[Enregistrement électronique]
Le mardi 10 décembre 1996
.1531 
[Traduction]
Le président: Je déclare la séance ouverte.
Conformément à l'article 108(2) du Règlement, le comité poursuit son examen des initiatives de renouveau dans la fonction publique.
Nous sommes heureux d'accueillir à nouveau M. Peter Harder, secrétaire du Conseil du Trésor, et ses collègues, M. Jean-Claude Bouchard, dirigeant principal des ressources humaines, etMme Theresa McKeown, conseillère principale.
La présente série de séances sur les initiatives de renouveau de la fonction publique tire à sa fin. Nous en avons profité pour nous renseigner sur les diverses initiatives du Conseil du Trésor - qui remontent à 1990 - en vue de renouveler la fonction publique du Canada et de rendre les modes de prestation de services partout au pays plus efficients.
Si nous avons demandé au secrétaire du Conseil du Trésor de revenir nous voir, c'est afin de nous aider à mieux comprendre certaines de ces initiatives et, plus particulièrement, leur mode de mise en oeuvre.
Avant que vous ne fassiez votre exposé, monsieur Harder, j'aimerais, au nom des membres du comité, vous remercier de nous avoir fourni des réponses écrites aux questions que nous vous avions posées. Nous les avons reçues la semaine dernière, je pense. Donc, nous vous en remercions.
M. Peter Harder (secrétaire du Conseil du Trésor du Canada): Merci, monsieur le président. Je suis heureux de me trouver ici encore une fois.
Je sais que le ministre et plusieurs fonctionnaires du Secrétariat sont venus vous parler de divers aspects de la transformation de la fonction publique.
[Français]
Monsieur Bellemare, j'aimerais témoigner de l'intérêt que vous portez à la fonction publique. Je sais que M. Massé, le président, répondra bientôt aux questions que vous lui avez posées par écrit.
J'aimerais aujourd'hui parler de quatre des rôles importants du Conseil du Trésor dans la réforme de la fonction publique: premièrement, la diversification des modes de prestation des services; deuxièmement, la modernisation de la fonction du contrôleur; troisièmement, la prestation au public d'un service de qualité; et quatrièmement, la transformation de la fonction publique.
[Traduction]
Dans l'élaboration de nos stratégies de renouveau de la fonction publique, nous sommes partis d'un principe de bon gouvernement grâce à une formulation plus claire des rôles et responsabilités, des structures et relations avec la fonction publique fédérale afin de mieux répondre aux besoins des Canadiens.
De quoi s'agit-il au juste? Prenons comme exemple la diversification des modes de prestation de services que je vais vous définir, car certains croient, à tort, que c'est simplement là un subterfuge en vue de donner les services à contrat à un taux de rémunération inférieur.
La diversification des modes de prestation de services, selon notre définition, décrit toute une gamme de formules organisationnelles dont peut se prévaloir le gouvernement en vue d'améliorer la prestation des services à la population. Par exemple, il peut s'agir d'un partenariat avec les provinces sur le développement des ressources humaines, etc., ou il peut s'agir de la création d'une société à but non lucratif du secteur public, comme NAVCAN, ou encore de la commercialisation de services, assorties de garanties appropriées pour les employés, comme nous l'avons fait dans le cas du Groupe Communications Canada. Ou encore, il peut s'agir de réunir les pouvoirs de plusieurs ministères différents en vue d'offrir un service, comme dans le cas de l'Office de l'inspection des aliments.
Le deuxième aspect que j'aimerais aborder brièvement afin de susciter d'éventuelles questions, c'est la modernisation de la fonction de contrôleur. Il y a deux semaines, j'ai nommé un sous-contrôleur général en la personne de Colin Potts, associé de Deloitte & Touche, qui nous vient dans le cadre d'un programme d'échanges. M. Potts assumera la responsabilité de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale. Il sera appuyé par des agents financiers principaux du gouvernement, partout au Canada, et d'un groupe de spécialistes de premier plan du secteur privé, sous la direction de Jean-Pierre Boisclair, le dirigeant de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée.
La vision moderne de la fonction de contrôleur met l'accent sur les résultats plutôt que les processus et les documents. Il s'agit également de maintenir une bonne gestion financière et des contrôles. Par exemple, dans le cas des marchés de services, notre objectif reste d'obtenir la meilleure valeur possible pour les deniers publics par le biais de la mise en concurrence des fournisseurs.
.1535
J'aimerais dire quelques mots au sujet de la qualité des services offerts aux Canadiens. En dernière analyse, les Canadiens mesurent la performance de leur gouvernement par la qualité des services qui leur sont offerts. Le Conseil du Trésor a pour rôle de définir les orientations et d'établir le cadre d'exécution pour chaque ministère. Une grande partie de l'innovation au niveau des services de qualité intervient là où elle s'impose, en première ligne de la prestation de services dans les ministères.
Permettez-moi de vous citer quelques exemples. Développement des ressources humaines Canada a installé un réseau de plus de 6 000 kiosques ces derniers mois afin d'aider les Canadiens à remplir leur demande d'assurance-emploi et de trouver des emplois grâce à la banque d'emplois. Le ministère a maintenant un plus grand nombre de kiosques, partout au pays, que la Banque Royale n'a de guichets automatiques. D'après ce qu'on m'a dit au ministère hier, 95 p. 100 des demandes d'assurance-emploi sont maintenant présentées à ces kiosques.
Revenu Canada permet aux Canadiens, de transmettre électroniquement leur déclaration d'impôt et dépose directement les remboursements dans leur compte en banque. Le ministère a également créé une voie express pour ceux qui traversent la frontière régulièrement pour affaires. L'industrie canadienne y trouve un avantage considérable.
Au ministère de la Citoyenneté et de l'immigration, où j'ai passé les dernières années, nous avons repensé le système de traitement des demandes de citoyenneté et d'immigration afin de réduire les délais.
Le vérificateur général a reconnu que le Canada est un des chefs de file dans le domaine de l'amélioration de la prestation de services, ce qui demande un effort constant. Nous ne devrons jamais penser que tout est parfait. Nous devons apprendre, à la lumière de ce que nous faisons, comment nous pouvons apporter des améliorations quotidiennes. Nous pouvons notamment, à cette fin, avoir recours à la technologie, comme levier pour la restructuration des procédés de travail.
Comme vous le savez, la responsabilité d'établir la politique relative aux technologies de l'information et son cadre d'exécution revient au Conseil du Trésor. Au début de la nouvelle année, j'espère être en mesure d'annoncer la nomination du dirigeant principal de l'information pour le gouvernement du Canada qui sera responsable globalement des technologies de l'information. Entre temps, en mai dernier, le secrétariat du Conseil du Trésor, a publié une formule améliorée de gestion des projets dans ce domaine, qui précise déjà, dans une grande mesure, le cadre des politiques de la gestion des technologies de l'information.
Comme employeur de la fonction publique, le Conseil du Trésor comprend que la clé du changement, ce sont les employés de la fonction publique du Canada. Nous entreprenons une nouvelle ronde de négociations collectives pour la première fois en six ans. Nous avons rétabli les augmentations salariales annuelles. Nous voulons encore simplifier le système de classification, ainsi que la structure des groupes professionnels.
Au fur et à mesure que nous transformerons les systèmes et la fonction publique, nous ne perdrons pas de vue les valeurs essentielles et la déontologie qui constituent la pierre angulaire qui motive les employés au sein de la fonction publique et qui permet de répondre aux attentes, parfaitement légitimes, des Canadiens.
Cela dit, je suis heureux de répondre à des questions sur les sujets que j'ai soulevés ou sur tout autre.
Le président: Monsieur Gilmour.
M. Gilmour (Comox - Alberni): Merci, monsieur le président.
La semaine dernière, le comité a entendu les représentants de l'Institut professionnel. Est-ce le Conseil du Trésor qui négocie avec ce groupe?
M. Harder: Oui.
M. Gilmour: La préoccupation... Le comité a plus ou moins critiqué le processus, car vous vous présentez à la table des négociations et toute négociation est un débat contradictoire. N'y a-t-il pas lieu d'abandonner la confrontation, de dire: il va y avoir compression des effectifs, c'est inéluctable, voici ce que nous visons, et s'entendre pour y parvenir? Êtes-vous pris dans ce mode de négociations?
J'ai passé mon autre vie à la table de négociations, et je sais combien on s'y affronte. Dans bien des cas, cela ne permet pas de trouver la solution que les deux parties souhaitent. Que faites-vous pour faciliter une solution acceptable pour les deux parties?
.1540
M. Harder: Je vous remercie de ces questions.
La négociation collective reprend après six ans, et nous sommes bien déterminés à ne pas retourner à l'ancienne façon de négocier qui avait tendance à ne pas aborder toutes les questions pertinentes et qui comportait une multitude de tables de négociations.
Nous avons négocié, avec succès, avec les syndicats, la procédure de négociation afin de réduire le nombre de tables. Nous avons indiqué que nous abordons cette ronde de négociations dans une optique de rémunération globale, ce qui donne un plus grand nombre de moyens aux deux parties dans le contexte d'aujourd'hui, c'est-à-dire celui de compressions d'effectif considérables dans la fonction publique, de systèmes simplifiés et d'une fonction publique plus souple.
Jusqu'à présent, les deux parties aux discussions ont manifesté le désir de voir aboutir cette ronde de négociations collectives en parvenant à une entente, et ce, dans un délai qui démontre que la négociation collective fonctionne dans le secteur public.
Pas plus tard qu'hier, j'ai rencontré Steve Hindle, le président de l'Institut professionnel de la fonction publique, avec M. Jean-Claude Bouchard, afin de revoir notre relation. Nous voulons nous assurer que nous nous comprenons bien et qu'au cours de ce processus, qui se déroulera au cours de l'année à venir, nous nous fondons sur des attentes réalistes. Je pense que les fonctionnaires qui ont manifesté un zèle réel ces dernières années, en dépit des gels de salaires, des restructurations et réductions de programmes et de l'accent mis sur la prestation de services, comprennent assez bien la position du gouvernement.
M. Gilmour: Merci.
Dans le cadre de la compression des effectifs, les employés qui quittent sont ceux qui prennent une retraite anticipée, ou qui acceptent un rachat. Vous perdez vos employés les plus expérimentés mais vous ne les remplacez pas parce que vous voulez réduire le nombre de fonctionnaires. Comment allez-vous faire pour recruter des professionnels plus jeunes et plus qualifiés lorsque, au départ, les possibilités d'emploi sont réduites?
M. Harder: C'est tout un dilemme. Nous demandons à la population canadienne, par l'entremise du Parlement, de contribuer à financer des coûts considérables de compression, dans le cadre du PERA et du PDA. Toutefois, vu l'évolution démographique de la fonction publique au cours des 10 prochaines années, force nous est de constater que notre main-d'oeuvre vieillit. Les données démographiques confirment ce que vous dites, il n'y a pas beaucoup de jeunes travailleurs dans ce groupe, et pourtant, nous avons besoin de compétences modernes.
Nous tentons de cibler le recrutement dans certains secteurs. Je songe par exemple au programme qui vise à recruter de jeunes économistes. Il nous faut faire du recrutement ciblé, dans le secteur des technologies de l'information. Il nous faut procéder sans porter atteinte aux principes généraux et aux contraintes de la réduction des effectifs, tout en tenant compte des intérêts à long terme de la fonction publique. C'est l'équilibre que nous tentons d'atteindre en ce moment, et je suis le premier à reconnaître que ce n'est pas facile.
C'est agréable de se rendre à des réunions de jeunes du service extérieur. Ils sont aussi engagés que nous à notre entrée à la fonction publique, mais ils ne sont pas aussi nombreux, et très souvent, ils ont un mode de pensée plus innovateur. Ils sont moins collet monté et à cheval sur les règlements. C'est très rafraîchissant pour leurs collègues plus anciens d'envisager des problèmes avec un oeil neuf, ou d'envisager la prestation de services en ayant recours à des technologies innovatrices.
.1545
M. Gilmour: Vous fondez-vous sur des normes ou lignes directrices aux fins de la diversification des modes de prestation de service? Dans quelle mesure le Conseil du Trésor décide-t-il si les services seront offerts à l'interne ou à l'externe? Manifestement, de l'intérieur, on ne tient pas à ce que les services soient sous-traités puisqu'on y voit la disparition d'emplois.
Je suppose que ce que je veux savoir, c'est si vous avez une approche neutre?
M. Harder: Voici notre position en ce qui concerne la diversification des modes de prestation de service. Les ministères doivent examiner, dans le cadre de leur plan d'entreprise - l'identification de leur sphère d'activité - quelle est la façon la plus appropriée et la plus efficiente d'assurer ces services ou exécuter ces programmes.
Dans le cadre de notre responsabilité de diversifier les modes des prestations et services, nous tentons d'offrir toute une gamme de modèles, mais nous n'allons pas dire au ministère qu'il devra envisager un autre mode de prestations dans tel domaine, ni qu'un bon ministère sous-traite cinq services et qu'un meilleur ministère en sous-traite sept. Pas du tout.
Nous voulons que les ministères songent sérieusement à trouver de meilleurs moyens d'offrir leurs services aux Canadiens. À cette fin, donnons-leur plus de souplesse pour chercher des moyens qui échappent aux structures traditionnelles, qui paraissent rationnels.
Il est à noter que pendant 25 ans, les parlementaires et les fonctionnaires ont discuté de l'inspection des aliments. Parce que trois ministères étaient responsables, nous étions bloqués par leurs structures. Qui allait s'en charger?
La création d'une structure de diversification de la prestation des services n'évacue pas la question de la reddition de comptes, mais permet aux fonctionnaires de s'unir au sein d'une nouvelle organisation, avec son propre régime, ses propres ressources humaines sur mesure et une souplesse sur le plan financier qui offrira aux Canadiens, en dernière analyse, un régime d'inspection des aliments plus efficace.
Au Conseil du Trésor donc, nous encourageons les ministères à mettre l'accent sur leur clientèle, à améliorer la prestation de leurs services. S'il faut, à cette fin, élargir la structure de l'organisation, nous sommes là pour les aider à identifier les possibilités, quelle souplesse nous pouvons leur accorder et quels arrangements pourraient être faits afin d'intégrer les employés dans une nouvelle structure axée sur la prestation de services.
Toutefois, la décision revient aux ministres et aux ministères. Le Conseil du Trésor offre le leadership, fournit le cadre et, d'une certaine façon, met les ministères au défi d'examiner leur structure de prestation des services.
M. Gilmour: Merci.
Le président: Monsieur Harvard.
M. Harvard (Winnipeg St. James): Nous avons dix minutes au premier tour, n'est-ce pas?
Le président: Oui.
M. Harvard: Je ne pense pas avoir besoin de dix minutes.
Le président: Voulez-vous partager votre temps avec M. Bellemare?
M. Harvard: Je vais céder le premier tour à M. Bellemare, s'il est prêt.
Le président: Il n'est pas sur la liste.
M. Harvard: Qu'il passe le premier.
M. Bellemare (Carleton - Gloucester): J'avais pourtant donné mon nom au greffier avant que mon collègue n'arrive.
Le président: Il ne vous a pas inscrit, mais le temps passe. C'est votre chance, faites votre intervention.
M. Bellemare: Je veux simplement m'assurer que s'il est là la prochaine fois...
Le président: Il remplace M. Knowles.
M. Bellemare: Ah oui?
Le président: Oui, monsieur Bellemare.
M. Bellemare: Monsieur Harder, je vous souhaite la bienvenue au comité des opérations gouvernementales.
Je vous suis reconnaissant de la franchise avec laquelle vous parlez des activités du Conseil du Trésor et avec laquelle vous nous avez fait part des grandes lignes de votre plan.
Comme vous le savez, je m'intéresse tout particulièrement à la fonction publique. Ce que j'ai vu ces dernières années, quelque chose qui a commencé sous le gouvernement conservateur avec le projet de loi C-26 et leur slogan «Renouvelons la fonction publique» et autres belles paroles préparées sans doute par des universitaires, m'attriste.
Encore plus, je m'inquiète à l'idée que nous mettons en place une fonction publique parallèle. La fonction publique réelle, c'est celle que nous connaissons depuis longtemps. C'est une fonction publique qui possède un esprit d'entreprise, une culture organisationnelle et une mémoire institutionnelle. Très rapidement, une énorme fonction publique du secteur privé se met en place - une fonction publique parallèle - de contractuels. Celle-ci est plutôt axée sur l'exécution que les objectifs, à mon avis.
.1550
Réellement, c'est là le domaine que vous devez protéger, les armes à la main - les objectifs, les principes de fonctionnement du gouvernement. Il ne faut pas laisser cet aspect à quelqu'un qui veut tout simplement gagner sa vie à contrat. Il faut confier cette responsabilité à ceux qui veulent fournir les services gouvernementaux de la meilleure façon possible.
Vous me répondrez tout de suite: «Oui, mais le secteur privé peut se charger de certaines activités». Je dirais que ce sont plutôt des tâches, car l'âme, le sentiment, la conscience n'y sont pas.
Jusqu'à présent, je constate que vous ne disposez pas de grands moyens. Vous écrivez beaucoup - de jolies choses, et je vais vous interroger plus tard à ce sujet. Aujourd'hui, j'en aurai amplement l'occasion, puisque le président est occupé ailleurs. Je vais assumer la présidence et j'abuserai sans doute de ma prérogative en vous posant des questions.
Je veux m'en tenir aux principes fondamentaux. Quelle option favorisez-vous - une fonction publique qui travaille pour le gouvernement du Canada afin d'offrir aux localités et aux citoyens canadiens les meilleurs services, ou pensez-vous qu'il faut mettre en place une fonction publique parallèle, à contrat, qui fournit des services limités dans une optique de rentabilité et de contraintes de temps?
M. Harder: Ce n'est pas ainsi que je vois les choses, mais je veux vous répondre.
M. Bellemare: C'est normal. Je suis politicien, vous êtes fonctionnaire.
M. Harder: La fonction publique du Canada souscrit à des valeurs fondamentales et possède des responsabilités qui, sont par définition, l'intérêt public, le service au gouvernement en place et la prestation de services aux Canadiens.
Les structures ministérielles de la fonction publique...
M. Bellemare: Un instant. Servir le gouvernement en place ou simplement le gouvernement?
M. Harder: En ce qui concerne l'élaboration de politiques, nous servons le gouvernement, nous devons rendre compte aux ministres qui sont les... Nous sommes une fonction publique professionnelle, non partisane, et nous...
M. Bellemare: Ne venez-vous pas de faire une contradiction? Vous parlez du «gouvernement en place», alors vous devenez partisan.
M. harder: Non. Nous servons le gouvernement.
M. Bellemare: Très bien. Donc il faut laisser tomber «en place». Vous servez le gouvernement, quel qu'il soit.
M. Harder: Parfaitement. En fait, je reprends votre point, c'est-à-dire que la structure ministérielle est la structure traditionnelle de la fonction publique qui comprend et les conseils en matière de réglementation et la prestation des services.
Dans le cadre de son mandat, chaque ministère prend des décisions sur son besoin de faire appel à du personnel de l'extérieur pour divers projets. Ces décisions visent à répondre à des besoins, à un moment particulier, ou à des exigences particulières.
M. Bellemare: À un moment particulier? En d'autres termes, vous voulez dire que c'est pour un temps limité.
M. Harder: Oui, il peut s'agir du court terme ou de projets précis. J'essaie simplement de...
M. Bellemare: Qu'entendez-vous par court terme?
M. Harder: Il pourrait s'agir de quelques semaines à quelques mois. J'essaie simplement de...
M. Bellemare: Quelques mois, qu'est-ce que ça signifie? Le maximum.
M. Harder: Eh bien, vous savez, quelques mois...
Le président: Monsieur Bellemare, peut-être pourriez-vous laisser le témoin répondre, car...
M. Bellemare: C'est ce que je fais.
Le président: ... vos cinq minutes sont écoulées.
M. Bellemare: Dix minutes. J'ai besoin...
Le président: Vous partagez le temps du premier tour avec...
M. Bellemare: Non, je ne partage pas le temps avec qui que ce soit.
Des voix: Oh, oh!
Le président: Non, non. Monsieur Bellemare, vous avez eu vos cinq minutes.
M. Bellemare: Non, j'ai dix minutes. Regardez dans le Règlement. On y dit que le premier intervenant du Parti libéral, tout comme le premier du - excusez-moi, j'ai presque dit le Parti néo-démocrate - le parti du Bloc québécois et le Parti réformiste, obtiennent dix minutes.
Le président: Monsieur Bellemare, permettez-moi de vous donner des précisions pendant un instant. M. Harder était le premier de ce côté-ci de la table sur la liste et donc avait dix minutes.
.1555
M. Bellemare: C'était par erreur.
Le président: Il vous a gracieusement permis de prendre les cinq premières minutes. Donc votre temps est écoulé.
Je demanderais simplement que le témoin complète la réponse. Ensuite nous passerons àM. Harvard, et alors nous ferons un tour de table. Merci.
M. Harvard: Je suis tout à fait prêt à lui donner les cinq dernières minutes. Je peux attendre le deuxième tour.
Le président: Vous voulez lui donner le temps qui vous reste?
M. Harvard: Oui, j'attendrai le deuxième tour.
Le président: Il vous reste donc cinq minutes,
M. Bellemare: Peut-être pouvons-nous revenir à ce que nous disions avant d'être interrompus. Quelle période de temps considérez-vous comme le maximum pour un emploi temporaire?
M. Harder: Il s'agit d'une durée pour laquelle il ne conviendrait pas ou ne serait pas rentable d'embaucher un fonctionnaire permanent.
M. Bellemare: C'est très intéressant. Plus tard, lorsqu'il sera parti, je vous poserai des questions sur des sujets très différents.
Le président: Je ne partirai peut-être pas. Vous m'encouragez à rester.
M. Harder: Puis-je...? Il y a diverses catégories d'employés contractuels. Certains prétendront que les avocats qui travaillent comme agents du gouvernement sont des employés contractuels, et à certains égards, c'est vrai. Lorsque nous faisons faire de la recherche et du développement...
M. Bellemare: Je ne veux pas être impoli, mais savez-vous ce que sont les E et E - les budgets d'entretien et d'exploitation?
Une voix: Les E et E?
M. Harder: Les budgets d'exploitation et d'entretien, oui.
M. Bellemare: Très bien. Vous savez ce que c'est dans d'autres ministères et vous avez probablement la même chose chez vous.
Savez-vous que dans chaque ministère, il y a possibilité d'abus en embauchant des employés, par rotation, constamment? Par exemple, on embauche quelqu'un aux six mois, on renouvelle, on renouvelle et ce pendant un an ou deux.
Je ne vois aucun inconvénient si vous...
M. Harder: J'ai du mal à vous répondre, parce que mon attention est détournée constamment... Je suis tout à fait préparé à consacrer du temps aux questions.
M. Bellemare: C'est que nous sommes tous deux pris par nos propres questions... c'est-à-dire moi par mes questions et vous par vos réponses.
M. Harder: Oui, et j'essaie de vous répondre, pour vous dire que les ministères disposent de nombreux choix en matière de contrat.
Il y a un autre aspect à la question que vous soulevez, c'est-à-dire que lorsque de grands secteurs d'activité quittent le ministère, comme dans le cas de NAVCAN, pour passer au secteur à but non lucratif - ce qui n'est pas du travail à contrat - mais plutôt la création d'une autre structure organisationnelle - et évidemment il y a toujours eu la privatisation de services. Là encore, les fonctionnaires quittent le ministère.
Il est vrai que nous avons, dans les structures ministérielles, la fonction publique traditionnelle et que nous avons, depuis de nombreuses années aussi - depuis le début du siècle, lorsque le Canada a lancé les sociétés de la Couronne - mis en place des structures à l'extérieur des ministères que certains prétendaient être une fonction publique parallèle.
M. Bellemare: Puis-je parler de cas précis? Vous vous défendez bien. Toutefois, ce sont des tâches précises pour une période précise de temps qui sont données à contrat. Dans le cadre de la réduction des effectifs, on a mis à pied des employés. On a l'impression qu'un grand nombre d'entre eux sont très heureux, parce qu'ils ont eu le PERA ou le PDA. D'autres employés, par contre, sont désignés et attendent que l'épée de Damoclès leur tombe sur la tête. J'ai rencontré certains d'entre eux et ils me disent que, dans leurs bureaux, il y a des employés temporaires - qui sont là depuis six mois, et six mois, et encore et encore. Et ils demandent à ce qu'on les mute à ces postes. Toutefois, à moins qu'il n'y ait plus de programme de réaménagement des effectifs - est-il fini? - n'est-ce pas à ces fonctionnaires professionnels à qui on a dit que leur emploi a été désigné qu'on devrait offrir ces emplois temporaires, s'ils ont les compétences voulues?
M. Harder: Laissez-moi tenter de vous répondre et ensuite je demanderai à M. Bouchard de voir s'il peut faire mieux que moi et ensuite vous jugerez.
.1600
Le principe de la réduction des effectifs veut que nous réduisions le nombre de travailleurs à temps partiel ainsi que le nombre d'employés pour une période déterminée. Si vous regardez le nombre de ces derniers - je n'ai pas les chiffres ici, mais peut-être Jean-Claude les a-t-il - le nombre d'employés pour une période déterminée a diminué.
M. Bellemare: Je le sais.
M. Harder: Pourquoi voulez-vous les réduire?
M. Bellemare: Je pensais que la réduction des effectifs visait à réduire le nombre d'employés pour une période indéterminée, les employés permanents.
M. Harder: Oui, mais vous voulez également...
M. Bellemare: Ce sont ces employés-là qui sont tous partis dans le cadre du PERA et du PDA.
M. Harder: Vous seriez tout de même le premier à faire valoir qu'il faut réduire au maximum le nombre d'employés pour une période déterminée. D'une certaine façon, c'est ainsi qu'on protège le mieux cette catégorie d'employés.
M. Bellemare: Alors pourquoi, dans certains ministères, permettez-vous que ces employés pour une période déterminée soient constamment réembauchés, aux dépens de ceux dont l'emploi a été désigné? Vous savez évidemment ce que j'entends par cette désignation.
Le président: Ce sera votre dernière question.
M. Bellemare: Pendant ce tour?
Le président: Pendant ce tour, oui.
M. Jean-Claude Bouchard (dirigeant principal des Ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor): Permettez, monsieur Bellemare. Au cours de la période du mois de mars 1995 à mars 1996, soit un an, environ 18 000 personnes ont quitté la fonction publique, dont 5 000 employés pour une période déterminée. Donc il n'y a pas que les employés nommés pour une période indéterminée qui sont partis.
Deuxièmement, dans le cadre de l'examen des programmes, nous n'avons pas ciblé des employés individuels, mais bien des fonctions, des postes à être éliminés dans le cadre de la restructuration, pour ensuite identifier les employés qui occupaient ces postes. Il y a donc eu une réduction nette du nombre d'employés nommés pour une période indéterminée au cours de cette période, et par ailleurs, il n'y que sept employés sur les 18 000 qui ont quitté la fonction publique sans indemnité ou sans l'offre d'un autre emploi.
Il y a des employés qui ont dit: «Je vais rester, je ne veux pas d'indemnité, je veux un autre poste». Évidemment, si après six mois ils n'avaient toujours pas trouvé de poste, ils ont dû partir sans indemnité. Il n'y en a eu que sept.
J'aimerais souligner qu'il s'agit d'une réduction massive des effectifs, d'une réduction comme il ne s'en est jamais vu jusqu'à présent dans la fonction publique, et qu'en fin de compte, il n'y a que sept personnes qui ont subi un licenciement «sec». Le besoin d'employés nommés pour une période déterminée demeure. Revenu Canada, par exemple, continue à avoir besoin d'un très grand nombre de ce genre d'employés pour des périodes très précises afin de traiter les déclarations d'impôt et souvent, on réembauche les mêmes personnes d'année en année.
Les activités du gouvernement exigent que nous embauchions des employés pour une période déterminée afin de faire face aux périodes de pointe. On renouvelle le mandat de ces employés, régulièrement pour certaines périodes, mais je dirais que par ailleurs, très peu d'employés nommés pour une période indéterminée se retrouvent sans emploi. J'ai d'autres chiffres à ce sujet.
Le président: Monsieur Gilmour.
M. Gilmour: L'essentiel, c'est le résultat net. Nous pouvons parler du nombre d'employés et on peut réduire les effectifs de la fonction publique, mais si vous confiez tout simplement le travail supplémentaire à un autre genre de service, comment cela a-t-il modifié le résultat au cours des trois dernières années?
M. Harder: C'est justement en mettant l'accent sur le résultat que nous avons effectué l'examen des programmes. Ainsi, suite à la phase I de cet examen, on a réduit de 9 milliards de dollars les dépenses de programme et la deuxième étape de l'examen va porter cette réduction à11 milliards de dollars.
Toutefois, dans le cadre de l'examen des programmes, nous n'avions pas ciblé un nombre de postes de fonctionnaires à couper. Nous sommes arrivés à ce nombre suite aux décisions sur les programmes, comme l'a mentionné M. Bouchard. Ce nombre, les soi-disant 55 000, inclut le nombre de fonctionnaires qui ont été mutés, par exemple à NAV CANADA, en sus de ceux qui quittent complètement la fonction publique.
Le résultat cependant, nous donne le genre de réduction dont j'ai parlé, en termes de dépenses de programme, soit 22 p. 100 au gouvernement du Canada. Voilà le résultat. En outre, l'examen des programmes a forcé chaque ministère à mettre l'accent, dans une plus grande mesure, sur ses priorités, sur sa gamme de produits, si je peux dire, et sur des méthodes plus innovatrices de servir les Canadiens.
.1605
M. Gilmour: Qui décide de l'ampleur de la réduction? Par exemple, le budget des dépenses du ministère des Affaires indiennes a augmenté alors que celui d'autres ministères a diminué. Est-ce suite à une directive du Conseil du Trésor, du gouvernement, d'un ministre? Qui est à l'origine de cela?
M. Harder: Non, il s'agit d'une décision du cabinet prise dans le contexte du budget, et les ministres responsables de l'examen des programmes - n'oubliez pas que dans le discours du budget, on faisait état de certains chiffres qui résultaient de l'examen des programmes - ont passé en revue tous les ministères et annoncé ensuite les chiffres dans le budget. Il s'agit du résultat des décisions du cabinet sur les programmes. La responsabilité du Conseil du Trésor se limite au plan d'entreprise que les ministères présentent tous les ans, puisque nous devons déterminer si ces plans tiennent compte des décisions prises dans le cadre de l'examen des programmes en vue d'améliorer le résultat financier final.
Nous avons aujourd'hui un cadre de gestion des dépenses sans réserves. C'est tout à fait extraordinaire. C'est la première fois. Ainsi, lorsque le gouvernement veut lancer de nouvelles initiatives, il doit réaffecter des crédits ou présenter un budget et ainsi modifier, d'une façon ou d'une autre, le cadre financier. C'est un système très limitatif, et nous avons, au Conseil du Trésor, la responsabilité de le gérer au nom du cabinet.
M. Harvard: J'aimerais croire qu'à tous les paliers ou niveaux de la fonction publique nous sommes compétitifs par rapport au secteur privé. Je me demande, en fait, ce qu'il en est. Je suis particulièrement curieux de savoir ce qu'il en est des échelons supérieurs de la fonction publique, là où nous avons besoin de leadership et justement, ces derniers jours, il y a eu quelques départs très remarqués. Un nom qui vient immédiatement à l'esprit, c'est M. Gravelle, de Revenu Canada. Où en sommes-nous donc? Sommes-nous compétitifs? Je pense que même vous, monsieur Harder, si quelqu'un se présentait et vous offrait 500 000 $ par année, vous partiriez en un instant - c'est-à-dire si vous pensez comme les politiciens.
M. Harder: Le plaisir de ce genre de rencontre me manquerait.
M. Harvard: J'en suis persuadé. Au moins, vous garderiez de bons souvenirs de mes amis ici.
Le secteur privé paie des salaires très élevés, vraiment faramineux. On entend en général parler du président directeur général qui gagne un million de dollars ou même 2 millions de dollars par année, mais pour chacun dans cette catégorie, il y a peut-être quelques vice-présidents qui gagnent 400 000 $, 500 000 $ ou 600 000 $. À côté, vous êtes des gagne-petit. Jusqu'à quel point sommes-nous compétitifs et est-ce que nous, politiciens, devons nous préoccuper de la situation?
M. Harder: Je pense que c'est une question importante et que les parlementaires doivent s'en préoccuper, car par la nature même des séances que vous tenez, vous manifestez votre intérêt pour la vigueur et la santé de la fonction publique. C'est une question importante.
Permettez-moi d'y répondre de deux façons. Tout d'abord, nous ne sommes pas compétitifs par rapport au secteur privé. Nous avons eu, à une certaine époque, comme objectif d'être compétitifs au niveau d'entrée E-1 dans la catégorie de la direction. Lorsqu'on monte l'échelle de EX-1 à EX-5, et que l'on atteint le niveau de sous-ministre, la courbe va à l'opposé. Par suite du gel qui vise la catégorie de la direction pour une année supplémentaire, une enquête récente au Conseil du Trésor révèle que les EX-1 accusent un retard de 20 p. 100 par rapport au secteur privé et qu'au niveau EX-5, nous avons un retard de 85 p. 100. Les sous-ministres ne sont même plus sur l'échelle de Richter. Au niveau DM-3, dans le secteur privé, je pense qu'on gagne 1,2 million de dollars.
.1610
Vous pouvez dire que nous ne sommes pas compétitifs. Je ne pense pas que qui que ce soit entre à la fonction publique dans l'espoir de devenir millionnaire. Donc, ce n'est pas une stratégie de rémunération des cadres qu'il nous faut pour garder et motiver nos cadres supérieurs, bien que ce soit un aspect. Ce qu'il faut, c'est un sentiment d'efficacité, d'engagement et d'influencer les événements. Et dans la mesure où le renouveau de la fonction publique met l'accent sur le leadership, sur le service aux Canadiens et l'édification d'un pays, je pense que l'on continuera à attirer et à garder des cadres des plus compétents.
Il est vrai qu'au cours des derniers mois, plusieurs de mes collègues de haut rang sont partis pour le secteur privé et dans presque chaque cas, on constate qu'ils avaient les chiffres, ou qu'ils étaient là depuis un certain temps, ou qu'on leur offrait une possibilité intéressante. Cela s'est produit à diverses époques, et cela se produit maintenant.
M. Harvard: Je comprends ce que vous dites au sujet de ceux qui restent à la fonction publique ou qui se joignent à la fonction publique, qui cherchent une satisfaction particulière ou qui font preuve d'un certain type d'engagement. Il s'agit peut-être de personnes différentes de celles qui sont attirées par le secteur privé. Par ailleurs, il y a des personnes dans le secteur privé qui sont très futées, très intelligentes, qui ont beaucoup à offrir. Il se trouve simplement que ces personnes ont besoin ou soif d'argent et que lorsqu'on leur en offre beaucoup, elles se précipitent. Comme fonction publique ou comme secteur public, nous pouvons nous permettre, de temps à autre, de laisser filer ces personnes vers le secteur privé, mais si l'écart devenait trop grand, cela pourrait nous coûter cher.
En d'autres termes, je pense qu'il arrive qu'en faisant économies de bout de chandelle, il nous en coûte cher et que parfois il faut payer, il faut investir, pour obtenir les dirigeants qu'il nous faut.
M. Harder: Je ne le conteste pas. Tout ce que je dis, c'est que ce n'est pas uniquement une question de rémunération. Il faut d'autres genres de mesures incitatives.
J'aimerais également souligner, et Colin Potts en est un exemple, qu'il y a des gens dans le secteur privé qui sont prêts à travailler au gouvernement, dans le cadre de programmes d'échanges, et qu'en fait c'est le secteur privé qui paie une partie des coûts. Cela reflète non seulement le désir du secteur privé de voir un associé principal gagner en expérience des complexités gouvernementales, mais reflète également l'engagement de ces entreprises vis-à-vis du service à la population.
Lorsque j'ai rencontré les responsables de Deloitte & Touche sur la possibilité d'un tel échange, l'argument décisif c'était justement la différence que l'on pouvait faire, la contribution au Canada et qu'il nous fallait l'aide de professionnels pour moderniser la fonction publique dans le cas des fonctions de contrôleur. Je pense que le secteur privé réagira. Je partage vos opinions quant à...
M. Harvard: Je suis au courant d'un emploi qui vaut 500 000 $ qui serait parfait pourM. Harder.
Le président: Ne lui en dites rien.
M. Harvard: Qu'avez-vous dit?
M. Harder: C'était Harvard et non pas Harder.
Des voix: Oh, oh!
M. Harvard: Je ne dirais rien dans ce cas.
Le président: Monsieur Bryden.
M. Bryden (Hamilton - Wentworth): Permettez-moi de vous poser une question très directe qui appelle une réponse franche. Est-ce qu'au niveau des plus hauts échelons de la fonction publique, vous éprouvez des difficultés en ce qui concerne les programmes d'action positive. Est-ce que les gens ont l'impression qu'ils n'avancent pas en fonction du mérite comme ce serait le cas si ces programmes n'existaient pas?
M. Harder: Non, très franchement. Très sincèrement, je pense que la réaction aux niveaux supérieurs de la fonction publique serait plutôt qu'il faut en faire encore plus pour nous assurer que la fonction publique épouse étroitement la diversité de la population canadienne à tous les niveaux. Si l'on discutait très ouvertement avec les cadres supérieurs, ils reconnaîtraient que c'est là un défi beaucoup plus difficile que vous ne le dites.
M. Bryden: Et maintenant, si l'on descend dans la hiérarchie... Si je pose la question, c'est que la fonction publique fédérale est l'un des derniers endroits au pays que ce soit dans le secteur privé ou le secteur public à d'autres paliers, où l'on retrouve des programmes d'action positive. C'est vraiment le cas, car à l'étranger, en Europe et aux États-Unis, on a rejeté ce genre de programme.
.1615
Je ne suis pas opposé au programme d'action positive, mais certains font des reproches en disant qu'en dépit des bonnes intentions, ce programme a nui au principe du mérite. Estimez-vous que ce problème touche la fonction publique fédérale à quelque niveau?
M. Harder: Je pense que non. Je demanderai à M. Bouchard, le responsable des ressources humaines, de répondre à la question. Je voudrais également signaler que ces groupes ont subi des compressions en raison des coupures découlant de l'examen des programmes. Donc, on ne peut pas dire que les groupe désignés ont été protégés contre les compressions.
M. Bouchard: J'ai passé un petit contrat avec une compagnie, pour évaluer ce problème, afin de mieux comprendre pourquoi certains éléments prometteurs quittaient la fonction publique tandis que d'autres restaient. Cette compagnie a interviewé quelques employés prometteurs, c'est-à-dire des cadres qui ont décidé de partir, ou ceux qui ont décidé de rester. Nous voulions savoir pourquoi ces gens partaient ou restaient, et les employés n'ont jamais dit que l'action positive constituait un facteur. Les entrevues ont été faites de façon tout à fait anonyme et confidentielle. Je n'avais pas le nom des employés interviewés, et la compagnie ne me les a pas divulgués.
M. Bryden: J'apprécie votre réponse, mais si le problème va se poser, il va se poser à un niveau inférieur. Il est peu probable que le problème se pose au niveau d'entrée, mais plutôt au niveau de développement, c'est-à-dire, chez les gens dans la trentaine qui vont passer à des postes supérieurs à l'avenir.
D'après ce que j'ai lu sur l'action positive en dehors du gouvernement fédéral, les gens estiment qu'ils ne sont pas traités tous de la même façon dans le cadre de ces programmes d'action positive. Vous dites que vous n'avez pas eu ce problème jusqu'à maintenant, mais j'espère que vous allez en faire un suivi pour déceler le problème, car s'il se manifeste, c'est un problème sérieux.
Je voudrais passer à une autre question, qui est dans le même ordre d'idée. J'espère que vous pourrez m'aider avec cette question. Lors d'une réunion antérieure, j'ai demandé des renseignements sur le programme d'initiatives des mesures spéciales. C'est un programme du Conseil du Trésor qui offre un financement pour faire face à des questions d'équité en matière d'emploi à la fonction publique. Je feuilletais le document, dont j'ai une copie ici. Je voudrais recevoir un document semblable qui indiquerait le coût de chacun de ces programmes. Même des chiffres annotés me suffiraient.
Certains estiment que ce programme a un défaut - moi, je ne crois pas que c'est voulu - mais d'après certains, ce programme dissimule les dépenses de chaque ministère pour l'action positive, car le budget en question ne fait pas partie des budgets des ministères particuliers. Ici on parle d'Environnement Canada, de Développement des ressources humaines, du ministère des Affaires indiennes et du Nord, croyez-le ou non, et ainsi de suite.
En tant que député, j'ai du mal avec cette façon de faire. J'ai découvert ces dépenses, mais uniquement par hasard. Notre système des comités nous aide à trouver ces choses, mais le problème, c'est que cette façon de comptabiliser fait que l'on ne voit pas ces dépenses. À mon sens, beaucoup de gens voudraient que le coût de ces programmes soit indiqué sous la rubrique du ministère lui-même.
Je voudrais poser quelques questions sur deux de ces ministères. Le programme d'Environnement Canada m'intéresse beaucoup. On dit que le programme est destiné à évaluer les répercussions de la compression des effectifs sur les membres des groupes désignés et d'élaborer des mécanismes et stratégies pour aider les employés touchés. Vous ne trouvez pas qu'un tel programme pose un problème fondamental? D'une part, vous réduisez les effectifs, d'autre part, vous traitez les membres de ces groupes désignés différemment. Pourquoi est-ce que l'apparence physique de quelqu'un est pris en considération? Pourquoi est-ce que les Noirs, les Autochtones, les femmes ou tout autre groupe devraient bénéficier d'un traitement privilégié quand vient le moment de réduire les effectifs?
M. Bouchard: Je peux répondre à cette question.
M. Bryden: Allez-y.
M. Bouchard: D'abord, je pourrais chercher d'autres informations sur ce projet-là. Le but de notre projet n'était pas de protéger des membres de ces groupes désignés contre la réduction des effectifs. Nous voulions déterminer si la réduction des effectifs avait des répercussions plus graves sur eux que sur les autres employés de la fonction publique. C'est tout ce que nous voulions déterminer. Il apparaît que de façon générale, la réduction des effectifs ne nuit pas aux groupes désignés et ne les avantage pas non plus.
.1620
Quant au budget, nous pouvons vous trouver des chiffres plus détaillés.
M. Bryden: Bien.
Je ne peux pas m'empêcher de poser une autre question sur le même sujet. Elle m'est venue à l'esprit quand je lisais le document.
Voici un programme du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. C'est un programme d'emploi «destiné aux gens qui ont un handicap intellectuel». Tout de même, les Affaires étrangères n'ont quand même pas de programme pour recruter et embaucher des gens qui souffrent d'un handicap intellectuel? Ce programme doit viser des gens atteints d'un handicap quelconque, mais pas un handicap intellectuel. Nous ne recrutons pas des employés en raison d'un manque de matière grise.
M. Harder: En règle générale, le ministère des Affaires étrangères n'a pas eu ce problème.
Des voix: Oh, oh!
M. Bryden: Merci beaucoup.
Le vice-président (M. Bellemare): Vous avez eu sept minutes.
M. Bryden: Cela va, je vais poser d'autres questions plus tard.
Le vice-président (M. Bellemare): Aurez-vous d'autres questions pour plus tard?
M. Bryden: Oui, je peux les poser plus tard.
Le vice-président (M. Bellemare): Je suis le prochain sur la liste, mais je ne veux pas abuser des pouvoirs que je viens d'acquérir.
M. Bryden: Effectivement, c'est un abus. Mais s'il dépasse ses pouvoirs, nous allons intervenir.
Le vice-président (M. Bellemare): Le président m'a dit que vous voulez partir assez tôt.
M. Harder: J'ai demandé si cela pourrait durer une heure, et j'ai organisé mon horaire en conséquence. J'ai une réunion, avec quelques autres sous-ministres pour examiner une question importante.
M. Bryden: Nous allons vous laisser partir bientôt.
M. Harder: Je suis toujours ravi de faire attendre mes collègues.
Le vice-président (M. Bellemare): Vous avez dit que, jusqu'à présent, 18 000 employés ont quitté la Fonction publique, n'est-ce pas?
M. Bouchard: L'année dernière. Entre avril 1995 et mars 1996, presque 18 000 employés ont quitté la Fonction publique.
Le vice-président (M. Bellemare): Y compris 7 000 employés nommés pour une période déterminée, avez-vous dit.
M. Bouchard: Y compris environ 5 000 employés nommés pour une période déterminée.
Le vice-président (M. Bellemare): Quand on a parlé de ça dans les journaux... Évidemment, les médias vont parler d'un certain nombre de postes. Cela me fait un choc le matin quand je lis ce chiffre de 55 000. La réduction des effectifs est-elle terminée? Allons-nous couper d'autres postes?
M. Harder: Permettez-moi de répondre.
Vous avez posé exactement la même question au président lors de sa comparution. Je ne vais pas répéter la réponse mot pour mot, mais c'est encore la même. Le chiffre de 55 000 postes englobe les nouvelles compressions qui découlent de la deuxième étape de l'examen des programmes - vous vous souvenez que j'ai parlé de 9 milliards de dollars et j'ai dit que l'examen des programmes représentait un autre 2 milliards de dollars. La compression supplémentaire de 10 000 postes représente le nombre de fonctionnaires qui partiraient suite à l'examen des programmes.
Comme vous le savez, l'examen des programmes n'était pas destiné à produire un certain chiffre de compressions dans la fonction publique. Il a été conçu pour réduire le nombre de programmes. Nous sommes en passe d'atteindre ce but, mais il nous reste encore deux ans pour l'examen des programmes. Je pense que les chiffres que M. Bouchard a donné étaient exacts. À l'heure actuelle, ce sont nos meilleures estimations, compte tenu des décisions prises par les ministères pour atteindre ces objectifs de révision des programmes.
Quand le président a comparu, le message qu'il a transmis a été assez encourageant. Les dépenses de programmes sont stables. Il a parlé de...
Le vice-président (M. Bellemare): Mais que dites-vous aux gens qui se sentent en danger? Y aura-t-il d'autres désignations?
M. Harder: Je ne peux pas répondre à la question, et je ne veux pas faire des suppositions aujourd'hui en disant qu'il n'y aura pas d'autres désignations, parce que nous concentrons sur la réduction des dépenses. Les plans d'entreprise des ministères détermineront comment les objectifs seront atteints.
Le vice-président (M. Bellemare): Je ne veux pas savoir si on va désigner deux ou trois autres employés ici et là. Je voudrais savoir...
M. Harder: Les objectifs budgétaires des ministères sont clairs et ils sont énoncés dans le budget. En répondant à votre question, le président a dit que nous allons stabiliser les dépenses de programme à la fin de l'examen des programmes, et donc, une certaine stabilité existe.
.1625
Cela étant dit, les grands organismes ne peuvent pas promettre qu'il n'y aura pas de changement. Les choses vont toujours changer, parce que nous allons essayer d'améliorer la prestation des services et nous allons chercher des partenariats avec d'autres paliers de gouvernement afin de trouver des solutions novatrices. Mais, pour ce qui est des dépenses de programme, une fois que les deux premières étapes de l'examen des programmes seront terminées, au moins au niveau des décisions de ce gouvernement, le financement des dépenses de programme sera stable.
Le vice-président (M. Bellemare): Alors, l'examen des programmes n'est pas terminé.
M. Harder: Nous sommes en train de le mettre en oeuvre. L'examen des programmes n'est pas une annonce. Ce n'est pas une décision. C'est une série de mesures qui sont mises en oeuvre chaque jour, sur une période de quatre ans.
Le vice-président (M. Bellemare): Le Canadien moyen voit les chiffres; il voit ce chiffre horrible de 55 000 emplois qui risquent de disparaître. Évidemment, on ne dit pas que beaucoup de ces emplois pourraient être transférés au secteur privé. NAVCAN en est un bel exemple. C'est beau dans tous les sens du mot. Je me félicite de ce transfert là.
M. Harder: Oui, et grâce à la performance économique de la région d'Ottawa, on a créé des emplois en même temps.
Le vice-président (M. Bellemare): Avez-vous inclus les employés de Transports Canada qui ont été transférés à NAVCAN dans le chiffre de 18 000 postes?
M. Harder: Non.
M. Bouchard: NAVCAN a vu le jour le 1er novembre. Donc, ce chiffre d'environ 6 000 employés ne fait pas partie des 18 000.
Le vice-président (M. Bellemare): D'accord.
Je ne veux pas abuser de mon poste. J'ai d'autres questions à poser, mais je voudrais que mes collègues aient leur part de cette expérience.
M. Bryden: Il n'a plus que deux minutes et nous avons promis de le laisser partir.
Si vous me permettez, monsieur le président, je vais poser quelques questions très rapidement.
On m'a fait une suggestion très intéressante. Dans les perspectives ministérielles, vous dites que vous avez changé vos politiques: plutôt que d'imposer le leadership, vous allez en faire preuve. Cela sonne toujours très bien, mais j'ai toujours peur que c'est une abrogation de leadership. Qu'en pensez-vous?
Si vous ne jouez pas un rôle pratique, un rôle concret auprès des autres ministères, comment allez-vous garder le contrôle que vous exercez sur ces ministères - un bon contrôle, d'ailleurs?
M. Harder: Vous avez posé une question très importante, et voilà pourquoi nous voulons constituer ce comité choisi de spécialistes du secteur privé. Je pense que vous serez content du calibre des gens nommés à ce comité, qui sont prêts à consacrer beaucoup de temps à cette tâche dans les prochains mois.
Comme tout autre grand organisme, nous essayons de trouver le niveau de contrôle qui est approprié pour un grand organisme. Il y a un bon nombre d'études sur cette question maintenant. Les grandes organisations réfléchissent au rôle du conseil d'administration, et dans une certaine mesure, nous sommes un conseil d'administration, car nous sommes responsables de la fonction générale de gouvernance.
Dans le numéro de cette semaine de Business Week, on trouve un article très intéressant sur la gouvernance d'entreprise. On y dit que le nouveau mot d'ordre est SOIN: surveillance oui, l'ingérence non. J'aime bien cette démarche, car elle s'accorde avec nos projets de préparer des plans ministériels au printemps et des rapports de rendement à l'automne. Et j'ose dire qu'il faut une liaison avec le Parlement. Voilà pourquoi le projet d'amélioration des rapports au Parlement est vraiment si important dans le cadre du renouveau de la fonction publique.
Si nous arrivons à améliorer nos produits et services dans les ministères, et si, très honnêtement, nous arrivons à fournir des informations de façon plus transparente - la partie III du Budget des dépenses n'est pas un document très révélateur - et si nous arrivons à faire comprendre aux députés quelles sont nos attentes pour l'année, si nous arrivons à produire des mesures de rendement à l'automne pour que vous, les députés, puissiez nous poser des questions sur le rendement et les résultats, nous allons améliorer le cycle.
Tout ça fait partie de notre cadre de responsabilités, et il nous faut faire preuve de leadership dans ce domaine. Mais je suis déterminé à ne pas perdre le contrôle pendant ce processus, sur le plan de la probité, de la responsabilité comptable et de l'efficacité du système de gestion des dépenses.
.1630
Le Conseil du Trésor doit être un organisme central moderne qui imprime les orientations et fixe le cadre des grandes fonctions de gestion dans la fonction publique, et ce de manière à améliorer la reddition de comptes, y compris au Parlement, afin d'améliorer la performance des institutions publiques.
M. Bryden: Merci de cette réponse, et je voudrais tout simplement ajouter une observation.
Si vous permettez, je vous fais une suggestion très sincère: s'il vous plaît, examinez de très près la Loi sur la protection des renseignements personnels et la Loi sur l'accès à l'information. En tant que député, je trouve que ces deux lois représentent un obstacle important qui m'empêche de chercher les renseignements utiles. Ne laissez pas ce travail au ministère de la Justice.
Le vice-président (M. Bellemare): Merci beaucoup, M. Bryden.
Lors d'une réunion antérieure, j'ai posé une question sur un montant de 9 milliards de dollars. Il y a deux ans, le gouvernement a passé des contrats pour une valeur totale d'environ 8,9 milliards de dollars; il y a un an, ce chiffre était de 8,7 milliards de dollars. Pour simplifier, arrondissons à9 milliards de dollars. Je vais poser la même question de base que j'ai posée à la réunion antérieure. Et je vais poser la même question à la prochaine réunion. Sur ces 9 milliards de dollars, combien ont été payés pour des services, combien pour des achats, et combien pour des travaux de construction? Combien d'argent a été dépensé pour des marchés de services? C'est ça qui m'intéresse.
M. Harder: M. Bellemare, Rick Neville est sûrement mieux placé que moi pour répondre à cette question, car il est le contrôleur général adjoint et c'est lui qui est responsable de la politique en matière de marchés gouvernementaux. Il va essayer de répondre à la question. Si nécessaire, il fournira des détails par écrit. Je n'étais pas présent lorsque vous avez posé la question de 9 milliards de dollars la première fois.
M. Richard J. Neville (secrétaire-adjoint et contrôleur général adjoint, Gestion des finances et des marchés, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci de cette occasion de répondre à la question.
Comme vous le savez, nous préparons un rapport annuel sur la passation de marchés à l'intérieur du gouvernement fédéral. Dans ce rapport, on trouve une ventilation des marchés pour les biens et des marchés pour les services.
Le vice-président (M. Bellemare): Alors, quels sont les chiffres?
M. Neville: Je ne veux pas vous donner de chiffres parce qu'ils ne seraient que des chiffres approximatifs.
Le vice-président (M. Bellemare): Pourriez-vous nous fournir ces chiffres?
M. Neville: Avec plaisir, dans le même format que vous avez demandé.
Le vice-président (M. Bellemare): Il nous reste encore une minute avec le patron.
Qu'en est-il de La relève, un projet qui m'intéresse beaucoup? Quand est-ce que le Parlement et ce comité recevront un rapport d'étape? C'est un projet qui nous intéresse. À l'heure actuelle, on est en train d'étrangler la fonction publique, et à mon sens, elle doit être rajeunie.
M. Harder: Je trouve que votre inquiétude est très légitime, mais c'est un peu trop de dire qu'on étrangle la fonction publique.
Grosso modo, La relève est une série d'initiatives que le gouvernement est en train d'examiner dans le but de revitaliser et renouveler la fonction publique. Nous voulons améliorer la fonction publique que nous allons léguer aux gens qui nous suivront. Les sous-ministres ont participé à une journée de réflexion récemment, et nous nous sommes concentrés sur une série d'initiatives que nous sommes en train d'examiner. Je dirais que très bientôt, la greffière, qui est le chef de la fonction publique, fera quelques observations sur La relève et sur certaines initiatives précises qui font partie du projet. Il n'y a rien de mystérieux dans tout ça. Il s'agit de réussir les relations de travail cette fois-ci, si nous arrivons à simplifier les choses un peu.
La fonction publique actuelle est complexe: il y a 72 groupes, 106 sous-groupes, 79 unités de négociation, 72 systèmes de classification, 63 conventions collectives, plus de 80 systèmes de rémunération, plus de 80 taux de rémunération et 150 allocations et primes. Nous pourrons probablement simplifier cela un peu.
.1635
Si «la relève» consiste, de façon générale, à moderniser et à revitaliser la fonction publique ainsi qu'à améliorer son avenir...
Le vice-président (M. Bellemare): Je m'en excuse. J'avais mal compris. Je croyais que la relève consistait à faire autre chose que de simplement réduire le nombre des catégories à chaque niveau.
M. Harder: Non, je n 'ai pas dit que l'initiative se limitait à cela. J'ai parlé d'une vaste gamme de mesures qui visent la négociation des conventions collectives, la mise à jour des procédures de dotation, les préoccupations de M. Harvard concernant la fixation et la rémunération des cadres, et la façon dont nous gérons...
Le vice-président (M. Bellemare): On dirait plus le renouvellement de la fonction publique qu'un rajeunissement.
M. Harder: Monsieur Bellemare, je me permettrai de dire que les questions que je viens de vous décrire et d'autres que je pourrai mentionner sont très présentes dans l'esprit des fonctionnaires, tout comme les questions...
Le vice-président (M. Bellemare): Comment est-ce que la relève va rajeunir la fonction publique? Est-ce qu'on vise un niveau précis, comme celui des sous-ministres, tous les niveaux de direction, ou tout simplement tous les niveaux?
M. Harder: Non, la relève vise tous les niveaux au sein de la fonction publique. Certaines initiatives vont évidemment mettre l'accent sur des niveaux différents, mais il ne s'agit pas d'une seule initiative, ni d'un seul aspect. C'est la démarche qui chapeautera nos travaux visant à prêter une plus grande attention à la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique du Canada, y compris au niveau des sous-ministres et d'autres, et à moderniser et améliorer le rendement de la fonction publique.
Le vice-président (M. Bellemare): Je ne veux pas abuser de votre temps pour discuter du rajeunissement. Vous pourriez peut-être terminer là-dessus ou y revenir la prochaine fois. J'aime aborder ces sujets avec vous, car je commence à comprendre de mieux en mieux ce qui ce passe au sein de ma fonction publique.
La prochaine réunion aura lieu mardi, le 4 février 1997. Nous entendrons comme témoin la greffière du Conseil privé.
M. Harder: Elle abordera sans doute cette question.
Le vice-président (M. Bellemare): Oui, elle abordera ce sujet.
M. Harder: Merci.
Le vice-président (M. Bellemare): merci.
M. Bryden: Un instant, monsieur le président.
Le vice-président (M. Bellemare): Il est le seul qui part.
M. Bryden: M. Harder s'en va parce qu'il doit partir. J'aimerais bien discuter brièvement avec M. Neville, si vous me le permettez, au sujet des contrats.
Le vice-président (M. Bellemare): Monsieur Bryden, adressez-vous au président, s'il vous plaît.
M. Bryden: En fait, c'est ce que j'ai fait, monsieur le président.
Le vice-président (M. Bellemare): J'avais compris que M. Harder était le seul qui devait partir.
M. Bryden: Oui. Cependant, M. Neville reste, et ce serait une occasion de lui poser une question sur les contrats.
Le vice-président (M. Bellemare): Et les autres? Est-ce que tout le monde part avec lui?
M. Bouchard: Je dois aller à la même réunion.
M. Harvard: Nous devons mettre fin à la réunion.
Le vice-président (M. Bellemare): Bien, la séance est donc levée jusqu'à la prochaine réunion. Merci.