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TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 26 octobre 1995

.1106

[Français]

Le président: À l'ordre. Nous pouvons maintenant commencer.

Je tiens à dire au comité que j'ai reçu une lettre importante. Vu l'importance du sujet, je me dois de la lire au comité aujourd'hui. La lettre et une traduction seront envoyées à chacun des membres du comité demain.

La lettre qui m'a été adressée est la suivante:

La lettre est signée par le sénateur Gérald-A. Beaudoin.

[Traduction]

En vue de son importance, je voulais tout simplement informer les membres du comité que j'avais reçu cette lettre. Quoique nous ayons peut-être des regrets, je crois que nous pourrions passer maintenant à l'ordre du jour du comité.

M. McWhinney (Vancouver Quadra): D'après ce que je vois, l'idée consiste à donner une réponse dans les 15 jours. Il faudrait peut-être accepter ce délai.

Le président: Je ne vois pas ce que nous pouvons faire d'autre, mais nous pouvons en discuter mardi.

Notre témoin aujourd'hui est le distingué Président de la Chambre des communes. Il est accompagné de divers hauts fonctionnaires de la Chambre. Nous vous souhaitons tous la bienvenue et nous avons hâte d'entendre votre exposé.

Sans plus tarder, monsieur le Président, je vous cède la parole.

[Français]

L'honorable Gilbert Parent (Président de la Chambre des communes): Monsieur le président, mes chers collègues,

[Traduction]

Je suis toujours heureux de me présenter devant vous. Je me retrouve de nouveau dans le feu de l'action, en quelque sorte.

Nous sommes ici pour discuter du document intitulé «Aperçu de l'ordre des priorités, des programmes et des dépenses, 1995-1996 à 1997-1998» qui vous a été soumis par le Bureau de régie interne.

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Sachant que votre comité a une lourde charge de travail, je me réjouis de cette occasion de vous rencontrer.

Nous sommes en train de dresser le budget principal 1996-1997 et j'espère que la discussion que nous aurons aujourd'hui nous sera d'un précieux secours à cet égard.

Comme vous le savez, le gouvernement a entamé une révision des programmes qui touche toutes ces activités. Dans le cadre de cet exercice, les ministères et les organismes passent en revue leurs activités et préparent des documents de perspective à l'intention des comités parlementaires qui étudient leur budget. Ces documents donnent un aperçu à plus long terme que jamais des activités et de l'orientation que prennent les ministères et les organismes.

[Français]

Vous avez devant vous l'aperçu pour la Chambre des communes que vient d'approuver le Bureau de régie interne. Il a pour objet de vous informer des objectifs de réduction que le Bureau a fixés à la Chambre pour la durée de la législature.

Vous vous souvenez sans doute que quand j'ai comparu devant vous au sujet du Budget principal 1995-1996, j'ai pris certains engagements. J'ai dit que j'aurais pour priorité, pendant cette législature, d'assurer aux députés les services professionnels de la meilleure qualité. J'ai également promis que nous continuerions de chercher de nouveaux moyens de réduire nos dépenses, comme nos Canadiens l'exigent. Ces engagements resteront notre première priorité.

Même avant la convocation de la 35e législature, un nouveau Bureau de régie interne avait commencé à fixer des normes d'économie et d'efficience. Présidé par le Président sortant, M. Fraser, mais dirigé par le whip en chef du gouvernement d'alors, le Bureau a établi le Budget principal 1994-1995.

La stratégie connue sous le nom de Plan Gagliano prévoyait d'audacieuses compressions budgétaires. En se préparant pour les années à venir, le Bureau envisage de bâtir sur les succès de cette ambitieuse entreprise. Le Plan Gagliano se traduit par des compressions budgétaires totalisant 1,2 million de dollars en 1994-1995.

En 1995-1996, la Chambre réduira encore ses dépenses de 14,4 millions de dollars. Ceci signifie que dans la seconde année de la 35e législature, la Chambre des communes aura réussi à réduire ses dépenses de 15,6 millions de dollars. Ce chiffre montre combien nous prenons au sérieux notre engagement en faveur de la rigueur financière. Nous avons beaucoup fait, mais il reste encore beaucoup à faire.

Le Bureau a fixé à la Chambre l'objectif de réduire ses dépenses de 29,6 millions de dollars d'ici la fin de la législature. Dans un instant, je demanderai au greffier de vous parler en détail de ces objectifs de réduction, tels qu'ils figurent aux pages 14 et 15 de l'aperçu.

J'aurais auparavant quelques observations à faire sur les hypothèses qui sous-tendent les objectifs du Bureau.

[Traduction]

Collègues, vous vous rappellerez que lorsque j'ai comparu devant ce comité en avril dernier, je vous ai parlé de la métamorphose que connaît la Chambre. Or, la métamorphose se poursuit.

La nouvelle structure d'organisation fonctionne bien. Sous la direction du greffier, les trois chefs de service - sous-greffier, sergent d'armes et greffier adjoint - et l'équipe supérieure de gestion se sont engagés dans un renouvellement en profondeur de l'institution. Permettez-moi d'insister là-dessus: nous ferons face à un renouvellement en profondeur de l'institution.

.1115

Il y a eu beaucoup de changements depuis la réorganisation de mars 1994 et beaucoup d'autres sont à venir. Cependant, il ne suffit pas de réorganiser. Afin de réaliser nos objectifs, il est essentiel de remettre en question nos façons de faire comme organisation.

Nous voulons remettre l'accent sur le service à la clientèle. Cette nouvelle optique est axée sur le député et ses besoins précis en tant que représentant de ses concitoyens dans sa circonscription, à la Chambre, en comité et au caucus.

L'Aperçu dégage quatre grands thèmes de changement pour l'organisation. Le premier est le renouvellement des ressources humaines. Le deuxième, la simplication du processus décisionnel et des mécanismes d'exécution. Le troisième, l'impact de la technologie de l'information. Le quatrième est la gestion par résultat, où la performance et l'efficacité sont continuellement mesurées.

Je n'entends pas développer longuement ces thèmes, mais je voudrais dire quelques mots sur le renouvellement des ressources humaines de la Chambre. Si elle veut réussir, une organisation doit être sensible aux besoins de ses employés et, en cette période de transition, nous devons porter une attention particulière à l'élément humain. Aussi déterminés que nous soyons à augmenter l'efficience et l'efficacité, nous devons veiller soigneusement à traiter nos employés de façon juste et équitable.

Le PEDA, le Programme d'encouragement au départ anticipé, s'est soldé par une réduction de 15 p. 100 des effectifs de la Chambre. Le Programme d'encouragement à la retraite anticipée devrait entraîner d'autres importantes réductions.

Chers collègues, nous devons faire tout notre possible pour répondre aux inquiétudes que ressent naturellement le personnel devant une telle transformation. C'est pour cela que nous suivons une politique de garantie d'emploi et non de sécurité d'emploi, en ce qui concerne nos employés.

Nous devrons continuer d'investir dans la formation et le perfectionnement de nos employés afin de former un personnel assez souple pour s'adapter à l'évolution des besoins des députés.

Mais il ne faut pas perdre de vue notre objectif. Les salaires et les avantages sociaux accaparent pour 72 p. 100 des ressources financières de la Chambre. Si nous envisageons sérieusement de comprimer les dépenses, nous ne pouvons l'ignorer. Mais je suis confiant que nous réussirons en travaillant ensemble à cet objectif.

Les gains que nous avons réalisés jusqu'ici sont largement attribuables au partenariat que nous avons forgé avec la direction et le personnel. C'est qu'ils nous font confiance, et avec raison. Nous avons travaillé fort pour créer un climat de confiance réciproque et maintenir ouvertes les voies de communication. Ce partenariat continuera d'être critique pendant cette période de renouveau. Les résultats que nous avons obtenus n'ont pas été faciles à atteindre. Les objectifs que nous avons fixés seront tout aussi difficiles à réaliser sinon plus.

Ceci étant dit, je crois que nous pourrons tirer satisfaction du fort sentiment de solidarité et de tradition qui unit le personnel de la Colline du Parlement. Le personnel de la Colline s'est toujours distingué par la fierté qu'il tire du travail bien fait dans quelque emploi que ce soit. Je sais que nous pouvons compter sur lui pour atteindre nos objectifs dans les mois et années à venir.

Je vous remercie, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur le Président. Le greffier va-t-il nous présenter lui aussi un exposé?

M. Robert Marleau (greffier de la Chambre des communes): Oui, monsieur le président. Je vous ferai un exposé très court. Je veux passer en revue avec vous les diapositives qui vous ont été remises. J'essaierai d'être bref.

.1120

Comme vient de le dire le président de la Chambre, la réorganisation ne suffit pas à elle seule à assurer le renouvellement. Ainsi, après la réorganisation de mars 1994, l'équipe de hauts fonctionnaires s'est entendue sur un objectif qui nous mènerait jusqu'à la 36e législature, à savoir de restructurer l'organisation existante pour la rationaliser et en faire une organisation plus efficace avec moins de personnel et à moindres coûts, tout en continuant d'assurer des services compétents et professionnels aux députés selon les directives approuvées par les députés eux-mêmes.

L'élément clé dans ce que je viens de vous dire est «avec moins de personnel et à moindres coûts». C'est un objectif que nous poursuivons dans une optique de transparence, en discutant avec les syndicats et en nous efforçant dans toute la mesure du possible de communiquer nos plans d'action à nos employés au fur et à mesure qu'ils sont approuvés par le Bureau de régie interne, car, comme l'a indiqué le Président de la Chambre, près de 75 p. 100 du budget de la Chambre est consacré aux salaires. Ainsi, la réalisation de notre objectif repose d'abord et avant tout sur la réduction des effectifs.

[Français]

Comme l'a dit le Président, le lancement du Programme de départs anticipés, l'année dernière, a été un franc succès. Il était entièrement volontaire et a résulté en une réduction de 15 p. 100 de nos effectifs, soit une réduction de 6 p. 100 du budget 1995-1996.

Pour vous donner un peu le contexte de l'environnement et de l'évolution de l'enveloppe budgétaire de la Chambre des communes, ce graphique vous démontre en deux lignes l'évolution des dollars qui ont été votés par la Chambre des communes de 1987-1988 jusqu'aux prévisions de 1997-1998.

[Traduction]

Comme vous pouvez le voir, en dollars courants, le budget principal des dépenses de la Chambre, rajusté en fonction de l'inflation, est en baisse depuis 1991-1992, et nous prévoyons, comme je vous l'expliquerai plus tard, que l'objectif de réduction de près de 30 millions de dollars que nous nous sommes fixés le ramènera à 210 millions de dollars pour 1997-1998, ou à 156 millions de dollars si l'on tient compte de l'inflation.

L'incidence sur les ressources humaines est considérable depuis 1994-1995. Cette année-là, la Chambre avait un peu plus de 1 750 années-personnes et, grâce au programme d'encouragement au départ anticipé lancé par le Bureau de régie interne il y a à peu près un an, le nombre d'employés a été ramené à 1 457. D'où la réduction de 15 p. 100 des effectifs dont je vous ai parlé tout à l'heure.

Nous prévoyons que, grâce au programme d'encouragement à la retraite anticipée, qui a été lancé par le Conseil du Trésor le printemps dernier et que le Bureau de régie interne a adopté pour la Chambre, nos ressources continueront à baisser au cours des deux années à venir. Quelque 350 employés pourraient se prévaloir de ce programme et, bien que le Bureau soit toujours déterminé à ne pas recourir à des mises à pied, nous faisons la promotion active du programme auprès de ceux qu'il pourrait intéresser.

Vous avez ici un graphique qui illustre ce que vous voyez aux pages 14 et 15 de l'Aperçu, et vous pouvez constater que les objectifs de réductions pluriannuels se situent juste en deçà de 30 millions de dollars. La réduction de 1,2 million de dollars a été réalisée en 1994-1995 grâce au plan Gagliano. La plus importante réduction est celle qui est prévue pour l'exercice en cours, soit 14,4 millions de dollars, tandis que, pour les deux prochains exercices financiers, le bureau s'est fixé comme objectif des réductions de 7 millions de dollars par année.

Je vais peut-être vous donner un peu plus de détails à ce sujet. Les réductions pour 1995-1996 - plus de la moitié de celles-ci sont attribuables au programme d'encouragement au départ anticipé, soit 8,9 millions de dollars, et des économies supplémentaires de près de 4 millions de dollars seront réalisées au cours de cette deuxième année du plan Gagliano. Nous avons également réalisé une économie ponctuelle de 1 million de dollars au titre des élections générales, et nous avons aussi réalisé des efficacités opérationnelles qui nous ont permis d'économiser quelque 600 000$.

.1125

[Français]

Les deux prochaines années, cependant, s'avéreront quand même assez difficiles sur le plan budgétaire. Pour ce qui est des prévisions budgétaires de 1996-1997, 4 des 7 millions de dollars exigés se trouvent dans les modifications au régime de retraite des députés.

La rationalisation de nos opérations qui se poursuit dans le cadre de notre Plan de renouveau devrait nous permettre, comme le mentionnait le Président, une économie d'environ 1,5 million de dollars. Vous vous souviendrez que dans la présentation que nous avons faite au printemps dernier sur les prévisions budgétaires de l'année en cours, il y avait un montant de 2,5 millions de dollars pour le renouveau du réseau Oasis. Ce projet étant très avancé, presque terminé, nous nous attendons à réduire les prévisions budgétaires pour l'année prochaine de 1,2 million de dollars et le solde, l'année suivante.

[Traduction]

Les réductions prévues pour 1997-1998 poseront sans doute le défi le plus important pour l'équipe de la haute direction. En effet, nous devrons d'ici à cet exercice, c'est-à-dire d'ici deux ans, avoir apporté tous les changements nécessaires à notre organisation pour atteindre les réductions visées de 7 millions de dollars. Nous espérons pouvoir économiser encore 1,2 million de dollars grâce au renouvellement des ressources humaines. Nous comptons aussi pouvoir réaliser des économies de près de 3 millions de dollars grâce à la technologie et à la gestion de l'information. Les modifications apportées à la prestation des services devraient nous permettre d'économiser encore 1,8 million. Grâce aux efforts de votre comité et du sous-comité présidé par Mme Parrish, nous prévoyons que l'enveloppe réservée aux déplacements et aux appels téléphoniques des députés sera réduite de 1 million de dollars.

Comme l'a indiqué le président de la Chambre, nous devons commencer à repenser notre façon de fonctionner à la Chambre des communes. En prévision du Budget des dépenses de 1996-1997, l'équipe de transition qui a été créée pour coordonner tous les efforts de restructuration et de renouvellement a élaboré le modèle que vous voyez là, de concert avec l'équipe de la haute direction. Ce n'est pas un modèle scientifique. Il peut même paraître simpliste. Mais, pour la première fois, l'ensemble de la Direction de la Chambre des communes examine les prévisions en fonction des champs d'activité des députés, comparativement aux services destinés à l'administration, aux ressources humaines ou aux services de la procédure. Il est capital, à notre avis, que tout le monde commence à penser en fonction des besoins des clients, qui se répartissent essentiellement en quatre catégories, comme l'a indiqué le président.

Les circonscriptions individuelles reprennent plus ou moins le modèle des PME. Chaque député a un budget, un bureau et un bureau de circonscription. Il est là pour servir les clients. La Chambre a un calendrier qui est établi à l'avance. Il y a des limites à ce que nous pouvons faire, et nous devons déterminer les activités de la Chambre en fonction des besoins des clients.

Cependant, les comités représentent sans doute notre défi le plus important parce que leur charge de travail est en hausse. Depuis deux ans, les députés consacrent énormément de ressources et d'énergie au travail des comités. Si nous prenons l'exercice 1992-1993 comme point de référence - puisque 1993-1994 était une année électorale - à la fin de la dernière législature, il y avait eu 2 012 réunions de comités. À la fin de 1994-1995, il y en avait eu 3 396, soit une augmentation du tiers.

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Les caucus consomment également une part importante des ressources, principalement des ressources financières, mais avec la modernisation du réseau OASIS et l'arrivée du réseau Internet à la Chambre, les caucus repenseront eux-aussi leur façon de fonctionner et devront satisfaire les besoins des clients.

Vous voyez, au centre de l'écran, l'institution. Certaines des activités de la Chambre des communes n'ont pas nécessairement des ressources attribuées en propre. Ainsi, les guides parlementaires offrent un service destiné bien plus au public qu'aux députés, mais c'est une ressource à laquelle les députés font appel à l'occasion.

En conclusion, comme l'a dit le président de la Chambre, certaines pressions pourraient s'opposer à la réalisation des objectifs que nous nous sommes fixés dans cet aperçu. Le défi le plus important que nous aurons à relever sera celui des ressources humaines, car il nous faudra former une équipe multidisciplinaire afin de favoriser encore davantage la mobilité des membres de notre personnel. Comme c'est le cas dans la plupart des autres organisations, on ne peut plus s'attendre à passer toute sa vie active à la Chambre des communes. Nous devons être vigilants dans la gestion des vacances et des postes à durée déterminée et nous efforcer autant que possible de recycler et de réaffecter les employés excédentaires. Les améliorations au chapitre de la technologie et de l'information nous aideront grandement à cet égard, mais nous ne pouvons pas compter uniquement sur la technologie.

Enfin, il y a la situation financière du pays, qui pourrait changer. Il y a bien des imprévus, même pour le ministre des Finances, je suppose, et nous avons fait toutes nos projections dans l'expectative que les chiffres demeureraient à peu près les mêmes.

Nous examinons la possibilité de former des partenariats. Nous avons réalisé des progrès en ce sens avec la Bibliothèque du Parlement. Ainsi, le mois dernier, la Bibliothèque du Parlement a assumé la responsabilité du service d'information publique, de sorte que nous sommes maintenant un client de la Bibliothèque. Par contre, celle-ci nous a confié l'entretien de son système informatique ainsi que l'élaboration et la planification informatique, si bien qu'elle est devenue un de nos clients.

Nous tentons de conclure des ententes semblables avec le Sénat et nous espérons aussi former à l'extérieur de la Chambre des communes des partenariats qui nous permettront de réaliser des gains de rendement. Ainsi, j'ai amorcé des discussions avec le Bureau du conseil privé pour assurer le suivi des mesures législatives et avec le ministère de la Justice pour leur rédaction. Ces efforts pourraient se traduire par des économies et entraîneront certainement des gains de rendement.

Je vous remercie, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur le greffier.

J'invite M. Frazer à prendre la parole le premier parce qu'il doit partir sous peu. Si les membres du Comité veulent bien accepter cette dérogation, je poursuivrai ensuite selon l'ordre habituel. Merci.

M. Frazer (Saanich - Les Îles-du-Golfe): Merci, monsieur le président. J'ai seulement deux questions à poser.

La réduction de 4,3 millions de dollars qui est indiquée sur le graphique que vous nous avez présenté pour 1996-1997 tient-elle compte de la décision des députés réformistes de ne pas participer au régime de retraite, ou faudrait-il ajouter cet élément?

M. Marleau: C'est le chiffre qui nous a été fourni par le Conseil du Trésor en fonction des engagements actuariels que la Chambre des communes n'aura pas à assumer à la suite de la révision de la loi et de la décision de certains députés de ne pas participer au programme.

M. Frazer: Ainsi, il en a déjà tenu compte.

M. Marleau: Oui, monsieur.

M. Frazer: En ce qui concerne la rationalisation des opérations, l'exemple que vous utilisez dans le document est celui des services de restauration. Pourriez-vous me dire exactement ce qu'il en est des services de restauration?

M. Marleau: Nous vous avons donné ces détails quand nous avons témoigné devant vous au printemps. Le Bureau de régie interne a approuvé pour les services de restauration un plan d'entreprise qui couvre le dernier exercice, l'exercice en cours et l'exercice à venir. Il est prévu que, pendant la période visée par le plan d'entreprise, le déficit des services de restauration sera ramené de 2,3 millions de dollars à 600 000$.

M. Frazer: A-t-on l'intention d'équilibrer un jour le budget des services de restauration et d'en faire une activité financièrement autonome?

M. Marleau: Nous avons certainement l'intention d'y travailler. Ce sera toutefois au Bureau de décider s'il veut en faire un objectif. Les services de restauration offerts sur la Colline du Parlement comportent des frais généraux qui font qu'il est très difficile d'appliquer le principe de l'autofinancement ou du financement par les usagers, en raison des heures d'ouverture, de l'emplacement de la clientèle restreinte. Nous envisageons toutefois de ramener le déficit à moins de 600 000$.

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Le plan d'entreprise a été élaboré avec des professionnels de Price Waterhouse, des experts-conseils du secteur des aliments, et ils croyaient que l'objectif de 600 000$ était certainement réalisable.

M. Frazer: Merci.

Le président: Monsieur Proud.

M. Proud (Hillsborough): Merci, monsieur le président.

J'aimerais féliciter les gens qui ont participé à ce programme, mais j'aimerais aussi vous avertir que dans le cadre de ce genre d'exercice, surtout pour ce qui est des réductions, vous ne devez pas perdre de vue le rôle du député. Il semble que c'est nous qui avons fait les frais de plusieurs de ces réductions au cours des deux, trois dernières années. J'ai souvent été d'accord, mais il y a plusieurs domaines...

Vous avez parlé du rôle des comités. D'après moi, les comités doivent jouer un rôle plus important que celui qu'ils jouent en ce moment; il faut s'engager à fond. Je crois qu'il vous faut tenir compte de certaines observations que j'ai formulées, ou de modifications que j'ai proposées, pour ce qui est du personnel des comités, entre autres.

Ce qui m'amène à la question du personnel des députés. Je crois qu'à un moment donné - et je sais qu'on ne peut pas le faire en ce moment parce que personne n'ose demander à qui que ce soit une augmentation pour quoi que ce soit - nous allons devoir envisager la question. Vu les exigences du public à leur égard, les députés vont devoir songer à augmenter leur personnel, ou à ce qu'on mette du personnel à leur disposition au besoin. Je voulais donc simplement vous avertir.

Je vois plusieurs choses autour de la Colline parlementaire qui pourraient être changées, où je crois percevoir un gaspillage de fonds. À titre d'exemple, songez à la salle d'exercice du huitième étage de l'Édifice de la Confédération. J'y vais très souvent. On nous fait payer 100$. Il n'y a personne qui s'en plaint, mais je vous assure qu'il a fallu payer 35 000$ pour y poser deux portes, pour que personne ne puisse y entrer. Je crois qu'il y a encore plusieurs choses à revoir et à changer.

Plusieurs personnes ne travaillent que dans cet endroit précis. Je ne crois pas qu'on ait besoin d'affecter cinq ou six personnes à cet endroit, que ce soit pour ramasser des serviettes ou quoi que ce soit d'autre. Je crois que vous pourriez examiner toutes ces choses, et que cela vous permettrait d'améliorer vos résultats à la longue.

Merci.

[Français]

Le président: Monsieur Laurin.

M. Laurin (Joliette): Monsieur le Président, il est difficile, quand on n'a pas de recul, de juger du succès des programmes que l'on fait ou des objectifs qu'on s'est fixés.

Mais avec l'expérience que vous avez, vous, monsieur le Président, est-ce que vous pourriez nous dire quels écarts vous avez réussi à maintenir entre les budgets projetés et les dépenses réelles à la fin d'un exercice?

M. le Président: Il nous est quelquefois arrivé de ne pas atteindre nos objectifs.

Mais ce qu'il importe de souligner, c'est que nous allons réduire d'à peu près 30 millions de dollars le montant que nous dépensions au début de la 35e législature.

C'est un objectif que nous croyons pouvoir atteindre. Nous avons déjà atteint les objectifs des première et deuxième années et pensons faire de même pour ceux des troisième et quatrième années.

J'espère que cela répond à votre question.

M. Laurin: Je voudrais que vous précisiez davantage. Lorsque survient une dépense imprévue ou un événement imprévu qui, de l'avis des responsables, nécessite une sortie d'argent, quels sont vos critères pour accepter que la dépense soit faite, même si elle n'a pas été prévue dans le budget?

Le Président Parent: On peut vous donner des détails à ce sujet.

M. Marleau: Nous n'avons pas de réserve pour les imprévus. Nous essayons d'être le plus exacts possible dans nos prévisions budgétaires annuelles et nous nous laissons une certaine marge de manoeuvre pour les besoins de la Chambre. Nous faisons rapport quatre fois pas année au Bureau de la régie interne sur notre performance financière.

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Pour répondre plus spécifiquement à votre question, celle de savoir quel a été l'écart entre les prévisions budgétaires et les dépenses réelles, je peux vous dire qu'il est très rare que la Chambre demande un budget supplémentaire. Il y a toujours une circonstance très évidente qui en est la cause. Par exemple, l'année dernière, presque 16 millions de dollars des crédits supplémentaires demandés ont été affectés au programme de départs anticipés. Ce fut une décision de la Régie interne, à l'automne, dans le cadre de l'année financière en cours, et cette mesure comportait un recouvrement, sur deux ans, de ces 16 millions de dollars grâce aux réductions salariales.

Au cours des 15 dernières années, la Chambre a demandé des budgets supplémentaires sept ou huit fois. Il s'agissait principalement de budgets de comités spéciaux. La Régie interne ne peut prévoir 18 mois à l'avance une décision essentiellement politique, et parfois unanime, de la Chambre de créer un comité spécial qui peut dépenser 2,5 ou 3 millions de dollars.

En 1988-1989, par exemple, trois comités spéciaux ont été créés, l'un vers la fin de la législature et l'autre, au début. On a voté 9 millions de dollars en crédits supplémentaires.

En 1993-1994 - il s'agit d'un autre exemple - , après les élections générales, des frais de 5 millions de dollars afférents au départ des députés ont été imputés à des crédits supplémentaires. Il s'agissait du plus grand renouveau de députés de l'histoire de la Chambre des communes.

Il y a toujours une bonne raison à ce genre de dépenses. À part cela, nous avons toujours vécu dans le cadre de nos budgets.

M. Laurin: Oui, mais vous dites que vous avez demandé plusieurs fois des budgets supplémentaires. Il est évident que lorsqu'il vous arrive 100 nouveaux députés à la suite d'élections générales, vous n'avez aucun contrôle là-dessus. Ni le Conseil du Trésor ni le premier ministre n'a de contrôle là-dessus. Cela dépend uniquement du peuple.

M. Marleau: Il y avait 204 nouveaux députés.

M. Laurin: Oui, mais ce sur quoi je veux insister, c'est que depuis 10 ans, chaque fois que les gouvernements ont fait des budgets, ils ont toujours dépassé le montant prévu. Ils n'ont jamais respecté les prévisions.

Ma question visait essentiellement à vous demander si votre performance à cet égard suivait celle du gouvernement ou si vous aviez plus de succès dans votre administration que l'ensemble du gouvernement.

Le Président Parent: Je dirais qu'on a un peu plus de succès que l'ensemble du gouvernement, puisque nous nous sommes attaqués sérieusement à nos problèmes. Quand on réduit ses dépenses de 14,4 millions de dollars en un an, ça veut dire qu'on tranche pas mal fort.

Donc, oui, nous avons eu beaucoup de succès et nous espérons en avoir de plus en plus. Si vous voulez nous comparer au reste du gouvernement, je dirais que nous faisons très bonne figure.

M. Laurin: Ca va pour tout de suite.

[Traduction]

Le président: Peut-être pourrais-je poser une de mes questions. La dernière fois que j'ai posé la question, et c'était il y a quelque temps, la Chambre payait encore une imprimerie gouvernementale pour l'impression des bulletins parlementaires des députés. La Chambre ne pouvait subvenir à la demande et ne pouvait faire toute l'impression elle-même. Est-ce encore le cas?

M. Marleau: Mary Anne va peut-être vouloir ajouter un commentaire, mais d'après ce que je comprends, seuls les bulletins parlementaires sous forme de livret sont publiés à l'extérieur de la Chambre. Tout le reste de ces envois sont publiés à l'interne.

Le président: C'est pour cette raison qu'on veut vous contraindre à passer d'un format à l'autre?

M. Marleau: Le bureau a soumis une note d'information au sous-comité des compressions budgétaires sur la question du format et des réductions de coûts connexes.

Le président: Pour ceux et celles d'entre vous qui n'étiez pas ici, lors de la dernière campagne référendaire nationale, on a permis aux députés de faire imprimer un bulletin parlementaire dans leur circonscription.

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Je me demande si l'on y a vu un moyen d'éviter de réduire le format de livret. À l'époque, il y avait des directives sur la taille, la qualité du matériel et les prix. Les députés étaient invités à acheter des services d'impression dans leurs circonscriptions et, dans la mesure où le prix était conforme aux directives, ils pouvaient faire faire l'impression dans leurs comtés.

M. McWhinney: Qui payait? C'était la Chambre?

Le président: Parfaitement. C'était payé par la Chambre. La facture était présentée à la Chambre et payée de la façon habituelle. En fait, je trouvais que les prix fixés dans la directive étaient très élevés et je n'avais aucun mal à rester bien en deçà de ces prix en faisant faire l'impression dans ma circonscription.

J'économisais aussi parce qu'il suffisait de payer le transport entre l'imprimerie et le bureau de poste local, au lieu du transport d'Ottawa à Kingston sans compter la distribution, qui doit nous coûter très cher quand on expédie une grosse caisse de 45 000 envois collectifs. Quel que soit leur format, cette grosse masse de documents doit être acheminée d'Ottawa aux bureaux de poste des circonscriptions.

Pour une circonscription rurale, c'est peut-être raisonnable, étant donné l'étendue de la distribution. Mais dans un comté urbain, où les envois collectifs parviennent à un bureau de poste central pour être ensuite distribués, je pense qu'il pourrait être avisé d'assurer l'impression et la distribution au niveau local, surtout si l'on doit payer les services d'impression du gouvernement pour le faire.

Leurs prix doivent être astromonomiques, si c'est ce qui est pris en compte pour établir le coût d'impression de cet envoi que nous avons reçu. C'est ma première impression, mais c'est très élevé. Si c'est le cas, je ne vois pas pourquoi le Bureau de régie interne ne permettrait pas aux députés de faire faire le travail dans leur circonscription, sous réserve des directives, de manière à supprimer les coûts d'expédition, que peut-être la Chambre ne paie pas - c'est peut-être la Société canadienne des postes, mais cela demeure une dépense gouvernementale - et nous permettrions à d'autres de profiter de ces économies.

M. Marleau: Je peux répondre rapidement. Il en est question dans la note d'information dont le sous-comité restreint du Bureau de régie interne est saisi. Effectivement, nous avons examiné l'analyse du référendum de 1992 dans ce contexte. Je pense que le chiffre adopté en 1992 comme plafond - puisque nous n'avions pas encore d'expérience de ce genre - était peut-être un peu élevé eu égard au montant vraiment dépensé.

S'il est question de faire imprimer les envois dans la circonscription, il faut aussi penser qu'il y a 295 circonscriptions. Cela fait aussi partie des éléments à analyser. Pour certaines circonscriptions urbaines, cela ne pose pas de problème, mais pour des circonscriptions rurales, les choses se présentent autrement. Le Bureau de régie interne tient compte de tous ces facteurs. Il se peut qu'il envisage un projet pilote - il en est question dans la note d'information - où l'on pourrait désigner dix circonscriptions pour y mener un essai sur une période d'un an.

En outre, il se pourrait aussi qu'avec le temps on permette les deux possibilités - dans la mesure où l'on peut réaliser des économies et améliorer l'efficacité - au choix des députés.

Oui, monsieur, on est en train d'examiner tout cela.

Le président: Merci.

Madame Parrish.

Mme Parrish (Mississauga-Ouest): J'aimerais revenir là-dessus. Je serais tout à fait ravie que ma circonscription participe à cet essai, tous sachant à quel point je sais me montrer avare.

Des voix: Oh, oh!

Mme Parrish: Je suis sûre que je pourrais faire imprimer ces grands formats en deux couleurs pour moins cher que cela coûte ici. J'ai un tirage de 87 000 exemplaires. J'ai quatre envois collectifs chaque année. J'aimerais que vous fassiez l'expérience dans ma circonscription, car je suis sûre que j'y parviendrais.

D'abord, je tiens à féliciter le Président de la Chambre et toute l'organisation qui a travaillé sur ce dossier. Je me souviens d'avoir examiné les prévisions budgétaires il y a quelques mois. Quand les troupes de Mulroney sont revenues, il s'agissait dans bien des cas de députés de retour au Parlement et on a pourtant dépensé plus de 1 million de dollars pour faire nettoyer et repeindre leurs bureaux et gaspiller d'autres façons encore les fonds des contribuables, alors que nous sommes parvenus à installer quelque 200 nouveaux députés en dépensant à peine 73 000$. Je n'ai même pas jugé bon de faire repeindre ni de faire laver les murs de mon bureau, et j'en suis tout à fait satisfaite, je vous l'assure.

Donc, là où c'était faisable, vous avez fort bien réussi, et j'en suis bien contente puisque ce sont des choses qui ne dérangent personne.

Les déplacements sont mon véritable dada. Je constate à la page 15 que vous parlez d'une économie de 1 million de dollars. Nous avons déjà atteint cet objectif cette année. Nous avons une lettre le montrant. Nous sommes toutefois dans une impasse, car jusqu'à maintenant cela s'est fait de façon facultative. Je pense que mon comité va être reconstitué sous peu, quand les réponses aux sondages auprès des députés nous reviendront. Nous avons des choses difficiles à faire accepter aux intéressés, car il ne sera plus question de mesures facultatives.

Je peux mentionner, par exemple, les déplacements à Vancouver. Le tarif par déplacement peut être ramené de 2 100$ à 529$ en modifiant les règles. Je m'adresse à vous pour que vous m'aidiez, car quand ce rapport reviendra... Nous estimons que la partie qui excède le tarif de la classe économique devrait être payée à même le budget des bureaux des députés plutôt que d'être automatiquement couverte par la Chambre des communes. On les inciterait ainsi, même pour les longs déplacements, à voyager en classe économique et on leur montrerait comment s'y prendre, au lieu de dépenser 2 100$ pour venir de Vancouver.

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Une fois qu'on franchit cette barrière et qu'on opte pour la classe économique, il y a d'extraordinaires économies à réaliser. Je connais tous les moyens de s'y prendre.

Je vous garantis que nous pourrions réduire les dépenses de 3 millions de dollars de plus l'an prochain, mais je dois compter sur la collaboration des comités et des députés. J'aurai aussi besoin de la collaboration du Bureau de régie interne. Jusqu'à maintenant, j'ai fait de mon mieux en comptant sur les bonnes volontés. Toutefois, je pense à certaines bonnes petites règles qui vous aideraient à économiser 3 millions de dollars de plus. Cela dit pour vous encourager à m'aider.

Autre chose que j'ai constatée en lisant ce document, c'est que l'entretien d'un député coûte 400 000$. Je trouve cela assez renversant, étant donné qu'avec le dizième de la population du pays j'arrive à m'en tenir à mon budget. Je pense qu'il est clair que tout le monde peut trouver le moyen de réduire un peu ses dépenses aussi.

Je pense que vous faites un travail fantastique, et je suis là pour vous aider.

Le Président Parent: Je sais que c'est à vous de poser les questions, mais que voulez-vous dire par «l'entretien»?

Mme Parrish: J'ai regardé tous les coûts. Vous avez dit que cela allait coûter 2,4 millions de dollars de plus pour ajouter six députés, et j'ai fait un calcul rapide. Je calcule que l'entretien et toutes les autres dépenses pour un député totalise 400 000$. Si je dépense 400 000$ pour servir 250 000 commettants, ceux qui en ont 32 000 devraient être en mesure de réduire leurs dépenses en conséquence.

M. Marleau: Nous avons supposé que les députés se contentaient de peu.

Le Président Parent: Je m'en voudrais de ne pas mentionner, Carolyn, que je me réjouis de votre initiative et du travail de votre comité sur la question des déplacements.

Il y a une chose que nous ne sommes jamais parvenus à résoudre à notre niveau - et je ne sais pas s'il est possible d'y arriver - et il est question ici d'une suggestion très générale sur la façon de toucher aux points des députés. C'est dû au fait que nous n'avons pas donné les points aux députés. Nous avons toujours hésité à le faire parce que nous craignions que quelqu'un s'en serve à mauvais escient.

Or il se trouve que je pense qu'il faille donner des responsabilités aux individus, même s'il faut indiquer sur les formulaires de déplacement que le billet a été acheté avec des points. Comprenez-vous ce que je veux dire? Cela ne figure pas en dollars. Ce n'est pas de notre ressort. Cela doit venir du comité où siègent les députés. Je vous incite à essayer de trouver un moyen d'utiliser ces millions de points.

Mme Parrish: Nous avons essayé.

Le Président Parent: Certains vous diront qu'ils ne peuvent pas avoir le vol qu'il leur faut, mais je pense que si vous examiniez la situation vous pourriez proposer quelque chose.

Je dirais que quand vous avez entrepris d'économiser ce million de dollars, un bon nombre d'entre nous disaient que nous n'y parviendrions pas. Mais si c'est possible simplement en achetant un billet, je crois que c'est ce que vous avez dit, pour la période allant du vendredi au lundi plutôt que du lundi au vendredi - c'est dans une des lettres que vous avez envoyées, pourquoi pas?

Nous disons tout le temps de ne pas toucher aux points parce qu'on ne peut pas se fier aux députés. Nous avons d'assez gros budgets. Je crois pour ma part que non seulement on peut faire confiance aux députés mais qu'il faudrait les inciter à utiliser ce qui est mis à leur disposition. Peut-être que le Comité pourrait envisager d'en discuter.

Mme Parrish: Nous avons un problème. Nous avons examiné la question de près, et le contrat initial - et je ne m'attaque pas à Ryder - ne nous laisse qu'une très faible marge de manoeuvre. J'ai des suggestions à faire sur la façon dont nous pourrions reformuler ce contrat la prochaine fois qu'on procédera à un appel d'offres, étant donné que nous dépensons 209 millions de dollars par an pour tous les déplacements du gouvernement. Si nous pouvions économiser le dixième des coûts de déplacement des députés et un autre dixième ici et un autre dixième là, nous pourrions faire économiser beaucoup d'argent à l'ensemble du pays.

J'ai beaucoup de suggestions, et nous allons à nouveau essayer de voir ce que nous pouvons faire à propos des points. Nous avons essayé une fois, et nous allons y revenir.

Le Président Parent: Bonne chance.

M. Ringma (Nanaïmo - Cowichan): Je pense que nous nous réjouissons tous d'avoir réussi à atteindre cet objectif de réduction de 12 p. 100. C'est bien. Vous êtes vraiment dans la bonne voie.

Je me demande toutefois si nous ne pourrions pas trouver de quoi nous enorgueillir encore davantage si nous pouvions comparer ce que nous faisons ici - si la comparaison est possible - à ce qui se fait à la Chambre des communes du Royaume-Uni ou à la Chambre des représentants aux États-Unis. Avons-nous déjà examiné quels sont leurs budgets, divisés par le nombre de députés ou de représentants à qui on fournit des services?

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M. Marleau: Il nous est arrivé de faire des comparaisons entre certains services parlementaires de divers pays. Il y a de grandes différences dans la culture politique, les constitutions et les services qui sont offerts aux députés d'un Parlement à l'autre. Il est difficile d'établir des comparaisons qui se tiennent. Il est plus facile - et c'est précisément ce que nous avons fait dans notre plan de renouvellement - de comparer des services parlementaires à ceux du privé, par exemple, l'impression, le traitement des documents ou l'information. Il est plus facile de procéder ainsi. Mais faire des comparaisons globales entre un Parlement comme celui de Westminster, où il y a 650 députés, qui n'offre pas le quart des services que nous offrons à nos députés... Certains d'entre eux n'ont même pas de bureaux. Ils n'ont pas beaucoup de personnel. Les députés britanniques n'ont pas de budget. Ils reçoivent de l'argent pour rédiger des projets de loi parce qu'il n'y a personne au Parlement qui pourrait s'en charger.

Les députés australiens ont droit à un gymnase complet, à une piscine intérieure et à des courts de tennis qu'il faut entretenir. Il est donc très difficile d'établir de bonnes comparaisons entre les parlements du Commonwealth.

Si l'on voit ce qui se fait au Canada, le budget de cette année affichait une diminution générale de 6 p. 100, mais de près de 16 p. 100 au niveau de l'administration. C'est ce qui s'est fait de mieux dans tout le gouvernement canadien. Nous avons une année complète d'avance dans cette opération de compression grâce à notre programme de départ anticipé, et c'est pourquoi nous avons une année complète d'avance dans la réalisation de nos objectifs. Même s'il est difficile de se comparer avec d'autres parlements, pour ce qui est de nos réalisations globales, nous avons un peu d'avance sur l'ensemble de la fonction publique canadienne.

Le Président Parent: Vous serez heureux d'apprendre, Bob, que la majorité des parlements canadiens - je ne peux pas vous donner de chiffres précis, mais il y en a plusieurs - se penchent sur ce que notre équipe a fait. C'est maintenant à leur tour de nous demander comment nous avons fait. Vous semblez avoir atteint vos objectifs, nous disent-ils, et ces gens-là savent que nous voulions procéder avec la plus grande douceur possible avec notre personnel afin de maintenir la confiance qu'il a en nous. Nous croyons pouvoir être utiles aux autres parlements du Canada sur ce point en particulier.

M. Ringma: J'aimerais avoir une réponse complète. Je m'en veux de vous en demander davantage, mais si vous pouviez nous faire connaître ces données, cette comparaison entre Westminster et notre Parlement, ce qu'on fait et ce qu'on ne fait pas là-bas, ce serait très instructif pour nous, si ce n'est pas trop vous demander.

M. Marleau: Nous pouvons vous faire parvenir certaines données sans avoir à faire trop de recherche. L'Union interparlementaire publie des données de comparaison. Le seul problème, c'est de comparer les chiffres avec...

M. Ringma: Je me contenterais du genre de choses que vous avez mentionné dans votre réponse.

M. Marleau: Nous pouvons vous obtenir cela. Ça ne sera pas trop difficile.

M. Ringma: Merci.

M. Richardson (Perth - Wellington - Waterloo): Quelques petites choses, pour éclairer la lanterne d'un novice.

Quand vous dites que les caucus coûtent 14,5 millions de dollars, pouvez-vous nous expliquer brièvement ce que veut dire le mot caucus et comment se répartissent ces coûts? Il y en a parmi nous qui ne savent tout simplement pas ce que cela veut dire.

M. Marleau: Oui, monsieur Richardson, et soit dit en passant, en réponse également à l'observation de M. Proud, je prends au sérieux les suggestions de M. Proud.

Toute cette nouvelle approche de gestion est fondée sur le fait que tout employé, qu'il s'agisse des messagers, des employés de l'entretien ou des greffiers de comité, est au service du député, est employé dans le même domaine que le député.

À long terme, nous voulons éliminer les tiraillements qui surviennent de temps à autre lorsqu'il s'agit de contrôler et de réduire les coûts.

Avec ce modèle, il importe peu de savoir où le bureau de Régie interne va couper, et il importe peu de savoir où le Comité recommande des augmentations; c'est tout le Parlement qui est touché.

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Autrement dit, si vous retranchez 2 p. 100 de plus, il faut simplement répartir cette compression sur l'ensemble du Parlement, ou alors, si vous augmentez un poste budgétaire, il faut trouver des fonds dans les autres postes.

Le caucus, pour être précis, ce sont les partis reconnus à la Chambre. Ces partis se rencontrent régulièrement et ont des besoins, que la Chambre comble.

Cela comprend le service de recherches auquel vous avez droit. Il y a les locaux, par exemple, pour le gouvernement et l'Opposition officielle à l'Édifice Wellington, qui sont réservés pour cela. Il y a toute l'informatique, ce qui comprend leur raccordement à OASIS et le service de dossiers que vous avez, qui est autonome et assuré pour les activités de recherche de chaque caucus.

Cela représente 14,5 millions de dollars. Pour ce qui est de certaines ressources du personnel, nous payons cela aussi.

M. Richardson: Je croyais qu'il s'agissait de tous ces services de soutien auxquels a droit un député.

M. Marleau: C'est exact.

M. Richardson: Merci.

Le président: J'ai quelques questions.

Je vais me reporter à votre diapositive ici. En 1996-1997, vous visiez des réductions totales de 7 millions de dollars. Vous avez les économies sur les retraites des députés.

Ensuite vous avez deux autres choses: la rationalisation des opérations et la réduction des frais généraux. Quelles nouvelles compressions entrevoyez-vous en raison de la rationalisation des opérations et qu'en sera-t-il de ce chiffre de 1,5 million de dollars?

M. Marleau: Monsieur le président, la principale compression sera la réduction des coûts des services de restauration. On prévoit environ 1 million dans ce secteur, et nous nous attendons aussi à faire des économies avec notre programme d'encouragement au départ anticipé, qui a été conçu au printemps dernier par le Conseil du Trésor et que nous avons annoncé en juillet.

Nous nous attendons à ce qu'environ 30 employés profitent de ce programme au cours de l'année financière 1996-1997, ce qui devrait réduire notre enveloppe salariale en conséquence.

Je dois dire qu'il s'agit d'une estimation prudente. Nous ne péchons pas par optimisme ici. Mais étant donné que la retraite anticipée est une décision très personnelle qui fait intervenir le nombre d'années de service qu'on a, l'âge qu'on a, les obligations financières qu'on a, il nous est très difficile d'obtenir un chiffre plus précis.

De même, dans nos discussions avec nos syndicats et nos employés, nous évitons autant que possible de tordre le bras aux gens. Il s'agit d'un programme volontaire. Nous ne voulons chasser personne. Ce qui est sûr, c'est que nous donnons aux gens toutes les informations voulues et nous leur offrons des services de counselling pour que chacun puisse prendre la bonne décision selon sa situation personnelle.

C'est de là essentiellement que viendront ces économies: du programme d'encouragement au départ anticipé et des services de restauration. Nous avons mis en marche également d'autres projets de restructuration plus modestes.

Le président: Vous prévoyez des économies de l'ordre de 1,2 million de dollars pour le projet de modernisation du réseau OASIS. Comptez-vous différer ce projet de modernisation?

M. Marleau: Non. La modernisation ira de l'avant. C'est déjà bien engagé.

On a réduit ici le crédit de l'an dernier de 1,2 million de dollars. Il y avait 2,5 millions de dollars dans le budget de l'an dernier pour ce programme. Autrement dit, on a dépensé cet argent. Le projet se déroule bien, mais nous pouvons en retrancher 1,2 million de dollars pour le prochain exercice.

Le président: Qu'est-ce que cela signifie? Moins d'ordinateurs dans les bureaux des députés?

M. Marleau: Non. Le plan ne change pas. Le projet de modernisation n'a pas été touché.

Comme vous pouvez le voir, en 1997-1998, à la page 15 sous la rubrique «Technologie et gestion de l'information», le premier article est le PMRO, à savoir le programme de modernisation du réseau OASIS. La partie finale du remboursement intervient cette année-là. C'est donc comme un rappel, si vous voulez, sur deux années financières.

Le président: Puisqu'on parle des services de restauration - que nous venons de délaisser et auxquels nous revenons - vous dites que vous vous attendez à faire des économies de ce côté-là. J'imagine que c'est au niveau du personnel. Est-ce que les nouveaux prix du restaurant parlementaire vous permettent de réaliser des économies? Le restaurant est-il moins achalandé en conséquence? Qu'en savez-vous?

M. Marleau: Voulez-vous en parler?

.1205

Mme Mary Anne Griffith (sous-greffière de la Chambre des communes): Monsieur le président, l'exploitation du restaurant a complètement changé. On a réalisé entre autres des économies dans certaines méthodes de production.

On a réalisé des économies en éliminant le buffet tous les jours de la semaine, qui faisait perdre beaucoup d'argent au service de restauration, et nous avons réduit le personnel qui y était employé.

Oui, on a enregistré une baisse légère de la clientèle, mais cette baisse est plus que compensée par les économies qu'on a réalisées avec l'augmentation des prix et les méthodes de production améliorées. Tout cela s'est fait de telle manière que nous avons réalisé en fait des économies grâce aux réductions que nous avons faites.

La proposition d'élaguage dans l'ensemble des services de restauration est un tout. On fait des économies dans les cafétérias. Par exemple, on a fermé l'édifice de l'Est, où les services de restauration perdaient beaucoup d'argent. En fermant ce service plus tôt, nous avons réalisé des économies supplémentaires.

Le plus gros poste budgétaire aux services de restauration, comme vous dites, c'est le personnel. Nous tâchons de réduire le nombre d'employés dans les services de restauration, mais comme nous ne voulons pas procéder à des licenciements, il a fallu trouver d'autres emplois à la Chambre pour ces personnes et les recycler, ou les persuader d'accepter la prime au départ anticipé. Ces deux programmes ont été un peu plus lents que nous ne l'avions prévu à l'origine, donc nous avons un peu de retard dans ce domaine, mais nous avons pris de l'avance dans d'autres domaines. Le plan de réduction qui a été approuvé par le Bureau est en voie d'être réalisé, et nous croyons pouvoir atteindre nos objectifs au cours des deux prochaines années.

Le président: Le Sénat contribue-t-il à l'exploitation du restaurant? C'était autrefois un restaurant parlementaire mixte. Je crois savoir que ce n'est plus le cas.

M. McWhinney: Les sénateurs y mangent.

Le président: Oui, c'est vrai.

Mme Griffith: C'est un service mixte dans la mesure où le restaurant reçoit des députés comme des sénateurs, mais il n'y a aucun recouvrement de coûts du côté du Sénat, les sénateurs ne payent que leurs repas.

Le président: Nous devrions peut-être ressusciter le comité mixte sur le restaurant parlementaire et demander au Sénat de faire sa part. Le Sénat m'a l'air pas mal riche.

M. McWhinney: Ou nous pourrions fermer la porte aux sénateurs. Cela leur rappellerait que la démocratie existe.

Le président: Les sénateurs montreraient peut-être plus d'empressement à adopter nos projets de loi.

Le Président Parent: Monsieur le président, j'allais justement le rappeler à l'ordre.

Le président: Vous intervenez trop tard, monsieur.

Madame Ur, s'il vous plaît.

Mme Ur (Lambton - Middlesex): Merci, monsieur le président.

Je reprends la question de John Richardson sur les comités, car nous en avons quelques-uns en marche. Je me demande s'il s'agit là de la répartition des comités et des dépenses de chacun, selon le nombre de témoins qu'ils entendent et ce que cela coûte pour entendre des témoins qui arrivent et repartent le même jour.

Au comité de la santé, nous avons procédé à une étude substantielle sur le bien-être intégral des autochtones, et plusieurs personnes nous ont dit la même chose. Je me demande s'il y a moyen de savoir combien cela coûte pour entendre ces témoins qui viennent des quatre coins du Canada, et s'il y a moyen de réaliser ainsi des économies.

M. Marleau: Je n'ai pas apporté ces chiffres. Ils figurent dans le rapport qui est déposé à la Chambre en juin chaque année - c'est-à-dire, au terme du premier trimestre du nouvel exercice - du dernier exercice financier. Je peux vous donner ces chiffres; vous saurez exactement combien on a dépensé pour les services professionnels, les déplacements des témoins, ceux des députés. Nous avons ces chiffres et je peux les faire parvenir au comité.

Je vais profiter de la question de Mme Ur pour corriger une erreur que j'ai commise ce matin en vous disant combien de séances il y avait eu en 1992-1993 et en 1994-1995. Je vous ai dit combien cela avait coûté, à savoir 2 000 012$ en 1992-1993 et 3 000 003$ en 1994-1995. Mais il y avait eu 774 et 1 235 séances respectivement. C'est quand même une très forte augmentation du nombre de séances.

.1210

Nous avons examiné les vidéoconférences comme une option. Nous avons fait quelques essais. Nous avons maintenant l'équipement à notre disposition. Récemment, les comités ne s'en sont pas beaucoup servi. L'édifice Promenade au 151 rue Sparks est doté d'un équipement de vidéoconférence pour les comités.

Avec votre permission, j'aimerais vous proposer que, au cours de la 36e législature, ce comité examine tout le principe du travail en comités. Nous aussi, nous allons nous pencher sur cette question. Dans un Parlement moderne, il me semble qu'il est un peu désuet de réunir 20 députés et un témoin autour d'une table pendant une heure et demie pour ensuite imprimer le procès-verbal.

Il va falloir que les comités revoient leur façon de travailler, quels renseignements il leur faut obtenir et quelle planification s'impose dans un milieu politique qui est, je dois l'avouer, très complexe quand il faut suivre un plan. Mais il doit y avoir une meilleure façon.

Premièrement, les ressources humaines de la Chambre sont les députés, et quand je pense au nombre de séances qui ont lieu - et je sais comment on essaie de répartir ses autres tâches quotidiennes en fonction des travaux des comités - je crois que les députés devraient disposer de meilleurs outils et avoir accès à de meilleurs services de recherche pour faire leur travail.

Voilà les défis pour la prochaine législature. Il va falloir s'y mettre tout de suite afin de pouvoir faire le travail comme il faut. Il faudra un certain financement si on veut faire des sondages, organiser des groupes spéciaux ou des groupes de discussion, envoyer du personnel sur le terrain pour accomplir certaines tâches et ensuite en rendre compte ou envoyer de plus petits groupes de membres pour remplir une tâche précise ayant trait à une activité du Comité. Ce financement doit provenir de l'enveloppe, ce qui comporte nécessairement un transfert d'une activité à une autre.

Je crois que nous avons un problème structurel. Il n'y a que 295 députés à la Chambre et un tant d'heures dans une semaine. On ne peut être qu'à un seul endroit à la fois. Une fois exclus les membres du Cabinet, ceux qui occupent des postes de présidents, de whips et de hauts fonctionnaires de la Chambre, il ne vous reste qu'environ 200 députés pour s'occuper de tout les travaux des comités du Parlement. Je ne crois pas qu'on puisse maintenir le système actuel au delà de la prochaine législature.

Mme Ur: Merci.

M. McWhinney: J'ai deux questions.

Une question porte sur les déplacements. Je vois que le Comité qui s'occupe du code d'éthique a mis cette question à l'ordre du jour, mais en ce qui concerne les associations informelles, pourriez-vous nous donner des renseignements sur les budgets des associations parlementaires? Des diplomates étrangers m'ont fait part, de façon discrète, de leurs observations quant à la qualité et, j'imagine, au sérieux de certains voyages. Est-ce qu'on a déjà fait une genre d'analyse coût-avantage, en ce qui concerne les déplacements?

On a soulevé cette question lors de cette visite informelle à Cuba par un groupe informel. Mais en ce qui concerne les associations parlementaires courantes, on dépense plus de 3 millions de dollars par an, n'est-ce pas?

M. Marleau: Selon le budget des dépenses principales de l'année 1995-1996 pour les associations parlementaires, c'est-à-dire, en combinant les subventions et les coûts opérationnels, le chiffre est de l'ordre de 1,4 million.

M. McWhinney: Est-ce que le Comité de Mme Parrish a déjà examiné ces dépenses?

Mme Parrish: Non.

M. McWhinney: Très bien.

La deuxième question porte sur ce principe qu'il faut distinguer les circonscriptions qui ont des besoins spéciaux. Je sais que nous avons fait quelques adaptations modestes dans le cas d'une circonscription où la population dépasse 250 000 et d'un autre cas où la géographie de la circonscription exigeait un traitement spécial, mais est-ce que nous avons réfléchi à cela de façon un peu plus approfondie?

En tant que député d'une circonscription urbaine, je constate que nombre de personnes visitent leurs bureaux de circonscription. De plus, je reçois du courrier de toutes les régions de la province et du pays, en raison, je crois, de l'attention additionnelle que les médias nous accordent. Évidemment, il serait difficile de demander un traitement spécial de façon objective, mais est-ce qu'on y a déjà songé?

M. Marleau: La Régie interne a examiné tous les suppléments accordés aux circonscriptions spéciales ayant des populations élevées et cela dans le cadre de la révision du budget des dépenses l'année passée et au début de la législature. En fait, plusieurs membres en ont appelé de ces décisions mais la Régie interne a décidé de maintenir ses décisions initiales. Il s'agit également d'une question de coût net et il faut aussi savoir où tracer cette ligne de démarcation en égard au nombre d'électeurs et au nombre de commettants.

.1215

Monsieur McWhinney, dans votre question vous avez fait allusion à la complexité de l'affaire. Un député pourrait avoir une petite circonscription de seulement 75 000 électeurs, mais cinq bureaux de circonscription à temps partiel répartis dans la province, alors qu'un député d'un centre urbain pourrait n'avoir qu'un bureau au centre-ville à côté d'une station de métro. Il est très difficile pour le Bureau de trancher.

M. McWhinney: Avez-vous songé à imposer des mesures temporaires si le Sénat n'approuve pas un de ces projets de loi? Les circonscriptions de certains députés sont divisées en deux. Les députés en place seront bien sûr responsables de toute la circonscription jusqu'aux prochaines élections et devront peut-être même s'occuper de la nouvelle circonscription.

A-t-on pensé à ce scénario? Si je ne m'abuse, 75 députés sont opposés au dernier découpage. Normalement, il n'y en a que six en moyenne.

Y avez-vous réfléchi? Cela pourrait devenir un problème.

M. Marleau: Nous avons calculé ce que cela coûterait de plus pour avoir ces députés supplémentaires, c'est tout.

M. McWhinney: De toute façon, vous n'avez pas les moyens de prendre des mesures spéciales.

M. Marleau: Pour le moment, non.

M. McWhinney: Merci.

M. Proud: Lorsque vous étiez au restaurant au sixième étage, je voulais vous demander - ça ne fait que sept ans que je suis ici, mais le menu et les prix ont changé plusieurs fois. Sans m'y connaître parfaitement - je n'ai pas fait de recherche là-dessus - mais je dirais que de moins en moins de gens y mangent. À votre avis, qu'est-ce que l'avenir réserve au restaurant parlementaire pour les prochaines années? Restera-t-il ouvert ou sera-t-il fermé?

Le Président Parent: Je demanderais à M. Ringma de répondre.

M. Ringma: Je vous promets de l'utiliser deux fois plus l'an prochain.

Le Président Parent: Nous espérons que les députés disposeront des services du restaurant parlementaire pendant encore assez longtemps. Nous pensons qu'il est bon que les parlementaires aient accès à un restaurant parlementaire. Si ce restaurant n'existait pas, les députés devraient aller manger ailleurs que sur la Colline.

C'est une question de temps. Lorsque la greffière a mentionné le nombre de réunions de comités - je suis des vôtres et je sais que ces réunions de comités prennent beaucoup de temps, que ce soit pour faire de la recherche, assister à des séances ou voyager. Si l'on peut faciliter la vie aux députés et les aider à mieux gérer leur temps grâce au restaurant parlementaire, c'est une des choses que l'on examinera à fond avant de faire des changements majeurs.

M. Proud: Merci.

Le président: Je voudrais juste ajouter que j'ai récemment déjeuner au restaurant et le repas était excellent. C'était très bon mais très cher. Si le menu était plus simple...

M. McWhinney: Le caviar?

Le président: Si c'était du poulet ou un plat simple, rien de compliqué, un poulet rôti, un rôti de boeuf ou un bon sandwich, par exemple. On ne veut peut-être pas prendre un sandwich au restaurant parlementaire, mais si les plats étaient plus simples et meilleur marché, je crois que cela attirerait plus de monde. Je sais qu'on veut que le restaurant soit un endroit élégant, et il l'est du reste, mais cela coûte sans doute très cher de préparer les plats qui y sont servis actuellement, et les prix reflètent ces coûts. Je trouve très cher d'y inviter quelqu'un. Je crois que pas mal d'entre nous mangent chez MacDonald.

Le Président Parent: Nous examinons toutes les possibilités.

Le président: Mais si on a des invités, on n'a pas le choix.

Je crois que ce sont toutes les questions, à moins que...

.1220

[Français]

Est-ce que d'autres députés désirent poser des questions?

Je vous remercie, monsieur le Président, pour votre présence aujourd'hui. C'est toujours un plaisir de vous accueillir à notre comité.

[Traduction]

La séance est levée.

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