NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 30 novembre 1999

• 1532

[Traduction]

Le président (M. Pat O'Brien (London—Fanshawe, Lib.)): Je déclare ouverte la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants. J'ai le plaisir d'accueillir M. Bill Pettipas, qui est directeur exécutif de la Division diesel de General Motors et vice-président de General Motors.

C'est avec fierté que je signale que la Division diesel de General Motors est située dans la magnifique circonscription qu'est London—Fanshawe. Vous m'en avez déjà entendu parler une ou deux fois car nous aimons tous signaler les bonnes choses qui se passent dans nos circonscriptions.

Je pense que la plupart d'entre vous ont eu l'occasion de rencontrer M. Pettipas ou de visiter GM, et j'invite ceux dont ce n'est pas le cas à le faire. Je sais que si j'appelle GM, la société se fera un plaisir de nous recevoir.

Sur ce, monsieur Pettipas, je vous cède la parole pour vos observations préliminaires. Ensuite, nous passerons aux questions des membres du comité. Je vous souhaite la bienvenue ici aujourd'hui et vous remercie.

M. William Pettipas (directeur exécutif, Division diesel de General Motors, et vice-président de General Motors du Canada Limitée): Je vous remercie, Pat. Merci également aux membres du comité.

En élaborant cette présentation pour le comité, j'avais deux objectifs. Le premier: vous renseigner sur notre Division diesel, sur l'historique de son produit et sur son orientation future. Le second: profiter de cette occasion pour vous donner mon point de vue sur un aspect spécifique de l'acquisition de matériel de défense. L'information que je vais vous transmettre couvre ces deux objectifs.

J'aimerais maintenant démontrer comment la fourniture de véhicules blindés au gouvernement canadien a contribué au succès de la Division diesel sur les marchés d'exportation. L'historique de ce succès se divise en quatre étapes: les débuts, les outils de la croissance, le leadership international, et l'avenir.

Je vais me servir d'un rétroprojecteur pour vous aider à suivre.

Les débuts. Au milieu des années 70, les Forces canadiennes avaient besoin d'un blindé à roues. Comme, à cette époque, il n'existait pas de fournisseur canadien dans ce domaine, l'appel d'offres se fit à l'échelle internationale. MOWAG, une société suisse qui fabriquait un véhicule appelé le Piranha, jugea que la concession d'une licence de fabrication à une société canadienne serait une sage décision d'affaire en même temps qu'un atout pour sa soumission. Ayant passé en revue plusieurs compagnies canadiennes, elle confia à notre Division diesel la fabrication sous licence de son blindé pour le marché canadien. Ce choix reposait principalement sur la technologie que nous possédons pour produire des locomotives et des camions tout terrain; en particulier notre capacité de fabriquer de l'acier et d'assembler en petites quantités des véhicules de grandes dimensions, hors série, et de grande qualité. Il en résultat pour la Division diesel, en 1977, un contrat pour la fabrication de 350 véhicules, commande qui monta à 491. Connus sous le nom de véhicules blindés polyvalents (VBP), ce furent les premiers véhicules blindés fabriqués au Canada après la Seconde Guerre mondiale.

• 1535

Ce contrat donna lieu à la construction d'une usine dotée d'un équipement de pointe permettant de couper, de souder et d'usiner l'acier balistique ainsi que d'assembler et d'essayer les véhicules. Toutefois, comme ce projet était relativement peu compliqué et ne nécessitait pas de système d'administration ni de support logistique complexes, une simple structure commerciale nous a suffit pour le gérer.

Nous doter des outils de la croissance constitua la deuxième étape. Nous savions que la commande de VBP nous mènerait jusqu'en 1982. Pour maintenir nos activités au-delà de cette date, il fallait que nous pénétrions les marchés d'exportation. Nous avons donc essayé de vendre notre blindé à l'étranger, mais sans succès.

Il se trouva que le meilleur débouché pour notre produit était situé au sud de notre frontière. Tout a commencé par une démonstration de VBP faite par les Forces canadiennes à la base de Quantico des Marines des États-Unis et à la base de Fort Belvoir de l'armée américaine. Il s'ensuivit une demande officielle de la part du Corps des Marines, qui emprunta six VBP pour les essayer pendant un an dans l'environnement hostile du désert de la base des Marines à Twentynine Palms, en Californie.

Une fois ces essais terminés avec succès, le concept d'un blindé déployable à roues fut jugé réalisable, ouvrant la porte à un appel d'offres pour la fourniture d'un véhicule blindé léger (BVL), concours international que nous avons remporté. La commande originale était un projet conjoint de l'armée et des Marines. L'armée s'étant par la suite retirée du projet, les Marines l'ont poursuivi et leur commande de 800 véhicules constituait à l'époque pour le Canada le plus important contrat d'exportation dans le domaine de la défense.

Pour répondre aux exigences de notre nouveau client, nous avons dû changer de façon substantielle notre structure organisationnelle, passant d'une organisation commerciale traditionnelle à une structure répondant spécifiquement aux besoins d'un programme de défense. De nouvelles disciplines comme la gestion de programmes, la systémique, la gestion de la configuration et le soutien logistique intégré, disciplines adaptées aux règles strictes d'approvisionnement du gouvernement américain, faisaient maintenant partie de notre structure organisationnelle.

De plus, nous avons dû investir lourdement dans nos installations, ajoutant une chambre de radioscopie, une piste d'essai, un réservoir d'eau et un système de soudure robotisé. Nous étions prêts à aller de l'avant et à saisir les débouchés qui se présentaient ailleurs sur la planète.

Nous ne sous-estimons toutefois pas l'importance de la visibilité que nous a donnée le VBP canadien dans notre cheminement vers cette position de force. Nous avons retenu deux leçons de cette expérience. Premièrement, il faut d'abord vendre à l'armée de son propre pays car les clients potentiels ne manqueront pas de vous demander si elle a acheté votre produit et, deuxièmement, les militaires sont nos meilleurs vendeurs. La confiance que manifestent les Forces canadiennes pour notre produit nous donne une crédibilité instantanée auprès des militaires d'autres pays.

Passons maintenant à la troisième étape, celle du leadership international. Une fois obtenu le contrat des Marines, nous avons investi beaucoup de temps et de ressources à la poursuite d'autres débouchés à l'étranger. Toutefois, malgré un chiffre d'affaires potentiel de plusieurs milliards de dollars, nous étions soumis aux aléas des budgets et des priorités en matière de défense de nos éventuels clients. Suite aux reports répétés de la signature de ces contrats, nous étions menacés par la possibilité d'un arrêt de nos activités qui aurait pu durer deux ans. Heureusement, une commande de 200 véhicules blindés pour fins d'entraînement de la part de la Milice canadienne nous permit de maintenir la production jusqu'à la conclusion de ces contrats d'exportation. Ces contrats, deux de l'Arabie saoudite et un de l'Australie, furent importants au point de nous permettre de devenir le premier producteur de blindés à roues au monde.

La commande de la Milice canadienne était en soi d'une importance significative. Le véhicule mis au point conformément aux termes de ce contrat est connu sous le nom de Bison. Devenu un véhicule de la force régulière, le Bison a été utilisé dans de nombreuses missions de maintien de la paix, et a joué un rôle très important dans le cadre des opérations de secours montées à la suite des inondations de Winnipeg, de la tempête de verglas au Québec et de la récente tempête de neige à Toronto. En très peu de temps, le Bison est devenu un véhicule très prisé des Forces canadiennes.

• 1540

En plus des commandes destinées à l'exportation, notre chaîne de production a été maintenue en opération au cours de cette décennie grâce à deux commandes du Canada, l'une, de 203 véhicules de reconnaissance Coyote, l'autre, de 651 véhicules blindés de transport de troupes VBL-3. Ces deux véhicules sont les meilleurs au monde dans leur catégorie et tous deux gagnent en notoriété dans le monde. Le Coyote et son système haute technologie de surveillance par capteurs s'est révélé un outil précieux au Kosovo et a été remarqué tant par les médias que par les forces armées britanniques et américaines.

Le VBL-3, bien que n'ayant pas encore été utilisé par les Forces canadiennes, a déjà attiré l'attention de l'armée néo-zélandaise et de l'armée américaine. Nous avons bon espoir de remporter le contrat de 150 VBL-3 de la part de la Nouvelle-Zélande pour le début de l'an 2000, mais c'est surtout l'intérêt manifesté par l'armée américaine qui nous enthousiasme.

Dans un discours prononcé le mois dernier lors de la réunion annuelle de l'Association de l'armée américaine, le chef d'état-major de l'armée des États-Unis, le général Eric Shinseki, a esquissé sa vision d'une armée plus agile et plus souple. Dans son cheminement vers cette vision, il a dit vouloir établir très bientôt à titre de prototypes deux moyennes brigades équipées d'armes standards, marquant une nette préférence pour les blindés à roues. Le VBL-3 sera un concurrent de premier plan dans la course pour équiper ces brigades et les nombreuses autres qui leur succéderont. Une fois de plus, un contrat d'approvisionnement canadien nous a placé dans une situation qui va nous permettre de profiter de l'immense potentiel émergeant des États-Unis.

Parlons maintenant de la dernière étape, l'étape actuelle, qui consiste à préparer l'avenir. Au cours des trois dernières années, nous avons fait deux importantes acquisitions. La première fut l'achat de Delco Systems Operation, à Goleta, en Californie. Depuis longtemps, Delco fournissait les canons de 25 millimètres qui équipent nos véhicules. En achetant Delco, nous avons acquis la capacité de produire des systèmes de tourelles en même temps qu'une base en sol américain. La deuxième acquisition est survenue il y a quelques mois seulement; en effet, nous avons acheté MOWAG, à Kreuzlingen, en Suisse, de qui nous détenions une licence, ce qui nous fournit des capacités en design et en R-D essentielles pour l'avenir comme elles l'ont été dans le passé.

Ces acquisitions, combinées aux importants débouchés qui s'annoncent, nous permettent d'être très optimistes face à l'avenir.

En parlant des retombées pour le Canada et en faisant notre historique, j'ai montré à quel point les commandes du MDN avaient joué un rôle essentiel dans notre succès sur les marchés étrangers. En fait, je peux honnêtement dire que sans les contrats du MDN, cette capacité n'existerait pas aujourd'hui au Canada. Les retombées pour le Canada, qui sont substantielles, peuvent se résumer ainsi: un parc de blindés légers qui est le meilleur au monde; une interopérabilité avec les forces alliées; le maintien d'une capacité canadienne de haute technologie de classe mondiale; un succès canadien sur le très difficile marché d'exportation dans le domaine de la défense; la teneur élevée de nos produits en éléments canadiens; et la participation de plus de 200 entreprises canadiennes dans neuf provinces.

J'apprécie cette occasion qui m'a été donnée de m'adresser au comité permanent pour traiter de l'importance que l'approvisionnement national a eu et continuera d'avoir sur notre succès, particulièrement sur les marchés étrangers. Le créneau que nous occupons sur le marché nous offre parfois des débouchés enthousiasmants, mais ce marché est parfois imprévisible et nous y faisons face à une forte concurrence internationale. Les commandes qui nous sont faites par le Canada, auxquelles s'ajoutent nos contrats d'exportation, nous ont permis d'assurer la stabilité de notre main d'oeuvre. De plus, le Canada semble avoir un flair tout particulier pour commander des véhicules dont les caractéristiques répondent aux exigences des forces armées d'autres pays, ce qui nous permet de poursuivre ces débouchés.

Du fait que le Canada n'a pas de politique industrielle de défense qui permettrait de juger des acquisitions en matière de défense stratégique, j'ai cru bon de rappeler au comité l'importance du lien qui existe entre l'approvisionnement national et les ventes à l'exportation. Je fais confiance au comité pour que, lorsque le moment sera venu pour lui de faire des recommandations sur la politique et le processus d'acquisition, il prendra aussi en considération les conséquences des décisions en la matière sur d'autres secteurs tels que l'emploi, la croissance économique, la compétitivité à l'échelle internationale et la sécurité nationale.

• 1545

Ceci met fin à mon exposé officiel, qui a fait l'objet d'un mémoire. J'espère ne pas avoir dépassé les 10 minutes qui m'étaient accordées. Mes propos ressemblaient sans doute en majorité à une réclame pour la Division diesel.

Nous reconnaissons que nous occupons une position enviable au sein du secteur de la défense au Canada et que, après avoir obtenu notre premier contrat dans les années 70, nous avons par la suite été choisis comme fournisseur exclusif pour trois autres contrats. Nous reconnaissons également l'appui que le gouvernement nous a fourni au fil des ans pour obtenir ces commandes à l'exportation et nous lui en savons gré.

J'aimerais maintenant faire quelques recommandations qui, je l'espère, généreront des observations ou des questions qui aideront votre comité à atteindre son objectif qui est de voir à ce qu'un processus d'acquisition sain soit mis en place et qui catalyseront les suggestions et les préoccupations du public et des ministères.

À l'aide d'un rétroprojecteur—je m'excuse de ne pas avoir cette présentation en français, mais je reviens d'un voyage outre-mer et je l'ai préparée plutôt rapidement—j'aimerai vous donner un peu plus de renseignements; vous pourrez ensuite me poser des questions ou faire des observations.

En bref, la première recommandation concerne la nécessité d'avoir une politique industrielle de défense, laquelle fait défaut. Si le Canada a passé des marchés avec nous dans le passé c'est que nous avions les capacités voulues et le produit qui correspondait à la demande. J'aimerai souligner que si on n'a pas le bon produit, on ne peut continuer à faire de bonnes affaires. On va tout droit à l'échec. On peut décrocher un premier contrat, mais si on n'a pas un bon produit, on n'en obtiendra probablement pas un deuxième et encore moins un troisième. Il est donc très important d'avoir un bon produit, et nous avons eu beaucoup de chance de nous associer dans les années 70 à cette société suisse, MOWAG, qui avait alors un excellent produit, et qui a encore aujourd'hui un excellent produit.

À l'époque, il n'existait aucune politique pour guider la prise de ces décisions et, si on y pense, si elles avaient été prises en fonction d'une politique, cette dernière aurait été très bonne; en effet, quand on fait un appel d'offres avec concours concernant un produit nouveau, l'entreprise qui l'emporte devrait jouir de l'appui de son pays et exploiter les débouchés extérieurs. C'est d'ailleurs ce qui s'est passé puisque nous avons pu obtenir des contrats ultérieurs, mais chacun de ces trois contrats était le fruit d'efforts autonomes.

Une telle politique permettrait de clarifier certaines choses comme la diversification des modes de prestation de services dont nous parlons beaucoup ces jours-ci. C'est-à-dire en précisant le contexte dans lequel l'industrie exerce son rôle et en définissant ce qui est essentiel et ce qui est non essentiel. La plupart des entreprises se livrent à cet exercice actuellement, et si quelque chose est déclaré non essentiel, on n'y fait pas très attention.

En précisant les conditions dans lesquelles l'industrie doit remplir son rôle, quelles sont les règles? Par ailleurs, une telle politique servirait de cadre pour procéder au changement culturel nécessaire au sein du gouvernement. Je parle de changement culturel. Le ministère de la Défense nationale devrait et devra modifier sa culture; s'il confie à l'industrie beaucoup de choses qu'il gère actuellement, il craindra que l'industrie ne soit pas là quand il en a besoin. Je peux vous garantir que c'est une expérience que vivent tous les gouvernements à l'heure actuelle.

Fait intéressant, étant un constructeur de locomotives, nous avons fait cette expérience il y a 10 ou 15 ans quand les compagnies ferroviaires ont décidé que leur rôle n'était pas de réparer les locomotives, mais plutôt de transporter des marchandises. Nous entretenons régulièrement tout le parc de locomotives de plusieurs de nos clients.

Vous avez récemment entendu parler d'une commande importante que nous avons reçue de la compagnie Union Pacific, aux États-Unis. Elle porte sur 1 000 locomotives, toutes louées pour cinq ans. Nous espérons qu'elle ne nous les rendra pas dans cinq ans, mais c'est le risque que nous avons pris. Quoi qu'il en soit, nous allons lui facturé la location de nos locomotives à l'heure.

Passons maintenant à la partie concernant les retombées industrielles et régionales. À notre avis, la politique actuelle ne tient pas compte de la question de la capacité militaire. Ce que j'entends par là, c'est que, fait intéressant, en Australie, le gouvernement insiste pour que nous incluions la capacité militaire comme retombée industrielle plutôt que comme une compensation d'un effet indirect... Ça pourrait être n'importe quoi; nous pourrions acheter plus de vin ou autre pour satisfaire à cette exigence. Donc, je le répète, il y a plusieurs années, on insistait plutôt sur ce qu'on pouvait faire dans le secteur de la défense, mais maintenant c'est très flou, et on peut faire presque n'importe quoi tant qu'on respecte les exigences.

• 1550

Par ailleurs, l'accent est mis en priorité sur le fait d'importer une capacité au Canada plutôt que sur le fait de maintenir ou d'exporter une capacité existant au Canada.

Je le répète, c'est intéressant. Il y a plusieurs années, nous avons participé à un programme et nous avons presque été pénalisés parce que nous nous trouvions au Canada. On obtenait plus de crédit et de points si on importait une capacité, même si ça faisait concurrence à une entreprise déjà établie au Canada. Donc, l'important, c'était d'importer quelque chose, ce qui en soi n'est pas mauvais, mais c'est reconnaître ce qui existe déjà et en quoi ça s'inscrit dans la stratégie d'ensemble. Cela nous ramène à l'importance d'avoir une politique industrielle de défense.

Le dernier point est que l'élaboration de la politique ne sera pas une tâche facile. Pourquoi? Il y a quatre ministères, et ils ont chacun leur position. Ils ont des objectifs différents et ils ne sont pas nécessairement bien coordonnés parce qu'il n'y a pas de leader et, comme vous la savez tous, sans leader ou sans président, on n'arrive pas à accomplir grand-chose. Il y a donc beaucoup à faire à cet égard.

Selon notre expérience avec chacun des différents ministères, tout le monde fait son possible en suivant les directives reçues des dirigeants de son ministère, mais il y a un manque de coordination.

Cela met fin à mon exposé. Je serai heureux d'entendre vos observations ou de répondre à vos questions.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Pettipas.

Tout d'abord, compte tenu du chiffre d'affaires de votre entreprise, je crois que cet aperçu est très intéressant pour nos délibérations. La formulation de recommandations précises sur la façon d'améliorer notre processus d'acquisition est vraiment ce que notre comité tente de faire afin de présenter un rapport au ministre dans un avenir pas trop lointain. Je crois donc que vos suggestions seront très utiles et je vous remercie de cet exposé.

Bill, j'imagine que vous avez déjà témoigné devant un comité, mais je vous signale quand même que nous allons avoir une première ronde de questions où chaque membre du comité disposera de sept minutes, en commençant par M. Hart du Parti réformiste, qui est l'opposition officielle.

Monsieur Hart.

M. Jim Hart (Okanagan—Coquihalla, Réf.): Merci beaucoup, monsieur le président, et merci, monsieur Pettipas. C'était très intéressant, et j'ai bien apprécié les recommandations que vous nous avez présentées, comme tous membres les membres du comité, je crois. Merci pour ces recommandations.

J'ai quelques questions à vous poser. Une d'elles concerne votre suggestion selon laquelle la diversification des modes de prestation des services devrait être divisée en deux catégories, soit les éléments essentiels et les éléments non essentiels.

L'une des choses que nous avons vues, c'est que, depuis 1994, le budget de la défense a été réduit d'environ 25 p. 100. La diversification des modes de prestation des services devait accroître l'efficience pour compenser cette réduction. Je crois toutefois que nous savons tous que ce n'est pas ce qui est arrivé. On n'a pas réussi à compenser les compressions budgétaires.

Y a-t-il quelque chose de plus précis que vous recommanderiez au gouvernement d'examiner en ce qui a trait aux éléments essentiels et aux éléments non essentiels?

M. William Pettipas: Oui. Je vais vous faire part de certaines opinions personnelles. Je vous dirai d'abord que je suis un ancien militaire. J'ai passé 28 ans dans les forces armées avant de me joindre à la société General Motors il y a 16 ans. Il y a une préoccupation légitime de la part des forces armées à savoir qui sera là lorsqu'un besoin réel se fera sentir.

Ainsi, lorsque je parle d'éléments essentiels et d'éléments non essentiels, les forces armées doivent déterminer ce qui est absolument essentiel afin de pouvoir poursuivre ces missions, mais si elles le font dans le contexte de la politique globale—par exemple, je ne crois pas que le Canada soit prêt à envoyer plus d'une brigade à l'étranger, disons entre 3 000 et 5 000 personnes. On pense presque davantage comme à l'époque de la guerre froide que dans l'optique de déployer des troupes à l'étranger, de se joindre à une force alliée et d'essayer de fonctionner en tant que brigade canadienne.

Comme nos forces armées n'enverront jamais plus d'une brigade—c'est une politique tacite. Ce n'est pas vraiment une politique, car elles ne pourraient pas envoyer beaucoup plus de gens que cela de toute façon. Si elles ont la capacité de toujours assurer le soutien nécessaire à cette brigade lorsqu'elle est déployée, il faut alors regarder ce qui se passe dans les bases au Canada. Il est inutile de faire faire aux soldats dans ces bases des activités qui pourraient être faites par des entrepreneurs, parce que c'est dans une base, c'est dans une ville ou dans un village, et ces activités pourraient très facilement être confiées à des entrepreneurs.

• 1555

Il y a aussi une façon d'intégrer les militaires à cette main-d'oeuvre—avec leurs uniformes, par rotation—afin qu'ils puissent maintenir ces compétences particulières. Il y a un certain niveau auquel les forces armées ne seraient pas prêtes à renoncer, c'est-à-dire ce qu'on appelle la «première ligne». C'est le soutien immédiat. Mais les troisième et quatrième lignes, les réparations au dépôt et autres activités du genre pourraient être confiées en grande partie à l'industrie.

En bout de ligne, je crois qu'il y a une certaine nervosité au sujet du coût. Est-ce vraiment pour les forces armées un moyen de réaliser des économies? Ce qu'elles tentent de faire, c'est acheter ce soutien et transformer les soldats qu'elles ont en combattants, que ce soit au sein de l'aviation, de la marine ou de l'armée. Je crois que c'est faisable.

Lorsque je parle d'éléments essentiels et d'éléments non essentiels, je veux dire que les forces armées doivent déterminer ce qui est absolument essentiel, ce qu'elles ne seraient pas prêtes à confier à quelqu'un d'autre sur qui elles ne pourraient pas compter.

M. Jim Hart: Une de mes préoccupations est qu'un conflit de travail, par exemple, pourrait empêcher le déplacement d'une unité, nuisant ainsi à son potentiel de combat. Si quelque chose devait arriver à ceux qui sont responsables d'une certaine pièce d'équipement...

M. William Pettipas: Fait intéressant, les gens auxquels nous faisons appel aujourd'hui pour fournir des services de soutien pour nos produits ne sont pas syndiqués. En fait, beaucoup d'entre eux sont des anciens militaires. Les travailleurs syndiqués sont principalement les travailleurs qui fabriquent le produit à l'usine. Je vais vous donner un exemple.

Récemment, on nous a demandé d'améliorer le blindage des véhicules à six roues que j'ai mentionnés et certains des véhicules de type Bison en Bosnie et au Kosovo, et d'améliorer les véhicules de reconnaissance pour qu'ils soient prêts à être utilisés au Kosovo et en Bosnie. Nous avons pris un groupe de gens non syndiqués qui travaillaient à la Division diesel et avons recruté une quarantaine de gens habitant près des bases, dont une à Edmonton. Il s'agissait principalement d'anciens militaires. Nous les avons fait venir à London pour les former et les avons envoyer faire le travail par la suite. Ils ont fait les modifications dans les bases. En fait, certains d'entre eux sont au Kosovo aujourd'hui en train de modifier ces véhicules.

Ce qui était un grand avantage pour nous, c'est que ces gens étaient des employés contractuels. Ils sont venus et ont fait le travail. Une fois le travail terminé, ils sont retournés à leurs occupations antérieures. Fait intéressant, nous faisons encore appel à ces gens pour travailler pour nous.

Dans ce contexte, ce genre de système fonctionne. Je suis toutefois d'accord avec vous pour dire que, si on confiait à des travailleurs syndiqués des tâches essentielles au succès d'une mission, on s'exposerait à des interruptions de travail.

M. Jim Hart: Je suis très heureux de voir que vous avez proposé qu'on tienne compte davantage du potentiel de combat dans le cadre des avantages régionaux. Je crois que cela devrait être la principale considération dans toute politique d'acquisition au Canada.

Je me demandais si vous pouviez dire au comité ce qui, selon vous, devrait passer en premier, les besoins opérationnels des Forces armées canadiennes ou les avantages régionaux d'un bout à l'autre du pays.

M. William Pettipas: Je suppose que je dois exprimer mon opinion selon deux points de vue différents ici. En tant qu'ancien soldat, je dirais que les besoins opérationnels doivent absolument passer en premier. En tant que fabricant de matériel de défense, je dirais aussi la même chose. Je crois que les besoins opérationnels doivent passer en premier.

Autrement, si nous fournissons un produit qui ne répond pas aux besoins opérationnels des militaires, deux choses se produiront. Premièrement, ils seront insatisfaits et n'achèteront plus nos produits et, deuxièmement, nous ne vendrons pas à personne d'autre non plus. C'est donc tout à notre avantage de produire du matériel qui répond aux besoins opérationnels.

M. Jim Hart: Ces deux éléments ne sont-ils pas en contradiction l'un avec l'autre, c'est-à-dire, d'une part, le potentiel de combat et, d'autre part, les avantages régionaux?

M. William Pettipas: Pas vraiment, du moins pas d'après notre expérience. C'est le programme Bison qui nous a fait connaître les avantages industriels régionaux. Avant ce programme, nous avions le VBP. Nous fabriquions le produit pour le livrer ensuite. Cela se faisait sous licence. C'était une opération de montage.

Le programme suivant a été celui des Marines. Comme je l'ai dit, nous sommes entrés graduellement dans l'industrie de la défense. Lorsque le programme Bison est arrivé, comme le gouvernement faisait affaire avec un fournisseur exclusif, il voulait être certain qu'il avait un bon plan. Un élément de ce plan était qu'il fallait répartir le travail dans les diverses régions.

Lorsqu'on nous a présenté ce concept, nous n'étions pas très heureux parce que c'était une façon différente de faire les choses. Toutefois, cela a été une réussite.

• 1600

Quand Industrie Canada nous a présenté ce concept, nous avons décidé de faire une contre-proposition, lui disant qu'il pouvait nous dire où il voulait voir certaines activités en précisant un certain montant ou un certain pourcentage du contrat, mais qu'il ne pouvait pas nous dire avec qui faire affaires, que cette décision nous appartenait. Après tout, c'est nous qui sommes en affaires.

Je vous dirai aussi qu'il y a eu beaucoup de résistance au sein même de notre société. Il y a eu beaucoup de résistance de la part des acheteurs qui étaient à l'aise uniquement dans leur propre région. Ils ne connaissaient pas le reste du Canada.

Nous avons donc formé des équipes et sommes partis visiter divers centres d'un bout à l'autre du Canada. Nous avons invité des sociétés à venir nous voir. Nous leur avons montré notre produit et toutes les différentes pièces. Nous avons fournis des dessins à celles qui étaient intéressées, et elles nous ont répondu. Nous avons examiné ces réponses et décidé si nous leur demanderions officiellement de faire une soumission pour une pièce en particulier.

Un exemple de succès est l'entreprise Newtech, à Terre-Neuve, qui a fini par obtenir le contrat de fabrication du tableau de bord pour notre véhicule. Elle le fait toujours. Nous avons fait un certain nombre d'appel d'offres juste pour être certains, mais cette entreprise est restée avec nous sur le marché de l'exportation.

Par exemple, il y a le propulseur qui fait avancer le véhicule dans l'eau. Auparavant, nous l'achetions à Windsor, en Ontario. Pour le programme Bison, nous l'avons acheté en Colombie-Britannique—même qualité, meilleur prix, même délai de livraison. Nous avons donc tiré certaines leçons de cela.

Nous n'avons pas eu beaucoup de mauvaises expériences. Certaines entreprises ont fermé leurs portes, mais c'est quelque chose qui arrive de toute façon. Cela n'a pas été un problème pour nous.

Je tiens quand même à donner certaines précisions. Nous avons dit au ministère qu'il ne pouvait pas nous dire exactement quoi faire. Nous ne voulions pas qu'il nous impose des circonscriptions, des villes ou des industries précises, mais bien qu'il nous donne une région géographique.

Essentiellement, cela a été les Maritimes. Les régions correspondent aux divers portefeuilles: Diversification de l'économie de l'Ouest, Agence de promotion économique du Canada atlantique, Québec. Même le nord de l'Ontario était là pendant un certain temps, mais je ne suis pas certain s'il est encore considéré comme une région ou non.

Le président: Oh, oh. C'est exact.

Collègues, avant de passer à M. Mercier, lorsque nous aurons terminé avec M. Pettipas, nous aurons besoin d'une motion pour approuver ce voyage aux États-Unis pour notre étude sur la révolution dans les affaires militaires. Si vous attendez un peu, le greffier distribuera l'information qu'il a.

Monsieur Pettipas, nous avons vos recommandations. C'est très important. Ce sont des recommandations utiles et nous les avons par écrit.

[Français]

Nous allons maintenant entendre M. Mercier du Bloc québécois. Il dispose de sept minutes.

M. Paul Mercier (Terrebonne—Blainville, BQ): Monsieur Pettipas, existe-t-il, à l'OTAN et à NORAD, des critères de normalisation en vertu desquels, dans les différents pays de l'OTAN ou de NORAD, les véhicules devraient être identiques? Si oui, comment est-ce que cela retentit sur votre politique commerciale? Est-ce que le fait que tous les pays de l'OTAN, hypothétiquement, devraient avoir le même type de véhicules est un handicap ou un avantage?

[Traduction]

M. William Pettipas: Pendant des années, l'OTAN a essayé de normaliser au sein de son organisation, mais elle n'a pas très bien réussi, sauf, par exemple, dans le cas des munitions d'armes de petit calibre, 7,62mm. Elle a essayé de faire de même avec les chars d'assaut et les avions, mais, essentiellement, les politiques nationales faisaient toujours entrave à ce genre d'initiative. Ce que l'OTAN essaie maintenant de faire, c'est de voir à ce que les pays membres puissent travailler ensemble en utilisant du matériel compatible, mais qui n'est pas nécessairement identique.

Fait intéressant, en plus de l'OTAN, il y a aussi l'ABCA, l'organisation quadripartite formée des États-Unis, de la Grande-Bretagne, du Canada et de l'Australie, dont la Nouvelle-Zélande est membre associé. Je crois que nous serons capables de normaliser notre produit parce que ces quatre pays finiront par avoir notre produit. Toutefois, même si les organisations élaborent de temps en temps des politiques de normalisation, elles n'ont pas encore eu beaucoup de succès à cet égard.

• 1605

Elles essaient de plus en plus de normaliser le soutien logistique afin que les forces multinationales puissent compter sur ce soutien logistique pour faire parvenir le matériel et les approvisionnements aux soldats sur les lignes de front.

Je ne suis donc pas très optimiste en ce qui a trait à la normalisation de beaucoup de produits au sein de l'OTAN, mais les produits seront néanmoins compatibles.

[Français]

M. Paul Mercier: Je crois qu'en ce moment, l'Union européenne essaie de ressusciter l'idée d'une force commune européenne qui, elle, serait nécessairement rationalisée puisqu'il s'agirait d'une même armée. Est-ce que cette clientèle européenne éventuellement unifiée au niveau de l'Union européenne intéresse votre compagnie?

[Traduction]

M. William Pettipas: Absolument. En fait, dans le cadre de notre stratégie de croissance, lorsque nous avons fait l'acquisition de MOWAG, l'idée de vendre à l'Union européenne...

Oui, j'ai récemment été mis au courant de cette initiative lancée particulièrement par les Français et les Britanniques pour former une force multinationale de 40 000 ou 50 000 personnes, si je ne m'abuse. Encore une fois, cela nous intéresse au plus haut point. Nous avons vendu à la Suède, au Danemark et à la Suisse et nous avons actuellement une soumission, avec une société française, pour vendre notre produit à la France. Comme l'armée américaine envisage maintenant de nous acheter du matériel, nous voyons maintenant une possibilité que ce matériel soit presque identique au matériel utilisé par les Européens. C'est donc un marché énorme qui nous intéresse beaucoup.

C'est assez déroutant en Europe parce qu'il y a un programme de conception d'un nouveau véhicule blindé qui est en marche depuis des années. On en est encore à environ six ans de l'aboutissement de ce programme. Il s'agit de ce qu'on appelle un «véhicule blindé multifonctionnel». Il n'existe pas encore, mais il sera semblable à ce que nous avons aujourd'hui, à ce que nous vendons au Canada. Cela a commencé avec sept pays de l'OTAN. Puis le nombre est tombé à quatre et finalement à deux. Les Français se sont retirés récemment, et il ne reste donc que les Britanniques et les Allemands.

Pendant ce temps, pendant qu'on essaie de collaborer pour concevoir un modèle normalisé de véhicule blindé à roues qui serait utilisé par les pays de l'OTAN, il y a cette autre force européenne essentiellement dirigée par les Britanniques et les Français.

Si on suit tout cela, on conclut ou, du moins, nous concluons que le véhicule blindé multifonctionnel ne verra pas le jour. Ce sont de bonnes nouvelles pour nous, mais ce que j'essaie de montrer, c'est que ce qui se passe à l'OTAN et dans les pays européens est assez déroutant. C'est très nationaliste, comme nous le sommes tous. Nous cherchons toujours à protéger nos propres intérêts avant tout.

C'est ce qu'on voit là. Lorsqu'on arrive au point où il faut dépenser de l'argent, les meilleurs plans commencent à s'effondrer.

[Français]

Le président: Merci, monsieur Mercier.

[Traduction]

Nous allons maintenant passer aux représentants du gouvernement, en commençant par M. Pratt.

M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.): Monsieur Pettipas, merci d'être venu. J'ai trouvé vos remarques très intéressantes et utiles.

Je me demandais si vous pouviez nous donner une idée de la valeur de ces contrats au fil des années. Combien d'emplois ont été créés? Je ne veux pas seulement parler de la Division diesel, mais de vos fournisseurs aussi.

Avez-vous une idée de la valeur de ces contrats pour l'économie canadienne?

M. William Pettipas: Je peux vous donner une idée, mais Ken Yamashita, qui est ici quelque part, pourrait m'aider à cet égard. Ken est notre gestionnaire des avantages industriels. Il est aussi notre gestionnaire des relations gouvernementales. Il a plus de détails que moi sur ce point en particulier.

• 1610

Pour le programme auquel nous travaillons actuellement, le TTB VBL-3, je crois que c'est environ 45 000 emplois.

Toutefois, si vous n'y voyez pas d'inconvénient, monsieur le président, j'aimerais que Ken donne des précisions à cet égard afin que nous ayons des chiffres justes.

Le président: Je n'y vois pas d'inconvénient.

Voulez-vous vous asseoir, monsieur?

Comme toutes nos délibérations sont enregistrées et qu'un compte rendu est ensuite imprimé, pourriez-vous vous présenter et nous dire quel poste vous occupez à la société GM? Je suis heureux de vous rencontrer.

M. Kenneth Yamashita (gestionnaire, Relations avec le gouvernement du Canada et Avantages industriels, Division diesel, General Motors du Canada Ltée): Comme Bill le disait, je suis gestionnaire des relations gouvernementales et des avantages industriels à la Division diesel. Juste pour vous donner une idée des programmes d'avantages industriels à la Division diesel, nous en avons eu trois jusqu'à maintenant. Il y a eu d'abord le Bison, puis il y a eu le Coyote, et il y a maintenant le TTB.

Avec chacun des programmes, du point de vue du contenu canadien, nous avons été capables d'atteindre... ce que je vais dire va sembler bizarre parce que, dans certains cas, c'était 100 p. 100 alors que, dans d'autres cas, c'était 115 p. 100. Cela semble impossible, sauf que le contenu canadien comporte deux aspects. Tout d'abord, il y a ce qu'on fait directement dans la fabrication du véhicule. Dans tous ces programmes, notre contenu direct était élevé. Entre 50 et 60 p. 100 du contenu direct était canadien. Le reste étant du contenu étranger, nous avons été capables de compenser cela par d'autres transactions que nous avons pu faire.

Ce que nous faisons principalement pour promouvoir les retombées industrielles, c'est essayer d'amener nos compagnies à se créer une place sur le marché des exportations. Ces compagnies sont au nombre de 200 et nous essayons d'en amener le plus grand nombre possible à se créer une place sur le marché des exportations. Nous avons en quelque sorte notre petite Équipe Canada. Pour nous, c'est accroître les bénéfices pour la compagnie en question et aussi veiller au maintien des relations.

Chaque contrat a rapporté au moins un dollar par dollar de la valeur du contrat. Il y a aussi les retombées régionales, dont Bill a parlé. Notre participation à chacun de ces programmes s'est située entre 30 et 35 p. 100 de la valeur du contrat attribué aux différentes régions. En outre, nous avons des engagements à l'égard des petites entreprises.

Bill a raison lorsqu'il dit que le contrat de remplacement des transports de troupes blindés (TTB) va créer 45 000 années-personnes d'emplois une fois la commande de 651 VBL remplie. Cela inclut les 1 100 employés de la Division Diesel qui font tourner notre usine.

Nous sommes très fiers de notre programme de retombées économiques et régionales. C'est un programme sur lequel nous nous concentrons énormément. Je voudrais insister sur ce que Bill a dit, à savoir que le fait que le gouvernement nous ait permis de faire les choses d'une façon qui a du sens sur le plan des affaires est très positif, et c'est très important pour nous. Quand on nous a fait part des objectifs, on nous a permis de décider nous-mêmes du type de transactions, du type de compagnies auxquels recourir pour tirer le meilleur parti possible des forces des différentes régions.

M. David Pratt: Voudriez-vous répéter cela dans l'intérêt de l'opposition?

Des voix: Oh, Oh!

Le président: En principe, nous sommes assez neutres.

M. David Pratt: Je plaisante. Désolé de vous avoir interrompu.

M. Kenneth Yamashita: Du fait qu'on nous permette d'agir d'une façon qui a du sens sur le plan des affaires, nous pouvons maintenir le rythme. Si on doit nous forcer à faire des choses qui n'ont aucun sens sur le plan des affaires, ça ne va pas durer. Les compagnies vont finir par ne plus pouvoir répondre.

Tout le secret pour nous, c'est de trouver les capacités adéquates dans les régions adéquates, et nous les avons trouvées. C'est l'un des avantages du programme de retombées industrielles, même si, comme Bill l'a dit, on est naturellement réticent au départ parce que c'est un peu l'inconnu et que l'on s'inquiète à cause des distances et de tout cela. Nous avons constaté qu'il existe d'excellentes capacités un peu partout au Canada. À notre avis, nous avons trouvé toutes les capacités dont nous avions besoin pour notre produit.

M. David Pratt: Les contrôles à l'exportation de certains produits de la défense vous ont-ils posé des problèmes ou imposé certaines contraintes?

• 1615

M. William Pettipas: La dernière fois que j'ai comparu devant le comité, il y a plusieurs années, c'était au sujet de l'exportation des armes automatiques. Il nous a fallu un an d'efforts pour régler la question, mais nous l'avons fait.

En dehors de cela, il y a eu récemment la question de l'ITAR... qui ne nous a pas tellement touchés car nous avons toujours travaillé dans le domaine des exportations—pas seulement à destination des États-Unis—, et dans beaucoup de cas, nous avons dû obtenir des licences d'exportation. Nous avons eu des problèmes à cause des douanes, mais dans l'ensemble, cette question ne nous a pas beaucoup touchés.

Nous sommes contents que les choses soient rétablies, que ce soit un peu plus facile, parce que le matériel passe et repasse plusieurs fois la frontière. Les compagnies qui fournissent les pièces sont nombreuses et une fois les pièces assemblées, le produit est parfois expédié ailleurs. Nous essayons tous de simplifier les choses au maximum, et c'est possible quand on travaille avec les compagnies, ce qui n'empêche qu'il y a de nombreux va-et-vient.

Si cela ne nous a pas touchés de façon importante, c'est grâce à notre expérience. Je pense que les compagnies qui l'ont vraiment été, sont les petites compagnies canadiennes et américaines. Les compagnies américaines l'ont vraiment été parce qu'elles n'avaient jamais fait cela auparavant. Il faut beaucoup de personnel et d'expertise. Pour une grande compagnie, cela fait partie de son exploitation, pour les petites compagnies, c'est une dépense supplémentaire.

M. David Pratt: Me reste-t-il un peu de temps, monsieur le président?

Le président: Il vous reste une minute et demie, monsieur Pratt.

M. David Pratt: Vous parlez de créer une niche sur le marché, il me semble qu'il existait déjà une niche, mais que cette niche continue de se construire. Je pense à la sécurité humaine et à la nécessité d'acheminer les forces sur les lieux et de faire en sorte qu'elles soient parfaitement mobiles pour faire face à une situation particulière, que ce soit au Kosovo, en Bosnie, au Timor oriental ou ailleurs. Existe-t-il à votre avis une sorte de convergence des événements qui va aussi aider les exportations?

M. William Pettipas: Absolument. Nous avons beaucoup de chance d'avoir le bon produit au bon moment. Avant la fin de la guerre froide, le char était le principal véhicule et nous étions très en retard dans ce domaine. À présent, pour vous donner une idée des besoins, nous sommes en bonne position et nous avons des jeeps et autres choses du genre. Nous avons la chance d'avoir le bon produit.

Nous ne l'avons pas eu par hasard. Les livraisons commencent seulement—le produit n'est pas encore en service au Canada—il n'existait pas lorsque le Canada a passé commande. Nous lui avons proposé des véhicules à dix roues parce qu'il voulait une plus grande capacité. Il a refusé et a insisté pour avoir des véhicules à huit roues. Nous disposons avec la compagnie MOWAG de différentes technologies avec lesquelles nous avons construit un véhicule. Nous l'avons fait en consultation avec cette compagnie et nous avons aujourd'hui un excellent produit. Juste ce que l'armée américaine veut aujourd'hui.

Si nous n'avions pas pu faire cela, nous n'aurions pas ce produit aujourd'hui et nous ne pourrions pas conquérir ce marché. Je dirai donc que oui, l'évolution de la situation mondiale nous a été très favorable à nous et à notre produit.

Le président: Merci, monsieur Pratt.

Revenons maintenant pendant sept minutes à l'opposition et au NPD, avec M. Earle.

M. Gordon Earle (Halifax-Ouest, NPD): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie pour votre exposé. Je l'ai trouvé très instructif et très utile. Lorsque vous avez parlé des avantages pour le Canada, vous avez parlé de la participation de plus de 200 compagnies canadiennes réparties dans neuf provinces. Je me demande quelle est la province qui manque.

M. William Pettipas: Avant tout, je tiens à vous signaler que je viens de la Nouvelle-Écosse. Je suis des Maritimes. Au début, j'avais l'habitude de passer tous les étés sur l'Île-du-Prince-Édouard. Or nous n'avons pas de contrat avec l'Île-du-Prince-Édouard. Nous avons fait tous les efforts possibles pour avoir un contrat avec l'Île-du-Prince-Édouard, mais nous n'avons jamais réussi.

Le président: Si seulement vous étiez resté dans ma circonscription...

Des voix: Oh, Oh!

Une voix: Mais nous approchons du but.

M. Gordon Earle: Vous avez dit que vous vouliez aider ces compagnies à se créer une place sur le marché des exportations. Dans une brochure qu'elle a produite récemment, la direction des contrôles à l'exportation du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international stipule que la politique canadienne de la défense dépend des importations. Trouvez-vous que c'est le cas? Est-il exact de dire que la politique canadienne d'acquisition de matériel de défense dépend en grande partie des importations?

M. William Pettipas: Dans l'ensemble?

M. Gordon Earle: Oui.

• 1620

M. William Pettipas: Oh, oui. Toutes les armées du monde ont besoin des mêmes choses et très peu de pays sont capables de leur fournir tout ce dont elles ont besoin. Même les Américains reconnaissent qu'il leur est impossible de soutenir toute leur industrie et essaient de s'étendre et—ce qui est un grand pas pour eux—d'inviter un plus grand nombre de compagnies étrangères à soumissionner aux États-Unis.

Le problème, c'est que la plupart des compagnies n'y croient pas vraiment. Nous n'avons pas ce problème. Faisant essentiellement partie de la base industrielle de la défense nord-américaine, nous avons toujours été dans une position privilégiée. Cependant, je traite beaucoup avec les Européens et, à moins qu'ils soient les seuls à avoir le produit, ils ont l'impression qu'ils ne peuvent pas l'emporter aux États-Unis. Résultat, un grand nombre de compagnies européennes nous demandent de faire équipe avec elles pour essayer de soumissionner aux États-Unis par l'intermédiaire du Canada.

J'ignore quels sont les chiffres, mais le Canada dépendrait pas mal des importations pour satisfaire à tous ses besoins.

M. Gordon Earle: Vous avez également parlé de la nécessité d'avoir une politique industrielle de défense—ce que nous n'avons pas vraiment—qui définirait d'autres modes de prestation des services.

L'idée de recourir à d'autres modes de prestation des services est intéressante. Le vérificateur général vient aujourd'hui de publier son rapport dans lequel il émet certaines critiques et fait certains commentaires à l'égard du recours à d'autres modes de prestation des services dans le cadre de la défense. Malheureusement, je n'ai pas eu le temps d'étudier vraiment la question en profondeur et je l'aborderai donc rapidement. Ce que je sais, c'est qu'il a pris plusieurs projets, qu'il les a analysés et qu'il a fait des comparaisons. D'après ce que j'ai pu voir après un rapide coup d'oeil, deux des projets qu'il a examinés satisfaisaient à tous les critères, et il s'agissait dans les deux cas de contrats internes. Les contrats qui ont été attribués à des entrepreneurs de l'extérieur semblent n'avoir pas atteint les normes attendues.

Autrement dit, cela semble appuyer l'idée qu'il vaut mieux autant que possible faire les choses à l'interne. Est-ce à cela que vous faites allusion quand vous parlez d'éléments essentiels et non essentiels?

M. William Pettipas: Précisément. Je n'ai pas vu le rapport mais, à vous entendre, je soupçonne... mais, permettez que je revienne un peu en arrière. Nous avons soumissionné pour un programme à Meaford il y a plusieurs années. Nous n'avons pas remporté le contrat. Nous n'avons pas soumissionné en tant qu'entrepreneur principal, mais avec une autre compagnie. Tout ce qui nous intéressait, c'était d'assurer l'appui aux véhicules. Tous les véhicules, pas seulement les nôtres. C'est tout ce que nous voulions. Nous ne voulions pas nous occuper du papier hygiénique, des vivres et de toutes ces choses. Nous avons donc fait équipe avec une autre compagnie et avons soumissionné pour ce programme. J'ignore comment ce dernier s'est déroulé. Une fois que vous perdez un contrat, vous n'y faites plus attention.

Toutefois, quand il a été question de la base de Borden, qui se trouve juste à environ 60 miles de Toronto, j'écoutais un briefing du MDN et de Travaux Publics qui disaient qu'ils allaient donner à la base la possibilité de soumissionner aussi pour cela à l'interne et à l'externe. Je me suis dit alors, que cela n'avait pas de sens car on devrait être en mesure de déterminer si cela peut ou non être fait efficacement à l'interne. Si cela ne peut être fait efficacement à l'interne, qu'on s'en remette à l'industrie. Dans le cas contraire, allez-y sans rien demander à personne.

Ce que l'industrie essaie de déterminer, c'est si les choses sont vraiment bien faites et si l'on sait vraiment ce que ça coûte. Voyez-vous, dans notre compagnie, nous payons pour tout. Nous savons exactement ce que ça coûte et moins nous avons de commandes, plus le prix de chaque chose est élevé. Plus nous avons de commandes, moins le prix est élevé parce que les frais sont alors répartis. À mon avis, le gouvernement ne sait pas vraiment—je pense qu'il se penche sur cette question—ce qu'il en coûte vraiment de faire une chose.

Faire concurrence à un soumissionnaire interne ne nous intéressait donc pas vraiment étant donné la difficulté de savoir si nous le faisions sur un pied d'égalité.

M. Gordon Earle: Des employés du MDN m'ont fait part de leurs préoccupations à l'égard de ce que l'on considère maintenant un processus d'approvisionnement en chaîne—qu'envisage, je crois, le gouvernement—concernant, comme vous dîtes, le papier hygiénique, les vivres et toutes ces choses essentielles pour lesquelles ont a recours à des entrepreneurs de l'extérieur. L'une de ces préoccupations est que, si le contrat pour la fourniture de ces choses essentielles est attribué à une organisation du type Wal-Mart ou à une organisation exclusive, on risque en cas d'urgence ou autre de se trouver dans l'impossibilité d'acquérir les choses aussi facilement qu'on le pourrait à l'interne.

• 1625

Disons, par exemple, que les employés de la compagnie sont en grève ou que le monopole qui pourrait se voir attribuer ce contrat a de gros problèmes.

L'un des problèmes que souligne le vérificateur général, est que dans ce cas les économies réalisées ne sont pas aussi importantes que prévu. Il y a alors lieu de s'interroger sur les avantages de recourir à des entrepreneurs de l'extérieur et sur le principe de différents modes de prestations des services.

L'autre problème est que, quand on parle des avantages et des retombées, si vous perdez des commandes à l'interne et que vous devez réduire les effectifs, le fait que ces gens ne dépenseront pas d'argent aura des retombées sur la collectivité. Il y aura un impact sur la collectivité.

Je me demande si vous avez des commentaires à faire à ce sujet.

M. William Pettipas: En fait, nous passons par le même processus. Il y a des années, nous avions un contrat avec Xerox pour l'impression, et beaucoup d'employés étaient mécontents. Cela n'avait rien à voir avec eux; personne n'a perdu son emploi. Nous avons passé contrat à l'extérieur et nous avons réaffecté les employés à d'autres postes qui avaient peut-être été des emplois contractuels avant. Cela avait à voir avec le service. Pendant un moment, beaucoup d'employés ont été mécontents. À présent, c'est fini et nous épargnons beaucoup d'argent.

Nous le voyons par exemple dans le secteur des locomotives. Dans la division Diesel, il y a maintenant une stabilisation du personnel. Ce que nous voulions faire, c'était garantir les emplois sans le mettre par écrit. Vous avez un emploi aujourd'hui, vous en aurez un demain, l'an prochain, pour les dix, les vingt prochaines années. Nous avions recours à ce qu'on appelle des sources d'approvisionnement parallèles. Par exemple, aujourd'hui, nous fabriquons des moteurs de traction à Londres, mais nous en fabriquons aussi au Mexique. À mesure que les affaires ralentissent, nous faisons de moins en moins recours aux fournisseurs de l'extérieur, nous les abandonnons et nous refaisons le travail à l'interne.

En fait, nous avions regroupé presque la totalité de nos opérations à Londres avant d'avoir cette nouvelle commande de locomotives. Cette commande porte sur la fourniture de 1 000 locomotives au cours des trois, voire des quatre prochaines années. Nous ne pouvons pas produire autant de locomotives dans les délais impartis sans étendre les installations et augmenter les effectifs. Nous avons donc repassé contrat avec des fournisseurs de l'extérieur.

C'est un peu différent. Pendant que vous parliez, je réfléchissais—maintenant, je vous dis seulement à haute voix ce que je pense de cette idée. Ce que je vois maintenant, c'est peut-être une base qui essaierait de faire une chose pendant que l'autre continuerait de procéder de la même manière, simplement pour voir quelles sont les économies qui peuvent être réalisées. Il se pourrait fort bien que l'on ne fasse aucune économie. Je pense que c'est une chose à examiner.

M. Gordon Earle: À mon avis, la différence, c'est que votre compagnie a garanti d'épargner les emplois. Dans ce cas-ci, les employés craignent que le recours à des fournisseurs de l'extérieur et la sous-traitance ne soient un moyen de réduire les emplois et de faire des économies.

M. William Pettipas: Ça, c'est un autre problème. C'est un problème tout à fait différent. Si vous voulez vraiment d'économiser de l'argent, vous devez réfléchir à la façon de le faire. Si la situation de l'emploi l'emporte sur les économies, vous faites marche arrière.

L'année dernière, nous avons eu une grève d'une journée au sujet de cette même question. Personne ne perdait son emploi dans les faits, mais nous avions convenu d'impartir les travaux de construction d'un entrepôt, de sorte que nous économiserions quelques millions de dollars par année. Le syndicat s'y est opposé, soutenant que douze emplois étaient en jeu. Nous lui avons répondu qu'il n'y aurait aucune perte d'emplois, que les emplois demeureraient et que c'était les travaux qui seraient effectués ailleurs. Nous avons perdu cette bataille. Nous avons abandonné, mais nous nous sommes repris par la suite. Nous avons négocié lors du renouvellement de la convention, de sorte que nous sommes tous heureux en ce moment.

Nous nous heurtons effectivement à des questions de ce genre. Nous étions assurés d'économiser de l'argent, mais le problème est survenu en raison des employés.

Le président: Je vous remercie, monsieur Earle.

Nous passons maintenant à une deuxième ronde de cinq minutes par membre du comité, en commençant par M. Hart.

M. Jim Hart: Merci encore une fois. La discussion de cet après-midi a été fort intéressante.

Je voudrais revenir une nouvelle fois aux retombées industrielles et régionales. Dans la situation actuelle, nous perdons des ressources, nous perdons des budgets pour les forces armées et, pour ma part, j'estime que nous sommes plongés dans une situation critique. Je sais que certains députés du Parti libéral ne sont pas d'accord là-dessus, mais je crois que nous perdons notre potentiel de combat.

• 1630

Vous avez dit que 30 à 35 p. 100 des contrats ont des retombées régionales. Ce pourcentage est intéressant, mais je me demande quel en est le coût réel. Au lieu d'acheter directement des produits déjà sur le marché, nous cherchons à trouver des sociétés qui possèdent des moyens de production. En pareil cas, je crois que nous perdons notre potentiel de combat. Voilà ce qui me préoccupe.

Je voudrais aussi poser une question au sujet de l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif. Le vérificateur général a déclaré aujourd'hui que, lorsque ses collaborateurs et lui ont examiné quelques-uns de ces contrats, ils ont remarqué que l'esprit de concurrence n'était pas maintenue. Il a estimé que certains de ces contrats ne répondaient pas au critère de soumissions concurrentielles que le processus d'appel d'offres aurait permis de respecter. À mon avis, il s'ensuit que nous avons probablement payé davantage que nous ne l'aurions dû, et que le contribuable n'en a pas pour son argent.

Je sais qu'il s'agit là de questions sérieuses, et elles me préoccupent beaucoup. Le comité doit examiner toute cette façon de faire et se demander à quoi nous dépensons l'argent des contribuables. Pouvons-nous en avoir beaucoup plus pour notre argent si nous achetons tout simplement du matériel déjà sur le marché?

M. William Pettipas: Quelques-unes de vos questions contiennent des sous-entendus. Je répondrai d'abord à la première.

Nous avons insisté pour ne pas payer un prix fort pour respecter l'aspect d'un contrat qui offre des retombées industrielles et régionales. Cela faisait partie de l'entente que nous avons conclue avec le gouvernement: ne nous dites pas où aller ou quoi faire exactement, et nous n'allons pas payer un prix fort. La raison pour laquelle nous ne payons pas ce prix fort, c'est que, si nous le faisons, nous laisserons tomber la société en question dès que nous trouverons un autre client. Cela irait donc à l'encontre du but recherché.

Prenons encore une fois, à titre d'exemple, la société terre-neuvienne qui a fabriqué le tableau de bord pour notre société. Nous l'avons acheté à un prix fort. Dès que nous l'aurions vendu à l'Arabie Saoudite, nous n'aurions plus été en mesure de soutenir la concurrence. Nous laisserions donc tomber la société et nous en choisirions une autre qui pourrait offrir le produit à un coût moindre.

C'est donc pour cette raison que nous avons dû insister, car nous étions très tributaires du marché des exportations, et non du marché canadien. Le marché canadien est actuellement dans une bien meilleure position que nous ne l'avions prévu il y a dix ans. À cette époque, nous ne nous attendions pas à ce que le Canada achète autant de véhicules blindés.

Cet état de fait est en partie attribuable au facteur que M. Pratt a mentionné, à savoir une évolution de la situation mondiale et la nécessité de nous doter de ce genre de véhicules. Autrement, les pays auraient continué d'utiliser leurs vieux véhicules à chenilles pendant de nombreuses années encore. La situation a donc évolué dans toutes les armées.

Nous voulions nous assurer que, en accédant au marché international, nous pourrions l'emporter sur nos concurrents. Nous vendons tout au même prix. Autrement dit, nous sommes obligés, par l'entremise du gouvernement canadien et de la Corporation commerciale canadienne, de certifier que le prix est aussi bon que celui que nous exigeons de notre meilleur client. Les seules différences sont la portée et la configuration et d'autres choses de ce genre.

Ce sont pour ces raisons que nous n'acceptons pas de payer un prix fort dans le domaine des retombées industrielles. À mon avis, il vaut beaucoup mieux, dans la plupart des cas, acheter directement des produits déjà sur le marché, si on peut trouver ce dont on a besoin. C'est ce que nous ferions. Par exemple, nous ne demanderions pas à un fournisseur de l'ouest du Canada de fabriquer pour nous un produit qui existerait au Québec, en Ontario ou dans les Maritimes. Nous refuserions d'agir ainsi.

J'ignore si vous avez des exemples à donner, mais je serais curieux de les entendre s'ils nous concernent.

M. Jim Hart: C'est très bien. Qu'en est-il de l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif?

M. William Pettipas: D'une façon générale, j'estime que cette façon de faire coûte probablement plus cher. Chez General Motors, cette méthode ne nous plaît pas. Nous recueillons habituellement trois soumissions sur tous les appels d'offres, et nous les examinons à plusieurs reprises pour nous assurer de leur acceptabilité. Cependant, une fois que nous trouvons un fournisseur fiable, nous le gardons. C'est ainsi que nous procédons pour l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif. Nous vérifions ses compétences de temps à autre, mais pourvu qu'il fabrique le produit... Nous nous inquiétons de savoir ce qui se produira si ce fournisseur disparaît. Il faudrait alors en trouver un autre. Il arrive fréquemment qu'on perde des fournisseurs.

Comme je l'ai mentionné, dans notre cas, nous avons fait appel à un fournisseur exclusif pour trois contrats. Le seul inconvénient que nous y voyons, c'est que nous aurions probablement pu faire plus d'argent dans le cas contraire, car nous ferions des appels d'offres dans un climat de concurrence. Nous avons le produit. Nous gagnerions probablement, et à nos conditions. Autrement dit, nous pourrions vendre tout ce que le marché peut supporter, ce qui constitue la pratique commerciale habituelle, puisque nous sommes tous exposés à de grandes chaînes comme Wal-Mart. Mais comme nous avons travaillé de concert avec le gouvernement et qu'il a décidé de nous accorder le contrat en exclusivité, cela nous a été vraiment utile dans nos activités d'exportation.

• 1635

Je le répète, une telle stratégie serait très solide. Il se trouve que les choses se sont passées ainsi après notre premier contrat, et cela nous a grandement aidés sur le marché des exportations. Mais, d'une façon générale, avec l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif, on finit vraisemblablement par payer plus cher. Dans certains cas, pas seulement en ce qui concerne un fournisseur exclusif, une société ne possède que le seul produit qui existe sur le marché et il faut l'acheter auprès d'elle. C'est à ce moment-là qu'on doit souvent payer plus cher, car la société tient le haut du pavé.

Le président: Je vous remercie beaucoup, monsieur Hart. S'il nous reste du temps, nous reviendrons à vous.

Nous passons maintenant à M. Proud. Vous avez cinq minutes.

M. George Proud (Hillsborough, Lib.): Merci beaucoup. Je n'ai que quelques questions à poser.

Dans la réponse que vous avez donnée à M. Pratt et à M. Mercier, vous avez affirmé que vous possédiez la meilleure flotte de blindés légers au monde, et cela ne fait aucun doute.

M. William Pettipas: Absolument aucun.

M. George Proud: Et vous en avez vendus dans de nombreux pays, dans le monde entier. Mais, si je comprends bien ce que vous dites, le problème que vous éprouvez avec les pays membres de l'OTAN, c'est la concurrence féroce que se livrent différents pays d'Europe. Vous avez dit à M. Mercier que le consortium est actuellement réduit à deux pays, et qu'il est possible que vous puissiez conquérir ce marché. Si vous pouviez vendre votre matériel aux pays membres de l'OTAN, quelle serait l'ampleur de vos activités? C'est ma première question.

Ensuite, lorsque je suis allé en Bosnie, en 1994, un des nombreux drames dont nous avons été témoins là-bas, c'est la vulnérabilité des véhicules blindés de transport de troupes lorsqu'ils roulaient sur des mines antipersonnel. Il était presque certain que le conducteur serait tué ou gravement blessé. Ce problème a-t-il été réglé dans une certaine mesure avec les nouveaux véhicules?

M. William Pettipas: En ce qui concerne les pays membres de l'OTAN, nous y voyons certes des possibilités, en raison de la demande croissante de véhicules blindés à pneus, ainsi que des débats et des controverses qui ont lieu parmi les pays d'Europe au sujet du fournisseur éventuel.

Comme vous le savez, les entreprises de défense fusionnent. En Amérique du Nord, cela s'est produit essentiellement au cours des cinq dernières années. En Europe, on commence seulement à assister à l'acquisition de différentes sociétés. Elles abandonnent leurs activités. On nous invite à acheter là-bas des sociétés qui désirent tout simplement trouver preneur.

J'estime que nous avons maintenant établi... Comme je vous l'ai dit, nous avons procédé à des acquisitions pour prendre de l'expansion, ce qui est la devise de General Motors, et nous nous sommes essentiellement concentrés sur nos activités en Amérique du Nord. Pour ce qui est des acquisitions à l'étranger, nous établissons des partenariats. Nous travaillons avec plusieurs partenaires, auxquels nous envisageons d'accorder des permis pour fabriquer notre produit, tout comme nous l'avons fait pour la fabrication de nos locomotives. Ces partenaires seraient donc titulaires de permis. Une commande de 500 unités fait actuellement l'objet d'un appel d'offres en France. Nous présentons une soumission par l'entremise de GIAT. Il s'agit d'un consortium formé par une société du Royaume-Uni, une société française, une société suisse et une société canadienne, soit la nôtre. Nous nous sommes tous réunis et nous allons nous partager le travail.

Tout dépend du pays... Par exemple, lorsque la France achète un produit, il est probable que 75 p. 100 du travail sera effectué en France. Lorsque c'est le Royaume-Uni qui en achète un, 75 p. 100 du travail sera mené au Royaume-Uni. Il s'agit du même produit, mais il est fabriqué dans différents pays. Dans ces ententes, nous disons que, lorsqu'on achète un produit en Amérique du Nord, il est fabriqué entièrement en Amérique du Nord, par la Division diesel. C'est ainsi que les ententes sont structurées.

Votre deuxième question portait sur les mines. Nous sommes très heureux de dire que nos véhicules, y compris les six sur six, qui ont roulé sur des mines, n'ont fait aucun blessé. Les véhicules ne sont pas conçus dans ce but; il se trouve qu'ils donnent le même résultat. Ces véhicules sont passablement hauts, en forme de cône, à pneus en caoutchouc lourdement renforcés, de sorte qu'ils résistent aux chocs. Cependant, nous examinons actuellement cette question, en nous demandant comment nous pouvons exploiter ce modèle existant pour améliorer la protection contre les mines antipersonnel.

Les nouveaux véhicules seront donc munis de ces dispositifs. Il y a des limites à ce qu'on peut faire, compte tenu du poids et de facteurs de ce genre. À l'heure actuelle, nous sommes assez rassurés au sujet du problème des mines antipersonnel, mais les acheteurs désirent une protection pour d'autres armes, ce qui augmente le poids d'un véhicule. C'est pourquoi nous nous sommes retrouvés avec un véhicule beaucoup plus lourd. Nous sommes passés d'un véhicule de 14 tonnes brutes à un véhicule de près de 20 tonnes brutes, afin de répondre à ces exigences.

• 1640

Le président: Pour revenir à la question de mon collègue, Bill, n'y a-t-il pas au Kosovo des gens qui améliorent les sièges?

M. William Pettipas: En fait, dans le cadre du programme que j'ai mentionné, dans lequel nous nous précipitons là-bas pour réparer les vieux véhicules, nous effectuons des travaux sur les sièges. Le siège est blindé, de sorte que, si un projectile l'atteint, la personne qui y prend place est mieux protégée.

Le président: Merci, monsieur Proud.

[Français]

Avez-vous des questions, monsieur Mercier? Non?

[Traduction]

Monsieur Earle.

M. Gordon Earle: Merci, monsieur le président.

Une des critiques que notre comité a entendue—je présume que c'est une des raisons pour lesquelles nous procédons à l'étude actuelle—, c'est que le processus d'acquisition de matériel de défense est très encombrant, très compliqué et fait perdre beaucoup de temps. Nous avons consacré plus de treize ans au projet d'acquisition d'hélicoptères embarqués, et nous n'avons toujours pas un produit définitif.

De votre côté, cependant, il ne semble pas que vous ayez connu des difficultés de ce genre, puisque vous êtes le fournisseur exclusif pour certains contrats et que les choses se sont probablement déroulées beaucoup plus facilement. Mais, même compte tenu de cela et de votre expérience générale du processus, selon vous, quelle serait la chose la plus importante que nous pourrions faire pour contribuer à simplifier le processus et à le rendre moins coûteux et plus efficace?

M. William Pettipas: À mon avis, ce qui aiderait vraiment, c'est un énoncé très clair et très net de la stratégie d'acquisition. Souvent, si nous ne pouvons nous doter d'une telle stratégie, c'est en raison des pauvres gouvernements qui n'ont pas de chef de file. Ils ont tous une opinion différente de ce que devrait être cette stratégie.

Par exemple, M. Hart parlait des retombées industrielles. À Industrie Canada, c'est parfois le seul intérêt qui compte. Industrie Canada ne se préoccupe pas de savoir si le client obtient le bon produit ou non. Le seul intérêt du MDN est d'obtenir le bon produit. Ce ministère ne se soucie pas vraiment de ce que le produit coûte, mis à part les prévisions budgétaires dont il doit déjà se contenter. Il ne se soucie pas réellement des retombées industrielles. Ces questions n'intéressent pas le MDN, car il veut tout simplement obtenir du matériel pour ses troupes. Pour sa part, le ministère des Affaires étrangères s'intéresse surtout aux possibilités d'exportation, de sorte qu'il est notre grand ami. Le cas du ministère du Commerce international est très semblable. Lorsqu'on arrive enfin aux Travaux publics, on voit que ce ministère s'intéresse uniquement à en avoir pour son argent et aux coûts éventuels. Ces ministères forment tous des équipes chargées de programmes. Ils peuvent tous loger dans le même immeuble, dans le même bureau, mais ils rendent compte à des maîtres différents.

Voilà le problème. Mais s'il existait une stratégie d'acquisition claire, bien énoncée, nous pourrions la mettre en oeuvre. Une partie de cette stratégie d'acquisition—je crois que nous avons déjà présenté cette recommandation, notamment au MDN—, c'est que, lorsque le ministère élabore une demande de proposition, il devrait suivre le système utilisé par les États-Unis, du moins dans une certaine mesure. Il devrait présenter une ébauche de la demande à toute personne intéressée et l'inviter à la commenter. Une fois reçus, les commentaires révèlent ce qu'il est possible de réaliser. Le ministère peut alors décider à qui s'adresser pour présenter la demande de proposition et recueillir des propositions. Cela serait d'une grande utilité, car une demande de proposition comporte souvent des attentes impossibles à réaliser.

Les négociations prennent beaucoup de temps. Lorsque des gens cherchent à se renseigner davantage auprès du gouvernement, ils doivent faire beaucoup de démarches. Il ne s'agit pas forcément d'une question secrète, mais il faut beaucoup d'efforts pour obtenir des renseignements. Si le ministère donnait tous les renseignements pertinents et demandait à une personne de formuler ses commentaires, il pourrait élaborer une demande de proposition qu'il juge raisonnable. Il y a des gens qui peuvent y répondre, et il ne s'agit alors que de déterminer le coût et les modalités d'exécution du contrat.

Le président: Merci, monsieur Earle.

[Français]

C'est maintenant au tour de M. Bertrand.

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): J'aimerais compléter la question qui a été posée par M. Earle.

Selon votre présentation, vous avez expérimenté le processus d'acquisition de matériel de défense canadien, celui des États-Unis, si j'ai bien compris, et celui de la Nouvelle-Zélande. Lequel préférez-vous et pourquoi?

• 1645

[Traduction]

M. William Pettipas: Bien entendu, nous n'avons pas encore entrepris cette démarche avec la Nouvelle-Zélande. Nous espérons le faire le mois prochain ou dans deux mois. Mais nous l'avons fait avec l'Australie. En fait, nous en sommes à notre troisième programme avec l'Australie. Au début, nous lui avons vendu quelque 90 véhicules, puis 14 autres. Nous sommes sur le point de lui en vendre 150 autres.

Curieusement, nous avons été le fournisseur exclusif pour tous ces contrats. Pour obtenir le premier, nous devions convaincre l'Australie que le programme qu'elle suivait, soit la conception d'un nouveau véhicule, n'avait pas beaucoup de bon sens, étant donné la taille de son armée. C'est en fait un ministre qui a décidé de retenir les services d'un fournisseur exclusif. Depuis, deux autres commandes ont été accordées à un fournisseur exclusif.

À mon avis, le système australien est plus simple que celui du Canada, en ce sens qu'il fait intervenir un seul ministère. Un seul ministère, celui de la Défense, s'occupe de tous les achats. Il s'occupe également des retombées industrielles et régionales, et des gens se chargent des acquisitions, comme à Travaux publics, mais ils font tous partie d'un seul ministère, ce qui simplifie les choses. Lorsqu'on fait affaire avec un bureau chargé de programmes, on n'a qu'une filière à suivre, et cela peut se faire très simplement. Au Canada, cependant, nous devons faire affaire avec tous ces ministères, en nous rendant jusqu'au ministre, dans bien des cas, pour nous assurer qu'il est convaincu du bien-fondé de la soumission du point de vue de son ministère. Au Canada, on transige avec quatre ministères et, en Australie, avec un seul.

C'est la même chose aux États-Unis. C'est très compliqué là-bas parce que c'est tellement gros, mais, en bout de ligne, le département de la Défense fait lui-même ses propres acquisitions. Je ne recommande pas nécessairement la même chose ici parce que je ne sais pas si cela fonctionnerait ou non. Je dis simplement ce qui se fait ailleurs.

[Français]

M. Robert Bertrand: Un officier de l'armée américaine est déjà venu témoigner devant ce comité et nous avait dit que le système que nous avons actuellement et que nous trouvons plutôt lourd était encore préférable à celui des États-Unis. Là-bas, il faut entre autres s'adresser aux divers comités législatifs.

Je voudrais simplement avoir votre impression ou votre point de vue là-dessus. Merci beaucoup.

[Traduction]

M. William Pettipas: Je peux vous assurer que le système au Canada est bien meilleur que le système aux États-Unis du point de vue d'un entrepreneur, la grosse différence étant que la bureaucratie est très lourde aux États-Unis, même si je crois que des changements seront apportés à cet égard. Évidemment, c'est très politique aussi, avec le Congrès et les sénateurs. Nous sommes bien sûr une entreprise de l'extérieur, mais nous avons beaucoup de fournisseurs là-bas qui nous appuient.

Pour ce qui est de la différence entre les systèmes, il est plus facile de communiquer avec les utilisateurs et le gouvernement au Canada qu'aux États-Unis. Leur système est très rigide et ne les sert pas très bien parce que, souvent, ils n'arrivent pas à bien faire comprendre à l'industrie ce qu'ils veulent vraiment à cause de toutes les restrictions auxquelles ils sont assujettis.

L'Australie est très semblable au Canada à cet égard. Nous pouvons parler aux clients. Nous pouvons parler aux représentants du gouvernement. Nous pouvons parler aux bureaucrates. Ils sont toujours prêts à aider. Les communications sont généralement dépourvues de tout caractère officiel. Les gens vous disent pratiquement tout ce que vous voulez savoir, comme ils le diraient à n'importe qui. Il n'y a pas de secrets, pour ainsi dire. Aux États-Unis, les gens sont très prudents. On dirait même qu'ils ont peur, se demandant s'ils agissent correctement ou non. Je crois que cela ne leur rend pas service dans bien des cas.

Le président: Merci, Bill.

Nous aurons d'autres questions de la part des membres du comité, mais même le président peut en poser quelques-unes après deux tours.

Je veux d'abord poser une question à M. Pettipas au sujet des ITAR. La dernière fois que j'ai parlé de ce point précis au ministre de la Défense nationale, il était plutôt soulagé de voir que la situation semblait avoir été réglée—et peut-être que le secrétaire parlementaire, M. Bertrand se souviendra de cette conversation aussi, car je crois qu'il était présent. Le ministre Eggleton a dit qu'il y avait encore quelques détails à mettre au point. Est-ce encore le cas selon vous ou est-ce que la situation relative aux ITAR est entièrement réglée?

• 1650

M. William Pettipas: Je vais faire appel à Ken encore une fois, parce qu'il suit cette situation de près. Je ne crois pas que la situation soit entièrement réglée. Elle a simplement été mise en veilleuse pendant environ un an. Elle doit être réexaminée.

Ken, avez-vous quelque chose à ajouter à ce sujet?

M. Kenneth Yamashita: Il y a encore des détails à mettre au point.

Une chose qui nous a beaucoup encouragés relativement à ce qui a été annoncé concernant les accords—et nous comprenons qu'il s'agit d'accords généraux—c'est qu'il y a encore des détails à mettre au point sur le plan de la mise en oeuvre. Je crois que ces détails concernent probablement la création d'une frontière perméable dans ce cas. En fait, ce qui préoccupait le département d'État, c'est qu'il voulait être certain que ses exigences étaient respectées lorsque des produits étaient exportés du Canada. Si je comprends bien, nous en venons maintenant à une entente avec le département d'État sur la façon dont cela se fera. Donc, pour nous, les choses progressent dans la bonne direction, mais nous comprenons qu'il y a encore certains détails à mettre au point.

Le président: Merci.

Ma deuxième question porte sur l'étude faite assez récemment par la Grande-Bretagne sur ce qu'on appelle maintenant là-bas le processus d'acquisition judicieux.

Comme mes collègues du comité le savent, on nous a fortement conseillé de nous rendre à Londres, en Angleterre, pendant notre étude afin de profiter de l'expertise des Britanniques à cet égard. Le haut commissaire et son personnel militaire m'ont beaucoup aidé en tant que président du comité en me communiquant les renseignements dont il disposait à ce sujet. S'il y a un nouveau membre du comité ou quelqu'un d'autre qui n'a pas vu ces renseignements, je serai heureux de les lui transmettre. Les Britanniques ont procédé à un examen majeur de leur processus.

Tout cela pour vous poser une question, même si c'est quelque chose dont vous n'êtes peut-être pas vraiment au courant: savez-vous si les Britanniques ont apporté des changements importants à leur processus d'acquisition à la suite de leur examen? Nous espérons proposer au ministre des améliorations qui pourraient être apportées à notre processus. Mais, encore une fois, nous ne changerons pas tout le processus non plus. Savez-vous quelque chose au sujet de la situation en Grande-Bretagne?

M. William Pettipas: Non, nous ne connaissons pas grand-chose du processus britannique parce que nous ne faisons jamais affaire avec ce pays. Je sais qu'il est très similaire à celui du Canada et qu'il l'a toujours été. Je sais aussi que le système militaire est à peu près le même. Les termes employés par les Britanniques sont différents, mais ils commencent avec un énoncé des besoins, et le processus suit ensuite son cours à partir de là.

Fait intéressant, en ce qui concerne le programme de conception du véhicule blindé multifonctionnel que j'ai mentionné, programme qui a commencé à l'OTAN il y a plusieurs années et dont le nombre de participants a graduellement diminué, il semblait que la France, l'Allemagne et le Royaume-Uni allaient participer, mais la France s'est retirée et il ne reste maintenant que deux pays participants. Ils vont de l'avant avec ce programme et dépensent probablement environ 100 millions de dollars pour développer un produit. Nous avons suivi cela d'assez près et, à mon avis, ils n'ont absolument pas tenu compte de l'utilisateur, mais ils veulent faire quelque chose ensemble.

À mon avis, ce programme revêt vraiment un caractère politique. Il est motivé par la volonté politique de ces pays de faire quelque chose ensemble, en collaboration, et je prédis que ce sera un échec. C'est un sujet intéressant sur lequel vous pourriez vous renseigner parce que le produit est très semblable à ce que nous avons aujourd'hui, mais il est loin d'être au point. Je crois que rien ne pourra être fabriqué avant 2005.

Le président: Merci de ces renseignements. Nous demanderons à nos recherchistes de faire un suivi sur cela également.

Je vais maintenant permettre aux membres du comité de poser quelques autres questions. Nous pouvons peut-être demander aux membres de poser une question chacun ou peut-être deux tout au plus afin de pouvoir donner à plus de membres la chance d'intervenir. Nous passerons peut-être encore 15 minutes avec M. Pettipas et M. Yamashita, et je veux ensuite régler la question de cette motion afin que nous puissions poursuivre notre étude de l'autre côté de la frontière.

Allons à M. Hart.

M. Jim Hart: Merci encore.

M. Pratt a mentionné pas plus tard que la semaine dernière que ce comité a adopté une motion exhortant le gouvernement à dépenser considérablement plus d'argent pour la défense. Je voulais simplement mentionner cela parce que cette motion a été adoptée à la majorité par le comité et je trouvais que c'était important pour l'industrie de le savoir. Nous encourageons le gouvernement à mettre plus d'argent dans nos capacités.

Je voulais vous poser une question au sujet du véhicule blindé léger Coyote. J'ai visité le site Web de la Défense nationale, où on peut s'asseoir dans le Coyote virtuel et examiner tout le matériel de haute technologie qui s'y trouve. Pour le profane, cela semble être un véhicule très sophistiqué, mais il a fait l'objet de critiques de la part du vérificateur général du Canada. Ce dernier y a trouvé plusieurs défauts, y compris le fait que le véhicule n'est pas suffisamment blindé, qu'il ne devrait être utilisé en réalité que pour des missions de reconnaissance et qu'il ne se prête pas vraiment bien au combat. Regardons ensuite le bilan. Je crois que 12 des véhicules Coyote utilisés au Kosovo sont tombés en panne. C'est suffisant pour se demander si ce que le vérificateur général a dit... Pourquoi a-t-on décidé d'utiliser ces véhicules dans ce genre de situation au départ? Certaines informations récentes révèlent des problèmes au niveau du mécanisme de direction et du système de protection contre le feu.

• 1655

Le Coyote est-il vraiment le véhicule qui convient le mieux à une armée polyvalente comme celle du Canada?

M. William Pettipas: Absolument.

M. Jim Hart: Je savais qu'il y aurait de la publicité.

M. William Pettipas: Permettez-moi de vous parler un peu de notre Coyote. Nous aimons beaucoup ce véhicule.

En fait, je dînais il n'y a pas très longtemps avec le ministre de la Défense de l'Australie et notre propre ministre. Le vice-chef d'état-major de la Défense du Canada était assis en face de moi. Il venait de revenir du Kosovo. Il a dit qu'il avait rendu visite aux troupes canadiennes qui avaient le Coyote. Ces troupes relèvent évidemment d'un brigadier; il est le commandant de la brigade. Il a dit: «Vous savez, il aimerait bien les acheter tous sur-le-champ.» Et nous serions prêts à les lui vendre. C'est un beau compliment.

Connaissant les besoins, on peut comparer cela à un jeep, parce que c'est le genre de véhicule que les armées utilisent normalement pour les missions de reconnaissance, que ce soit le Humvee ou le Hummer.

C'est toute une amélioration. Toutefois, le blindage est léger. Il a été conçu pour empêcher la pénétration des projectiles de petit calibre, 7,62mm.

Depuis ce temps, nous avons évidemment améliorer le blindage. Nous avons ajouté une écaille à l'intérieur et avons renforcé le blindage à l'extérieur. On peut avoir différentes couches selon les besoins. Toutefois, plus on ajoute des couches, plus on réduit la mobilité. L'équilibre entre la mobilité et la protection dépend des besoins.

C'est ce qui nous a amené au nouveau véhicule. Les militaires veulent la même mobilité, mais ils veulent une meilleure protection. C'est l'évolution des véhicules militaires.

Mais si on regarde le véhicule de reconnaissance... Selon un rapport, le taux de disponibilité du véhicule était de 100 p. 100 après son déploiement en Bosnie et au Kosovo. Je ne pouvais pas le croire. C'est sans précédent. En termes militaires, on emploie l'expression VHU, qui veut dire véhicule hors d'usage. Quel est votre taux de VHU? Je n'arrive tout simplement pas à le croire. Bien sûr, deux semaines plus tard, nous avons eu certaines problèmes avec le véhicule, mais ils ont été corrigés assez rapidement.

Je crois que nous travaillons encore pour régler le problème de direction—en fait, je connais assez bien les détails du problème. Il vient d'une cannelure qui descend dans la colonne de direction. On n'a eu aucun problème de direction avec le Bison, qui a exactement la même colonne de direction. On a eu des problèmes avec certains véhicules Coyote. À ce moment-ci, nous pensons que le problème est propre à une certaine série de ces colonnes de direction, et nous avons décidé des les remplacer toutes. Je crois que cela a déjà été fait et que les véhicules sont de nouveau en état de fonctionner.

Il y a donc eu un problème technique ou mécanique, qui a été réglé. Cependant, de façon générale, la capacité de ce véhicule est absolument extraordinaire. Il n'y a rien de semblable dans le monde.

Le mois prochain, en décembre ou en janvier, nous nous rendrons à Fort Knox, au Kentucky, sur l'invitation de l'armée américaine. Nous amènerons avec nous six véhicules, et l'un de ces véhicules, à la demande des Américains, sera le Coyote.

M. Jim Hart: Et le système d'extinction au halon?

M. William Pettipas: Il semble se déclencher tout seul parfois. Je ne sais pas exactement quel est le pourcentage, mais il est relativement faible. C'est probablement 1 ou 2 p. 100, mais c'est déjà trop.

Pour ceux qui ne savent pas ce qu'est un système d'extinction au halon, essentiellement, si un incendie se déclare à l'intérieur d'un véhicule, ce système se déclenche instantanément et absorbe tout l'oxygène, ce qui fait que le feu s'éteint. Voilà ce dont il s'agit. Ces systèmes sont répartis à l'intérieur du véhicule afin d'assurer la surviabilité.

Nous achetons ces systèmes à la société Santa Barbara Research, je crois, en Californie. Nous travaillons à essayer de trouver le problème. Il semble que, chaque fois, les circonstances sont légèrement différentes. Les taux d'incidents ne sont pas élevés, mais sont quand même inacceptables.

• 1700

Le président: Monsieur Hart, merci beaucoup.

Juste avant de donner la parole à M. Pratt, monsieur Pettipas, les observations que le vérificateur général a faites au sujet de la défense dans son rapport sont maintenant accessibles sur Internet, mais j'ai quand même demandé à notre greffier de vous en fournir une copie sur papier.

M. William Pettipas: Merci.

Le président: Je crois que ce serait utile pour des discussions de suivi, par exemple.

Monsieur Pratt, à vous la parole.

M. David Pratt: Merci, monsieur le président.

Juste pour avoir une meilleure idée de la taille de votre société, monsieur Pettipas, pouvez-vous nous dire quel est votre chiffre d'affaires annuel à ce moment-ci et quelles sont les courbes de tendance?

M. William Pettipas: Dans le secteur de la défense, je dirais que notre chiffre d'affaires annuel varie habituellement entre 250 et 340 millions de dollars US. Comme Ken l'a mentionné, nous avons 1 100 employés à London qui travaillent expressément pour la défense. Nous en avons environ deux cents en Californie, principalement des ingénieurs, des gens du domaine de la haute technologie. Je n'ai pas inclus le chiffre d'affaires annuel de MOWAG...

M. David Pratt: J'allais justement vous poser la question.

M. William Pettipas: ... mais MOWAG emploie environ 450 personnes. Son chiffre d'affaires annuel varie probablement entre 100 et 150 millions de dollars.

J'ajouterai que, si on inclut nos ventes de locomotives, c'est un peu plus de 2 milliards de dollars par année.

M. David Pratt: En faisant l'acquisition de MOWAG, avez-vous fait venir beaucoup de ces gens au Canada ou quel est...?

M. William Pettipas: Non. En fait, nous venons de passer trois jours là-bas pour nous connaître et essayer de déterminer comment nous pouvons travailler en équipe. Nous étions très heureux de voir la synergie qui semble exister entre nous. Heureusement, la plupart de ces employés parlent anglais. Ils sont germanophones, mais leurs gestionnaires parlent anglais. Nous avons fait appel à des interprètes pour faciliter notre visite. Nous avons l'intention de faire certains échanges, surtout financiers, parce que cette société a été une société privée pendant 50 ans et elle fait maintenant partie de General Motors, une grande société qui fait les choses différemment d'une société privée.

Cela fait partie de ce que nous essayons de faire, et nous allons relativement lentement parce que, même si tous les bons livres disent que le plus vite est le mieux lorsqu'il est question d'acquisitions et de fusions, nous ne croyons pas que ce principe s'applique dans ce cas particulier parce que nous avons deux cultures que nous voulons respecter. Nous sommes deux sociétés qui allaient bien avant la fusion. Aucune des deux n'était en difficulté. Encore une fois, nous voulons aller lentement dans cette fusion, et c'est pourquoi nous prendrons quelques années pour la finaliser.

M. David Pratt: Vous ne maintenez pas l'identité distincte de MOWAG?

M. William Pettipas: En fait, chez GM maintenant, chez General Motors London, nous employons le terme GM Défense. Vous verrez cela de plus en plus. Ce sera GM Défense London, GM Défense Californie ou États-Unis, GM Défense Suisse. En fait, nous sommes sur le point d'établir GM Défense Australie, une filiale de General Motors, et GM Défense Arabie saoudite. Vous verrez donc cela de plus en plus, et cela fait partie de notre identité. Mais ils utiliseront MOWAG.

M. David Pratt: Je suis un peu limité par le temps, alors je veux...

Le président: Vous pouvez poser une autre question, puis nous passerons à quelqu'un d'autre.

M. David Pratt: Je me demandais simplement si vous pouviez dire au comité si, d'après votre expérience avec le gouvernement canadien pour ce qui est des ventes internationales, il y a quoi que ce soit d'autre que nous pourrions faire pour vous aider dans cette entreprise. Lorsque je dis «nous», je veux dire tant du point de vue politique que du point de vue bureaucratique.

M. William Pettipas: Je ne crois pas. Nous avons eu un soutien énorme de la part du gouvernement pour nos ventes internationales, que ce soit par l'intermédiaire des ambassadeurs ou des conseillers commerciaux, ou que ce soit en réponse à nos efforts pour inciter les ministres à se rendre dans les divers pays. Ils ne font pas toujours ce que nous voudrions qu'ils fassent, mais, en général, la réponse est positive; ils veulent aider. Les attachés militaires ont fait du travail extraordinaire. Ils étaient limités pendant un certain temps et nous dépendions beaucoup de ces gens. Lorsqu'on va demander de l'aide à un agent de liaison dans une base aux États-Unis, on obtient habituellement de l'aide, mais parfois ces agents répondent qu'ils n'ont rien à faire dans cela, qu'ils ne sont pas des vendeurs. On doit donc reculer. Toutefois, il y a un an ou deux, leur mandat a changé et ils doivent désormais appuyer l'industrie.

Il se trouve par hasard que les États-Unis ne faisaient rien de cela jusqu'à il y a deux ou trois ans, je crois, lorsque M. Clinton a émis une directive à cet égard. Cela nous a nuit, car les États-Unis n'avaient jamais eu d'aide de leurs ambassades pour la vente.

À mesure qu'on monte dans l'échelle politique aux États-Unis, on peut obtenir de l'aide, mais c'est à la base qu'on veut cette aide, là où on tente de faire comprendre aux clients éventuels ce qu'est vraiment son produit et comment il répond aux besoins.

• 1705

Voici le gestionnaire des relations gouvernementales.

M. Kenneth Yamashita: Je dois abonder dans le même sens. L'aide a été extraordinaire partout, que ce soit au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, au MDN ou à la Corporation commerciale canadienne. Tout le monde nous a apporté une aide précieuse.

Ce que nous essayons de faire de notre côté, c'est d'avoir des communications ouvertes avec tous ces organismes pour les tenir au courant de nos programmes afin qu'ils comprennent ce que nous sommes, ce que nous faisons et ce que nous avons comme objectifs. C'est quelque chose qu'ils apprécient.

Ce dialogue constant que nous avons avec chacun d'eux est très utile pour eux et pour nous.

M. William Pettipas: J'ai une chose à ajouter. La CCC envisage d'imposer des frais. Nous préférerions qu'il n'y ait pas de frais.

Une voix: Pardon?

M. William Pettipas: La Corporation commerciale canadienne veut imposer des frais pour le travail qu'elle fait.

Une voix: Oh, c'est vrai.

M. William Pettipas: Nous préférerions que ce ne soit pas le cas. Je ne veux cependant pas faire une histoire avec cela.

Le président: C'est bien.

Merci, monsieur Pratt.

Je vais permettre à M. Earle de poser quelques questions et, s'il y a des dernières questions à poser de ce côté-ci, nous les entendrons. Puis nous passerons à la motion dans quelques minutes.

Monsieur Earle.

M. Gordon Earle: Merci, monsieur le président.

Je veux revenir au concept des avantages industriels régionaux. Certains témoins qui sont venus devant ce comité, et probablement certains membres du comité aussi, ont exprimé le point de vue selon lequel il y a un coût rattaché aux avantages industriels régionaux. Je crois vous avoir entendu dire dans votre exposé que le concept des avantages industriels régionaux peut être appliqué sans qu'il y ait de coûts additionnels et que c'est quelque chose de bénéfique à long terme. Je veux simplement avoir quelques précisons à cet égard.

Croyez-vous que les avantages industriels régionaux sont quelque chose que nous devrions encourager dans le cadre du processus d'acquisition et est-ce possible d'appliquer ce concept pour qu'il soit bénéfique sans qu'il y ait de coûts additionnels?

M. William Pettipas: Je vais devoir répondre à cette question de deux façons. Premièrement, si le concept des avantages industriels régionaux n'existait pas, nous serions très heureux. Cela nous rendrait la vie plus facile. Je pourrais éliminer la moitié du travail de mon collègue ici et celui de quelques autres personnes. Cela représente plus ou moins nos coûts.

Cela étant dit, j'ai déjà expliqué que nous avons été forcés de faire certaines choses et que nous avons trouvé de bons fournisseurs, mais c'était il y a plusieurs années. Nous avons une bonne idée de la situation maintenant et, avec l'aide d'Internet, nous savons où sont tous les fournisseurs et ils nous connaissent aussi et viennent à nous. Nous pourrions donc nous passer de ce concept.

C'est donc au gouvernement de décider, parce que c'est une stratégie gouvernementale, mais cela ne nous dérangerait pas de ne pas l'avoir. En fait, beaucoup de gens seraient heureux de ne pas l'avoir parce que cela leur faciliterait un peu la tâche.

Ai-je répondu à la question?

M. Gordon Earle: Oui, je suppose. J'essayais de savoir si vous pensiez que c'est un concept positif pour tout le processus.

M. William Pettipas: Je vais vous dire en quoi ce concept a été positif pour nous, et cela revient à l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif. Nous avons été capables de répartir les bénéfices de ce contrat d'un bout à l'autre du Canada. Je dis toujours que les fonds fédéraux viennent à London et que nous les répartissons ensuite dans tout le pays. C'est l'argent des impôts que nous payons en tant que contribuables. Cela nous a aidés lorsque des décisions ont été prises au gouvernement quant à la justification de l'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif. Le fait que nous faisions affaire avec des entreprises d'un bout à l'autre du pays a été utile.

M. Gordon Earle: Oui, d'accord.

M. Kenneth Yamashita: Puis-je ajouter quelque chose?

Le président: Bien sûr.

M. Kenneth Yamashita: Je me sens obligé d'intervenir parce que je suis le gestionnaire des avantages.

Le président: Allez-y, je vous en prie.

M. Kenneth Yamashita: Dans notre organisation, je suis probablement le plus ardent partisan de la politique elle-même. Nous l'appuyons très vigoureusement. Personnellement, je suis en faveur de son maintien parce que je crois qu'elle a fait de nous une meilleure entreprise en nous aidant à trouver des capacités d'un bout à l'autre du Canada—des capacités que nous n'aurions pas trouvées autrement.

Je peux vous assurer que, en réalité, il n'y a pas de coûts additionnels parce que nos acheteurs se servent d'un processus d'achats à l'échelle mondiale. Avant que nous choisissions un fournisseur régional, ce fournisseur a été en concurrence avec d'autres fournisseurs non seulement au Canada mais aussi dans d'autres parties du monde. C'est une des conditions. Nous allons dans les régions pour chercher des fournisseurs, mais cela ne garantit pas qu'ils auront notre clientèle. Ils doivent gagner notre clientèle et ils savent que la concurrence sera féroce.

• 1710

Donc, les relations que nous avons avec nos entreprises sont toutes avantageuses pour nous du point de vue des affaires. Ce sont des entreprises que nous sommes prêts à lancer dans le marché des exportations sans hésitation. Ainsi, si on applique le concept des avantages industriels régionaux correctement du point de vue des affaires, c'est une très bonne chose.

Le président: D'accord. Je vais donner la dernière question à mon collègue, M. Clouthier.

M. Hec Clouthier (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Lib.): Monsieur Pettipas, quel pourcentage de votre chiffre d'affaires vient du Canada et quel pourcentage vient des États-Unis? Le savez-vous?

M. William Pettipas: Eh bien, récemment nous avons surtout fait des affaires au Canada, car nous avons eu presque uniquement des contrats de soutien aux États-Unis. En général, les exportations représentent environ 75 p. 100 de notre chiffre d'affaires.

Une voix: C'est environ deux tiers maintenant.

M. William Pettipas: Eh bien, oui, c'est environ deux tiers maintenant.

M. Hec Clouthier: Alors les exportations représentent environ 66 p. 100 de votre chiffre d'affaires?

M. William Pettipas: C'est exact.

M. Hec Clouthier: Aux États-Unis?

M. William Pettipas: Pas nécessairement. Le contrat en Arabie saoudite passe par les États-Unis et entre dans la catégorie des ventes militaires internationales. On peut donc le compter dans les exportations en Arabie saoudite ou dans les exportations aux États-Unis. En fait, nous vendons aux États-Unis par l'entremise de la Corporation commerciale canadienne.

M. George Proud: C'est en dollars américains. C'est ce qui compte.

Des voix: Oh, oh.

M. Hec Clouthier: Essentiellement, il n'y a pas une division de la défense de General Motors aux États-Unis.

M. William Pettipas: Non, non, non.

M. Hec Clouthier: Seulement à London, au Canada.

M. William Pettipas: Nous sommes considérés comme la division de la défense de General Motors à l'échelle mondiale.

M. Hec Clouthier: D'accord.

M. William Pettipas: En fait, nous avons une situation unique en ce sens que Harry Pearce, le vice-président, est président de notre conseil d'administration.

Le président: Je vous avais dit, messieurs, que nous avions une société extraordinaire dans notre belle ville de London.

Messieurs Pettipas et Yamashita, je vous remercie beaucoup, au nom du comité, d'avoir passé tout ce temps avec nous. Comme vous l'avez entendu, les membres ont trouvé votre aperçu historique et vos suggestions très intéressants et utiles. Nous vous tiendrons au courant des délibérations de notre comité et verrons à ce que les observations du vérificateur général vous soient envoyées le plus tôt possible.

Merci.

M. William Pettipas: Je vous remercie de nous avoir donné la chance de venir témoigner. Comme vous avez pu le voir, je l'espère, nous sommes très fiers de notre société. Nous aimons nos clients, particulièrement notre client canadien.

J'ai cru comprendre que vous planifiez de vous rendre aux États-Unis. Ce matin, au petit déjeuner, j'ai lu un article que vous devriez trouver intéressant. Il s'intitule «Le Pentagone cherche à gérer la concurrence». C'est un très bon article qui, je crois, sera pertinent pour votre visite. Je vais en laisser des copies pour vous tous.

Le président: C'est grandement apprécié. Merci beaucoup.

M. William Pettipas: Merci beaucoup, madame et messieurs.

Le président: Collègues, nous passons maintenant à une question de régie interne, mais c'est une question importante. Je crois que tout le monde a une copie de cela. Voici les dates que nous avons fixées provisoirement. Nous voulons éviter le congrès réformiste qui aura lieu à la fin de janvier, comme M. Hart l'a mentionné, ce qui veut dire que nos dates seraient autour du 14 au 23 janvier.

Nous aurons probablement besoin de dix jours, Gene?

Le greffier du comité: C'est une estimation. Je crois que oui.

Le président: Nous estimons que ce sera un voyage de dix jours. C'est assez long. Nous irons d'abord à Washington, puis nous voyagerons vers l'ouest des États-Unis. Vous avez l'itinéraire devant vous.

Il y a aussi une justification. M. Laurin a dit qu'on lui demanderait de fournir une justification—tous les partis feront probablement la même demande—pour ce voyage. Il y a donc une justification.

J'ai donc simplement besoin que quelqu'un propose une motion disant que le comité adopte le budget proposé de 115 750,96 $ pour ce voyage.

Avez-vous une question, monsieur Peric?

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.): Oui, j'ai besoin d'une explication ici. Sur la première page, on dit qu'il y aura huit députés et six employés. Pourriez-vous expliquer cela? Il y a deux interprètes, un agent de soutien administratif, deux recherchistes et un greffier.

Le président: Vous voulez des détails sur le personnel?

M. Janko Peric: Non. Pourquoi avez-vous besoin de deux interprètes?

Le président: Pourquoi avons-nous besoin de deux interprètes, monsieur le greffier?

Le greffier: Parce l'interprète suivra...

• 1715

M. Janko Peric: J'ai besoin de plus d'explications. Est-ce tout le comité qui doit voyager ou seulement huit députés?

Le président: Je devrais peut-être donner une explication. J'ai supposé que tous les membres avaient déjà fait des voyages. Le groupe qui ferai ce voyage comprendrait quatre députés du parti ministériel et un député de chacun des partis de l'opposition.

M. Janko Peric: Pourquoi pas tout le comité?

Le président: À cause du coût.

M. Janko Peric: Alors pourquoi avoir deux interprètes?

Le président: Vous posez bien des questions. Parlons d'abord du coût. Nous serons chanceux si nous réussissons à faire approuver ce budget. Si nous essayons d'emmener tout le comité, nous ferons rire de nous. C'est aussi simple que cela.

Votre autre question concerne la nécessité d'avoir deux interprètes. Je vais laisser le greffier expliquer cela.

Le greffier: Les interprètes chuchoteront la traduction de ce qui se passe au député du Bloc québécois, et ils seront là toute la journée. Il pourrait y avoir des journées de 12 heures, alors ils doivent se relayer.

Le président: C'est pratique courante.

Le greffier: C'est la même chose pour les recherchistes, le greffier et l'agent de soutien administratif. Parfois nous emmenons deux greffiers et deux agents de soutien administratif.

M. Janko Peric: Je ne peux pas appuyer cela.

Le président: Vous ne pouvez pas appuyer la présence de six employés.

M. Janko Peric: Non.

Le président: D'accord, vous aurez une chance de...

M. Janko Peric: Pour moi, le voyage est pour les députés, pas pour le personnel de soutien.

Le président: Vous aurez une chance de voter contre la motion. Toutefois, ayant fait partie de certains de ces voyages, je peux vous dire, comme mes autres collègues, que si vous partez sans le personnel suffisant, vous ne ferez rien de mieux qui si vous restiez ici.

M. Janko Peric: Bon.

Le président: Mais je respecte votre opinion. À vous, monsieur Hart.

M. Jim Hart: Je reconnais qu'il faut avoir du personnel. Cela ne fait aucun doute.

Une des questions que j'ai, toutefois, concerne le transport aérien. Ne pouvons-nous pas faire appel...

Le président: Voulez-vous parler des vols du MDN?

M. Jim Hart: Oui.

Le président: Nous pouvons faire des démarches dans ce sens, mais il n'y a rien de certain.

M. George Proud: Nous en avons eu un la dernière fois.

Le président: Nous pouvons faire des démarches dans ce sens. Si nous pouvions en obtenir un, cela réduirait certainement le coût. Mais nous ne pouvons pas être certains que nos démarches seront fructueuses. Nous partirons en congé dans deux semaines, et il faudrait que cela soit approuvé d'ici là. Nous pourrions ajouter une note disant que nous examinons toutes les possibilités, y compris la possibilité d'un vol du MDN, pour réduire le coût du voyage.

M. Jim Hart: Cela nous aiderait peut-être, lorsque ce budget sera soumis aux leaders parlementaires, de montrer que nous examinons toutes les possibilités.

Le président: Je suis d'accord. C'est un bon point, Jim.

Y a-t-il d'autres questions? Madame Longfield.

Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.): Évidemment, le voyage en avion coûte cher. J'aimerais que le plus grand nombre possible de membres du comité puissent être de ce voyage, mais je comprends que la situation est difficile en ce qui concerne les coûts. Je sais que le ministre veut que nous fassions cela. Nous avons consacré beaucoup de temps à examiner la politique d'acquisition. Les installations que nous visiterons sont critiques pour notre travail ici. Je crois que nous devons chercher énergiquement une autre façon de nous rendre là-bas. Nous devrions insister sur le fait que nous aimerions que le plus grand nombre possible de membres du comité soient du voyage.

Le président: Je n'ai pas d'objection à cela. Je peux seulement réagir en tant que président et en tant que membre du comité. Je préférerais que tout le comité soit du voyage. On peut hocher la tête en signe d'approbation, et je le fais, mais en tant que celui qui soumettra cette demande au Comité des budgets pour approbation, je peux vous dire que, à ma connaissance, au cours des deux dernières années, aucun voyage où on voulait emmener tout le comité n'a été approuvé. Par conséquent, j'ai dit au greffier que nous devrions peut-être proposer un voyage de moindre envergure. Toutefois, si vous voulez augmenter le coût du voyage en y incluant tout le comité, je présenterai la demande. Je n'ai pas d'objection à cela.

Mme Judi Longfield: Et si on examinait la possibilité que les membres du comité utilisent des points?

Le président: Oui, c'est une idée.

Mme Judi Longfield: Je crois que nous devons chercher des façons de réduire le coût, et peut-être que certains membres pourraient utiliser des points.

Le président: Certainement. Ce que je dirai, Judy, c'est que, comme nous n'aurons pas beaucoup de temps pour faire approuver cette demande, le greffier a fait les choses de cette façon. Nous examinerons certainement toutes les possibilités, par exemple la possibilité que les membres utilisent des points ou de profiter de vols du MDN, qui nous permettraient d'emmener plus de gens ou de réduire le coût, mais si nous ne présentons pas cette demande au comité dès maintenant, nous manquerons de temps avant de partir en congé. C'est ça, le problème. Nous pouvons donc présenter la demande de cette façon et dire que nous essaierons d'examiner toutes les autres possibilités afin que le plus grand nombre possible de membres puissent être du voyage.

Monsieur Proud.

M. George Proud: Je propose que le comité adopte ce budget et essaie de trouver des façons de faire participer le plus grand nombre possible de membres à ce voyage. Moi aussi j'aimerais que tout le comité puisse être du voyage.

Le président: Certainement.

M. George Proud: Nous sommes allés en voyage en 1994. Nous avions 16 membres, et c'était une grosse affaire. Je crois que nous devrions envisager d'emmener le plus grand nombre possible de membres.

Le président: D'accord. Il est donc proposé que nous approuvions ce budget pour le nombre de personnes précisé, avec l'idée que nous essaierons de chercher d'autres façons...

• 1720

M. George Proud: Oui, que ce soit des points, comme l'a dit Judy, ou l'avion du ministère de la Défense nationale—quelle que soit la façon. Mais il faudra quand même payer les frais d'hébergement.

Le président: Ce serait l'idéal.

(La motion est adoptée)

Le président: Merci, collègues.

La séance est levée.