TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 28 novembre 1995

.1535

[Français]

Le président: Bonjour et bienvenue à tous. Conformément à l'alinéa 108(3)d) du Règlement, nous allons étudier le chapitre 12 du Rapport du vérificateur général d'octobre 1995 (Les systèmes en développement: Gérer les risques).

Je vais donner la parole à M. Desautels et ensuite à M. Little du Secrétariat du Conseil du Trésor. Monsieur Desautels, veuillez faire votre déclaration d'ouverture.

M. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président. Tout d'abord, j'aimerais vous dire que je suis accompagné de M. David Roth, qui est vérificateur général adjoint et a été responsable de la publication du chapitre dont nous traitons aujourd'hui.

Je suis heureux d'avoir l'occasion de vous présenter les résultats de notre vérification intitulée «Systèmes en développement: Gérer les risques» qui sont présentés dans le chapitre 12 du rapport d'octobre 1995. Ce chapitre soulève des questions fondamentales qui sont d'une importance capitale pour les mesures que le gouvernement prend en vue de réduire ses frais administratifs et d'améliorer les services fournis aux contribuables canadiens.

Monsieur le président, je crois que la réussite de la mise en oeuvre des technologies de l'information au gouvernement est absolument essentielle.

L'utilisation efficace des technologies d'information pour offrir des services adaptés aux besoins changeants du public est et doit demeurer une priorité pour le gouvernement. Les technologies de l'information offrent la possibilité de fournir plus de services plus rapidement et ce, nous l'espérons, à un coût identique ou moindre. Elles peuvent permettre également d'offrir des services nouveaux ou les services existants de manière à permettre au public d'en avoir plus pour son argent.

L'administration fédérale canadienne, comme de nombreuses organisations, investit considérablement en vue d'utiliser les technologies pour réduire et gérer ses coûts et pour exécuter ses programmes de manière plus efficiente et plus efficace. Dans son Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information, le gouvernement a hissé l'introduction fructueuse des technologies de l'information au rang de ses priorités.

Au sein du gouvernement fédéral, votre comité, mon bureau et, bien entendu, un certain nombre de sous-ministres ont exprimé, par l'intermédiaire du Comité des systèmes de gestion de l'information établi par le Conseil du Trésor, des inquiétudes au sujet des difficultés que le gouvernement éprouve au chapitre de la mise en oeuvre des gros systèmes.

[Traduction]

Selon une étude américaine réalisée par The Standish Group, qui a porté sur des organisations privées et publiques, une proportion renversante (31,1 p. 100) des projets sont annulés avant même d'être menés à terme et le coût de 52,7 p. 100 des projets atteindra 189 p. 100 du budget estimatif initialement prévu.

Les auteurs de l'étude ajoutent que du côté des réussites, une moyenne de seulement 16,2 p. 100 des projets de conception de logiciels sont menés à terme sans dépassement des échéances et du budget. Dans les plus grandes entreprises, la situation est encore plus mauvaise, car seulement 9 p. 100 des projets sont terminés sans dépassement des échéances et du budget.

Qu'est-ce que tout cela veut dire? Cela veut dire que si l'on applique les résultats de cette étude à la situation de l'administration fédérale, sept ou huit des quelque 25 grands projets de technologie de l'information qui sont en cours pourraient être annulés avant d'être terminés. Cela veut aussi dire que sur des dépenses prévues de 2,1 milliards de dollars, les dépassements de coûts pourraient donner lieu à des dépenses imprévues de 1,5 milliard de dollars de plus. Et en fin de compte, cela veut dire que des fonds publics considérables sont en danger.

Toutefois, nous ne sommes pas en mesure d'affirmer que c'est la situation actuelle. Jusqu'à maintenant, le gouvernement n'a pas tenu de données historiques sur ses taux de réussite. Il n'existe pas de données de base, comme les dépenses totales du gouvernement au titre des projets de technologie de l'information, et, au moment de notre vérification, il n'existait pas de données sur la fréquence et l'importance des dépassements de coûts ou des annulations. Par conséquent, le gouvernement ne sait pas s'il a autant, plus ou moins de problèmes que le secteur privé.

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Selon les enquêtes également, plus de 90 p. 100 des organisations sont devenues soit largement, soit totalement dépendantes de leurs systèmes informatiques pour atteindre leurs objectifs opérationnels. Par conséquent, la plupart des organisations considèrent aujourd'hui que l'application réussie des technologies de l'information est essentielle à leurs efforts en vue de réduire les coûts d'exploitation, d'améliorer le service et d'acquérir un avantage concurrentiel dans l'économie mondiale.

D'ici la fin de la décennie, alors même que nous nous préparons pour le prochain siècle, les nouvelles technologies exigeront encore davantage de la part de toutes les organisations, y compris l'administration fédérale, pour une implantation prudente et bien gérée des technologies de l'information.

[Français]

Au cours des dernières années, notre bureau a consacré beaucoup de temps et d'énergie à déterminer ce qu'il faut faire pour réussir à introduire les technologies de l'information. Comme vous le savez sans doute, nous avons publié, en septembre 1993, une étude des meilleures pratiques pour les systèmes en développement dans laquelle nous avons recensé les méthodes utilisées par les meilleures organisations des secteurs privé et public pour accroître leurs chances d'introduire avec succès des technologies de l'information.

En outre, nous avons travaillé avec le secteur privé à l'introduction de nouvelles méthodes de vérification dans notre bureau. Nous avons ainsi pu adopter une approche proactive pour surveiller les projets de technologie de l'information au fur et à mesure de leur développement.

Comme je l'ai dit précédemment, la mise en oeuvre de grands projets de technologie de l'information, que ce soit dans le secteur privé ou public, s'accompagne de risques et d'incertitude. C'est pourquoi il faut absolument relever les risques, les évaluer et bien les gérer. Cela exige un effort engagé et soutenu de la part des décideurs ainsi qu'une gestion efficace des projets.

Nous sommes inquiets parce qu'à maints égards, les constatations qui découlent de cette vérification ne sont pas nouvelles. Nous avons formulé des observations semblables dans le passé.

Par exemple, dans le chapitre 25 de notre rapport de 1994 sur les technologies de l'information au sein du ministère de la Défense nationale, nous avons indiqué que les processus de gestion des technologies de l'information utilisées par ce ministère n'étaient pas adéquats, que les délais étaient trop longs et que des estimations de coûts adéquates n'avaient pas été préparées.

[Traduction]

Monsieur le président, votre comité se rappellera sans doute les divers rapports que nous avons préparés sur le projet COSICS du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. En 1987, nous avons signalé que le ministère risquait de dépasser les estimations de coûts et que les économies prévues ne seraient pas réalisées. En 1989, nous avons fait état d'autres hausses de coûts et avons exprimé de nouveau nos inquiétudes, à savoir que les économies attendues ne seraient pas pleinement réalisées.

La mise en oeuvre de ce projet a aussi connu des retards. Au printemps de 1992, le Comité des comptes publics a tenu deux audiences sur le projet COSICS et obtenu des engagements que le projet SIGNET, qui a remplace ce dernier, répondra aux exigences du ministère et respectera les délais et les budgets.

Pourtant, les situations justifiant ces inquiétudes subsistent et nuisent toujours au gouvernement dans ses efforts pour introduire avec succès les technologies de l'information. Par succès, j'entends que le projet est terminé à peu près à temps, qu'il coûte à peu près ce qui était prévu et qu'il répond aux besoins de l'organisation. Nous avons comparé les résultats de nos vérifications avec ceux d'études du secteur privé et de notre propre étude des meilleures pratiques. Nous remarquons que bon nombre des facteurs qui influent sur les risques liés aux projets de développement des systèmes dans l'administration fédérale canadienne sont assez semblables à ceux que l'on constate dans le secteur privé.

Nous remarquons aussi que le secteur privé a su relever plus rapidement les défis. Par exemple, il s'est tourné vers l'élaboration de projets plus petits et plus faciles à gérer, et en a tiré profit plus vite.

[Français]

Il importe de souligner que, même si les problèmes ne sont pas propres au gouvernement, cela ne signifie pas que nous puissions les excuser ou être indifférents face à eux.

Si le gouvernement veut tirer profit de l'introduction fructueuse des technologies de l'information, il doit absolument changer ses façons actuelles de mettre au point et de gérer les projets de développement de systèmes. Si la manière actuelle de procéder n'est pas modifiée, il y aura encore beaucoup de dépassements de coûts et d'échecs.

L'incidence des dépassements de coûts et des échecs peut être considérable. Des millions de dollars de fonds publics sont dépensés et ne produisent que des investissements à rendement faible ou inexistant.

[Traduction]

Monsieur le président, si vous le permettez, j'aimerais demander à M. Roth de vous donner les détails sur la vérification que nous avons effectuée en octobre 1995.

.1545

Le président: Monsieur Roth.

M. David Roth (vérificateur général adjoint, Bureau du Vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président.

Dans le chapitre 12, «Systèmes en développement: Gérer les risques», nous avons conclu que le gouvernement ne peut plus se permettre de gérer ses investissements dans les projets de technologie de l'information comme il l'a fait dans le passé. Comme le vérificateur général l'a dit plus tôt, le développement et la mise en oeuvre de ces systèmes comporte une part de risques et d'incertitude. Toutefois, il n'existe pas de solution miracle pour gérer les risques et réduire l'incertitude.

Notre vérification n'avait pas pour objet de stopper les investissements stratégiques du gouvernement dans les systèmes. Elle visait plutôt à faire ressortir la nécessité de changer radicalement la façon dont les projets sont approuvés, financés et gérés. Notre vérification a porté sur quatre grands systèmes en développement. Elle nous a aussi permis d'évaluer les risques que le gouvernement court actuellement en développant ces systèmes et d'examiner la façon dont le gouvernement gère ces risques.

Comme base de notre vérification, nous avons effectué une évaluation des risques, processus qui fait appel au jugement professionnel relativement à certaines questions fondamentales applicables à pratiquement tout projet, y compris ceux de développement de systèmes. Ces questions sont les suivantes: qu'est-ce qui peut mal aller; quelle est la probabilité que cela arrive; quelles sont les conséquences possibles de cette éventualité; qui sera touché; quelles mesures la direction a-t-elle prises pour contrôler les risques et en atténuer les conséquences possibles?

Au cours de notre vérification, nous sommes attachés à répondre à ces questions en évaluant les risques liés à la mise en oeuvre de projets de développement de systèmes au moyen d'un cadre qui tenait compte des processus et des pratiques établis par la direction pour relever les risques qui pourraient entraver ou empêcher la mise en oeuvre réussie d'un système, et pour gérer ces risques; la complexité des solutions techniques et opérationnelles en voie de mise en oeuvre; le lien entre les objectifs des projets, les secteurs d'activité et les priorités du ministère.

Afin de pouvoir comparer les résultats de cette vérification avec l'expérience du secteur privé, nous avons également analysé des études récentes portant sur les raisons de l'échec de projets de développement de systèmes.

Notre vérification a porté sur les systèmes suivants: un système de rémunération, soit le Système de rémunération de la fonction publique (SRFP) et un système financier ministériel, soit le Système financier ministériel commun, tous deux développés par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; un système comptable intégré à des systèmes de gestion du matériel et du personnel, soit le Système ministériel intégré de gestion des finances et du matériel (SFIM) de Transports Canada; et un système de pensions, en l'occurrence le projet de Remaniement des programmes de la sécurité du revenu (RPSR) élaboré par Développement des ressources humaines Canada. Ces quatre systèmes représentent environ 25 p. 100 des 2,1 milliards de dollars que le gouvernement prévoit dépenser pour les projets de développement de systèmes.

Incidemment, nous examinons à l'heure actuelle d'autres grands projets de développement de systèmes et nous communiquerons les résultats de nos travaux dans de futurs rapports.

La vérification ne s'étendait pas à l'examen de l'acquisition de technologies de l'information, car cela fait l'objet d'une vérification distincte. De plus, nous n'avons pas vérifié le rôle des entrepreneurs dans ces projets.

Nous avons exécuté cette vérification pour plusieurs raisons. Les technologies de l'information sont essentielles pour que le gouvernement puisse gérer ses coûts et exécuter ses programmes; les sommes consacrées aux technologies dans les secteurs public et privé ont augmenté de façon marquée sans pour autant que les systèmes répondent généralement aux besoins des utilisateurs, respectent les budgets et les échéances.

Nous avons constaté que seulement un des quatre systèmes en développement que nous avons examinés, soit le Système ministériel intégré de gestion des finances et du matériel (SFIM) de Transports Canada, est actuellement géré d'une façon qui tient bien compte des risques. Le Système de rémunération de la fonction publique (SRFP) a été abandonné, le Système financier ministériel commun (SFMC) n'a pas atteint ses objectifs et le projet de Remaniement des programmes de la sécurité du revenu (RPSR) exige continuellement des mesures correctives de la part de la direction.

L'une des leçons à tirer de cette vérification est que les projets doivent être structurés en composantes plus petites et plus faciles à gérer. Nous parlons de «petites bouchées» pour décrire les produits livrables de composantes utilisables dont l'organisation pourra tirer profit immédiatement, c'est-à-dire d'ici six à neuf mois.

Les projets qui doivent durer plusieurs années comportent invariablement des risques d'échec très élevés en raison des changements rapides qui surviennent dans les technologies de l'information et dans les organisations.

Par exemple, le Système de rémunération de la fonction publique a été mis en route en 1987 pour réduire les frais administratifs du système de rémunération. Après huit ans d'efforts et des dépenses de quelque 61 millions de dollars, le gouvernement tirera peu d'avantages de son investissement.

Le Système financier ministériel commun a été mis en branle en 1988 pour remplacer le système comptable qui était en place pour les ministères de petite et de moyenne taille. Après sept ans de travaux de développement et de mise à l'essai par TPSGC, qui ont coûté environ 25 millions de dollars, seulement un ministère, TPSGC, et trois petits organismes se sont engagés à utiliser le système. TPSGC a donc renoncé à ses efforts de commercialisation et se concentrera sur la mise en oeuvre du système à l'intérieur du Ministère.

Nous croyons savoir que le gouvernement a commencé à examiner les risques associés aux autres grands projets de développement de systèmes qui sont en cours. De plus, le gouvernement élabore un nouveau cadre lié à l'examen de la gestion des grands projets de technologie de l'information au gouvernement fédéral.

.1550

Comme je l'ai dit plus tôt, il n'existe pas de solution miracle à l'équation complexe que pose la gestion des projets de technologie de l'information. Cependant, nous avons énoncé les facteurs qui aideront à accroître les chances de réussite et ceux dont l'absence sera presque synonyme d'échec: un parrainage de projet établi plus clairement; des exigences clairement énoncées et définies; la participation réelle des utilisateurs; une équipe compétente et expérimentée; la mise en oeuvre des systèmes en «petites bouchées» qui procurent rapidement des avantages distincts.

Enfin, pour augmenter la probabilité de réussite des projets d'implantation des technologies d'information, nous avons recommandé que les ministères et le Secrétariat du Conseil du Trésor s'emploient sans délai à améliorer le processus d'approbation, de financement et de mise en place des projets de technologie de l'information. Votre comité voudra peut-être demander au Secrétariat du Conseil du Trésor ce qu'il prévoit faire en vue de répondre à nos recommandations.

Je vous remercie, monsieur le président.

[Français]

Le président: Avez-vous terminé votre présentation, monsieur Desautels?

M. Desautels: Oui.

Le président: Très bien. Je vais maintenant donner la parole à M. Little du Secrétariat du Conseil du Trésor.

[Traduction]

M. W.E.R. Little (sous-secrétaire et contrôleur général adjoint, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci beaucoup, monsieur le président, de cette occasion qui m'est offerte de vous présenter, à vous et aux membres du comité, les mesures en cours au gouvernement afin d'améliorer la gestion des grands projets de technologie de l'information qui constituent la réponse du Secrétariat du Conseil du Trésor au rapport du Vérificateur général d'octobre 1995, chapitre 12, Les systèmes en développement: gérer les risques.

Je suis accompagné de M. Bernie Gorman, secrétaire adjoint de ma direction, responsable de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information.

Si vous le permettez, monsieur le président, j'ai ici une petite liasse que j'aimerais vous présenter en dix minutes afin simplement de dresser l'historique de la situation à l'intention des membres du comité. Évidemment, je serai enchanté de répondre à vos questions maintenant ou plus tard.

Comme l'a dit le Vérificateur général, et nous en convenons - je suis à la page deux de la liasse - à l'échelle mondiale, les bilans ne sont pas très brillants en ce qui concerne les grands projets de TI. Ce n'est pas très différent au gouvernement fédéral bien que je tienne à souligner dès le départ que nous avons connu certains succès.

Nous nous sommes penchés sur ce domaine en particulier à la suite des préoccupations d'un groupe de sous-ministres. Notre examen du problème était déjà bien avancé lorsque le Vérificateur général a publié son rapport du mois d'octobre sur quatre grands projets de TI. Il y a à l'heure actuelle 25 projets essentiellement dans ce secteur au gouvernement, pour un investissement total de quelque 2 milliards de dollars.

Outre ces 25 grands projets en cours, il nous faut également réagir rapidement en ce qui concerne la gestion des projets futurs afin de faire face aux risques relevés au cours de nos travaux et soulignés dans le rapport du Vérificateur général.

Aux deux pages suivantes, les pages 3 et 4, nous énumérons les 25 projets mentionnés par le Vérificateur général dans son rapport, projets que nous avons nous aussi examinés afin de voir ce qui n'allait pas, pourquoi, ce qu'il fallait pour améliorer la situation immédiatement et à l'avenir.

Vous constaterez, par exemple, qu'au ministère des Ressources humaines, à la première page, le programme de sécurité du revenu est l'un des quatre examinés, de façon détaillée, par le Vérificateur général. À la page 4, à la rubrique Travaux publics et Services gouvernementaux, deux des autres projets: le système financier ministériel commun et le système de rémunération de la fonction publique. Enfin, le quatrième projet qui a fait l'objet d'une étude détaillée se trouve sous la rubrique ministère des Transports, il s'agit du système ministériel intégré de la gestion des finances et du matériel.

Il est à noter que nous nous sommes engagés auprès du ministère à examiner ces vingt-cinq projets particuliers et que nous sommes en mesure de donner certaines garanties que le travail en cours nous permettra de prendre des mesures dans le cas de ces vingt-cinq projets ainsi que d'élaborer un cadre pour les projets futurs.

Après avoir effectué une analyse afin de cerner les problèmes, nous proposons maintenant des améliorations au cadre de gestion. Le travail est en cours depuis huit mois. Nous avons mené des entrevues avec les principaux intéressés et nous avons revu nos politiques et nos procédures. Nous avons ensuite tiré des conclusions et formuler des recommandations, et un plan d'action dont je suis heureux de vous faire part aujourd'hui.

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J'aimerais vous résumer quelques-uns des problèmes et ce à titre d'indication. Il y en a d'autres, mais au lieu de prendre le temps... Nous avons réparti notre examen en une série détaillée de fonctions ou d'activités. À l'étape de la planification, nous avons conclu que souvent la définition initiale du projet n'était pas adéquate et nous ne sommes pas persuadés que dans tous les cas, la haute direction donne l'appui nécessaire pour surmonter certaines des difficultés d'un projet.

Nous sommes particulièrement préoccupés par le fait que le client qui en ce qui concerne l'exécution des programmes se trouve normalement être l'unité opérationnelle du ministère ne participe pas à la définition du projet comme il se devrait, sans parler du client absolu, c'est-à-dire le contribuable. Nous nous sommes rendus compte que le processus ou l'examen actuel, l'évaluation et les mécanismes d'autorisation doivent être considérablement raffinés afin de répondre aux préoccupations que notre examen a révélées.

En ce qui concerne l'exécution des projets, tous les projets ne sont pas gérés avec la même rigueur. Malgré l'extrême dévouement et compétence de notre personnel, il n'est pas assez nombreux pour gérer tous les aspects du travail dans bien des cas et nous nous inquiétons particulièrement de la façon dont on apporte des changements en cours de projet. Lorsqu'il s'agit d'un projet pluriannuel et que les besoins changent, si les mesures appropriées ne sont pas prises, automatiquement, il y aura des retards, des dépassements de budget et les risques augmenteront considérablement par rapport au projet initial. Bien qu'il soit parfois tout à fait justifié d'apporter des changements, nous voulons que le processus soit géré de façon plus rigoureuse.

Nous ne sommes pas persuadés les contrôles de validité, que nous effectuons sont précis. Vérifions-nous qu'elle était l'intention originelle, atteignons-nous toujours l'objectif et ce programme répond-il aux besoins des Canadiens, même maintenant? Nous ne savons pas au juste, au Conseil du Trésor, comment évaluer des situations et en faire rapport, compte tenu du fait que chaque ministère qui a un projet en cours est responsable de rendre des comptes mais nous tentons de mettre au point un moyen de nous assurer que des comptes seront rendus. Nous nous préoccupons également de l'imputabilité, des pouvoirs et de la responsabilité ainsi que de la définition de ces aspects.

Nous nous intéressons également aux modes d'acquisition et nous nous préoccupons également de la capacité de l'industrie et des moyens dont elle dispose. Nous constatons que la même entreprise peut réussir d'une part et échouer ailleurs ce qui signifie que pour toutes sortes de raisons, nous devons mettre au point une procédure d'achat de l'équipement ou de logiciels et des technologies d'information ainsi qu'une méthode de gestion des projets et d'autres systèmes d'appoint.

Depuis toujours, dans un système d'incitatifs qui ne résout pas les problèmes, il est difficile d'obtenir que les employés soumettent les problèmes le plus tôt possible, de façon à ce que les mesures puissent être prises. Je pourrai revenir sur cette question. Nous nous inquiétons aussi de constater que les experts-conseils qui pourraient nous aider à suivre ou à renforcer notre gestion des projets ne sont pas toujours disponibles dans le secteur privé non plus.

Les principales composantes du cadre de gestion que nous nous proposons de mettre en place consiste à accorder plus d'importance à la définition du problème, à la préparation de l'environnement, à l'exécution, etc... Nous voulons mettre l'accent sur l'exécution de plus petits projets selon une vision définie. En d'autre termes, nous voulons une série de portes de sortie qui nous permettent d'atteindre un objectif précis et dans le cas contraire, de nous tourner vers une autre option. Nous voulons mettre en place une procédure qui favorise l'amélioration continue et la mise en oeuvre de solutions au lieu de tenter de faire un saut aveugle dans l'avenir en espérant ainsi atteindre la toute dernière technologie.

Toutefois, j'aimerais souligner que, là n'est pas à proprement parler la solution. Lorsqu'on passe à des «petites bouchées» dans le cadre d'un programme en pleine évolution et qui continuera de s'améliorer, on fait face à ce que l'on appelle un problème d'intégration. Vous ne pouvez pas compter sur un intégrateur principal de système pour tout unifier, mais vous devez avoir la compétence interne afin de gérer l'évolution et de maintenir l'intégration de vos procédés et de vote système.

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Nous parlons «achevons-le» dans le cas des programmes que nous ne pouvons tout simplement plus maintenir, dont nous ne pouvons pas atteindre les objectifs dans les délais, aux coûts et avec les risques évalués à l'origine. Dans le cas de certaines activités, il faut en repenser l'envergure et procéder, étape par étape. Nous voulons saisir l'occasion de tirer profit de nos succès et nous voulons obtenir la participation de la communauté pour trouver la compétence voulue et élaborer des approches qui faciliteront la gestion de ce problème immense que nous avons.

Monsieur le président, il faut reconnaître que nous ne pouvons tout simplement pas nous arrêter de mettre en place des technologies de l'information dont nous avons besoin ainsi que de fournir un service de qualité aux Canadiens à une époque de grandes possibilités et de compressions budgétaires gouvernementales.

Les composantes du cadre de gestion proposées pour les projets actuels et futurs comprennent une série d'étapes que j'ai présentées dans un graphique. À gauche, il y a la régie, l'examen et la facilitation professionnelle et je vais vous en parler d'une façon un peu plus détaillée. Cette diapositive vise à montrer que nous sommes heureux qu'une politique soit en place. Il nous faut y travailler encore un peu, mais nous pensons avoir déterminé le cadre de gestion. Il nous faut déterminer comment nous pouvons améliorer considérablement l'examen, la facilitation, le perfectionnement professionnel, etc et je vais vous en parler très rapidement.

En ce qui concerne la régie, l'objectif consiste à mettre en place un cadre de gestion approprié qui crée un équilibre entre le gouvernement et le besoin des ministères de responsabilisation. Il faut prévoir un cadre d'imputabilité mieux défini tout comme nous devons, dorénavant, approuver le financement non pas en bloc, mais en des résultats prévus qui, s'ils ne sont pas atteints, ne nous permettrons pas de passer à la prochaine étape de financement. Nous devons négocier des autorisations liées à un projet plutôt que des autorisations générales. Il faut plus de précision quant au déroulement de chaque projet et nous devons remanier complètement les procédures d'achat et de passation des marchés afin qu'elles soient conformes au moins aux étapes d'autorisation sinon aux autres problèmes à régler.

En ce qui concerne l'examen, cette étape vise à établir des mécanismes efficaces pour suivre l'évolution des projets et en évaluer le rendement. Nous allons en revenir à un processus rigoureux de «déclenchement» ce qui signifie qu'il faut atteindre certaines normes et certains objectifs à l'intérieur des paramètres de coût et de temps prévus afin de pouvoir passer à la prochaine étape.

Nous devons procéder à des contrôles de validité complets, non pas en nous fiant exclusivement à la personne responsable du projet, mais en effectuant également des examens indépendants, des vérifications, et lorsque nécessaire, des examens de pairs. Justement, nous voulons nous en remettre plus souvent aux examens de pairs qui nous semblent particulièrement appropriés pour identifier les problèmes qui se situent au niveau opérationnel plutôt que d'adopter une approche hiérarchique.

Au Secrétariat du Conseil du Trésor, nous avons également l'intention d'effectuer un plus grand nombre d'évaluation de projets particuliers non pas en faisant le travail, mais en insistant pour qu'on nous fournisse les résultats des évaluations dans un format qui nous permette d'évaluer les résultats et de constater que l'on a suivi les procédures appropriées conformément aux paramètres autorisés pour mettre en oeuvre ces projets progressivement.

En ce qui concerne la facilitation, nous croyons que nous avons du travail à faire pour créer et maintenir un ensemble de pratiques exemplaires, de processus et de documents pour épauler les ministères. Il nous faut préparer de nouveaux guides d'analyse de rentabilité, de gestion des risques, d'acquisition de TI. Nous voulons mettre au point des gabarits de façon à ce que chacun n'ait pas toujours à recommencer. Il y a une série d'outils, de techniques et de méthodes qui existent dans ce domaine et nous voulons qu'il soit obligatoire pour les ministères de s'en servir. Il reviendra aux ministères de choisir le gabarit qui les intéresse, mais ils devront s'en servir et ils devront nous faire rapport à ce sujet afin que nous puissions mettre en cours cet examen.

Je peux vous décrire d'une façon plus détaillée ce travail, car ce n'est pas technique. J'estime que l'analyse fonctionnelle est très importante, mais on me dit que je devrais peut-être continuer et donc c'est ce que je vais faire.

Nous voulons entreprendre toute une série de projets de perfectionnement professionnel afin de constituer une base de gestionnaires de projet expérimentés. À la page 14, nous avons une série de projets pilotes, y compris un programme de modernisation de l'immigration au ministère de la Citoyenneté et de l'Immigration, un programme de restructuration des avantages sociaux des anciens combattants ainsi que la méthode pour produire «le» système de gestion des ressources humaines que tous les ministères et organismes gouvernementaux utiliseront.

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À la page 15, nous traitons du problème de communication qui consiste pour nous à diffuser ce que nous voulons voir et à faire savoir quels ajustements sont nécessaires pour répondre aux nouvelles exigences. Nous voulons également tirer parti du fait que d'autres vivent des expériences semblables pour apprendre comment on procède ailleurs.

À la page 16, il s'agit de modifier les attitudes et les mentalités et à cette fin, nous voulons susciter la participation de la communauté dans l'élaboration et la mise en oeuvre de solutions, la gestion des attentes et la communication des réussites, ce qui, jusqu'à présent, ne s'est pas nécessairement fait au gouvernement.

Nous avons maintenant des conclusions détaillées, des recommandations et un cadre de gestion qui ont été approuvés. J'ai restructuré mon organisation, établissant un bureau de gestion des projets dès septembre et j'ai lancé l'invitation à participer à la communauté en septembre aussi.

Il y a eu une série de réunions. Nous utilisons les 25 projets pour évaluer nos diverses approches afin de voir ce que cela donnera et pour apprendre les ajustements à apporter en se basant sur ce qui se passe dans les ministères. À la page 19, j'ai énuméré les principales tâches entreprises au cours de la première étape, c'est-à-dire du mois d'octobre au mois de décembre et je pourrais y revenir d'une façon plus détaillée, si vous le souhaitez. À la page 20, les principales étapes prévues du mois de janvier au mois de septembre de notre plan de travail que je pourrai expliquer d'une façon plus détaillée. Et, enfin, la troisième étape du plan de travail, à compter du mois d'octobre prochain... nous pensons que nous aurons alors le cadre nécessaire pour gérer avec plus de confiance les projets de TI et nous avons l'intention de terminer le travail en cours actuellement dans tout le gouvernement.

En résumé, si vous le permettez, monsieur le président, il n'y a pas de solution miracle ou instantanée. Nous avons adopté une approche globale au problème de définition et de résolution du problème en faisant appel, dans tous les cas, au plus grand nombre possible de personnes. Nous avons des solutions souples particulièrement adaptées aux besoins de chaque organisation, mais je peux vous assurer que nous allons maintenir le régime d'imputabilité, car je ne saurais personnellement gérer tout ceci - personne ne le pourrait. Nous considérons qu'il s'agit d'un problème à deux volets. Nous gérons les projets TI en cours, mais nous nous tournons vers l'avenir pour voir comment nous pouvons mieux gérer les projets futurs. Enfin, je tiens à vous assurer que les éléments de solutions existent. Il s'agit pour les ministères de les regrouper et de les utiliser de la façon appropriée selon leurs activités et leurs besoins stratégiques.

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Little.

[Français]

Nous allons maintenant passer à la période de questions. Commençons par M. Laurin.

M. Laurin (Joliette): Je ne sais trop par quoi commencer parce qu'il y a plusieurs questions qui me viennent à l'esprit.

Selon le vérificateur général, les technologies de l'information devraient être articulées en composantes plus petites et plus faciles à gérer. J'aimerais savoir si les représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor partagent cette philosophie qui devrait servir de guide dans l'implantation de nouvelles techniques d'information.

Le président: La question s'adresse-t-elle à M. Little?

M. Laurin: Oui, au représentant du Conseil du Trésor.

[Traduction]

M. Little: Merci, monsieur le président.

Nous convenons que nous risquons d'avoir plus de succès en apportant des améliorations spécifiques et à court terme, plutôt qu'en essayant d'apporter des solutions globales, qui peuvent prendre des années à mettre en oeuvre. Nous estimons également important, dans le contexte des projets particuliers, de prévoir ce que nous appelons des voies de sortie, de façon à ce que, même pour les projets à court terme, il faille réaliser les objectifs fixés ou trouver des issues pour éviter de perpétuer le problème.

Nous croyons également qu'il importe d'avoir une stratégie reliée au secteur d'activité du ministère; ce n'est pas une question de trouver des solutions isolées, comme d'intégrer l'effort à une stratégie globale. Nous tentons en outre de nous assurer que le gouvernement, comme tel, ait une infrastructure qui lui permette de minimiser le double emploi et les chevauchements possibles pour les petits projets isolés.

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Nous avons donc une stratégie globale pour le gouvernement ainsi qu'une série d'activités portant sur l'infrastructure. De leur côté, les ministères mettent au point ou devraient être en train de mettre au point des stratégies. En ce qui nous concerne, nous agissons au niveau de chaque projet dans le sens que vous indiquez.

[Français]

M. Laurin: Il est noté aussi, à un endroit, qu'on n'a pas suffisamment fait appel à des professionnels compétents pour la mise en place de ces systèmes. Pourquoi n'a-t-on pas fait appel à des professionnels? N'y en avait-il pas parmi le personnel du gouvernement? Et, sinon, pourquoi n'a-t-on pas fait appel aux professionnels de l'extérieur qui auraient pu aider à la mise en place de ces systèmes?

[Traduction]

M. Little: Nous avons connu des succès comme des échecs à cet égard. Selon moi, le succès ne dépend pas seulement des professionnels appelés à intervenir ou des techniques utilisées; il est davantage tributaire d'une bonne coordination entre la haute direction du ministère, les fournisseurs de programmes, ainsi que les gestionnaires de projets techniques.

Dans bien des cas, nous avons noté un manque de coordination entre la haute direction, qui ne prêtait pas suffisamment attention à la situation, et les gestionnaires des projets techniques en cours; en l'absence d'une telle coordination qui tient compte des besoins spécifiques du ministère, la solution, dans certains cas en ce qui concerne un secteur d'activité du ministère, risque de correspondre à une situation qui a pu évoluer entre temps. C'est donc l'intégration de la haute direction, des fournisseurs de programmes, et des compétences techniques et les gestionnaires de projets, tant privés que publics, qui est la clé du succès dans la réalisation des projets.

Dans certains cas, nous avons eu beaucoup de succès à cet égard. Nous essayons de répéter ce succès ailleurs.

[Français]

M. Laurin: Que faites-vous quand vous vous trouvez dans une situation où les cadres supérieurs s'adaptent mal aux nouvelles technologies qu'on essaie d'implanter au plus bas de l'échelle?

On voit souvent dans des organisations des gens qui, à un certain âge, refusent le changement, refusent de s'adapter parce qu'ils sont assez près de la retraite. Ils demandent alors à leurs subalternes d'apprivoiser les nouvelles technologies alors qu'eux se tiennent en dehors de cela. J'ai l'impression que c'est un peu ce qui s'est produit ici. Quand on n'obtient pas le consentement volontaire des hauts fonctionnaires qui ne croient pas aux systèmes mis en place ou les trouvent trop rébarbatifs pour en faire l'apprentissage, qu'est-ce qu'on fait? Est-ce qu'on retarde l'innovation en évitant d'y associer les gens, ou bien est-ce qu'on tolère? Quelle est l'attitude adoptée?

[Traduction]

M. Little: C'est une question subtile, comme toujours. Nous avons ici une liste de mesures que nous jugeons nécessaires. Premièrement, la haute direction s'intéresse davantage à la situation maintenant. Ce qui est décrit était plus courant il y a quelques années. Maintenant, la haute direction se fie davantage à la technologie de l'information pour améliorer la prestation de ses services aux Canadiens et pour répondre aux pressions constantes en vue de réductions. La haute direction sait que si elle ne procède pas à une reconception de ses processus et de ses habitudes il n'aura pas de succès. Elle est donc maintenant consciente au plus haut point de cette nécessité.

Deuxièmement, en exigeant des rapports et des examens plus fréquents et en demandant aux cadres supérieurs de communiquer le résultat de leurs examens, nous rendrons ces derniers plus conscients de la nécessité de veiller au bon déroulement des projets. Si nous ne leur donnons pas tous les fonds au départ et exigeons qu'ils présentent une nouvelle demande à chaque étape, nous assurerons qu'ils prêtent une meilleure attention au déroulement de l'activité.

Troisièmement, pour ce qui est de la dimension culturelle et comportementale, nous devons, selon nous, améliorer les connaissances des gens au moyen de la formation et de la participation de la collectivité. Ce n'est évidemment pas facile et ce n'est pas quelque chose en soi qui permettra de résoudre les problèmes dont vous parlez, mais nous sommes des gens beaucoup plus conscients de cette dimension dans notre recherche de solutions.

[Français]

M. Laurin: Monsieur Little, vous ne me rassurez pas beaucoup quand vous dites que lorsqu'on est dans une telle situation, les hauts fonctionnaires demandent des rapports. C'est là le grand problème. Vous nous faites un beau rapport aujourd'hui. Cela manifeste de bonnes intentions, cela ne nous explique pas beaucoup ce qui sera fait en pratique.

Quand on se trouve dans une situation où les hauts fonctionnaires refusent les technologies nouvelles ou n'ont pas la compétence voulue pour les mettre en application, que fait-on de ces gens? Vous leur demandez un rapport. Vous en aurez un beau, qui ne sera pas fait à l'informatique. Il sera fait à l'ancienne et sera endormant, comme c'est facile de nous endormir aujourd'hui avec un beau rapport. Mais le problème n'en est pas corrigé pour autant. Deux ans plus tard, comme cela a été le cas dans l'armée, les systèmes informatiques deviennent désuets avant qu'on ait commencé à les utiliser.

Selon moi, il faudrait peut-être déplacer des gens. Est-ce dans vos pratiques, cela aussi?

[Traduction]

M. Little: Je suis sûr que vous ne vous attendez pas à ce que je sois d'accord avec votre hypothèse de base... comme quoi nous récompensons les mauvais gestionnaires et leur donnons des promotions. Je ne vous concède évidemment pas ce point.

Je vous renvoie à la page 12 de ma liasse, si vous le voulez bien. Les cadres supérieurs ont maintenant des outils qui leur permettent d'agir et de ne plus se dérober à la situation.

Avec un système de gestion de l'établissement des coûts et des calendriers, vous pouvez maintenant répartir votre projet en une série de valeurs réalisées.

Au sixième jour de votre projet, vous êtes censé être parvenu à telle ou telle étape et avoir dépensé tant, et le niveau ou la qualité, selon ce qui est requis, peut être mesuré. Les employés subalternes ne peuvent plus vous mentir parce qu'avec cette méthodologie, qui est beaucoup plus avancée, on peut savoir comment vous en êtes arrivé à ce stade, ce que vous avez dépensé et pourquoi vous avez atteint ou vous n'avez pas atteint un certain niveau de rendement.

Très tôt et tout au long du projet, vous pouvez déterminer si vous êtes en voie d'atteindre votre objectif. C'est une nouvelle technique de gestion qui permettra, entre autres, d'obtenir un meilleur rendement de la hiérarchie administrative et de susciter le travail d'équipe pour l'exécution de ces projets.

[Français]

Le président: Monsieur Laurin, je vais passer la parole à M. Williams. Vous pourrez poursuivre au prochain tour.

[Traduction]

M. Williams (St. Albert): Monsieur Little, j'ai lu le chapitre 12 du rapport du vérificateur général et examiné vos documents. Je constate que vous n'avez mentionné que deux des points clés soulevés par le vérificateur général.

Vous mentionnez d'abord, à la page 8 de votre exposé, la nécessité de favoriser l'amélioration continue et la mise en oeuvre des solutions. Je pense que vous parlez de répartir les grands projets en «petites bouchées». Je suis d'accord avec ce concept.

Le point du vérificateur général que vous ne mentionnez pas a trait au parrainage. Vous parlez d'un trail boss (chef de convoi), c'est une expression que nous comprenons bien, nous qui venons de l'Ouest, mais je ne pense pas que ce soit le concept envisagé par le vérificateur général.

Celui-ci souhaite une adhésion complète et totale au système de la part des gens qui y voient qu'il est dans leur intérêt d'accepter le projet et de le mener à terme. Ils doivent s'attendre à des problèmes autrement... l'acceptation doit être complète et totale non pas seulement de la part du gestionnaire du projet, mais également des ministères, des sous-ministres adjoints, des sous-ministres et même des ministres. Je ne vois rien à ce sujet dans votre exposé.

M. Little: J'ai mentionné à plusieurs reprises la nécessité du travail en équipe impliquant la haute direction, les fournisseurs de programmes, les compétences techniques et le groupe de gestion du projet comme tel. J'espère que c'est suffisant pour vous prouver que je comprends le sens de votre observation et que je conviens tout à fait de la nécessité d'un tel effort tout au long du processus.

.1620

Je reviens, par ailleurs, à l'usage du mot «parrainage» dans le rapport du vérificateur général, parce que je suis sûr que M. Desautels et ses collègues voudront développer ce concept davantage. Il parle d'une situation où il n'y a pas de ministère particulier chargé d'exécuter le système. Il parle de solutions ministérielles. Je choisis un exemple pour lequel je suis, de fait, le directeur de projet désigné, ce qui, pour moi, signifie parrain du projet, chargé de mettre au point un système de gestion financière pour le gouvernement du Canada.

Ce n'est pas la responsabilité exclusive du receveur général, des ministères individuels, de l'organisme central. C'est la responsabilité de tous. C'est essentiel... le vérificateur général a cité le système de la rémunération de la fonction publique comme exemple, parce que, dans ce cas, il n'y a eu personne pour dire: je suis chargé de rassembler toutes les pièces et de faire fonctionner le système. Quelqu'un était censé être chargé du travail; c'était contesté. La confusion qui en a résulté s'est traduite par toutes sortes de problèmes.

M. Williams: Demandons au vérificateur général quelle est l'interprétation du concept de parrainage qui est la bonne. Je pense personnellement qu'il parle d'une implication réelle de la part des cadres qui engage les deniers publics dans la mise en oeuvre de divers programmes. Quelqu'un doit s'engager vraiment, en mettant en jeu sa carrière, selon le résultat. Selon votre définition, c'est simplement un autre rôle pour un ministère. Qu'en pense le vérificateur général?

M. Roth: Je n'ai pas interprété les propos de M. Little de la même façon. Je pense que le Secrétariat du Conseil du Trésor et notre bureau sont à peu près sur la même longueur d'onde. Le parrain d'un projet est celui qui est chargé de sa mise en oeuvre. Selon nous, ce doit être quelqu'un qui se situe à un niveau très élevé dans la hiérarchie. C'est celui ou celle qui comprend la valeur du projet pour l'organisme, pour le gouvernement tout entier qui relie du projet aux objectifs opérationnels et qui appuie et favorise constamment le projet.

Au bout du compte, cette personne doit être celle que l'on félicite du succès du projet que l'on blâme de son échec. La question de la récompense en bout de ligne est quelque chose de tout à fait différent, mais je ne pense pas que M. Little et notre bureau aient des positions très différentes à cet égard...du moins, d'après mon interprétation de son intervention.

M. Williams: Je me souviens qu'à une réunion antérieure, au moment où le chapitre en question a été déposé, et je parle de la radiation d'environ 61 millions de dollars relativement au Programme de la rémunération j'ai voulu savoir ce qu'il était advenu du directeur de projet. Je pense qu'il a été promu à un autre projet. Nous avons dû nous résigner à la radiation de 61 millions de dollars pour un projet à moitié terminé et à son abandon pur et simple.

Je vois également ce qui s'est passé avec l'amélioration du Régime de pensions du Canada, qui a coûté plusieurs centaines de millions de dollars. Je remonte à il y a un an environ quand on nous a dit que ce programme était censé être prêt en 1997. Je me souviens d'avoir exprimé mon inquiétude au sujet de la possibilité que nous perdions 1 milliard de dollars sous forme de paiements erronés et de paiements impossibles à retracer sur une période de cinq ans en attendant la mise en oeuvre du programme. Je vois, monsieur Little, que vous étiez sous-ministre adjoint des ressources humaines et du perfectionnement à l'époque.

Selon le rapport du vérificateur général, il semble maintenant que nous devions attendre à l'an 2000 pour ce programme qui coûtera environ 283 millions de dollars. Si je me souviens bien, nous avions dit que nous perdions de 100 à 200 millions de dollars par an à cause d'un manque de contrôles en l'absence de ce système. La situation sera encore plus horrible parce que, si je ne m'abuse nous aurons encore trois ans de dépassement des coûts.

.1625

Je veux que le Conseil du Trésor ou le gouvernement promette que nous allons appliquer le principe du mérite aux gestionnaires de ces grands projets, de façon à ce que la carrière de ces gens se ressente des succès ou des échecs qu'ils connaissent. Nous devons faire en sorte qu'ils se sentent vraiment responsables des programmes. Parler de parrainage est très bien, mais s'il n'y a pas d'effets sur les promotions ou la carrière les gens pourront continuer de se laver les mains de pertes de 60 millions de dollars à la suite de programmes tout simplement abandonnés. Comment allons-nous aborder ce problème humain, monsieur Little? Je parle ici de la nécessité de vraiment motiver les gens à réussir ce qu'ils entreprennent.

M. Little: Si vous le permettez, monsieur le président, je vais revenir sur la situation qui a été évoquée. Je vais d'abord parler du milliard de dollars qui a été examiné et qui a donné lieu à la demande voulant qu'il y ait des mesures de recouvrement et autres pour les paiements en trop. J'ai quitté ce ministère, mais je suis heureux de pouvoir dire que le plan d'action se poursuit. Je me permets de vous faire remarquer, monsieur le président, que si vous consultez le chapitre du rapport du vérificateur général qui en traite, vous constaterez que le vérificateur général se montre satisfait de ce plan en vue de rectifier la situation.

Deuxièmement, je vous signale que je n'ai pas été muté et promu. J'ai seulement été muté; par conséquent, j'en suis toujours responsable. J'aimerais que l'on sache que je m'intéresse toujours à ce qui se passe.

En ce qui concerne le programme du ministère du Développement des ressources humaines dont vous avez parlé, c'est-à-dire le programme d'amélioration de la sécurité du revenu, on continue de le gérer de façon efficace. Le parrain du projet, si je puis m'exprimer ainsi, va me faire une mise au point à ce sujet demain. Je serais ravi de revenir avec les représentants du ministère pour expliquer comment se déroule ce projet précis. Il n'accuse pas un retard de trois ans. L'on envisage sa mise au point complète, et dans le document même on dit que le projet débutera en 1997 et se terminera en l'an 2000. Par conséquent, les choses sont encore en cours. Monsieur le président, je vais vous en donner un meilleur aperçu après en avoir discuté demain. Je tenais simplement à vous que nous suivons le projet de près.

Enfin, si vous permettez, en ce qui concerne les facteurs favorables ou défavorables au succès, je serai ravi de signaler vos observations à mon président. Je suis sûr qu'il les examinera attentivement.

M. Williams: J'ai une dernière...

Le président: Nous reviendrons à vous après M. Telegdi, monsieur Williams.

M. Telegdi (Waterloo): Dans le même ordre d'idées, monsieur Little, vous avez mentionné dans votre exposé que vous avez vingt-cinq projets qui coûtent un peu plus de 2,1 milliards de dollars. Ensuite, vous dressez la liste des projets. Combien en avez-vous interrompu?

M. Little: Évidemment, la situation est entre les mains des différents ministères dont j'ai dressé la liste. Ce sont eux qui doivent assumer la responsabilité du succès ou de l'échec de chaque projet. Je sais que le ministère de la Défense nationale est en train d'envisager la poursuite de certains projets, mais il ne nous a pas signalé l'interruption de quelque projet que ce soit.

À la page 4, je signale que le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux a terminé le travail sur le système de rémunération de la fonction publique. D'après les informations que nous avons reçues, ce ministère veut examiner le maintien du système financier commun à tous les ministères. J'ai aussi appris qu'il y a d'autres programmes que l'on veut examiner, mais je n'ai pas de détails à ce sujet pour le moment.

Disons aussi que le ministère des Transports travaille assidûment pour améliorer l'automatisation du système de contrôle aérien au Canada, car on parle beaucoup de la nouvelle démarche adoptée par le ministère.

M. Telegdi: Vous serait-il possible de nous donner des informations sur divers projets - peut-être en quelques lignes, tout simplement pour nous dire si les objectifs sont atteints, s'ils ne le sont pas ou si le projet est terminé.

M. Little: Je m'engage à vous fournir le meilleur rapport possible, mais n'oubliez pas que les détails sont ceux qui nous ont été fournis par les ministères responsables. Cependant, j'essaierai de les résumer et de vous les envoyer.

M. Telegdi: Vous avez aussi mentionné le fait que l'on accorde pas assez d'attention aux succès ou que l'on ne les célèbre pas. Je comprends qu'avec le nouveau système dont vous parlez, chaque projet aura un responsable. Pourrions-nous également obtenir la liste de ces responsables? En outre, à mesure que les projets seront terminés, il faudrait aussi communiquer la liste des succès et des échecs.

.1630

M. Little: Je m'engage à vous fournir également ces renseignements.

M. Telegdi: Merci beaucoup.

Voici ma dernière question: qu'est-ce que le gouvernement a reçu en échange des 61 millions de dollars dépensés par le ministère des Travaux publics sur le PSCS?

M. Little: Si vous permettez, je demanderais au ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux de fournir une réponse détaillée à votre question. Toutefois, je puis vous informer que nous sommes encore en train de réaliser les économies que nous étions censés réaliser avec la modernisation de ce système, malgré le fait que nous n'ayons pas atteint les objectifs fixés. Ainsi donc, le ministère se servira des économies réalisées face à la mise en place de ce projet pour financer d'autres activités plus ponctuelles et plus pratiques, «les petites bouchées» comme on les appelle. Pour ce qui est des détails, il incombera au ministère responsable de vous les fournir.

M. Telegdi: Dans quelle mesure utilise-t-on des experts-conseils privés?

M. Little: On les utilise beaucoup actuellement et, dans certains cas, on compte un peu trop sur eux. Nous avons des exemples de succès et d'échecs, mais je pense que l'approche adoptée de plus en plus actuellement est celle de la «filature» ou même celle du «chef de convoi» - j'y reviendrai si vous voulez. Nous essayons d'utiliser non seulement les experts dont nous disposons, mais aussi ceux de l'extérieur pour procéder à des examens, concevoir des systèmes pour la vérification et fournir des conseils à mesure que le projet avance. Il y a quelques personnes habiles, mais comme en tout domaine, on n'en a jamais assez pour faire tout ce qu'on veut faire.

M. Telegdi: Comment mesurez-vous l'efficacité de ces experts-conseils?

M. Little: Tout dépend du moment et de la manière dont on les utilise, car cela peut déterminer le succès, mais je ne dispose d'aucune information me permettant de dire: «si vous faites ceci, cela vous garantira le succès» car les circonstances varient. Elles diffèrent d'un projet à l'autre. Nous encourageons certainement les ministères à effectuer fréquemment cette «filature» ou cet examen et cette évaluation par des tiers pour s'assurer que tout marche bien et se déroule comme prévu.

M. Telegdi: Vous avez donc énuméré 25 projets qui coûtent plus de deux milliards de dollars, soit en moyenne 80 millions de dollars par projet. Quel est le pourcentage de ce montant qui est consacré aux experts-conseils?

M. Little: Je suis désolé, monsieur, mais je ne dispose pas de ce genre de détails et je ne suis pas sûr de pouvoir les obtenir à partir de nos systèmes de comptabilité. Je pourrais probablement vous fournir quelques échantillons et des informations sur des exemples de succès et des cas où les activités se poursuivent, mais je ne pourrai pas vous donner un chiffre global.

M. Telegdi: Quand on a affaire à des sommes aussi importantes ou à des projets de cette ampleur, il peut être utile d'établir des corrélations en ce qui concerne l'argent que l'on consacre aux experts-conseils et aux gens de l'extérieur par rapport à leur rentabilité et à leur contribution au succès du projet. Cela pourrait être très utile actuellement.

À mon avis, un projet de 80 millions de dollars est assez important. Je ne me souviens pas d'avoir eu souvent affaire à des projets de cette ampleur quand je travaillais à l'échelle municipale, mais chaque fois que nous examinions un cas semblable, notre responsabilité politique était assez engagée.

.1635

Je pense qu'on a l'intention de renforcer le facteur de responsabilité. Il me semble que plus on le renforcera, mieux cela vaudra en ce qui concerne les résultats ultimes, car il y a des gens qui sont encore impressionnés par des sommes comme 50 ou 80 millions de dollars, comme vous le verrez dans les paliers de gouvernement inférieurs, si je puis m'exprimer ainsi.

Quoi qu'il en soit, j'ai hâte de recevoir des informations à ce sujet.

[Français]

M. Laurin: Monsieur Little, à la page 8 de votre document, vous dites que vous comptez mettre fin aux projets irrécupérables. Est-ce que ces projets-là sont actuellement identifiés et, s'ils le sont, quels sont-ils et combien ont-ils coûté jusqu'à présent?

[Traduction]

M. Little: À notre connaissance, le seul projet qui a été officiellement éliminé est le système de rémunération de la fonction publique, dont le Vérificateur général a parlé dans son rapport et qui a été mentionné à maintes reprises autour de cette table.

Au lieu de continuer à dépenser de l'argent à ce projet, on y a mis fin, car nous ne pouvions pas atteindre les objectifs voulus; le Ministère a donc décidé de l'interrompre.

[Français]

M. Laurin: Mais comment procédez-vous actuellement pour identifier les autres projets? D'après des études américaines, en autant qu'elles soient applicables chez nous, le tiers des 25 projets ne devraient pas toucher au but et devraient être annulés avant d'être mis en place. C'est huit projets à 80 millions de dollars chacun, ce qui fait 640 millions de dollars. La moitié de ceux-là devraient coûter presque 189 p. 100 du budget original. On atteint presque le milliard de dollars.

Quelles mesures prenez-vous pour déterminer quels projets sont irrécupérables? Forcément, comme on sait que c'est ainsi dans le secteur privé, on n'a aucune raison de penser que ce sera différent dans le secteur public. Vous devriez donc être alarmés de cette situation et avoir déjà pris des mesures pour identifier les projets irrécupérables. Qu'est-ce qu'on fait?

[Traduction]

M. Little: Je suis heureux de vous informer, monsieur le président, que nous avons fait exactement ce que vous dites. Nous avons demandé à chaque ministère de se doter d'un mécanisme d'évaluation des risques en ce qui concerne les 25 projets. Où en sont-ils maintenant, comment cela fonctionne-t-il, atteignent-ils leurs objectifs, quels sont leurs problèmes et leurs préoccupations et que font-ils pour y remédier? À la lumière de ces questions, le Ministère a évalué chacun de ces projets, et il est tout à fait conscient du fait que nous voulons savoir comment ils vont régler les différents problèmes auxquels nous faisons face actuellement.

[Français]

M. Laurin: Je ne me fie pas tellement aux personnes mises en cause pour avouer elles-mêmes leur incapacité à mettre un système en place.

J'aimerais savoir si c'est le vérificateur général lui-même qui a découvert qu'un des quatre projets étudiés était irrécupérable et avait été annulé, comme il en a fait mention dans le rapport qu'il a rédigé sur la question, ou si c'est le ministère en cause qui en a fait part aux autorités en disant qu'on devait annuler le projet parce qu'on était incapable de le mettre en application.

Je voudrais continuer ensuite avec M. Little.

M. Desautels: Nous avons identifié que ce projet était réellement en danger avant que le ministère prenne la décision d'y mettre fin. Donc, notre vérification a précédé les décisions qui ont été prises par le ministère.

M. Laurin: Si vous avez eu avant le Secrétariat du Conseil du Trésor la conviction que ce projet-là était, à toutes fins utiles, irrécupérable, on peut penser que certains autres projets sont dans le même état et que si vous n'y mettez pas la main, peu de gens avoueront leur impuissance et reconnaîtront leur incapacité de mener à bonne fin les projets de technologie d'information qu'ils sont à mettre en place.

C'est pourquoi je pose ma question à M. Little. C'est bien humain qu'une personne n'avoue tout de suite son incapacité. On essaie de se débrouiller et on peut se débrouiller pendant trois, six ou douze mois et peut-être deux ans.

.1640

C'est arrivé dans l'armée. À un moment donné, c'est une autre personne qui se rend compte que le système ne sera pas applicable. Pendant ce temps-là, on a dépensé 80 millions de dollars. Si les chiffres sont exacts, la moitié des projets dépassent leur budget de départ. Cela se termine par un gaspillage de sommes faramineuses.

Or, M. Little nous dit qu'actuellement, il n'y en a pas d'autres.

M. Desautels: Monsieur Laurin, il existe des techniques qui peuvent être utilisées et par les ministères et par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour juger de façon relativement objective de la probabilité de succès ou du degré de risque qu'encourent certains projets. Nous avons nous-mêmes utilisé certaines de ces techniques dans notre évaluation des quatre projets. Je note, dans la présentation de M. Little, que le Secrétariat a l'intention de mettre en place certaines de ces techniques afin que les rapports qui lui seront fournis soient suffisamment fiables pour lui permettre juger si un projet est en bonne santé ou s'il encourt des risques trop élevés.

Il existe des techniques qui peuvent permettre de juger de façon relativement objective si un projet est au-dessus d'un certain seuil de risque. Nous avons démontré dans notre vérification que cela pouvait se faire.

M. Laurin: Monsieur Little, puisque ces techniques existent, est-ce que vous les utilisez pour évaluer ces projets? Y a-t-il des échéanciers prévus pour les différentes étapes de chacun des projets? Si chacun des projets a son échéancier, est-ce que le comité pourrait en obtenir copie? Ces trois questions n'en forment qu'une.

[Traduction]

M. Little: La réponse, c'est que les bons outils ne sont pas utilisés dans tous les cas, et c'est ce que nous faisons maintenant.

Je vais vous le redire un peu différemment. Désormais, l'usage de ces outils sera obligatoire. Les ministères doivent démontrer qu'ils ont mis en place les outils voulus. C'est la première chose. Voilà pour l'avenir.

Dans les cas où ces outils ne sont pas en place, nous allons encourager les ministères à trouver les outils voulus qui leur permettront de compléter les projets en cours. Nous leur demandons maintenant de nous faire rapport de telle sorte que nous pourrons déterminer si l'on utilise ces outils.

La troisième chose, c'est qu'il existe maintenant un mécanisme de contrôle que je ne vous ai pas décrit. C'est-à-dire que l'approbation d'un projet en particulier est assorti d'une série de délais et de budgets à respecter.

Par le passé, ces exigences étaient d'ordre global. Autrement dit, on fournissait un certain montant pour l'ensemble du projet. Ces projets existent encore, et nous recevons encore des rapports, surtout s'ils dépassent 180 millions de dollars et qu'une grande société d'État...

Nous encourageons les ministères à tirer parti du cadre que nous développons et à l'appliquer aux projets en cours. Lorsqu'ils en viennent au point où ils doivent prendre une décision, ils la prenne avec plus d'exactitude et à un moment mieux choisi qu'avant.

Mais vous décrire toutes les circonstances, monsieur... Je crains de ne pas avoir ces informations, et tout ce que je peux faire, c'est vous inviter à examiner le cas de chacun de ces ministères à tour de rôle, et vous pourrez leur demander de vous communiquer les détails qu'il vous faut, projet par projet.

M. Silye (Calgary Centre): Premièrement, je tiens à remercier le vérificateur général qui a dénoncé dans son rapport l'inefficacité qui caractérise le développement des technologies d'information.

C'est un domaine complexe, et ce qu'il y a de plus difficile ici, qu'on soit dans le secteur privé ou public, c'est de déterminer à quel moment on peut aller de l'avant et ce qui constitue le succès.

Dans le secteur privé, l'incitation à la réussite est toujours fonction de la rentabilité, lorsqu'on met au point un produit, un logiciel ou un matériel. Dans le secteur public, on a plus de temps pour obtenir l'information ou on l'obtient beaucoup plus vite.

Mes questions vont donc porter davantage sur les objectifs que vous avez décrits, monsieur Little. L'un d'entre eux est de toute évidence irréalisable. À savoir, ce doter d'un cadre de reddition de comptes clair.

J'ai trouvé les questions du député du Bloc très appropriées en ce sens... qu'est-ce qui se passe ici? Comment se fait-il que tout à coup, juste à cause d'un rapport du vérificateur général, désormais nous allons faire ceci, et nous allons aussi resserrer les contrôles concernant les 25 projets qui sont en place?

Venez-vous d'entrer en fonction, monsieur Little?

.1645

M. Little: Non, monsieur.

M. Silye: Donc votre prédécesseur, qui était alors le parrain de tout cela, était une personne qui, comme l'a dit un député du Bloc, se souciait peu des nouvelles technologies, des nouveaux développements, des nouveaux programmes? Cette personne a-t-elle été mutée?

Autrement dit, vous avez nié plus tôt que les gens étaient promus. Je pense pour ma part que c'est exactement ce qui arrive. Si une personne ne travaille pas bien, ou ne fait pas le travail qu'on attend d'elle, à cause de la sécurité d'emploi au gouvernement, on ne peut pas la renvoyer. Cette personne n'a rien à craindre. Une fois qu'on entre à l'emploi du gouvernement, on y est pour la vie. À savoir si c'est bon ou mauvais, c'est une autre histoire.

Mais comment mesurez-vous la réussite ou l'échec? Comment allez-vous me demander des comptes si je suis sous-ministre, sous-ministre adjoint, ou peu importe le poste que j'occupe dans la hiérarchie?

Qui a mis au point ce programme? Qui veut réaliser ces 25 projets? Qui les a approuvés?

Qui sera le premier à poser la question? Le vérificateur général ne pose pas cette question, pas plus que vous.

Peut-être que nous disons tous la même chose avec de beaux mots du vocabulaire économique et gestionnel. Mais où est l'analyse coûts-avantages? Nous avons un chiffre de deux milliards de dollars. Quel chiffre doit-on apposer à chacun de ces programmes, est-ce que tel projet nous coûtera 10 millions de dollars ou 100 millions de dollars?

Où est-ce qu'on...? Si tout le monde - du ministre au sous-ministre, jusqu'au bout de la hiérarchie - approuve... qu'on va dépenser 250 millions de dollars en ressources humaines pour mettre au point un programme afin de faire ceci... On l'approuve. Vous allez finir par dépenser tout cet argent.

Vous avez maintenant un parrain. Il est responsable de l'ensemble, mais comme vous dites, vous avez des repères en cours de route pour lui demander: hé, comment ça marche? Applique-t-on ce programme ou pas? Est-ce que ça bouge? Ah, ça ne marchera pas.

Dans ce cas-là, il faut l'interrompre, mais vous n'allez pas le faire à 60 millions de dollars. Vous allez peut-être l'interrompre à 20 millions de dollars. Qui sait à quelle étape le programme a été interrompu?

Ce type de reddition de comptes où une seule personne est responsable, ce parrain, ne marchera pas. Je le sais. Dans le secteur privé, j'ai pris part à un projet qui était censé nous coûter 300 000$, il s'agissait de mettre au point un matériel avec un peu de logiciel. Ça nous a coûté 1,2 million de dollars avant d'y renoncer.

Une voix: Est-ce que ça a marché?

M. Silye: Ça n'a pas marché. Ça ne marche toujours pas, et il y a encore des gens qui investissent là-dedans. Tout ça va coûter 10 millions de dollars. Où sont les beaux jours où nous croyions que cela ne coûterait que 300 000$?

Je sais que vous êtes dans un domaine difficile. Mais vous nous donnez un rapport qui dit qu'il y a 25 projets ici, mais pas un seul n'est précédé d'une analyse coûts-avantages, que le ministère... Et vous allez continuer ainsi jusqu'au bout.

Il s'agit d'une décision collective. On ne peut pas attribuer la responsabilité à une seule personne. Vous n'avez donc pas un cadre de reddition de comptes clair. Ça ne marchera pas.

Si ça allait si mal que ça, votre prédécesseur devrait être ici pour rendre des comptes, pas vous, car c'est lui le responsable. S'il ne l'est pas, alors... Comment se fait-il que personne ne pose la question: combien est-ce que ça va nous coûter, et quel avantage allons-nous retirer de cela?

M. Little: Nous posons cette question, monsieur. Je suis désolé, je ne veux pas prendre tout votre temps à vous expliquer toutes les pratiques et méthodes que nous appliquons.

Nous exigeons des ministères, et nous l'avons toujours fait, une analyse coûts-avantages avant qu'ils n'entreprennent un projet en particulier. Si ce projet dépasse un certain montant, c'est le Conseil du Trésor lui-même qui l'examine afin de déterminer si la dépense en vaut la peine. Si c'est moins que cela, ce sont les services ministériels internes qui doivent s'assurer que l'analyse coûts-avantages est faite.

Comme dans votre projet, monsieur, lorsqu'on entreprend de faire ces choses, on entre dans un domaine à haut risque. Dans certains cas, ça a marché; dans d'autres cas, non. Nous essayons de mettre au point un cadre amélioré qui facilitera les chances de succès de ces projets à hauts risques dans le contexte des difficultés qui ont été bien décrites par...

M. Silye: Mais c'est la responsabilité qui permet de déterminer le degré de réussite d'un projet. Si vous me donnez un projet et des responsabilités, je vais rendre des comptes. Je vais me conformer aux règles, et je ferai ce que je suis censé faire.

Voyez les critiques du Vérificateur général. Le projet n'est pas défini à l'avance. L'usager n'est pas invité à participer. L'expérience et les connaissances requises... On ne sait même pas qui réalise le projet. C'est comme si on jetait l'argent par les fenêtres. Comment se fait-il que ça aille si mal?

Je suis abasourdi en songeant à la gravité de la chose. À moins que vous ne mettiez en oeuvre les recommandations que vous avez ici, et il y en a beaucoup... Soit dit en passant, c'est un très bon rapport, monsieur Little. Si vous faites tout ce que vous dites, je pense que le Vérificateur général ne trouvera pas autant de gaspillage lors de sa prochaine vérification.

Comment allez-vous exiger des comptes clairs? C'est ma dernière question.

.1650

M. Little: Eh bien, monsieur, j'aimerais qu'il y ait une réponse facile à cela. Il n'y en a pas. Vous avez raison: la reddition de comptes est extrêmement difficile à réaliser dans une administration qui a sa façon à elle de mener ses activités, approche qui tend à diluer la reddition de comptes dans toute une gamme d'activités et de fonctions. À plusieurs égards, c'est ce caractère collectif qui dilue la reddition de comptes, mais pourtant, ce caractère collectif est important pour pouvoir gérer la prestation complexe de programmes et de services.

Si vous le permettez, monsieur, je dirai que nous partons de l'hypothèse que tout le monde veut faire du bon travail et les fonctionnaires ne sont pas différents des autres sur ce point. C'est avec fierté qu'ils font le travail qu'on attend d'eux. Si ce n'est pas vrai, alors la situation est très grave, mais moi j'affirme que c'est vrai.

Deuxièmement, c'est si vrai que, malheureusement, il y a des gens qui se mettent dans des situations où ils devraient dire: désolé, je suis en difficulté, j'ai besoin d'aide. Ils ne le font pas parce qu'ils veulent bien travailler et faire ce qu'on leur demande, donc ils continuent d'essayer même s'ils se retrouvent dans des situations où il y a des dépassements, comme on l'a vu par le passé.

Troisièmement, il faut reconnaître qu'il existe un régime de reddition de comptes. Il y a certains résultats qui ne sont pas toujours visibles parce que nous avons congédié les responsables, ou parce que nous avons imposé certaines mesures disciplinaires.

Il est vrai que je ne peux vous dire aujourd'hui quelles mesures mes collègues ont prises pour assurer la reddition de comptes. Nous aimerions que ce soit plus visible; nous aimerions aussi que ce soit plus valorisant.

L'autre problème qui se pose à nous, c'est que si vous réussissez à mener un projet à terme et sans dépasser le budget, la première chose que vous voulez faire, c'est ficher le camp et ne plus avoir à le refaire, parce qu'il suffit de l'avoir fait une fois dans sa carrière. Donc on n'encourage même pas cela en disant: vous avez bien travaillé, maintenant, faites-en un autre. Ces bons employés disparaissent.

Il y a donc plusieurs problèmes ici. Vous les avez identifiés, et nous allons certainement tenir compte de vos remarques dans nos efforts visant à améliorer la situation.

Je suis tout à fait disposé à être convoqué de nouveau par le comité, et j'ai la certitude que ce sera le cas, alors aussi bien offrir mes services aujourd'hui, pour vous dire dans quelle mesure nous aurons réussi, la prochaine fois que vous aurez...

M. Silye: Qu'en est-il du rôle et de la reddition de comptes?

Le président: Vous pourrez poser votre question plus tard.

Monsieur Assad.

M. Silye: Oui, toutes mes excuses.

[Français]

M. Assad (Gatineau - La Lièvre): Dans le rapport de M. Little, à la page 7, sous la rubrique «Acquisitions», on apprend qu'il y a eu quelques problèmes. Je trouve cela particulièrement intéressant parce qu'il m'est arrivé de recevoir des plaintes de certaines personnes qui ne comprenaient pas pourquoi elles n'avaient pas obtenu de contrat du ministère des Travaux publics et Services gouvernementaux alors qu'elles en avaient fait la demande.

Je demanderais donc à M. Desautels si le Bureau du vérificateur général a constaté les problèmes qui existent aux acquisitions, à savoir un manque de souplesse et de collaboration.

M. Desautels: Monsieur le président, lors de notre vérification, nous n'avons pas vraiment examiné la façon dont les contrats étaient octroyés par les ministères en question. Nous n'avons pas noté non plus quoi que ce soit qui nous fasse douter de l'intégrité du processus qui a été suivi.

Le point que soulève M. Little dans sa présentation est intéressant parce qu'il souligne l'équilibre que le gouvernement doit chercher à atteindre entre l'octroi d'un contrat raisonnablement clair, où les intérêts de la Couronne sont vraiment bien protégés, et l'octroi d'un contrat qui permette un genre de partenariat entre l'entrepreneur et le gouvernement. Il y a des situations dans lesquelles certaines personnes peuvent trouver que les contrats ne sont pas assez clairs. Par contre, les entrepreneurs se plaignent parfois du fait que les contrats sont trop rigides et ne permettent pas le développement d'un véritable partenariat souple entre eux et le gouvernement.

C'est une source de frustrations et, là encore, il n'y a pas de solution magique.

.1655

Par contre, je peux vous dire que nous n'avons pas noté d'irrégularités dans l'approvisionnement.

M. Assad: Je ne pensais pas tellement à des irrégularités. Je devrais peut-être demander àM. Little quels changements il proposerait pour s'assurer que les entrepreneurs ou les autres personnes qui présentent des soumissions au gouvernement... J'ai vu beaucoup de difficultés dans le passé, et il est vrai que tout cela est très frustrant, surtout quand on ne connaît pas la raison pour laquelle une soumission a été refusée. Prévoit-on quelque chose pour corriger cela?

[Traduction]

M. Little: Une remarque générale, monsieur le président, car si le député est assez bon pour me fournir des détails précis, je serai heureux de donner à cela le suivi voulu.

À mon avis, ce que nous devons faire, c'est être plus clair lorsqu'on établit les critères relatifs à un marché... Ceux que nous allons appliquer pour obtenir le meilleur marché possible.

Nous ne vivons plus dans un monde où le prix le plus bas est le seul élément déterminant, et nous entrons dans un monde où le prix continue d'être un élément déterminant, mais où nous tâchons d'établir dès le départ, dans l'intérêt du fournisseur, ce que nous estimons être le meilleur marché pour le contribuable, et ce, en nous fondant sur une série de critères. Ces critères sont publics et nous permettent de dire, lorsque nous faisons une évaluation technique, pourquoi le marché a été accordé à ce monsieur-ci et non à ce monsieur-là.

Je sais que mes collègues de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada sont disposés à rencontrer les personnes qui s'interrogent à ce sujet, mais je crois qu'il s'agit simplement de dire dès le départ quels critères nous allons utiliser pour déterminer si le contribuable en a pour son argent lorsqu'on accorde un marché.

[Français]

M. Laurin: J'aimerais revenir au problème que j'évoquais plus tôt. Si j'ai bien compris, M. Little m'a dit qu'il n'avait pas de copie des échéanciers des différentes étapes de chacun des projets.

Des voix: Yes.

M. Laurin: Si c'est le cas, je me demande comment il peut surveiller la démarche et les progrès accomplis par chacune des entreprises et comment il lui sera possible de faire rapport au cabinet quand il se rendra compte qu'un projet va mal ou ne fonctionne pas. Comment peut-il exercer cette surveillance sans échéanciers?

[Traduction]

M. Little: Deux réponses, monsieur. Tout d'abord, si un projet a été examiné par la Conseil du Trésor - autrement dit, s'il est d'une valeur telle qu'il exige l'autorisation du Conseil du Trésor - , on verra les coûts et les délais qui ont été prévus dans l'analyse coûts-avantages qui a été faite. Je n'ai pas ces données aujourd'hui. Il y a 25 projets ici. Certains d'entre eux sont des projets énormes ce qui exigerait une montagne de papiers pour vous répondre.

Deuxièmement, j'aimerais avoir les moyens de mieux suivre l'évolution de ces projets. J'ai demandé à mon groupe de trouver des moyens de recueillir des renseignements et de suivre quelques projets particuliers. Ce n'est pas que nous ne pouvons pas rendre compte de la réussite d'un projet, ça c'est au parrain du projet et au ministère de le faire, mais nous devons nous assurer pour notre part que le cadre que nous allons développer est suffisant et que les lignes directrices, les méthodes et les outils que nous donnons au ministère sont également suffisants.

On n'en faisait pas assez de ce côté par le passé, et nous tâchons d'intégrer cela dans notre plan d'action pour l'avenir.

S'il y a un projet en particulier sur lequel vous voulez vous pencher, je vous conseillerais, monsieur, d'inviter un ministère en lui demandant de vous fournir ces informations. J'ai la certitude qu'on peut vous les fournir.

[Français]

M. Laurin: Mais, monsieur Little, est-ce que ce n'est pas le Secrétariat du Conseil du Trésor qui a la responsabilité de surveiller la mise en place de ces projets?

[Traduction]

M. Little: C'est une très bonne question, monsieur, à laquelle nous ne sommes pas sûrs de pouvoir répondre. C'est une question de temps et de moyens. J'ai un tout petit personnel, je fais ce que je peux. S'il vous faut plus de détails, je devrai trouver d'autres ressources pour faire le travail que vous me demandez.

.1700

Nous surveillons donc les secteurs qui sont en difficultés à notre avis afin de les aider. Mais je ne contrôle pas chaque acquisition de TI qui se fait au gouvernement du Canada; ce n'est pas mon rôle, monsieur. Si c'était mon rôle, il me faudrait beaucoup plus de ressources pour m'acquitter de cette tâche.

[Français]

M. Laurin: Monsieur le président, je ne vois pas comment M. Little peut faire pour mener à bien sa tâche, car il est responsable de la surveillance des projets. Or, il me dit qu'il n'a pas assez de personnel pour assurer la surveillance. Par conséquent, n'ayant pas l'information nécessaire, il ne pourra jamais savoir exactement si le projet marche bien ou non et il ne fera jamais de rapport au cabinet. Il faut donc compter sur ceux qui travaillent à l'implantation du programme et qui, s'ils ont des problèmes, viendront demander à M. Little d'en parler au cabinet.

Je ne vois pas comment nous allons pouvoir remédier à cette situation, car si cela correspond vraiment à la réalité, nous avons un véritable problème.

[Traduction]

M. Little: Non, monsieur, j'outrepasse mes responsabilités en vous répondant comme je le fais. Le fait est que chaque ministère doit rendre des comptes à titre individuel lorsqu'il fait approuver ces projets et les met en oeuvre. C'est aux ministères eux-mêmes de rendre des comptes.

J'ai pour responsabilité envers le cabinet de m'assurer que le cadre décisionnel voulu est en place, que les outils adéquats sont là, que l'analyse est faite et, dans les cas où c'est nécessaire, que le contrôle soit fait, et je n'interviens ici que dans les projets qui dépassent 100 millions de dollars. Pour le reste, la responsabilité du contrôle incombe au ministère. Ce que je tâche de faire ici, c'est de me doter de moyens qui me permettront de mieux comprendre la situation, et ainsi je pourrai m'assurer que le cadre décisionnel est approprié et que les outils, techniques, conseils et aide que nous fournissons au ministère répondent aux besoins.

Mais cela ne veut pas dire, monsieur, que je suis personnellement responsable de l'issue de ces 25 projets.

[Français]

M. Laurin: Je voudrais résumer tout cela, monsieur Little. Si je vous présente un beau projet de 100 millions de dollars avec un échéancier bien présenté et les motivations nécessaires, vous allez tout simplement vous assurer que l'autorisation de 90 millions de dollars est justifiée et, une fois que j'aurais obtenu les autorisations nécessaires, je ne vous reverrai plus. J'aurai donc un beau chèque en poche pour réaliser mon projet et personne ne s'occupera plus de moi. Personne ne cherchera à savoir comment je dépense cet argent et si je le dépense selon l'échéancier prévu et selon les objectifs prévus. Est-ce que j'ai bien compris? S'il s'agit d'un projet de moins de 100 millions de dollars, cela n'en vaut pas la peine.

[Traduction]

M. Little: Ce n'est plus le cas, monsieur.

[Français]

M. Laurin : Ça n'est plus le cas.

[Traduction]

M. Little: C'était peut-être le cas auparavant, ce n'est plus comme ça maintenant.

[Français]

M. Laurin: C'est pourtant vous qui venez d'avouer, il y a deux minutes, que pour les projets de moins de 100 millions de dollars, vous n'aviez pas le personnel nécessaire pour assurer la surveillance.

[Traduction]

M. Little: J'ai dit, monsieur, que nous avions devant nous vingt-cinq projets qui nous venaient d'un régime qui ne comportait pas ce genre de garde-fou ou ces «petites bouchées». On devra me montrer qu'on a atteint les objectifs avant que je vous donne un montant d'argent X. C'est un régime différent, comparé à celui que nous avions avant, et que nous essayons de mettre en place pour résoudre les problèmes qui vous ont été décrits.

Le président: Des questions de ce côté-ci?

[Français]

Monsieur Desautels, vous vouliez, je crois, faire une une déclaration en fin de réunion.

M. Desautels: Si vous me le permettez, monsieur le président,

[Traduction]

J'aimerais maintenant prendre une minute pour récapituler ce qui s'est dit. Tout d'abord, je tiens à dire au comité que je suis très heureux que nous ayons trouvé en terrain d'entente sur les questions soulevées dans notre chapitre. Quand je parle de terrain d'entente, je ne veux pas dire seulement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, mais aussi avec les autres grands ministères qui ont fait l'objet de nos vérifications.

Je tiens également à souligner qu'il faut améliorer le degré de succès de ces grands projets TI, mais sans décourager par ailleurs l'utilisation croissante des technologies d'information dans l'administration fédérale.

.1705

Je suis heureux de la réaction du Conseil du Trésor à notre chapitre. Je crois que c'est très détaillé. Par ailleurs, le comité doit admettre qu'il ne sera pas facile de faire tout cela. Il y a certaines contraintes qui vont compliquer les choses et, en partie, nous allons commencer par faire l'inventaire des projets qui ont été menés à une certaine étape dans le cadre du régime existant. Mener ces projets à terme posera un grand défi.

Pour ce qui est des autres projets à venir, il faut l'admettre, le gouvernement doit veiller à créer et à maintenir une réserve de talent suffisante. À mon avis, il est très important d'avoir les ressources humaines et le talent humain qu'il faut pour faire les choses dont nous avons parlé aujourd'hui.

En particulier, le gouvernement doit se doter des moyens qu'il lui faudra pour mieux conceptualiser sa stratégie de technologies d'information à l'intérieur de chaque ministère. Si l'on veut entreprendre des projets plus petits, «des plus petites bouchées», il est d'autant plus important à notre avis d'avoir une idée nette de ce que l'on veut faire à long terme et d'avoir un plan suffisamment rigoureux pour que l'on sache si ces petits projets s'intègrent dans un projet ou une stratégie à plus long terme.

Monsieur le président, je pense que la réaction du Secrétariat du Conseil du Trésor est très encourageante et très bien articulée, mais il aura besoin de beaucoup d'appui et de coopération pour s'assurer que tout cela donne les résultats voulus.

Merci.

[Français]

Le président: Merci, monsieur Desautels.

[Traduction]

Monsieur Little, merci à vous et à votre collègue d'avoir été des nôtres aujourd'hui.

[Français]

Les témoins peuvent partir maintenant, mais je demanderais aux députés de rester quelques minutes pour discuter du programme du sous-comité.

Merci.

[Traduction]

Nous étudierons le rapport du sous-comité. Vous recevrez ce rapport au cours de la séance.

[Français]

Il y a quatre paragraphes.

Le premier concerne le chapitre 12 que nous avons vu aujourd'hui et qui porte sur les systèmes en développement.

Le comité est unanime à vous recommander également l'étude des services de déménagement des biens avec des représentants de certaines sociétés. Les représentants des trois partis sont d'accord. C'est prévu pour demain.

Nous sommes également d'accord sur le point 3, qui est un projet de rapport concernant le chapitre 6 qui porte sur les subventions au transport dans la région Atlantique.

Je vous inviterais évidemment à soutenir ces trois points sur lesquels tous vos représentants étaient d'accord.

Le point qui n'a pas fait l'unanimité est le dernier, à savoir que le comité tienne une séance avec le gouverneur de la Banque du Canada et une séance avec le ministre des Finances avant Noël concernant le chapitre 9, le chapitre de la dette et du déficit.

.1710

M. Laurin: Il ne vous a pas demandé la date?

Le président: On n'était pas d'accord au sujet des deux invitations. Tout le monde était d'accord pour inviter le gouverneur de la Banque du Canada, mais certains avaient émis des réserves au sujet du ministre des Finances. Le sujet est ouvert à la discussion, et je suis prêt à entendre vos commentaires.

M. Laurin: Monsieur le président, je trouve que c'est le meilleur point à l'ordre du jour.

Le président: Dans un premier temps, je crois que tous le monde est d'accord pour adopter les trois premiers points.

[Traduction]

Est-ce que tout le monde est d'accord avec les trois premiers articles à l'ordre du jour?

M. Williams: Qu'est-ce qui arrive si je ne suis pas d'accord avec le no 1, monsieur le président?

Le président: C'est difficile, parce qu'il est trop tard maintenant. Tout est déjà fait.

Une voix: Ah, ah.

M. Williams: Je crois que nous sommes tous d'accord.

Le président: Bien, nous sommes d'accord. Pour le dernier article, je vous écoute.

[Français]

M. Laurin: Monsieur le président, on pourrait demander à monsieur de rester pour ne pas briser le quorum.

Le président: Eh oui, je pense que c'est ce qui va arriver.

M. Assad nous a quittés également tantôt et il avait des réserves sur le dernier point. Nous n'avons pas le quorum et nous ne pouvons pas voter, mais nous pouvons en discuter. Si vous avez des commentaires, on peut en discuter aujourd'hui et adopter ce point demain.

M. Laurin: Je pense qu'il faudrait d'abord connaître les réticences de ceux qui en ont et voir si elles sont valables ou non. Je présume que nos collègues d'en face qui sont restés avec nous n'ont pas d'objection à ce que l'on rencontre le gouverneur de la Banque du Canada et le ministre des Finances.

[Traduction]

M. Telegdi: Pour ce qui est du gouverneur de la Banque du Canada, je suis d'accord. Nous devrions peut-être à l'avenir voter au début sur les articles à l'ordre du jour, lorsqu'il y aura quorum.

Pour ce qui est du ministre des Finances, il est loisible à chacun de l'interroger à la Chambre. Je vous invite tous à le faire. Il n'y a pas de tribune plus publique que la Chambre à la période des questions. Vous pourrez soulever de nouveau cette question la semaine prochaine lorsqu'il y aura quorum et que nous pourrons alors voter là-dessus. Je dois me sauver parce que j'ai...

[Français]

Le président: On peut toujours discuter des rapports du sous-comité en cours de séance quand on a le quorum. Cela a déjà eu lieu dans le passé et cela se passe bien quand tout le monde est d'accord et que l'on adopte le rapport rapidement, mais d'autres fois, c'est plus difficile, car les témoins doivent patienter 10 ou 15 minutes. C'est la raison pour laquelle on attend souvent la fin de la réunion pour discuter des rapports des sous-comités.

M. Laurin: Monsieur le président, je pense que c'est une excellente idée. Dans le cas qui nous concerne, puisqu'il est difficile d'arriver à un consensus, nous pourrions commencer par inviter le gouverneur de la Banque du Canada pour lequel nous devrions avoir assez de questions pour toute une séance, et ensuite, nous inviterions le ministre des Finances à une autre séance.

Je pense aussi que le gouverneur, au cours de cette rencontre, pourra nous donner plus d'arguments pour convaincre nos collègues d'inviter le ministre des Finances par la suite. La visite du gouverneur de la Banque du Canada, c'est quelque chose d'important. On n'a pas souvent droit à sa visite, et nous allons sûrement avoir beaucoup de questions à lui poser.

[Traduction]

M. Williams: Monsieur le président, le vérificateur général a dit dans son chapitre que la dette et le déficit posaient un grave problème. Je ne suis pas tout à fait d'accord avec M. Telegdi lorsqu'il dit que c'est à la Chambre des communes que nous pouvons interroger le ministre. Je pense que le vérificateur général soulève de bons arguments ici. Nous pourrions solliciter l'opinion du ministre des Finances. Ce ne serait pas la première fois qu'un ministre comparaîtrait devant notre comité. Mais j'aimerais que les Libéraux me disent s'ils s'opposent à ce qu'on invite le gouverneur de la Banque du Canada.

M. Telegdi: Ah non, ça va. C'est la seule chance que nous aurons de l'interroger.

M. Williams: Monsieur le président, je propose donc qu'on en fasse le premier article à l'ordre du jour lorsqu'il y aura quorum à la prochaine séance du comité des comptes publics.

[Français]

Le président: Les trois premiers points sont adoptés, mais en ce qui concerne le dernier point, nous n'aurons le quorum que demain. Nous allons donc le mettre comme premier point de l'ordre du jour afin de procéder à son adoption. Merci.

La séance est levée.

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