiables et adaptés aux besoins, représentant un bon investissement et regroupés pour être plus accessibles et plus pratiques».

Je viens de la région des Cantons de l'Est, qui n'est pas un comté de villes, mais un comté de 42 municipalités. Quand on parle de services regroupés, ça me fait peur un peu. Quand on parle de centraliser... Je suis d'accord sur la rationalisation des services, mais quand on enlève des services dans les régions pour les centraliser, et je donne l'exemple du Québec, on s'éloigne du citoyen. On éloigne le service du citoyen, et cela me fait peur. Je vous demanderai vos commentaires là-dessus tantôt.

Chez nous, j'ai dû me battre pour conserver mes centres d'emploi. On voulait envoyer tout ça à Sherbrooke. Ce n'est plus important, parce que tout se fait au téléphone, avec des systèmes automatiques. Donc, il n'est plus important de voir le monde, de parler au monde.

.1700

Je dois vous dire que cela a traumatisé non seulement le député de Brome - Missisquoi, mais l'ensemble de la communauté des maires et des conseillers, et tout le monde dans le comté. Pour le service au citoyen, il est important d'avoir une présence quelque part.

C'est la même chose concernant Agriculture Canada. Je vous raconte cela rapidement. On a un petit bureau d'Agriculture Canada à Cowansville avec un vétérinaire qui s'occupe des animaux quand ils entrent et sortent du Canada. C'est important de placer ce bureau près des douanes.

Quelqu'un, quelque part, a dessiné une carte et a décidé d'envoyer cela à Châteauguay. Je me suis dit qu'il devait y avoir un gros bureau de vétérinaire à Châteauguay. Pas du tout. Ils créaient un nouveau bureau là, et ça n'a rien à voir avec la région chez nous.

Il y a toutes sortes de choses qui se passent dans les processus de rationalisation, et c'est votre mot «regroupement» qui me fatigue là-dedans. On s'éloigne du citoyen ordinaire quand on fait ce genre de regroupement.

Il faut penser qu'à titre de gouvernement, dans les services que nous offrons, ordinairement, nous sommes en situation de monopole. C'est pour cela qu'il faut regarder cela non seulement au point de vue gestion, mais aussi au point de vue service aux citoyens.

Par rapport à cela, monsieur Harder, je vous répète que c'est l'aspect regroupement ou centralisation qui m'inquiète. Est-ce qu'au niveau du service, vous regardez un peu partout dans les ministères? Quels sont vos commentaires là-dessus?

M. Harder: Merci pour votre question.

[Traduction]

Permettez-moi un commentaire au sujet de ce que vous disiez auparavant. Vous laissez entendre que je suis trop patient et trop accommodant pour ce qui est des échéances. Or, dans mon travail, je dois notamment faire preuve de réalisme. Transformer les modalités de prestation des services... Je ne parlerai pas d'une échéance de cinq ans, mais nous ne nous sommes mis sérieusement à la tâche que depuis deux ou trois ans, alors que la réalité des compressions budgétaires nous incitait à l'innovation. Le processus est bien implanté dans les ministères, et je crois que des changements très considérables ont déjà eu lieu. Nous ne pourrons pas nous péter les bretelles avant un certain temps, mais nous faisons des progrès.

Il convient de faire savoir aux ministères, tout en s'en réjouissant, que des améliorations ont été constatées jusqu'à maintenant. Nous devons en effet motiver notre personnel pour l'inciter à s'améliorer constamment. J'estime que des progrès importants ont été faits depuis le premier rapport du vérificateur général.

Pour ce qui est du réseautage des services, je vais faire deux commentaires et ensuite demander à M. Braiter de répondre dans une perspective ministérielle.

Je dirais tout d'abord que les recours à la technologie et le fait d'offrir les services d'une autre façon diversifient le réseau d'interface avec la clientèle. Si on peut mieux remplir le formulaire d'assurance-chômage par téléphone, ce qui évite au client un déplacement dans le centre-ville, alors mieux c'est ce qu'il faut faire.

Tous les ministères doivent s'interroger sur la pertinence d'une présence physique et sur la nécessité d'une possibilité d'interaction directe avec l'appareil de l'État, et c'est notamment le cas au ministère du Développement des ressources humaines. Le recours aux stands a transformé le secteur bancaire et il est en voie de transformer aussi celui du développement des ressources humaines.

En deuxième lieu, comme je l'ai dit plus tôt, on s'intéresse à l'idée d'exploiter les réseaux existants de divers ministères pour offrir les services d'autres ministères. Nous devons envisager la présence de l'État dans une perspective plus vaste, qui englobe peut-être divers paliers de gouvernement. Il y a là, d'après moi, des possibilités importantes d'innover. Nous collaborons avec Développement des ressources humaines qui joue le rôle de ministère directeur pour ce qui est des services aux Canadiens, et avec Revenu Canada qui est le ministère directeur pour ce qui est des services aux entreprises, afin de faire en sorte que le réseau enrichisse la présence de l'État au lieu de la multiplier sans raison valable.

[Français]

Le président: Rapidement, monsieur Paradis.

M. Paradis: Ma question sera très courte. Dans la même page, à la page 3, vous parlez de «fournir aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité» et, au troisième point, «conformes à la Loi sur les langues officielles».

Ma question est la suivante, et j'ai eu plusieurs remarques à cet effet. Nous sommes à Ottawa et il y a un aéroport.

.1705

Je crois qu'à l'aéroport d'Ottawa, les gens peuvent s'attendre à être servis en français ou en anglais et à ce qu'il y ait du personnel bilingue à tous les niveaux de service, tant à celui de la sécurité qu'à tout autre niveau.

En tant que député, j'ai reçu plusieurs plaintes à ce sujet. Est-ce une de vos préoccupations en votre qualité de personne responsable de la prestation des services aux citoyens?

M. Harder: Oui, et c'est aussi une préoccupation que partagent les ministères, dans ce cas précis le ministère des Transports. Je vais faire enquête à ce sujet.

Le président: Madame Barnes, vous avez cinq minutes.

[Traduction]

Mme Barnes (London-Ouest): Merci, monsieur le président.

Je vous souhaite la bienvenue à tous. Mes questions vont être brèves et vous aurez le temps de répondre.

Nous avons offert aux Canadiens une vaste gamme de choix en matière de redistribution de la richesse et nous continuons de le faire. Le vérificateur général souligne dans le document 14(11) que le dépôt direct des paiements permet de réduire le nombre d'appels inutiles liés à la prestation du service. Le document donne des points de repère pour diverses organisations.

J'aimerais savoir à quel point le dépôt direct est efficace par rapport au chèque. L'économie par chèque est-elle importante ou non? Et je ne pense pas seulement aux chèques. Chaque fois que quelqu'un téléphone, surtout aux heures de pointe du mois ou de la saison, d'autres appels sont déplacés. Ils ne sont pas acheminés. Ainsi, il y a des millions de personnes qui n'arrivent jamais à avoir accès au réseau.

Pour ce qui est de répondre que le chèque a été posté, vous nous dites que nous disposons maintenant de la technologie voulue. Je sais qu'on donne ce genre de réponse dans tous les ministères, y compris le mien, mais je me demande si nous continuons à dépenser de l'argent à cet effet.

Je ne sais pas si, à titre de bénéficiaire, je peux encore demander que mes prestations me soient transmises en espèces. Je suppose que ce serait possible dans des cas extrêmes, et même là, ce n'est pas certain.

À l'heure actuelle, nous laissons le choix aux Canadiens. Nous dépensons pourtant de l'argent pour convaincre les gens d'accepter le dépôt direct.

J'aimerais que les personnes présentes me disent quelles études ont été faites sur le dépôt direct, quelle en est la rentabilité et jusqu'à quel point nous faisons des efforts pour y intéresser les gens. Je constate que, d'après les chiffres, le nombre de dépôts directs est passé de cinq millions en 1991 à 74 millions en 1995-1996. Pourtant, je constate des taux de participation de 63 p. 100, 60 p. 100 et 48 p. 100. Au lieu de dépenser pour mettre au point un système de messagerie automatique qui dit aux gens que leur chèque leur a été posté, le temps est peut-être venu de leur dire que nous passons au dépôt direct, comme nous leur avons certainement dit à un moment donné qu'ils n'allaient plus recevoir d'argent en espèces à domicile. N'en sommes-nous pas rendus là?

J'aimerais aussi que vous me parliez des personnes sans domicile fixe. Quel pourcentage d'entre elles doivent faire affaire avec un service d'encaissement de chèques plutôt qu'avec la banque? Ne pourrions-nous pas établir une norme générale, quitte à tenir compte de certaines exceptions?

C'est tout ce que j'ai à dire. À votre tour.

M. Harder: Je vais vous obtenir de chiffres pour l'ensemble du gouvernement. Je ne les ai pas en main aujourd'hui.

J'ai posé la même question que vous à mes débuts au Conseil du Trésor, puisque je croyais qu'il s'agissait d'un domaine où il serait possible de faire les progrès ce qu'il restait à faire. En fait, le taux est passablement élevé pour les dépôts directs. Je parle ici des cas sans complication.

Entre les coûts du dépôt direct et du chèque, la différence est énorme. Pourtant, les derniers milles vont être passablement difficiles à franchir, à moins que l'on n'accepte davantage que le gouvernement dise aux gens que non seulement cette méthode est plus avantageuse pour lui, ce qu'il a déjà fait, mais également qu'il n'y aura pas d'autres modes de paiement.

À l'heure actuelle, nos transactions se font pratiquement par dépôt direct. L'idée du dépôt direct a posé certains problèmes dans le domaine des ressources humaines à cause de la nature de la clientèle. Cependant, il est évident que ce mode de paiement entraîne des économies considérables.

Je vais tout de même vous fournir les chiffres que vous avez demandés. Nous les avons au ministère.

.1710

M. Braiter: Pour l'assurance-chômage, notre ministère continue d'envoyer des chèques. Comme je l'ai déjà dit, nous en faisons parvenir environ 30 millions par année. C'est coûteux. Nous avons étudié le processus et nous savons que, si nous étions en mesure de faire adopter le dépôt direct par nos clients, nous pourrions économiser environ 18 millions de dollars par année en frais postaux, en manutention, en papier et en enveloppes.

M. Barnes: Pour un seul ministère?

M. Braiter: C'est pour notre ministère et pour un seul programme: l'assurance-chômage.

Malheureusement, tout n'est pas si simple. Tout dépend de la nature de l'activité. Dans le cas de l'assurance-chômage, toutes les deux semaines nous devons déterminer ce qu'a fait la personne avant de savoir quel montant lui verser. Nous devons savoir si la personne a travaillé, combien elle a gagné, si elle était disponible, si elle était en formation. Le paiement varie d'une semaine à l'autre. Nous envoyons le chèque toutes les deux semaines.

En ce moment, nous cherchons à supprimer le support papier pour la carte de déclaration bi-hebdomadaire en traitant la déclaration du prestataire par téléphone à clavier. Nous pourrions alors faire les versements par dépôt direct.

Nous voulons également offrir un service grâce auquel l'intéressé pourrait par exemple demander: «Pourquoi avez-vous déposé 300 $ la semaine dernière, alors que j'avais reçu 400 $ deux semaines auparavant?» Dans un tel cas, nous souhaitons qu'un ordinateur, par exemple, dise que le dépôt est à la banque, qu'il est de 300 $ et que ce montant s'explique du fait que telle ou telle déduction a été faite.

Tant que nous n'aurons pas mis au point un système d'ensemble, il ne servira à rien de simplement acheminer le chèque à la banque. Il est encore nécessaire que les prestataires nous fassent parvenir la carte de déclaration et nous savons qu'ils vont vouloir prendre connaissance de leur état de revenus, des déductions, etc. Dans mon cas, par exemple, le chèque que je reçois à titre de fonctionnaire est déposé mais je continue de recevoir un état de revenus toutes les deux semaines.

Ainsi, on n'aura pas économisé le maximum tant qu'on n'aura pas réglé l'ensemble du problème. Des économies de 18 millions de dollars sont toutefois possibles. Des projets-pilotes sont en cours et nous espérons que le dépôt direct pourra s'appliquer à la plupart des gens d'ici un an ou un an et demi.

Dans le cas des personnes âgées, les montants des chèques sont plus stables, de sorte que 70 p. 100 de nos aînés reçoivent leur prestation par dépôt direct. Nous sommes en faveur de ce mode de paiement. C'est plus sûr pour elles; elles n'ont pas à aller chercher leur chèque à la boîte à lettres, etc.

Nous savons aussi que le coût varie en fonction du mode de service retenu. Par exemple, une demande de prestations d'assurance-chômage remplie en personne constitue la façon la plus coûteuse pour nous de recevoir la demande. Par écrit, cela nous coûte environ 6 $; par téléphone, à peu près 3 $ - nous avons des cas pilotes. Mais cela ne nous coûte que 2 $ si le demandeur introduit lui-même les données dans l'ordinateur, dans un stand. C'est prêt à traiter. C'est pourquoi on encourage les gens à se servir des stands, même s'ils ne conviennent pas à tout le monde. Nous offrons aussi les autres formules, le temps que les gens s'habituent à la nouvelle technologie.

Voilà donc où nous en sommes.

Mme Barnes: Et le système d'encaissement de chèques?

M. Braiter: Environ 5 p. 100 de nos clients doivent se servir d'un système d'encaissement de chèques et n'ont pas de comptes bancaires. Ce n'est pas un gros problème. Cela ne suscite pas beaucoup de plaintes. Le gros du problème est dans le Nord, là où le régime bancaire n'est pas aussi étendu qu'ailleurs au pays. Voilà nos chiffres.

[Français]

Le président: Je suis encore obligé de jouer une fausse note dans cet harmonieux concert. Monsieur Harder, dans le document Services de qualité qui est signé par votre patron, M. Marcel Massé, le président du Conseil du Trésor, on lit:

Le gouvernement du Canada s'engage à fournir aux Canadiennes et aux Canadiens des services de qualité rapides, fiables et adaptés aux besoins.

Bien que je craigne que vous me disiez que c'est dans l'Ancien Testament, on lit les propos suivants au point 14.5 du rapport du vérificateur général, et je sais très bien qu'ils peuvent être imputés au ministère du Revenu. Je ne voudrais pas que Mme Barnes me tire des tomates.

Dans un ministère, nous avons constaté qu'au cours des périodes de pointe, les personnes qui appellent se heurtent à des lignes occupées dans 19 cas sur 20.

Il y a un problème au ministère du Revenu si les lignes sont occupées 19 fois sur 20. Les contribuables rappellent, rappellent et rappellent. Avez-vous déjà essayé d'appeler au ministère du Revenu pour régler des problèmes personnels? Essayez-le, pour le plaisir.

Deuxièmement, le vérificateur nous dit:

Peu de ministères vérifient le taux d'exactitude de l'information que leurs agents donnent aux personnes qui appellent...

Les ministères qui sont assez zélés pour effectuer de telles vérifications ont constaté que le taux d'exactitude était de 60 à 80 p. 100.

.1715

Par corollaire, même si la ligne est pratiquement toujours occupée, si vous avez la chance d'être cette 20e personne, celle à qui on répond, et que dans 20 à 40 p. 100 des cas, l'information que vous donne l'agent au bout de la ligne est inexacte... Mettez-vous dans la peau de ces gens.

Bien qu'il semble que vous en ayez parlé à M. Tremblay, j'aimerais que vous me parliez, monsieur Harder, de ces magnifiques boîtes vocales.

Ma belle-mère a 88 ans et demeure à Port-Daniel en Gaspésie. Qu'arrive-t-il quand elle veut avoir des renseignements sur son chèque de pension de vieillesse et qu'elle commence à appeler un de vos ministères? Vous êtes un des mandarins les plus importants, monsieur Harder; vous êtes secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada. Vous êtes censé être la terreur de tous les sous-ministres au sein de tous les autres ministères. Quand vous parlez et mettez le poing sur la table en disant: «C'est ainsi que ça va se passer», vous êtes une terreur. Vous gagnez probablement plus que les députés qui sont ici autour de la table; vous gagnez probablement plus que les cinq députés ici réunis.

Une voix: On ne pourra pas le savoir, Michel. C'est confidentiel.

Le président: En premier lieu, vous allez me dire ce que vous avez fait de façon concrète au sujet des lignes qui sont occupées 19 fois sur 20 et de l'information inexacte qui est donnée à ceux qui obtiennent la ligne. Deuxièmement, vous allez me dire si on donne «des services rapides, fiables et adaptés aux besoins» lorsque des personnes âgées se heurtent à une boîte vocale.

On entend le menu. Si tel est votre problème, appuyez sur le 1, le 2, le 3 et parfois cela va jusqu'à 9. Je suis dans la force de l'âge, j'ai 42 ans, et je me demande si je suis un 4, un 7 ou quoi que ce soit. C'est de la folie, ces boîtes vocales. C'est un système totalement inhumain. C'est la déshumanisation de l'être humain.

J'attends vos commentaires, monsieur Harder.

[Traduction]

M. Harder: Eh bien, monsieur le président, il est bien clair que la terreur, ce n'est pas le secrétaire du Conseil du Trésor mais bien le président du Comité des comptes publics.

Des voix: Oh, oh.

M. Harder: Nous allons mettre l'accent sur le service à la clientèle. Les exemples que nous donne le vérificateur général représentent des situations inacceptables, mais je ne vais pas nous fixer comme objectif d'apporter des améliorations mineures et de bien servir la population à l'occasion seulement. Notre objectif est un service à la clientèle haut de gamme et la satisfaction du client.

Les améliorations relatées par M. Braiter pour ce qui est des ressources humaines, le ministère qui offre le plus grand nombre de services aux citoyens, montrent dans quelle direction nous sommes engagés. Ces chiffres aident les responsables qui collaborent avec des fonctionnaires compétents pour restructurer les opérations et miser sur le client et obtenir des parlementaires l'appui dont nous avons besoin.

Quand les choses vont mal, je ne suis pas du genre à me réjouir de nos échecs. Je vais plutôt collaborer avec mes collègues qui s'emploient à régler le problème dans leurs domaines de responsabilités. Mais c'est leur responsabilité à eux. Et je suis certain que c'est un problème sur lequel vous et vos collègues au comité, qui traitez avec divers ministères, vous vous penchez également, pour agir en ce sens.

Ma responsabilité à moi est de diriger et d'assurer la gestion générale du programme de l'État. Je suis plutôt du genre à me réjouir de nos succès et de pousser à faire mieux. C'est ce que j'essaie de faire dans la tâche que dirige le Conseil du Trésor.

[Français]

Le président: Monsieur Harder, avec respect, je vous crois et je crois à vos belles paroles. Je les bois littéralement. Les gestes ne vont toutefois pas toujours dans le même sens que les paroles.

Dans l'encadré 14.1 du rapport du vérificateur général, à la page 14-8, sous la rubrique «Engagements pris par le gouvernement à l'égard des normes de service», pour février 1995, on lit:

D'ici la fin de 1995, tous les ministères auront établi des normes pour les principaux services qu'ils offrent à la population.

Or, en novembre 1995, vous avez dit que la plupart des ministères devraient avoir élaboré et publié des normes pour les services importants en date du 31 mars 1996. Le vérificateur général nous disait en septembre 1996 que cet objectif n'avait pas été atteint.

Comment pouvons-nous nous assurer que cette fois-ci les objectifs seront vraiment atteints? Vous nous remettez d'année en année. Vous avez la chance que la machine reste, tandis que les politiciens passent. Nous envisageons tous de rester ici 20 ans, mais peut-être pas dans notre cas à nous, du Bloc québécois. Enfin, les politiciens espèrent rester le plus longtemps possible.

.1720

On voit que d'année en année, les objectifs ne sont pas atteints. Est-ce que ce scénario que je vous présente et qui remonte à février 1995 vous rend heureux?

[Traduction]

M. Harder: Nous ne serons satisfaits que lorsqu'il y aura une plus grande transparence la mesure du rendement que nous présentons à la population et au Parlement, et une insistance plus forte sur les normes de services.

Je signale qu'il y a eu des progrès importants ces derniers temps et je sais que nous ferons des progrès dans l'avenir. Cela se fait dans des ministères qui réduisent de plus en plus leurs budgets. Nous procédons actuellement à une réduction de 22 p. 100 des dépenses de programmes échelonnées sur quatre ans. Cela exige beaucoup de nous et nous oblige à restructurer nos modes de prestation de services.

Il est certain que les députés et les citoyens vont nous poser des questions à chaque étape. C'est une tâche complexe. Elle nous accapare et les ministères sont en train de s'en acquitter. Je ne doute pas que le vérificateur général continuera de nous prêter main forte.

Pour moi, ce rapport nous encourage à continuer dans la direction que nous avons prise. Le verre n'est pas à moitié plein, mais il n'est pas à moitié vide non plus, en ce sens que l'on met fortement l'accent sur la qualité du service, ce qui est une bonne chose.

[Français]

Le président: Monsieur Paradis.

M. Paradis: Lors d'une des séances que tenait notre comité à la mi-mars, nous recevions le prédécesseur de M. Harder, qui était alors contrôleur général du Canada.

Nous lui demandions si l'espèce de rumeur qui voulait qu'en mars, à Ottawa, l'ensemble des ministères se dépêchent à dépenser le reste de leur budget était fondée. Le contrôleur général nous avait alors annoncé qu'il avait envoyé un avis disant que même si la fin de l'année financière approchait, il n'était pas nécessaire de se lancer dans toutes sortes de dépenses.

Je lui avais demandé de nous faire parvenir une liste des achats d'équipement et de matériel effectués du 1er au 31 mars, soit au cours du dernier mois de notre année financière, ainsi que la liste des contrats de services professionnels.

Je désirais donc obtenir ces listes en date de mars dernier, ainsi qu'un tableau comparatif pour voir s'il n'y avait pas une grosse augmentation au mois de mars par rapport aux mois précédents. C'était mon premier point. Puis-je compter sur vous pour faire parvenir au comité les données que nous avions demandées à votre prédécesseur?

M. Harder: Oui.

M. Paradis: Ma deuxième question porte sur le dépôt direct. Je n'ai pas trop de problèmes relativement à l'utilisation du dépôt direct pour les salaires ou le paiement de fournisseurs. J'ai toutefois de fortes réserves quand on administre des programmes avec le dépôt direct, comme dans le cas que vous mentionniez tout à l'heure.

Il y a un certain nombre d'années, je demandais à un jeune qui recevait l'assistance sociale ce que l'on pourrait faire pour avoir le gouvernement et recevoir des chèques. Ce jeune de Québec m'a répondu que nous pourrions aller à Dorval, prendre l'avion et nous rendre à Vancouver. Je lui ai répliqué: «Pourquoi aller à Vancouver si on veut frauder le bien-être social au Québec?» Il m'a répondu: «Oui, on s'en va à Vancouver, on va prendre une bière avec un gars qui nous ressemble dans une taverne et, le soir venu, on prend son adresse, parce qu'on va aller coucher chez lui. Le lendemain matin, on s'en va à la Banque Royale et on ouvre un compte. On va s'inscrire à l'assistance sociale à Vancouver et on commence à recevoir des chèques régulièrement. Tout ce que mon copain a à faire, c'est d'aller le déposer dans mon compte à la Banque Royale à Vancouver. Je suis prêt à lui rendre le même service dans ma province, et ainsi de suite.»

Voilà une illustration pour vous montrer que dans divers secteurs, même avec des chèques à répétition, certaines gens ne pensent qu'à des moyens de frauder ou de bénéficier injustement des régimes.

Je crois que le dépôt direct prête davantage le flanc à des abus du système, aux sommes d'argent prévues pour les bénéficiaires à tous les niveaux, que ce soit l'assurance-chômage, l'assistance sociale, les pensions de vieillesse ou les chèques provenant de toutes sortes de programmes qui peuvent exister.

.1725

[Traduction]

M. Harder: Ce que vous dites, monsieur Paradis, reprend les propos de M. Braiter, qui a indiqué que certains secteurs d'activité au Développement des ressources humaines se prêtent moins au dépôt direct à 100 p. 100.

En mon nom personnel et à titre de contrôleur général, j'aimerais qu'il y ait davantage de dépôt direct des salaires et des paiements gouvernementaux. Ce n'est pas la politique actuelle. Je ne vois pas pourquoi nous ne voudrions pas que nos employés demandent le dépôt direct et nous fassent faire des économies, mais ce n'est pas la règle jusqu'à présent.

Lorsque je demande leur avis aux gens, j'entends les propos tenus par M. Braiter, quand il a dit que ce n'est pas si facile que cela parce qu'il y a des cas... et puis on m'énumère une série de cas. Je pense quand même qu'on peut faire mieux qu'à présent. Nous avons poussé vers le dépôt direct les employés qui touchaient un chèque il y a quelques années, lorsque nous sommes passés au commerce électronique. Pour les nouveaux employés, c'est obligatoire.

Je me dis des fois qu'il faudrait réétudier la question. Si c'est aussi l'avis du comité, et cela va m'aider.

[Français]

Le président: Monsieur Harder, permettez-moi d'insister davantage parce que vos réponses ne me satisfont pas. Je veux aussi que vous gardiez un bon souvenir de votre première comparution devant le Comité permanent des comptes publics. Je voudrais vous laisser un bon souvenir de ma personne.

Je vais vous laisser une autre chance. Puisque vous nous dites qu'il y a des progrès, est-ce que vous pourriez prendre un engagement devant nous aujourd'hui et nous dire quand les objectifs seront atteints? Donnez-nous une autre date. Nous espérons qu'elle sera fixée avant les élections ou lorsque nous reviendrons après les élections. Fixez une autre date.

Je voudrais que vous complétiez la phrase suivante: tous les ministères auront établi des normes pour les principaux services qu'ils offrent à la population à quelle date?

M. Harder: Quelle page?

Le président: Il s'agit des dernières lignes de la page 14-8 qui indiquent un engagement en date de février 1995. Vous avez répété cet engagement en novembre 1995, puis en mars 1996. Le vérificateur général constate que vous n'avez pas respecté cette échéance. Fixons une autre date. Laquelle? D'ici la fin de quel mois? Quelle date, quel mois, quelle année, quelle décennie, quel millénaire?

M. Paradis: Monsieur le président, selon votre question, vous semblez connaître la date des élections.

[Traduction]

M. Harder: Je ne veux pas vous donner de date précise, pour que vous ou votre successeur me dise: «Vous étiez ici la semaine dernière ou le mois dernier et vous avez dit que l'Administration devrait être capable de le faire d'ici à telle date», parce que ce sont les ministères qui apportent les changements. Je ne pense pas que ce serait une bonne idée de fixer artificiellement une date.

Le ministère des Ressources humaines, qui représente 60 p. 100 de l'Administration, vous dira aujourd'hui quel est son échéancier.

[Français]

Le président: Avant de céder la parole à M. Good, j'aimerais que vous précisiez ce que vous avez dit au vérificateur général relativement à l'engagement pris par votre prédécesseur qui prévoyait que «d'ici la fin de 1995, tous les ministères auront établi des normes pour les principaux services qu'ils offrent à la population». Serait-ce une blague? C'est quoi au juste? Pourquoi a-t-on cela? Qui l'a inventé? D'où cela sort-il?

[Traduction]

M. Harder: Ce n'était pas une blague. C'était un effort fait par ceux qui dirigent ceci pour encourager les ministères et montrer le sérieux avec lequel la qualité du service est traitée.

Ça ne servira à rien pour moi de dire: «Eh bien, si mon prédécesseur a dit 1995, cela se fera en 1997». Il faut bien voir quels progrès nous réalisons, où nous en sommes d'un ministère à l'autre et quels sont les jalons d'un programme à l'autre. C'est plus difficile dans certains programmes, comme M. Good l'a dit.

M. Good: Monsieur le président, permettez-moi de vous donner le point de vue du ministère des Ressources humaines sur ses objectifs et ses engagements.

.1730

Pour commencer, nous disposons déjà de mesures du rendement et de normes de service. M. Braiter nous les a décrites et j'en ai parlé parce qu'elles concernent nos quatre grands programmes: sécurité du revenu, assurance-emploi, main-d'oeuvre et investissement dans les ressources humaines. Les normes de service, nous les avons.

C'est vrai, elles ne sont pas publiées, et la question a été soulevée. Notre intention et notre engagement sont de les publier en 1996-1997. C'est l'engagement que nous prenons et le projet que nous nous sommes donné.

Oui, nous avons des normes de service, mais nous n'avons pas pu les publier. Nous consultons nos clients pour voir comment nous pouvons les divulguer. C'est une promesse qui nous a été faite par le sous-ministre, tous nos cadres régionaux et par les sous-ministres adjoints qui siègent au conseil d'administration.

Le président: Monsieur Pagtakhan.

M. Pagtakhan: Merci, monsieur le président.

Pendant votre absence, monsieur le président, il se trouve que j'ai posé cette question et je suis maintenant convaincu que les ministères ont essentiellement rempli leur engagement et reconnu qu'il reste beaucoup à faire. Je voulais que cela soit dit publiquement.

J'aimerais aborder les questions suivantes.

Plus tôt, mon collègue du Parti réformiste a dit qu'il se pourrait que les normes que vous vous fixez soient si peu exigeantes - c'est ce qui était sous-entendu en tout cas - qu'il serait possible de les atteindre sans efforts supplémentaires. Je parle de la norme de base et de la norme de qualité. Puis, vous avez dit que lorsque l'on fixe des normes, il faut qu'elles soient réalistes et réalisables.

Comment vous assurez-vous que vos normes soient à la fois réalisables et réalistes? Quels sont vos critères?

M. Harder: Encore une fois, c'est quelque chose qui se fait dans les ministères. Le Conseil du Trésor ne fixe pas les normes des ministères. Ce sont eux qui le font en fonction des moyens dont ils disposent, de leurs services, de leur clientèle et de leurs secteurs d'exécution.

Nous, en collaboration avec les ministères, nous leur disons d'être réalistes et de fixer des objectifs réalisables, mais aussi de se donner des défis parce qu'on ne se motive que si l'on a un défi à relever.

C'est une des choses que M. Braiter a dite à propos de certains objectifs et de certains services. Avec l'automatisation, le rétablissement du service a connu de nettes améliorations, mais on veut améliorer l'ensemble du service, pas seulement un de ses éléments. C'est une partie du défi aujourd'hui à Ressources humaines.

M. Pagtakhan: Dans l'exemple que vous donnez dans votre exposé à propos du ministère de l'Immigration, vous avez dit que cela a fait baisser les coûts. De combien?

M. Harder: Monsieur Pagtakhan, je ne suis pas allé au ministère depuis un an. C'était un exemple de changements que nous avons apportés.

Dans certains secteurs, le ministère a connu des réductions de 30 p. 100, ce qui est très important. Dans la région de l'Ontario, même avant l'examen des programmes, la réduction a été de 25 p. 100. Il y a donc eu une série de réductions majeures qui ont donné le ton et favorisé l'innovation notamment sur le plan des ressources humaines et de la technologie de l'information.

Je suis heureux de vous dire qu'à Delhi, par exemple, il n'y a pas d'arriérés grâce à nos efforts de restructuration.

M. Pagtakhan: J'ai une dernière question à propos des services téléphoniques. Le vérificateur général a déclaré que pour faire face aux périodes de pointe, il se peut que vous ayez à embaucher du personnel à temps partiel. L'avez-vous fait? Dans la négative, qu'avez-vous fait pour répondre à la surcharge?

M. Braiter: Il y a plusieurs choses. D'abord, il y a la technologie et les mécanismes de réponse vocale automatisée qui permettent de réduire le nombre d'employés nécessaires. Mais en dernière analyse, il faut embaucher des employés pour répondre à la demande parce que nous voulons être flexibles. Nous embauchons du personnel à temps partiel lorsque la demande est forte et nous ne nous ne le faisons pas lorsqu'il n'y a pas de demande. Nos systèmes actuels nous permettent de prédire la demande.

M. Pagtakhan: Merci.

Le président: Voulez-vous ajouter quelque chose brièvement, madame Barrados?

.1735

Mme Barrados: Oui.

Nous sommes très heureux des engagements pris par M. Braiter et M. Good de DRHC, et nous sommes impatients de les voir se réaliser.

Il reste toutefois encore à voir où se dirige cette initiative générale. Nous examinerons avec intérêt les rapports de rendement qui seront publiés.

[Français]

Le président: Madame, messieurs, merci beaucoup d'avoir témoigné devant le Comité permanent des comptes publics. Le comité ajourne ses travaux jusqu'à 15 h 30 demain, alors que nous étudierons le chapitre 11 du Rapport du vérificateur général de mai 1996 sur l'évitement de l'impôt. Merci.

La séance est levée.

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