INST Rapport du Comité

            Toute entreprise dépend du flot nourricier du financement, mais pour une nouvelle entreprise, l’existence de ce flot est essentielle afin de transformer une bonne idée en un produit ou un service nouveau ou une technologie nouvelle. Le financement, qui peut a priori paraître comme le dernier des soucis pour une personne ayant une bonne idée ou une innovation, peut, en bout de ligne, s’avérer être le facteur déterminant. En fait, les questions financières peuvent être critiques précisément parce que l’ampleur et le raffinement des marchés financiers du Canada dans la zone capital-risque du spectre des marchés font défaut comparativement à notre principal État concurrent, les États-Unis. Selon un investisseur en capital-risque, le déséquilibre actuel entre l’offre et la demande de capitaux à risque crée une situation précaire, voire alarmante.

Ce déséquilibre entre l’offre et la demande semble également comporter une dimension régionale :

            Les données de la pièce 11.1 confirment l’amélioration constatée au cours des dernières années. Depuis sept ans, les investisseurs en capital-risque du Canada ont multiplié par dix le financement qu’ils offrent et, en 1999, ils plaçaient 80 % de leurs investissements dans les entreprises de nouvelles technologies :

            On dit souvent que le problème vient de ce qu’apporter des nouvelles idées sur le marché comporte beaucoup plus d’embûches que le financement d’une activité en cours. La nouveauté même du produit signifie que l’acceptation par le marché est incertaine, de sorte que l’établissement financier qui veut offrir le produit doit mettre les bouchées doubles pour prédire l’accueil qu’on lui réservera sur le marché. Cela signifie que l’établissement financier fait face à la fois à un plus grand risque et à un plus grand niveau d’incertitude quant à la nature et à l’ampleur du risque, comparativement au financement d’activités commerciales en cours. Malheureusement, le talent prêt à travailler dans le secteur du capital-risque est rare au Canada, et la faiblesse de l’offre entraîne une intervention modeste de la part du gouvernement. La Banque de développement du Canada (BDC) et le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) participent différemment à l’entreprise du capital de risque.

On a également montré un autre aspect de la situation au Comité :

            Le manque de gestionnaires chevronnés dans les petites entreprises canadiennes ajoute au risque que l’institution financière doit filtrer et assumer au moment où les produits sont introduits sur le marché.

            Les marchés financiers réagissent de différentes manières aux occasions risquées, notamment en se spécialisant dans les différentes étapes du développement des entreprises en démarrage. Il existe donc des différences entre les investisseurs en capital de risque — on pourrait parler d’une stratification des fournisseurs de capitaux. Un certain ordre caractérise en effet ce marché : il y a d’abord le capital d’amorçage, puis le capital d’expansion, le capital-déploiement, le capital pour jeunes entreprises (junior) et enfin le capital pour entreprises plus établies (senior). À cette étape, l’entreprise en démarrage délaisse le domaine du capital de risque et est prête à faire une émission initiale d’actions à une bourse du Canada. Dans le continuum du capital de risque :

            Les sociétés d’investissement en capital-risque recourent à d’autres stratégies : se faire représenter au conseil d’administration de la société en démarrage, peut-être même suggérer un directeur des opérations, et un financement modéré aux différentes étapes du développement.

            La BDC signale également que, dans son sondage, les entreprises financées par du capital de risque qui sont devenues publiques consommaient en moyenne 23 millions de dollars de capitaux privés avant de faire une émission initiale d’actions. Cette étude indiquait aussi ce qui suit :

            Il doit aussi y avoir une stratégie de retrait pour les sociétés d’investissement en capital de risque une fois que l’entreprise en démarrage a accédé aux grands marchés boursiers. La protection offerte par le capital de risque dure donc une dizaine d’années.

            Un témoin a laissé entendre que des modifications ou bonifications fiscales contribueraient jusqu’à un certain point à atténuer le déséquilibre de l’offre et de la demande :

            Le Comité croit que la raison pour laquelle le gouvernement fédéral semble hésiter à développer un tel instrument fiscal tient à la difficulté de longue date de définir l’activité de R. et D. aux fins de l’impôt. Il préfère la stratégie actuelle du gouvernement qui consiste à combler le fossé des marchés de capitaux par les activités de la BDC. De plus, à bien des égards, nous ne faisons pas que décrire un problème d’approvisionnement en capitaux mais un problème de coordination, que le Comité s’apprête à aborder.

            Ce qui ressort clairement de tous les intervenants de l’innovation au Canada est que le succès du démarrage des entreprises d’innovation ou de technologie de pointe repose en bonne partie sur le développement de grappes d’innovation : des centres industriels concentrés sur le plan géographique et composés d’un certain nombre d’éléments (voir la figure 3.1). Contrairement au mythe populaire selon lequel le secteur privé canadien n’a pas l’esprit d’entreprise, voici ce qu’on a dit au Comité : « Je conteste l’idée selon laquelle le gène de l’entrepreneur ne ferait pas partie du bagage génétique des Canadiens. … Le génome canadien contient le gène de l’entrepreneur ». [Calvin Stiller; 29, 9:35] Ce qui semble manquer, c’est une certaine force d’intégration ou fonction de coordination pour réunir les éléments entre eux.

            L’existence des ces trois solitudes se manifeste au sein d’une industrie particulièrement importante pour l’avenir du Canada, celle de la biotechnologie, et le problème a été décrit de la façon suivante :

            Il en va de même dans certains secteurs plus traditionnels de l’économie canadienne, notamment celui de l’automobile. À l’heure actuelle, la presque totalité de la recherche dans l’industrie automobile — du moins l’essentiel de celle-ci — se fait à Windsor, qui se trouve aussi à être situé dans un rayon de 50 à 100 kilomètres de route des importants centres de recherche du Michigan, où les fabricants d’automobiles ont leur siège social. Le choix de Windsor est manifestement stratégique de la part de l’industrie. Pourtant, le CNRC propose d’ouvrir un centre de recherche automobile à London, en Ontario, soit à plus de 180 kilomètres au nord de Windsor. L’application de la stratégie des grappes dans le secteur de l’automobile laisserait donc à désirer, à en juger par les directions différentes que semblent vouloir emprunter les diverses parties concernées.

            Avec sa conception entièrement nouvelle ou repensée, le CNRC adopte maintenant ce qu’on pourrait appeler une stratégie dynamique et entrepreneuriale pour stimuler l’innovation au Canada. Son président a dressé la liste de quelques-unes des réalisations du Conseil à ce chapitre :

            Ces réalisations sont le résultat du programme ou de la stratégie d’incubation du CNRC. Comme l’indique la pièce 11.2, le transfert de technologie à l’industrie en vertu de cette stratégie se fait de trois façons. La voie de la recherche en collaboration suppose un partage du financement et de la gestion des travaux de recherche à moyen et à long termes avec des partenaires de l’industrie (et peut faire intervenir plus d’une entreprise ainsi que des partenaires universitaires). Les chercheurs travaillent en collaboration avec les équipes du CNRC. Le CNRC consent aussi à ses clients industriels le droit d’exploiter, pour une période donnée et à des fins précises, une technologie qu’il a développée. Le choix de recourir ainsi à des contrats de licence résulte parfois de recherches menées en collaboration et procure généralement des recettes qui sont réinvesties pour maintenir le cycle de la découverte à l’innovation au marché. Toutefois, la façon la plus rapide de transférer ou de commercialiser une technologie consiste à créer une entreprise dérivée ou nouvelle, en vertu de laquelle le soutien offert par le CNRC prend différentes formes : formation, conseils, aide financière et en gestion.

            La plupart des instituts de recherche du CNRC peuvent accueillir en incubation de petites entreprises technologiques. La co-occupation des laboratoires du CNRC facilite énormément le processus et les installations d’incubation du CNRC comptent aujourd’hui 65 locataires. La pièce 11.3 illustre les divers éléments et activités du processus d’incubation, mais voici la description qui en a été faite au Comité :

            Le Comité est abasourdi par les partenariats d’entreprises que le CNRC a réussi à forger avec l’industrie et croit que ces réussites, bien que trop nombreuses pour être énumérées ici, constituent une façon fascinante et efficace de s’attaquer au problème. Si la BDC s’occupait de l’aspect financier en fournissant le capital de risque nécessaire et si le CNRC se chargeait, quant à lui, de l’aspect technologique, nul doute que l’initiative aurait beaucoup de succès. En travaillant en tandem, la BDC et le CNRC pourraient stimuler l’innovation dans toutes les régions du Canada. En conséquence, le Comité recommande :