[Enregistrement électronique]
Le mardi 8 octobre 1996
.1115 
[Traduction]
Le président: La séance est ouverte.
J'aimerais d'abord vous présenter mes excuses pour notre retard. Ce sont des choses qui arrivent.
Avant d'entendre les témoins, j'aimerais vous annoncer que le rapport Radwanski sur le mandat de la Société des postes, a été rendu public ce matin. Je suis certain que ce document suscitera beaucoup d'interrogations de la part des membres du comité. Pour cette raison, je voudrais inviter M. Radwanski a comparaître pour nous donner des éclaircissements. Le greffier va s'en occuper. Je tenais seulement à vous prévenir.
D'autre part, comme convenu lors d'une réunion du comité directeur la semaine dernière, on nous présentera ce matin une version actualisée du processus de renouvellement de la fonction publique. Dans les semaines à venir, nous allons essayer de compléter l'étude sur les marchés gouvernementaux. Je crois également savoir que le projet de loi C-49 nous parviendra sous peu.
J'aimerais maintenant souhaiter la bienvenue à nos invités...
Monsieur Harvard.
M. Harvard (Winnipeg St. James): J'aimerais revenir un instant sur le rapport Radwanski. Je pense qu'il y aurait également lieu d'inviter le président ou le président du conseil de la Société des postes, ou les deux, pour connaître leurs réactions à ce rapport. Je pense qu'on devrait prévoir la comparution et de M. Radwanski et des représentants de la Société des postes.
Le président: Très bien.
En ce qui concerne le plan de travail, je vous demanderais de poser vos questions après l'audition des témoins.
J'aimerais vous présenter M. Peter Harder. Peter est secrétaire et contrôleur général. J'aimerais lui demander de nous présenter les autres témoins.
Peter.
M. Peter Harder (secrétaire, Conseil du Trésor): Merci, monsieur le président.
Permettez-moi de vous présenter mes collègues. Theresa McKeown est la directrice des services exécutifs et c'est par elle et son bureau que passent les communications avec le comité. Rappelez-vous bien son nom puisque c'est elle qui communique avec le greffier lorsque nous faisons le suivi de vos demandes de renseignements.
M. Jean-Claude Bouchard est dirigeant principal des ressources humaines pour le Conseil du Trésor. En sus de ses fonctions, il s'occupe également des langues officielles et de l'équité en matière d'emploi. J'ai pensé qu'il serait utile de le faire venir puisque l'essentiel du renouvellement de la fonction publique passe par la modernisation de notre gestion des ressources humaines.
Si vous me le permettez, monsieur le président, j'aimerais faire quelques observations pour situer nos échanges avant les questions. À moins que vous ne préféreriez que nous passions directement aux questions.
Le président: Si vous avez quelques mots d'introduction, monsieur Harder, nous serons heureux de vous écouter.
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M. Harder: Je voulais seulement gagner du temps. Je ne voulais pas retarder indûment les questions ou occuper tout le temps prévu.
Je commencerai d'abord par rappeler aux membres du comité que le président du Conseil du Trésor a comparu ici le 15 mai pour déposer le document de Perspectives. Celui-ci trace à grands traits les quatre priorités du Conseil du Trésor. La première est la poursuite de l'examen des programmes du secrétariat; la deuxième est l'amélioration du système de gestion des dépenses et du processus de planification des activités; la troisième est la transformation de la fonction publique; la quatrième est la modernisation du cadre stratégique et législatif ainsi que l'amélioration de la prestation des services aux Canadiens. J'aimerais passer chacune d'entre elles en revue et vous dire brièvement ce qu'il en est.
La poursuite de l'examen des programmes a pour but de faire du Conseil du Trésor un organisme d'élaboration de la stratégie et des grandes orientations. Son but sera d'aider les ministères à réaliser ce qui sera exigé d'eux à l'issue de l'examen des programmes. Il faudra pour cela modifier notre façon de faire et notre leadership. Nous serons là pour faciliter les choses tout en maintenant les mesures de contrôle nécessaires à la justification et à l'emploi judicieux des deniers publics.
Cette opération se fait sur toile de fond de réduction du budget du secrétariat, de l'ordre de 21,6 p. 100 pour l'examen des programmes. Le personnel traverse donc lui-même une période d'examen de programmes, au moment où il en fait autant pour l'ensemble de l'administration. Cela occasionnera un réaménagement des budgets, dont je vais parler brièvement dans un instant.
Pour ce qui concerne l'amélioration du système de gestion des dépenses, nous cherchons à améliorer le système de transmission de l'information en mettant l'accent sur les réalisations à long terme, ce qui devrait aider les parlementaires à évaluer les plans de dépenses et les sommes sur le rendement. Nous sommes en consultation avec les parlementaires, notamment avec Mme Catterall et son sous-comité, qui examine la question, pour veiller à ce que les besoins des parlementaires en la matière soient satisfaits. Les membres du comité savent aussi sans doute que nous pilotons six parties III ministérielles du budget des dépenses de cette année dans le but d'améliorer la transmission des données sur le rendement. Le sous-comité examinera l'idée des rapports de rendement à l'automne dans le cycle des rapports ministériels.
[Français]
Notre troisième priorité consiste à réaliser la transformation de la Fonction publique. En tant qu'employeur, le Conseil du Trésor se doit de faire en sorte que cette administration demeure une institution moderne qui réponde aux attentes et qui apporte une attention accrue à la prestation des services.
Nous travaillons de concert avec les ministre et d'autres partenaires intéressés à la prestation des services pour concevoir de nouvelles options plus souples et plus efficaces en vue d'offrir les services.
[Traduction]
Dans le budget de cette année, le gouvernement a proposé de créer de nouveaux organismes chargés d'exécuter les programmes et d'assurer les services. Le but est d'optimiser l'usage des fonds publics et de se pencher davantage sur la prestation de services. Un projet de loi sur le service d'inspection des aliments a été déposé le mois dernier et le Comité permanent de l'agriculture et de l'agroalimentaire devra en être saisi cette semaine.
Il faudra par ailleurs collaborer avec les fonctionnaires et leurs syndicats pour les faire participer à la transformation dont je parle. Le processus de négociation collective sera réaménagé pour que l'on puisse s'attaquer aux problèmes qui intéressent l'employeur, les employés et la population en général. Comme vous le savez, les négociations collectives reprendront l'année prochaine. Nous collaborons déjà étroitement avec les syndicats pour modifier notre façon de procéder et ainsi réaliser le concept de la rémunération globale. À ce propos, nous examinons d'autres éléments reliés à la transformation de la fonction publique, comme le système de classement, qui est plutôt rigide, c'est le moins qu'on puisse dire.
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En ce qui concerne le cadre stratégique et législatif, nous sommes en quête d'une modernisation qui supposera une réforme de la réglementation. Il sera aussi question des rapports au Parlement dont le rapport du président sur l'examen des programmes qui sera déposé d'ici à la fin du mois. Nous examinons la façon dont les politiques qui relèvent du Conseil du Trésor peuvent stimuler la transformation de la fonction publique. Là où il le faudra, on entreprendra une réforme législative dans les années à venir.
Depuis la comparution du président au mois de mai, nous avons annoncé la restructuration du secrétariat du Conseil du Trésor pour veiller à ce que celui-ci soit organisé comme il se doit pour mettre en oeuvre les priorités énoncées dans le document perspectives. Cette réorganisation découle de la réduction budgétaire de 21,6 p. 100 dont je parlais tout à l'heure et de nos objectifs en matière d'examen des programmes; elle obéit aussi à la nécessité de disposer d'une main-d'oeuvre plus professionnelle, souple, mobile et adaptée au Conseil du Trésor lui-même, ce qui lui permettra d'adapter ses rôles et responsabilités pour répondre aux attentes que prévoit le document de perspectives.
Le secrétariat du Conseil du Trésor se divise en trois grands secteurs fonctionnels. Le premier est celui des ressources humaines, dirigé par Jean-Claude Bouchard, qui va servir de guide aux ministres du Conseil du Trésor et des autres ministères. Nous sommes l'employeur, donc le négociateur.
Le deuxième secteur est celui de la technologie de l'information. À l'occasion de la réorganisation, nous avons créé le poste d'agent principal de l'information. En effet, nous sommes convaincus que la technologie de l'information et ses applications est un instrument important de réforme de la fonction publique. La technologie de l'information et la gestion des ressources humaines sont les deux principaux mécanismes de révision des méthodes de travail. Je m'attends à ce que l'agent principal de l'information soit nommé dans les prochaines semaines.
Le troisième secteur est celui du contrôle. Nous avons créé le poste de contrôleur adjoint pour regrouper les fonctions de contrôle, que nous voulons moderniser. Au lieu de nous attarder sur les facteurs qui interviennent dans une activité donnée de la fonction publique, nous allons nous pencher sur les résultats et les réalisations. Ce n'est que de cette façon, grâce à l'information voulue, que nous pourrons continuer d'améliorer la prestation des services.
J'ajouterai brièvement qu'un certain nombre de postes ont été abolis et que notre structure pyramidale a en quelque sorte été aplatie. Le comité exécutif du Secrétariat du Conseil du Trésor compte aujourd'hui 22 membres, par opposition à 6, et nous avons créé un guichet unique dans ce qui s'appelait la direction générale des programmes chargée de l'interaction des ministères et des secteurs avec le Conseil du Trésor. Nous avons enfin mis en place un groupe d'orientation qui étudie de nouvelles méthodes de prestation de services dans les sociétés d'État ainsi que des problèmes reliés aux nouvelles structures d'organisation prévues dans le discours du budget de l'an dernier.
Cette activité je crois montre le rôle positif du Conseil du Trésor dans la transformation de la fonction publique, et je serais heureux d'en discuter avec les membres du Comité et de revenir pour faire le point de la situation de temps à autre.
Le président: Merci, monsieur Harder.
Monsieur Bellemare.
M. Bellemare (Carleton - Gloucester): Monsieur Harder, je vous souhaite la bienvenue.
Je suis un des permanents au comité depuis 1993. J'ai siégé au comité précédent, celui des comptes publics, lorsque j'étais dans l'opposition, et la partie III du budget est un de mes sujets de discussion préférés. Je me vante d'être sans doute l'unique député à avoir lu la partie III d'un bout à l'autre.
J'ai aussi embauché d'anciens cadres de la fonction publique pour qu'ils m'aident à me retrouver dans le document. J'ai aussi embauché des gens à contrat pour m'expliquer comment le document est rédigé. La conclusion à laquelle je suis arrivé c'est que la partie III, sous sa forme actuelle, n'a absolument aucune utilité pour les députés. Il n'a aucune utilité pour vous dans votre travail non plus.
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J'ai aussi demandé au vérificateur général de produire une version simplifiée et plus précise de la partie III, qui soit plus utile. Il l'a fait. J'ai aussi demandé au Conseil du Trésor d'en faire autant et de donner l'exemple aux ministères. L'avez-vous fait?
J'étais absent à cause d'une intervention au coeur le printemps dernier lors de la publication des parties III. L'avez-vous simplifiée? Ça me ferait bien plaisir de lire une autre partie III d'un bout à l'autre, la vôtre, par exemple.
M. Harder: Ce serait un bon début. Je dirais d'abord que je suis d'accord avec vous à propos de la partie III. Une partie de notre projet de réforme du budget et des rapports au Parlement a justement pour but de veiller à ce que la partie III soit remplacée par un document plus efficace et qui reflète mieux ce qui...
M. Bellemare: Je peux vous interrompre? Qu'est-ce que vous avez fait? Il y a quatre ans que je suis ici depuis mon élection et j'ai passé cinq ans ici avant. Je parle de cette question chaque fois que j'en ai la chance. Aujourd'hui, je vous pose la question: Qu'avez-vous fait? Si vous n'avez rien fait - et j'imagine que vous n'avez pas fait grand-chose - qu'allez-vous faire pour la prochaine partie III?
M. Harder: Dans le dernier budget, six parties III faisaient partie du projet pilote dont j'ai parlé, y compris celle du Secrétariat du Conseil du Trésor, conçue pour fournir des renseignements plus justes et plus utiles. Ce projet pilote va englober d'autres ministères cette année.
À long terme, avec l'aide des parlementaires et du sous-comité, nous espérons instaurer une réforme générale et remplacer les parties III par un plan d'activités ministériel au printemps, qui sera déposé en même temps que le budget, et par un rapport de rendement à l'automne.
Pour y arriver, nous aurons besoin de l'aide des parlementaires puisque c'est à eux de décider en quoi devrait consister le processus. Je crois savoir que le sous-comité fera les recommandations sous peu au sujet des plans ministériels du printemps et des rapports de rendement d'ici au 31 octobre. Le cycle budgétaire de l'an dernier a déjà donné lieu à six projets pilotes.
M. Bellemare: Merci beaucoup.
Deuxièmement, je m'inquiète beaucoup de la fonction publique fantôme, silencieuse et parallèle que nous sommes en train de créer. J'aimerais faire quelques affirmations personnelles - basées sur mes observations.
[Français]
Pour accommoder mon collègue, je vais lui dire cela en français.
Nous avons vu l'ancien gouvernement et le présent gouvernement faire d'immenses coupures pour avoir une Fonction publique qui soit plus efficace et plus efficiente.
Comme nous avons coupé ou sommes sur le point de couper 45 000 emplois, les services n'existent plus, et il est probable qu'ils ont été transférés à des contractuels ou à l'industrie privée.
Ce qui m'inquiète, c'est que nous engageons beaucoup de fonctionnaires contractuels et que si notre Fonction publique diminue effectivement au point de vue des statistiques, le nombre de nos contractuels augmente d'une façon phénoménale.
Au temps de l'ancien gouvernement, vous ne pouviez nous donner de chiffre concernant le montant d'argent dépensé pour des contrats. Je crois qu'on parlait de 4 ou 4,5 milliards de dollars, ou même plus, d'argent dépensé en sous-traitance.
Vous n'avez jamais nié ces chiffres. Vous disiez plutôt que vous n'étiez pas sûr de ce chiffres parce qu'il était difficile de mettre la main sur des chiffres exacts.
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Depuis ce moment-là, le montant d'argent dépensé en sous-traitance a sûrement dépassé les 10 milliards de dollars. À mon avis, c'est 15 milliards de dollars et peut-être même plus. Avez-vous pu trouver une formule pour savoir combien d'argent est dépensé depuis quelque temps pour la sous-traitance du point de vue des services? J'exclus la construction et la réparation. Je parle strictement des services. Je m'inquiète de la Fonction publique fantôme que nous sommes en train de développer et dont les agents n'ont pas les modes de pensée et les valeurs des fonctionnaires, tout comme on voit une culture de la sûreté, des médecins et des conseillers municipaux.
On a donc différentes cultures qui n'ont rien à voir avec les langues ou les arts. C'est plutôt dans le sens d'un mode de pensée, d'une façon de fonctionner. Un rapport sur la Fonction publique est sorti en 1992. On y parlait de culture dans le but de développer une fonction publique professionnelle.
Nous savons tous, en lisant les journaux et certains rapports, qu'il y a un vieillissement à la Fonction publique. Il n'y a sûrement pas un rajeunissement. Pour les jeunes qui veulent travailler à la Fonction publique, que ce soit au Conseil du Trésor ou dans un ministère, les portes sont fermées. Il y a naturellement quelques exceptions, mais très peu.
Alors, êtes-vous en train de créer une Fonction publique fantôme qui va, premièrement, coûter cher aux contribuables, deuxièmement, manquer de continuité et, troisièmement, manquer de culture? D'autre part, il va probablement se développer un manque de loyauté ou d'ambition chez ceux qui sont présentement à la Fonction publique. Pouvez-vous répondre à cette question?
M. Harder: Il est très difficile de répondre à cette question parce que
[Traduction]
les questions que vous soulevez sont fort complexes et ce sont celles dont il faut tenir compte dans la transformation de la fonction publique.
Nous ne voulons pas perdre de vue nos valeurs et nos principes. Nous ne voulons pas perdre le cadre démocratique au sein duquel nous servons le public. Mais nous devons moderniser la façon dont nous fournissons nos services aux Canadiens, et nous devons donner aux ministères plus de souplesse dans l'élaboration des structures et la prestation des services.
Les marchés publics, sur le plan des conseils en la matière, représentent un aspect relativement peu important. La Loi sur l'emploi dans la Fonction publique interdit l'emploi à long terme des contractuels. Les ministères sont seulement autorisés à opérer à court terme.
M. Bellemare: Vous pouvez m'assurer qu'il n'y a personne dans la fonction publique ou au Conseil du Trésor - et lorsque je dis fonction publique, je ne parle pas de la commission - qui occupe le même poste depuis deux, trois, quatre ou cinq ans mais qui est encore à contrat?
[Français]
M. Jean-Claude Bouchard (dirigeant principal des ressources humaines, Conseil du Trésor): Monsieur Bellemare, je pense qu'il y a des gens qui obtiennent des contrats dans la Fonction publique - je dis bien des contrats, car ils ne sont pas employés - , soit personnellement, soit par l'entremise d'une firme, et ces contrats sont renouvelés. Il y a des gens qui réussissent dans cette ville à travailler comme sous-traitants pour la Fonction publique pendant de longues périodes de temps. Par contre, je voudrais ajouter quelque chose à ce que M. Harder disait: quand on regarde la réduction de la taille de la Fonction publique au cours de la dernière année, on peut voir que 18 000 postes ont été supprimés.
M. Bellemare: L'imputabilité financière nous importe beaucoup. Si on doit faire des coupures, on ne va pas faire des coupures d'un côté et doubler nos coûts de l'autre. N'est-il pas vrai que les sous-traitants sont souvent des institutions, des compagnies ou des entreprises qui font payer la Fonction publique beaucoup plus cher qu'elles ne payent ces sous-traitants? Vous pourriez sûrement engager des gens à temps plein pour moins cher, avec des contrats de courte durée comme trois ou cinq ans.
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M. Bouchard: Il est vrai qu'il y a eu des coupures de postes. L'année dernière, en effet, 18 000 postes ont été coupés, mais le montant du salaire que ces gens-là obtenaient a été déduit des dépenses de fonctionnement du gouvernement.
Si dans certains ministères, à certains moments, et je vous accorde que cela fluctue, il y a plus de dépenses pour les sous-traitants, ces ministères doivent y faire face dans le cadre d'un budget qui a été réduit du montant des salaires qui ont été coupés.
M. Bellemare: J'ai posé une question là-dessus.
M. Bouchard: Je ne veux pas éviter votre dernière question...
[Traduction]
Le président: Monsieur Bellemare, vous aurez la possibilité d'y revenir, mais vos dix minutes sont écoulées.
Je cède la parole à M. Tremblay.
[Français]
M. Tremblay (Rosemont): Je peux vous donner 30 secondes de mon temps si vous voulez répondre.
[Traduction]
M. Harder: Nous allons remettre au comité notre rapport sur les marchés probablement en novembre. On y fait état de l'élément dont nous parlons aujourd'hui: les marchés de services et autres. Nous en profiterons alors pour expliquer ces chiffres aux membres du comité.
Une voix: Excellent.
[Français]
M. Tremblay: Je comprends très bien les préoccupations de mon collègue, en particulier pour la région d'Ottawa-Hull.
Ma préoccupation est plus générale et porte sur l'évolution de l'organisation gouvernementale, en particulier en ce qui concerne les dépenses. Dans les faits, on est de plus en plus transparent au niveau des dépenses gouvernementales quand il s'agit de sorties de fond. Mais on observe parallèlement, et c'est cohérent avec le néo-libéralisme qui veut que l'État intervienne le moins possible, du moins par des décisions, qu'on a de plus en plus de dépenses fiscales. Vous avez toute la littérature patronale sur l'abolition des subventions alors qu'on a une très très peu de littérature sur l'abolition des avantages fiscaux.
On constate une politique généralisée du gouvernement qui veut qu'on transforme les subventions très sévèrement contrôlées par le Conseil du Trésor en des dépenses fiscales qui produisent des avantages fiscaux représentant des montants absolument fabuleux.
J'ai le sentiment que, depuis quelques années, on a dépensé beaucoup d'énergie et d'intelligence à très bien gérer la «petite caisse» mais que la «grosse caisse» est ailleurs. Et cette tendance s'accentue. Je ne parle pas seulement des entreprises.
Je voudrais maintenant parler du dernier rapport du vérificateur général sur le crédit fiscal pour enfants. On comprend la difficulté qu'éprouve le ministère du Revenu à gérer ça rapidement en mettant en place tous les systèmes, puisque la priorité est l'envoi des chèques. Il est certain que le contrôle sera fait, mais on arrive à un certain nombre d'aberrations dans ce dossier.
Je ne blâme personne, sinon le mode de gestion parce que c'est le ministère du Revenu qui doit s'équiper de plein de spécialistes sur les enfants. C'est extraordinaire. On a le ministère du Développement des ressources humaines, mais les spécialistes des questions familiales seront au ministère du Revenu parce qu'il faut avoir une idée de la démographie et des questions relatives aux familles et aux enfants.
Vous conviendrez que pour gérer cela intelligemment, il ne faut pas seulement de l'argent. Évidemment, nous allons créer une expertise. En ce qui concerne le crédit fiscal, cela peut être assez transparent, mais d'une façon générale, on s'en va vers une zone complètement opaque du fait que tout cela relève de la déclaration des revenus.
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On va alors avoir des statistiques sur lesquelles le vérificateur général se basera pour nous indiquer des dépenses non identifiées: il nous dira que 2 milliards de dollars ont été dépensés ou que 22 familles gagnant plus de 100 000 $ perçoivent des prestations fiscales pour enfants, sans que cela soit transparent. C'est comme cela que les choses se passent actuellement.
De plus en plus, on dépense des dizaines de milliards de dollars sans que le Parlement ait son mot à dire. J'utilise la fiducie et la discussion que nous avons eue avec le vérificateur général à titre d'exemple, mais c'est vrai pour toutes les dépenses fiscales.
Le ministère des Finances a été choqué que le Bloc québécois dépose une motion - et on avait le droit de le faire selon les lois de la Chambre - afin de connaître les noms des bénéficiaires de ce transfert de 2 milliards de dollars. Nous avions notre droit de parlementaires pour nous, mais nous nous sommes heurtés au secret de la Loi de l'impôt sur le revenu.
Finalement, pour permettre au comité de fonctionner, nous avons retiré notre motion et nous sommes tombés d'accord pour dire qu'on ne mentionnerait pas les noms.
Personnellement, je trouve très inquiétante la voie dans laquelle nous nous engageons, notamment sur le plan du contrôle et de la transparence des dépenses, et également sur la possibilité de donner une idée claire des faits aux parlementaires. Je vous dirai d'ailleurs qu'on a fait beaucoup de reproches au Conseil du Trésor ces dernières années. Il y a, par exemple, quelque 19 postes de dépenses fiscales dont le ministère du Revenu n'a aucune idée des coûts. C'est extraordinaire, mais on n'a encore aucune idée des coûts!
J'ai proposé au vérificateur général de réorganiser le mode de gestion et je me demande si le Conseil du Trésor est prêt à le faire.
Prenons l'exemple du crédit fiscal pour enfants. Comment le ministre du Développement des ressources humaines, qui est responsable de l'enveloppe sociale du gouvernement, peut-il réellement avoir un mot à dire pour des dépenses dont on ne connaît même pas l'ampleur? Je pense que le problème est important particulièrement pour le vérificateur général, parce que la question est de savoir s'il y a quelqu'un au gouvernement qui est chargé de réfléchir là-dessus. Si oui, est-ce que ce serait le Conseil du Trésor?
M. Harder: Ce sont des questions très intéressantes, mais elles devraient plutôt être adressées au ministre des Finances. Le mandat du Conseil du Trésor est de s'assurer que les dépenses programmées sont bien administrées. Je pense que les questions que vous avez posées sont vraiment destinées au ministre des Finances.
Il est certain que les règlements, les politiques et les programmes de dépenses sont les grands vecteurs de service du gouvernement, mais ce n'est pas vraiment une question pour moi ou pour le Conseil du Trésor.
M. Tremblay: Si je comprends bien votre réponse, au fond, seul le ministre des Finances se préoccupe de ces problèmes. L'évaluation de tous les programmes de dépenses fiscales ne dépend pas des ministères fonctionnels, c'est-à-dire des ministères qui y comprennent quelque chose, mais uniquement du ministère des Finances.
Par exemple, si on avait un programme d'avantages fiscaux pour les pêcheries, ce ne serait pas le ministère des Pêches et des Océans qui serait responsable de l'évaluer, mais le ministère des Finances, parce que c'est un avantage fiscal. C'est ce que semble dire le vérificateur général. Je veux essayer de comprendre la structure gouvernementale, et j'ai l'impression que tout à l'heure, on n'aura plus besoin que de deux ministères, le ministère du Revenu et le ministère des Finances.
M. Harder: On peut être plus clair.
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[Traduction]
Si un programme est administré par un ministère d'exécution, et disons qu'il s'agit d'un programme fondé sur un crédit d'impôt quelconque, il appartient tout à fait à ce ministère responsable d'évaluer ce programme, mais il reste que c'est le ministre des Finances qui demeure responsable des questions relatives à la politique fiscale.
Un autre ministère peut être responsable des questions reliées à la prestation des services ou à l'efficacité du programme, mais les questions d'orientation sont celles dont vous vous occupez, parce que les questions d'orientation sont celles qui vont au coeur même des instruments dont le gouvernement se sert pour mettre en oeuvre la politique du secteur public.
Le président: Il vous reste à peu près une minute.
[Français]
M. Tremblay: Vous me dites que c'est le ministère qui a la responsabilité de l'évaluer. Je vais juste vous dire que le ministère n'a pas les données nécessaires. C'est le ministère du Revenu qui les a.
Dans le cadre de la recherche et du développement, on s'est rendu compte, après je ne sais combien de temps, qu'on avait dépensé des milliards de dollars inutilement au début des années 1980 pour faire toutes sortes de choses, parce qu'ici, ce sont les citoyens corporatifs comme les citoyens individuels qui font leur rapport d'impôt et qui déclarent certaines choses qui sont acceptées ou non par le ministère du Revenu.
Le ministère de la Science et de la Technologie n'a rien à dire là-dessus, sauf pour ce qui est d'un certain nombre de politiques qui ont été instaurées, mais on voit bien, avec ce cas de 2 milliards de dollars, que tout peut changer, même un 24 décembre.
Le ministère du Revenu, chargé d'interpréter tous ces cas, doit théoriquement développer une expertise dans chacun de ces domaines. Pour ma part, j'essaie de voir qui a les outils nécessaires. Est-ce que quelqu'un d'autre que le ministère du Revenu a les outils nécessaires pour évaluer les dépenses qui sont faites dans ce secteur?
M. Harder: Si c'est un programme du ministère du Revenu, c'est au ministère du Revenu d'en faire l'évaluation. Je sais que mon collègue, M. Gravelle, a répondu à de nombreuses questions des parlementaires concernant ce programme. Il y a une évaluation et une accountability dans ce processus.
[Traduction]
Le président: Merci, monsieur Tremblay.
Monsieur Murray.
M. Murray (Lanark - Carleton): Merci, monsieur le président.
Monsieur Harder, heureux de vous voir.
Vous avez dit que pour atteindre l'un de vos objectifs, vous allez bientôt nommer un directeur général de l'information, une personne qui assumera cette responsabilité pour l'ensemble de la fonction publique. Le Conseil du Trésor, entre autres choses, émet des directives d'orientation à l'intention des ministères. Comme vous croyez avoir besoin d'un directeur général de l'information, devons-nous conclure qu'il y a un problème au sein de la fonction publique, ou voulez-vous seulement tirer parti de ce que la technologie a à offrir?
Autrement dit, est-ce que chaque ministère fait ce qu'il veut, est-ce que chacun achète sa propre technologie, améliore tel ou tel logiciel, sans ligne directrice? Est-ce qu'il s'agit en partie de cela?
M. Harder: Le plan qui a été mis en place il y a quelques années sur l'initiative d'Andy Macdonald a fait beaucoup pour améliorer l'interconnexion du système.
Cette transformation organisationnelle nous permettra de faire certaines choses.
Premièrement, nous savons tous que les gouvernements, comme les grandes entreprises privées, ont de la difficulté à gérer les grands projets de technologie d'information. Le vérificateur général a fait des observations en ce sens. Nous devons montrer plus d'initiative et aider les ministères à gérer leurs grands projets de technologie d'information.
Mais nous devons aussi nous demander, à l'échelle gouvernementale, si les 2,5 à 3 milliards de dollars que nous investissons annuellement dans les technologies d'information profitent vraiment à tous. Pour poser des questions intelligentes et obtenir des réponses intelligentes ici, il nous faut des conseils de haut calibre en matière de technologie d'information pour mettre sur pied une organisation dont les responsables suivront l'évolution de la technologie, détermineront l'orientation de la fonction publique en matière de prestations de services et réaliseront les synergies nécessaires entre les deux.
Nous devons aussi nous demander si nous avons bien su délimiter les activités à l'interne de celles que nous pouvons réaliser par marché ou grâce à des partenariats avec le secteur privé au niveau de la technologie d'information. Tout le secteur des relations acheteurs-vendeurs pourrait être amélioré, et il nous faut ici prendre des initiatives.
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Enfin, il y a des problèmes relatifs aux ressources humaines dans le secteur de la technologie d'information en particulier - ce qui ne revient pas à dire que ces problèmes n'existent que dans ce secteur - problèmes qui appellent notre attention. Nous créerions ainsi un petit service qui aurait une vue d'ensemble sur toutes les questions relatives à la technologie d'information. Ce service ne gérerait pas par procuration tous les volets de technologie d'information des ministères. Les responsabilités ici sont très nettes, le premier responsable étant le sous-ministre, et après lui, un sous-ministre adjoint compétent ou une personne ayant le niveau de directeur général. Mais nous reconnaissons la nécessité d'imprimer une orientation stratégique à la technologie d'information pour en faire un instrument positif de restructuration, et c'est ce que nous essayons de faire.
M. Murray: Je change de sujet complètement, j'ai remarqué dans une note que vous avez envoyée aux employés du Conseil du Trésor en août que vous mentionnez la nécessité d'un personnel professionnel, souple, mobile et adaptable. Vous dites plus loin que ce personnel continuera de jouer un rôle essentiel dans l'évolution de la fonction publique. Parlez-vous de souplesse et de mobilité à l'intérieur du Conseil du Trésor, ou parlez-vous d'employés du Conseil du Trésor qui circuleraient dans toute la fonction publique? Est-ce cela que vous aviez à l'esprit, ou ne songiez-vous qu'au Secrétariat du Conseil du Trésor lui-même?
M. Harder: Dans cette note, je songeais au Secrétariat du Conseil du Trésor lui-même. Étant donné que nous formons un organisme central, je crois que nous avons l'obligation de bénéficier de l'expérience personnelle des ministères d'exécution tout comme nous devons affecter aux ministères responsables des personnes qui comprennent le rôle de cet organisme central. Ce genre de rotation ne s'est pas fait. Je disais qu'il fallait un personnel souple dans un organisme central comme le nôtre.
Cela dit, à mon avis, une fonction publique moderne doit aussi faire preuve de certains traits, j'entends par là qu'elle doit savoir s'adapter à l'évolution du travail. Mais je m'en tenais au Secrétariat lui-même.
M. Murray: D'où ma question, justement, à savoir si par le passé il y avait beaucoup de mouvements entre les organismes centraux et les ministères d'exécution. Vous dites que cela ne se fait pas autant que vous le souhaiteriez.
M. Harder: Au cours des dix dernières années, il y a eu très peu de mobilité interministérielle. Je vais vous donner un exemple. L'an dernier, de toutes les promotions au niveau EX, 82 p. 100 provenaient du ministère, 12 p. cent de l'extérieur de la fonction publique, et seulement 6 p. 100 des autres ministères. Les administrateurs à demeure m'inquiètent. L'une des responsabilités d'un organisme central consiste à fournir une tribune où les gens pourront accroître leur expérience et avoir une vue plus horizontale des choses.
M. Bellemare parlait de l'âge moyen de nos administrateurs. C'est là aussi un problème, si vous considérez les choses à long terme, qui nous pose des défis de gestion. Voyez l'expérience qu'il y a derrière l'âge, voyez ce qui fait une expérience ministérielle variée et l'expérience au niveau de l'organisme central qui complète la carrière d'un fonctionnaire supérieur, vous allez constater que le quartile actuel ne dispose pas d'une expérience aussi vaste que les sous-ministres d'aujourd'hui. Il faut s'assurer que nos administrateurs disposent d'une expérience plus vaste.
Je ne blâme pas les gens qui sont en place depuis dix ans parce qu'ils ont eu à gérer de nombreuses compressions, mais il nous faut, au niveau de notre organisme central, être ouverts à une fertilisation croisée. Je dis tout le temps chez nous que les vrais changements se produisent au niveau des ministères. C'est à ce niveau que l'on repense les programmes. Il nous faut incorporer cette expérience au niveau de notre organisme central pour bien en comprendre le rôle.
Le président: Monsieur Harvard.
M. Harvard: Je n'ai qu'une question, et elle a trait aux effets des compressions de personnel partout au pays. J'aimerais savoir, du moins du point de vue du Conseil du trésor, comment vous entrevoyez les effets de ces compressions dans le pays, pas tellement du point de vue des coûts, même si je sais que c'est important aussi - quand on dit aux contribuables qu'on dépense moins pour les services, c'est toujours une bonne nouvelle pour eux - mais davantage du point de vue des services. Les gens ont-il une attitude différente à l'égard des services gouvernementaux à cause, des compressions budgétaires et le personnel? La relation entre les gens et le gouvernement a toujours été mal aisée, et il en sera toujours ainsi. Mais je me demande seulement si vous détectez des changements subtils qui font suite à la nouvelle façon dont vous desservez la population.
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M. Harder: Je vous répondrai en disant, tout d'abord, que nous n'avons fait aucun sondage récemment, mais je vous parlerai d'un sondage qui est important à mon avis.
Nous ne nous contentons pas de couper; ce que nous faisons vraiment, c'est transformer et réaménager bon nombre des services. S'il s'agissait simplement de mettre en oeuvre un programme comme nous l'avons toujours fait, mais avec moins de ressources, j'ai la certitude que la qualité des services en souffrirait. Mais là où les ministères se sont servis de la révision des programmes pour restructurer et repenser leur façon de faire, je crois que vous avez une qualité de services plus élevée, particulièrement si vous pouvez compenser par des investissements dans la technologie d'information et autres. Il existe des exemples précis à ce niveau.
M. Harvard: Vous croyez vraiment que la micro gestion est préférable.
M. Harder: Je crois que oui, surtout si vous faites appel à de nouvelles méthodes de travail. Dans le ministère d'où je viens, lorsque nous avons examiné toutes les étapes à partir de la demande d'immigration jusqu'à l'octroi de la citoyenneté, nous avions quatre grands systèmes différents qui n'étaient pas reliés, et 53 étapes où l'on créait des dossiers. En réaménageant ce processus, il y avait au moins moyen de supprimer une étape. Il est donc possible d'améliorer la prestation des services. Mais les restructurations prennent du temps et, comme nous l'avons vu, elles font intervenir les technologies d'information et des mutations au niveau des ressources humaines. Et là où cela se fait, vous allez voir que ça marche.
La question de la prestation des services préoccupe beaucoup mes collègues sous-ministres. Le greffier a créé un groupe de travail de sous-ministres chargé d'examiner la prestation des services. Il présentera bientôt son rapport, qui porte entre autres sur les attitudes à l'égard de la prestation des services - tant l'attitude des employés que l'attitude des Canadiens à l'égard des services qu'ils reçoivent de l'administration gouvernementale. Permettez-moi de vous donner un aperçu de ses conclusions.
Le sondage Ekos en parle un peu. Nous avons encore beaucoup à faire pour améliorer la prestation des services, mais il y a quand même des bonnes nouvelles là aussi. Les employés de première ligne demeurent résolus à améliorer les services en dépit de tous les défis qui les attendent, et ce, même si certains pensent que les Canadiens ne reçoivent pas les services de qualité qu'ils exigent. Mais si nous pouvons saisir l'initiative et améliorer les services en réaménageant notre lieu de travail, je pense que vous allez voir de meilleurs résultats - et nous voulons surveiller régulièrement ces résultats.
On a vu un exemple d'innovation à Développement des ressources humaines Canada, qui va mettre en place à l'automne un système de kiosques automatisés. Le ministère va ouvrir plus de kiosques au Canada que la Banque royale n'a de guichets automatiques. Tout comme le guichet automatique a transformé le secteur bancaire, je pense que les kiosques, si nous nous assurons qu'ils sont bien utilisés et bien compris, vont moderniser la prestation des services au public. Mais il faudra être très vigilant, et je pense que le rapport du groupe de travail fera état de la prestation des services et des innovations qu'il nous faudra encourager.
Le président: Merci.
Pouvez-vous dire au comité quand le rapport du groupe d'étude est censé être publié?
M. Harder: Malheureusement pas, car c'est au greffier à en faire le dépôt. Toutefois, en tant que membre du groupe d'étude, je puis vous dire que nous en sommes aux dernières étapes avant sa publication, et je ferai en sorte que, dès sa publication, il soit porté à l'attention du comité. Cela me semble important, car ce rapport servira non seulement de déclaration sur l'état de la prestation de services, mais aussi de recommandation en vue d'une meilleure prestation de services.
Le président: Merci.
Monsieur Bellemare, vous avez la parole.
[Français]
M. Bellemare: Ma question s'adresse à M. Bouchard. Avec toutes les coupures qu'on voit, la question qui semble être primordiale est de savoir dans quelle mesure ces coupures affectent la question des langues officielles.
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Vous aviez des fonctionnaires dans des postes qui étaient désignés bilingues. Si vous coupez plusieurs postes, il y aura moins de bilinguisme dans les services de la Fonction publique. Et si vous confiez complètement la sous-traitance à l'industrie privée, je me demande si les Canadiens pourront être servis dans la langue de leur choix.
M. Bouchard: Il y a deux aspects à votre question. D'abord, vous voulez savoir si les coupures de postes ont affecté le niveau de bilinguisme de la Fonction publique. La réponse est non. Le président déposait d'ailleurs la semaine dernière le rapport annuel sur les langues officielles dans la Fonction publique fédérale. On peut voir qu'il y a eu une augmentation à tous les tableaux, qui est petite dans certains cas. Par exemple, il y a eu une augmentation au niveau du bilinguisme dans nos services, à celui de la participation des gens qui sont bilingues dans les postes où ils doivent l'être, etc. Donc, on a effectué des progrès partout.
Votre deuxième question concernait les sous-traitants. Je vous dirai que les sous-traitants, de par le contrat qu'ils signent avec le gouvernement, sont très souvent obligés de fournir les services dans les deux langues ou de produire des logiciels dans les deux langues officielles. Dans les cas où on privatise ou commercialise certaines de nos opérations, et je pense au contrôle aérien avec la création de la compagnie NAVCAN, on leur demande toujours d'offrir les services dans les deux langues officielles.
C'est ce que le rapport et les chiffres démontrent. On a aussi pris des mesures pour s'assurer que ceux à qui on transfère certaines de nos responsabilités s'en acquittent dans les deux langues.
M. Bellemare: Monsieur le président, j'aurais une série de questions courtes, qui vont demander les bons services de Theresa McKeown. Elle pourrait probablement nous répondre sous peu par écrit. Mes questions, qui sont inspirées par nos témoins aujourd'hui, sont les suivantes.
Combien de postes ont été abolis durant l'année financière 1995-1996? Combien de ces postes étaient bilingues? Combien de ces postes sont allés à des contractuels? Vous avez laissé partir des fonctionnaires à des fins de coupures budgétaires, mais les services étaient toujours en demande dans plusieurs cas et vous avez embauché des contractuels. Quel est le nombre de contractuels qui ont été embauchés pour exécuter spécifiquement ces fonctions? Ensuite, combien de ces contractuels étaient fonctionnaires à long terme avant la soi-disant abolition des postes? Je pense que vous me suivez et que vous savez où je veux en venir.
Mme Theresa McKeown (conseillère principale, Services ministériels et exécutifs, Conseil du Trésor): Je vais aller chercher cette information et je vais la donner au greffier.
M. Bellemare: Est-ce que vous pourriez faire cela d'abord pour le Conseil du Trésor et ensuite pour tous les autres ministères?
Mme McKeown: Oui, je pourrai le faire.
M. Bellemare: Il n'est pas nécessaire que nous ayons la réponse demain matin.
J'aimerais poser une question au secrétaire du Conseil du Trésor.
[Traduction]
Pouvez-vous expliquer au comité comment le système des primes fonctionne dans le travail de budgétisation. Laissez-moi vous expliquer: d'après ce que j'ai compris, à partir du moment où il y a des compressions d'imposées à un ministère - il y en aura toujours - , les gestionnaires reçoivent une prime chaque fois qu'ils sabrent dans les postes et dans les emplois. Autrement dit, les sommes qu'ils accumulent peuvent être utilisées, je suppose - cela, c'est de moi - à des fins de sous-traitance. Est-ce ainsi que ce système fonctionne?
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M. Harder: Ce n'est pas du tout ainsi que fonctionne la rémunération au rendement ou le système de primes. Mais j'ai peut-être mal compris votre question.
M. Bellemare: Pourriez-vous répéter?
M. Harder: Si c'est de la rémunération au rendement pour les cadres supérieurs dont vous voulez parler, celle-ci a tout à voir avec leurs évaluations.
M. Bellemare: Non, je me suis peut-être mal exprimé. Je ne parle pas des primes versées aux cadres supérieurs dont le rendement est excellent. De toute façon, c'est ce qui se fait dans le secteur privé et ailleurs encore, et c'est un bon système, car cela sert de stimulant pour les gens travailleurs et plus compétents.
Les gestionnaires ont un budget qui leur permet de gérer leurs opérations. D'après ce que j'ai compris, si ces gestionnaires parviennent à réduire le nombre de leurs effectifs, par exemple, ils reçoivent une sorte de prime; c'est-à-dire qu'ils ne la reçoivent pas personnellement, mais c'est leur service ou le ministère où ils travaillent qui peut l'utiliser à la fin de l'exercice, ou même le reporter sur l'exercice suivant.
M. Harder: Si c'est du report dont il est question, ce report permet en effet aux ministères de renvoyer à l'exercice suivant jusqu'à 5 p. 100 de leurs dépenses de fonctionnement. Je suis sûr que les ministères ont toutes sortes de façons pour s'assurer qu'ils répondent aux normes, dans la mesure où ils jugent important de reporter jusqu'à 5 p. 100 de leurs dépenses; mais je pense que les ministères effectuent ce suivi de façon surtout que le Conseil du Trésor ne puisse pas aller chercher plus que les 5 p. 100 permis.
Ce que les ministères font à mi-chemin au cours de l'année ou au troisième trimestre, c'est de demander à leurs gestionnaires où ils en sont pour voir s'ils suivent bien leur budget. Il se peut que dans certains groupes ou secteurs, on soit à 10 p. 100 du maximum de dépenses permises pour l'année, et c'est alors que des discussions ont cours au ministère pour savoir s'il convient ou non de reporter le solde des dépenses permises sur l'exercice suivant.
Mais je vous assure que le Conseil du Trésor n'a aucune politique visant à récompenser les gestionnaires qui réduisent leurs budgets en sabrant dans leur personnel, ou dans leurs organisations ou leurs systèmes; toutefois, j'avoue que la politique de report nous aide à faire en sorte qu'aucune dépense n'est effectuée à mauvais escient à la fin de l'exercice. J'imagine que c'est la seule chose à laquelle se référait votre question.
M. Bellemare: J'y reviendrai plus tard.
Le président: Dernière question.
M. Bellemare: En ce qui concerne les contrats de travaux de construction, par exemple, je crois savoir que vous émettez des lignes directrices aux différents ministères. Je déplore le fait qu'il s'agit uniquement de directives et non pas de règlements. Avez-vous l'intention de transformer vos directives en règlements afin d'assurer une plus grande conformité, voire de vous débarrasser à l'occasion d'employés qui auraient mal agi?
M. Harder: D'abord, en ce qui concerne les contrats, c'est le ministère des Travaux publics qui administre les contrats, même si la politique régissant les contrats vient de chez nous, comme vous le savez.
M. Bellemare: C'est vous qui vous occupez de la conformité des contrats et des directives. Je le sais très bien. C'est vous qui fixez les directives, et vous êtes censés aussi surveiller la conformité. Tenez-vous en à cela.
M. Harder: D'accord, mais vous nous demandez de renforcer nos directives pour qu'elles deviennent des règlements et vous nous demandez aussi d'intervenir dans la chaîne de responsabilité du ministère.
Il y a là deux dimensions. Nous devrions d'ailleurs ou peut-être à un moment donné débattre de cette question importante: quel est le rôle du Conseil du Trésor en matière de conformité et de directives, et qui doit rendre des comptes dans la structure ministérielle lorsque les choses ne tournent pas rond?
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Cela vaudrait la peine d'en discuter, car il ne me semble pas évident, pour ma part, que le Conseil du Trésor devrait se transformer en équipe d'intervention spéciale pour imputer la faute...
M. Bellemare: Pourquoi pas?
M. Harder: ... et pour déterminer qui devrait être, comme vous l'avez dit, mis à la porte ou non. Cela revient au sous-ministre et au ministre. En posant votre question, vous avez laissé entendre que le Conseil du Trésor pourrait, avec l'aide d'un gourdin...
M. Bellemare: Un bâton, plutôt.
M. Harder: C'est une question intéressante et nous en discutons souvent entre nous. On a parfois l'impression d'avoir un organisme central vraiment puissant, mais on se trouve en fait devant des organisations qui ont la capacité de s'isoler du Conseil du Trésor. C'est un débat qu'il vaut la peine de tenir sur le rôle que nous avons à jouer. Je suis aussi convaincu que même si je réponds à votre question, cela ne va pas clore le débat.
Le président: Je remercie les témoins d'avoir comparu. Je suis sûr qu'au fil de notre étude, nous ferons encore appel à vos services. Nous avons toujours du plaisir à entendre vos conseils des plus avisés. Merci beaucoup.
Avant que les membres du comité ne se dispersent, je rappellerai qu'on vous a distribué au début de la séance un plan de travail. J'ai également fait savoir que M. Radwanski sera invité à venir témoigner. J'ai demandé au greffier de faire en sorte que M. Radwanski, de même que les autres témoins que M. Harvard a proposés, puissent comparaître dans le cadre de notre travail.
Puisqu'il n'y a pas des questions sur le plan de travail, je déclare la séance levée.