HUMA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT AND THE STATUS OF PERSONS WITH DISABILITIES

COMITÉ PERMANENT DU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA CONDITION DES PERSONNES HANDICAPÉES

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 2 mai 2000

• 1109

[Traduction]

Le président (M. Peter Adams (Peterborough, Lib.)): Je vais commencer par demander aux caméramans de quitter la salle. La réunion sera diffusée sur le réseau CPAC, mais comme vous le savez, les autres caméramans sont censés quitter la salle, aux termes de notre Règlement. Je vous serais donc reconnaissant de bien vouloir sortir. Les autres journalistes peuvent bien sûr rester. Je demanderais à ceux qui ont des caméras de bien vouloir sortir afin que nous puissions tenir notre réunion aujourd'hui.

Chers collègues, avant de commencer—et je demanderais aux témoins de bien vouloir patienter un instant—je voudrais aborder deux ou trois questions.

Premièrement, comme c'est notre première réunion après les vacances parlementaires, je voudrais vous donner une idée de ce que nous allons faire au cours des réunions à venir. Le jeudi 4 mai, à notre prochaine réunion ordinaire, nous nous proposons d'entendre comme témoin Allan Broadbent, de la Fondation Maytree, Julie White, de Private Foundations, et Tom Brzustowski, du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie.

• 1110

Cette façon de procéder s'inscrit dans le cadre des questions que nous avons posées à nos dernières réunions. Nous avons affaire à des groupes dont l'activité consiste à distribuer des subventions de divers types et qui sont spécialistes de la question, mais qui font partie du secteur privé ou qui sont tout au moins indépendants du gouvernement. C'est donc un aspect des questions que nous avons abordées.

Ensuite, le mardi suivant, c'est-à-dire le 9 mai, nous nous proposons d'entendre Arthur Kroeger, que certains d'entre vous connaissent puisqu'il travaille depuis longtemps dans l'administration gouvernementale, Gilles Paquet de l'Université d'Ottawa et Sean Moore, conseiller en affaires publiques au cabinet Gowling, Strathy et Henderson. Là encore, ce sont des gens qui ont un point de vue extérieur sur les programmes de subventions. Je crois qu'au moins l'un d'entre eux a écrit des livres sur la question. Cela s'inscrit dans le cadre de notre interrogation sur la façon dont les subventions et contributions gouvernementales doivent être distribuées; en l'occurrence, nous essayons d'avoir un point de vue extérieur au gouvernement.

Voilà donc nos travaux prévus pour jeudi prochain et le mardi suivant.

Paul Crête.

[Français]

M. Paul Crête (Kamouraska—Rivière-du-Loup—Témiscouata—Les Basques, BQ): Monsieur le président, je commence à m'inquiéter un peu et à me demander quand nous pourrons entendre les témoins que vous avait proposés le Bloc québécois, notamment ceux qui sont touchés par la gestion du Fonds transitoire pour la création d'emplois et dont je ne retrouve pas les noms sur la liste que vous nous avez présentée. De plus, selon cette liste, la dernière séance aurait lieu le 1^er juin. Je me demandais si vous aviez entendu dire que la Chambre suspendrait ses travaux à cette date. Je tiens à m'assurer que vous avez communiqué avec ces témoins et que nous prévoyons toujours les entendre.

[Traduction]

Le président: Comme vous pouvez le voir, notre greffier habituel est absent en ce moment. J'espère que jeudi, nous serons en mesure d'établir le calendrier de nos prochaines réunions, jusqu'à notre rencontre avec le ministre, qui aura lieu le 18 mai. Est-on d'accord?

Libby Davies.

Mme Libby Davies (Vancouver-Est, NPD): Monsieur le président, à la prochaine réunion, nous aurons donc une liste de toutes les réunions jusqu'à la fin de la session?

Le président: J'espère sincèrement qu'à ce moment-là, toutes les cases seront remplies, de la même façon que nous l'avons fait ici, que des suggestions auront été faites et que nous pourrons en discuter au comité.

Mme Libby Davies: Comme vous le savez, j'ai présenté une motion sur le Programme canadien de prêts aux étudiants et sur les dispensateurs de services et j'aimerais savoir à un moment donné si nous aurons le temps d'aborder toute autre question.

Le président: Je serai heureux d'en discuter. Comme vous le savez, j'ai ressenti pour ma part énormément de frustration. C'est du travail important que nous faisons ici, mais nous avons en fait négligé le domaine des personnes handicapées, le domaine de l'éducation supérieure et divers autres sujets. Mais je crois, Libby, que la liste portera sur ces audiences. Comme vous pouvez le voir, votre motion figure à notre ordre du jour et j'allais en fait mention spécifiquement.

Y a-t-il d'autres observations là-dessus? Nous avons donc réglé la question des deux prochaines réunions.

Je vous demanderais maintenant, chers collègues—et je présente encore une fois mes excuses aux témoins—de jeter un coup d'oeil à la proposition de budget que vous avez tous reçue, je crois. Même si c'est plus bas dans notre ordre du jour, c'est très important pour nous. Comme vous le savez, nous avons deux sous-comités, un pour les personnes handicapées et l'autre pour les enfants et les jeunes à risque. Ils ont poursuivi leurs travaux pendant que nous avons tenu des audiences sur cette question et il est très important qu'ils continuent. Il importe aussi que nous ayons les fonds nécessaires pour poursuivre nos audiences et peut-être pour d'autres travaux aussi. C'est ce que nous entendons faire avec cette proposition budgétaire.

Comme vous le voyez, on prévoit un budget de 64 000 $. Presque tout cet argent est consacré aux dépenses des témoins qui comparaîtront devant le comité ou devant nos sous-comités. Au point numéro 6, on prévoit des dépenses de 61 000 $ pour les dépenses des témoins. Nous prévoyons 24 témoins pour la suite de nos travaux et un chiffre rond de 28 800 $. Ensuite, en dessous, pour notre Sous-comité sur la condition des personnes handicapées, nous avons 17 témoins et 20 000 $. Vous comprendrez que pour ce sous-comité, nous avons des frais assez particuliers. C'est un peu différent du comité plénier. Ensuite, pour les enfants et les jeunes à risque, vous avez un autre chiffre.

Je donnerai dans un instant la parole à Larry McCormick pour discuter de la question, mais je voudrais d'abord que quelqu'un propose ce budget afin que je puisse tenter de le faire adopter par le Comité de liaison et la Chambre des communes pour que nous puissions avoir l'argent requis.

Larry McCormick.

• 1115

M. Larry McCormick (Hastings—Frontenac—Lennox and Addington, Lib.): Monsieur le président, je propose l'acceptation du budget sous la forme présentée.

Le président: Merci. Veut-on en discuter?

(La motion est adoptée)

Le président: Chers collègues, je voudrais maintenant passer à notre principal point à l'ordre du jour. Conformément à l'article 108(2) du Règlement, nous faisons une étude des subventions et contributions de DRHC.

Nous accueillons aujourd'hui comme témoins, premièrement, le président de la FCVI, Jean-Pierre Boisclair, et des représentants de Deloitte et Touche, soit Colin Potts et Susan Mingie, qui sont associés au cabinet Deloitte et Touche.

Nous vous sommes reconnaissants d'être venus témoigner pour nous faire profiter de vos connaissances spécialisées dans cet important domaine.

Voici comment nous procédons au comité: nous entendons d'abord une déclaration des témoins. D'habitude, nous les entendons tous les deux successivement et c'est ce que nous ferons maintenant, si vous n'y voyez pas d'inconvénient. Nous espérons que ce sont des déclarations assez brèves, mais prenez votre temps. Nous donnons ensuite la parole aux membres du comité, de part et d'autre, qui posent des questions. J'ai un système pour répartir le temps de parole, même si certains députés croient que je n'en ai pas, mais je vous demande de tenir compte du fait que le temps que vous mettez à répondre aux questions fait partie du temps imparti à un député. Je devrai donc de temps à autre interrompre des députés et je devrai aussi vous interrompre de temps à autre, mais j'espère que vous participerez à la discussion.

Monsieur Potts, je pense qu'il est convenu que vous commencerez, après quoi nous entendrons M. Boisclair.

Colin Potts.

M. J. Colin Potts (Associé, Deloitte & Touche): Merci, monsieur le président, et mesdames et messieurs les membres du comité. Bonjour. Je vous remercie de m'avoir invité à vous rencontrer aujourd'hui.

À titre d'information à l'intention des députés, comme le président vient de le dire, je suis associé au bureau d'Ottawa de Deloitte et Touche, cabinet de comptables agréés. J'ai été reçu comptable agréé en 1971 et j'ai été élu membre de l'Institut des comptables agréés de l'Ontario en 1991. Je suis devenu associé chez Deloitte et Touche en 1976, et, au cours des 20 dernières années, j'ai consacré un temps considérable à travailler avec le secteur public et des organisations à but non lucratif.

Je suis accompagné de Mme Susan Mingie, comptable agréée, qui est également associée au bureau d'Ottawa de Deloitte et Touche. Mme Mingie a été reçue comptable agréée en 1990. Elle fait partie du groupe des services financiers et spéciaux

Monsieur le président, si je comprends bien, nous sommes ici aujourd'hui à la demande du comité pour répondre aux questions que les membres du comité pourraient avoir au sujet du rapport que Deloitte et Touche a remis à DRHC au sujet de l'ébauche de plan d'action faisant suite à un rapport de vérification interne sur les subventions et contributions, vérification effectuée par le ministère. J'étais l'associé chargé de cette tâche et j'ai été aidé de Mme Mingie et d'un autre collaborateur.

Je crois savoir que des exemplaires de notre rapport ont été remis aux membres du comité. Il m'a toutefois semblé utile de prendre quelques minutes pour faire quelques observations sur la nature et la portée de notre mandat et sur nos conclusions.

À la page 3 de notre rapport, on décrit l'objet de notre tâche. Essentiellement, le ministère a demandé à Deloitte et Touche de faire des observations sur une ébauche de plan d'action élaborée par le personnel du ministère et datée du 27 janvier. Le plan d'action était conçu pour remédier aux problèmes décelés dans le cadre du rapport de vérification interne.

Nous avons établi un cadre de travail pour analyser l'ébauche de plan d'action. Ce cadre a été utilisé pour évaluer les activités proposées sur le plan de la cohérence et de l'étendue. On trouvera ce cadre à la page 6 de notre rapport.

Nous avons examiné le rapport de vérification interne et interviewé le chef de la Vérification interne et certains hauts fonctionnaires afin de mieux comprendre les questions. Nos conclusions sont énoncées dans le rapport. Je ne prendrai pas le temps du comité pour les répéter, mais je préciserai que le principal message de notre rapport, que nous avons transmis à la direction, figure dans nos observations générales, aux pages 4 et 5. Je voudrais en faire ressortir trois points saillants.

Premièrement, il nous a semblé que l'ébauche du plan d'action était un bon point de départ et qu'il s'attaquait aux problèmes immédiats identifiés dans le rapport de vérification. Toutefois, il ne remédiait pas aux causes profondes du problème.

• 1120

Deuxièmement, nous avons recommandé que l'on identifie clairement les responsabilités et les responsables de la mise en oeuvre du plan d'action. La mise en application est la clé. On peut avoir un beau plan complet, bien écrit et cohérent, mais s'il n'y a pas d'engagement de la part de la haute direction et s'il n'est pas mis en oeuvre, rien ne change.

Enfin, une mise en garde: nous avons signalé dans notre rapport que l'on ne pourra pas régler du jour au lendemain les problèmes soulevés dans le rapport de vérification interne. Si certaines questions peuvent être réglées dans l'immédiat, d'autres exigeront beaucoup plus de temps.

Merci, monsieur le président. Cela met fin à ma déclaration liminaire. Nous sommes disposés à répondre aux questions des membres du comité.

Le président: Merci beaucoup, Colin.

Susan, avez-vous quelque chose à ajouter?

Mme Susan Mingie (Associée, Deloitte et Touche): Non.

Le président: Merci beaucoup.

Je vous présente maintenant Jean-Pierre Boisclair, président de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée.

[Français]

M. Jean-Pierre Boisclair (président, Fondation canadienne pour la vérification intégrée): Merci, monsieur le président. Je vous ai remis il y a quelques minutes un bref aperçu de la FCVI. Nous vous avions déjà fait parvenir deux autres documents, soit la publication La modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada et Deux visions, une même réalité, qui portent tous deux sur le contrôle.

[Traduction]

La FCVI est neutre. Nous n'avons aucune idéologie particulière, nous n'avons pas d'intérêt particulier à défendre, et nous n'apportons aucune coloration politique à nos conclusions quand nous nous efforçons d'aider des organisations, qui fonctionnent habituellement dans le cadre de relations complexes de responsabilité, à mettre en application de bonnes pratiques d'administration, de gestion et d'intendance. Ni moi-même ni mon organisation n'ont eu de liens directs avec DRHC dans le contexte des audiences que vous tenez.

J'ai lu votre rapport provisoire, de même que le témoignage de certains témoins que vous avez entendus, et j'ai été frappé par la question posée dans la partie 5 du rapport provisoire, la question portant sur l'élément critique de la gestion et du contrôle pour l'administration des fonds publics.

Il y a un peu moins de deux ans et demi, j'ai mené à bien un mandat qui m'avait été confié par le secrétaire du Conseil du Trésor du Canada et qui consistait à organiser et à présider un groupe d'experts indépendant de cadres supérieurs et de professionnels des secteurs public et privé ayant de l'expérience au sein de grandes organisations. Le gouvernement avait pris conscience que la situation avait changé et qu'il fallait apporter des changements dans le discours et la pratique en matière de contrôle financier.

Ce groupe d'experts avait pour tâche d'aider le gouvernement à faire en sorte que sa compréhension, ses méthodes et sa capacité en matière de contrôle financier soient compatibles avec la taille, les pratiques et les risques qui caractérisent les gouvernements contemporains. Il devait aussi aider à tracer la voie pour que la fonction de contrôleur devienne un élément dynamique à l'appui du Parlement pour assurer une bonne gestion et une bonne intendance des deniers publics dans l'intérêt supérieur du public.

Une liste des membres de ce groupe se trouve aux pages 87 et 88 de la version anglaise du rapport et aux pages 95 et 96 de la version française.

Monsieur le président et membres du comité, je sais que dans le cadre de ses travaux, le comité accorde une attention particulière aux facteurs qui ont encadré les activités de DRHC qui faisaient l'objet de la vérification interne. Bien que je ne pense pas pouvoir vous être utile à cet égard, je suis impressionné par l'importance de la question dans votre rapport provisoire, qui se situe en réalité à un niveau plus général.

Tout au long des travaux du comité, j'ai acquis la conviction que les cadres supérieurs et les professionnels de la fonction publique veulent de l'aide et une meilleure compréhension de la question, étant donné qu'ils sont sincèrement et vivement convaincus de l'importance de mener les affaires publiques avec rigueur et selon des normes rigoureuses d'éthique et de valeurs.

J'ai toutefois été conscient pendant nos travaux que le gouvernement traversait une période ou venait peut-être tout juste de sortir d'une période de discontinuité, avec des effectifs et un budget réduits, de nouvelles méthodes, par exemple le partenariat et la privatisation; l'impact de la technologie sur le monde du travail; et surtout, le défi qui consiste à changer la culture pour mettre l'accent sur les résultats.

Comme les témoins précédents l'ont dit, ces facteurs peuvent contribuer—et je crois que c'est effectivement ce qui s'est produit dans le cas de DHRC—à un environnement dans lequel les pratiques en matière de contrôle n'étaient pas conformes aux attentes raisonnables à cet égard.

• 1125

Il y a beaucoup à apprendre de cette expérience, mais on a pris conscience de la nécessité de revoir fondamentalement la fonction de contrôleur dans le contexte actuel du gouvernement et la voie a déjà été tracée dans une très grande mesure. Ce qu'il faut maintenant, c'est de l'intelligence, de l'énergie et des ressources pour mettre en pratique ce que l'on sait être nécessaire.

La fonction moderne de contrôleur telle que préconisée par le groupe et adoptée par le Conseil du Trésor tient à une série de principes fondés sur une philosophie sous-jacente qui décrivent comment la direction souhaite assumer la dimension d'intendance relativement à sa responsabilité envers l'institution et envers vous, l'organe directeur.

Le groupe a donné à entendre que les principes clés de la fonction de contrôleur devaient reposer sur quatre éléments: premièrement, l'information sur le rendement, à la fois financier et non financier, sur le plan historique et de la prospective; deuxièmement, la gestion du risque; troisièmement, des systèmes de contrôle; et quatrièmement, les valeurs et l'éthique.

Le changement fondamental était le message clé du rapport du groupe indépendant. En fait, pour citer notre propre rapport à la page 2, il fallait «faire un saut qualitatif majeur». Même si la fonction de contrôleur n'était pas nouvelle pour le gouvernement, sa définition traditionnellement étroite ne saurait être justifiée par les conditions et les hypothèses du passé qui n'existent plus.

Le groupe indépendant a reconnu qu'il existe un lien très étroit entre les éléments de la fonction de contrôleur que je viens d'énumérer et l'administration générale. Le groupe s'est dit d'avis que les quatre éléments de la fonction de contrôleur mettent directement en cause les responsabilités des cadres et des gestionnaires du haut en bas de la pyramide organisationnelle.

La conviction que la fonction de contrôleur ne peut pas être déléguée entièrement à des spécialistes est un changement majeur par rapport à l'attitude et à l'approche adoptées dans le passé. Cette fonction ne peut pas être compartimentée et ne doit pas l'être. Il ne s'agit pas simplement d'embaucher un plus grand nombre de comptables.

La convergence des principes clés de la fonction de contrôleur et des domaines de gestion générale et spécialisée a récemment été officialisée dans l'ouvrage intitulé «Des résultats pour les Canadiens—Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada». À ma connaissance, jusqu'à la publication de ce document, la philosophie générale de gestion gouvernementale n'avait jamais été formulée explicitement par un gouvernement quelconque. C'est une étape importante et critique pour faire progresser la gestion et l'intendance. Cette philosophie augure bien pour l'avenir en ce sens qu'elle établit un lien étroit entre le contrôle et la gestion.

Le changement le plus important proposé dans le rapport du groupe d'experts était l'adoption d'une nouvelle philosophie de la fonction de contrôleur, qui passerait d'une orientation axée sur le commandement et le contrôle à une orientation plus contemporaine, parfois appelée «lâche-serrée». Une orientation lâche-serrée combine, d'une part, un engagement sérieux à respecter des normes et des valeurs centrales et à atteindre des résultats et, d'autre part, la souplesse voulue pour tailler sur mesure les processus et les approches opérationnelles en fonction des activités particulières de divers ministères.

Dans le cadre du dialogue actuel, il y a danger que le gouvernement soit forcé de revenir à une approche de commandement et de contrôle qui, nous le savons, ne fonctionne pas. Il ne faut pas considérer qu'il faut choisir entre le contrôle et l'adaptation ou le service au public; il faut plutôt établir les leviers de contrôle appropriés en fonction de risques appropriés.

Dans le rapport du groupe d'experts, on laisse entendre qu'un changement de fond et durable exige que tous les intervenants clés participent au processus de changement. On cite notamment le Parlement, les ministres, les dirigeants de la fonction publique et le Secrétariat du Conseil du Trésor, et par-dessus tout les sous-ministres, ainsi que d'autres, qui font tous partie de ce qu'un comité parlementaire a ultérieurement appelé «un cercle de contrôle». Quant à savoir dans quelle mesure la fonction moderne de contrôleur sera réalisée, cela dépend dans une grande mesure de chacune des personnes et de chacun des groupes qui apporteront leur contribution. L'élargissement du groupe des personnes qui doivent être parties prenantes constitue également un changement par rapport au passé.

Je veux vous être utile, à vous et à vos collègues parlementaires. Le Parlement est un élément très important de ce cercle de contrôle, pas simplement à cause de l'impact des critiques qui découlent de votre fonction de supervision, mais aussi dans le sens que vous aidez à créer l'environnement même qui permet d'atteindre l'excellence dans le domaine du contrôle. Les parlementaires peuvent être particulièrement efficaces en mettant l'accent de façon persistante sur certains éléments clés qui sont essentiels à un bon contrôle, qui constituent en fait le fondement même du contrôle.

En lisant le compte rendu de vos délibérations et le rapport provisoire que vous avez récemment publié, j'ai vu qu'un thème revenait constamment: pourquoi arrive-t-il souvent qu'un changement qui semble nécessaire ne se réalise pas? Peut-être que la réponse réside en partie dans le fait que certaines questions importantes relatives au risque et au contrôle ne sont pas suffisamment intégrées à la discussion sur le contrôle ou ne sont pas pleinement comprises par toutes les parties dont l'accord et la compréhension sont nécessaires.

• 1130

Dans la feuille qui est jointe au mémoire que j'ai distribué ce matin, on pose certaines questions que je crois importantes et qui sont loin d'épuiser le sujet. Je vous invite à vous reporter à ce document. Je ne passerai pas en revue toutes les questions, mais elles sont néanmoins importantes.

Nous devons reconnaître que les activités gouvernementales comportent inévitablement des risques, dans certaines circonstances et dans certains programmes importants. Ce qu'il faut, c'est se mettre d'accord sur ce qui constitue un niveau acceptable de risque et le préciser clairement, pas seulement après le fait, quand un problème a surgi, et ensuite attribuer un seuil de risque zéro, mais auparavant, nous devons comprendre quels problèmes sont susceptibles de surgir et surgiront probablement.

Nous devons nous demander si nous avons des ressources humaines et financières suffisantes pour mettre en application les programmes et pour opérer les choix que nous devons faire.

Nous devons définir énergiquement et explicitement des attentes raisonnables pour établir un juste équilibre entre la souplesse et le contrôle.

Et, chose très importante, les rapports sur le rendement présentés au gouvernement, au Parlement et au grand public mettent-ils constamment l'accent sur certains aspects relativement peu nombreux mais importants du rendement, de manière que les rapports sur le rendement soient pragmatiques dans le meilleur sens du terme?

On trouve aussi d'autres questions sur la feuille, mais je veux respecter la limite de temps qu'on m'a fixée. Les questions y sont énumérées.

D'abord et avant tout, il est important que nos actes et notre comportement soutiennent en pratique le besoin de mettre en équilibre les sanctions et les critiques et l'impératif de tirer des leçons des échecs et des erreurs et d'apporter les améliorations voulues. La façon dont nous allons gérer l'environnement caractérisé par l'imperfection continue à cet égard sera un élément important de notre succès pour ce qui est de renforcer le contrôle et de moderniser la fonction de contrôleur à l'avenir.

Tous les intervenants clés doivent prendre l'engagement de contribuer et assumer un leadership constant et éclairé, ce qui constituera une dimension importante du système de contrôle. Il sera absolument critique de mettre en place les moyens voulus pour opérer la jonction entre les intérêts et les impératifs de tous ces groupes différents que sont le Parlement, les ministres, les fonctionnaires, etc., afin de favoriser la compréhension et l'entente qui sont nécessaires dans ces dossiers. Autrement dit, les questions doivent être mises sur la table, elles doivent être discutées et débattues et des conclusions doivent être tirées.

Si vous jetez un coup d'oeil aux questions que je vous ai remises et si vous les posez au fur et à mesure que vous évaluez les progrès accomplis, chaque fois que vous répondrez «oui», vous devriez avoir une certaine assurance que des changements de fond et durables ont lieu. Si vous devez continuer à répondre «non», le potentiel d'excellence dans la fonction de contrôleur en est grandement diminué et vous devrez alors n'envisager que des changements marginaux.

En terminant, je voudrais revenir à une réflexion centrale du rapport du groupe indépendant: la notion voulant que nous soyons au seuil d'un bond qualitatif majeur et non pas d'un changement marginal. Dans ce contexte, l'important engagement pris par le gouvernement de moderniser la fonction de contrôleur aura grandement besoin d'être soutenu et favorisé par le Parlement.

Merci beaucoup, monsieur le président.

Le président: Merci beaucoup, Jean-Pierre.

Chers collègues, comme d'habitude, j'ai une longue liste d'intervenants. Je vais tenter d'être efficace. Les sept premiers sur la liste sont: Maurice Vellacott, Bonnie Brown, Paul Crête, Bryon Wilfert, Libby Davies, Larry McCormick et Raymonde Folco.

Maurice Vellacott.

M. Maurice Vellacott (Wanuskewin, Alliance canadienne): Je pose ma question à M. Potts et à Mme Mingie.

Je constate que dans les observations générales consignées dans votre rapport, vous prenez la peine de dire que pour progresser et apporter les corrections voulues, il est essentiel et même critique de pouvoir compter sur l'adhésion des cadres supérieurs et sur l'acceptation et l'engagement de toutes les autres parties en cause. Je veux m'attarder à l'adhésion des cadres supérieurs.

Je pense que nous voulons tous savoir comment le secteur privé réagirait dans une situation semblable, si des problèmes surgissaient au cours d'une période de dix ans. La question que je vous pose est celle-ci: que ferait-on, d'après vous, dans le secteur privé, si sur une période de dix ans, les vérifications faisaient ressortir les mêmes problèmes année après année et si ces problèmes semblaient systémiques ou endémiques? Que ferait-on, de façon générale, dans le secteur privé, que ferait-on des gestionnaires, en supposant que les mêmes gestionnaires aient été en poste pendant toute la période? Quelles mesures seraient prises à leur endroit?

M. Colin Potts: Monsieur le président, je vais commencer à répondre, après quoi Mme Mingie voudra peut-être ajouter quelque chose.

• 1135

Le secteur privé réagirait très rapidement à des observations de ce genre formulées dans le rapport d'un groupe de vérification interne. Mais vous devez vous rendre compte que l'environnement du secteur privé est très différent. Il est essentiellement dicté par la recherche du profit, par les répercussions sur le profit net. Si des observations pareilles figuraient dans un rapport de vérification interne et si la situation observée avait des conséquences négatives sur la rentabilité de l'entreprise, il est évident qu'il faudrait réagir très rapidement et prendre des mesures sans délai.

Les mesures qu'adopterait une entreprise privée seraient très semblables aux correctifs que le ministère a pris en réponse à ce dernier rapport de vérification, celui publié en janvier dernier. Une grande entreprise qui ferait face à cette situation voudrait identifier les causes profondes du problème et mettre en place des mesures correctives. Les responsables chercheraient probablement à obtenir conseil auprès de sources autorisées afin de les aider à élaborer une réponse et ils attribueraient certainement la responsabilité à des cadres d'un niveau très élevé pour garantir que les procédures nécessaires seraient mises en place et que le plan serait suivi de près. Et j'ose dire que le comité de vérification de l'entreprise participerait à cette activité de surveillance.

M. Maurice Vellacott: Pour être précis, monsieur Potts ou madame Mingie, la question que je vous pose est celle-ci. Qu'arriverait-il si, sur une période d'à peu près dix ans, les vérifications faisaient ressortir les mêmes problèmes et les mêmes grandes lacunes quant à la reddition de comptes, et qu'arriverait-il si les cadres supérieurs n'étaient pas au courant des vérifications antérieures ou du suivi relativement aux changements ou aux mesures correctrices? Pourrait-il y avoir des congédiements si les problèmes persistaient aussi longtemps et si les vérifications antérieures avaient fait clairement ressortir les mêmes problèmes? Prendrait-on des mesures, dans le secteur privé, en congédiant par exemple les chefs de la direction et d'autres responsables et en les remplaçant par d'autres?

M. Colin Potts: Dans le secteur privé, oui, il y aurait peut-être des congédiements. Je répète que l'environnement du secteur privé est très différent. Mais en fait, le chef de la direction se pencherait sur les raisons des problèmes. Y a-t-il eu des changements de personnel depuis que les changements ont eu lieu? Qui était responsable? Quelles autres compressions de personnel ou quels bouleversements peuvent avoir influé sur le rendement d'un groupe particulier où les erreurs ont été décelées? Tous ces éléments seraient pris en compte avant que l'on congédie qui que ce soit.

Il est donc bien difficile de répondre oui à cette question précise. Tout dépend des circonstances.

M. Maurice Vellacott: Oui. Si les mêmes personnes étaient en place pendant bon nombre d'années au cours de cette période, en supposant évidemment que ces personnes connaissaient les vérifications antérieures, dois-je supposer que l'on prendrait des mesures plutôt draconiennes à l'égard de ces personnes?

M. Colin Potts: Je pense qu'il est juste de dire que si l'on avait identifié un problème et que si la personne responsable de ce problème, l'employé en particulier, en était conscient et s'était peut-être vu donner le temps de le corriger, mais que le même problème avait surgi de nouveau cinq ans plus tard, cet employé en particulier aurait probablement fait l'objet d'un examen attentif et aurait fort bien pu être congédié.

Le président: Maurice, vous avez deux minutes.

M. Maurice Vellacott: Je vais passer rapidement à une autre question.

Vous dites ici, et je crois que c'est un argument valable, qu'il faut s'attaquer aux causes profondes et sous-jacentes des problèmes constatés par la vérification, et vous affirmez que ces causes n'ont pas été clairement énoncées dans le plan d'action provisoire. Je pense comprendre et accepter ce que vous dites. Si l'on veut améliorer les choses, il faut d'abord comprendre.

Une situation devient parfois fort embarrassante et l'on peut se salir les mains en creusant pour trouver la racine des problèmes avant de savoir exactement quel chemin il faut suivre pour les régler. Avez-vous une idée quelconque de ces causes profondes ou bien faites-vous seulement une déclaration générale?

J'ai le sentiment que les membres ministériels du comité, en particulier, veulent s'aventurer dans l'avenir sans vraiment s'attarder à ce qui a précipité ou causé ces problèmes. Mais je suis convaincu que pour protéger les deniers publics, nous devons aller au fond des choses. Y a-t-il eu partisannerie? Y avait-il une caisse noire? Nous devons savoir quelles étaient les questions sous-jacentes avant de chercher à corriger la situation.

• 1140

Le président: Votre réponse devrait être relativement brève.

M. Colin Potts: Je serai bref, monsieur le président.

À la page 7 de notre rapport, nous énumérons certaines questions à plus long terme, ce que nous avons appelé les causes profondes, auxquelles il faut s'attaquer. Mais notre rapport se situait à un niveau tel que nous disions: «Voici les questions sur lesquelles vous devez vous pencher pour identifier les causes profondes». Nous n'avons pas dans notre travail défini spécifiquement les causes profondes qui sont à la source des problèmes. Mais dans notre avis au ministère, nous avons dit que le ministère devrait s'occuper lui-même d'examiner la structure, les questions de ressources humaines, les processus et les systèmes informatiques afin de tenter de cerner ces causes.

M. Maurice Vellacott: Bien. Donc, si l'on n'examine pas attentivement les causes profondes, on ne trouvera jamais vraiment la solution. Je suppose que c'est ce que vous dites.

M. Colin Potts: C'est l'avis que nous avons donné.

Le président: Bonnie Brown.

Mme Bonnie Brown (Oakville, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je remercie nos témoins d'être venus. Nous sommes reconnaissants à Deloitte et Touche de l'aide qu'ils ont donnée au ministère au début et au groupe de M. Boisclair pour le rapport qu'ils ont préparé pour le Conseil du Trésor. Vous avez tous deux reconnu le changement extraordinaire que subissent actuellement tous les ministères gouvernementaux et, je le suppose, le secteur privé également, alors que l'on s'efforce d'en faire plus avec des effectifs réduits et à l'aide de nouvelles technologies, ce qui nécessite de la formation—bref, une foule de questions viennent compliquer nos progrès.

Je voudrais commencer par aborder une question qui est l'un de mes dadas, comme les membres du comité le savent, à savoir les périls du partenariat. Le gouvernement conclut des partenariats avec de petits groupes, par exemple dans les dossiers des subventions et contributions, ou encore avec les provinces, comme dans le cas des ententes de développement du marché du travail, par lesquels nous transférons des pans entiers d'administration aux provinces. Nous avons des inquiétudes quant aux comptes qui nous seront rendus, après avoir transféré l'argent aux groupes ou à la province, quant à savoir exactement comment cet argent sera dépensé.

Mais je me disais que dans le secteur privé, beaucoup de sociétés fonctionnent aussi dans le cadre de partenariats. Certaines d'entre elles font même partie de réseaux de particuliers, de réseaux de sociétés, en vue d'accomplir un certain projet, parfois outre-mer. Comment ces sociétés suivent-elles à la trace leur investissement quand elles ne contrôlent pas totalement les décisions prises par le groupe chargé du projet, et comment demeurent-elles comptables envers leurs actionnaires? Avez-vous une expérience quelconque de cette question?

M. Colin Potts: Je pourrais peut-être commencer à répondre, monsieur le président.

Nous constatons effectivement que dans le secteur privé, il existe un tel environnement formé de consortiums, de groupes de sociétés qui se rassemblent ou d'organisations qui travaillent ensemble à des projets précis. Mais dans tous les cas, une personne dans chaque organisation assume la responsabilité de ce projet précis, afin de protéger, si l'on veut, les intérêts particuliers de son organisation dans la coentreprise, si je peux utiliser cet exemple. Cette responsabilité serait assignée très clairement à quelqu'un.

Les entreprises se fieraient aux exercices de suivi, aux rapports d'étape, à l'analyse comparative, et peut-être à des rapports de rendement afin de protéger leur investissement.

Mme Bonnie Brown: La personne en question ferait donc probablement partie de l'équipe de gestion. Autrement dit, s'il s'agit, disons, d'un projet à Taïwan, la compagnie qui investit une somme importante aurait probablement au moins une personne là-bas pour faire de la surveillance et protéger ses intérêts. Est-ce bien ce que vous dites? Ce ne serait pas seulement quelqu'un au siège social de la société qui étudierait un dossier portant le nom de code du projet.

M. Colin Potts: Tout dépend de la nature du projet, de son importance, et du rôle que la société en question joue dans le projet. Il y a parfois des associés passifs, qui jouent un rôle tout à fait passif pour ce qui est de surveiller leur investissement. Dans d'autres cas, des entreprises qui s'associent dans une coentreprise peuvent jouer un rôle très actif et plus immédiat. Cela change, cela varie, cela dépend de la nature du projet et de la nature de l'investissement.

Mme Bonnie Brown: Tout cela nous ramène au thème que M. Boisclair a introduit, à savoir la tolérance au risque. Il me semble que pour accomplir de grandes choses, il faut avoir une certaine tolérance au risque. Mais bien sûr, nous travaillons dans un environnement où tout résultat le moindrement négatif, en termes monétaires ou de performance, fait la joie de l'opposition. Vous pouvez donc dire que tout gouvernement ou parti politique doit avoir une certaine tolérance au risque, mais je crois que la plupart des oppositions sont caractérisées par l'absence totale de tolérance, parce que l'opposition s'empare inexorablement de la moindre anicroche.

• 1145

Contrairement à l'environnement commercial, où tous les intervenants doivent comprendre que l'entreprise exige de prendre des risques, nous sommes dans une situation différente. Je pense que vos observations, quand vous dites que tous les associés doivent s'entendre sur le niveau acceptable de risque, représentent quasiment un rêve inaccessible dans l'arène politique. Je pense que c'est vrai dans le domaine commercial et je peux imaginer divers ministères conclure un partenariat et s'entendre sur le niveau de risque qui est acceptable, mais comment peut-on réaliser pareille chose quand on a affaire à un gouvernement et à une opposition?

M. Jean-Pierre Boisclair: Je vais essayer de répondre à la question de la façon suivante: certainement pas d'une manière parfaite, mais je pense qu'il y a bel et bien possibilité de tenir des discussions sur le risque entre les membres du parti ministériel, les parlementaires, les ministres et les fonctionnaires, et cela peut certes se faire d'une manière qui n'est pas toujours purement politique. La vérité, c'est que même si vous voulez un système de contrôle vraiment utile, il n'y a aucun système de contrôle au monde qui va réduire le risque à zéro.

J'ai travaillé des années dans l'industrie aérospatiale; nous fabriquions des pièces d'avion. Il n'y a pas un seul avion qui vole où que ce soit au monde qui soit construit de manière à être sûr à 100 p. 100. Ce n'est pas économiquement faisable et ça ne se fait tout simplement pas. C'est une discussion très difficile qui doit avoir lieu entre les gens qui pilotent les avions, les gens qui exploitent les appareils, et les gens qui les construisent, mais on finit par s'entendre pour élaborer des conventions.

Je pense très franchement que si nous voulons implanter un système de contrôle raisonnable dans un gouvernement moderne, nous devrons acquérir une maturité un peu plus grande pour ce qui est de tenir de telles conversations, en reconnaissant—et ça fait 25 ans que je suis à Ottawa—que ce processus ne sera jamais parfait.

Le président: Merci.

Avant de donner la parole à Paul Crête, je voudrais dire, en utilisant cette analogie du monde commercial, que si, comme cela arrive dans ma circonscription, une entreprise donne 10 000 $, par exemple, à un club d'enfants, la compagnie fait évidemment des études minutieuses avant de faire le don, mais consacre-t-elle des ressources énormes pour faire le suivi d'un tel don?

M. Colin Potts: Non, monsieur le président, je ne crois pas qu'elle le fasse. Si une entreprise fait un don à un club de garçons et de filles, par exemple le YMCA ou le YWCA, elle fait effectivement une évaluation de l'organisation avant de faire le don, mais elle le ferait en ayant acquis la conviction qu'il s'agit d'une bonne cause que la compagnie veut appuyer. Une fois que le don est fait, il n'y aurait pas d'autre suivi, quoique s'il s'agissait d'un montant considérable pour la compagnie, celle-ci voudrait peut-être qu'on lui fasse un rapport quelconque sur la façon dont l'argent a été utilisé. Tout dépend de la nature du don et de la façon dont il est structuré.

Le président: Merci.

Nous entendrons maintenant successivement Paul Crête, Bryon Wilfert, Libby Davies, et Larry McCormick.

[Français]

M. Paul Crête: Merci, monsieur le président. Je voudrais que M. Potts nous indique la date précise du contrat que lui a accordé le ministère du Développement des ressources humaines pour faire cette évaluation, ainsi que l'échéance initiale qui lui avait été donnée pour la présentation de son rapport.

[Traduction]

M. Colin Potts: Je cite de mémoire, mais je crois que c'est le 27 janvier que nous avons reçu de DRHC le mandat de le conseiller sur le plan d'action que son personnel avait mis au point. Nous lui avons présenté le 2 février le rapport qui se trouve ici. Ce travail a été fait en l'espace d'une semaine environ. Le ministère avait élaboré une ébauche, voulait des conseils—et je sais que l'on avait demandé conseil à d'autres intervenants également—et l'on voulait obtenir un avis indépendant avant de faire le point et de mettre la dernière main au plan d'action définitif.

• 1150

[Français]

M. Paul Crête: Le 27 janvier est le jour où l'ébauche du plan d'action national en six points a été rendu public. On vous a donc demandé cette même journée de préparer des avis et de remettre votre rapport le 2 février. Le 2 février est également le jour où les fonctionnaires du ministère ont tenu une conférence de presse au sujet de ce plan en six points, au cours de laquelle ils ont reproduit intégralement le plan de l'ébauche. Donc, la journée même où vous avez déposé votre rapport, soit le 2 février, on donnait une conférence de presse pour expliquer le plan en six points.

Est-ce que vous auriez pris connaissance d'une version révisée du plan, d'une version à laquelle on aurait apporté des correctifs après que vous ayez soumis votre rapport? Est-ce que le ministère vous a transmis un rapport ou un plan d'action corrigé?

[Traduction]

M. Colin Potts: Oui, le ministère nous a effectivement remis copie d'un plan d'action révisé qui était daté des alentours du 3 février 2000. On continuait de réviser le plan. Comme je l'ai dit, je crois que le ministère a reçu notre rapport qui commentait une ébauche antérieure. Il a reçu aussi des observations du vérificateur général et de son bureau sur l'ébauche de plan d'action. Il a reçu des commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor. On a donc demandé à d'autres groupes de conseiller le ministère sur l'élaboration du plan d'action.

[Français]

M. Paul Crête: Monsieur le président, serait-il possible que nous obtenions une copie de ce plan révisé qu'a déposé le ministère à la suite des commentaires qu'il a reçus de la firme Deloitte & Touche, ainsi qu'une copie du nouveau plan corrigé que le ministère a produit, étant donné que le 2 février, le jour même où vous avez déposé votre rapport, on faisait la défense de l'ébauche devant les journalistes et qu'aucun autre rapport public n'a été déposé par le ministère depuis cette date?

[Traduction]

M. Colin Potts: Si je me rappelle bien la chronologie des événements, c'est aux alentours du 6 février 2000, qui était je crois un lundi, que le ministre a publié une version quasi finale, sinon finale du plan d'action en six points, lequel tenait compte de toutes les observations reçues des divers intervenants consultés. C'était bel et bien le plan d'action.

Le président: Donc, à votre avis, ce document a déjà été publié.

M. Colin Potts: Oui.

[Français]

Le président: Paul Crête.

M. Paul Crête: Monsieur le président, j'apprécierais que nous puissions prendre connaissance de ce document parce que notre comité a donné la priorité à l'étude de ce dossier. Je ne me souviens pas qu'il ait été déposé. Il est possible que ma mémoire fasse défaut, mais selon les renseignements dont nous disposons et les communiqués de presse que nous avons reçus, la ministre aurait toujours défendu le plan en six points initial et on n'a pas reçu de plan corrigé. Si nous pouvions obtenir ce document, que ce soit du ministère ou d'une autre source, je crois que ce serait très utile. Dans son rapport, la firme dit que...

[Traduction]

Le président: En tant que président, je vérifierai volontiers. À ma connaissance, cela figure sur le site Web. Il se peut que ce soit le rapport que la ministre a apporté avec elle. Je peux communiquer de nouveau avec M. Potts pour être absolument sûr que nous parlons du bon document. Je vous ferai rapport à la prochaine séance au sujet de cette version du 6 février 2000 ou à peu près. Cela vous convient-il?

[Français]

M. Paul Crête: D'accord. Monsieur le président, la première recommandation dit qu'il s'agit d'un rapport d'étape qui représente un pas dans la bonne direction, mais qu'il n'aborde toutefois pas les causes sous-jacentes du problème. Selon vous, le ministère a-t-il tenu compte de cette recommandation et apporté les correctifs nécessaires afin qu'on aborde davantage le causes réelles du problème? Pour ma part, je n'ai reçu aucune information en ce sens.

[Traduction]

M. Colin Potts: À ma connaissance, le ministère a pris des mesures pour intégrer, dans la version finale du plan, les recommandations de Deloitte Touche l'invitant à examiner les causes sous-jacentes des problèmes ainsi que d'autres recommandations exprimées, sans compter les conseils et observations émanant du Bureau du vérificateur général, du Secrétariat et de tout autre intervenant consulté.

• 1155

En ce qui a trait au mandat spécifique confié à la firme Deloitte Touche, on ne nous a pas demandé de commenter autre chose que la première ébauche. Il aurait été normal que le ministère prenne en considération tous les avis reçus et rédige un plan d'action final. Je crois savoir que c'est ce qu'il a fait. Dans le cadre de notre mandat, nous n'avons pas examiné ce plan d'action final de façon aussi détaillée que la première ébauche. Par conséquent, je ne peux en dire plus long à ce sujet. Une telle étude ne faisait pas partie de notre mandat.

[Français]

Le président: Ne posez qu'une question très brève.

M. Paul Crête: Oui, monsieur le président. M. Potts dit qu'il n'a pas évalué le document final. Est-ce qu'il pourrait commenter ce rapport final à notre intention afin que nous sachions si on a tenu compte des trois principales remarques qu'il a énoncées dans son résumé et qui portaient sur le leadership, l'imputabilité et la responsabilité des suivis?

[Traduction]

Le président: Vous avez droit à une très courte réponse.

M. Colin Potts: La firme Deloitte Touche n'a pas de rapport final. Le rapport que vous avez devant vous est notre rapport définitif sur la première version. Comme je l'ai dit, le ministère a tenu de vastes consultations et pris en considération les avis reçus. D'après mes renseignements, je crois savoir qu'il a accepté les avis que lui avaient exprimés diverses sources. Chose certaine, les dirigeants du ministère ont été fort réceptifs à nos commentaires et recommandations. S'ils ont accepté ces avis et qu'ils les ont incorporés dans la version définitive du plan, alors, le plan est bon. Cela dit, nous n'avons pas une connaissance détaillée de la question.

Le président: Merci beaucoup.

Les suivants sont Bryon Wilfert, suivi de Libby Davies, Larry McCormick, Raymonde Folco et ensuite, Maurice Vellacott, Judy Sgro et Lynn Myers.

M. Bryon Wilfert (Oak Ridges, Lib.): Premièrement, le document intitulé «La modernisation de la fonction de contrôleur au gouvernement du Canada» n'est pas normalement l'idée que l'on se fait d'une lecture tellement stimulante qu'on y passerait la nuit. Cependant, j'ai trouvé que c'était l'un des documents les plus intéressants que j'ai eu l'occasion de parcourir. Après en avoir commencé la lecture, j'ai constaté que c'était très...

Le président: Cela en dit-il long sur votre vie sociale?

M. Bryon Wilfert: Non, car je n'ai pas de vie sociale ces temps-ci.

Des voix: Oh, oh!

Le président: Cela explique tout.

M. Bryon Wilfert: On y trouve une déclaration du regretté J.R.M. Wilson: «La comptabilité, à l'inverse d'une science, n'a pas de règles qui sont des vérités fondamentales. Il faut faire preuve de jugement à chaque étape.» Manifestement, vous avez passé beaucoup de temps à discuter de la fonction de contrôle et essentiellement, il s'avère nécessaire de modifier la culture de la gestion.

J'ai une première question à vous poser au sujet du rapport—et de toute évidence, cela a eu des répercussions dans toute l'affaire de DHRC. Ce que je n'ai pas trouvé, et il était probablement très tard le soir, c'est la date exacte.

M. Jean-Pierre Boisclair: Le rapport a été publié au début de novembre 1997.

M. Bryon Wilfert: D'accord. À l'heure actuelle, où en est-on pour ce qui est de mettre en oeuvre certaines suggestions globales concernant la façon dont le gouvernement gère ses finances, concrétise ses politiques et, au bout du compte, garantit responsabilisation et transparence?

M. Jean-Pierre Boisclair: Je peux répondre à cette question en tant qu'observateur fort intéressé de savoir ce qui est arrivé à notre rapport.

À la mi-janvier 1998, les ministres du Conseil du Trésor, par l'entremise du président du Conseil du Trésor, ont publié un communiqué annonçant qu'ils acceptaient le rapport et ses recommandations et qu'ils souhaitaient aller de l'avant, de propos délibéré, pour en assurer la mise en oeuvre. Depuis lors—et je suis sûr que les représentants du Conseil du Trésor pourraient répondre à cette question beaucoup mieux que moi—ils ont recruté un certain nombre de ministères qui doivent servir de ministères pilotes ou de ministères phares pour concrétiser cette démarche moderne de contrôle décrite dans le rapport. Le processus est en cours, avec l'aval et l'aide du Secrétariat du Conseil du Trésor.

• 1200

M. Bryon Wilfert: Étant donné que ce rapport existe depuis un certain temps et compte tenu de l'analyse que Deloitte et Touche a faite du plan en six points, une des choses qui m'intéressent évidemment est le suivi... Vous savez, monsieur Potts, vous avez mentionné que les responsables étaient sur la bonne voie, mais compte tenu des observations figurant dans ce rapport et du fait que cela devrait être, à mon avis, le noyau non seulement pour DHRC mais pour pratiquement tous les ministères... Dans le rapport, il est mentionné que pour que les normes gouvernementales soient acceptées, il faut que les sous-ministres sachent parfaitement ce qui se passe dans chacun de leur ministère. Si l'on tient compte des causes profondes des problèmes dont nous avons parlé auparavant au ministère, nous comprenons pourquoi cela n'était manifestement pas le cas.

Monsieur le président, sait-on s'il y a un mariage entre le plan en six points et ses recommandations afin de garantir que les deux connaîtront des changements fondamentaux tant sur le plan de la culture que des méthodes utilisées pour satisfaire, d'une part, les exigences des clients en matière de contributions et de subventions et, d'autre part, les exigences d'une saine gestion?

M. Colin Potts: Je vais essayer de répondre, monsieur le président. Je pense qu'il y a un mariage entre les deux.

Ce que le ministère essaie maintenant de faire, s'il peut s'attaquer aux causes sous-jacentes des problèmes, s'il examine la structure organisationnelle, les processus, les problèmes d'effectifs dans le contexte de la vision du rapport du panel sur la modernisation de la fonction de contrôle, rapport que moi aussi j'ai lu avec beaucoup d'intérêt... Par conséquent, si les dirigeants de ministères peuvent appliquer ces principes aux problèmes particuliers qu'ils ont éprouvés avec les contributions et subventions, s'ils peuvent s'assurer de disposer de la structure organisationnelle qui convienne, des processus d'information adéquats, etc. et du cadre de contrôle opportun, je pense que nous sommes sur la bonne voie.

Le président: Vous avez 90 secondes.

M. Bryon Wilfert: Encore une fois, monsieur le président, je m'adresse à M. Potts par votre entremise. J'aime bien poser cette question car j'obtiens toujours des réponses différentes. Comme vous le savez, le ministère a été composé à la suite de la fusion d'un certain nombre de ministères. Ne pensez-vous pas que la taille de Ressources humaines a contribué au problème, que ce n'est pas vraiment un problème de gestion mais de trop grande taille? Est-ce simplement un problème que nous pouvons corriger à l'interne? Y a-t-il au sein du ministère la capacité de faire les choses dont nous venons de parler ou devrait-on procéder à un examen en profondeur pour déterminer s'il n'y a pas lieu de fragmenter cette entité pour la rendre plus facile à gérer?

Je sais que vous parlez des agences, monsieur Boisclair, et que vous vous demandez si oui ou non, c'est la voie appropriée.

Le président: Une réponse brève, je vous prie.

M. Colin Potts: Monsieur le président, je ne pense pas que ces problèmes indiquent que le ministère est trop gros et qu'il doit être fragmenté. Je ne pense pas que ce soit le cas du tout. Sa taille est un élément important, mais il existe également un certain nombre de très grandes sociétés et d'autres ministères aussi imposants. On ne peut se fier uniquement aux dollars que ce ministère représente ou au nombre d'employés qui s'y trouvent: cela tient à la nature des services qu'il doit rendre aux Canadiens. Doté de la structure organisationnelle adéquate assortie d'autres cadres, je pense qu'un tel ministère est gérable.

M. Bryon Wilfert: Merci.

Le président: Prendront ensuite la parole Libby Davies, Larry McCormick, Raymonde Folco, Maurice Vellacott, Judy Sgro et Lynn Myers.

Mme Libby Davies: Merci, monsieur le président.

Premièrement, je tiens à remercier les témoins d'être venus ici aujourd'hui pour nous aider à voir clair dans ce dossier.

En réponse à une question posée tout à l'heure, monsieur Potts, vous nous avez décrit certaines différences entre la façon dont le secteur privé réagit aux rapports qui lui sont soumis au sujet de questions et de problèmes de gestion, comparativement au secteur public. Il me semble exister certaines différences fondamentales entre les divers moteurs de la prise de décisions dans le secteur privé et le secteur public.

Il est acquis que dans le secteur privé, ce sont les forces du marché, les exigences du marché et, comme vous l'avez dit, le profit, qui sont l'élément moteur alors qu'au sein du gouvernement et même dans la communauté des ONG, c'est le bien public, l'intérêt public qui devrait façonner le processus décisionnel. Prend-on des décisions justes et équitables pour servir la population du Canada?

• 1205

Deux choses m'intéressent particulièrement et j'aimerais interroger tous les témoins au sujet du processus décisionnel proprement dit et de l'incidence des compressions sur les ressources humaines.

En ce qui a trait à la première question, il va de soi que dans l'exercice du gouvernement, le programme politique est un facteur, mais je pense que l'une des questions que se posent le comité et, en particulier, les députés de l'opposition, est de savoir dans quelle mesure le programme politique et les objectifs politiques influencent le processus décisionnel et si des règles existantes ou tacites ont été violées. La raison pour laquelle cette question est importante, c'est qu'au bout du compte, notre mission est de servir les diverses collectivités canadiennes et l'ensemble des Canadiens. Cet exercice doit inspirer un sentiment d'équité, la conviction que le favoritisme n'a pas joué. C'est une chose qui me préoccupe.

La deuxième question, qui a été soulevée à maintes reprises mais qui ne semble guère susciter d'attention—et j'ignore pourquoi—concerne tout le dossier des compressions dans les ressources humaines au sein du ministère. Nous savons que le ministère a perdu quelque 5 000 employés. Chose certaine, les syndicats ont été éloquents au sujet des pressions qui s'exercent sur les travailleurs de la première ligne. Ces derniers sont assujettis à d'intenses pressions car on exige davantage d'eux sur le plan administratif. On leur demande de remplir leurs obligations alors qu'ils n'ont pas les ressources pour le faire.

Voici donc ma question. Êtes-vous d'avis que le plan en six points, appelé plan d'action, permettra véritablement de régler ces deux problèmes que je considère d'ordre systémique au sein de Développement des ressources humaines Canada? Ces problèmes tomberont-ils sous le coup du plan d'action et seront-ils réglés à votre satisfaction?

J'invite les représentants des deux organisations à répondre.

M. Colin Potts: Monsieur le président, si vous me permettez de répondre, j'estime que le plan d'action représente effectivement une solution à ces problèmes. Mais permettez-moi d'abord de dire que vous avez raison d'affirmer que la situation est différente dans les secteurs public et privé.

Dans le secteur public, il faut trouver un juste équilibre entre l'obligation d'offrir un service à la population canadienne moyennant les ressources disponibles d'un ministère par opposition au cadre de contrôle que nous souhaitons imposer. Toute cela s'inscrit dans cette quête du juste équilibre. Pour ce qui est du programme politique, c'est effectivement un monde différent, et il a peut-être une certaine influence. J'ignore si cette influence a joué à Ressources humaines Canada; il ne fait pas partie de notre mandat de le déterminer.

Mais pour résumer, j'estime que oui, le plan en six points permettra d'offrir un soutien aux effectifs. Au cours de nos travaux, j'ai entendu énoncer le même argument pour justifier certains problèmes. D'aucuns estiment que les réductions d'effectifs ont été un facteur, qu'il y a eu perte de savoir et qu'il fallait améliorer l'information. Ce sont là des questions que le ministère devra examiner dans ses efforts pour régler le problème.

Mme Libby Davies: Si j'ai bien compris, d'après vos réponses, vous pensez tous les deux que les problèmes en question peuvent être réglés grâce au plan en six points. Pour ce qui est du contexte politique et de la façon dont se prennent les décisions, de quelle façon, à votre avis, ce plan d'action interviendra-t-il? J'ai du mal à m'imaginer comment ce plan en six points, qui traite surtout de questions de gestion, nous permettra de nous attaquer aux problèmes liés au processus décisionnel et au respect des règles ou lignes directrices en ce qui a trait à l'approbation de certains projets. Étant donné que vous avez déjà commenté l'ébauche originale, comment pensez-vous que ce problème sera réglé?

M. Colin Potts: Monsieur le président, nous n'avons pas spécifiquement examiné cette question dans nos travaux.

Lorsque j'ai parlé d'un problème... Je conviens avec vous que dans tout appareil gouvernemental, en raison de la nature même du gouvernement, la réalité politique a parfois une influence. Je ne pense pas qu'un plan, quel qu'il soit, permettrait nécessairement de régler ce problème. Si ma mémoire est bonne, le vérificateur général a précisé quel était à son avis le rôle du gouvernement et le rôle des députés. À mon sens, c'est là un commentaire très important que l'on devrait garder à l'esprit et il faudrait essayer d'appliquer ce principe au ministère des Ressources humaines.

Mme Libby Davies: Merci, monsieur le président.

• 1210

Pensez-vous que cette question devrait faire l'objet d'un examen? La question du processus décisionnel gouvernemental est-elle une question de gestion importante qui fait intervenir l'intérêt public? Devrait-on s'interroger pour savoir si ce processus est influencé par des considérations politiques?

M. Colin Potts: Monsieur le président, je ne suis pas sûr d'être bien placé ou d'avoir la compétence voulue pour répondre à cette question en particulier et dire si un examen s'impose. À mon avis, c'est une réalité qui se rattache aux activités gouvernementales.

Le président: Libby, il vous reste moins d'une minute.

Mme Libby Davies: J'invite M. Boisclair à intervenir, s'il le souhaite.

M. Jean-Pierre Boisclair: Je ne suis pas sûr que ce soit une question qu'il faille examiner dans le cadre d'un plan d'action, mais c'est une question qui relève du système de contrôle et de gouvernance. La relation entre l'entité gouvernante et les administrateurs, les fonctionnaires, dans le processus décisionnel est importante et se doit d'être examinée. Et s'il doit y avoir des liens étroits entre ces deux volets, les implications de cette relation doivent être reconnues d'entrée de jeu pour que nous n'ayons pas une réaction de surprise empreinte de naïveté après coup.

Le président: D'accord.

Libby, merci beaucoup.

Je crois qu'il y a eu un changement volontaire et que Lynn Myers prendra la place de Larry McCormick et qu'il sera très bref.

M. Lynn Myers (Waterloo—Wellington, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Monsieur Potts, je voudrais parler du plan d'action de Développement des ressources humaines Canada et savoir plus précisément si vous avez eu l'occasion de le passer en revue—et je suppose que vous l'avez fait. J'aimerais connaître votre opinion à ce sujet et savoir si, à votre avis, il comportait des lacunes, si des problèmes y étaient associés. Pourriez-vous répondre à cette question?

M. Colin Potts: Monsieur le président, le plan d'action que nous avons examiné est celui qui était joint à notre rapport. Il remonte au 27 janvier. À notre avis, ce plan d'action en particulier, qui était une première ébauche, comportait certaines lacunes, lacunes que nous avons identifiées dans notre rapport. En particulier, nous pensions qu'il ne s'attaquait pas aux problèmes sous-jacents. Il n'établissait pas nécessairement des échéances et des champs de responsabilité pour certaines mesures, etc. Je vous invite à lire notre rapport. Nous avons abordé cette question et communiqué à la direction du ministère que le plan d'action devrait être modifié pour refléter ces observations.

Je vous rappelle qu'il s'agit d'un plan d'action remontant au 27 janvier. C'était une première ébauche et, à la suite de notre rapport... je crois savoir que le ministère a pris note de nos conseils et de ceux d'autres intervenants et qu'il a révisé le plan d'action.

M. Lynn Myers: En ce qui a trait aux problèmes à long terme, êtes-vous convaincus que le plan leur fait suffisamment de place?

M. Colin Potts: Monsieur le président, je crois que le député fait référence au plan d'action définitif en date du 6 février et dont je n'ai pas copie avec moi. Nous n'avons pas fait d'examen ou d'analyse de ce plan d'action, mais j'ai eu certaines discussions avec des représentants du Ministère qui m'ont assuré qu'ils accordaient énormément de crédit à notre rapport, à notre avis et qu'ils avaient pris des mesures pour intégrer nos recommandations au plan final.

Le président: Monsieur Myers, brièvement, cela vous satisfait-il?

M. Lynn Myers: Oui. Merci.

Le président: Raymonde Folco, et ensuite, Maurice Vellacott.

Raymonde.

Mme Raymonde Folco (Laval-Ouest, Lib.): Est-ce mon tour?

[Français]

Messieurs les témoins, je voudrais revenir à un sujet dont vous avez traité brièvement lorsque vous avez répondu à la question de mon collègue Wilfert au sujet de la taille de ce ministère. Lorsqu'on vous a demandé si le ministère était trop grand, vous avez répondu qu'à votre avis, il ne l'était pas.

En raison des réductions budgétaires qu'on a effectuées au cours des 10 dernières années et des problèmes qui en ont résulté, chaque employé du ministère a dû assumer plusieurs responsabilités plutôt qu'une. Ma question touche justement la charge de responsabilités des membres du personnel.

Selon votre analyse, quelle période de temps optimale un agent de programme devrait-il consacrer au dossier d'une organisation?

• 1215

J'essaie de voir, non pas le macroportrait, mais plutôt le microportrait du fonctionnement de l'organisation. La rotation entre les directions régionales, par exemple, aide-t-elle à atteindre l'objectif d'arriver à une gestion adéquate d'une organisation? En d'autres termes, quels ont été les impacts des coupures majeures qui ont été faites dans ce ministère et dans d'autres ministères du gouvernement canadien, bien entendu, sur la gouvernance à l'intérieur même de ce ministère?

Je m'adresse à M. Potts, à Mme Mingie ou à M. Boisclair.

[Traduction]

M. Colin Potts: Le travail que nous avons effectué à DRHC ne s'est pas attaché au niveau micro de sorte que malheureusement, monsieur le président et madame la députée, je ne suis pas en mesure de fournir des réponses précises à votre question.

Cela dit, j'invite encore une fois le comité à prendre connaissance de notre rapport. Lorsque nous parlons de causes sous-jacentes, ce sont là certaines questions qu'il faut examiner et elles peuvent l'être au niveau micro. Il est possible de retenir les services d'experts pour examiner des études des temps et mouvements, etc. Il y a quantité d'instruments disponibles auquel le ministère peut recourir pour régler ses problèmes. Nous ne les avons pas abordés, mais nous avons essayé d'orienter le ministère dans cette direction.

[Français]

Le président: Madame Folco.

Mme Raymonde Folco: Monsieur Boisclair, ne désirez-vous pas répondre à la question?

M. Jean-Pierre Boisclair: Monsieur le président, je n'ai aucune connaissance personnelle des opérations du ministère, mais quand on doit faire plus avec moins, à la longue, ça devient un problème qui se manifeste dans le système de contrôle. C'est inévitable. Pour moi, la question est de savoir quel niveau de risque on est prêt à accepter dans des circonstances où on n'a pas tous les gens nécessaires pour livrer un programme et assurer un système de contrôle hiérarchique. C'est la question qu'il faut se poser. Il s'agit d'essayer de déterminer ce qui a du bon sens dans de telles circonstances. Mais à la fin, quand il faut faire plus avec moins, cela devient un calcul mathématique insupportable.

Mme Raymonde Folco: Monsieur le président, je pense qu'on a répondu à ma question en partie. Voici le sens véritable de ma question. Nous sommes tous préoccupés par les problèmes que le ministère a connus et par la façon dont la ministre essaie de régler ces problèmes. Je suis de plus en plus convaincue qu'une partie des problèmes n'est pas attribuable à des erreurs, bien qu'il y en ait sûrement eu. Je pense que dans une certaine mesure, la quantité des erreurs ou même la qualité des erreurs est d'abord attribuable au nombre de personnes qui s'occupent des dossiers et deuxièmement à la non-spécialisation de ces personnes, compte tenu de la réduction des effectifs dans ce ministère.

Donc, l'étude au niveau macro est importante, certes, mais je souhaiterais aussi qu'on examine la situation et qu'on pose des questions au niveau micro afin de voir, peut-être par le biais de time and motion studies, comme l'a suggéré M. Potts, mais de façon moins spécifique, jusqu'à quel point, dans ce ministère, il y a eu des changements radicaux qui ont fait en sorte que des membres du personnel n'étaient pas à la hauteur ou ne disposaient pas du temps requis pour vérifier les dossiers. Les conséquences de cela, c'est qu'il y a eu des erreurs majeures dans le traitement de ces dossiers. Merci.

[Traduction]

Le président: Maurice Vellacott.

J'accélère le rythme maintenant, d'accord? Ainsi, nous entendrons Judy Sgro, Larry McCormick et Paul Crête.

M. Maurice Vellacott: Ma question porte sur toute la question de... nous venons tout juste de parler d'obtenir des réponses rapides et il y a aussi la question de l'application des directives financières.

Dans le secteur privé... et je sais pertinemment que vous vérifiez des organismes sans but lucratif également. Lorsque nous parlons du secteur privé, nous n'englobons donc pas nécessairement uniquement les entreprises en quête de profits; il peut s'agir également d'organisations caritatives sans but lucratif. Est-ce exact? Je suppose que vous effectuez des vérifications de ces organismes.

• 1220

M. Colin Potts: C'est exact.

M. Maurice Vellacott: Que se passe-t-il ou quels sont les conseils que vous leur donnez lorsqu'il semble y avoir un tiraillement entre les deux objectifs: la nécessité de réagir rapidement et de façon opportune et celle de respecter les lignes directrices de nature financière? En situation critique, que leur conseillez-vous de faire? Leur dites-vous d'affecter les fonds de toute façon en fermant les yeux sur les lignes directrices ou fermez-vous le robinet? Quelle serait votre approche si vous aviez affaire à des groupes comme ceux-là? Quels conseils leur donneriez-vous?

Je suppose que M. Boisclair voudra aussi répondre.

M. Colin Potts: Monsieur le président...

M. Maurice Vellacott: Comprenez-vous ce que je dis lorsque je parle de tiraillement entre les deux objectifs?

M. Colin Potts: Je pense comprendre le député, monsieur le président. Il y aura toujours des tiraillements au sein d'organismes sans but lucratif entre le désir d'offrir des services aux membres et les ressources dont dispose un organisme en particulier, notamment ses effectifs.

Nous travaillons avec nos clients dans ce domaine en essayant de trouver, de concert avec eux, un équilibre acceptable. Dans quelle mesure sont-ils prêts à courir un risque en relâchant peut-être certains contrôles pour garantir un niveau donné de service? Cet équilibre fluctue selon l'organisation et la nature de l'organisation. Il n'y a pas de réponse toute faite à cette question. Chaque organisation doit évaluer le niveau de risque qu'elle est prête à accepter pour répondre à cette exigence des députés. Une autre organisation pourrait dire non, je ne peux pas me permettre d'assumer un tel risque. Elle devra donc peut-être réduire le service. C'est un équilibre qu'il faut établir.

M. Maurice Vellacott: Y a-t-il des groupes qui sont prêts à accepter que 85 p. 100 des dossiers ne soient pas vérifiés—le genre de situation dont on a constaté l'existence dans cette vérification assez dévastatrice dont il est question? À votre avis, des groupes à but non lucratif du secteur privé seraient-ils en mesure de dire qu'ils sont prêts à assumer tel niveau de risque, en termes d'absence de vérification, de suivi, etc., comme c'est le cas en l'occurrence?

M. Colin Potts: Le fait que 85 p. 100 des dossiers ne sont pas vérifiés semble un peu excessif, mais encore une fois, quels autres mécanismes de contrôle sont en place? Quelle est la valeur des contributions dans certains de ces dossiers relativement au risque total? On ne peut pas examiner cet aspect isolément. Il faut tenir compte du contexte. Toutes les questions entourant...

Le président: Si vous le voulez bien, Maurice, je vais donner la parole à quelqu'un d'autre.

Nous entendrons d'abord Judy Sgro, et ensuite Paul Crête.

M. Maurice Vellacott: M. Boisclair n'a pas eu l'occasion de répondre.

Le président: Je suis désolé. Excusez-moi, monsieur Boisclair. Allez-y.

M. Jean-Pierre Boisclair: Ma réponse se rapproche passablement de ce que M. Potts a dit, à savoir qu'à mon avis, des contrôles plus rigoureux sont appliqués aux affaires qui présentent les plus grands risques. Et si l'on définit le risque en termes purement monétaires, les transactions les plus importantes obtiennent la part du lion de l'attention et l'on est disposé à admettre que peut-être certaines affaires plus minimes bénéficient d'un traitement moins rigoureux. Maintenant, je ne pense pas que l'on puisse aller jusqu'à dire qu'il n'y a absolument aucun contrôle sur ces dernières affaires. Mais il y a certainement une hiérarchie du contrôle, selon les transactions.

Le président: Monsieur Boisclair, je m'excuse encore une fois. Je n'avais pas remarqué.

Judy Sgro, suivie de Paul Crête, Libby Davies et ensuite le président.

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.): Monsieur Potts, on ne trouve dans votre rapport aucune observation sur la structure. Vous dites qu'il faut désigner clairement les responsables et préciser les responsabilités de la mise en application. Étant donné qu'il y a eu beaucoup de mises à pied dans l'ensemble du ministère, êtes-vous d'avis que nos cadres intermédiaires sont... dans quelle mesure doivent-ils être rigoureux pour garantir que l'on respecte exactement les intentions du gouvernement, pour mettre en place un régime étanche qui assurera un contrôle serré? Est-ce parce que nous avons retranché tout un niveau de cadres qu'une telle chose a pu arriver?

M. Colin Potts: Nous n'avons pas étudié la structure du ministère, monsieur le président, et je ne suis donc pas en mesure de dire si c'est parce que l'on a supprimé un niveau de cadres qu'il aurait fallu conserver, ou si la cause est ailleurs. Ce que nous avons fait dans notre rapport—je reviens à ce document—c'est de dire au ministère qu'il doit examiner ces questions afin de cerner le problème et de prendre les mesures correctives voulues. Je ne suis pas en mesure, en me fondant sur nos travaux, de répondre à cette question précise.

Mme Judy Sgro: Je suis certaine que vous avez fait beaucoup de vérifications et d'études et j'ai été très heureuse de ce que j'ai lu ici au sujet de l'orientation et de l'aide que vous nous avez offerte, car notre gouvernement veut être plus responsable et apporter des changements dans l'ensemble du système.

• 1225

Je veux seulement m'assurer, pour ce qui est de la capacité de contrôler tout cela, et puisque le comité veut être impliqué assez régulièrement, que la structure de rapport est telle que le comité recevra des rapports trimestriels grâce auxquels nous pourrons voir comment DRHC se débrouille dans l'administration de nos subventions et si, par exemple, un niveau supplémentaire nous aiderait tous à garantir la reddition de comptes.

M. Colin Potts: Oui, si le comité reçoit des rapports trimestriels ou bisannuels—selon ce qu'il décidera—dans le cadre de ses activités de surveillance, si c'est approprié; un autre niveau de surveillance peut être souhaitable.

Le président: Judy.

Mme Judy Sgro: Quand on parle de l'engagement du gouvernement d'apporter des changements et d'introduire la fonction moderne de contrôleur et tout ce qui s'ensuit, est-il inhabituel d'exprimer certaines préoccupations qui ont été soulevées dans votre étude, ou bien cela fait-il simplement partie du changement et doit-on comprendre que le gouvernement est sur la bonne voie pour ce qui est de mettre en place les contrôles appropriés?

Depuis 1977, apparemment, nous éprouvons des problèmes de ce genre, de sorte que ce n'est pas nouveau, le phénomène n'a pas surgi au cours des cinq dernières années. Je cherche à obtenir l'assurance que nous sommes bien sur la bonne voie, que nous allons mettre en place les contrôles voulus et qu'en l'an 2020, les parlementaires ne seront pas toujours en train d'essayer de comprendre comment implanter des contrôles pour garantir une gestion plus serrée.

M. Colin Potts: Je crois assurément que les mesures prévues par le gouvernement dans le plan d'action sont un pas dans la bonne direction. Si on les conjugue à l'initiative de la fonction moderne de contrôleur et aux principes qui en découlent, je crois que nous sommes sur la bonne voie.

Le président: Monsieur McCormick.

M. Larry McCormick: Merci beaucoup, monsieur le président, et merci à chacun de nos témoins d'être présents. J'ai seulement deux ou trois questions.

Je suis toujours préoccupé, bien sûr, par les lacunes du système et par le fait que nous payons tous des impôts et que nous voulons tous en avoir le plus possible pour notre argent. Mais je suis également préoccupé, dans mon rôle modeste de président du caucus rural du parti ministériel, de constater que ces programmes ont maintenant été retardés d'un bout à l'autre du pays.

Croyez-vous qu'avec la mise en oeuvre du plan d'action en six points, ces programmes pourront maintenant débloquer? Trop de choses sont paralysées à l'heure actuelle pour une foule de raisons, alors même qu'il y a un besoin criant de programmes constructifs d'un bout à l'autre du pays.

M. Colin Potts: Encore une fois, il m'est difficile de répondre à cette question en me fondant sur le travail que nous avons fait avec le ministère pour l'aider à élaborer un plan d'action. Je dirais que les affaires doivent suivre leur cours et je crois savoir que le ministère a agi très rapidement pour prendre des mesures correctives à court terme afin de pouvoir reprendre ses activités courantes. Je pense que cela peut se poursuivre pendant qu'on s'attaque aux problèmes à plus long terme.

M. Larry McCormick: Merci, monsieur Potts.

Ce cercle de contrôle est certainement très intéressant. De par leur nature, les cercles tournent en rond, mais on peut pourtant y inclure des gens; il n'est pas nécessaire de les exclure—je veux dire les ministres, les sous-ministres, les hauts fonctionnaires, peut-être tous les fonctionnaires, et aussi les parlementaires. Évidemment, cela n'est pas arrivé très souvent, mais on entend parfois parler de députés d'arrière-banc qui sont frustrés parce qu'ils se sentent exclus. Je discerne des défis et des possibilités intéressants et ce concept nous permettrait à nous tous d'être parties prenantes.

Je sais que l'intervenant précédent a demandé si notre comité pouvait faire une différence à long terme. Mais ma question est plus générale et je me demande si vous avez autre chose à ajouter au sujet de ce cercle de contrôle, à savoir s'il pourrait permettre à notre comité de participer davantage et comment nous pourrions favoriser ce mécanisme, Jean-Pierre.

M. Jean-Pierre Boisclair: Pour obtenir un contrôle que le comité et les parlementaires jugeraient probablement acceptable, il faut que ceux-ci soient parties prenantes. Je ne pense tout simplement pas que vous aurez satisfaction si vous ne participez pas, si les ministres ne participent pas, et si les cadres supérieurs de tous les niveaux ne participent pas. Cela faisait partie du problème dans le passé. Nous avons défini trop étroitement et nous avons cloisonné et compartimenté en confiant toute l'affaire à des spécialistes. Ce n'est plus ainsi que les choses fonctionnent et le gouvernement ne peut pas adopter une approche de ce genre.

• 1230

Vous êtes un corps dirigeant et la question en est une de gestion; j'ai le sentiment que si les membres du corps dirigeant peuvent faire en sorte que l'on ait un bon niveau de compréhension en haut lieu, le système commencera à s'en porter mieux. On pourrait presque dire que c'est l'absence des parlementaires et d'autres intervenants du système qui crée le problème. Chacun s'efforce de deviner ce qui pourrait être acceptable ou ne pas l'être, la conversation n'a pas lieu et, en fin de compte, tout le monde est déçu.

Je suppose que je ne fais que renforcer vos propos. Je pense que les députés ont une occasion à saisir; ils ne doivent pas tenter de devenir des spécialistes du contrôle et de la fonction de contrôleur, mais ils doivent plutôt approfondir leurs connaissances de la question de manière à pouvoir jouer un rôle de leader et donner un signal quant à ce qu'ils attendent du système et ce qu'ils jugent raisonnable ou non raisonnable.

Le président: Larry, vous voulez peut-être revenir à la charge?

M. Larry McCormick: Monsieur le président, sous votre direction, j'ai entendu des gens dire que c'est nous, qui siégeons autour de cette table qui avons droit de regard sur les travaux futurs du comité, et j'en suis convaincu. Je suis certain que nous veillerons à être parties prenantes dans ce processus afin d'aider à résoudre le problème. Merci beaucoup.

Le président: Le suivant est Paul Crête; il sera suivi de Libby Davies, puis il y aura deux brèves interventions de Maurice Vellacott et de Bryon Wilfert. Je vais ensuite tenter de clore le débat.

[Français]

M. Paul Crête: Je m'adresse à M. Potts. On peut trouver un résumé du plan d'action sur le site Internet. Je vous cite les trois premiers énoncés du point 5, qui s'intitule: «Recevoir les meilleurs conseils qui soient». Les voici:

Nous avons présenté le plan au Groupe consultatif sur les normes relatives à la fonction de contrôleur du Conseil du Trésor le 3 février et nous avons intégré ses conseils.

Nous avons demandé l'avis du vérificateur général le 1^er février et nous avons intégré ses suggestions au plan.

Nous avons accordé un contrat de courte durée à Deloitte & Touche pour recueillir leurs conseils sur le plan...

Au troisième énoncé, on dit qu'on vous a accordé un contrat de courte durée pour recueillir les conseils sur le plan. Ne voyez-vous pas que le ministère a intégré les recommandations du Conseil du Trésor et celles du vérificateur général, mais que dans votre cas, il a décidé de ne pas les intégrer? En tout cas, il ne l'indique d'aucune façon sur le plan. N'est-ce pas pour vous un message signifiant que les recommandations que vous avez faites sur les impacts et les modifications à long terme n'ont pas été retenues par le ministère?

[Traduction]

M. Colin Potts: Je ne peux pas répondre à la question de savoir ce qui se trouve sur le site Web du ministère. Je n'ai pas consulté ce site Web. Je crois savoir que le ministère a tenu compte de nos conseils.

[Français]

M. Paul Crête: Je ne remets aucunement l'honnêteté du témoin en question, mais je me dis qu'au ministère, présentement, on dit que les conseils du Conseil du Trésor et du vérificateur général ont été suivis, alors que dans le cas de votre firme, on dit qu'on vous a donné un contrat de courte durée pour recueillir des conseils sur le plan, mais on n'ajoute pas une deuxième partie à la phrase pour dire que vos suggestions ont été suivies. Il s'agit d'un document officiel du ministère. Cela ne vous apparaît-il pas comme une décision du ministère de ne pas retenir les recommandations que vous avez faites quant aux gestes importants à poser et aux décisions à prendre à long terme?

[Traduction]

M. Colin Potts: Encore une fois, avec tout le respect que je dois au député, je crois qu'il devrait plutôt poser cette question aux fonctionnaires du ministère, au sujet du site Web et de la date de sa mise à jour. Sauf erreur, le député a dit que le site Web datait du 1^er février. Notre rapport a été publié le 2 février. Chose certaine, je sais que le ministère a consulté aussi le bureau du Vérificateur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor. Tous ces conseils ont été remis en l'espace de quatre jours. Les fonctionnaires du ministère m'ont fait savoir verbalement qu'ils ont accepté notre avis, de même que les avis d'autres groupes et qu'ils ont intégré tout cela dans le plan d'action définitif.

Le président: Un très bref commentaire, Paul.

[Français]

M. Paul Crête: Au Conseil du Trésor, la consultation s'est faite le 3 février. L'avis du vérificateur général a été obtenu le 1^er février. On parle donc de dates qui sont les mêmes pour votre firme. S'il y avait eu lieu d'ajouter une phrase pour dire que vos suggestions avaient été intégrées, selon moi, le ministère aurait dû l'inscrire là, mais je suis d'accord avec vous qu'il appartient au gouvernement et à la ministre de répondre à cette question.

• 1235

[Traduction]

Le président: En tant que président, je vais essayer de tirer cela au clair, je veux parler du site Web et de tout le reste, pour que nous soyons bien informés. Colin, nous allons peut-être vous consulter pour nous assurer d'avoir les bonnes dates. Je veillerai à ce que tout soit aussi clair que possible d'ici jeudi.

Nous avons maintenant Libby Davies, et ensuite Maurice Vellacott très brièvement, suivi de Bryon Wilfert qui devra être encore plus bref.

Mme Libby Davies: Merci monsieur le président.

Je suis certes d'accord pour dire qu'il est important pour nous de tirer cette question au clair, non seulement dans l'intérêt du comité, mais aussi pour laisser savoir aux témoins si leurs conseils ont bel et bien été pris en compte dans le plan d'action révisé.

Le président: Nous aurons un cercle de consultation.

Mme Libby Davies: Oui, nous aurons un très beau cercle, un grand cercle de famille.

Si vous n'y voyez pas d'inconvénient, monsieur le président, je voudrais revenir à la question du processus décisionnel. Cela me tracasse vraiment que l'on paraisse hésiter à se lancer dans ce débat, et je trouve quelque peu frustrant que les intervenants semblent répugner à le faire.

Il y en a parmi nous qui avons travaillé dans l'arène municipale, ce qui est également un très bon environnement politique où des décisions politiques sont prises, mais c'est un environnement beaucoup plus transparent. C'est évidemment aussi un milieu beaucoup plus restreint. Il y a des membres du conseil municipal qui représentent parfois des points de vue différents et des groupes politiques différents, mais la transparence des décisions est beaucoup plus évidente. Je sais que Deloitte Touche a fait beaucoup de travail avec les municipalités et que vous êtes donc habitués à évoluer dans cet environnement.

La question que j'essaie de poser et à laquelle je voudrais vraiment qu'on réponde, car vous êtes ici également pour aider le comité à décider de ses travaux futurs, c'est de savoir comment il faudrait aborder cette question de la prise de décisions politiques. Je ne dis pas que ce n'est pas bien. Nous sommes dans un environnement politique. Il me semble que la question, c'est la transparence, le sentiment d'uniformité et d'équité dans les décisions qui sont prises. Or, nous avons beaucoup de renseignements qui indiquent que tel n'est pas le cas. Je trouve que c'est une question clé. Je vous mets sur la sellette car je voudrais que vous nous disiez comment il faudrait aborder cette question dans le cadre du plan d'action ou par un autre moyen, afin que le public canadien ait l'assurance que les dépenses de deniers publics sont examinées équitablement et ouvertement et que ce n'est pas simplement un exercice politique. Auriez-vous l'obligeance de nous en dire plus long là-dessus, monsieur Potts?

M. Colin Potts: Monsieur le président, je vais essayer de répondre à la question. La députée a fait allusion à l'environnement municipal qui, d'après mon expérience, est probablement différent de l'environnement fédéral, la taille étant évidemment une différence importante pour ce qui est de la participation des conseillers municipaux, par opposition au Parlement et à l'ensemble des députés à la Chambre des communes et dans les divers comités. Les structures sont donc fort différentes. Il est donc bien difficile de les comparer et je ne suis pas certain que l'on doive le faire.

Comme M. Boisclair l'a dit, c'est à mon avis une question qui doit donner lieu à un débat, mais peut-être pas dans le cadre du plan d'action. Ce qu'il faut débattre au niveau politique, c'est la mesure dans laquelle les députés veulent participer, sans perdre de vue le conseil du Vérificateur général quant au rôle du gouvernement, qui est de gérer, et à celui des députés. Vous devez lancer ce débat et garder cela à l'esprit. Les gestionnaires doivent pouvoir gérer et prendre des décisions, mais ils doivent rendre des comptes. Pour ce qui est des rapports, je crois qu'ils permettent aux députés de recevoir de l'information afin qu'ils puissent assumer leurs responsabilités en s'assurant que le gouvernement a fait diligence dans tous les dossiers.

Le président: Vous êtes satisfaite?

Mme Libby Davies: Oui.

Le président: Maurice, pourriez-vous être très bref, je vous prie? Nous passerons ensuite à Bryon Wilfert, après quoi je prendrai la parole.

M. Maurice Vellacott: Tout au long des débats du comité, on a entendu des commentaires—et je le dis encore une fois, il semble que ces propos émanent essentiellement des ministériels—laissant entendre que ce pétrin est attribuable en fin de compte aux employés qui sont au bas de l'échelle. Ma question est simple. Si l'on donne une formation sans fin aux employés à divers niveaux, mais qu'il n'y a pas de volonté de la part des cadres supérieurs et de leurs maîtres politiques d'apporter des changements, obtient-on vraiment un changement réel? C'est une question assez élémentaire. On peut faire de la formation sur cassette vidéo, par Internet, de la formation ad nauseam, mais dans quelle mesure est-ce crucial? Vous faites une observation là-dessus dans votre rapport. Vous parlez des cadres supérieurs. Je ne dis pas que la formation n'est pas importante, mais pourriez-vous nous quantifier l'importance relative de toute cette formation?

• 1240

M. Colin Potts: Monsieur le président, je ne suis pas certain que l'on puisse dire que l'un est nécessairement plus important que l'autre. Tous ces points doivent être pris en compte et appliqués.

La formation est importante. Le personnel de première ligne doit être formé afin que les employés connaissent les programmes et les règles avec lesquels ils travaillent.

Mais il faut que les cadres supérieurs prennent l'engagement d'apporter des changements et nous l'avons d'ailleurs dit dans notre rapport. Nous croyons que le succès du plan d'action dépend des cadres supérieurs ainsi que de l'acceptation et de l'engagement de toutes les parties en cause. C'est donc un changement en profondeur que l'on recommande d'apporter. Chacun doit mettre l'épaule à la roue.

M. Maurice Vellacott: Cela implique un changement en termes de volonté et d'état d'esprit...

M. Colin Potts: Je pense que le changement de volonté et d'état d'esprit est un élément, mais il y a aussi les questions concernant la charge de travail, la formation, la délégation de pouvoirs, etc. Il y a une vaste gamme de questions qu'il faut aborder pour remédier au problème.

Le président: Bryon Wilfert.

M. Bryon Wilfert: Monsieur le président, j'en reviens encore une fois à ce rapport, dans lequel on trouve d'excellentes observations. J'ai notamment remarqué ces propos tenus par un ancien contrôleur ministériel: «Nous persistons à refuser d'annoncer les mauvaises nouvelles». Voilà qui est intéressant. «Essentiellement, chaque transaction, qu'elle soit simple ou complexe, est une transaction financière ayant des conséquences en termes de ressources».

À la lecture de ce rapport, il semblerait que l'élément clé est le rôle de l'agent financier, le contrôleur, et la capacité du sous-ministre d'entendre le conseil qu'on lui donne.

Nous avons précédemment entendu l'Association des gestionnaires financiers de la fonction publique nous dire que ce ne sont pas nécessairement les personnes appropriées qui sont en place, parce qu'elles n'ont peut-être pas les titres professionnels ou la formation universitaire voulus pour administrer certains programmes. Chose certaine, je pense que le rôle de la vérification interne a reflété en grande partie cet état de choses. On trouve ici passablement d'information sur l'importance de ce facteur.

Mais pour revenir au fait que ce rapport a été publié à l'automne 1997, j'aurais voulu que les gens non seulement prennent le temps de le lire, mais aussi le mettent en application. Je pense que ce qu'il faut faire, monsieur le président, c'est s'assurer que l'on donne suite à ce rapport et découvrir où en est la situation dans l'ensemble des ministères.

Je pose ma question à l'un ou à l'autre des témoins: pour ce qui est du rôle du contrôleur ou de l'administrateur financier, est-il juste de dire qu'il constitue le pivot, de concert avec le sous-ministre? Comment voyez-vous cette relation évoluer, pour ce qui est de s'assurer que l'on empêche la répétition de certains événements auxquels nous avons assisté?

M. Jean-Pierre Boisclair: Monsieur le président, je pense que le député touche du doigt un point très important. Le problème tient bien franchement en partie au fait qu'historiquement, les spécialistes des finances sont perçus comme ayant une compréhension très étroite et limitée qui s'insère dans un cadre plus large de prise de décisions. Je pense donc que nous avons eu du mal à nous faire entendre dans ce processus.

Ce dont il est question dans notre rapport, c'est du besoin de renforcer les spécialistes des finances au gouvernement, de leur donner une bien meilleure compréhension des opérations, de les rendre aptes à la gestion, et en même temps, de prendre des membres des cadres de gestion et de leur en donner un peu plus afin qu'ils puissent comprendre comment utiliser le produit financier dans un contexte contrôlé. À ce moment-là, les deux ont une base qui leur permet de se parler et de se comprendre à la table de décision. Je pense que c'est un lien absolument critique.

Ce n'est donc pas simplement l'un ou l'autre; il faut les deux. Nous devons trouver une façon d'assurer la fertilisation croisée. Les gens sont maintenant cloisonnés depuis très longtemps et nous devons les sortir de leur case. Ce ne sera pas facile, parce que c'est presque devenu une affaire de génération. C'est effrayant que de faire sortir les gens d'une zone dans laquelle ils se sentent à l'aise pour les lancer dans une arène beaucoup plus vaste. Il faudra donc y mettre beaucoup de soin et faire diligence pour progresser, mais je pense que c'est absolument essentiel.

• 1245

Le président: Merci, Bryon.

Je voudrais poser une très brève question. J'ai soulevé antérieurement la question d'une entreprise privée qui fait don de 10 000 $ à un club d'enfants et j'ai demandé quelle procédure une telle compagnie mettrait en place à cet égard. Je me demande si je pourrais revenir un peu sur la question.

Supposons qu'une compagnie décide de donner 10 000 $ à chacun des 100 clubs d'enfants d'un bout à l'autre du pays. Dans mon esprit, la façon de le faire—et je voudrais que vous répondiez à cela en quelque sorte à titre de vérificateur—c'est que quelqu'un, dans l'organisation, examine les clubs d'enfants et décide qu'il existe un besoin de ce côté. La compagnie consacre alors une grosse somme d'argent qui, divisée par 100, représente 10 000 $ par club.

Cette compagnie a des succursales à divers endroits. Elle envoie donc un employé de première ligne qui est chargé de dire: «Écoutez, nous envisageons de donner 10 000 $ au club d'enfants de votre collectivité; que pensez-vous de ce club d'enfants?» Cette personne fait alors rapport et dit: «À ma connaissance, tel ou tel club d'enfants est très bon et fait du bon travail, il existe depuis dix ans et est formé de citoyens raisonnables et responsables, etc.» À ce moment-là, quelqu'un débloque l'argent et les 10 000 $ sont versés.

N'est-il pas vrai que cela serait véritablement la fin du processus de vérification et que si cinq ou dix de ces clubs ferment leurs portes le lendemain—soit dit en passant, sans aucune intention criminelle; supposons qu'ils ferment tout simplement leurs portes—alors, l'entreprise dirait: «Bon, nous avons examiné la question dans la mesure de nos moyens, nous avons fait confiance à nos gens de première ligne et nous avons débloqué ces sommes d'argent, et il n'y a pas à revenir là-dessus»?

S'il y avait intention criminelle, il y aurait bien sûr des poursuites, mais à part cela, une fois que l'entreprise est passée par ce processus, elle donne l'argent et l'affaire s'arrête là.

Est-ce une interprétation raisonnable?

M. Colin Potts: Vous avez raison, monsieur le président. Dans le scénario que vous venez de décrire, l'affaire s'arrêterait là.

Le président: Oui, et il n'y a plus de vérification. À un moment donné, il faut bien faire confiance au jugement de la personne qui est chargée de donner les 10 000 $, il faut bien faire confiance à l'organisation, qui pourrait se révéler chambranlante dans certains cas, mais autrement, on donne simplement l'argent.

Pour cette entreprise, il ne vaut quasiment pas la peine de tenter de récupérer 5 000 $ sur la somme initiale de 10 000 $, etc. Il faut donc une certaine souplesse à ce niveau-là.

M. Colin Potts: Oui.

Le président: Bon, merci beaucoup.

Chers collègues, en votre nom, je voudrais remercier nos témoins d'aujourd'hui, Colin Potts et Susan Mingie de Deloitte Touche.

Susan, nous vous remercions en particulier de votre contribution. Des contributions comme la vôtre nous sont toujours précieuses.

Je veux aussi remercier Jean-Pierre Boisclair, de la Fondation canadienne pour la vérification intégrée. Merci beaucoup, Jean-Pierre.

Chers collègues, je vais lever la séance. Nous nous réunissons à la même heure jeudi et nous entendrons alors des témoins représentant la Maytree Foundation, la Private Foundations et le Conseil de recherche en sciences naturelles et en génie du Canada.

Une dernière question. Libby Davies.

Mme Libby Davies: Avant de lever la séance, pouvez-vous me dire ce qu'il adviendra de ces avis de motion qui demeurent en suspens?

Le président: Je me ferai un plaisir d'y revenir, mais vous aurez remarqué que le vôtre est mentionné dans le budget que nous venons d'adopter.

Mme Libby Davies: Oui.

Le président: Est-ce raisonnable?

Mme Libby Davies: Je l'ai en effet remarqué.

Le président: Merci. Nous pourrons en discuter jeudi si vous le souhaitez.

M. Maurice Vellacott: Lequel a été réglé, seulement l'approbation du budget?

Le président: Seulement l'approbation du budget. C'est tout ce que nous avons fait. Cela dépend de la date à laquelle nous les recevons.

Nous allons discuter des témoins à entendre à l'occasion des autres séances.

Une voix: Je ne serai pas ici.

Le président: J'en suis désolé.

La séance est levée.