NRGO Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATURAL RESOURCES AND GOVERNMENT OPERATIONS

COMITÉ PERMANENT DES RESSOURCES NATURELLES ET DES OPÉRATIONS GOUVERNEMENTALES

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 4 décembre 1997

• 1106

[Traduction]

Le président (M. Brent St. Denis (Algoma—Manitoulin, Lib.)): Bonjour, chers collègues. Je suis heureux d'ouvrir la séance du 4 décembre du Comité permanent des ressources naturelles et des opérations gouvernementales. Nous avons le bonheur d'avoir avec nous aujourd'hui Mme Barrados et M. Mayne du Bureau du vérificateur général du Canada. Ils ont accepté de bonne grâce de nous donner un aperçu des chapitres 5 et 11 du rapport que le vérificateur général du Canada a récemment déposé devant le Parlement. Ces chapitres s'intitulent respectivement «La communication de l'information sur le rendement dans le Système de gestion des dépenses» et «Vers une gestion axée sur les résultats».

Vous vous souviendrez que nous avons reçu jeudi dernier les représentants du Conseil du Trésor. Mardi, les représentants du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux sont venus nous expliquer comment s'effectue la communication de l'information sur le rendement dans leur ministère.

Nous ne demandons pas mieux que de pouvoir ainsi prendre connaissance de différents points de vue sur la question, et c'est avec plaisir que nous vous accueillons ce matin. Nous nous attendons à ce qu'à vous deux, vous preniez de 10 à 15 minutes pour nous présenter dans ses grandes lignes la question à l'étude aujourd'hui, ce qui laissera aux membres de notre comité le temps voulu pour vous poser des questions.

Mme Maria Barrados (vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président. J'aimerais d'abord remercier les membres de votre comité de me donner l'occasion de comparaître devant vous pour présenter deux chapitres du rapport de 1997: le chapitre 5, «La communication de l'information sur le rendement dans le Système de gestion des dépenses» et le chapitre 11: «Vers une gestion axée sur les résultats».

Comme vous le savez, notre bureau effectue des vérifications et des études indépendantes sur les activités du gouvernement. Les résultats de ces travaux sont communiqués au Parlement, lui fournissant par le fait même de l'information pour demander au gouvernement des comptes sur son intendance des fonds publics. Le Bureau du vérificateur général travaillera avec les comités et leur personnel pour les aider à comprendre et à utiliser les constatations du vérificateur.

Ce matin, j'aimerais parler brièvement des sujets suivants: la communication de l'information sur le rendement, telle que décrite dans le chapitre 5; le parallèle à établir entre le système que nous proposons et les opinions exprimées par un comité dans le rapport qu'il produisait à la fin de la dernière législature sur l'étude des crédits; la gestion axée sur les résultats au sein des ministères, telle qu'elle est présentée dans le chapitre 11.

Nous avons aussi un court document à distribuer qui aidera le comité.

[Français]

Pour pouvoir gérer le secteur public aujourd'hui, il est de plus en plus important d'en savoir plus sur le rendement des programmes et des services. Il faut de l'information crédible sur les résultats obtenus pour mieux gérer les comptes publics, prendre de meilleures décisions et améliorer la reddition de comptes.

La semaine dernière, le comité a accueilli les représentants du Conseil du Trésor qui lui ont parlé des changements dans le système de gestion des dépenses, en particulier du Projet d'amélioration des rapports au Parlement et des rapports sur le rendement présentés à l'automne.

Nous avons entrepris la vérification dont les résultats sont présentés dans le chapitre 5 pour évaluer les progrès réalisés par les ministères en ce qui touche la communication de l'information sur le rendement escompté et le rendement réel au coeur du Système de gestion des dépenses. Dans le document distribué, nous résumons les critères d'un bon compte rendu de rendement.

• 1110

Monsieur le président, il s'agit d'une question dont nous serions heureux de discuter plus à fond si les membres du comité le désiraient.

Nous appuyons ce que fait le gouvernement pour améliorer la communication de l'information sur le rendement grâce à une meilleure communication des résultats ainsi qu'à un processus et un calendrier de d'examen améliorés.

Le cadre remanié du Budget des dépenses offre la possibilité de mettre davantage l'accent sur les résultats, la nécessité pour les ministères de faire connaître l'information sur les résultats que les programmes sont censés atteindre et ce qu'ils accomplissent en réalité. Ces améliorations doivent être soutenues.

Selon la motion de la Chambre, le nouveau régime sera mis à l'essai cette année. Comme nous l'indiquons dans le chapitre 5, il faut voir à ce que les améliorations dans le régime de rapports deviennent une caractéristique permanente de l'étude des crédits du Parlement. D'autres administrations, par exemple, ont eu recours à des mesures législatives.

Il faudra du temps pour en arriver à une bonne communication de l'information. Dans le cadre de notre vérification, nous avons constaté que les ministères avaient fait des progrès pour ce qui est de la description de leurs activités.

Cependant, les attentes doivent s'articuler davantage autour du résultat final et être plus claires et plus concrètes. Souvent les indicateurs de rendement ne sont pas clairement expliqués. La communication des grandes réalisations doit progresser davantage. Selon notre vérification, il est impossible de se prononcer sur le succès des programmes en se fondant sur l'information communiquée.

Les ministères et le Secrétariat du Conseil du Trésor doivent concerter leurs efforts. Nous avons fait plusieurs recommandations au Secrétariat, par exemple d'intensifier les efforts déployés pour consigner et communiquer les bonnes pratiques des ministères et de faire en sorte que les ministères s'aperçoivent que le Secrétariat utilise leur information sur le rendement dans son processus décisionnel.

[Traduction]

Les ministères sont tenus de fournir au Parlement des rapports fidèles et complets sur leur rendement. Nous encourageons les comités à les examiner très attentivement, car si les ministères savent que les comités tiennent à être bien informés, ils seront probablement davantage portés à faire le nécessaire pour être à la hauteur, de sorte qu'en retour, les parlementaires seront mieux servis par cette information.

Le document que nous avons distribué contient aussi des questions que les membres du comité pourraient poser aux ministères lorsqu'ils examinent leurs rapports sur le rendement. Par exemple, dans les cas où les rapports ne contiennent des données que sur les activités—nombre d'inspections, rapports produits, etc.—, vous pourriez leur demander quels ont été les résultats de ces activités, ce qu'elles ont permis d'accomplir.

Le Comité permanent de la procédure et des affaires de la Chambre a publié, à la fin de la dernière législature, son rapport sur l'étude des crédits. Il y recommandait des structures et des méthodes nouvelles de même que des outils et des incitatifs nouveaux pour améliorer l'étude des crédits.

Nous tenons particulièrement à attirer votre attention sur les recommandations que ce comité a formulées à propos de la communication de l'information sur le rendement. Ces recommandations concordent avec celles du chapitre 5, et le vérificateur général en fait mention dans le chapitre sur les «Questions d'une importance particulière», aux pages 13 et 14 du rapport déposé mardi dernier. Étant donné, monsieur le président, que votre comité est responsable de la surveillance des organismes centraux, il sera sans doute bien placé pour veiller à ce qu'un suivi soit donné aux recommandations touchant la communication de l'information sur le rendement.

Le Parlement ne sera bien informé du rendement des ministères que si les ministères élaborent et utilisent eux-mêmes cette information pour gérer et améliorer leurs programmes. Aussi, dans le chapitre 11, nous avons examiné plusieurs cas où cela s'est produit, où les ministères ont géré en vue d'obtenir des résultats.

Pour les ministères et les organismes gouvernementaux, gérer en vue d'obtenir des résultats, cela veut dire prendre des décisions—concevoir des programmes, par exemple—, dont les Canadiens peuvent tirer profit. Le chapitre donne un aperçu d'un cadre de gestion axée sur les résultats. Monsieur le président, nous sommes prêts à discuter plus à fond de ce cadre si le comité le désire.

Un aspect important de la gestion axée sur les résultats est qu'elle donne aux organismes la volonté et la capacité d'apprendre à partir des faits et de l'expérience. Il faut utiliser activement l'information sur le rendement pour améliorer l'efficacité des programmes. Un moyen auquel les comités parlementaires pourraient recourir dans le cadre de leur mission d'examen serait d'attirer l'attention du Parlement sur les cas où les ministères ne semblent pas apporter les correctifs nécessaires lorsque leur rendement n'est pas aussi bon que prévu. Un autre serait de féliciter les ministères qui, après avoir reconnu leurs faiblesses dans leur rapport, ont pris des mesures concrètes pour corriger la situation.

• 1115

En résumé, l'utilisation des nouveaux rapports sur le rendement et l'adoption d'un mode de gestion axée sur les résultats sont des changements majeurs, des changements que nous appuyons. À la lumière des conclusions que votre comité tirera de son examen de la gestion des ministères qui lui sont assignés par la Chambre, il pourra demander que des améliorations soient apportées aux rapports sur les plans et priorités et aux rapports sur le rendement afin d'en améliorer la qualité et de les rendre plus utiles.

Votre comité occupe une position particulière à cet égard, étant chargé de l'examen de la gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor et des autres organismes centraux. Il est bien placé pour encourager le Secrétariat du Conseil du Trésor à travailler avec les ministères en vue d'apporter les améliorations nécessaires et pour inciter le gouvernement à aller au-delà des progrès réalisés et à rendre ces changements permanents.

Nous serons heureux de répondre à vos questions, monsieur le président.

Le président: Je vous remercie de cette présentation concise.

Chers collègues, vous devriez avoir en main des exemplaires des chapitres 5 et 11 du Rapport du vérificateur général de cette année ainsi que quelques notes.

Monsieur Williams, je crois que vous avez signalé que vous aviez quelques questions à poser. Nous allons commencer par vous.

M. John Williams (St. Albert, Réf.): Merci, monsieur le président.

Bonjour, madame et monsieur les représentants du Bureau du vérificateur général. Nous sommes toujours heureux d'accueillir des gens qui s'intéressent à la question de la reddition de comptes. C'est certes un aspect auquel on semble attacher de plus en plus d'importance... à savoir que le gouvernement doit veiller à ce que les ministères dispensent leurs programmes avec efficacité et rendent compte de leur rendement à cet égard.

Rendre compte de son rendement veut dire rendre compte des résultats obtenus et préciser à quel coût ces résultats ont été obtenus. J'ai noté qu'à cette fin d'autres administrations... dans votre chapitre vous faites expressément référence à l'Alberta, à l'Australie-Occidentale, etc. Mais une fois qu'on a parlé de reddition de comptes, de gestion du rendement et de rapports sur le rendement, que peut-on faire alors pour boucler la boucle et s'assurer que les ministères et les organismes répondent vraiment de l'efficacité de leur gestion?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, je ne suis pas sûre de bien comprendre la question. Je puis essayer d'y répondre, mais peut-être serait-il préférable que M. Williams...

Le président: Accepteriez-vous d'expliquer un peu ce que vous voulez dire, John?

M. John Williams: Ce que je veux dire, essentiellement, c'est que, oui, il est bien d'évaluer le rendement et d'en faire rapport, de s'orienter vers une gestion axée sur les résultats, pourvu toutefois que tout aille bien par ailleurs. Mais, une fois que nous avons cette information en main, si nous constatons qu'un ministère est loin de donner le rendement attendu, comment pouvons-nous l'amener à améliorer son rendement, obtenir qu'il se montre plus responsable?

Le président: Est-ce assez clair comme ça, madame Barrados?

Mme Maria Barrados: Oui.

La première chose que je tiens à signaler à ce sujet, c'est que, dès le départ, il faut faire pression sur les ministères pour obtenir que l'information qu'ils nous communiquent sur leur rendement soit, pour ainsi dire, équilibrée. Les ministères ont parfois tendance à faire étalage de leurs réussites et à ne pas dévoiler leurs points faibles. La rigueur est donc un aspect très important de ce processus de reddition de comptes. Autrement, on produira des rapports qui ne reflètent pas vraiment la réalité. Voilà un premier aspect qui, à mon sens, revêt une très grande importance.

Mais M. Williams aimerait savoir ce qu'on peut faire de plus, une fois qu'on nous a bien informés de la situation. Je crois que c'est justement à partir de l'examen minutieux de ces rapports que les parlementaires et les comités peuvent jouer un rôle extrêmement utile. Une fois l'information produite, les députés peuvent l'examiner de près, poser des questions et formuler des recommandations. Ils peuvent proposer, par exemple, qu'on apporte des mesures correctives. Il leur est également possible de formuler des recommandations qui seront directement prises en compte dans le cycle d'approbation des budgets, c'est-à-dire de saisir la Chambre de leurs commentaires sur les rapports sur le rendement pour que celle-ci en tienne compte dans l'élaboration et l'étude des prévisions budgétaires de même qu'à chacune des étapes du cycle budgétaire. De cette façon, les députés sont en mesure d'exercer une influence à chaque étape du processus décisionnel.

M. John Williams: Madame Barrados, vous avez mentionné que les ministères ne sont parfois pas du tout disposés à inclure des éléments d'information qui risquent de dévoiler leurs déficiences.

• 1120

Deux exemples me viennent à l'esprit. Le premier est celui de la privatisation de NAV CANADA. Il en est question dans le rapport du vérificateur général qui a été déposé en octobre dernier. Le ministère des Transports avait décidé de présenter d'abord un rapport provisoire sur ses réalisations, puis, après que tout aurait été dit et fait, de soumettre un rapport final pour analyser les avantages et les problèmes, etc. liés au processus de privatisation de NAV CANADA. Or, il a par la suite estimé qu'il n'était pas nécessaire de produire un rapport final.

Le vérificateur a abondamment critiqué la privatisation de NAV CANADA et la façon dont cette cession s'est déroulée—non pas l'à-propos de cette cession, mais la façon dont elle s'est déroulée—, mais Transports Canada n'en a pas moins jugé qu'il ne lui était pas nécessaire de produire un rapport final, jugement qu'ont d'ailleurs fermement maintenu devant nous les témoins que nous avons entendus. Comment pouvons-nous prendre connaissance des renseignements pertinents si le gouvernement n'est pas tenu de nous les fournir?

Mon autre exemple, madame Barrados, est celui de la Stratégie du poisson de fond de l'Atlantique. Dans un récent rapport, le vérificateur général a consacré à ce programme trois chapitres entiers. Nous avons examiné les rapports améliorés du ministère des Pêches et des Océans—et je dis bien rapports améliorés, monsieur le président—, et nous n'y avons trouvé que trois lignes à propos de cette stratégie, ainsi que deux demi-pages dans le rapport du MDRH, qui gère tout ce programme.

Nous savons que les responsables de la Stratégie font face à un énorme défi dans le Canada Atlantique, et qu'ils se débattent pour le relever. Puis, on lit dans le rapport que, depuis le 31 août 1996, ce volet du programme n'est plus disponible. Il nous a suffi de lire entre les lignes et de fouiller un peu la question pour nous apercevoir que ce sont les fonds qui ne sont plus disponibles, mais on n'en a pourtant rien dit dans le rapport. Oui, nous avons vraiment de la difficulté à amener les ministères à dévoiler des éléments d'information dont ils sont moins fiers. Comment pourrons-nous obtenir qu'ils le fassent, madame Barrados?

Mme Maria Barrados: Ce n'est pas une question simple que vous me posez là, et je ne puis non plus y répondre simplement, car ce que nous demandons, ce n'est rien de moins qu'un profond changement du mode de fonctionnement. Mon bureau, comme le gouvernement d'ailleurs, tient beaucoup à ce que ce changement s'effectue. Dans le cadre de notre travail de vérification, nous faisons de notre mieux pour bien examiner ces rapports des ministères, pour nous assurer qu'ils sont complets. Comme M. Williams l'a mentionné, quand nous constatons des anomalies nous en faisons état dans nos rapports.

Par ailleurs, nous suggérons aux comités de prendre soin d'examiner attentivement ces rapports et de profiter des possibilités qui leur sont données d'en faire rapport eux aussi. S'ils observent des problèmes, ou si en examinant les rapports sur le rendement ils constatent que l'information qu'on y trouve n'est pas complète, ils peuvent alors eux-mêmes en faire rapport.

Cela dit, je pense toutefois que nous devrons nous montrer réalistes; nous commençons à peine à expérimenter ces changements, et il faudra normalement un certain temps avant qu'ils soient tous en application. L'important, c'est de veiller à ce que les fonctionnaires puissent désormais faire état de leurs bons coups au même titre que de leurs mauvais coups sans craindre que les renseignements qu'ils communiquent ne leur soient préjudiciables.

Ce que j'essaie de dire, monsieur le président, c'est qu'il devrait être possible de fournir des exemples de cas où les résultats escomptés n'ayant pas été atteints, on en aura d'abord franchement fait mention, puis on aura examiné calmement les moyens d'améliorer la situation, d'apporter les changements qui s'imposaient. De nombreux programmes gouvernementaux sont très compliqués et ne se prêtent pas facilement à des changements rapides. Ce que nous croyons, c'est que le gouvernement et les parlementaires peuvent faire quelque chose pour que la production de ces rapports sur le rendement débouche sur un dialogue plus fructueux.

Le président: Ça vous va pour l'instant, monsieur Williams?

M. John Williams: Oui, merci.

Le président: Nous pourrons vous revenir plus tard, si vous le désirez.

Le prochain intervenant sera Roy Cullen.

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.): Merci, monsieur le président. Merci, madame Barrados.

J'applaudis aux efforts qu'on déploie pour améliorer la communication de l'information sur le rendement au sein de l'appareil gouvernemental, mais j'ai un petit compte à régler. C'est un peu en dehors du sujet, mais pas autant qu'on pourrait le croire, je pense.

Étant comptable agréé, je suis d'autant plus sensible aux efforts que vous déployez dans l'accomplissement de votre mandat. Mais les vérificateurs généraux ont habituellement eu tendance à vouloir élargir leur mandat. Ils ont commencé par s'occuper de rapports financiers et comptables, puis ils se sont lancés dans la vérification de gestion. Ce qui m'inquiète un peu, c'est que le vérificateur général semble maintenant vouloir se mêler de questions qui relèvent à mon avis de la politique gouvernementale.

Oui, il me semble tout à fait à propos que le vérificateur général recommande aux ministères de se doter de systèmes de gestion du rendement et de toutes sortes d'autres systèmes et veille à ce qu'ils le fassent, qu'il vérifie si ces systèmes sont adéquats, si l'on rend fidèlement compte des résultats obtenus, si l'information est exacte. Voilà qui est tout à fait légitime. Quand je vois le vérificateur général parler de... un exemple qui m'a frappé récemment, c'est celui de la Stratégie du poisson de fond de l'Atlantique. Il est tout à fait légitime de souligner des problèmes relatifs à l'optimisation des ressources ou à la responsabilité comptable.

• 1125

Peut-être le vérificateur général n'a-t-il pas tenu de tels propos, mais il me semble que prétendre que ce programme n'était pas très bien pensé, c'est se mêler de choses qui relèvent du gouvernement... c'est oublier qu'on entre là dans le domaine de la politique. Après tout, il y avait des gens qui se trouvaient vraiment dans une situation désespérée. Je ne crois pas qu'on soit justifié de traiter de ces choses hors contexte, d'en juger sans apporter les nuances qui s'imposent.

Toujours concernant la politique des pêches, prenez, par exemple, le cas de ceux qui se préoccupent de développement durable, ce qui, à mon avis, est tout à fait opportun... J'ai été frappé l'autre jour par certaines observations du vérificateur général sur ce sujet. Il parlait des stocks de saumon coho, de saumon sockeye et de saumon quinnat, et il se permettait d'y commenter la politique des pêches.

Cette attitude m'inquiète, car, à vrai dire, je ne suis pas sûr que le vérificateur général, malgré toutes ses compétences et ses bonnes intentions, devrait être habilité à se prononcer sur la politique des pêches. À mon avis, il devrait s'en tenir à se demander si notre stratégie de développement durable est valable ou non, si elle est bien appliquée, et si on prend soin de boucler la boucle en exerçant un bon suivi des résultats.

Pourriez-vous nous indiquer précisément où se situe à cet égard la ligne de démarcation? Ayant été moi-même vérificateur et ayant l'expérience de la vérification de gestion, il me semble qu'on élargit constamment votre mandat. J'aimerais savoir ce que vous en pensez.

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, nous nous mettons bien en garde de demeurer dans les limites de ce que la loi nous permet. La loi nous demande de surveiller la gestion, les dépenses, les systèmes et les pratiques du gouvernement pour voir s'il agit avec efficience, s'il utilise judicieusement les fonds publics, et si nous disposons des mécanismes voulus pour pouvoir mesurer son efficacité. C'est ce que la loi qui nous régit nous demande de faire, et nous essayons de remplir notre mandat de notre mieux.

Nous sommes sensibles à l'aspect politique. Nous revoyons très minutieusement nos rapports pour nous assurer que nous n'empiétons en aucune manière sur ce domaine. D'ailleurs, comme vous allez pouvoir le constater, il est abondamment question de systèmes et de pratiques dans nos rapports. Nous nous attachons vraiment à l'examen des résultats qui sont obtenus grâce à ces systèmes et à ces pratiques, pour nous assurer qu'ils sont adéquats, qu'ils se révèlent efficaces. Nous cherchons par tous les moyens à éviter de porter des jugements sur les politiques ou même d'en discuter.

Cela dit, il peut arriver que nos rapports, en raison de la manière dont ils sont interprétés ou rédigés, donnent l'impression contraire. Nous tenons scrupuleusement à ne pas agir comme vous prétendez que nous le faisons.

M. Roy Cullen: J'ai à mon bureau les volumes du rapport du vérificateur général. Dès que nous en aurons fini de débattre de la question des gaz à effet de serre et que les postiers seront de retour au travail, je vais l'étudier. Je tenais simplement à vous signaler qu'à première vue, cet aspect ne m'apparaît pas très clair, mais plutôt gris. Certains passages que j'en ai lus récemment me portent à croire que vous y abordez des sujets qui relèvent plutôt du gouvernement, des politiciens et des experts, et je tenais simplement à vous sensibiliser à la question.

Je crois que je vais m'en tenir à cela pour le moment.

Le président: D'accord. Merci, monsieur Cullen.

[Français]

Madame Girard-Bujold.

Mme Jocelyne Girard-Bujold (Jonquière, BQ): Bonjour, madame.

Mme Maria Barrados: Bonjour.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je suis heureuse de vous rencontrer.

Pour ma part, je constate que même si on ne peut être contre la vertu, on peut toutefois déplorer qu'il y ait si peu d'exemples concrets à donner dans le domaine de la gestion axée sur les résultats. Ainsi, il ne suffit pas qu'un concept soit au goût du jour au gouvernement fédéral pour qu'il devienne réalité.

Vous nous dites que le chapitre 23 donne un aperçu d'un cadre de gestion axée sur le résultat et que vous êtes prêts à discuter plus à fond de ce cadre si le comité le désire. Dans ce cas, j'aimerais bien discuter avec vous de ce cadre si vous pouvez élaborer un petit peu à ce sujet.

[Traduction]

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, nous décrivons dans le chapitre 11 le cadre de gestion dont parle la députée. J'aimerais simplement passer brièvement en revue avec vous les points que nous avons jugés importants en consultant la documentation existante sur la gestion et en analysant les cas concrets de bonne gestion dont il nous a été donné de prendre connaissance. Ainsi, nous avons présenté dans ce chapitre des exemples d'intendance publique qui nous ont semblé comporter suffisamment d'éléments intéressants de gestion axée sur les résultats pour illustrer qu'une telle démarche est possible, et nous avons décrit des cas où cette approche a donné des résultats fort probants.

• 1130

Dans le cadre de gestion que nous proposons, nous avons essayé de reprendre ces éléments. Je vais simplement en souligner les grandes lignes. D'abord, il est très important de s'assurer que toute l'organisation est de la partie et que chacun garde à l'esprit les résultats visés plutôt que de se préoccuper uniquement des activités ou des moyens utilisés pour atteindre ces résultats. Nous ne voulons pas dire par là que les façons de procéder ne sont pas importantes, mais simplement qu'il ne faut jamais perdre de vue les résultats qu'on cherche à atteindre.

Ensuite, il est très important que les gestionnaires s'entendent sur les résultats escomptés. L'exemple que nous avons retenu ici est celui du programme de protection des oiseaux migrateurs. La mise en oeuvre du programme en question a exigé l'établissement d'ententes de partenariat et la participation de nombreuses instances et d'un très grand nombre d'intervenants. Si ce programme a été un succès, c'est grâce au fait que tous les intéressés se sont entendus sur les résultats qu'ils souhaitaient atteindre, sur ce qu'ils essaieraient de faire pour augmenter le nombre d'hectares de terres humides et, partant, accroître les populations d'oiseaux migrateurs.

Puis, il est important de bien s'entendre sur la nécessité de mesurer les résultats pour qu'une fois les objectifs établis, on puisse vérifier si on est sur la bonne voie et redresser la situation au besoin. Ce n'est pas facile, car il faut prendre grand soin d'abord d'effectuer ces évaluations du rendement, puis de tenir compte des résultats constatés, qu'ils soient positifs ou négatifs. Si vous avez obtenu de bons résultats, vous pourrez vous en réjouir, mais dans le cas contraire, il vous faudra apporter les correctifs nécessaires et voir à ce que vos résultats s'améliorent, car les objectifs devront sans faute être atteints.

Enfin, il s'impose qu'on mette en place un mécanisme efficace permettant aux ministères de faire rapport de leur rendement. Si vous me le permettez, je vais simplement ajouter un commentaire. Nous aimerions bien que les gestionnaires du gouvernement fassent un plus grand usage du cadre de gestion que nous proposons, car il a un lien direct avec les rapports sur le rendement qui, nous l'espérons, seront bientôt communiqués systématiquement au Parlement.

Le président: Monsieur Wood, et ensuite M. Williams.

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Un des points sur lesquels vous avez le plus insisté, madame Barrados, c'est la nécessité que la gestion des ministères soit davantage axée sur les résultats. Nous avons tous été témoins, je crois, des difficultés qu'éprouvent les gestionnaires à obtenir des résultats. D'abord, ils doivent se conformer à une réglementation très poussée. Avant de pouvoir toucher à quoi que ce soit, il leur faut remonter tous les échelons de la hiérarchie pour obtenir les autorisations nécessaires. Puis, on les récompense non pas pour les résultats qu'ils ont atteints, mais pour avoir respecté les consignes. Cette culture bureaucratique est carrément inefficace et lourde, et elle n'est pas très axée sur les résultats.

La solution, à mon avis, consisterait à créer un environnement où on ferait davantage confiance aux gestionnaires locaux et régionaux, qu'on encouragerait d'ailleurs à décider eux-mêmes des mesures à prendre pour bien servir leur clientèle. En principe, un tel mode de fonctionnement serait formidable, mais il risquerait par ailleurs de déboucher sur des pratiques commerciales douteuses, de permettre, par exemple, l'octroi de contrats par favoritisme ou sans véritable appel d'offres. J'ai le sentiment que la réglementation excessive que nous avons actuellement vise en partie à assurer le mieux possible que les décisions soient prises dans le plus grand respect des règles d'éthique commerciale.

Si, pour obtenir de meilleurs résultats, nous renforçons le pouvoir de décision de ces gestionnaires, nous sera-t-il encore possible, compte tenu des restrictions budgétaires que les services de vérification interne ont subies, d'exercer la surveillance voulue pour nous assurer qu'ils respectent les normes qui leur sont imposées par le gouvernement? Aurons-nous suffisamment de fonctionnaires pour suivre de près les activités des ministères? Ou allons-nous devoir compter uniquement sur le vérificateur général pour déceler les anomalies?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, on soulève là une question très importante. Nous sommes, je pense, en voie de modifier la façon dont fonctionne tout l'appareil gouvernemental, ainsi que les attentes que nous avons face au gouvernement. Je crois que nous convenons tous—à l'extérieur comme à l'intérieur du gouvernement—que nous avons fait un choix judicieux, que nous sommes sur la bonne voie.

Mais les inquiétudes qu'exprime le député n'en sont pas moins justifiées. Un aspect important de la gestion axée sur les résultats, qu'on songe à la prestation directe de services ou à l'octroi de contrats, c'est la nécessité qu'elle comporte les mécanismes voulus pour que les gestionnaires rendent vraiment compte de leur administration. Leur gestion doit être transparente et responsable.

En conséquence, on doit s'entendre, comme nous l'avons mentionné tout à l'heure, sur les objectifs que vise le programme— s'il s'agit d'un service, on doit bien faire connaître aux bénéficiaires à quelle qualité de service ils sont en droit de s'attendre et ce qu'on entend faire pour eux—et sur la façon dont on évaluera le rendement du programme et dont on communiquera les résultats de cette évaluation. L'information sur le rendement doit être communiquée avec transparence et honnêteté. C'est là un élément essentiel de cette démarche.

• 1135

Je dois ajouter qu'un certain nombre d'entre nous tiennent à ce que l'éthique et les valeurs soient préservées dans l'administration des services publics. C'est là un autre aspect très important de la question. Nous ne pouvons continuer de le faire au moyen de systèmes et de procédures, mais nous devons quand même veiller à ce que l'éthique et les valeurs soient préservées au sein de la fonction publique.

Oui, nous nous devons de continuer d'exercer une surveillance, sans toutefois croire qu'à elle seule la surveillance nous permettra de prévenir tous les problèmes. Il nous faut pouvoir compter sur l'intégrité de nos gestionnaires. Je suis convaincue que la vérification interne et les systèmes ont encore un important rôle à jouer au sein de l'appareil gouvernemental. Je ne crois pas qu'on doive s'en remettre uniquement au vérificateur externe. Nous jouons notre rôle du mieux que nous le pouvons. L'appareil gouvernemental est énorme. Je pense que tous ceux qui en font partie doivent pousser à la roue et bien faire leur travail.

M. Bob Wood: Juste une autre question sur le chapitre 5. Vous mentionnez dans votre rapport que les comités parlementaires permanents doivent jouer un rôle de premier plan dans l'examen du rendement des ministères. Vous y signalez toutefois par ailleurs que l'examen des comptes rendus d'audiences de comités révèle qu'on y discute à peine plus qu'auparavant d'information sur le rendement.

D'après mon expérience personnelle—votre étude abonde d'ailleurs dans le même sens—, s'il en est ainsi, c'est que la documentation que les députés reçoivent sur ces questions est trop abondante pour qu'ils puissent l'étudier en profondeur. La lecture du budget et des rapports sur le rendement est ardue et exige beaucoup de temps. Souvent, nous devons, pour comprendre un document, nous en remettre aux résumés qu'on nous transmet quelques heures seulement avant la tenue d'une séance.

Je vous avouerai franchement que je ne suis pas sûr qu'il existe une solution à ce problème. S'il en existe une, j'aimerais bien que vous m'expliquiez en quoi, selon vous, elle consiste.

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, nous avons fermement et énergiquement réclamé qu'on réduise le volume des rapports. Les rapports sur le rendement devraient être davantage concis et intelligibles. Ils devraient être plus clairs et étayés de graphiques. Nous avons constaté une certaine diminution du volume des rapports.

L'autre chose qui est importante à mon avis, c'est que les comités devraient pouvoir convoquer des témoins et les interroger sur la teneur de ces rapports. Il n'est pas nécessaire de lire ces rapports en dehors du comité, bien qu'ils fassent partie des documents préparatoires au budget. Les comités peuvent donc profiter de l'étude du budget pour discuter de ces rapports et interroger les témoins à leur sujet.

Il faut dire par ailleurs que l'utilisation de ces rapports est relativement récente. Certains de ces rapports sont très intéressants. Nous en avons de bons exemples ici. Dans d'autres cas, il y a énormément de place pour de l'amélioration. J'imagine fort bien qu'il puisse être très irritant pour un député qui essaie de se renseigner sur le rendement d'un ministère d'avoir affaire à un rapport qu'il a du mal à comprendre et qui ne lui permet pas vraiment de savoir comment les choses se sont passées dans le ministère en question et dans quelle mesure on y a atteint les résultats escomptés. Nous demandons aux comités de faire preuve d'un peu de patience à cet égard et de contribuer à l'amélioration du processus. Si les comités se montrent vraiment intéressés et posent les bonnes questions, les responsables réagiront positivement.

M. Bob Wood: Merci.

Le président: Merci, monsieur Wood.

M. Williams, puis M. Serré.

M. John Williams: Je suis heureux de pouvoir poser d'autres questions aux témoins.

Madame Barrados, le vérificateur général a, à diverses reprises par le passé, formulé des commentaires concernant l'évaluation de programme. On semble avoir eu du mal à accoucher et à se servir efficacement de cet outil de gestion, d'évaluation et de reddition de comptes, outil dont l'historique a été marqué, je crois, par des hauts et des bas. Où en sommes-nous en ce qui concerne ce mécanisme, et comment devrait-on en traiter dans l'avenir?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, nous avons effectué à diverses reprises des vérifications à propos de l'évaluation de programme, et nous allons continuer de le faire pour voir exactement comment vont les choses sur ce plan.

L'évaluation de programme est maintenant intégrée à une fonction d'examen; elle est peut-être moins visible qu'elle ne l'était dans le passé, mais dans le rapport du président, qui a été déposé en même temps que les rapports sur le rendement, on trouve une liste des examens qui sont effectués par le gouvernement. Cette liste nous donne une bonne idée de ce qui se fait sur ce chapitre.

Nous tenons toujours à ce qu'on attache de l'importance à cette fonction, car elle est une source majeure de renseignements sur l'efficacité des programmes. Ce genre d'évaluation relève du gouvernement.

• 1140

Dans les rapports sur le rendement, on devrait normalement trouver des références aux évaluations et à leurs résultats, car sans ces évaluations, il n'est vraiment pas possible de vérifier si les programmes atteignent leurs objectifs—nous parlons souvent des conséquences pour les Canadiens de nos grands programmes de prestations. La référence à ces évaluations occupera parfois dans les rapports sur le rendement aussi peu de place que celle d'un simple renvoi ou de quelques chiffres, mais ces évaluations sont néanmoins essentielles si l'on veut que les rapports soient crédibles. C'est là un aspect très important de tout ce qui touche le rendement au sein de l'appareil gouvernemental.

M. John Williams: J'ai bien peur que, comme M. Wood l'a fait remarquer, nous nous attachions par trop aux procédures, nous nous acharnions à bien mettre les points sur les i, à aller en appel d'offres, etc. au point de perdre de vue l'objectif fondamental des programmes, d'oublier de nous demander si les bienfaits qu'en tirera la société compenseront au moins leur coût. Je songe, par exemple, au programme de soutien du tarif marchandises dans l'Atlantique dont le vérificateur général a fait mention dans son rapport—il y a de cela quelques années. Ce programme, qui, si je ne m'abuse, avait été créé en 1920, a été évalué pour la première fois en 1990. Au dire même du sous-ministre adjoint, il n'avait rapporté aucun bénéfice économique à la société, même s'il nous avait coûté quelque 100 millions de dollars par année. Dans quelle mesure sommes-nous maintenant mieux placés pour évaluer les retombées des programmes, pour en quantifier les résultats? Devrions-nous améliorer encore nos mécanismes d'évaluation?

Mme Maria Barrados: La dernière fois que nous nous sommes penchés sur la fonction d'évaluation de programme—c'était il y a environ un an—, nous avons constaté de légères améliorations en ce qui concerne les grands programmes, mais je vous rappelle que nous nous en tenons encore à un examen sélectif. Il s'agit là d'un autre aspect au sujet duquel il nous faudra faire des choix.

Beaucoup de nos grands programmes ne sont pas évalués. Nous n'avons pas vraiment l'occasion de nous demander si ces programmes sont bénéfiques. C'est pourtant un important volet de l'examen du rendement de l'activité gouvernementale et de l'évaluation de ce que l'État parvient vraiment à accomplir grâce à ses plus gros postes de dépenses, non seulement au titre des dépenses de programmes, mais aussi, comme l'a mentionné M. Williams, à celui des dépenses législatives.

M. John Williams: Vous estimez donc qu'il serait utile d'évaluer régulièrement ou périodiquement ces grands programmes, et qu'il serait possible de le faire, qu'il serait possible, par exemple, d'évaluer tous les dix ans le RPC, le régime d'AE et les programmes de prestations aux aînés. Vous trouvez que nous aurions intérêt à le faire.

Mme Maria Barrados: Ce serait tout à fait possible, et notre bureau est fermement convaincu qu'il serait important de le faire périodiquement. Je ne voudrais pas m'avancer sur le rythme auquel ces évaluations devraient être effectuées, car je crois que cela devrait dépendre un peu des besoins du Parlement et du gouvernement à cet égard. Il peut se passer beaucoup de choses en 10 ans, et ce pourrait être un peu trop long comme période. On peut dépenser beaucoup d'argent en 10 ans.

M. John Williams: La fréquence de ces évaluations pourrait donc dépendre de la complexité ou de la taille du programme, mais vous estimez qu'en principe, une évaluation périodique serait assurément utile au Parlement, car elle lui procurerait l'information voulue pour lui permettre de comprendre et de mesurer les avantages des programmes et de s'assurer que les Canadiens en ont pour leur argent, car nous serions sages de ne pas sacrifier nos précieuses ressources au maintien de programmes qui ne nous apportent vraiment aucun avantage.

Mme Maria Barrados: Oui, tout à fait. C'est le seul moyen qu'a le Parlement d'obtenir cette information.

On ne mesure pas l'efficacité comme on mesure des résultats financiers. Dans ce dernier cas, c'est le résultat net qui nous renseigne. Le résultat net n'est pas de même nature dans les deux cas. Donc, seule une démarche analytique peut nous permettre d'établir si un programme a eu ou non des retombées bénéfiques et dans quelle mesure. L'analyse ne donne pas des résultats aussi précis que le bilan financier, et la démarche est souvent compliquée, mais c'est elle seule qui peut nous permettre de déterminer si le programme est rentable ou non, indépendamment de la valeur du choix politique qui est à l'origine de sa création.

Le président: Monsieur Serré, s'il vous plaît.

M. Benoît Serré (Timiskaming—Cochrane, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

D'abord, je voudrais ajouter quelque chose à ce qu'a dit M. Cullen. Je partage ses inquiétudes. Je crois que c'est aux élus qu'il incombe de définir les politiques. L'établissement des buts et des objectifs de même que l'élaboration des divers programmes devraient relever du gouvernement et des élus. Le rôle du vérificateur général est de dire au Parlement s'il juge que les buts et les objectifs ont été atteints au moindre coût possible.

• 1145

Je sais que la ligne de démarcation est ténue, mais je suis un peu inquiet, car d'après ce que j'entends, il me semble que le vérificateur général nous dit non pas si les buts et les objectifs des programmes ont été atteints, mais plutôt si, selon lui, les politiques gouvernementales sont bonnes ou mauvaises. Je pense que c'est à l'opposition de jouer ce rôle. Si une politique est mauvaise, les députés de l'opposition et les Canadiens sauront bien nous le faire savoir. Je suis donc un peu inquiet et agacé d'entendre ce genre de propos.

Les questions que j'avais l'intention de vous poser vont dans le même sens que celles de Bob et de M. Williams. À vrai dire, Bob, vous avez posé la question que j'allais poser, mais je puis essayer de l'étoffer un peu.

L'idée maîtresse de votre rapport est que, bien qu'on ait pu noter certains progrès sur le chapitre de la communication de l'information sur le rendement, on est encore bien loin du compte, il reste encore beaucoup de place pour de l'amélioration. Vous formulez dans votre rapport de nombreuses recommandations en ce sens, dont celle incitant les comités à se montrer plus proactifs et plus exigeants à l'égard des ministères. Mais je partage le point de vue de Bob. On nous remet parfois ces rapports quelques heures seulement avant la séance, et, pour être juste envers les députés, je dois dire que nous ne possédons pas au même titre que des vérificateurs comme vous la compétence voulue pour juger de ces choses. Nous ne pouvons, au cours d'une séance d'une heure, étudier et comprendre le contenu d'un rapport et être en mesure de porter un jugement sur sa qualité.

Le problème, à mon sens, c'est que chaque ministère est juge et partie quand il fait rapport de son rendement. Je vois mal un représentant d'un ministère se présenter devant un comité et avouer un fiasco, un échec complet. Chacun essaie de prêcher pour sa paroisse et de projeter une image positive de son ministère.

J'aimerais qu'on m'explique un peu comment le Bureau du vérificateur général s'y prend pour vérifier les différents ministères. La gestion de chaque ministère est-elle vérifiée par un vérificateur ou une équipe de vérificateurs? Dans l'affirmative, pourquoi ne demanderiez-vous pas à cette personne ou à un porte-parole de l'équipe de venir témoigner devant le comité—c'est une simple suggestion—avant même que les représentants du ministère concerné comparaissent, de manière à ce que les membres du comité puissent entendre en premier lieu un point de vue impartial?

Mme Maria Barrados: D'abord, pour ce qui est du commentaire voulant que nous portions des jugements sur la valeur des politiques, je puis vous dire que nous nous efforçons vraiment beaucoup de ne pas le faire. Je ne puis répondre du traitement que les médias réservent à nos rapports une fois qu'ils sont publiés, car nous n'avons aucun contrôle sur ce genre de chose. Mais nous prenons bien soin, en rédigeant ces rapports, de ne pas outrepasser les limites de nos attributions, car nous ne voulons pas empiéter sur le rôle des députés. Ce n'est pas notre mandat. Je suis d'accord avec le député là-dessus. Nous sommes du même avis concernant ce que nous devons faire.

Quant à la question de savoir comment nous faisons notre travail de vérification, nous nous organisons par groupe et par équipe. Une équipe est affectée à chaque grand ministère. Certaines équipes peuvent être responsables d'un ministère et d'une ou deux petites entités rattachées à ce ministère. Elles font le travail de vérification dans le ministère en question et elles produisent régulièrement des rapports en conséquence.

Notre bureau est toujours heureux d'être invité à témoigner devant les comités permanents pour parler de n'importe laquelle de ces vérifications. Les membres du personnel de mon bureau accepteront volontiers, à l'invitation d'un comité, de venir discuter avec lui, au moment qui conviendra au comité, des vérifications qu'ils ont effectuées dans un ministère donné. Je pense que vous n'étiez pas conscient que nous étions à ce point disponibles, monsieur Serré.

Par ailleurs, on est à envisager des moyens de garantir d'une certaine façon la qualité des rapports sur le rendement. Autrement dit, il y aurait des experts de l'extérieur qui porteraient un jugement sur la qualité des rapports. Ces vérificateurs de la qualité pourraient dès lors renseigner les députés sur la qualité de ces rapports, sur leur valeur, sur les omissions qu'ils comportent, sur les affirmations qui y sont dignes de foi et sur celles qui ne le sont pas tellement.

D'autres administrations publiques ont expérimenté diverses façons d'assurer cette fonction. En Australie, par exemple, le Parlement de la Nouvelle-Galles du Sud a créé un comité parlementaire dont la seule mission est de juger de la qualité des rapports. C'est le mandat qu'on lui a confié. Ce comité fait appel à des recherchistes qu'il charge d'examiner minutieusement ces rapports et de lui faire part du jugement qu'ils portent sur leur qualité, ce qui lui permet à son tour de renseigner les autres députés sur la valeur des rapports en question.

• 1150

Ce dont on discute actuellement chez les spécialistes de ces questions, c'est de la façon dont on pourrait en venir à ce qu'un vérificateur, externe ou interne, puisse témoigner de la valeur des rapports qui sont produits, de manière à permettre aux députés de savoir dans quelle mesure les rapports qu'ils reçoivent sont dignes de foi ou pas, complets ou incomplets.

On en est donc encore à discuter de ces choses. Le vérificateur général s'est dit prêt à collaborer à la poursuite de cet objectif.

M. Benoît Serré: Peut-être serait-ce là une question dont notre comité pourrait discuter lui-même plus tard pour préciser la façon dont nous souhaiterions fonctionner sur ce plan.

Vous avez mentionné que la motion qui a été déposée à la Chambre proposait que ce mécanisme de rapport soit utilisé sur une base expérimentale. Vous avez insisté sur la nécessité qu'il devienne éventuellement permanent. Vous avez dit que d'autres administrations publiques, par exemple, avaient eu recours à des mesures législatives en ce sens.

Pourriez-vous nous dire de quelles administrations publiques il s'agit? Le vérificateur général a-t-il officiellement recommandé dans son rapport qu'on adopte des mesures législatives pour obliger les ministères à rendre compte de leur rendement?

Mme Maria Barrados: Nous déplorons vraiment que la motion qui a été déposée à la Chambre ne propose qu'un projet pilote et que toutes ces nouveautés soient en train d'être mises en place. Elles suscitent de plus en plus de mécontentement. On demande aux ministères de se lancer à brûle-pourpoint dans une foule d'initiatives, et ils se sentent bousculés, compte tenu de toutes les compressions budgétaires qu'on leur fait subir. Nous estimons donc qu'il serait très important qu'il y ait continuité, et qu'une fois franchi le stade expérimental, le système soit mis en place pour de bon.

Nous n'avons pas recommandé expressément qu'on adopte des mesures législatives à cette fin. La voie législative n'est pas la seule valable en cette matière. On peut recourir à d'autres moyens pour assurer en quelque sorte le caractère permanent de ce genre de procédure. Nous ne faisons que suggérer cette voie, tout en reconnaissant qu'il peut y en avoir d'autres, mais il nous apparaît important que cette procédure soit maintenue.

En ce qui concerne votre question sur les administrations qui ont procédé par voie législative, il existe ce qu'on appelle communément la Loi sur la responsabilisation. L'Alberta, l'Australie-Occidentale et certains États américains ont de telles lois.

John Mayne, pourriez-vous expliquer brièvement aux membres du comité ce qu'il en est des lois américaines en cette matière?

M. John Mayne (directeur principal, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président.

Dans notre chapitre, nous avons cité quelques exemples de parlements qui se sont dotés de lois à cet égard. Aux États-Unis, l'administration fédérale a adopté, quoique assez récemment, une législation très complète en matière de reddition de comptes. On y exige que tous les organismes fédéraux déposent des plans d'activités et des rapports sur les résultats qu'ils obtiennent en regard des objectifs qu'ils se sont fixés dans ces plans d'activité.

Un certain nombre d'États américains avaient déjà, avant même l'administration fédérale, adopté des lois obligeant leurs organismes à rendre compte de diverses manières aux instances législatives.

Au Canada, je crois que c'est le cas de l'Alberta qui illustre le mieux le genre de procédure que nous proposons. Cette province a en effet une loi qui oblige les ministères à produire de tels rapports. L'adoption d'une loi en ce sens est assurément un bon moyen d'implanter efficacement une telle procédure. Comme vous l'avez dit, ce que nous souhaitons, c'est qu'on maintienne le mécanisme qui est actuellement à l'essai. Il y a à mon avis diverses options qui s'offrent à nous dans la poursuite de cet objectif. Nous attendons de voir ce que le gouvernement va faire.

M. Benoît Serré: Merci.

Le président: Merci, monsieur Serré.

Madame Girard-Bujold, puis M. Provenzano.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Madame, nous parlons depuis le matin de rapports de rendement des ministères, de rendement des programmes, de services, de gestion axée sur les résultats, mais moi, je représente des commettants pour qui tout cela est du chinois.

Savez-vous ce qu'ils nous disent dans nos bureaux de comté? Savez-vous que seulement 40 p. 100 des gens peuvent rejoindre l'Infocentre en ce qui concerne l'assurance-emploi, qu'il n'y a que 50 p. 100 des personnes âgées qui peuvent rejoindre les fonctionnaires pour leurs demandes au Régime de pensions du Canada, qu'il n'y en a qu'un nombre très minime qui peuvent rejoindre les fonctionnaires responsables des allocations familiales pour enfants? Je ne sais pas comment on fait pour juger de l'efficacité d'un système quand on sait qu'à la base, il n'y a que 50 p. 100 de la population qui peut l'utiliser.

On a de plus en plus souvent accès à une boîte vocale, mais les gens ne sont pas capables de comprendre le système de ces boîtes vocales. D'autre part, il y a des informations partout, mais ce sont des informations tellement diluées qu'on ne sait plus de quel côté il faut aller. Et quand les fonctionnaires vous envoient des réclamations, vous ne comprenez pas leur jargon. C'est ce que les gens viennent me dire.

Lorsque vous avez fait les rapports, aviez-vous connaissance de ces faits, des problèmes que les gens ordinaires connaissaient? Est-ce que vous connaissiez toutes leurs difficultés pour avoir accès aux programmes du gouvernement dont ils ont besoin quotidiennement?

• 1155

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, c'est une question très importante, en effet. Nous avons fait une vérification sur la qualité des services et nous avons rencontré les mêmes types de problèmes que la députée vient de mentionner. C'est une réalité, et l'un des grands défis pour le gouvernement est d'améliorer la qualité des services. C'est un défi pour beaucoup de ministères du gouvernement.

Après cette vérification, nous avons eu beaucoup de promesses de la part du gouvernement d'améliorer le service, mais c'est difficile. Cependant, un élément très important de cette amélioration est d'être clair sur les attentes et les résultats. En effet, la seule manière de s'améliorer, c'est de faire un effort pour mesurer les rendements, étudier les réponses et améliorer les services sur la base de cette analyse. Cela doit être fait.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Mais, pour améliorer le service à la clientèle, ne devrait-on pas revenir à l'ancien système, c'est-à-dire avoir une personne pour les premiers services de base, pour le premier accès à un ministère, plutôt qu'une machine? Il faudrait qu'il y ait une personne humaine qui réponde.

Je veux bien admettre que les fonctionnaires qui sont à un poste plus élevé aient leur boîte vocale, mais la première entrée en contact avec un ministère ne devrait-elle pas se faire d'une façon plus humaine? Est-ce que vous avez suggéré cela au gouvernement?

Mme Maria Barrados: C'est une question dont on peut débattre longtemps. Au fond, la question la plus importante est de savoir quel est le meilleur service et la meilleure façon de rendre ce service dans un certain contexte, puis dans quel contexte l'approche directe peut être la meilleure. Dans un autre contexte, le service téléphonique avec une boîte vocale est peut-être le meilleur. Mais cela dépend des circonstances.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: J'aimerais que vous m'expliquiez la différence entre les deux parce que je ne la vois pas. Même si je considère ce que mes commettants me disent, je ne vois pas la différence entre les deux options que vous indiquez.

Mme Maria Barrados: Très souvent, un client veut obtenir une information très simple. Comme c'est une information très simple, pas compliquée, un service avec une réponse automatique par le téléphone à fonctions sera amplement suffisante.

Mais s'il s'agit d'une question plus compliquée ou si une personne a des problèmes avec le téléphone, il est très important que les fonctionnaires du gouvernement soient à même d'offrir eux-mêmes le service. Les ministères doivent considérer le type de service offert, le type de client qui est susceptible de le demander et la relation qui doit exister entre l'équipe de service et les clients.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Est-ce que je peux poser une dernière petite question?

Le président: Oui.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Savez-vous qu'en ce qui concerne les services de base que vous dites être très simples, la plupart des gens viennent au bureau de comté pour nous dire qu'ils n'ont rien compris à ce qui leur a été dit? C'est souvent le type de langage qu'ils ne comprennent pas.

Mme Maria Barrados: C'est certainement une chose qu'il faut améliorer. Et l'élément clé pour améliorer les services, c'est d'avoir des consultations avec les clients, qui permettent de savoir exactement ce qui n'est pas clair, ce qui n'est pas compréhensible. C'est très important.

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, Jocelyne.

[Traduction]

Monsieur Provenzano, s'il vous plaît.

M. Carmen Provenzano (Sault Ste. Marie, Lib.): Au chapitre 5, dans votre conclusion, vous mentionnez que les rapports sur le rendement seraient plus utiles si le Secrétariat du Conseil du Trésor et les comités permanents en tenaient davantage compte. Vous ajoutez ensuite que l'examen des rapports sur le rendement par les comités permanents pourrait s'insérer dans le processus budgétaire. J'essaie simplement de voir comment tout cela pourrait s'articuler. En pratique, quel genre de lien pourrait-on établir entre ces rapports et le processus budgétaire? Concrètement, quelle serait, selon vous, l'importance de la contribution de notre comité permanent, par exemple, et quelle forme cette contribution pourrait-elle prendre?

• 1200

Mme Maria Barrados: L'idée de diviser l'ancienne Partie III en deux volets—d'une part, les rapports sur les plans et priorités et, d'autre part, les rapports sur le rendement—a pour but de permettre aux comités de participer au processus budgétaire.

Quant à savoir quel rôle les comités peuvent jouer à cet égard, disons que leur intervention est indirecte, en ce sens qu'un comité comme le vôtre, par exemple, peut d'abord étudier les rapports sur le rendement, puis soumettre à la Chambre, s'il le juge à propos, des recommandations concernant les pratiques qui ont une incidence sur le budget et qu'il voudrait voir modifiées ou améliorées. De son côté, le gouvernement s'engage à prendre en considération les recommandations des comités dans le cadre de son processus budgétaire. Les comités ont donc là une occasion d'influer sur les décisions budgétaires.

Puis, naturellement, le cycle suit son cours, car, au printemps, il y a le budget, puis le dépôt des rapports sur les plans et priorités. Les comités peuvent intervenir de nouveau à cette étape, voir comment les ministères ont réagi et quelles mesures ils ont prises, et exercer un suivi, toujours avec la possibilité de faire part à la Chambre de leurs constatations.

C'est fondamentalement ce à quoi songeait le gouvernement quand il a institué cette procédure.

Le président: Monsieur Provenzano, êtes-vous satisfait de la réponse pour l'instant?

M. Carmen Provenzano: Je pense qu'il me faudra vivre tout le processus au moins une fois avant de m'y retrouver vraiment.

Le président: Je trouve votre remarque fort à propos. L'idée, c'est d'amener les comités à s'acclimater au processus et à l'expérimenter étape par étape.

Mme Maria Barrados: À propos de la qualité des services, par exemple, si cet aspect vous préoccupe, le Conseil du Trésor a une responsabilité à cet égard. Il est question de la qualité des services dans le rapport sur le rendement du Conseil du Trésor. Le comité a là aussi la possibilité de poser des questions aux responsables pour savoir si des efforts ont été déployés, quelles mesures ont été prises, quelles étaient les attentes et quels ont été les résultats. Il peut ensuite communiquer ses observations à la Chambre.

Le président: Merci beaucoup.

Je pense que M. Cullen voudrait poser une question supplémentaire.

M. Roy Cullen: Merci, monsieur le président.

J'aurais deux questions. La première vient en réalité compléter le point qu'a soulevé M. Wood. Les ministères ont-ils actuellement la latitude voulue pour récompenser leurs gestionnaires et leurs fonctionnaires qui obtiennent de bons résultats? Je puis vous dire que dans certaines organisations où j'ai travaillé, où la gestion était axée sur les résultats et où on avait mis en place des mécanismes de gestion du rendement, on récompensait les employés qui atteignaient les résultats escomptés. Je me demande si nous avons cette souplesse au gouvernement fédéral.

Deuxièmement, dans le contexte de l'appareil gouvernemental fédéral qu'entend-on au juste par gestion axée sur les résultats? Dans le secteur privé, par exemple, on a opté pour la gestion axée sur les résultats après avoir constaté que le mode de gestion par objectifs manquait de souplesse. Un gestionnaire pouvait dire, par exemple, «je vais augmenter ma part de tel marché de x p. 100 d'ici deux ou trois ans» et se trouver incapable d'atteindre son objectif en raison de circonstances nouvelles échappant à son contrôle. Le contexte et les priorités changent parfois rapidement, et il faut alors modifier ses objectifs en conséquence. Mais il y avait quand même moyen de mesurer les résultats atteints, parce que le responsable pouvait toujours dire: «Ce créneau est devenu encombré et nous avons dû nous réorienter vers un autre domaine, mais nos résultats financiers nets indiquent que nous avons tout de même réalisé un rendement sur l'investissement de x p. 100». On verra alors que vous ne vous cherchiez pas des excuses. Le contexte ayant changé, vous avez rectifié le tir, ce qui vous a permis d'atteindre quand même de bons résultats.

Je constate que dans le contexte de l'appareil fédéral, on entend évaluer le rendement en comparant les résultats obtenus avec les objectifs fixés.

Dans notre mode de gestion axée sur les résultats ou de suivi du rendement, s'en tient-on à établir dans quelle mesure l'organisme a atteint les objectifs qu'il s'était lui-même fixés? Ce mécanisme est-il assez souple pour qu'un gestionnaire soit justifié d'emprunter d'autres voies quand des circonstances imprévues lui barrent la route? Comment traite-t-on ce genre de chose dans le contexte du gouvernement fédéral?

Mme Maria Barrados: Les réponses ne sont pas faciles. C'est une question complexe que vous me posez là, mais je vais essayer d'y répondre.

Tout ce système de rapports sur le rendement et de rapports sur les plans et priorités est également lié à la planification interne du gouvernement. Il y a donc la planification interne et le système de gestion.

• 1205

Ce qui est soumis aux députés devrait refléter ce qui se passe vraiment. C'est un aspect très important de cette procédure. Voilà pourquoi nous mettons l'accent sur la gestion axée sur les résultats, car il ne sert à rien de produire des rapports qui ne reflètent pas la réalité.

En ce qui concerne votre question à propos de la souplesse, je crois que la méthode de rationalisation des choix budgétaires, la méthode de gestion par objectifs, et toutes les autres démarches de ce genre, nous ont appris que nous ne saurions nous montrer trop fermes sur ces questions. Il ne faudrait pas non plus trop s'acharner sur les détails, car on deviendrait alors obsédé par les contrôles, ce qui ne nous apparaît pas souhaitable.

Il est important que la préoccupation constante à propos des résultats qu'on essaie d'atteindre se situe à un niveau passablement élevé. Les visées peuvent changer, mais comme responsables d'une activité publique, comme fonctionnaires, vous tenez votre orientation générale des autorités politiques. Elle peut être modifiée à tout moment. Elle vous est dictée par une instance supérieure. Une fois qu'on vous a indiqué l'orientation que vous devez prendre, et que vous avez en main votre feuille de route, il vous reste à prendre les moyens de vous rendre à destination.

Il faut pouvoir compter qu'on fera montre de souplesse en ce qui concerne les attentes. Ce que nous souhaitons, c'est qu'on s'efforce honnêtement d'être à la hauteur. Les responsables doivent pouvoir reconnaître, s'il y a lieu, qu'ils n'ont pas atteint les résultats escomptés, mais qu'ils prendront des mesures pour normaliser la situation, ou encore ils doivent pouvoir signaler que les attentes étaient tout à fait irréalistes et qu'il va falloir les réviser. Mais, dans tous les cas, on doit agir avec transparence.

Votre autre question portait sur les récompenses et sur la souplesse à cet égard dans la fonction publique. On s'y efforce de récompenser le mérite. Nous ne sommes pas les seuls à parler de l'importance de gérer en visant des résultats. Dans les exemples que nous citons, il s'agit de gestionnaires du secteur public.

De l'extérieur, il apparaîtrait souhaitable qu'on fasse davantage en ce sens. Mais l'appareil gouvernemental subit actuellement d'énormes contraintes; il fait face à de multiples difficultés. La fonction publique ne dispose peut-être pas en ce moment de la marge de manoeuvre voulue, compte tenu de la restructuration qu'elle vient tout juste de subir, des changements qui s'y opèrent sur le plan de la gestion, des très sérieux défis qu'elle doit relever pour assurer son renouvellement, et des problèmes majeurs auxquels elle est confrontée en matière de gestion des ressources humaines. En fait, il n'y a pas vraiment lieu d'en douter.

M. Roy Cullen: Y a-t-il de la souplesse? Par exemple, le sous-ministre a-t-il le loisir d'accorder des suppléments de revenu ou des bonis comme on en donne dans le secteur privé? A-t-il cette marge de manoeuvre, quand les objectifs ministériels se répercutent automatiquement sur ceux des divisions ou des directions, et ainsi de suite en cascade? Puis, dans cette sorte d'engrenage, comme il y a des administrateurs qui atteignent les résultats escomptés et d'autres qui n'y parviennent pas, il reste moins de marge pour accorder des gratifications. Le mérite ou l'absence de mérite finissent par se répercuter sur les autres niveaux, selon qu'on réussit ou non à réaliser les grands objectifs en dedans d'un certain délai.

Mme Maria Barrados: Je pense que la plupart de ceux qui travaillent au sein de la fonction publique s'empresseront de vous répondre que leur salaire est gelé depuis longtemps. Les sous-ministres n'ont pas de marge de manoeuvre en ce qui concerne la rémunération. On envisage actuellement de remédier à cette situation.

Pour le moment, on n'a donc pas vraiment de souplesse en ce qui concerne la possibilité de récompenser le mérite en augmentant la rémunération. Il y a toutefois d'autres moyens de gratifier les employés. Un grand nombre de fonctionnaires travaillent avant tout non pas pour l'argent, mais pour se rendre utiles à la société. Les sous-ministres disposent d'un assez grand nombre de moyens autres que monétaires d'accorder des récompenses aux employés et de reconnaître leur mérite.

Le président: Il y a eu des questions très intéressantes ce matin.

J'aimerais en poser une toute petite, moi aussi, si vous me le permettez. Le gouvernement du Canada mène-t-il parfois des sondages avec suivi auprès de ses clients, comme on le fait pour les consommateurs? Leur demande-t-on s'ils sont satisfaits des services de tel ou tel ministère ou de la conduite de tel ou tel programme?

Mme Maria Barrados: Oui, on le fait. Dans le rapport de vérification dont je vous parlais tout à l'heure concernant la qualité des services, nous avons fait référence à certains de ces sondages. Leurs résultats se sont révélés fort décevants et démoralisants, car les répondants se disaient moins satisfaits des services du secteur public que de ceux du secteur privé. En ce qui touche certains aspects des services publics, on peut comprendre l'insatisfaction des bénéficiaires lorsqu'ils trouvent, par exemple, que les fonctionnaires sont parfois lents et trop préoccupés par les règles et les procédures. La faute ne doit pas en être imputée aux préposés eux-mêmes, car ils sont tenus de se conformer à ces règles.

• 1210

Mais certaines autres constatations sont pour le moins inquiétantes. Par exemple, on y jugeait les fonctionnaires moins courtois que leurs homologues du secteur privé. C'est difficile à expliquer. Le gouvernement a pris la chose on ne peut plus à coeur et a mis sur pied un groupe de travail formé de sous-ministres, qu'il a expressément chargé de se pencher sur la question. Il a par la suite effectué d'autres études pour essayer d'améliorer la situation. Le gouvernement entend donc tout faire pour remédier à cette anomalie.

Le président: Au nom de tous les membres du comité, je tiens à vous remercier tous les deux de votre présentation et à remercier les fonctionnaires qui vous accompagnent aujourd'hui. À en juger par la qualité des questions qui ont été posées, je pense que nous pourrions certes consacrer plus de temps à examiner cette question. Peut-être avec la nouvelle année serons-nous en mesure de formuler des suggestions utiles à toutes les parties. Encore une fois, merci beaucoup d'avoir accepté de comparaître devant nous aujourd'hui.

Chers collègues, nous ajournons jusqu'à mardi. Nous examinerons alors le programme de nos travaux à venir. La séance sera de courte durée. On vous fera parvenir l'ordre du jour à l'avance. Merci.