[Enregistrement électronique]
Le jeudi 13 juin 1996
.0923 
[Traduction]
La présidente: Cette séance du sous-comité chargé de l'étude des crédits est ouverte.
Nous devons traiter de deux courts rapports aujourd'hui. Mais, d'abord, nous accueillons un témoin. Je surveillerai l'horloge pour m'assurer que nous faisons tout ce que nous avons à faire.
Ce matin, notre témoin est M. Jean-Pierre Boisclair de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée. Je crois que vous avez reçu la note d'information de M. O'Neal et un exemplaire des remarques liminaires du témoin.
[Français]
Bienvenue, monsieur Boisclair et merci d'être venu.
[Traduction]
Vous avez la parole.
[Français]
M. Jean-Pierre Boisclair (directeur exécutif, Fondation canadienne pour la vérification intégrée): Merci, madame la présidente.
[Traduction]
La présidente: Ce n'est qu'un sous-comité; il compte donc peu de membres. Je vous les présente:
[Français]
M. Laurin du Bloc québécois
[Traduction]
et John Loney du Parti libéral.
[Français]
M. Boisclair: Mes commentaires seront très brefs afin de vous laisser le temps de poser des questions, ce qui est peut-être l'aspect le plus important ce matin.
Vous avez déjà reçu le document que nous avons rédigé et dans quelques instants le greffier du comité devrait vous remettre une trousse que la Fondation a préparée à l'intention des membres de conseils administratifs et de comités législatifs comme le vôtre. J'espère que ce matériel vous sera utile.
Créée en 1980, la Fondation canadienne pour la vérification intégrée est axée sur la recherche et la formation qui vise le développement de concepts en vue de favoriser une réelle reddition des comptes, une gouverne de gestion et une vérification efficace.
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Dans ce contexte, j'apprécie grandement votre invitation à venir ici ce matin puisque la plupart des travaux de la Fondation visent à appuyer les appareils administratifs et législatifs comme le Parlement du Canada et les assemblées législatives des provinces, ainsi que les conseils d'administration des hôpitaux, des institutions d'éducation, des services sociaux, des conseils municipaux, etc.
[Traduction]
Notre organisation est un peu étrange. Sa philosophie est la suivante: si nous voulons véritablement réaliser des progrès continus en matière de gestion publique et de reddition de comptes dans le secteur public et si nous voulons une conduite efficace des affaires publiques, il faut que les trois parties collaborent. On ne réalisera des progrès que si les trois groupes travaillent ensemble.
Le premier de ces groupes est bien sûr les organes du gouvernement, les gens tels que vous. Le deuxième est celui de la gestion. Si vous n'avez pas son soutien, vous ne ferez aucun progrès. Le troisième groupe se compose de gens qui assurent la reddition des comptes à divers titres, les vérificateurs et analystes, par exemple, qui donnent aux membres des organes de direction les faits leur garantissant la qualité des informations qu'ils reçoivent des gestionnaires.
Tout notre travail, toutes nos recherches, tous les programmes de sensibilisation et tous les renseignements que nous offrons ne visent qu'à soutenir chacun de ces groupes. Nous tentons de mettre à profit les points forts de chacun de ces groupes et de les aider à travailler ensemble afin qu'ils réalisent les progrès souhaités.
Notre fondation est unique, en ce sens qu'elle est la seule organisation qui se concentre presque exclusivement sur la qualité de l'information que les organes de direction reçoivent au sujet du rendement. Presque tous ceux qui prononcent des discours sur la gestion publique et les différents groupes qui se penchent sur cette question parlent des aspects organisationnels, culturels et juridiques de la gestion publique, etc. Inévitablement, ils en viennent à parler d'information et disent alors que pour que la conduite des affaires publiques soit efficace, il faut qu'on dispose de bons renseignements. Puis ils passent à un autre sujet. Lorsque vous leur demandez de préciser leur pensée, ils ajoutent que l'information devrait être opportune et pertinente. Et ils s'arrêtent là. Si vous leur demandez ce que cela signifie, votre question reste sans réponse.
Notre fondation tente de répondre à cette question et de trouver peut-être pas la solution miracle, mais des solutions qui aideront les membres des organes de direction à progresser.
Notre fondation est unique en son genre. Il n'existe aucun autre organisme de ce genre ailleurs dans le monde. J'ignore ce que cela révèle sur les Canadiens et leur psyché, qu'ils veuillent financer et soutenir un organisme qui se penche sur ce genre de question, mais pour autant que nous sachions, il n'y a pas d'autre organisation de ce genre au monde.
Les partenaires et les sources d'appui de la fondation en font aussi un organisme unique. La fondation est d'abord un partenariat entre les secteurs public et privé et cela se traduit dans la sorte de financement ou nos collaborateurs. C'est aussi un partenariat entre ceux qui s'intéressent à l'exercice des pouvoirs et à la reddition de comptes, y compris des membres d'organes de direction, des gestionnaires, des vérificateurs, des analystes et d'autres qui préconisent ces idées. Il n'y a pas beaucoup de tribunes où tous ces gens peuvent se rassembler et discuter de leurs préoccupations et intérêts communs. La fondation constitue pour eux une telle tribune.
La fondation existe depuis 16 ans. Pendant ces 16 années, je dirais que nous avons réalisé trois choses, dont on traite dans le mémoire qui fait partie de la trousse qui vous sera distribuée sous peu.
Une chose nous agaçait terriblement: nous voulions appuyer l'exercice de l'autorité, mais si quelqu'un nous demandait quelles étaient les situations où il y avait un exercice efficace de l'autorité, nous devrons reconnaître que nous l'ignorions. Au cours des deux ou trois dernières années, nous avons réfléchi à cette question et fait des recherches à ce sujet. Il en est résulté un ensemble de caractéristiques, décrites dans le document qui vous a été distribué, de l'exercice efficace de l'autorité. C'est là notre première réalisation.
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Deuxièmement, nous avons réalisé des progrès en matière d'information, plus particulièrement de l'information non financière. Nous nous sommes concentrés sur l'information sur le rendement: comment les programmes répondent aux besoins des clients, comment ils permettent l'atteinte d'objectifs, comment les organisations continueront-elles de répondre aux besoins des clients à l'avenir.
À ce chapitre, nous avons élaboré un cadre ou ensemble de principes à partir desquels on pourra trouver des renseignements qui donneront aux organes de direction une idée juste du rendement d'une organisation. C'est tout un exploit. Nous avons consacré la plupart de nos ressources non seulement à l'élaboration de ces principes, mais aussi à nous assurer qu'ils étaient utiles.
Nous avons donc consacré beaucoup de temps et d'énergie à examiner toutes sortes d'institutions du secteur public, que ce soit les gouvernements provinciaux, les sociétés de la Couronne fédérale, les hôpitaux ou les établissements d'enseignement. Nous avons tenté d'y appliquer nos principes afin de déterminer si cela serait utile pour les membres d'organes de direction.
Le troisième sujet qui nous intéresse, et à noter que c'est ce qui a donné son nom à la Fondation canadienne pour la vérification intégrée, c'est la vérification. Nous sommes convaincus que, une fois qu'on commence à fournir aux membres des organes de direction des informations pertinentes, quelqu'un voudra savoir à un moment donné si ces renseignements sont également dignes de foi. C'est à cela que sert la vérification: elle garantit que les informations que vous recevez sont en fait rigoureuses, complètes et justes. Toutefois, la vérification dans le domaine des renseignements non financiers est toute nouvelle.
La vérification financière se fait depuis des centaines d'années, mais la vérification non financière est un phénomène relativement nouveau. C'est toute une entreprise - et c'est une partie importante de notre travail - que d'élaborer des méthodes, de dispenser de la formation et de sensibiliser les gens qui devront offrir ce genre de service aux organes de direction. C'est l'une des raisons pour lesquelles la fondation a été créée.
La fondation n'établit pas de normes; elle n'accrédite pas non plus les vérificateurs. Elle n'a pas le pouvoir que détient, par exemple, l'Institut canadien des comptables agréés qui établit les normes de la comptabilité financière dans le secteur privé. Notre seul pouvoir moral réside dans l'opinion qu'ont les gens de nos réflexions et des approches que nous suggérons.
Sur ce, madame la présidente, je m'arrête. J'espère que mes remarques seront pertinentes à vos travaux. Je ne suis pas un expert des crédits, mais j'espère vous avoir été utile en ce qui concerne les informations. Merci.
[Français]
La présidente: Monsieur Laurin.
M. Laurin (Joliette): Monsieur Boisclair, compte tenu de la durée de votre exposé, peut-être qu'un plus grand nombre de questions que vous ne l'aviez prévu vous sera adressé. Vos réponses sauront nous éclairer.
Le gouvernement dispose des services du vérificateur qui, à mon avis, fait une sorte de vérification intégrée puisqu'il porte des jugements sur les pratiques administratives des différents ministères et formule des recommandations.
Est-ce que la vérification intégrée dont vous parlez correspond exactement à celle dont nous fait bénéficier le vérificateur général ou s'il existe des différences marquées et, le cas échéant, quelles sont-elles?
M. Boisclair: La vérification intégrée a surtout été développée au niveau fédéral par le vérificateur général de l'époque, M. Macdonell. Cette approche visait surtout les systèmes et pratiques de gestion du gouvernement en vue de déterminer si nous en avions pour notre argent.
Après 16 ans, nous nous retrouvons avec trois modèles de vérification intégrée. Le premier modèle est celui qu'utilise le gouvernement fédéral. Ce modèle est aussi utilisé au palier provincial dans la plupart des cas.
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Un deuxième modèle a été développé au cours des cinq à six dernières années et, bien qu'il reconnaisse qu'il soit intéressant de discuter des systèmes de gestion et des contrôles, en fin de compte, ce sont les résultats et la performance qui sont les plus importants. Dans ce modèle, les gestionnaires font rapport de l'efficacité de leurs programmes et services. Si leurs données sont rigoureuses, le vérificateur général, plutôt que de vérifier les systèmes, vérifiera les données elles-mêmes.
Le vérificateur confirmera que les gens pourront se fier aux données présentées par les gestionnaires. On n'a pas eu recours à ce modèle au palier fédéral, à l'exception d'une société de la Couronne qui avait engagé un vérificateur privé.
Le troisième modèle se retrouve surtout aux États-Unis et dans certains autres pays. C'est un modèle qui privilégie les résultats et non pas les systèmes. Les gestionnaires ne sont pas tenus de faire rapport de l'efficacité de leurs opérations et délèguent cette tâche au vérificateur. C'est le vérificateur qui fera une comptabilité sur la performance et non pas sur les finances. L'Île-du-Prince-Édouard est la seule instance canadienne à utiliser ce modèle qui n'est pas tellement pratiqué ici au Canada.
Il y a donc trois modèles. Le vérificateur général fait indiscutablement de la vérification intégrée et, dans la plupart des cas, c'est au premier modèle qu'il a recours.
M. Laurin: J'estime que la vérification intégrée est encore plus utile pour l'entreprise privée puisque, règle générale, dans 95 à 99 p. 100 des cas, les propriétaires portent une très grande attention aux recommandations de leurs comptables. Le comptable en vérification intégrée ira même jusqu'à porter un jugement sur les décisions de l'homme d'affaires et l'opportunité de ses choix; il pourra lui dire qu'il a fait erreur et que sa décision était mauvaise. Il y a de grandes chances que le propriétaire de l'entreprise privée suive les recommandations de son comptable.
Mais dans l'administration publique, où 70 p. 100 des dépenses du gouvernement résultent de décisions politiques ou législatives, la vérification intégrée peut-elle jouer un aussi grand rôle? Est-ce que le vérificateur-comptable pourrait se permettre de dire au gouvernement qu'il a pris une mauvaise décision lors de l'adoption de telle loi et qu'il aurait dû en adopter une autre?
Ça se fait en gestion privée, mais je doute de la survie d'un vérificateur qui se permettrait de faire ainsi à l'égard du gouvernement. Ça serait peut-être souhaitable. Qu'en pensez-vous?
M. Boisclair: En quelques mots, cette approche n'est pas celle à laquelle on s'attend dans le secteur public. En toute franchise, nous ne croyons pas que le vérificateur ait pour rôle, dans le secteur public, de remettre en cause les décisions politiques.
Je crois que le vérificateur peut faire une contribution dans les domaines dont j'ai parlé, à savoir si les systèmes et les contrôles sont adéquats pour assurer une gouverne efficace. Est-ce que les données qu'on fournit aux membres des corps législatifs sont rigoureuses, complètes et bien fondées?
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Dans le secteur public, je ne crois pas que le vérificateur doive se trouver dans une situation où il doit passer un jugement. Cela n'a aucun sens si on a choisi une bonne politique ou un bon programme.
M. Laurin: Est-ce qu'il serait souhaitable d'avoir une meilleure autoévaluation au niveau des fonctionnaires? Plusieurs ministères font leur propre évaluation avant que le vérificateur général lui-même n'émette une opinion. De toute façon, ce dernier ne peut pas faire la vérification de tous les ministères à chaque année; ce serait une tâche trop énorme. Selon vous, les fonctionnaires ont-ils présentement suffisamment de protection pour exercer la gestion de la vérification intégrée?
M. Boisclair: Depuis plusieurs années, ce qui a manqué dans le système, c'est qu'on n'a pas demandé aux gestionnaires de nous faire suffisamment rapport de la performance de leurs programmes et de leurs ministères. Toutefois, si nous leur demandons de nous fournir des rapports substantiels, nous devrons nous assurer que le Parlement fasse preuve de leadership et que les parlementaires utilisent ces rapports sur une base rigoureuse.
[Traduction]
Si vous me le permettez, je vais passer à l'anglais pour quelques instants pour ne pas m'emmêler dans les termes français.
Si vous voulez que les fonctionnaires présentent des rapports rigoureux, complets et significatifs sur le rendement de leurs programmes et de leurs organisations, leurs supérieurs doivent en donner l'exemple. Le Parlement doit ouvrir la voie, en ce sens que, s'il demande des rapports de ce genre, il doit garantir aux fonctionnaires que ces informations seront utilisées à bon escient et non pas nécessairement à des fins sectaires, et qu'il y aura des mécanismes raisonnables permettant de déterminer dans quels domaines les renseignements sont insuffisants et dans quels domaines les fonctionnaires hésitent à communiquer des informations.
J'ai noté avec beaucoup d'intérêt que les très grandes sociétés du secteur privé ont le même problème. Les cadres sont souvent réticents à fournir au conseil d'administration l'information que les administrateurs souhaitent recevoir. Ils s'emploient à trouver de nouveaux mécanismes d'arbitrage pour éviter l'impasse. Un très bon exemple serait ce qu'a fait la Banque Royale - une société énorme - laquelle a créé un comité de direction pour réguler la circulation de l'information entre le conseil d'administration et la direction et vice-versa.
À mon avis, il faudra que le Parlement prenne l'initiative pour inciter la direction à créer l'information. Si vous souhaitez recevoir ce genre d'information, il faudra avant tout donner aux gestionnaires l'impression que l'information est effectivement utilisée et que vous y attachez de la valeur. Personne n'aime perdre son temps à transmettre de l'information qui n'est pas utilisée par la suite.
Voilà quelques-uns des facteurs qui entrent en jeu. À mon avis, le chaînon manquant dans le système de reddition des comptes, dans une large mesure, et pas uniquement au gouvernement du Canada mais aussi dans bon nombre de provinces, c'est que nous n'avons pas demandé avec suffisamment d'insistance aux gestionnaires de rendre compte de leur performance non financière. En outre, nous, les organes de direction, n'avons pas mis en place nos propres mécanismes pour veiller à ce que cette demande d'information faite aux gestionnaires soit perçue comme étant raisonnable et que, une fois l'information reçue, nous l'utilisions de façon raisonnable.
[Français]
Je regrette d'avoir eu recours à l'anglais, mais ma maîtrise du français n'est pas très bonne. Je faisais allusion à plusieurs notions et j'ai ainsi pu en traiter plus rapidement.
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M. Laurin: Croyez-vous que l'évaluation des programmes devrait être faite de façon indépendante par un organisme autre que les fonctionnaires des différents ministères?
Les fonctionnaires sont liés par leur emploi. Il est très humain que lors de la rédaction des rapports, ils pensent à sauver leur peau. Il serait gênant de dire des choses que le patron ne voudrait pas entendre. On pourrait ne pas donner toute l'information ou la donner en l'enrobant pour qu'elle soit mieux reçue du public.
En vous basant sur les six principes que vous avez énoncés concernant l'efficacité, pouvez-vous dire que l'administration gouvernementale, et non pas les hommes et femmes politiques, a ce qu'il lui faut pour bien jouer le rôle qu'elle devrait jouer, selon vous, en matière de vérification intégrée?
M. Boisclair: Il n'est pas nécessaire que les évaluations de programmes soient faites par des organismes indépendants, bien que je juge important qu'elles soient vérifiées par un organisme d'indépendant. Dans la plupart des cas, la base de connaissances qui est tellement importante pour faire une évaluation de programmes et qui touche les questions les plus importantes dans un domaine particulier se retrouve chez les gestionnaires, dans leurs ministères respectifs. Si ce travail est fait par des organismes indépendants, dans la plupart des cas, ils risquent de ne pas avoir la base de connaissances voulue pour faire une évaluation adéquate des questions les plus importantes.
À mon avis, la notion de l'évaluation est associée à la gestion. C'est une partie importante de la gestion et non un processus à part. Comme vous le dites, il est important de préserver l'intégrité des évaluations et nous pouvons nous en assurer par le biais de vérifications.
M. Laurin: Une dernière petite question.
La présidente: Je vais céder la parole à M. Loney
[Traduction]
et nous vous redonnerons la parole au second tour.
John.
M. Loney (Edmonton-Nord): Monsieur Boisclair, vous avez dit que les institutions gouvernementales doivent se doter des moyens de collecter, de transmettre et d'utiliser l'information. Que pensez-vous de la capacité actuelle du Parlement de le faire?
M. Boisclair: Le Parlement, du moins tel que je le perçois comme observateur du processus parlementaire, est une organisation unique en son genre. À mon avis, l'une de ses plus grandes forces c'est la diversité des connaissances qu'y apportent tous ceux qui y sont associés.
Le Parlement plus que toute autre institution fonctionne grâce à une grande diversité de gens qui viennent des quatre coins du pays et qui apportent avec eux de solides compétences dans un si grand nombre de domaines ainsi que des idées et des points de vue multiples.
Ainsi, côté ressources humaines, le potentiel est élevé mais il y a quelques problèmes. L'un d'eux c'est que le potentiel doit être canalisé. Pour atteindre l'objectif dont nous parlons, il faudrait que les parlementaires puissent mettre en valeur ce potentiel afin de créer les conditions requises pour optimiser la transmission d'information. Ils doivent établir des règles. Ils doivent fixer les conditions. Ils doivent définir les qualités de l'information qu'ils souhaitent recevoir. Ils doivent exercer ce rôle de leadership.
Dans le passé - et je crois que c'est vrai de toutes les institutions du secteur public sans exception non seulement au Parlement fédéral mais aussi dans les provinces, les hôpitaux, les établissements d'enseignement, etc. - , on consacrait à cela peu de temps et d'efforts, peut-être parce que ce n'était pas jugé indispensable. Les sommes étaient disponibles et ce n'était pas du tout risqué de dépenser encore un dollar, alors pourquoi prendre le temps de le faire, de créer les conditions propices et tout le reste? Il n'y avait pas d'impérieuse nécessité de le faire.
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Aujourd'hui nous vivons dans un monde bien différent. Les décisions que prennent le Parlement et d'autres organes de direction du secteur public sont beaucoup plus risquées puisqu'il faut comprimer les dépenses et dans certains cas réduire les services et les programmes assurés à la population, et le risque s'accroît. De plus en plus cela s'impose.
Permettez-moi de faire une analogie, bien que je ne sache pas si cela sera utile. Je bavardais avec l'administrateur du régime de retraite des enseignants de l'Ontario. C'est sans doute le plus important investisseur institutionnel du Canada puisqu'il administre plusieurs milliards de dollars. Il disait que l'organe de direction, le conseil d'administration, avait passé récemment 25 heures à tenter de comprendre ce qu'est un instrument dérivé afin de pouvoir s'acquitter de leur obligation de prudence et de diligence dans l'administration du régime de retraite et afin de pouvoir agir en connaissance de cause lorsqu'ils seraient appelés à prendre une décision ou à offrir une opinion sur une question de politique - et 25 heures à parler d'instruments dérivés c'est très peu.
Or, rien ne permet de supposer que les opérations du gouvernement du Canada ou d'une province sont moins complexes que celles du régime de retraite des enseignants de l'Ontario. Quand nous parlons de l'établissement des capacités et d'une orientation bien définie, on constate qu'on n'a pas dans le passé consenti le temps ou l'effort voulus pour y parvenir. J'hésite à utiliser le terme «éducatif», mais il faut être déterminé à établir ces capacités.
Nous avons donc la matière brute, nous avons les ressources humaines, individuellement et collectivement, mais aucun effort véritable n'a été fait pour établir cette capacité.
C'est aussi vrai pour les organes de direction dans le secteur privé. Ces 50 dernières années, d'énormes efforts ont été faits pour que la gestion devienne une science aussi bien qu'un art - et elle sera toujours les deux. La création d'écoles de commerce, etc. - tout cela ne date que de la Seconde Guerre mondiale, en réalité.
Pour ce qui est de l'exercice des pouvoirs, rien de cela n'a été fait. Ce n'est que ces dernières années que les gens s'éveillent à cette nécessité. Les efforts en ce sens commencent à peine à être faits et je crois que la plupart des gens comprennent que la capacité n'est pas encore aussi développée qu'elle devrait l'être.
La présidente: Merci, John.
Nous devons mettre la dernière main à nos deux rapports pour le comité plénier. Je vais suggérer que nous prenions encore 10 minutes.
M. Pagtakhan (Winnipeg-Nord): Merci, madame la présidente.
Vous avez dit que le gouvernement devait fournir des incitatifs aux gestionnaires. Si je vous ai bien compris, vous avez dit que pour les inciter à agir il faut leur démontrer clairement que vous accordez de la valeur à l'information qu'ils fournissent.
M. Boisclair: Oui.
M. Pagtakhan: Y a-t-il d'autres moyens qui vous viennent à l'esprit pour faire comprendre que l'information donnée est utilisée à bonne fin?
M. Boisclair: Oui. Je vais parler franchement. Mon expérience dans le secteur public - et j'ai travaillé aussi dans le secteur privé - m'a enseigné que ma principale motivation dans le secteur privé - j'ai dirigé pendant trois ans une petite entreprise dans le secteur aérospatial - c'était le profit. Si je réussissais bien, mon compte en banque s'en porterait mieux.
Quand je suis arrivé dans le secteur public, j'ai noté rapidement que ce n'est pas ce qui motive les fonctionnaires. On ne devient pas immensément riche en étant fonctionnaire. La principale motivation c'est l'intérêt pour le travail et aussi la possibilité d'être associé à l'exercice du pouvoir.
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J'estime que si nous devons demander aux fonctionnaires de fournir de l'information, alors pour les inciter à fournir une information de qualité, équilibrée et fiable, une information sur des résultats moins bons que prévus, il faut les récompenser en leur accordant davantage de confiance et une plus grande marge de manoeuvre. En même temps, ceux qui ne fournissent pas de l'information fiable ou encore aucune information devraient avoir une moins grande latitude dans l'exercice du pouvoir.
J'estime que la délégation de pouvoir serait l'une des mesures incitatives.
M. Pagtakhan: Vous avez parlé du programme d'encouragement où l'on accorde des prix d'excellence dans diverses catégories. Bien entendu, personne ne contesterait que c'est une façon de motiver les gens mais, à votre connaissance, a-t-on accordé aux lauréats cet autre incitatif qu'est une plus grande latitude dans l'exercice du pouvoir?
M. Boisclair: Pour l'essentiel, non, parce que dans ce système, on tend plutôt à traiter tout le monde également. Ainsi, que l'on ait ou pas un bon rendement en ce qui a trait à la reddition de comptes, tout le monde est traité de la même façon. Le système ne s'adapte pas réellement à ce genre d'initiative.
M. Pagtakhan: Madame la présidente, ma dernière question concerne l'évaluation du rendement. Quand vous répondiez aux questions, vous avez fait allusion au fait qu'en plus d'évaluer les éléments financiers il serait possible de faire l'évaluation du rendement non financier de l'équipe. Puis-je en conclure que vous souhaiteriez, dans le cadre de l'évaluation, déterminer si les objectifs ont été atteints?
M. Boisclair: Absolument.
M. Pagtakhan: Et que les objectifs ont été atteints non pas parce que vous avez délié les cordons de la bourse mais plutôt parce que, même sans intéressement financier, les objectifs auraient été atteints en raison de certains autres facteurs dont nous ne savons rien.
M. Boisclair: Précisément.
M. Pagtakhan: Combien d'importance attachons-nous à cela aujourd'hui?
M. Boisclair: Pas suffisamment. Je dirais, bien franchement, que ce sont les pièces manquantes. Lorsqu'il s'agit d'évaluer la qualité, non seulement au gouvernement fédéral mais aussi dans les provinces et dans la plupart des institutions du secteur privé, on constate que peu d'information est donnée aux membres des conseils d'administration sur le degré auquel les objectifs ont été atteints, sur la mise en oeuvre des moyens les plus appropriés pour atteindre les objectifs donnés, sur la pertinence des programmes et des activités, sur l'utilité même du programme ou du service. C'est sur des éléments comme ceux-là que l'information a réellement fait défaut.
Ces 15 ou 20 dernières années, il y a eu une augmentation de l'information donnée sur les intrants et sur la production, par exemple, les indicateurs classiques de l'efficience. Il y a là-dessus une abondance de données. Il y a énormément de données financières solides mais c'est sur les autres indicateurs dont nous avons parlé que l'information fait le plus défaut. Ou encore, même lorsqu'elle existait, elle était lacunaire et sporadique et ceux à qui était destinée l'information devaient faire le tri et tirer leur propre conclusion, ce qui est presque impossible.
Ainsi, la forme dans laquelle est communiquée l'information est tout aussi importante pour celui qui doit prendre une décision motivée. C'est là où il y a place à l'amélioration.
M. Pagtakhan: Il y a toujours eu trois niveaux, une trilogie, de fonctionnaires. Les cadres en haut, le personnel de soutien dans les services, nous disons à la base; je ne sais pas s'ils font ce qui est indiqué au bas du tableau - mais il y a toujours la tranche au milieu.
Comment fait-on pour que chacun contribue à l'efficacité et à l'efficience du système tout entier? Comment avons-nous cherché à mettre à profit les talents, par exemple, des deux autres niveaux, les cadres intermédiaires et ceux-ci, dans le contexte des rapports d'évaluation? Le processus en place aujourd'hui, où ils font rapport aux cadres supérieurs, est-il le meilleur possible? Les cadres supérieurs pourraient peut-être filtrer l'information ne serait-ce que parce qu'ils n'ont pas apprécié la beauté des suggestions faites par les cadres intermédiaires et le personnel de soutien. À votre avis, est-ce réaliste d'envisager cela?
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M. Boisclair: Au bout du compte, il faut que cela vienne des cadres supérieurs. Cela ne fait aucun doute. En même temps, je pense qu'il faut que le système inculque aux cadres supérieurs une approche, presque une culture. Quand nous réussirons à instaurer cela, alors les gens aux échelons inférieurs réagiront.
Dans certaines organisations, le chef, l'administrateur en chef, est disposé à s'ouvrir aux membres du conseil d'administration, au Parlement, ou à quiconque, en se sentant confiant des résultats, bons ou mauvais. À ce moment-là les gens au sein de l'organisation réagissent immédiatement. Tout à coup, ils sont prêts à dire les choses comme elles doivent l'être. Ils réagissent au leadership de la direction. On ne pourrait pas les priver de cela, car ils deviendraient des parias dans leur propre organisation.
M. Pagtakhan: Étant donné notre régime de gouvernement où les ministres doivent rendre compte au Parlement et ont sous eux des sous-ministres, des sous-ministres adjoints, des cadres intermédiaires, est-ce que cela fait partie maintenant de notre culture qu'un ministre de la Couronne puisse un jour téléphoner au sous-ministre adjoint sans d'abord parler au sous-ministre, ou encore téléphoner au cadre intermédiaire sans d'abord parler au sous-ministre adjoint? Le ministre peut-il téléphoner à ces gens pour s'annoncer sans que le sous-ministre ou le sous-ministre adjoint ait préparé le terrain? Avons-nous instauré une telle culture de confiance que les cadres supérieurs ne craindront pas que le ministre parle directement aux cadres intermédiaires? Est-ce une bonne chose ou y a-t-il des inconvénients à cela?
M. Boisclair: J'estime que c'est la marque d'une organisation bien portante quand les cadres supérieurs peuvent parler aux cadres intermédiaires ou à d'autres sans que cela n'inquiète l'administrateur principal. En pratique c'est très difficile à réaliser et je soupçonne qu'il nous reste encore du chemin à faire.
M. Pagtakhan: Merci, madame la présidente.
La présidente: J'aimerais poser une question. Avez-vous des conseils à nous donner sur ce qui s'est avéré utile pour les organes de direction dans le secteur privé mais plus particulièrement dans le secteur public? Avez-vous de bons exemples d'organes de direction qui ont réussi à surmonter cet obstacle et à trouver la motivation voulue pour consacrer le temps et l'énergie mentale voulus à la surveillance et aux questions d'exercice de l'autorité, dans ce cas-ci, au sein du secteur public?
M. Boisclair: Nous avons constaté dans tous les cas que l'idéal c'est que l'organe de direction réussisse à travailler avec les gestionnaires et avec les vérificateurs, par exemple, pour mettre en place un système et en venir à un consensus. Normalement, ils relèvent leurs manches et créent des mécanismes qui permettent cela. C'est inhabituel, mais cela se produit. Là où cela s'est produit, cela explique une partie des progrès qui ont été réalisés.
Pour ce qui est d'exemples précis, quand on donne un exemple d'une entité, on court le risque d'oublier quelqu'un et de l'insulter. Je crois cependant que la Colombie-Britannique est un bon exemple. Les membres de l'Assemblée législative par l'entremise du Comité des comptes publics mais de concert avec d'autres comme les sous-ministres et les gens des organismes centraux, le vérificateur général de la Colombie-Britannique, ont travaillé ensemble et ont créé un groupe de travail qui a élaboré un cadre de reddition de comptes pour cette province.
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Il s'est fait des choses très intéressantes. Ce n'est pas parfait, mais c'est une nette amélioration. Il y a eu des progrès notables.
C'était particulièrement intéressant de voir comment les membres de l'Assemblée législative provinciale travaillaient avec les gestionnaires et le vérificateur général. Cela transmettait un message bien concret à tout le système: le leadership s'exerce au sommet.
L'Alberta a aussi fait des choses intéressantes en ce qui a trait à l'information, mais c'est encore un peu tôt pour tirer des conclusions. Ils s'y sont mis avec détermination. L'Alberta a mis en place un système de «mesures». C'est prévu dans la loi. On exige des rapports annuels pour le gouvernement tout entier sur l'évaluation des programmes. D'ailleurs, chaque ministère du gouvernement doit produire un rapport.
L'expérience est en cours depuis un an ou deux seulement mais cela a été un catalyseur dans la province. Avant cela, il n'existait au gouvernement aucun système d'évaluation des rendements non financiers.
Ainsi, quelques provinces ont fait des choses intéressantes.
Le cas du Québec est aussi intéressant. Il a mis en place une variante des organismes de services spéciaux. On a instauré des procédures de reddition des comptes et de diffusion de l'information qui mériteraient qu'on y regarde de plus près. Je crois que cela progresse bien.
M. Pagtakhan: J'aimerais poser une courte question complémentaire. Au regard des trois exemples que vous nous avez donnés, celui de la Colombie-Britannique, de l'Alberta et du Québec, comment se compare le gouvernement fédéral?
M. Boisclair: Il est loin derrière.
M. Pagtakhan: Merci, madame la présidente.
La présidente: Merci, Jean-Pierre. Ravie de vous revoir.
M. Boisclair: Merci. C'est un plaisir pour moi. Je suis ravi d'être là. Si je peux encore être utile au comité, vous n'avez qu'à me faire signe. Nous serons heureux de vous aider.
La présidente: D'accord, merci.
Je pense qu'il serait bon que nous prenions d'abord le rapport sur la communication d'informations au Parlement. Je ne crois pas que ce soit long ni pour l'un ni pour l'autre. Du moins je l'espère. J'espère qu'il n'y aura pas trop de corrections. M. Zed a hâte de le soumettre à son comité.
Nous aborderons d'abord la question dont nous avons parlé mardi dernier. Brian a travaillé très rapidement pour préparer une ébauche de rapport sur nos discussions avec M. Duhamel et les fonctionnaires du Conseil du Trésor. Je vais vous donner quelques minutes pour en prendre connaissance.
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La présidente: En avez-vous tous terminé la lecture?
M. Pagtakhan: J'aimerais m'assurer d'une chose. Étant donné les discussions que nous venons d'avoir avec le dernier témoin, lorsque nous parlions des rapports de rendement dans ce document nous voulions parler du rendement financier et non financier?
La présidente: Je crois que nous voulions parler des résultats.
M. Brian O'Neal (attaché de recherche du comité): Je crois que c'est ainsi que l'ont expliqué les fonctionnaires du Conseil du Trésor.
M. Pagtakhan: Pouvons-nous le préciser en ajoutant ces mots? Pouvons-nous les insérer maintenant? Comme il s'agit de l'examen des crédits, quand nous parlons de rapports de rendement il y a toujours un risque - du moins pour certains - que l'on comprenne qu'il s'agit de la façon dont l'argent est dépensé sans tenir compte des activités ou des objectifs.
La présidente: Je crois que c'est un excellent commentaire. C'est une discussion que j'ai eue fréquemment avec les fonctionnaires du Conseil du Trésor qui ont comparu devant le comité et je leur disais que le rendement, ne peut nous renvoyer qu'aux activités. Assurons-nous de dire clairement qu'il s'agit des résultats et pas uniquement de l'activité.
M. Pagtakhan: C'est exact, si nous pouvons dire clairement qu'il s'agit d'activités mais aussi de résultats financiers. Il faut que cela porte sur tous les éléments du rendement. Si l'effort a été fait mais en vain, nous connaîtrons alors la raison. Soit que l'argent faisait défaut ou qu'il y avait trop d'argent ou que la paresse y entrait pour quelque chose, peu importe. Bien sûr, si les résultats ont été bons, comme l'a dit la présidente, alors c'était peut-être par pur hasard.
.1015
Je trouve le rapport très bien fait, madame la présidente.
La présidente: Merci à notre attaché de recherche qui l'a préparé et si rapidement.
Je crois que nous devrions ajouter une phrase ou quelques mots au paragraphe 3 pour indiquer qu'il est important que les parlementaires comprennent quels sont les résultats des programmes de dépenses. Il suffirait peut-être d'une phrase comme celle-là, Brian, dans le contexte du rendement.
M. Pagtakhan: Madame la présidente, pour le souligner, on pourrait dire qu'il s'agit non seulement d'évaluer les activités mais aussi les résultats.
La présidente: Pourrions-nous légitimement dire que cela faisait partie de la discussion?
M. O'Neal: Oui. En fait, si cela vous convient, je proposerais qu'on l'ajoute au paragraphe 6 qui énumère les principales préoccupations du comité. Je veux m'assurer que l'on indique bien clairement que c'est ce que l'on attend.
La présidente: D'accord.
M. O'Neal: Si vous me donnez quelques instants, je vais trouver une façon de l'ajouter.
La présidente: Y a-t-il d'autres interventions?
Monsieur Laurin.
[Français]
M. Laurin: Au paragraphe 6, on parle de taux d'évaluation et des avantages découlant des rapports sur le rendement, qui devront contenir des renseignements sur les coûts de cette opération. Si je comprends bien, on veut ici évaluer l'opération évaluation. Est-ce bien cela? On devra mentionner combien il en coûtera pour faire cette opération d'évaluation dans les 16 ministères.
M. O'Neal: Oui, c'est cela. C'était en réponse aux questions de M. Pagtakhan sur les coûts des évaluations.
M. Laurin: Je trouve cela pertinent parce que si l'opération évaluation coûte plus cher que les bénéfices réalisés, il n'est peut-être pas vraiment important de la faire.
J'aimerais également qu'on éclaircisse le paragraphe 3, qui dit que les comités permanents devraient recevoir les prévisions annuelles des dépenses des ministères six mois plus tôt. Est-il réaliste de penser que les ministères pourraient faire ainsi, puisqu'ils ne nous donnent habituellement pas leurs prévisions budgétaires? Ils attendent plutôt qu'elles aient été adoptées. Il y a toujours une question de confidentialité dans cet exercice. Si nous exigions de les recevoir six mois plus tôt, ne briserions-nous pas la confidentialité nécessaire lors de la préparation d'un budget?
M. O'Neal: Non. Les rapports sur le rendement sont actuellement inclus dans la Partie III; nous proposons maintenant qu'ils soient soumis six mois à l'avance.
[Traduction]
Cela signifie qu'ils ne parleront pas nécessairement de leurs projets financiers pour l'avenir. Ils parleront de ce qu'ils ont réalisé au cours de la dernière année au regard des projets ou des priorités annoncées.
Comme j'essayais de le dire en français, normalement cette information sur le rendement, sur les réalisations, figure dans les documents de la Partie III.
La présidente: C'est prévu pour l'année prochaine année.
M. O'Neal: D'accord. Maintenant il est question qu'ils fournissent cette information...
[Français]
M. Laurin: Oui, je comprends. Ainsi, ne devrions-nous pas préciser davantage l'échéance pour le dépôt de ces rapports plutôt que de dire de façon très générale «à l'automne»? On sait qu'ici, au Canada, l'automne dure trois longs mois. Si les renseignements sont divulgués en septembre ou à la fin de novembre, nous sommes toujours à l'automne. Mais il y a un intervalle de trois mois qui peut faire toute la différence au point de vue des renseignements obtenus en vue de la préparation des prévisions budgétaires.
.1020
[Traduction]
La présidente: Je tiens à remercier M. Laurin d'avoir soulevé cette question. Quand j'ai examiné l'évaluation qui a été faite et les documents du colloque sur le projet pilote - je crois que le Centre parlementaire l'a organisée pour le Conseil du Trésor - on avait prévu que ces rapports de rendement soient disponibles en septembre ou octobre. Après avoir entendu les témoins, je me suis demandé pourquoi leur republication était retardée jusqu'à la publication du rapport sur l'examen des programmes qui n'arrive pas avant novembre. Je ne vois pas pourquoi ils doivent coïncider avec l'examen des programmes alors qu'ils pourraient être déposés en septembre ou au début octobre dans la plupart des cas.
Nous pourrions peut-être indiquer quelque part pour examen ultérieur que...
[Français]
M. Laurin: Je suggérerais que le comité remplace le texte qui se lit: «De plus, comme ils seront publiés à l'automne» par: «De plus, comme ils seront publiés au plus tard à la fin de septembre».
La présidente: Je ne suis pas certaine qu'il soit possible de préciser un tel délai. On avait l'intention de les déposer avec le rapport du président du Conseil du Trésor sur la fonction d'examen en novembre.
M. Laurin: Peut-être pourrions-nous vérifier ce détail technique, mais s'il ne s'agit que d'une question de concordance des dates, je préférerais vraiment préciser une date; parler de la fin de septembre ou de la fin de novembre, ça fait toute la différence au monde.
[Traduction]
La présidente: Oui, c'est ce qui me préoccupait quand j'y ai repensé. Si le rapport n'est pas déposé avant la fin du mois de novembre, cela donne au Parlement très peu de temps pour en tenir compte pour la préparation du prochain budget. Je ne saurais dire, sans pouvoir consulter les témoins, si on pourrait imposer la fin du mois de septembre comme limite. Nous pourrions peut-être dire qu'on projette de les déposer en même temps que les rapports sur l'examen des programmes, normalement à la mi ou à la fin novembre, et nous encouragerions fortement le Conseil du Trésor à envisager cela puisque que ce serait plus utile pour le Parlement si ces rapports étaient déposés, par exemple, au début du mois d'octobre.
Avez-vous d'autres suggestions à nous faire?
M. O'Neal: J'allais mentionner tout simplement que, lorsque les témoins étaient ici l'autre jour, les membres du comité ont essayé d'obtenir qu'ils soient plus précis au moment du dépôt des documents. Ils n'ont pas voulu être plus précis et s'en sont tenus à dire octobre ou novembre.
Si ma mémoire est fidèle, leur réticence à être plus précis tenait au fait que la date de publication de ces documents dépendait des négociations avec les divers participants au processus. Il aurait donc été plus difficile d'être plus précis quant au moment du dépôt de ces rapports.
Vous pourriez peut-être noter cette préoccupation et dire qu'à votre avis le Parlement devrait recevoir cette information le plus tôt possible.
La présidente: Vous voulez dire aussitôt que possible après le retour à la Chambre en septembre.
M. O'Neal: Ce qui leur donnerait une certaine marge de manoeuvre, mais je sais que vous avez...
[Français]
Je préférerais être encore plus précis.
[Traduction]
La présidente: Comme le Parlement les recevra au moins six mois plus tôt que par le passé, je ne sais pas si je suis en mesure de dire si ce sera possible la première année.
[Français]
M. Laurin: Vous avez raison, madame la présidente. Si nous les recevons six mois plus tôt, c'est déjà quelque chose. Mais nous devons nous demander si cette période est suffisante pour être utile à l'opération que l'on vise. Ce serait le cas si une période de six mois nous amenait en septembre, mais si cela signifiait novembre, ce ne serait pas assez. Il faudrait peut-être préciser neuf mois, sachant comment les choses se passent.
.1025
Si nous ne sommes pas suffisamment directifs, je crains qu'on se fie à l'échéance souhaitée et qu'on se dise qu'on peut attendre à la fin de novembre.
La version française indique: «De plus, ils seront publiés à l'automne». Aurions-nous plus de souplesse si nous remplacions «publiés» par «déposés»? Les députés pourraient ainsi les avoir entre les mains avant même leur publication. Si nous gagnions un mois, ce serait tant mieux; nous aurions un mois de plus. On pourrait les déposer avant même leur publication officielle et leur diffusion au public. Même avec cette petite modification, je pense qu'on devrait exprimer au moins un souhait et dire qu'afin que ces documents soient pleinement utiles aux députés, il serait souhaitable qu'ils les reçoivent à la fin septembre.
Autrement, l'opération qu'on demande aux gens de faire risque de ne servir à rien. Si on fait savoir aux ministères que l'information nous est utile en autant qu'elle nous parvienne avant la fin septembre, ils se soumettront à cette exigence.
Par contre, si nous leur disons que nous la voulons le plus vite possible et que, pour eux, c'est la fin de novembre, nous ne recevrons l'information qu'à ce moment-là et elle ne sera plus d'aucune utilité. Nous pourrions au moins exprimer nos besoins.
[Traduction]
La présidente: Puis-je faire une suggestion? Je ne voudrais pas recommander quelque chose sans savoir si c'est possible.
C'est ce que j'aimerais proposer étant donné qu'ils ont indiqué assez clairement leur intention de les déposer tous en même temps que le rapport sur l'examen des programmes en novembre, et je suis d'accord avec vous pour dire que c'est un peu tard. Aux fins de ce rapport, nous devrions dire, qu'à notre avis novembre c'est un peu tard pour qu'ils nous soient aussi utiles que possible, et qu'il serait souhaitable que ces rapports soient entre les mains des parlementaires dès la fin du mois de septembre. Quand nous rédigerons notre rapport final cet automne, nous pourrons être plus précis si nous le voulons, ayant eu l'occasion de communiquer avec les gens du Conseil du Trésor pour leur demander pourquoi ils veulent retarder la publication des rapports jusqu'au mois de novembre même s'ils pouvaient être terminés plus tôt.
La plupart des responsables qui ont pris part au séminaire il y a un mois ont dit aussi que septembre-octobre leur convenait le plus. On pourrait tout simplement le signaler pour le moment, et le mentionner expressément dans notre rapport cet automne.
[Français]
M. Laurin: Au fond, cela bénéficierait davantage au gouvernement au pouvoir, puisque le rapport va quand même servir. Si nous ne le recevons qu'en novembre, il servira davantage à l'opposition qu'au gouvernement, puisque si on le recevait en septembre, on pourrait apporter des correctifs à une évaluation de rendement déficiente.
Si nous ne l'avons qu'à la fin de novembre, il sera trop tard pour y apporter des changements ou faire des corrections en fonction du prochain budget. À ce moment-là, soyez sûrs que nous, de l'opposition, nous en servirons quand même, mais pas aux mêmes fins.
Par souci d'améliorer l'administration, j'ajouterais qu'une publication à la fin de septembre permettrait au gouvernement de prévoir des solutions aux problèmes soulevés dans l'évaluation de rendement.
Dès le budget suivant, on pourrait dire avoir pris connaissance de l'évaluation et avoir déjà pris des mesures correctives pour changer la situation.
C'est ce que je propose, madame la présidente. Si malheureusement on nous disait qu'il était impossible de nous fournir les rapports avant la fin de l'automne, je pense qu'il vaudrait la peine de nous questionner à nouveau sur la nécessité de les exiger.
La présidente: Selon moi, tout cela a pour but que les rapports nous soient soumis à l'automne plutôt qu'au printemps suivant.
M. Laurin: Oui.
La présidente: Si nous ne faisons pas ce rapport, nous n'aurons pas l'approbation du Parlement pour procéder comme le prévoit le Conseil du Trésor. La situation se poursuivra comme par le passé et les rapports sur le rendement seront présentés au printemps 1997 plutôt qu'à l'automne 1996.
.1030
Il est très important de finir ce rapport aujourd'hui et je propose un compromis, puisque je pense que nous recherchons le même résultat.
M. Laurin: J'écoute votre compromis et j'en aurai peut-être un autre à vous suggérer. Est-ce que vous pourriez répéter votre compromis, madame la présidente?
[Traduction]
La présidente: Je tiens seulement à dire que, dans ce rapport-ci, nous disons que le Conseil du Trésor semble avoir l'intention de déposer ces rapports sur le rendement en novembre au moment où le président du Conseil du Trésor déposera le sien sur l'examen des programmes, et qu'à notre avis, le Parlement retirerait le plus grand profit des rapports sur le rendement s'ils étaient déposés plus tôt cet automne, préférablement fin septembre.
[Français]
M. Laurin: J'accepte votre compromis, mais nous devons nous assurer de mentionner que le rapport serait plus utile à la fin de septembre.
La présidente: Oui.
M. Laurin: Il faut mentionner la fin de septembre.
[Traduction]
La présidente: Si nous voulons donner plus de précisions à ce sujet, nous pourrons le faire lorsque nous rédigerons notre rapport final cet automne.
M. Laurin: Ça va?
La présidente: Y a-t-il d'autres observations ou questions? D'accord.
Sous réserve de révisions mineures, M. Loney veut-il faire une proposition portant adoption du rapport ainsi modifié, afin qu'il soit remis au Comité de la procédure et des affaires de la Chambre?
M. Loney: J'en fais la proposition.
La motion est adoptée
La présidente: Nous avons un dernier rapport, qui est notre rapport intérimaire que nous devons présenter au comité. Vous en avez tous reçu copie. Plusieurs d'entre vous ont fait des suggestions à Brian sur ce qu'ils aimeraient voir modifier ou inclure. Le rapport vous a été envoyé.
La greffière du comité: Il est daté du 6 juin.
La présidente: D'accord. Qui en a reçu copie et qui n'en a pas reçu copie?
Voulez-vous prendre quelques minutes pour lire la version définitive? Je pense que tous les changements qui ont été proposés par les députés y ont été incorporés. Franchement, je pense que ce rapport intérimaire attirera l'attention de bon nombre de personnes qui pourront ainsi en prendre connaissance et nous dire s'ils ont des réserves ou des suggestions sur ce que nous voulons faire. Si personne n'a d'objections, nous pouvons continuer.
.1035
[Français]
M. Laurin: Au paragraphe 15, on dit qu'un des thèmes qui seraient abordés serait le rôle des jours désignés en Chambre. Vous en avez probablement traité avant que je n'arrive au comité. Est-ce qu'un témoin a soulevé ces éléments ou si cela a fait l'objet d'une discussion en comité?
[Traduction]
M. O'Neal: Je peux vous assurer que tous les grands enjeux dont il est question ici ont été abordés d'une manière ou d'une autre par les membres du comité ou par les témoins.
[Français]
M. Laurin: Nous verrons ce que nous écrirons à ce sujet.
[Traduction]
M. O'Neal: Madame la présidente, me permettez-vous quelques observations?
La présidente: Oui.
M. O'Neal: Si le rapport est assez général, c'est voulu, parce que je ne voulais pas aller plus loin que les membres du sous-comité. Il n'est donc pas aussi détaillé que certains le voudraient, mais c'est délibéré. Il fallait qu'il en soit ainsi.
La présidente: Ce que Brian a fait, d'après les discussions qui ont eu lieu au cours des mois que nous avons siégé, c'est relever les domaines où l'on semble s'entendre pour dire qu'il y a un problème, et il ne s'agit pas de dire comment nous allons le régler mais que nous allons nous y attaquer dans notre rapport final.
M. Loney: On veut que ce soit signalé.
La présidente: Oui.
[Français]
Est-ce correct?
M. Laurin: J'aimerais le consulter assez rapidement.
Quand le comité étudiera-t-il le texte détaillant ces thèmes? À l'automne, j'imagine?
La présidente: Oui. Il est possible qu'une ébauche soit disponible au cours de l'été. Nous pourrions la distribuer aux membres du comité en vue d'obtenir leurs commentaires avant la rédaction de la version finale.
[Traduction]
Brian.
M. O'Neal: Si vous le voulez, madame la présidente, je peux vous donner un bref rapport intérimaire sur le rapport final que je suis en train de rédiger.
Il compte environ 62 pages et contient environ 38 recommandations ou combinaisons de recommandations, qui ont toutes des options que les membres du sous-comité pourront examiner. Il me reste grosso modo trois chapitres à rédiger. L'un traite de la convention de confiance telle qu'elle s'applique aux crédits. L'autre chapitre a trait aux attitudes parlementaires face à ces subsides. Ces deux chapitres sont partiellement rédigés, en fait, et il me reste la conclusion à écrire.
J'imagine que si tout va bien, je devrais avoir un texte complet au début de la semaine prochaine, auquel moment je l'enverrai en traduction. Donc si les membres du sous-comité le veulent, ils pourront obtenir une ébauche du rapport dans les deux ou trois semaines à venir.
La présidente: Il convient également de dire que ce que Brian essaie de faire, à partir des discussions que nous avons eues, c'est non seulement de proposer des recommandations mais aussi des solutions de rechange. Autrement dit, le comité peut recommander ce qu'il veut, et c'est pourquoi il ne sait pas encore quelles seront nos recommandations.
.1040
M. O'Neal: Tout cela se présente sous forme d'options. Je crois aussi qu'il est tout à fait probable que les membres du sous-comité fassent des suggestions personnelles qu'ils voudront incorporer dans le rapport lorsque nous discuterons de la version finale.
[Français]
M. Laurin: Quelle relation doit-on faire entre les deux rapports? Est-ce que l'un est la suite de l'autre?
La présidente: Non.
M. Laurin: Ils seront déposés séparément?
La présidente: Oui.
J'aimerais avoir une motion pour l'adoption du rapport.
[Traduction]
M. Pagtakhan: J'ai une dernière question sur un point très mineur - et c'est un excellent rapport, madame la présidente - et au sujet de la dernière ligne de la conclusion; je tiens seulement à en être absolument sûr: «à la hauteur des principes et des personnes qu'ils sont destinés à servir». Par le mot «personnes», entendez-vous les Canadiens, les fonctionnaires, les législateurs ou tout le monde?
M. O'Neal: Tout le monde.
La présidente: Tout le monde, à titre collectif et individuel, comme disent les avocats.
M. Pagtakhan: Vos mots sont bien choisis. C'est très bien. Merci.
[Français]
La présidente: M. Laurin propose l'adoption du rapport.
La motion est adoptée
[Traduction]
La présidente: J'ai une dernière question. Le comité a donné au sous-comité jusqu'à demain pour rédiger un rapport complet, ce que nous n'avons pas fait de toute évidence. Nous avons rédigé un rapport intérimaire. Au sujet du report de la date pour le dépôt du rapport final, j'aimerais savoir ce que vous en pensez, et je propose pour ma part le 30 novembre, parce que je crois que c'est la date à laquelle le Comité sur les conflits d'intérêts a également reporté son rapport final, et je sais que plusieurs d'entre nous participent à la rédaction des deux rapports.
M. Pagtakhan: Je pense que c'est une date raisonnable, madame la présidente, et que ce devrait être aussi la date ultime pour toute suggestion.
La présidente: Je pense que lorsque nous reviendrons en septembre, je pense surtout aux personnes qui n'ont pas eu l'occasion de lire le rapport et de faire des commentaires... À notre retour, nous serons en mesure de consacrer les premières semaines au rapport.
Monsieur Laurin.
[Français]
M. Laurin: Je ne sais pas si vous serez en mesure de me répondre, madame la présidente. Sinon, M. O'Neal pourra peut-être me donner l'information.
Qu'est-ce qui arriverait si une élection était déclenchée à l'automne?
La présidente: Ah, tout ce travail perdu!
M. Laurin: Est-ce qu'il y aurait quand même un rapport?
M. O'Neal: C'est une question plutôt politique.
M. Laurin: Le travail est fait; dans le fond, nous n'avons qu'à rédiger le texte. Il n'est pas entièrement fait puisqu'il y a des thèmes à développer.
M. O'Neal: Mais il faut que vous, autour de cette table, preniez des décisions.
M. Laurin: Autrement dit, nous sommes indispensables. N'est-ce pas ce que vous voulez dire?
M. O'Neal: Oui.
[Traduction]
La présidente: Qu'arrive-t-il s'il y a dissolution du Parlement? Tous les comités sont alors dissous.
[Français]
M. Laurin: Tout s'efface avec le Parlement.
La présidente: Oui.
[Traduction]
Mais j'ai la certitude que nous voudrons vous et moi revenir après les élections et reprendre ces travaux où nous les avons laissés.
[Français]
M. Laurin: Sûrement.
[Traduction]
La présidente: Motion d'ajournement?
M. Pagtakhan: J'en fais la proposition.
La présidente: La séance est levée.