TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 9 mai 1995

.1534

[Français]

Le président: Bienvenue à tous. La séance d'aujourd'hui va porter sur le chapitre 11 du rapport du vérificateur général et, spécifiquement, sur la gestion du personnel scientifique dans certains organismes ou établissements fédéraux de recherche.

Nous avons parmi nous, M. Desautels du Bureau du vérificateur général et M. Giroux du Secrétariat du Conseil du Trésor. Peut-être pourriez-vous, messieurs, au début de chacune de vos interventions, nous présenter les gens qui vous accompagnent aujourd'hui.

Nous avons également parmi nous M. Swain du ministère de l'Industrie. Veuillez faire la même chose, monsieur Swain, et nous présenter les personnes qui vous accompagnent.

Je vais d'abord céder la parole à M. Desautels qui fera une déclaration introductive.

[Traduction]

M. Shepherd (Durham): Monsieur le président, je désire faire une observation sur notre 8e rapport, qui a été déposé à la Chambre. Il semble y avoir une erreur qui mérite notre attention. Nous avions discuté de la recommandation qui figure à la page 5 de notre rapport et qui traite des «employés de Revenu Canada affecté aux non-déclarants gagnant en moyenne 35 000$.». Nous avions convenu lors de la séance précédente du comité de supprimer cette recommandation. Je pense que si vous consultez le procès-verbal, vous constaterez que nous avions convenu à l'unanimité de supprimer ce paragraphe.

.1535

[Français]

Le président: D'accord. Nous vérifierons et nous vous reviendrons là-dessus demain, lors de la séance de l'étude du dixième rapport.

Monsieur Desautels.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général, Bureau du Vérificateur général): Merci, monsieur le président.

Je tiens d'abord à vous informer que je suis accompagné de M. Jacques Goyer, qui est le principal auteur du chapitre 11 que nous discutons aujourd'hui. Celui-ci porte sur les résultats de notre examen de la gestion du personnel scientifique dans les établissements de recherche fédéraux et qui fait effectivement partie de notre rapport de 1994.

Lors d'audiences antérieures, nous avons discuté avec vous de la gestion globale des activités de sciences et de technologie et de leur gestion au niveau des ministères ainsi que des encouragements fiscaux à la recherche et au développement.

Notre rapport sur la gestion du personnel scientifique touche plusieurs questions. Certaines concernent surtout des pratiques de gestion interne dans les établissements de recherche; d'autres ont trait à l'orientation des activités en sciences et technologie des ministères et de leurs établissements de recherche ainsi qu'au nom du Conseil du Trésor, à titre d'employeur.

Aujourd'hui, monsieur le président, je propose que nous mettions l'accent sur ces deux dernières questions.

Dans le cadre de notre vérification, nous avons examiné sept établissements de recherche qui relèvent des ministères suivants: Environnement Canada, Industrie Canada, Pêches et Océans Canada et Ressources naturelles Canada.

En 1993-1994, on estimait à environ 35 000 personnes, l'effectif total du gouvernement fédéral en sciences et technologie. De ce nombre, près de 10 000 personnes étaient affectées aux activités de recherche et développement en sciences naturelles et en génie.

Dans notre rapport, l'expression «personnel scientifique» désigne les scientifiques, les ingénieurs et les gestionnaires des établissements de recherche qui font partie de ce groupe de 10 000 personnes.

Dans le secteur public fédéral, plusieurs des problèmes de gestion du personnel scientifique sont connus de longue date, vu de nombreuses études réalisées depuis les 30 dernières années. Cependant, la plupart de ces problèmes ne sont pas encore résolus.

[Traduction]

Nous avons noté qu'il n'y avait pas de stratégies d'ensemble ni de priorités bien établies qui puissent imprimer une orientation générale à tous les organismes fédéraux participant à ces activités, qui justifient l'affectation de ressources aux divers secteurs secteurs scientifiques et technologiques. Non seulement le besoin d'une telle orientation se fait-elle sentir au niveau des activités scientifiques et technologiques, et des budgets de ministères et de leurs établissements de recherche, mais aussi chez les chercheurs et les gestionnaires responsables de l'exécution de ces activités scientifiques et technologiques au sein de ces établissements. Or, la gestion du personnel scientifique ne peut être perçue comme un but en soi. Le personnel scientifique doit être vu d'abord et avant tout comme un moyen qui permet au gouvernement d'atteindre ses objectifs en science et en technologie.

De plus, les résultats des efforts de recherche et la crédibilité des établissements de recherche dépendent largement de l'expertise, des connaissances, des compétences et de la motivation du personnel scientifique qui effectue le travail. Mais, ce n'est pas suffisant pour les chercheurs, de chercher à atteindre l'excellence. Leur travail doit aussi être conforme aux objectifs du gouvernement. On ne peut, toutefois, garantir la pertinence des activités de recherche en l'absence d'objectifs très clairs et bien définis qui sont bien compris des chercheurs.

De plus, sans orientation précise au niveau des ministères ou au sein des établissements de recherche, il est impossible de gérer les ressources humaines d'une manière efficace. En d'autres termes, il n'est pas possible d'établir d'une façon claire ni les compétences et les connaissances nécessaires, ni le plans de carrière à élaborer, ni le niveau ou le domaine des compétences de jeunes chercheurs doués qui pourraient constituer la relève, ni les activités de perfectionnement professionnel nécessaire si nous voulons que le personnel reste à la fine pointe des connaissances dans leurs diverses disciplines. Ainsi, nous tenons à répéter qu'il faut établir, selon nous, des stratégies et fixer des priorités et à l'échelle du gouvernement et au sein de chaque ministère et organisme de recherche.

.1540

Un cadre souple et axé sur les besoins pour la gestion du personnel scientifique.

En tant qu'employeur, le Conseil du Trésor, avec l'aide de son secrétariat est ultimement responsable de l'établissement d'un cadre pour la gestion efficace et efficiente des ressources humaines. Cette responsabilité inclut la mise au point de politiques de gestion des ressources humaines et de systèmes pour répondre aux exigences de tous les organes de la Fonction publique, y compris ceux des organismes de recherche.

Bien que les ministères à vocation scientifique et le secrétariat du Conseil du Trésor aient eu des rapports suivis, les politiques et systèmes qui existent à l'heure actuelle sont plutôt axés sur les besoins de la Fonction publique en général; on accorde peu de considération particulière aux besoins spécifiques des secteurs, ou aux petites entités quelque peu marginales dont les besoins diffèrent les unes des autres, «de crainte de créer un précédent».

Les problèmes que nous avons identifiés dans notre rapport ne sont pas le propre des organismes de recherche et ne s'appliquent pas strictement au personnel scientifique. Toutefois, c'est dans ce secteur d'activité que l'information et les données que nous avons recueillies dans le cadre de notre vérification font ressortir certaines des conséquences d'une gestion des ressources humaines qui répond mal aux besoins.

[Français]

À titre d'exemple, j'aimerais vous rappeler qu'il existe plus de 150 laboratoires de recherche qui relèvent de ministères et d'agences du gouvernement fédéral. Sur ce nombre, il y en a environ 120 où le Conseil du Trésor est responsable à titre d'employeur.

Chacun de ces laboratoires est unique de par sa mission, de par son contexte organisationnel ou encore, de par les groupes professionnels et les domaines d'expertise de son personnel. Ces laboratoires n'ont donc pas tous les mêmes besoins quant à la gestion de leurs activités et de leur personnel.

Notre rapport donne également des exemples de problèmes qu'entraîne l'approche uniformisée de la gestion des ressources humaines qui continue de prévaloir dans la Fonction publique et qui nuit, dans une certaine mesure, à une gestion efficace et efficiente de ces mêmes ressources dans les établissements de recherche.

Ainsi, il y a une prescription voulant que le personnel embauché sur une base temporaire soit nommé automatiquement à un poste permanent après cinq ans. Mais, lorsque des chercheurs sont embauchés sur une base temporaire pour un projet de cinq ans ou plus, il arrive souvent qu'ils ne soient plus requis une fois le projet terminé. Ce cas est d'autant plus fréquent maintenant que les établissements de recherche entreprennent de plus en plus de projets en partenariat avec les entreprises du secteur privé ou d'autres laboratoires dont les délais d'exécution sont souvent serrés ou changeants.

Un autre problème est lié au système actuel d'évaluation des emplois qui crée deux catégories du personnel scientifique: les RES, Research Scientists, et les non RES.

[Traduction]

Autre obstacle: il faut qu'on puisse faire une offre d'emploi raisonnable aux chercheurs dont les compétences ne sont peut-être plus requises. En pratique, à cause de la nature spécialisée de leur expertise, il est pratiquement impossible de trouver d'autres emplois qui puissent leur convenir.

Dans le dernier budget, on avait annoncé que pour une période de trois ans, une modifiacation serait apportée à la directive pour ce qui est des ministères les plus touchés par l'examen des programmes du gouvernement. Parmi ce groupe de ministères touchés, on compte plusieurs des grands ministères à vocation scientifique. Il est trop tôt pour prévoir si cette nouvelle disposition va permettre de répondre aux besoins de leurs établissements de recherche.

Finalement, la Loi sur les pensions de retraite et le Régime de retraite ont été conçus en supposant que les employés occuperaient leur poste au sein de la Fonction publique pendant toute leur vie active. Dans le contexte actuel, ou l'emphase est placée sur les partenariats, l'augmentation des revenus et la récupération des coûts, il est nécessaire de repenser la définition même de ce qu'est une carrière, et des mécanismes de soutien connexes pour personnel scientifique; notammanent, à l'avenir, il sera nécessaire et souhaitable d'encourager une plus grande mobilité chez les chercheurs, d'assurer le renouveau du talent scientifique et le maintien d'une base de connaissances dans les établissements de recherche.

.1545

Vu les changements majeurs qui résulteront sans doute de l'examen des activités scientifiques et technologiques, nous pensons qu'il est important et urgent de modifier l'approche qui a jusqu'à maintenant constitué le cadre de la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique.

Dans la pratique, cela devrait entraîner un nouveau partage des responsabilités; le Conseil du Trésor axerait ses efforts sur la résolution de problèmes de base touchant la définition à des emplois, ou le régime de retraite et la mobilité du personnel, alors que les ministères seraient responsables des questions administratives telles que les contrats à durée déterminée ou la formation, y compris la présence d'employés à des conférences scientifiques. Nous croyons fermement que dans les établissements de recherche, les gestionnaires ne pourront d'une manière efficace mettre en oeuvre les priorités et objectifs qui découleront de l'examen des activités scientifiques et technologiques, sans l'appui d'un cadre de gestion des ressources humaines souples et adaptées à leurs besoins respectifs.

À la lumière de ce qui précède, votre comité désirera peut-être demander et au Consiel du Trésor et à Industrie Canada si, dans le cadre de l'examen des activités de science et de technologie, on a accordé une considération spécifique à l'impact des chengements qui résulteront probablement de cette réforme sur le personnel scientifique.

Votre comité désirera peut-être aussi savoir, une fois les décisions découlant de cette réforme prise par le gouvernement, si on entend mettre en place un mécanisme pour aider à définir une stratégie d'ensemble qui aiderait à mettre en oeuvre ces décisions dans la gestion du personnel scientifique.

[Français]

En quoi le statut organisationnel du Centre de recherche sur la communication, le CRC, est différent du statut de la plupart des établissements de recherche fédéraux vis-à-vis leur ministère de tutelle? Idéalement, quelles seraient les autorités nécessaires à un établissement de recherche du secteur public pour une gestion plus efficiente et plus efficace?

Enfin, dans un contexte où il est lui-même un des organismes les plus affectés par les coupures de ressources, quelle assurance le Conseil du Trésor peut-il donner au Comité que les problèmes de gestion du personnel scientifique, mentionnés dans notre rapport, auront été réglés ou sont en voie de l'être dans un délai raisonnable?

Ces questions que nous soulevons, comme vous le savez, ne sont pas des questions nouvelles, ni faciles à régler mais, par contre, je crois que le contexte actuel est peut-être favorable à la mise en place de solutions durables. Je vous remercie de votre attention, monsieur le président, et nous serons prêts, M. Goyer et moi, à répondre à vos questions.

Le président: Je vous remercie, monsieur Desautels. Je vais maintenant céder la parole àM. Giroux du Secrétariat du Conseil du Trésor. Monsieur Giroux.

M. Giroux (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général): Merci, monsieur le président. J'ai avec moi Robert Émond, qui est le sous-secrétaire intérimaire de la Direction des politiques des ressources humaines.

[Traduction]

Je suis heureux d'être ici pour pouvoir commenter le chapitre 11 du rapport de 1994 du vérificateur général sur la gestion du personnel scientifique dans les établissements de recherche fédéraux. Le 25 mars, mon collègue Harry Swain vous a parlé de l'examen des activités fédérales dans le domaine de la science et de la technologie et de son effet majeur sur le budget de 1995 ainsi que sur l'examen des programmes. Il a parlé de la transformation de l'approche du gouvernement à l'égard de la science et de la technologie et de la compression des dépenses pour les activités scientifiques et technologiques dans tous les ministères et agences du gouvernement, à tous les niveaux. Ces changements ont un impact majeur sur notre personnel, les gestionnaires, chercheurs, techniciens et membres du personnel de soutien qui exécutent les projets scientifiques et les activités de recherche, tout comme ils affectent tous les employés de la fonction publique qui exécutent les progrmames du gouvernement et font la prestation des services.

L'innovation, la commercialisation rapide des idées, la création de partenariats avec les universités et le secteur privé, et la gestion des risques sont des défis d'une importance croissante pour le secteur scientifique. Il existe un défi tout à fait comparable sur le plan des ressources humaines, qui est celui de trouver des moyens souples et innovateurs de gérer notre personnel scientifique et technologique alors qu'il fait face à tout ce changement. Il faut nous assurer que nous avons les gens qu'il nous faut, possédant les compétences nécessaires pour faire du bon travail, dans le milieu approprié.

La collectivité scientifique, qui compte 35 000 membres, travaille à une vaste gamme d'activités scientifiques et d'ingénierie dans tous les ministères, agences et sociétés d'État. Le Conseil du Trésor emploie 23 000 personnes qui travaillent dans neuf grands ministères à vocation scientifique. La gestion de ce groupe d'employés très divers comporte des défis de taille.

Dans son rapport, le vérificateur général a fait porter son examen sur la recherche effectuée par quelque 10 000 membres de la collectivité scientifique. Je vais parler, selon la perspective de l'employeur, de deux domaines dont traite le rapport. Premièrement, les exigences à long terme en matière de ressources humaines: la nécessité d'embaucher du personnel scientifique nouvellement diplômé, le besoin de s'assurer que les compétences du personnel scientifique sont utilisées au mieux; et le besoin d'assurer que les établissements de recherche maintiennent la base de compétence et de connaissance dont a besoin le gouvernement. Deuxièmement, le développement d'une meilleure capacité de gestion de la recherche.

.1550

[Français]

J'aborderai cette question en premier lieu parce que le rapport met beaucoup l'accent sur les obstacles systémiques à la gestion et la nécessité d'apporter des solutions souples et sur mesure.

J'indiquerai rapidement ce que nous faisons au Secrétariat du Conseil du Trésor pour supprimer les entraves à la gestion du personnel des ministères.

Tout comme les ministères modifient leur manière de travailler, le Secrétariat évolue et change son mode de gestion.

Nous laissons derrière nous un régime fondé sur les politiques, les règlements et les contrôles rigoureux pour passer à un régime comportant des cadres stratégiques, la délégation accrue des pouvoirs et des lignes directrices pratiques.

Nous voulons aussi répondre aux besoins particuliers des différents ministères fédéraux.

J'ai constaté avec plaisir que le vérificateur général a remarqué notre réponse positive aux changements réclamés par les ministères lorsqu'ils étaient justifiés et je tiens à préciser que nous nous écartons d'un système qui oblige à traiter sans arrêt une multitude de demandes individuelles. Nous mettons en oeuvre des changements systémiques et intégrés à l'appui d'une gestion efficace de la Fonction publique. Dans son exposé, Harry Swain a indiqué que le nouveau système de gestion des dépenses facilitera la gestion des sciences et de la technologie au niveau fédéral.

C'est bien là notre intention.

Nous avons demandé aux ministères d'examiner la façon dont ils entendaient modifier leurs activités actuelles pour donner suite aux objectifs de dépenses fixés dans le premier Budget, tout en réalisant leurs grandes priorités.

Pour que cet exercice soit crédible, les ministères devront revoir tous leurs besoins en ressources - ressources humaines, matérielles, financières et technologiques. Ils devront établir une approche intégrée de gestion qui les aidera à atteindre leurs buts. Cette approche se démarquera assurément de l'approche passée de compartimentation fonctionnelle.

Dans certains cas, les ministères pourraient requérir l'aide du Conseil du Trésor pour gérer les ajustements qu'ils devront apporter à leurs activités. En ce qui nous concerne, nous nous penchons soigneusement sur tous les domaines où les ministères ont demandé une telle aide. Nous pourrons répondre par exemple par une délégation accrue de pouvoirs prévus dans certaines politiques, des exemptions en regard d'autres politiques ou encore l'allégement des exigences de rapports.

Le Secrétariat procède aussi à l'élimination de certaines formes de compartimentation. Nous traitons avec les ministères en tant qu'équipe, en mettant à profit les compétences de tous les secteurs de notre organisation. La Direction des ressources humaines a récemment mis sur pied un service spécial qui travaillera en partenariat avec les autres directions et d'autres intervenants. Nous dispenserons ainsi un service de type guichet unique aux ministères sur les questions touchant l'impact sur les ressources humaines des ajustements apportés aux activités.

[Traduction]

Les discussions initiales avec les ministères à vocation scientifique démontrent que ces ministères désirent évaluer les possibilités de s'entendre avec nous pour obtenir plus de marge de manoeuvre ou apporter des changements tels que: l'élaboration d'un nouveau système de classification pour les scientifiques; l'élaboration d'un nouvel ensemble d'outils de gestion du rendement pour les scientifiques; l'accroissement du volant de manoeuvre aux chapitres des détachements et des déménagements; l'exemption de la règle de cinq ans visant le personnel nommé pour une période déterminée; la possibilité d'engager rapidement du personnel pour une période déterminée.

Ces questions étaient également incluses dans les recommandations du vérificateur général. Nous étudions plusieurs moyens d'accroître la marge de manoeuvre. Nous négocions au cas par cas avec les ministères en considérant la mesure dans laquelle ces moyens sont essentiels à la prestation des programmes.

L'accroissement des pouvoirs et des marges de manoeuvre des ministères va de pair avec notre responsabilité de nous assurer les ministères soient adéquatement responsables de leur gestion des ressources humaines. Pour nous aider, nous avons à notre disposition le cadre de responsabilisation de la gestion des ressources humaines (le CRGRH). Le cadre est conçu avec les ministères et nous comptons l'adapter à leurs besoins.

Il aborde cinq aspects clé de la gestion des ressources humaines: le leadership; un effectif qualifié; une main-d'oeuvre productive; un effectif durable; un milieu de travail habilitant. Le cadre de responsabilisation de la gestion des ressources humaines cerne les résultats et les indicateurs de rendement qui définissent clairement les résultats que l'on attend des sous-ministres et ceux auxquels les sous-ministres devraient s'attendre de leurs gestionnaires. Il s'agit d'un mécanisme de rapports efficaces et pratiques, adaptés aux exigences de la haute direction. Par ailleurs, il peut être appliqué dans tous les organismes gouvernementaux et être adapté facilement aux organismes scientifiques et à des employeurs distincts.

[Français]

Plus particulièrement, les ministères à vocation scientifique peuvent mettre au point et ont mis au point des initiatives dans le cadre des politiques du Conseil du Trésor en réponse à leurs propres besoins. Il existe ainsi dans divers ministères et à divers degrés de raffinement: des programmes de formation à long terme; des programmes de promotion des chercheurs scientifiques; des programmes de scientifiques émérites; des programmes de prix et de reconnaissance pour la recherche; des programmes de bourses de recherche; des programmes de transfert du travail; des exercices de planification de la relève; de nouveaux programmes d'évaluation de rendement; des programmes d'échange de personnel avec l'industrie et les universités.

.1555

J'admets que l'application de ces programmes de gestion des carrières varie selon les ministères et que certains ont résolu mieux que d'autres les difficultés posées par la gestion des carrières.

Ce qui est important, c'est que les ministères partagent les expériences réussies et évitent la répétition des travaux de développement et les coûts connexes.

Dans ce but, la Direction des ressources humaines du Secrétariat est en train de se donner une équipe de soutien de «pratiques exemplaires» en matière de gestion des ressources humaines.

Elle sera ainsi en mesure d'identifier les organismes publics et privés qui ont la meilleure réputation et de promouvoir le partage et la prise en charge de leurs initiatives par les ministères.

En ce qui concerne quelques-unes des recommandations les plus précises contenues dans le chapitre 11, je crois que nous avons fait des progrès importants dans la suppression des obstacles à la gestion.

Avec la Prime de départ anticipé et le Programme d'encouragement à la retraite anticipée, nous nous attaquons à des contraintes de réaménagement des effectifs telles que l'offre d'emploi raisonnable et les restrictions touchant la retraite anticipée.

En outre, le nouveau congé de pré-retraite (qui permettra aux scientifiques de se préparer à leur nouvelle vie en travaillant à temps partiel, avant leur départ, pendant deux ans au plus qui compteront comme service à temps plein) aidera la collectivité.

[Traduction]

N'oublions pas que le gouvernement s'emploie au même moment à rationaliser les programmes et à réduire ses effectifs. Néanmoins, vu le profil de la collectivité et les mesures d'encouragement aux départs annoncés récemment, les ministères devraient être en mesure de déployer des efforts de recrutement à long terme. Je crois comprendre que les ministères convertissent les postes de durée indéterminée en postes de durée déterminée à mesure qu'ils sont libérés afin de recruter des gens doués pour la recherche.

Le Conseil du Trésor a approuvé d'exempter de sa politique qui limite la durée de l'emploi des personnes nommées pour une période déterminée, les projets de recherche en agriculture financés par les comptes à fins déterminées avec des fonds provenant de l'industrie et des universités. Ainsi, Agriculture Canada et Agro-alimentaire Canada peuvent recruter ces personnes pour la durée du projet même s'il doit durer plus de cinq ans, l'emploi de ces personnes se terminant en même temps que le projet.

Lorsque les circonstances l'exigent, les conférences peuvent maintenant être approuvées comme étant des activités de formation et de perfectionnement, ce qui devrait favoriser la création d'un environnement propice à l'apprentissage continu. De plus, nous commençons à accorder plus de pouvoir pour redépenser les recettes, ce qui accroîtera la marge de manoeuvre de la gestion et l'efficacité des programmes.

Vu le nombre des obstacles et les recommandations dont fait état le chapitre 11, je crois que le secrétariat du Conseil du Trésor s'oriente dans la bonne voie en développant un régime efficace de gestion de ressources humaines, lequel s'appuie sur la planification des activités, un cadre de responsabilisation et des politiques adaptables. C'est aussi un régime qui met l'accent sur la rentabilité et qui peut être adapté aux besoins du ministère et de son milieu scientifique et technologique.

[Français]

Monsieur le président, il me fera plaisir de répondre à vos questions.

Le président: Merci, monsieur Giroux.

Nous entendrons maintenant M. Swain du ministère de l'Industrie.

M. Harry Swain (sous-ministre, Industrie Canada): Merci monsieur le président.

Je veux premièrement vous présenter M. Jacques Lyrette à ma gauche, le président du Centre de recherches sur les communications.

Il me fait plaisir d'ajouter quelques mots aux sages commentaires de M. Giroux.

[Traduction]

À la suite des recommandations du rapport sur la revitalisation des sciences et de la technologie au sein du gouvernement du Canada qui a été publié en 1990 par le Conseil consultatif national des sciences et de la technologie, le CRT a été créé comme établissement autonome, dont le fonctionnement est régi par un protocole d'entente avec son ministère d'attache, aujourd'hui Industrie Canada. On fait maintenant référence à ce genre d'arrangement sous le nom «d'établissement de type Lortie», d'après le nom de l'auteur du rapport du CCNST.

[Français]

Nous avons constaté que, malgré la plus grande souplesse dont bénéficie le CRC, la formule Lortie ne répond pas à tous nos besoins. Bon nombre des défis que doit relever le CRC sont semblables à ceux que doivent relever d'autres établissements de recherche fédéraux. Ces défis sont décrits dans le paragraphe 11.83 du rapport du vérificateur général.

[Traduction]

Le point qui y est soulevé concernant l'emploi pour une période déterminée traduit également les observations faites au paragraphe 11.32 du rapport selon lesquelles «le profil des compétences disponibles ne convient peut-être pas et qu'il faudrait attirer des personnes possédant des compétences nouvelles et des connaissances de types différents.»

Le CRC a étudié la question de la combinaison idéale de compétences tant dans notre plan opérationnel que dans notre étude de la gestion des ressources humaines. Dans les deux cas, nous avons recours aux emplois pour une période déterminée afin d'obtenir la souplesse dont nous avons besoin.

[Français]

L'embauche d'employés nommés pour une période déterminée servent à créer la souplesse nécessaire au maintien d'une bonne combinaison de compétences.

[Traduction]

La stratégie de gestion des ressources humaines comprend une section sur la manière de réagir à l'évolution constante. Elle prévoit l'embauche d'un certain nombre d'employés de la catégorie scientifique et professionnelle nommés pour une période déterminée, qui se consacreront à des travaux de recherche de durée déterminée commandités par les secteurs privé et public.

.1600

Nous avons adopté cette mesure parce que les laboratoires de recherche ont besoin d'employés hautement qualifiés pour la durée d'un projet. Ces projets durent souvent plus de cinq ans, après quoi on doit offrir à un employé nommé pour une période déterminée un poste à période indéterminée. À moins d'une entente spéciale avec le Conseil du Trésor, nous nous trouvons dans la position où nous devons titulariser ces employés comme fonctionnaires à ces employés quand se termine leur nomination temporaire de cinq ans en tant qu'employé occupant un poste à période déterminée. Dans le cadre de notre plan opértionnel de cette année, nous allons nous adresser au Conseil du Trésor pour lui demander d'accepter une variante de cette politique qui soit mieux adaptée aux besoins du CRC.

[Français]

La politique relative aux employés nommés pour une période déterminée influence également la manière dont nous réagissons aux problèmes soulevés dans les paragraphes 11.35 à 11.43, à savoir la nécessité de renouveler le personnel scientifique de façon plus systématique. Le rapport recommande que l'on recrute un plus grand nombre de scientifiques nouvellement diplômés, et le CRC est d'accord.

[Traduction]

Le CRC a mis en place un programme de rajeunissement qui vise à attirer les jeunes les plus brillants et les plus qualifiés dans les laboratoires afin de remplacer le personnel scientifique qui vieillit. À mesure que le nombre d'employés permanents diminue par attrition, et mises à la retraite, nous embauchons des diplômés pour une période déterminée.

Nous avons également l'intention d'accroître le nombre d'échanges d'employés avec des organismes à l'extérieur de l'administration fédérale. Il s'agit là d'une excellente manière non seulement d'insuffler de nouvelles idées et d'intégrer de nouvelles personnes dans l'administration fédérale, mais aussi de favoriser le transfert des connaissances et des technologies à l'avantage des autres organismes.

Par exemple, un ingénieur-chercheur de Spar Aerospaciale a récemment travaillé au CRC dans le cadre d'un programme d'échanges. Les deux organismes ont profité de l'expérience. Toutefois, les interprétations trop rigides des normes de conflit d'intérêts nuisent parfois au travail de collaboration fondé sur les partenariats dont nous avons besoin, de l'avis de tout le monde. Tous s'entendent aussi pour dire que les transferts de technologie se font par le biais du transfert des employés. Cette difficulté signifie que nous devons repenser les règles uniformes qui régissent les conflits d'intérêts, mais aussi la rémunération, les droits à la propriété intellectuelle, et les restrictions qui s'appliquent à l'emploi pour les fonctionnaires sortants. Ces problèmes préoccupent aussi les gestionnaires de la recherche et du développement dans les établissements fédéraux qui ne sont pas régis par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.

[Français]

Les paragraphes 11.59 à 11.87 traitent de la nécessité de renforcer la fonction de gestion de la recherche. La stratégie de gestion des ressources humaines du CRC porte sur ce besoin et prône l'adoption de plusieurs pratiques de gestion, dont l'évaluation des gestionnaires en fonction des compétences et des connaissances de chacun, l'attribution aux gestionnaires de l'autorité et de la flexibilité dont ils ont besoin pour effectuer leur travail et l'harmonisation des compétences et du potentiel des employés et des besoins changeants.

[Traduction]

Plus que dans d'autres domaines de la fonction publique, les gestionnaires de ces établissements ont souvent été choisis pour leurs réalisations scientifiques plutôt que pour leur grand dévouement ou leur connaissance et compétence en gestion. Les choses changent, mais c'est un processus très lent qui prendra peut-être toute une génération.

La rémunération au sein des établissements de R et D du gouvernement fédéral est de moins en moins intéressante par rapport au secteur privé, autre point qui suscite l'intérêt général. Souvent, nous sommes incapables d'embaucher les chercheurs les plus doués, particulièrement ceux qui sont à l'apogée de leur carrière, surtout dans les domaines qui suscitent le plus grand intérêt. Le PDG d'une société multinationale dans le domaine de la technologie de l'information, société qui a des bureaux en Europe, au Canada, aux États-Unis et dans l'Extrême Orient m'a dit que dans son entreprise axée sur les connaissances, il sentait le besoin de fertiliser les esprits en faisant la rotation de ses employés-clés dans divers pays, et non seulement dans divers laboratoires.

Il trouvait qu'il pouvait envoyer les Canadiens n'importe où, mais que l'inverse n'était pas vrai; il ne pouvait pas faire venir des employés étrangers ici, et que de plus en plus les Canadiens qui ont vécu à l'étranger constataient que cela leur coûterait trop cher de revenir. Le salaire que touche un bon chercheur qui détient un doctorat et qui a trois ou quatre années d'expérience est 2,5 à 3 fois plus élevé que le salaire qu'obtiendrait cette même personne au CRC.

Même plus près de chez nous, nous ne faisons plus concurrence, sur le plan de la rémunération, aux univrsités canadiennes. L'un de nos grands établissements de recherche - il ne s'agit pas du CRC dans ce cas-ci - a récemment tenté d'embaucher un professeur d'expérience titularisé en tant que directeur général d'un grand laboratoire, et le salaire qu'on lui offrait était inférieur de 20 000$ à celui qu'il touchait.

À propos de la gestion des établissements de recherche, je tiens à souligner, de façon plus générale, que les installations de recherche doivent délaisser le système de contrôle des dépenses au profit d'un système de gestion des ressources humaines, ce qui nous permettrait d'obtenir des renseignements plus pertinents sur les coûts pour pouvoir évaluer la pertinence des projets et le bien-fondé des coûts.

En vertu du système actuel, les compétences en matière de gestion au sein de la fonction publique mettent l'accent sur la gestion des dépenses, mais ne sont pas particulièrement bien centrées sur la gestion du temps et la gestion des projets. Plutôt que d'attendre l'élaboration du meilleur système, le CRC va travailler avec notre direction financière interne pour mettre sur pied un système approprié d'établissement des coûts et de gestion du temps, avant la fin de cet exercice financier.

.1605

Les recommandations du paragraphe 11.83 décrivent également les difficultés qui découlent de deux catégories de personnel scientifique: soit les RES qui sont promus selon le mérite de la contribution scientifique de chacun, et les non-RES qui sont promus par la voie d'un concours lorsqu'un poste de niveau supérieur devient vacant.

Les postes des non-RES sont régis par des normes de classification qui sont publiées dans la Gazette du Canada à des fins de négociations patronales-syndicales. Le secrétariat du Conseil du Trésor nous a avisé qu'il serait très difficile de changer les normes de classification, et je le crois. Peut-être en ai-je assez dit à ce propos; je pense que c'est un problème bien connu.

Avec l'aide du Conseil du Trésor, le CRC tente de rectifier la situation en ce qui a trait aux RES et aux employés non-RES. Nous avons conclu une entente en vue de créer pour un ingénieur de niveau supérieur un nouveau poste repère ne comportant pas de fonctions de gestion. Il ne s'agit que d'une première étape, bien qu'utile, et nous devons compter sur l'appui de nos collègues au secrétariat du Conseil du Trésor pour aborder la question dans son ensemble.

J'aimerais terminer en rappelant le rôle joué par le gouvernement dans la stratégie à deux volets décrite dans le chapitre 5 du rapport du vérificateur général; l'expérimentation à court terme alliée à une vision à long terme. Le gouvernement a une vision à long terme, soit l'utilisation de ses installations de recherche afin de promouvoir l'innovation dans notre économie. Le CRC procède également à des expériences à court terme comme le démontre la mise à l'essai du modèle Lortie, lequel procure aux installations gouvernementales une plus grande souplesse.

Le chapitre 11 expose plusieurs façons de pousser encore plus loin cette aventure. Il souligne également certaines des leçons apprises par le CRC et dont d'autres établissements de recherche pourraient bénéficier. Comme pour les autres chapitres portant sur la science et la technologie dans le rapport annuel de 1994, c'est un texte qui ouvre de nouvelles voies et qui aidera tous les ministères et organismes centraux pendant la période truffée de défis dans laquelle nous nous engageons.

Monsieur le président, je tenterai avec plaisir de répondre à vos questions.

Le président: Merci, monsieur Swain.

Nous passons aux questions des députés, en commançant par M. Fillion.

[Français]

M. Fillion (Chicoutimi): Merci, monsieur le président.

J'ai une question très courte à poser au Conseil du Trésor sur le nombre de personnes, soit 35 000. De ce nombre, 10 000 sont affectées aux activités de recherche. Est-ce qu'on doit en déduire que pour un chercheur, ça prend trois personnes pour faire de l'encadrement?

M. Giroux: Monsieur le président, je vais demander à M. Emond de répondre à cette question.

M. Fillion: Oui très rapidement.

M. Robert Emond (sous-secrétaire, direction des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor): Oui pour ce qui est du chiffre de 10 000, ce sont des gens qui font de la recherche pure. Pour ce qui est des autres, ça comprend le soutien et les ingénieurs qui travaillent dans le laboratoire. Il y a une partie du 35 000 qui n'a pas le Conseil du Trésor comme employeur.

M. Fillion: J'ai une deuxième question complémentaire. Combien cela coûte-t-il en salaires? Pourriez-vous me donner un ordre de grandeur?

M. Emond: Je n'ai pas le chiffre avec moi, monsieur le président. Je m'excuse.

M. Fillion: On pourra toujours l'avoir plus tard. Monsieur le président, au sujet des commentaires du vérificateur général dans le mémoire en français, à partir de la page 3, chacun des paragraphes du rapport nous informe qu'il n'existe pas de stratégie globale - je suis au paragraphe 6 - ni de priorités claires qui sont établies.

Au paragraphe 7, on répète la même chose, mais de façon différente. Au paragraphe 8, on signale qu'il ne suffit pas que les scientifiques visent l'excellence. Il importe également que leurs travaux répondent aux objectifs du gouvernement et on signale l'absence d'objectifs clairement établis. Comme vous pouvez le constater, ça tourne toujours autour de la stratégie.

Au paragraphe 9, une orientation clairement définie. C'est encore l'absence qui est soulignée ici. Au paragraphe 10, il termine en signalant que c'est un appel du vérificateur général en faveur de l'établissement de stratégies de priorités à l'échelle du gouvernement.

Ma question est la suivante: la nouvelle stratégie qu'on doit déposer d'ici à la fin de juin concernant la recherche et le développement , est-ce que cela va tenir compte des remarques , surtout au point de vue du personnel? Ma question ne s'adresse à personne en particulier.

.1610

[Traduction]

Le président: Monsieur Swain, vous vouliez dire quelque chose?

M. Swain: Il me semble que la question vise plusieurs niveaux différents notamment les objectifs généraux du gouvernement en matière de science et de technologie. On va certainement les établir; dans une certaine mesure, ils le sont déjà, et ils seront répétés et précisés dans le cadre de l'examen des activités scientifiques et technologiques.

Deuxièmement, il a été question d'objectifs, et d'orientations clairement définies au niveau des ministères, des établissements de recherche et ainsi de suite. Le vérificateur général dit qu'il a noté l'absence d'orientations clairement définies à certains endroits, mais je suis sûr qu'il ne s'agissait pas de mon ministère, et donc je ne vais pas tenter de répondre au nom de quelqu'un d'autre à ce sujet.

Troisièmement, avons-nous les outils voulus pour gérer le personnel scientifique pour atteindre ces objectifs? Je pense qu'essentiellement, d'après les commentaires que nous avons formulés tous les trois, la réponse est oui, dans une large mesure. Un certain travail reste à faire. Une partie de ce travail devra se faire au niveau des organismes centraux, dont le Conseil du Trésor. Il est sûr que ce seront les ministères et organismes qui devront faire le gros du travail car ce sont eux qui sont chargés des activités pratico-pratiques. Mais, oui, pour vous répondre, je pense que nous pouvons y arriver.

[Français]

M. Fillion: Est-il vrai que la nouvelle stratégie en matière de recherche et de développement sera déposée bientôt?

[Traduction]

M. Swain: Il me semble que cette question se décidera au niveau politique. J'espère qu'elle ne se fera pas trop attendre.

[Français]

M. Fillion: Au moment où on se parle, est-ce que, selon les fonctionnaires des ministères, cette stratégie est prête à être envoyée au Cabinet pour être déposée en Chambre? Est-ce que toute la stratégie est faite?

[Traduction]

M. Swain: Monsieur le président, nous y travaillons d'arrache-pied et nous allons respecter les échéanciers du gouvernement.

[Français]

M. Fillion: Il me semble que les délais étaient d'ici à la fin de juin. Vous n'avez pas entendu parler de ça? C'était d'ici à la fin de juin que le gouvernement devait déposer en Chambre la nouvelle stratégie en matière de développement et de recherche. Est-ce que vous êtes d'accord? Vous avez certainement eu une demande pour qu'effectivement le conseil des ministres dépose quelque chose en Chambre. Où en êtes-vous rendu avec cette demande-là?

[Traduction]

M. Swain: C'est l'échéancier.

[Français]

M. Fillion: Je n'ai pas compris votre réponse.

Le président: Monsieur Fillion, vous dites que...

M. Fillion: La réponse qu'il m'a fournie n'a pas été saisie par l'interprète.

M. Swain: Je m'excuse. Oui, c'est notre échéancier.

M. Fillion: C'est votre échéancier, donc au mois de juin. Est-ce que la stratégie que vous allez déposer tient compte du personnel que vous avez actuellement, de l'impact sur les conventions collectives, etc? Ou est-ce une stratégie qui a été préparée en faisant abstraction des obstacles que posent les engagements avec les personnes scientifiques ou les personnes avec lesquelles vous devez vivre? Est-ce que vous saisissez?

M. Swain: Oui. Les deux, monsieur.

M. Fillion: Les deux, oui.

M. Swain: Les deux.

M. Fillion: Ça veut dire que vous faites...

[Traduction]

M. Swain: Oui. Ça signifie que nous tenons compte des réalités de la situation actuelle. Nous visons l'optimisation; nous voulons nous assurer que nous ferons le plus possible avec les ressources dont nous disposons, dans le cadre des régimes de gestion actuels, et avec le personnel dont nous disposons à l'heure actuelle. Nous gardons aussi à l'esprit les besoins du pays, pour le présent et pour l'avenir.

[Français]

M. Fillion: Chacun des ministères qui a affaire à au ministère de l'Industrie ou encore au Conseil du Trésor, a déposé, en fonction de la nouvelle stratégie, des documents qui expliquaient ses besoins en personnel, par exemple. Est-ce que vous avez ça pour chacun des ministères?

[Traduction]

M. Swain: Dans les plans d'entreprise de chaque ministère, soumis au Conseil du Trésor dans le contexte du système de gestion des dépenses, des plans précis sont exposés, qui font aussi état des contraintes financières. S'il faut prévoir une certaine marge de manoeuvre, on le demande dans ce document.

.1615

[Français]

M. Fillion: Pouvez-vous le déposer au Comité? Les demandes de chacun des ministères, serait-ce un travail fastidieux? Serait-il possible d'avoir cela pour le Comité?

M. Giroux: Monsieur le président, j'aimerais clarifier que les plans d'affaires qui proviennent des ministères sont essentiellement des confidentialités à la Reine parce que ce sont des soumissions adressées essentiellement aux ministres du Conseil du Trésor.

Maintenant, comme vous le savez, dans le cadre du nouveau programme de gestion des dépenses, les ministères devront présenter des documents plutôt sommaires aux comités de la Chambre pour faire part de leurs orientations futures.

Alors, ces plans - qu'on appelle en anglais les outlook documents, la version française m'échappe - vont être déposés en comité parlementaire. Les ministères auront alors la discrétion de partager leurs défis, leurs besoins futurs, avec les comités parlementaires.

Par contre, les demandes détaillées relèvent du Conseil du Trésor et vont être traitées un peu comme un mémoire au Cabinet, c'est-à-dire comme une confidence à la Reine, puisque c'est une soumission adressée aux ministres du Conseil du Trésor.

M. Fillion: Est-ce qu'il y a un conseiller juridique qui siège au Comité?

Le président: Non.

M. Fillion: Pour la prochaine rencontre, j'aimerais faire vérifier par un conseiller juridique, monsieur le greffier, si c'est possible, ce qu'on vient d'annoncer, s'il est vraiment question de confidentialité parce que, moi, je n'en sais rien. J'aimerais obtenir une opinion juridique à cet effet.

Le président: Nous prenons note de cela. Merci, monsieur Fillion.

Monsieur Williams.

[Traduction]

M. Williams (St-Albert): Merci, monsieur le président.

Bonjour, messieurs. Nous vous sommes reconnaissants d'avoir bien voulu venir ici cet après-midi pour répondre à d'autres questions devant le comité des comptes publics. Encore une fois, le rapport du vérificateur général est plutôt critique - je dirais même qu'il est très critique.

Nous dépensons de très grosses sommes pour nos activités scientifiques et technologiques, et je me demande comment le gouvernement détermine les priorités, les compétences, la motivation, les coûts et les orientations dans le contexte de la fonction publique, qui n'est pas centrée sur la demande et les profits, etc.

Monsieur Swain, peut-être pourriez-vous nous faire un petit exposé synoptique très rapide - et j'insiste là-dessus - des différences qui existent à cet égard dans le secteur public par rapport au secteur privé, parce que le vérificateur général critique assez sévèrement le fait que vous puissiez engager un chercheur pour un projet qui se joint ensuite au personnel pour le reste de sa carrière, qu'il soit ou non productif. La culture de la fonction publique ne favorise pas l'épanouissement de chercheurs novateurs et pleins d'imagination.

Très succinctement, que faites-vous face à ce dilemme?

M. Swain: Tout d'abord, je ne suis pas d'accord avec le postulat que vous posez. Je ne pense pas que la fonction publique offre un mauvais environnement aux chercheurs scientifiques. J'ai fait du travail scientifique et dans les universités et dans la fonction publique, et je n'accepte pas cette hypothèse.

Deuxièmement, en réponse à votre question sur l'établissement des priorités et sur le fait qu'il faut s'assurer d'avoir les compétences et les motivations nécessaires pour réaliser les objectifs, et ainsi de suite, ultimement, ce genre de choses se fait à un niveau très local. Il faut que ce soit ainsi, pour la raison évidente qu'on traite en fin de compte avec des êtres humains individuels qui travaillent dans de très petits groupes.

Il existe un système d'établissement des priorités qui fonctionne au niveau macro, par le biais de programmes de gestion des dépenses, par exemple, et qui se traduit au niveau micro, où il affecte les petites cellules. Je pense que mon collègue Jacques, par exemple, pourrait vous décrire dans les détails la façon dont un des programmes de recherche du CRC a été exécuté.

M. Williams: Mais si les décisions sont prises au niveau de petites entités, si la prise de décisions est très hautement localisée, ma question est la suivante: Pourquoi faisons-nous ce genre de choses au sein du secteur public plutôt que d'essayer, disons, de motiver le secteur privé à accomplir ce travail, s'il est surtout constitué de petits projets très circonscrits d'une durée déterminée?

M. Swain: Nous le faisons. Dans le cadre de toutes décisions administratives, nous nous demandons toujours si nous allons faire telle ou telle chose à l'interne ou à l'externe, et cette décision est toujours prise en fonction d'une série de critères. Cela fait toujours partie de l'analyse effectuée avant la commande d'un travail.

.1620

M. Williams: Le Vérificateur général a fait remarquer que si une personne qui a un contrat à terme, occupe le même emploi pendant plus de cinq ans, elle devient automatiquement membre du personnel permanent, et si cette personne est recrutée à vingt-cinq ans et qu'à trente ans, elle devienne un des employés permanents, elle restera là jusqu'à soixante ou soixante-cinq ans. Ce n'est pas là un environnement particulièrement productif. Le Vérificateur général s'en est sérieusement inquiété. Ce que je voudrais savoir, c'est pourquoi nous faisons tant de travail à l'interne alors que ce serait plus rentable de confier le travail au secteur privé, qui est plus compétitif?

M. Swain: Ce que vous dites appelle deux remarques. La première est que, franchement, sur le plan local, beaucoup d'accommodements aux règles existantes concernant ce seuil de cinq ans sont possibles.

M. Williams: Pourquoi donc n'avez-vous encore rien fait?

M. Swain: Nous nous en occupons. Comme je l'expliquais, c'est précisément ce que nous faisons au CRC. Nous gérons des projets de manière à ce qu'ils se terminent au bout de cinq ans, et pour les rares qui durent plus longtemps, nous essayons d'obtenir les autorisations nécessaires du Conseil du Trésor pour titulariser certaines personnes.

M. Williams: Monsieur Desautels, ce point de vue paraît différent de celui qui est exprimé dans vos rapports. Vous dites qu'on n'a rien fait dans ce domaine alors que M. Swain nous dit qu'à CRC, on continue d'essayer de faire quelque chose. Pensez-vous, comme vous l'avez mentionné, que le fait qu'un employé à terme puisse obtenir un emploi à vie crée un problème grave dans le secteur scientifique? Cela vous paraît-il vraiment compromettre la capacité d'innovation des scientifiques qui travaillent pour le gouvernement fédéral?

M. Desautels: Monsieur le président, je reconnais que l'organisme dont parle M. Swain a pris certaines mesures pour essayer d'atténuer le problème. N'oubliez cependant pas qu'il ne s'agit que d'un organisme parmi une foule de laboratoires gouvernementaux. À ma connaissance, il n'y a pas d'efforts généralisés dans l'ensemble du gouvernement et nous avons jugé que le problème eixstait toujours.

Je vais demander à M. Goyer de vous donner plus de détails.

M. Jacques Goyer (principal, Direction générale des opérations de vérification, Bureau du Vérificateur général du Canada): Monsieur le président, la gravité du problème varie selon l'établissement de recherches. Il faut reconnaître que CRC a un statut différent de celui de la plupart de ces derniers. Nous avons soulevé le problème parce que s'il n'affecte pas nécessairement un nombre important de personnes, c'est tout de même bien un problème. L'exposé de M. Swain montre que pour certaines personnes...elles ne sont peut-être pas nombreuses...c'est un problème parce que la règle s'applique à elle.

Il est difficile à résoudre pour le Secrétariat du Conseil du Trésor en particulier, et il a fallu du temps. Par exemple, M. Giroux a mentionné le ministère de l'Agriculture. D'après nos dossiers, le problème a été décelé pour la première fois par le ministère de la Défense nationale, puis par celui de l'Agriculture. Il a fallu deux ans et demi pour le résoudre. Dans le cas d'Agriculture, un an et demi peut-être. Il ne s'agit pas d'un très gros problème, mais il faut du temps pour le régler.

Si cela demande tant de temps, c'est parce que le Conseil du Trésor est obligé de consulter d'autres peronnes, des ministères, qui ne connaissent peut-être pas le même problème. En fait, certains syndicats diraient sans doute que, dans le passé, certains ministères ont utilisé des postes à terme pendant trop longtemps pendant qu'ils essayaient de concentrer leurs efforts sur certains projets. C'est pourquoi il faut tant de temps pour résoudre certaines de ces questions.

Comme le disait M. Giroux, le secteur de l'agriculture peut exclure ou dispenser une partie de son organisation, mais lorsque le projet dépasse cinq ans, dans le cas du CRC, les postes deviennent alors permanents. Ce qui importe, c'est le temps que cela demande et le mécanisme que le Conseil du Trésor devra mettre en place pour en venir à un accord.

Nous ne considérons pas nécessairement cela comme un problème grave. C'est loin d'être le plus gros problème du secteur des sciences et de la recherche. Il n'en est pas moins difficile à résoudre. C'est la même chose pour la classification: ce n'est pas facile.

M. Williams: Ne serait-il alors pas préférable de faire faire le travail par le secteur privé en sous-traitance?

M. Goyer: Ce n'est pas à nous de décider ce qui devrait se faire au sein du gouvernement. Je crois qu'il lui appartient de décider ce qui doit se faire à l'interne et ce qui doit se faire en sous-traitance dans le domaine scientifique, technique ou celui de la recherche. Ce que nous voudrions, c'est que le système de gestion des ressources humaines apporte son soutien aux efforts de l'institution de l'établissement de recherche, quels que soient ces efforts. Comme l'a ditM. Swain, il ne s'agit pas nécessairement de 2 500 personnes mais peut-être, de dix seulement. Mais pour ces dix personnes, nous serons obligés d'obtenir une dispense du Conseil du Trésor, ce qui demandera du temps car il faut aussi traiter avec les syndicats qui sont impliqués dans ce projet.

.1625

M. Williams: Monsieur Giroux, en tant qu'employeur au Conseil du Trésor, vous avez environ 120 laboratoires placés sous votre direction. Comment le Conseil du Trésor ou quiconque dirige ces laboratoires décide-t-il ce qui est important, et ce qui ne l'est pas dans la recherche scientifique? Connaissez-vous bien le marché? Vendez-vous les résultats de ces recherches sur le marché ou vous contentez-vous de faire de la recherche fondamentale qui, à votre avis, sera peut-être rentable à l'avenir? Comment établissez-vous les priorités de ces laboratoires et comment vous assurez-vous que le personnel est productif, et qu'il génère des idées et des technologies nouvelles qui pourront être vendues dans le secteur privé et rapporter de l'argent? En fait, vendez-vous tout cela sur le marché?

M. Giroux: Premièrement, monsieur le président, il appartient au ministre, à la haute direction du ministère et à la Direction des laboratoires d'établir les priorités en matière de recherches, de décider comment elles se feront et comment elles seront gérées. Ce n'est pas le rôle du Conseil du Trésor. Celui-ci est l'employeur dans le cadre du régime de gestion des ressources humaines, des conventions collectives, des rémunérations d'un certain membre d'autres choses. C'est aux ministères d'étudier les priorités qu'ils jugent importantes pour l'exécution de leur mandat, et de décider de quelle façon ils utiliseront ces recherches dans les activités qu'ils entreprendront et...

M. Williams: Quelqu'un est-il chargé de déterminer si cela permet de produire quelque chose de rentable? Nous consacrons des sommes énormes à la recherche chaque année. Qui décide si cela en vaut la peine et ce que nous en retirons? M. Giroux ou M. Swain.

M. Giroux: Pour conclure ce que je disais, un certain nombre de plans d'entreprise qui nous sont soumis par des ministères comportent des mesures du rendement ou certaines lignes directrices dans ce domaine. Quant à dire qui évalue tout cela, je dirai simplement que tous les ministères qui ont des activités importantes dans le domaine de la recherche et des sciences ont des services d'évaluation et de vérification interne et ils ont des plans d'évaluation dont l'objet est de s'assurer que ce qu'ils font est rentable. Bien entendu, cela fait également partie du mandat du vérificateur général et cette évaluation se fait dans le cadre des vérifications globales lorsque nos vérificateurs viennent sur place examiner la recherche qui se fait.

M. Swain: Oui, nous évaluons les résultats de la recherche, de la même façon que nous décidons s'il est préférable de la faire faire à l'interne ou à l'externe.

M. Williams: Évaluez-vous cela en fonction du profit?

M. Swain: Je crois que le contribuable en a pour son argent. Je serais ravi de vous en donner des exemples mais il ne vous plairait peut-être pas de m'entendre débiter une liste de ces exemples. En tout cas, c'est ce que nous faisons.

Le président: Monsieur Williams, nous reviendrons après le...

M. Williams: Je voulais dire la même chose à propos de cette question, monsieur le président.

Le président: Bien, nous y reviendrons après l'intervention de M. Shepherd.

M. Shepherd: Après avoir écouté ce témoignage, je ne peux pas m'empêcher de penser qu'il y a quelque chose de vraiment bizarre dans tout cela. Nous parlons d'innovation, de technologie, d'environnement moderne propice à la recherche. Et vous nous dites que vos efforts sont entravés par le fait même que nous faisons les choses exactement de la même manière qu'il y a dix ans. Si nous voulions créer une nouvelle installation de recherche dès demain, nous pourrions peut-être également partir à la recherche de nouveaux systèmes de gestion, de systèmes de rémunération différents. Nous avons ici le Conseil du Trésor et des représentants du secteur des sciences. Pourquoi ne pouvons-nous pas faire cela?

M. Swain: Je crois que nous sommes capables de le faire. Une des vertus de l'examen que nous menons depuis un an et qu'il a permis de mieux définir un certain nombre de ces programmes. Croyez-moi, si vous êtes capable de décrire votre problème avec précision, celui-ci est déjà à moitié résolu. Je crois que vous serez témoin d'une diminution du nombre des obstacles dans le système d'ici un an environ.

M. Shepherd: Mais vous me dites que, rien que pour passer à l'étape suivante, vous avez besoin d'une dispense. Pourquoi sommes-nous obligés de le faire? Pourquoi n'avons-nous pas encore résolu le problème? Pourquoi ne pouvons-nous pas éluder cette règle des cinq ans? Pourquoi n'étudions-nous pas la possibilité de faire jouer les droits acquis, y a-t-il de nouveaux scientifiques qui sont soumis à une politique nouvelle?

.1630

M. Giroux: Si vous me le permettez, la règle des cinq ans est très complexe. Elle a été adoptée il y a 10 ou 15 ans par l'employeur à la suite de nombreuses interventions de la part des syndicats qui avaient fait valoir que des personnes qui occupaient des emplois à terme depuis sept, huit ou dix ans, étaient parfois traitées de manière inéquitable. En comparaison des fonctionnaires nommés pour une période indéterminée, ils n'avaient pratiquement aucune sécurité d'emploi. Ils ne bénéficiaient pas du réaménagement des effectifs, pas plus que des diverses indemnités de cessation d'emploi qui existaient, etc.

Voulant être un employeur juste et équitable, le gouvernement avait alors déclaré qu'il paraissait tout à fait logique qu'au bout de cinq ans, si ces personnes avaient été continuellement employées à terme, elles deviennent des employés nommés pour une période indéterminée. Tous les syndicats avaient alors même déclaré que cette mesure devrait s'appliquer à leurs membres puisqu'elles leur assuraient une certaine sécurité et équité de traitement.

Voilà la situation actuelle. Nous nous rendons maintenant compte...parce que l'emploi a considérablement changé depuis dix ans. Si vous regardez ce qui se passe ailleurs dans le secteur privé, vous constaterez, que de plus en plus, le travail est axé sur la réalisation de projets dont la date de début et d'achèvement doit être définie. Les compétences de la personne qui fait ce travail, ne sont pas nécessairement transférables à d'autres types de projets, car il s'agit d'un travail très spécialisé. Si donc votre projet doit durer plus de cinq ans, vous vous heurtez au problème de la règle des cinq ans.

C'est ce que nous étudions en ce moment. Comme je l'ai dit, nous avons accordé certaines exceptions au ministère de l'Agriculture et de l'Agro-alimentaire. Franchement, une de nos tâches les plus difficiles est d'essayer de trouver un moyen de mieux gérer cela, de tenir compte des travaux axés sur les projets. Je crois que notre argument est très valable lorsque nous disons que si un projet dure huit ans, la période d'emploi sera de huit ans, un point c'est tout, et qu'il ne faut pas confondre cela avec le cas des personnes qui ont occupé des postes à terme de manière continue - par exemple, les secrétaires, les commis, les agents d'administration - et qui dans la pratique, font un travail à plein temps sans bénéficier des avantages.

Les avantages des employés à plein temps, sont très importants dans la Fonction publique actuelle. Par exemple, s'ils ne sont pas dans un ministère le plus directement touché, ils sont assujettis à la directive concernant le réaménagement des effectifs. Ils ont la sécurité de l'emploi. Ils ont droit à une offre d'emploi raisonnable, et ils bénéficient également des diverses dispositions actuelles de cessation d'emploi.

Voilà ce que nous avons à gérer. Le Vérificateur général et M. Swain ont raison. Le système actuel impose des contraintes sévères dans le cas de ceux qui travaillent à un projet. Nous nous en occupons.

Mais je ne voudrais pas faire croire au comité que ce sera facile à régler. Les syndicats considèrent que cela représente un acquis très important, un gain qu'ils ont vigoureusement lutté pour obtenir. Nous avons certainement essayé d'en discuter avec eux, mais à mon avis, il leur sera difficile de se montrer réceptifs.

M. Shepherd: Étant donné qu'il s'agit d'un obstacle si important, pourquoi ne pas simplement geler le recrutement? Devriez-vous recruter encore du personnel avec un tel système?

M. Giroux: Nous recrutons actuellement des personnes à des postes de durée indéterminée; elles ne posent donc pas de problème. Au départ, notre décision est mûrement pesée. Nous engageons des gens à terme. C'est une méthode souple de recrutement. Le problème se pose lorsque ces personnes sont encore là, au bout de cinq ans. Beaucoup d'établissements de recherche crée maintenant des programmes - et M. Swain connaît cela mieux que moi - qui durent moins de cinq ans, de manière à ne pas être obligés d'en faire alors des employés titularisés.

M. Shepherd: Encore une fois, j'ai l'impression que nous obligeons le milieu de la recherche à marcher aux accents d'une musique écrite il y a bien longtemps, et ce n'est peut-être pas ce que nous devrions faire.

Monsieur Swain, vous avez dit en passant que si vous restez dans ce domaine, vous serez peut-être obligés de mieux rémunérer les scientifiques. L'objectif de la rationnalisation de la politique scientifique et technologique serait-il en partie d'entreprendre moins de projets mais de rémunérer un peu mieux les gens; de mettre l'accent sur l'excellence et de ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre?

M. Swain: Je voudrais bien pouvoir le faire, mais c'est le Conseil du Trésor qui négocie les salaires au nom de tous les ministères, et nous n'avons donc aucune marge de manoeuvre dans ce domaine, en particulier à l'heure actuelle où les salaires sont bloqués.

.1635

Si l'on essaie de faire quelque chose dans un domaine où le gouvernement fédéral n'est manifestement pas compétitif, la seule solution, c'est de recourir à la sous-traitance. Mais nous nous heurtons alors parfois à de sérieuses difficultés.

Il peut s'agir d'un domaine important pour la sécurité nationale. La cryptographie est l'exemple d'un domaine dans lequel nous faisons le travail nous-mêmes, ou nous laissons le soin aux Américains de le faire pour nous, ce qui peut être coûteux pour nous.

Si vous sous-traitez, vous risquez d'avoir des difficultés intéressantes à résoudre à cause de questions de propriété intellectuelle. L'État peut réclamer là un droit qui est difficile à obtenir. Il y a des circonstances dans lesquelles, ne serait-ce que pour des raisons de conflit d'intérêts, le grand public s'attend à ce que la recherche soit faite à l'interne. Par exemple, il ne voudrait certainement pas que les essais de produits pharmaceutiques soient entièrement laissés entre les mains des compagnies de produits pharmaceutiques. Il y a des raisons tout à fait valables pour que le travail se fasse au gouvernement fédéral. Et si c'est le cas, et si vous n'avez pas les moyens de recruter des personnes de haute qualité dans ce domaine, dans celui de la technologie de l'information, de la cryptographie, des mathématiques appliquées, ou des sciences informatiques, vous avez un gros problème sur les bras.

M. Shepherd: Vous semblez en effet avoir un problème.

[Français]

Le président: Monsieur Fillion, vous avez cinq minutes.

M. Fillion: Une question d'approfondissement à M. Giroux.

Si j'ai bien compris, le ministère de l'Industrie, tout appuyant la stratégie de recherche et de développement du gouvernement, vous a demandé de proposer des changements quelconques à la législation sur de la Fonction publique pour l'aider à mettre en oeuvre cette fameuse stratégie-là? Est-ce qu'il vous a passé des commandes?

M. Giroux: Monsieur le président, le plan d'affaires du ministère de l'Industrie qui comprend le groupe de recherche, je ne l'ai pas vu en détail, mais on me dit qu'il contient, comme M. Swain l'a mentionné, des recommandations au ministre du Conseil du Trésor, pour lui donner une souplesse de gestion qui va l'aider à atteindre son objectif opérationnel.

Nous sommes en train d'évaluer cela et, comme je l'ai dit dans mes commentaires préliminaires, le nouveau cadre de gestion des dépenses qui prévoit les plans d'affaires va nous permettre de recommander au ministre du Conseil du Trésor une souplesse axée sur les besoins des organisations qui nous en font la demande et nous allons tenter de leur donner toute la souplesse possible, compte tenu des conventions collectives que nous avons et d'autres restrictions, car certaines lois sont quand même complexes.

M. Fillion: Est-ce qu'à partir de cette réponse, c'est-à-dire la souplesse, je peux affirmer qu'on n'aura pas de politique globale pour l'ensemble des ministères? Chacun des ministères aura à aller présenter quelque chose pour son cas à lui et il n'y aura pas de politique globale pour tout encadrer.

M. Giroux: Monsieur le président, l'approche que nous avons pour l'avenir, c'est d'avoir un cadre d'imputabilité assez vaste avec des politiques-cadres, lesquelles vont prévoir autant de souplesse possible pour satisfaire les besoins particuliers des ministères.

Par contre, je dois dire que nous sommes quand même une fonction publique, nous ne sommes pas une série de petites organisations qui ne sont pas rattachées les unes aux autres. Alors, si nous nous entendons pour donner de la souplesse dans un secteur, nous devons évaluer l'impact que ça pourrait avoir ailleurs. Alors, ça fait partie de l'analyse, mais malgré cela, lors de l'élaboration des politiques, nous allons faire tout notre possible pour accommoder les ministères.

M. Fillion: Ma question, je voulais la relier à la fameuse demande des certificats d'exemption, où on semblait vouloir gérer cas par cas.

Le vérificateur général suggère que le Conseil du Trésor s'occupe simplement de régler les questions de fonds, comme le régime de pensions, la retraite, et que les ministères directement concernés par la recherche soient responsables des questions administratives, des contrats de travail de ces employés. Est-ce que vous êtes d'accord avec cette approche, monsieur Giroux?

M. Giroux: Je dois dire que nous sommes en train d'examiner ce vers quoi nous nous dirigeons en termes de gestion des conventions collectives, parce qu'il ne faut pas oublier que, dans le moment, nous avons des conventions collectives qui s'appliquent à la Fonction publique en général et ce que nous voulons faire, avant que le gel sur les salaires ne soit levé, d'ici un an et demi, c'est de tenter de faciliter autant que possible la prise de décision au niveau des ministères et de donner, dans le cadre des conventions collectives qui seront générales, le plus d'autorité possible aux ministères pour gérer leurs opérations. C'est une direction que nous avons prise, mais je dois dire que cela ne dépend pas totalement du Conseil du Trésor; nous espérons qu'une fois levée la loi qui gèle les salaires, nous allons pouvoir nous entendre avec les syndicats.

.1640

Et c'est une étape importante que de nous entendre avec les syndicats sur la façon de gérer les conventions collectives à l'avenir. Cela ne dépend pas exclusivement de nous; si mon président était ici, il dirait lui aussi que nous n'aimons pas procéder par voie législative pour faire les choses. Nous aimerions revenir à un système de négociations collectives où les deux parties en cause règlent les problèmes conjointement.

M. Fillion: Vous préconisez une décentralisation envers les ministères pour leur accorder beaucoup plus de souplesse dans la gestion de leur personnel. C'est ce que vous venez de dire.

M. Giroux: En gros, vous avez raison; c'est la direction que nous voulons prendre.

M. Fillion: Très bien.

Le président: Monsieur Williams, cinq minutes.

[Traduction]

M. Williams: Je voudrais simplement citer quelques-uns des points les plus importants du rapport du vérificateur général:

Dans l'ensemble, d'importantes améliorations s'imposent dans la gestion du personnel scientifique et des établissements de recherche... Les cadres supérieurs et les établissements de recherche reconnaissent le fait que la gamme actuelle de compétences n'est peut-être pas la bonne et que peu d'efforts ont été officiellement déployés pour déterminer les besoins à long terme en matière de ressources humaines dans ces établissements.

Avec de tels commentaires, monsieur Giroux, et compte tenu du point 27 du vérificateur général, êtes-vous prêt à prendre l'engagement, devant le Comité des comptes publics, que les problèmes de longue date identifiés par le vérificateur général seront réglés à temps pour qu'il puisse préparer ses rapports de suivi et que, la prochaine fois, il nous présente une situation beaucoup plus saine?

M. Giroux: Monsieur le président, le vérificateur général fait fort justement remarquer que le Conseil du Trésor est un des organismes qui subissent de fortes coupures à la suite de l'examen du programme. Il va falloir que nous fixions nos priorités. Ces priorités seront la prérogative du président et des ministres du Conseil du Trésor. Nous n'en sommes pas moins conscients des besoins des milieux scientifiques et de leur personnel.

Nous avons déjà commencé à mettre en oeuvre les recommandations contenues dans le rapport du vérificateur général. Il est certain qu'une de mes priorités sera de faire mon possible pour établir un régime qui encouragera la recherche et les sciences au gouvernement fédéral et leur donnera la souplesse de gestion suffisante pour atteindre leurs objectifs.

M. Williams: Mais cela sera-t-il fait à temps pour que, dans son rapport de suivi, le vérificateur général puisse dire qu'on a reconnu l'existence de ces problèmes, qu'ils sont graves, et qu'ils ont été résolus au profit du contribuable canadien?

M. Giroux: Je ne sais pas exactement quand le vérificateur général doit présenter son rapport, mais comme je l'ai répondu à la question précédente, une bonne partie de ce que nous voudrons peut-être faire et de ce que font eux-mêmes...n'oubliez pas qu'il ne s'agit pas seulement du Conseil du Trésor, mais que c'est un effort conjoint auquel participent le conseil et la haute direction des ministères. Il est également indispensable que celle-ci nous présente des objectifs clairs; c'est précisément ce dont nous nous occupons actuellement.

Mais dans la mesure où nous pouvons modifier les conventions collectives, dans la mesure où nous élaborons de nouvelles approches, nous ferons tout notre possible pour que cela se réalise et pour répondre aux exigences des responsables des milieux scientifiques. Comme je l'ai dit dans la déclaration préliminaire, nous avons déjà fait une bonne partie du chemin en prenant récemment certaines mesures concernant les départs précoces à la retraite, etc., un des points notés dans le rapport du vérificateur général.

.1645

M. Williams: M. Desautels voudrait peut-être dire quelque chose à ce sujet.

M. Desautels: Oui, monsieur le président. Bien entendu, nous prêterions une oreille attentive aux souhaits exprimés par ce comité concernant la date appropriée, et pas seulement de ce chapitre, mais je crois qu'il faut considérer en bloc les trois chapitres sur les sciences et la technologie.

Un des facteurs dont nous devrions tous tenir compte, c'est le rapport qui sera présenté à la suite de l'examen et le suivi qui sera donné à ce rapport. J'espère qu'il donnera le ton à certains changements de politique ou à des changements qui permettront de répondre à au moins une de nos préoccupations pour les trois chapitres. Je crois qu'il est important que nous examinions tout d'abord de près le contenu du rapport et son effet sur l'orientation future de ces activités.

Le président: Monsieur Williams, une dernière question.

M. Williams: Vous me mettez au pied du mur, monsieur le président. Je crois que nous allons laisser cela de côté, monsieur Desautels, car le comité pourra décider des délais appropriés pour le suivi. Je tiens cependant à déclarer que les sciences, la technologie et la recherche ont une telle importance qu'il faut nous assurer que nous avons pris la bonne direction, que nous en ayons pour notre argent, que nous produisions quelque chose que nous pourrons vendre et que tout cela contribue à améliorer le niveau de vie au Canada.

J'en viens maintenant à un point que j'essaie de soulever plus tôt, monsieur Swain. Comment pouvez-vous vous assurer que l'argent que nous investissons est rentable? Comme je l'ai dit, est-ce la recherche fondamentale ou la recherche interne que nous faisons que nous ne voulons pas sous-traiter au secteur privé? Avec un investissement de cette importance, les retombées doivent être extrêmement importantes pour ce secteur. Exploitons-nous vraiment les possibilités au maximum?

M. Swain: J'espère que oui. Nous faisons beaucoup de recherche appliquée au CRC; cette recherche a une mission qui a, en fait, été établie en droit.

Peut-être pourrais-je demander à Jacques Lyrette de vous expliquer exactement ce qu'est la valeur de ces travaux.

M. Jacques Lyrette (président, Centre de recherches sur les communications): Deux points concernant le CRC ont été évoqués à plusieurs reprises. Essentiellement, nous avons une responsabilité statutaire et nous avons signé un protocole d'entente avec le ministère de l'Industrie, mais ce qui compte avant tout, c'est que nous avons un comité consultatif composé de représentants des secteurs public et privé, qui nous aide et nous dit quand nous avons choisi la mauvaise priorité et quand nous faisons la mauvaise recherche. Il nous dit également autre chose: avec qui nous pouvons nous associer, où nous pouvons établir une synergie.

Nous avons effectivement un plan d'affaires avec des indicateurs de rendement. L'un d'entre eux est la propriété intellectuelle que nous vendons et les redevances que nous négocions avec les personnes qui profitent des réalisations technologiques du laboratoire. La plupart d'entre elles acceptent de réinvestir dans celui-ci.

Il y a un instant, nous parlions de mesures d'encouragement à l'intention des chercheurs. Une partie des redevances est versée à ces derniers, ce qui les encourage à assurer la retombée de leurs résultats de R et D. Notre tâche fondamentale est de faire des expériences, et le Conseil du Trésor nous autorise à conserver 100 p. 100 des recettes de nos ventes de propriété intellectuelle afin de nous permettre de nous associer à d'autres partenaires sur le plan national et international.

Étant à cheval entre le secteur gouvernemental et le secteur non gouvernemental, nous commençons souvent par nous demander si nous voulons nous attaquer à tel ou tel projet, si le secteur privé est disposé à s'en occuper et est capable de le faire. Mais nous devons également assumer notre responsabilité statutaire concernant l'interconnexion des réseaux, la technologie des radiocommunications, et il faut élaborer la gestion du spectre, etc. Nous faisons cette recherche au nom du gouvernement, mais ce que nous essayons essentiellement de faire, c'est d'en assurer les retombées.

Nous avons lancé un programme appelé le Centre d'innovation, dans lequel les petites entreprises qui veulent prendre une technologie en main peuvent venir au laboratoire pour y passer quelque temps avant de retourner sur le marché et de vendre leurs produits. Au Japon, le taux de réussite des petites entreprises qui ont débuté de cette manière est de 80 p. 100.

Nous avons réussi à apporter quelques changements intéressants à la manière dont nous gérons le laboratoire. Le conseil d'administration utilise une formule très intéressante, non seulement parce qu'il investit une partie de son temps au laboratoire, mais parce qu'il m'oblige aussi à faire le maximum et à utiliser les meilleures méthodes de gestion possible.

.1650

Par exemple, le conseil s'inquiétait du vieillissement de nos scientifiques, comme le vérificateur général, d'ailleurs. Il m'a donc demandé de préparer un plan de rajeunissement, qu'il a approuvé, qui a permis de réduire progressivement le nombre d'employés permanents et d'augmenter sensiblement ce que j'appelle la population de passage...qui est composée d'employés nommés pour une période déterminée et de certains titulaires et de participants à des programmes d'échange. Comme nous sommes un des ministères les plus touchés, il me sera possible de... J'espérais pouvoir atteindre mon objectif au bout de cinq ans, mais je serai en fait capable de le faire en deux ou trois ans. Je pourrai donc hâter mon échéance d'environ deux ans.

Nous sommes très autonomes par rapport au ministère de l'Industrie. Nous faisons des progrès, car nous veillons à ce que nos activités de recherche soient utiles, qu'elles concourent à la mise en oeuvre de nos politiques et au bien public - l'extension des communications, de l'autoroute de l'information dans le Nord. Nous collaborons avec certaines entreprises pour cela. Nous faisons en sorte de ne pas répéter les efforts de recheche. Le Conseil consultatif de l'autoroute de l'information m'a demandé, il y a deux semaines environ, de réunir tous les directeurs des laboratoires de recherche, gouvernementaux et privés, travaillant dans le domaine de la technologie de l'information et des télécommunications, afin de voir comment élaborer des modèles de collaboration et de créer une meilleure synergie. C'est ce que nous avons fait.

Je vous invite à venir à notre laboratoire pour voir ce que nous y faisons, pour rencontrer certaines personnes qui font partie de cette entreprise d'incubation. Je suis tout à fait prêt à vous expliquer ce que nous avons fait dans le domaine des ressources humaines, à vous parler du système de gestion que nous avons créé.

Par exemple, grâce aux départs naturels, nous avons engagé 24 jeunes titulaires d'un doctorat, cette année. Je dois vous dire qu'ils sont de toute première qualité et qu'ils ne nous coûtent vraiment pas cher. Autre chose: quelqu'un a dit que certains chercheurs du gouvernement n'avaient pas l'esprit d'entreprise. Eh bien, je peux vous dire que certains de mes chercheurs sont de bons entrepreneurs. Il suffit de leur donner un objectif et les pouvoirs requis - il n'en faut pas plus - pour qu'ils partent aussitôt en chasse.

Dans le secteur privé, nous avons aussi réalisé des progrès. J'ai deux responsabilités: la première à l'égard du ministère, par l'intermédiaire de mon sous-ministre; mais je relève également du président du conseil d'administration du CRC, qui rédige une partie de mon évaluation. Cette situation est unique dans le modèle que nous utilisons. Je suis donc évalué à la fois par le sous-ministre et par le président du conseil d'administration, et si je ne fais pas bien mon travail, je me fais taper sur les doigts et par le secteur privé et par le ministère.

M. Telegdi (Waterloo): Je crois que cet examen des sciences et de la technologie permettra de répondre à des questions assez importantes, mais, monsieur Swain, vous dites que le plan d'affaires prévoit une réduction de 15 p. 100 du personnel permanent. Ce pourcentage a-t-il quelque chose de magique? Pourrait-ce aussi bien être 25 p. 100 ou 30 p. 100?

M. Swain: Il a été choisi à cause des limites financières d'ensemble que le gouvernement nous a imposées, et nous avons été obligés de répartir les fonds entre toutes les activités du ministère, de décider combien d'argent nous prendrions à l'organisation chargée de la propriété intellectuelle, combien aux secteurs industriels, combien à la recherche, etc. Notre plan propose un système de réductions choisies avec beaucoup de soin qui s'appliqueront à toutes les activités du ministère de l'Industrie et qui sont motivées par des considérations financières. Cette réduction du personnel est donc en quelque sorte une conséquence du montant alloué aux budgets de fonctionnement unique.

M. Telegdi: Autrement dit, si les coupures avaient été plus importantes, le pourcentage aurait pu être de 30 p. 100.

M. Swain: Oui.

M. Telegdi: Y a-t-il jamais eu des études de faites sur la rentabilité des recherches effectuées à l'interne et des recherches faites en sous-traitance, étant donné que nous essayons de superviser la recherche faite par les universités ou les laboratoires privés?

.1655

M. Swain: Oui, il y a eu un certain nombre d'études. Les plus convaincantes sont celles au niveau des projets ou des programmes de recherche individuels. Il n'est pas possible de généraliser, car additionner des pommes et des oranges crée automatiquement des problèmes de comparaison. Dans ce domaine on ne peut se fier à des résultats très généraux, mais nous savons quelques petites choses. Nous connaissons les facteurs de gestion susceptibles de multiplier les chances de réussite et de rentabilité.

M. Telegdi: J'ai l'impression que les universités souffrent véritablement du vieillissement de leur corps professoral. Il y a très peu de jeunes qui joignent leurs rangs. Vous avez dû être fier d'en avoir vous-même embauché quelques-uns.

Avez-vous réfléchi aux avantages que cela présenterait s'ils travaillaient pour les universités? Par exemple, ils seraient probablement moins payés, ils seraient probablement moins exigeants et ils bénéficieraient de l'aide gratuite de leurs étudiants, etc. Beaucoup d'universités ont conclu des contrats de partenariat avec l'industrie assurant une application concrète de la recherche.

Je me demande dans quelle mesure nous pourrions jouer les intermédiaires et encourager ce genre d'initiative et tirer ainsi le maximum des ressources.

M. Swain: Notamment à Waterloo.

M. Telegdi: Oui.

M. Swain: En fait, nous participons à des partenariats de ce genre. Plusieurs ministères ont parrainé des chaires, des ententes de recherche à court et à long terme, des contrats de recherche. Bien entendu, par le biais de ces bourses, le gouvernement fédéral finance de nombreux projets de recherche associant chercheurs et investisseurs.

Il reste que si nous voulons qu'un certain travail de recherche soit réalisé dans un délai et pour un budget donnés parce qu'il s'inscrit dans un programme plus vaste ou une politique plus globale, par exemple, très souvent, confier ce genre de travail à un universitaire, même sur une base contractuelle, n'est pas du tout la solution. Les chercheurs universitaires ont toujours toutes sortes d'obligations qui leur prennent du temps, entre autres, et non des moindres, enseigner et administrer. Dans les universités il y a souvent des problèmes d'infrastructure et de frais au niveau de la recherche. En toute honnêteté, au niveau national, c'est un problème beaucoup plus important que certains de ceux dont nous avons parlé aujourd'hui.

Oui, dans certaines circonstances cela peut être utile, mais les universités canadiennes ont un plus gros problème dans la mesure où elles ont recruté à tour de bras à la fin des années soixante et au début des années soixante-dix, à l'époque où l'on pensait que l'économie mondiale ne cesserait de prendre de l'expansion. Ces gens qui sont maintenant en fin de carrière bloquent tout le système universitaire. Si vous croyez que nous avons des problèmes de titulaires inamovibles, ce n'est rien à comparer à eux.

Implanter marginalement de jeunes docteurs dans ces universités ne réglera pas le problème. Ce sont les universités qui devront trouver elles-mêmes la solution ou attendre que la génération actuelle parte à la retraite.

M. Telegdi: Avez-vous des études sur ces comparaisons, ces comparaisons entre la recherche interne et la recherche externe?

M. Swain: On pourrait vous en trouver. Je n'en ai pas sous la main, mais il exite des études de ce genre.

M. Telegdi: Pourriez-vous nous en faire parvenir quelques-unes?

M. Swain: Certainement.

M. Telegdi: Merci.

[Français]

M. Fillion: Je suis présentement au paragraphe 24 de la déclaration du vérificateur général et ma question s'adresse au Conseil du Trésor. On dit que: «sans le support d'un cadre de gestion des ressources humaines souple et adapté à leurs besoins, les résultats et les objectifs sont difficilement atteignables». Les ministères vous demandent de faire des corrections à l'intérieur des contrats de travail.

Avant de réagir, est-ce que vous attendez que tous les ministères aient fait leur demande ou bien si vous les traitez un à un? Il y a des ministères qui sont plus ou moins intéressés, la recherche n'étant pas une priorité. À ce moment-là, ils vont ignorer le Conseil du Trésor. Mais les autres ministères, dont c'est la priorité, vont peut-être vous faire des demandes. Est-ce que vous attendez que tout le monde ait fait sa demande avant de réagir?

.1700

M. Giroux: Monsieur le président, les plans d'affaire des ministères - et c'est une de leurs caractéristiques et de leurs forces - sont adaptés à leurs besoins. Le ministère développe son plan d'affaires et nous indique, dans le cadre de ses activités et des caractéristiques de son personnel, les choses dont il a besoin et demande au Conseil du Trésor de lui donner une certaine souplesse, d'examiner certaines politiques, etc.

Nous examinons chaque ministère et si nous pouvons alléger certaines des contraintes imposées par nos politiques, nous faisons les recommandations nécessaires au ministre du Conseil du Trésor parce que c'est lui qui prend la décision. Notre vision des plans d'affaires contient des caractéristiques spécifiques aux ministères.

On s'aperçoit, par contre, que beaucoup de ministères demandent la même chose. Je vais vous donner un exemple: ils aimeraient être capables de reporter davantage de leurs dépenses à l'année suivante parce que cela donne une souplesse de gestion. Il y a quand même un impact qu'il faut analyser sur le plan fiscal parce que si nous allons trop de l'avant, cela peut avoir un sérieux impact fiscal.

Avant de nous prononcer sur un ministère en particulier, nous voulons avoir une idée des demandes de plusieurs ministères - surtout les gros ministères qui ont des budgets en conséquence - avant d'en arriver à une conclusion.

Je vous donne deux exemples de choses qui vont guider notre vision des plans d'affaires.

M. Fillion: Cela ne crée pas un vide si un ministère ne fait aucune demande, vous continuez d'étudier les demandes d'un ministère même si un autre ministère n'a pas fait de demande?

M. Giroux: Tout à fait. Nous prenons chaque ministère individuellement. C'était la Direction des programmes qui faisait auparavant l'étude des budgets, mais nous nous apercevons que les plans d'affaires des ministères ne s'appliquent pas strictement au mandat de la Direction des programmes.

Du côté de la gestion financière, des ressources humaines et des contrats, on fait beaucoup de demandes aussi et, comme je le disais dans ma présentation liminaire, c'est la raison pour laquelle nous avons formé des équipes multidisciplinaires à l'intérieur du Conseil du Trésor.

Quand un plan d'affaires nous vient d'un ministère, toutes les directions du Conseil du Trésor qui ont un impact sur les activités de ce ministère se consultent et examinent le ministère au complet, ce qui ne se faisait pas auparavant au Conseil du Trésor.

M. Fillion: Avez-vous une équipe attitrée à la gestion des plans d'affaires qui proviennent des ministères pour pouvoir répondre plus rapidement?

M. Giroux: La responsabilité principale revient à la Gestion des programmes. Dans le cas du plan d'affaires du ministère de l'Industrie, par exemple, j'ai M. Gershberg ici, qui est le secrétaire adjoint de la Direction des programmes. Il a la responsabilité des ministères à caractère économique, par exemple. C'est lui et son équipe qui vont donner une idée aux ministères de la réaction du ministre du Conseil du Trésor, etc. Avant de donner cette rétroaction, ils s'assureront d'avoir obtenu les conseils de toutes les directions générales du Conseil du Trésor dont ils seront un peu le porte-parole. Autrement, c'est une seule fenêtre que nous tenterons d'ouvrir au Conseil du Trésor.

M. Fillion: Par exemple, si je prends une demande du ministère de l'Industrie pour un de ses laboratoires. Quelque chose de bien précis lui est demandé et cela s'en va au Conseil du Trésor. Avant d'obtenir une réponse, êtes-vous capable de me donner l'échéancier à partir de la demande jusqu'à une réponse définitive pour que le ministère puisse travailler?

M. Giroux: Pour le moment, nous sommes en train de roder le système parce que c'est notre première année d'exploitation. Nous avons demandé les plans d'affaires pour la mi-avril. Nous en avons reçu plusieurs, mais il y en a d'autres qui sont à venir. Nous commençons cette semaine à faire des présentations aux ministres du Conseil du Trésor. Après la réunion des ministres du Conseil du Trésor, nous leur ferons part des réactions à leurs plans d'affaires.

.1705

Nous voulons revoir environ une dizaine de ministères en détail, surtout les ministères qui sont les plus affectés par la revue des programmes, et nous allons aussi tenter de donner un genre de réaction aux autres ministères d'ici la fin de juin.

Cela vous donne une idée. Il y a beaucoup de discussions avec les ministères avant que les plans d'affaires n'arrivent. Dans une période de deux à trois mois, nous devrons donner une idée aux ministères de la réaction des ministres du Conseil du Trésor.

Le président: Monsieur Fillion, dernière question.

M. Fillion: En ce qui concerne la réduction des effectifs à la Fonction publique, est-ce qu'une directive a été émise concernant le pourcentage de personnel que vous devez réduire au niveau de la recherche scientifique et du développement?

M. Giroux: Pas une directive globale, monsieur le président. Selon les plans approuvés par le Cabinet dans le cadre de la revue des programmes, c'est la responsabilité de chaque ministère et l'impact sur leurs effectifs qui va déterminer la réduction actuelle de la communauté scientifique et de la recherche.

M. Fillion: Vous ne pouvez pas préciser le pourcentage? Il n'y a pas eu de commande, vous ne pouvez donc pas le déterminer?

M. Giroux: Pas dans le moment. Plusieurs ministères n'ont pas encore terminé leur revue, n'ont pas encore identifié les personnes affectées et c'est un travail qui va continuer à se faire dans les mois à venir.

Je crois que vous nous avez posé la même question la semaine dernière et je disais que vous me demandiez si on pouvait faire quelque chose d'ici la fin de l'année. Je pense que nous allons avoir une bien meilleure année, il n'y a pas de doute. De là à vous donner des engagements, ma connaissance du dossier n'a pas évolué tant que cela depuis une semaine, j'en suis encore au même point.

Le président: Monsieur Williams.

[Traduction]

M. Williams: Monsieur Giroux, au numéro 27 de son rapport, le Vérificateur général dit que:

Le Comité voudra peut-être obtenir l'assurance que nous n'assisterons pas à une répétition de ce qui se passe depuis trente ans et que nous verrons enfin les signes d'une approche de la gestion des ressources humaines novatrice et tournée vers l'avenir.

L'accusation qu'il formule à l'égard des 30 dernières années me paraît grave.

D'après ce qui s'est dit ici cet après-midi, il semblerait qu'effectivement on a l'intention de se pencher sur ces problèmes, mais j'y vois la preuve d'une certaine désinvolture au sein de la Fonction publique, ou disons, au sein du Conseil du Trésor où l'on agit que sous la pression des événements.

Pourquoi le Vérificateur général - et je lui demanderais aussi de me répondre sur ce point - dit-il qu'on a attendu jusqu'à aujourd'hui pour s'attaquer aux problèmes qui n'ont fait que s'aggraver au cours des 30 dernières années? Par exemple, vous évoquez l'examen dont vont faire l'objet les plans d'affaires. Mais le secteur privé se livre depuis déjà 20, 30 ou 40 ans à ce genre d'exercice.

M. Giroux: Je tiens à dire que je ne suis pas du tout d'accord avec ce qu'affirme à cet égard le rapport du Vérificateur général. Je suis convaincu que la Fonction publique du Canada et les fonctionnaires qui la composent est l'une des meilleures du monde. Il faut donc bien, par conséquent, qu'on ait suivi de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines au cours des 30 dernières années. Ayant fait partie de ce système, je ne saurais souscrire à cette affirmation.

Cela dit, la Fonction publique évolue comme tout autre organisme mais dans le passé, alors que la Fonction publique était en période d'expansion, nous avons fait de bonnes choses en matière de gestion des ressources humaines, nous avions adopté de nombreuses pratiques tout à fait innovatrices. Or, dans le contexte actuel de réduction des effectifs, nous nous trouvons dans une situation plus difficile et nous nous y adaptons en prenant les mesures dont je vous ai parlé. Or, ces nouvelles approches, nous n'y sommes pas parvenus du jour au lendemain; nous avons dû les élaborer au fur et à mesure. Si j'ai bonne mémoire, le Conseil du Trésor opère en ce domaine des délégations depuis 8 ou 10 ans et adapte sa manière de faire aux nouvelles conditions.

.1710

Il ne fait aucun doute que, compte tenu de la baisse des ressources disponibles et du besoin de donner aux ministères davantage de souplesse, nous accélérons, actuellement, la mise en place de ces mesures.

M. Williams: Oui, mais le secteur privé au début des années quatre-vingt a dû faire tout cela en deux ans. Dans un contexte de récession, le secteur privé a pris les mesures qui s'imposaient, en adoptant des pratiques commerciales plus efficaces et plus astucieuses.

Monsieur Desautels, vous qui semblez avoir constaté un manque de motivation pour ce qui est de l'innovation en matière de gestion du personnel, pourriez-vous vous expliquer sur ce point et nous dire ce qui, d'après vous, devrait être fait?

M. Desautels: Permettez-moi de demander à M. Goyer de vous en parler.

M. Goyer: Je viens d'entendre M. Giroux manifester son désaccord à l'égard de ce que nous avons dit sur ce point, mais ce qui ressort de notre rapport, ce n'est pas tellement les détails de telle ou telle situation sur lesquels on pourrait s'arrêter, mais une question qui revêt une importance essentielle, et c'est bien de cela qu'il s'agit lorsque nous nous exprimons ainsi dans notre rapport.

Ce problème essentiel est celui-ci: dans quelle mesure les services de recherche des divers ministères devraient-ils être chargés de la gestion des ressources humaines? La question est fondamentale, et on se la pose depuis 30 ans.

Maintenant, cette question, nous l'avons tranchée - ce n'est d'ailleurs pas moi qui en ai décidé ainsi - tranchée, dis-je, en faveur d'une gestion centrale des ressources humaines. D'une manière ou d'une autre, tous ceux qui se sont penchés sur ce problème ont soulevé cette question essentielle. Notre opinion, je crois, c'est que, compte tenu du nouveau contexte, il nous faut peut-être nous résoudre à adopter une approche différente.

M. Giroux disait tout à l'heure que nous avions pris une nouvelle orientation. C'est bien cela que nous voulions dire.

M. Williams: Permettez-moi de répondre à cette question posée à M. Swain. Au paragraphe 11.94 du rapport du vérificateur général, il est dit que le gouvernement devrait créer une instance vouée à l'examen des questions touchant la gestion du personnel scientifique dans le cadre de la structure que le gouvernement aurait l'intention de créer et qui aurait la haute main sur le portefeuille des sciences et de la technologie et qui, aussi, assurerait la coordination de l'activité des ministères oeuvrant dans les domaines scientifiques.

Êtes-vous d'accord avec cette recommandation visant à la création d'une instance spécialisée?

M. Swain: Oui.

M. Shepherd: Je ne comprends toujours pas très bien comment cette instance serait structurée. Le Conseil du Trésor a sous sa houlette 120 laboratoires. S'agit-il de... ?

M. Giroux: Permettez-moi de dire ce qu'il en est. Le Conseil du Trésor est l'organisme central, et, essentiellement, c'est lui l'employeur et donc le responsable des grandes orientations en matière de gestion. Mais les laboratoires fonctionnent sous l'autorité des divers ministères. Lorsque nous parlons des «120 laboratoires», il s'agit des laboratoires qui fonctionnent dans des ministères régis par les politiques définies par le Conseil du Trésor, mais ce n'est pas le Conseil du Trésor qui est responsable de la gestion de ces laboratoires, des résultats obtenus par eux ou des priorités ordonnant leurs travaux. Les laboratoires relèvent des ministres, des sous-ministres et des divers ministères.

M. Shepherd: Mais pourquoi tout cela a-t-il été structuré comme cela au départ? Comment se fait-il que vous réduisiez les traitements alors que vous ne contrôlez guère la répartition des effectifs? J'ai raison ou j'ai tort?

M. Giroux: Oui, vous avez raison. Je dois dire que M. Goyer a soulevé la question plus tôt. Le gouvernement avait, il y a un certain nombre d'années, décidé de gérer la fonction publique comme une grosse entreprise avec un certain nombre de filiales - je crois que vous pourriez les appeler ainsi - chargées chacune d'une mission spécifique. Prenez l'exemple du secteur privé, ou du gouvernement dans d'autres pays - la Grande-Bretagne, la Nouvelle-Zélande et d'autres pays encore - qui de plus en plus confient aux divers organismes l'intégralité des pouvoirs en matière de gestion des ressources humaines, chaque organisme assumant pleinement ses responsabilités.

Or, ce n'est pas actuellement la situation. Notre système est actuellement un système mixte. Certains de nos organismes tendent vers cela, mais ce n'est pas vrai partout. C'est d'ailleurs une question qui revêt une importance fondamentale au niveau des orientations que le gouvernement entend adopter.

M. Shepherd: Il s'agirait d'éliminer le lien entre le Conseil du Trésor et les laboratoires, les laboratoires devenant directement responsables envers leurs ministères de tutelle, leur politique en matière de ressources humaines relevant dorénavant de ces mêmes ministères. Est-ce un peu ce qui...

M. Giroux: On pourrait procéder comme cela, ou bien les laboratioires pourraient, par exemple, eux-mêmes être reconnus comme autant d'employeurs distincts, chacun ayant son propre système de gestion et chacun rendant compte directement au ministre. Le Conseil national de recherches fonctionne, je pense, comme cela. Il fonctionne comme un employeur distinct responsable - si je ne m'abuse, Harry - devant le ministre de l'Industrie.

.1715

C'est un modèle possible.

Un autre modèle consisterait à prévoir que chaque laboratoire fonctionnant au sein d'un ministère rendrait compte de son fonctionnement en suivant l'échelle hiérarchique. Mais l'important, c'est le système de gestion adopté, la liberté et les pouvoirs conférés aux divers laboratoires en ce qui concerne l'embauche et le licenciement du personnel et en ce qui concerne aussi la rémunération.

Voulez-vous que tout cela soit décidé dans un cadre unique, c'est-à-dire de manière centrale au niveau de la fonction publique tout entière, ou voulez-vous que tout cela soit divisé entre les divers services intéressés? C'est une des principales questions que nous nous posons.

M. Shepherd: C'est une des importantes constatations qu'il m'a été donné de faire, le croiriez-vous, en Chine, c'est-à-dire dans un pays communiste. Le personnel des services de commercialisation et de recherche agricoles relève dorénavant d'un système de rémunération mixte - une partie en fonction du rendement, une partie qui est une rémunération fixe, plus des primes - et tout cela a en fait été privatisé.

M. Williams: Et cela, dans un pays communiste.

M. Shepherd: Le gouvernement demeure lié contractuellement à ces employés, mais a néanmoins opéré la privatisation de ce système.

Y a-t-il des leçons que nous pourrions tirer de l'exemple de ce pays communiste, qui est bien plus avancé que nous en matière de privatisation des laboratoires?

M. Giroux: Je connais mal la situation en Chine, mais j'ai eu l'occasion de m'y rendre il y a quelques années, et je sais que ce pays procède à de nombreuses réformes en matière de gestion. Mais je ne saurais en dire plus à cet égard.

J'aimerais revenir à l'idée élémentaire qu'il s'agit d'un mode de gestion. Les contraintes budgétaires auxquelles nous sommes soumis, ainsi que les directives qui nous poussent à accorder aux divers services davantage d'autonomie, voilà ce sur quoi nous devons nous arrêter dans le cadre de cette transformation de la manière dont nous gérons la fonction publique.

M. Shepherd: Je m'inquiète un peu de voir qu'un régime communiste est près de nous dépasser. Nous allons rater une occasion.

À la page 3 de votre exposé - et peut-être qu'il y a malentendu sur ce point - vous évoquez certains objectifs qui nous semblent importants: l'élaboration d'une nouvelle classification des chercheurs, le développement à leur intention de nouveaux outils de gestion permettant de tenir compte du rendement de chacun, etc.

S'agit-il là des objectifs que vous vous êtes fixés pour le mois de juin? Est-ce bien de cela qu'il s'agit?

M. Giroux: Vous voulez parler de ce qui se trouve à la page 3 de mon exposé?

M. Shepherd: C'est cela.

M. Giroux: Pourriez-vous me le rappeler? Je n'ai pas la même page 3 que vous.

M. Shepherd: Vous indiquez que les pourparlers initiaux avec les ministères scientifiques démontrent que ceux-ci aimeraient s'entretenir avec nous de la possibilité d'accroître la souplesse de leur mode de fonctionnement, et de divers autres changements, tels que... puis vous évoquez les divers points sur lesquels vous entendez vous pencher.

Quand le comité pourrait-il raisonnablement s'attendre à recevoir un rapport sur le développement d'une politique à cet égard? En parlera-t-on dans votre rapport du mois de juin?

M. Giroux: Non, pas dans le rapport du mois de juin. Il s'agit là des assouplissements dont les ministères nous entretiennent dans le cadre de la revue du plan d'affaires. J'ai résumé à votre intention le genre de préoccupations qu'ils ont manifestées et qui sont très proches de ce que le vérificateur général recommande dans son rapport.

Certaines mesures seront plus faciles à mettre en oeuvre que d'autres. La première, par exemple, l'élaboration d'une nouvelle classification pour les chercheurs, est loin d'être simple. Il faudrait d'abord qu'on se prononce sur le type de norme de classification à retenir. Nous étudions depuis un certain temps ce qu'on appelle la norme universelle de classification. Nous devons nous assurer que la norme adoptée sera neutre au plan du sexe et qu'elle respectera les critères de la Commission des droits de la personne. Cela complique les choses.

Deuxièmement, il faudra ensuite que nous nous réunissions avec les divers syndicats intéressés. Il n'y en a pas seulement un. Il y a un groupe qui représente les scientifiques, mais au sein de ce groupe vous pouvez avoir des représentants de quatre ou cinq syndicats différents. La question n'est pas sans incidence au niveau des droits syndicaux. Qui sera, en définitive, le représentant de ce groupe-là? Comme vous le voyez, ce ne sont pas les complications qui manquent. Je ne peux pas, en toute honnêteté, vous dire si nous parviendrons rapidement aux résultats voulus.

Certaines autres mesures sont, par contre, plus faciles à mettre en oeuvre. Nous parviendrons bientôt à assurer une plus grande souplesse en matière de détachement. Nous avons délégué aux divers ministères le pouvoir de conclure entre eux des accords concernant les échanges de personnel. Nous avons accordé davantage de souplesse au sous-ministre afin de lui permettre d'innover en matière d'échanges de personnel.

.1720

Nous ne négligeons pas non plus les mesures d'incitation à l'acceptation d'un nouveau poste. Nous étudions actuellement les mesures qui nous permettraient de faciliter les mutations.

Nous envisageons de soumettre l'embauche à la règle des cinq ans.... Je vous ai dit déjà que nous étions tout de même prêts à envisager à cet égard des exceptions en fonction de chaque situation. J'ai évoqué tout à l'heure la complexité du principal problème, mais, je suis d'accord avec vous, il faudra bien parvenir à le régler. La possibilité d'engager rapidement des employés pour une durée déterminée dépasse en fait les compétences du Conseil du Trésor, car les questions de dotation relèvent de la Commission de la fonction publique, mais je pense que la commission entend collaborer avec les divers ministères pour leur faciliter les choses sur ce plan.

Certaines mesures pourront être plus rapidement mises en oeuvre que d'autres. Je regrette de ne pas vous avoir répondu plus compendieusement.

M. Shepherd: Je ne dis pas cela pour aujourd'hui, mais vous pourriez peut-être nous faire parvenir une lettre contenant quelques indications sur votre calendrier: quand vous pensez que les membres du comité pourront prendre connaissance des mesures en cours d'élaboration. Pourriez-vous nous indiquer les mesures qui peuvent être mises en oeuvre dans les six mois; celles qui vont prendre cinq ans? Enfin, vous voyez bien ce que je veux dire.

M. Giroux: Je vais demander à M. Emond de nous en dire un peu plus sur cela.

M. Emond: Je m'en tiendrai à un exposé très bref de la question, car, comme M. Giroux le disait tout à l'heure, pour mettre en place un système de classification des scientifiques, il faut d'abord adopter une norme de classification de base acceptable aux yeux de la Commission des droits de la personne et aux yeux des syndicats. Nous nous attachons à cela depuis trois ans et demi ou quatre ans.

Nous estimons que la norme de base est correctement conçue, et nous aimerions qu'elle soit retenue. Elle est en cours d'examen chez l'un des principaux syndicats. Elle est également en cours d'examen devant la Commission des droits de la personne, qui veut s'assurer que cette norme est parfaitement neutre au plan du sexe. Je dis cela pour rappeler les complexités de ce genre d'exercice. Si tout le monde parvient à s'entendre sur cette norme fondamentale, nous pourrons alors avancer très rapidement, comme nous l'avons déjà annoncé, et réunir le tout dans le cadre d'un système de classification plus simple qui permette de tenir compte des besoins particuliers, tels que ceux des scientifiques. Mais il faut, pour cela, pouvoir installer la base, et c'est là un des principaux problèmes.

Pour certaines de ces questions, nous devons avoir affaire à des parties prenantes nombreuses, alors que dans d'autres domaines les choses se passent plus simplement. Nous avançons aussi rapidement que nous le permettent les renseignements qui nous sont fournis par les ministères à l'égard de leur divers besoins. Cela fait partie des difficultés dont nous parlions plus tôt; dans certains cas, nous pouvons retenir des principes généralement applicables à l'ensemble de la fonction publique, alors que dans d'autres cas il faut tenir compte des besoins spécifiques de certains ministères. Pour certains sujets, tels que la classification et les pensions de retraite - j'en parle parce que ces sujets-là sont évoqués dans le rapport du vérificateur général - on ne peut pas procéder autrement que de façon globale. D'abord parce que l'on ne pourrait pas obtenir un résultat cohérent, et ensuite parce que, en matière de pension, ce serait une complication extrême.

M. Shepherd: Je crois que ce qui intéresse surtout le comité, puisque vous avez pris les questions les plus compliquées et nous avez expliqué comment... Ce que nous aimerions, c'est que, pour certains sujets, vous nous disiez: eh bien, nous n'avons pas encore défini l'approche définitive, mais dans certains autres domaines, vous pourriez peut-être dresser une sorte de calendrier et nous dire à peu près quand nous pourrions espérer vous voir aboutir.

M. Giroux: Nous ferons de notre mieux pour vous fournir davantage de précisions sur les diverses mesures envisagées.

M. Williams: Je voulais vous poser cette question plus tôt. Monsieur Swain, lorsque vous nous disiez que vous étiez d'accord avec la recommandation du vérificateur général en vue de la constitution d'une instance distincte, j'ai oublié de vous demander quand cette instance sera en mesure de commencer ses travaux.

M. Swain: Vous me surprenez en posant la question aujourd'hui, car nous pouvons dire que, dans un certain sens, la première réunion a eu lieu hier soir. Dites-vous qu'il s'agit d'une préinstance. Les chefs des organismes scientifiques relevant du portefeuille de M. Manley se sont réunis hier soir sous la présidence de M. Gerard pour étudier les divers problèmes découlant de la revue des activités du secteur des sciences et de la technologie, mais aussi la question de la meilleure manière d'aborder certains des problèmes de ressources humaines auxquels chacun des chefs de service est confronté. Peut-être pourrions-nous être un peu plus explicites sur ce point.

M. Williams: Oui, je ressens un petit sentiment de déjà vu.

M. Swain: Je vous remercie d'avoir posé cette question-là.

M. Williams: Donc, cette instance sera bientôt à pied d'oeuvre?

M. Swain: Je pense que oui.

M. Williams: Dans un délai raisonnable.

M. Swain: Oui.

.1725

M. Goyer: Je tiens seulement à dire que les observations de M. Giroux et de M. Emond sont parfaitement valables si nous supposons que le modèle actuellement en place - c'est-à-dire d'une fonction publique à structure unique plutôt qu'une structure plus décentralisée - est valable.

Tout ce que je peux dire c'est qu'un des laboratoires auxquels nous nous sommes intéressés dans le cadre de notre examen de ce qui se fait dans le secteur privé avait relevé du gouvernement avant de passer au secteur privé. Il est bien évident que si vous modifiez le modèle, vous modifiez la nature du problème. Il n'est pas nécessaire de s'entendre sur un système global qui conviendrait à tout le monde et qui doit... Nous ne prétendons pas que c'est ce modèle-là qu'il convient de retenir. Ce que nous disons c'est que l'hypothèse de base doit être fondée soit sur une fonction publique globale et unitaire, soit sur une fonction publique morcelée et tout le monde... En Nouvelle-Zélande, par exemple, les instituts de recherche sont des employeurs mais ils sont tout de même tenus d'appliquer le principe du mérite, de respecter l'équité en matière d'emploi, enfin vous voyez le genre de choses dont je veux parler.

Ça c'est un modèle. Je ne dis pas que c'est le meilleur modèle, mais c'est un modèle différent. Les problèmes vont donc eux aussi être très différents. Cela ne veut donc pas dire qu'il n'y aura pas de problème du tout; c'est simplement pour dire que la situation est différente dans son ensemble. Parfois, en réduisant la taille de l'ensemble, on parvient à des systèmes plus simples.

[Français]

Le président: Monsieur Giroux, j'aimerais vous poser une question avant de terminer. Le vérificateur général nous a dit que les problèmes de gestion du personnel scientifique datent depuis 30 ans. Qu'est-ce qui fait que cette fois-ci on devrait être plus optimistes, d'après vous, dans la résolution de ces problèmes?

M. Giroux: Tout d'abord, j'ai mentionné tout à l'heure que cette question d'une période de 30 ans me chiffonne beaucoup. Je reconnais qu'on a des problèmes et la seule chose que je peux vous dire, c'est que depuis que le rapport a été fait en 1993, il y a une série d'initiatives qui ont été prises et qui nous mènent, je pense, dans la bonne direction. Je pense que je n'ai pas leurré le comité aujourd'hui en tentant de lui exprimer les complexités d'aller de l'avant avec certaines de ces choses-là. Je ne veux pas simplifier les choses. C'est bien beau de faire toutes sortes de recommandations, c'est le rôle du vérificateur général.

Par contre, notre responsabilité est de tenter de gérer et de faire avancer le dossier dans le cadre des contraintes que nous avons en face de nous et de tenter de travailler le plus fort possible pour en arriver à des solutions. J'ai tenté de vous rassurer aujourd'hui en vous donnant une idée des directions dans lesquelles nous nous dirigeons. Je ne peux pas vous dire que dans deux ans, cela va tout être réglé parce que je ne le sais pas. Il y a beaucoup de facteurs qui sont souvent très difficiles à contrôler.

[Traduction]

Cette semaine nous tentons de présenter des exposés devant la commission. Les plans d'activité qui y seront présentés en premier nous donneront une idée très claire du genre de réaction que son plan d'activité a suscité. Nous allons essayer, dans la mesure du possible, de procéder à un examen approfondi d'environ 12 plans d'activité et notamment de ceux qui sont le plus touchés par l'examen des programmes. Nous allons essayer de faire part de nos réactions aux ministères intéressés avant la fin du mois de juin, avant les vacances.

Il ne faut pas oublier que ces plans d'activité font l'objet d'amples discussions entre nous et les divers ministères. Nous devrions être en mesure, dans les deux ou trois mois qui suivent, de fournir aux ministères quelques indications sur ce que nous pensons de leurs plans.

M. Fillion: En ce qui concerne le plan de réduction des effectifs de la fonction publique, existe-t-il des directives concernant la proportion de fonctionnaires en cause, la proportion de gens qui, dans les domaines de la recherche et de la technologie, sont appelés à quitter la fonction publique?

M. Giroux: Non, nous ne disposons d'aucune directive globale. Il appartient à chaque ministère ou à chaque organisme de décider en fonction du plan approuvé par le Cabinet dans le cadre de l'examen des programmes. C'est en fonction de cet examen des programmes que les divers organismes décideront de combien il faut réduire les postes dans les domaines des sciences et de la recherche.

M. Fillion: On n'a rien dit en haut au sujet du nombre de postes en cause?

M. Giroux: Non, pas pour l'instant. Certains ministères n'ont pas encore décidé des postes qui seront éliminés et cette tâche va se poursuivre dans les mois qui suivent. Vous nous avez posé un peu la même question la semaine dernière lorsque vous cherchiez a savoir si, avant la fin de l'année civile, nous saurions combien de personnes seraient touchées. Eh bien oui, d'ici la fin de l'année civile, nous saurons de manière plus précise le nombre de personnes dont le poste va être éliminé. Je dois vous dire cependant qu'en une semaine, la situation n'a pas beaucoup évolué. Je n'ai pas d'autres indications sur cela.

[Français]

Le président: Selon le vérificateur général, une des raisons qui expliquent le fait qu'on n'a pas vaincu toutes les difficultés après tant d'années, c'est qu'aucune personne n'a été désignée pour mettre en application les observations et les recommandations qui avaient été formulées. Comment réagissez-vous à cela? Êtes-vous prêt à nommer quelqu'un qui verrait à l'application de ces recommandations ou pensez-vous que le fait d'avoir une personne bien précise qui travaillerait là-dessus pourrait aider à régler les difficultés? Comment réagissez-vous à cela?

M. Giroux: Nous avons quand même, particulièrement à notre direction des ressources humaines, des gens qui sont chargés de mettre en application certains changements. Cette personne, avec toute la bonne volonté au monde, ne pourra pas nécessairement faire avancer le dossier s'il n'y a pas de décisions fondamentales qui sont prises concernant la structure du système et l'approche de négociations avec les syndicats, par exemple.

C'est bien évident que nous allons tenter, avec les ressources diminuées dont parlait le vérificateur général, de faire avancer le plus possible les dossiers. C'est une des responsabilités de M. Emond d'aller de l'avant dans la direction que nous avons indiquée aujourd'hui.

Le président: Je vous remercie. Juste avant de terminer, monsieur Desautels, est-ce que vous avez des commentaires plus généraux ou plus spécifiques que ce qui a été dit aujourd'hui? Je vous laisse la parole.

M. Desautels: Très rapidement, monsieur le président, je dirais tout d'abord que, dans nos travaux, nous avons constaté que les ministères et organismes qui oeuvrent dans les domaines de la recherche, de la science et de la technologie semblent vouloir plus d'autonomie vis-à-vis du régime central.

Pour des raisons plutôt opérationnelles, nous avons constaté, de notre côté, que dans une bonne mesure, ces tendances étaient justifiées pour des raisons d'efficience et d'efficacité. Nous reconnaissons qu'il s'agit de problèmes qui ne sont pas uniques au secteur des sciences et de la technologie et qui sont liés à d'autres problèmes assez complexes, en général.

Le Conseil du Trésor, de son côté, a accueilli ces demandes d'autonomie avec prudence. Par contre, il a ouvert la porte à certaines choses. Quand je dis qu'il a ouvert la porte, ce fut, dans une bonne mesure, en traitant cas par cas et en proposant également des solutions qui sont temporaires.

.1730

Je dois par contre dire que tous les problèmes ne peuvent être examinés de cette façon-là. Nous avons quand même soulevé toute une liste de problèmes dans nos chapitres. Effectivement, la question vers laquelle nous nous dirigeons tous est de savoir s'il devrait y avoir un questionnement ou une remise en question du modèle lui-même ou des ajustements au modèle de base pour pouvoir régler de façon plus définitive, plus globale, certains des problèmes que nous avons soulevés.

Je ne veux pas faire paraître les choses plus simples qu'elles ne le sont. Il y a des problèmes de conventions collectives, des problèmes très difficiles qui entrent en jeu. J'espère qu'on va réussir, suite au rapport qui va sortir prochainement, à provoquer une remise en question du modèle qui est utilisé actuellement.

Le président: Je vous remercie, messieurs Emond, Giroux, Goyer, Swain, Lyrette, Desautels, d'avoir répondu à nos questions aujourd'hui. Nous ajournons.

La séance est levée.

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