PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 15 mai 2001

• 1539

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, AC)): Bonjour tout le monde.

Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous étudions aujourd'hui le chapitre 9 intitulé «La rationalisation du régime de gestion des ressources humaines: une étude de l'évolution des rôles et des responsabilités» du rapport du vérificateur général du Canada daté d'avril 2000.

Nous avons aujourd'hui pour témoins Mme Sheila Fraser, vérificatrice générale du Canada par intérim, Mme Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe, ainsi que Mme Kathryn Elliott, directrice principale des opérations de vérification, qui représentent le Bureau du vérificateur général. Pour le compte du Secrétariat du Conseil du Trésor, nous recevons M. Frank Claydon, secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Mme Carole Swan, secrétaire déléguée du Conseil du Trésor, et M. Marcel Nouvet, dirigeant principal des ressources humaines au Conseil du Trésor. Bienvenue à tous.

Comme de coutume, nous allons commencer par écouter l'exposé liminaire de la vérificatrice générale par intérim.

Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale du Canada par intérim): Monsieur le président, je vous remercie ainsi que les membres du comité de nous donner ainsi l'occasion de discuter davantage des travaux que nous avons effectués récemment sur la gestion des ressources humaines et, plus particulièrement, de certains aspects du rôle joué par le Conseil du Trésor.

En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Conseil du Trésor est l'employeur de la fonction publique du Canada. Il est responsable de la taille et de l'organisation de cette institution et de l'affectation et de l'utilisation efficace des ressources humaines concernées.

• 1540

En vertu de la loi, le Conseil est entièrement responsable de la gestion des ressources humaines, à l'exception des nominations et des activités de recours qui relèvent de la Commission de la fonction publique en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Il a délégué un grand nombre de ses responsabilités aux sous-ministres, en vertu d'orientations générales, mais conserve les principales responsabilités dans des domaines comme les avantages sociaux, les pensions, la négociation collective et l'établissement des systèmes de classification.

Dans nos travaux récents, nous avons soulevé trois questions précises sur lesquelles nous voulons faire d'autres commentaires. Ces questions sont le régime actuel de gestion des ressources humaines, la nécessité d'une réforme de la classification et la nécessité d'améliorer l'information communiquée.

Dans le chapitre 9, nous démontrons que le Conseil du Trésor joue un rôle important dans le régime actuel de gestion des ressources humaines, que nous avons qualifié de dépassé et d'indûment complexe. Il faut une clarification des rôles, des responsabilités et de l'obligation de rendre compte des diverses parties. Nos travaux illustrent les difficultés qui découlent du régime actuel et les domaines qui doivent être améliorés et modernisés.

Le chapitre 21 du rapport de décembre 2000 sur le Programme de recrutement postsecondaire illustre les conséquences de cette complexité, particulièrement dans la planification et la prévision des besoins en ressources humaines. Le Conseil du Trésor est responsable de la taille et de l'organisation de la fonction publique, il effectue certaines analyses démographiques générales, mais il n'a pas établi les objectifs globaux pour le recrutement pour la fonction publique. Ni le Secrétariat du Conseil du Trésor ni la Commission de la fonction publique n'ont effectué un examen critique des plans de recrutement des ministères ou de leurs projets de recrutement dans le cadre du Programme de recrutement postsecondaire. Même si le gouvernement estime que le recrutement est l'une de ses trois priorités en matière de ressources humaines, on ne sait pas très bien qui est responsable de rendre compte des progrès.

[Français]

Dans le chapitre 22 de décembre 2000, nous démontrons que le système de classification doit être modernisé. Nous avons réalisé notre vérification de la nouvelle norme générale de classification dans le contexte du cadre législatif actuel. Ce cadre, en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, exige une méthode non sexiste capable de mesurer la valeur relative des fonctions de tous les postes pour assurer l'équité interne.

Dans le chapitre 22, nous avons indiqué que le système de classification actuel est désuet, qu'il ne reflète plus la nature des travaux effectués dans la fonction publique et qu'il est coûteux à administrer. Il faut aussi prendre des mesures pour respecter les décisions rendues par le Tribunal canadien des droits de la personne et rationaliser le système. Le projet de création d'un nouveau système est en marche depuis 10 ans, en grande partie en raison de la complexité du système existant.

Un système de classification moderne doit pouvoir concilier l'équité interne avec les forces du marché, les pénuries de main-d'oeuvre et le contexte de la négociation collective. Dans le cadre législatif actuel, le Conseil du Trésor doit trouver le moyen de parvenir à un équilibre entre ces demandes contradictoires et la réforme du système de classification. Nous pensons que le gouvernement a fait des progrès importants, mais comme nous l'avons indiqué dans nos recommandations, il reste du travail à faire avant la conversion. De plus, les questions des coûts et du financement doivent être réglées.

[Traduction]

Enfin, comme nous l'avons mentionné dans le chapitre 9, le Parlement ne reçoit pas de rapports adéquats sur la gestion des ressources humaines. En tant qu'employeur de la fonction publique, le Conseil du Trésor doit surveiller les pouvoirs qu'il a délégués, veiller à ce que les nouveaux problèmes, comme la priorité à donner au recrutement, soient décelés et réglés, et rendre ensuite compte des progrès au Parlement. Lorsqu'il réexaminera la loi, le gouvernement devra définir clairement le cadre de régie ainsi que les rôles et les responsabilités des diverses parties. Il devra insister sur la reddition de comptes et l'obligation de communiquer les résultats au Parlement. Le Conseil du Trésor, en tant qu'employeur du noyau de la fonction publique, a un rôle important à jouer, soit d'établir les orientations que doit prendre la fonction publique.

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons ravies de répondre aux questions du comité.

Le président: Je vous remercie, madame Fraser.

Je vais maintenant donner la parole à M. Claydon qui nous exposera le sujet au nom du Conseil du Trésor.

M. Frank Claydon (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada): Je vous remercie, monsieur le président. Bonjour, mesdames et messieurs.

Je suis heureux d'avoir aujourd'hui la possibilité de vous entretenir des défis auxquels nous sommes confrontés dans le secteur de la gestion des ressources humaines, ainsi que de certains des progrès effectués au cours des derniers mois.

• 1545

[Français]

Il y a un peu plus d'un an, j'ai accepté le poste de secrétaire du Conseil du Trésor. Je dois vous dire que mon admiration et mon respect pour l'institution de la fonction publique n'ont fait que grandir dans la dernière année. Comme la présidente du Conseil du Trésor, j'ai l'intime conviction que la fonction publique est l'une des ressources les plus importantes et les plus sous-estimées du Canada.

[Traduction]

Naturellement, la gestion efficace d'un effectif aussi vaste et diversifié constitue un défi de taille. Comme vous le savez fort bien, plusieurs personnes, notamment le vérificateur général, ont soulevé des questions au sujet de nos pratiques actuelles en matière de ressources humaines. Le vérificateur général a insisté, entre autres, sur le besoin de mieux clarifier les rôles des joueurs dans le cadre de la gestion des ressources humaines, la nécessité d'améliorer l'efficacité du système et d'assurer l'équité dans la manière dont les employés sont traités et le besoin d'avoir de meilleurs rapports. Nous accueillons favorablement ses conseils et nous les apprécions.

[Français]

Comme vous le savez, le premier ministre a récemment annoncé la création d'un Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, qui sera chargé de déterminer la nécessité de procéder à une réforme législative et structurelle de notre régime de gestion des ressources humaines.

Je sais que le greffier du Conseil privé, Mel Cappe, et le président du groupe de travail, Ran Quail, comparaîtront devant le comité jeudi. Je leur laisserai donc le soin de vous exposer en direct le mandat du groupe et la démarche préconisée. Le Secrétariat du Conseil du Trésor fournira tous les conseils, connaissances et documents d'appui nécessaires pour aider le groupe de travail à s'acquitter efficacement de son mandat.

Entre-temps, le Secrétariat du Conseil du Trésor continuera de déterminer et de mettre en oeuvre les améliorations pratiques qui accéléreront nos efforts en vue de moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

[Traduction]

Par exemple, nous espérons pouvoir faire sous peu une annonce concernant une nouvelle politique que nous rédigeons, en collaboration avec d'autres ministères et des représentants syndicaux, relativement à la prévention et à la résolution du harcèlement en milieu de travail. Nous travaillons également à la modernisation de notre politique sur les voyages afin d'offrir un meilleur traitement aux fonctionnaires.

Nous reconnaissons qu'il reste encore beaucoup à faire pour que la fonction publique soit vraiment représentative de la population qu'elle dessert. L'année dernière, la présidente du Conseil du Trésor a approuvé le plan d'action du Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique, intitulé «Faire place au changement dans la fonction publique fédérale».

Le gouvernement s'est engagé à respecter d'ambitieux objectifs en matière de recrutement et de promotion, et nous travaillons maintenant avec les ministères afin de surveiller les progrès vers la réalisation de ces objectifs.

En outre, nous tentons d'établir des relations plus positives avec les syndicats. Le rapport du comité Fryer sur les relations syndicales-patronales a identifié les enjeux et aide à guider nos efforts. Nous attendons le rapport final en juin.

J'aimerais mentionner un dernier secteur où nous fait et continuons de faire beaucoup de travail. Je pense à la réforme de la classification. Nous sommes déterminés à mener une réforme de la classification qui contribue aux capacités du gouvernement de concurrencer sur le marché du travail pour attirer le talent et qui lui donne la souplesse nécessaire pour offrir aux Canadiens et Canadiennes des services de qualité. Nous examinons présentement une gamme d'options en vue de la mise en oeuvre, à l'aide des renseignements soumis par les ministères.

Cette analyse n'a pas progressé au rythme que j'aurais voulu, mais comme vous pouvez l'imaginer, il s'agit d'une question complexe et par conséquent, nous y avons consacré plus de temps que nous l'avions escompté.

[Français]

Je tiens à préciser que la modernisation des pratiques de gestion des ressources humaines constitue un effort collectif. Elle influe sur tous les ministères et organismes. Par conséquent, chacun de nous a la possibilité et le devoir d'apporter une contribution importante à ce processus.

Nos partenaires de la Commission de la fonction publique et du Centre canadien de gestion préparent actuellement des initiatives pour appuyer les travaux du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines. Je sais que vous vous êtes récemment entretenu avec Scott Serson au sujet des travaux en cours pour raffermir le recrutement.

[Traduction]

Maintenant que nous procédons aux modifications des lois, politiques et pratiques, il faut reconnaître que nous pouvons nous appuyer sur des assises très solides. Les résultats du sondage mené en 1999 auprès des fonctionnaires étaient encourageants. Les gens estiment massivement que leurs emplois sont importants et qu'ils apportent quelque chose aux Canadiens. J'entretiens de grands espoirs à l'égard de l'avenir de la fonction publique et de ses capacités de donner d'excellents résultats aux Canadiens.

Monsieur le président, mon intervention demeurera brève car je sais que vous avez beaucoup de questions à nous poser. Je conclurai donc ici mon allocution et répondrai à vos questions avec plaisir.

Je vous remercie.

Le président: Merci, monsieur Claydon.

• 1550

Le premier tour de questions commencera par M. Peschisolido qui disposera de huit minutes.

M. Joe Peschisolido (Richmond, AC): Madame Fraser, monsieur Claydon, je vous remercie infiniment de vous être rendus à notre invitation.

Le chapitre 9 du rapport du vérificateur général me donne un peu l'impression que la fonction publique est trop grosse et inefficace. Je voudrais commencer mes questions en parlant de l'alinéa 9.80, là précisément où le vérificateur général dit ceci:

[...] la fonction publique compte un professionnel de la gestion des ressources humaines pour 28 employés.

...alors que dans le secteur privé, ce ratio est d'environ un sur 100.

J'aimerais savoir ce que Mme Fraser et M. Claydon en pensent. Le rapport offre certaines explications au sujet de cette énorme différence. Je vous demanderais donc deux choses: me dire pourquoi il en est ainsi et, dans un deuxième temps, quels sont les changements qui pourraient être apportés pour améliorer l'efficacité du système.

Le président: Pourquoi ne pas commencer par vous, monsieur Claydon?

M. Frank Claydon: Merci, monsieur le président.

Pour commencer, je voudrais vous dire d'abord quelques mots au sujet de l'optique selon laquelle nous voulons concevoir la gestion des ressources humaines. Il s'agit essentiellement de celle qui est exposée dans le document «Des résultats pour les Canadiennes et les Canadiens» établissant le cadre de gestion du gouvernement qui a été déposé au printemps dernier par Mme Robillard. Avec cette formule, nous essayons de prendre nos distances par rapport à ce que d'aucuns qualifient de système de gestion fondé sur le commandement et le contrôle. Qu'il s'agisse de gestion financière ou de gestion des ressources humaines, nous ne voulons plus d'une foule de règles et de règlements très détaillés qui sont la principale cause du problème que vous signalez, c'est-à-dire le nombre de gens que nous devons utiliser pour que nos employés puissent administrer toutes ces règles et tous ces règlements. Nous voulons plutôt un système fondé davantage sur des normes et des lignes directrices générales établies par le Conseil du Trésor et qui donnent davantage de souplesse aux ministères en leur permettant d'interpréter la façon dont ces normes devront y être appliquées.

Par ailleurs, un volet important de cette formule est le suivi des décisions et la rétroaction permettant de mesurer les résultats obtenus par les ministères.

Dans les grandes lignes donc, nous voulons adopter un système qui dépende moins d'un ensemble de règles. Le groupe de travail qui vient d'être constitué par le premier ministre aura en partie pour mission d'étudier ces questions pour déterminer de quelle façon il pourrait nous être possible de simplifier la gestion des ressources humaines au sein du gouvernement fédéral, mais également certains des éléments peut-être par trop complexes de nos processus législatifs et réglementaires.

Nous pensons que c'est là l'une des façons qui pourraient nous permettre d'apporter une solution au problème que vous soulevez, en l'occurrence réduire la complexité du système. Je n'en dirai pas plus long, mais une autre solution consiste à utiliser la technologie. Nous y travaillons, et je pourrais vous en parler plus longuement plus tard si vous voulez.

Le président: Madame Fraser, auriez-vous un rapide commentaire à ce sujet?

Mme Sheila Fraser: Je voudrais simplement ajouter que, comme nous le signalons au chapitre 9, les systèmes actuels sont très complexes. Au paragraphe 9.8 de notre rapport, vous pouvez constater que nous signalons l'existence de plus de 800 barèmes de rémunération différents et de plus de 70 000 listes de paie. Il est évident qu'il faut énormément de gens pour administrer un système aussi complexe que celui-là.

M. Joe Peschisolido: Au paragraphe 9.48 du dernier rapport, le vérificateur général disait également que pour éradiquer la culture d'inefficacités... Un bon exemple de cela est l'ancien ministère du Revenu national qui est devenu une agence, l'ADRC. Ce pourrait-il que le problème ne tienne pas uniquement au fait qu'on joue sans cesse avec les règles et les règlements, mais également à l'existence de cette culture selon laquelle fonctionne la bureaucratie au Conseil du Trésor, et une solution possible ne serait-elle donc pas, soit de créer une agence, soit encore de privatiser certains services?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, il y a là à mon avis plusieurs questions différentes. Certes, je pense que la création récente de différentes agences a été motivée en partie par le fait que nous voulions la meilleure formule possible pour offrir les services nécessaires aux Canadiennes et aux Canadiens. Je pense que tout le monde conviendra par exemple de ce que notre système fiscal a été une excellente réalisation. Les services offerts par l'ADRC à la population ont été jugés excellents.

• 1555

Dans la même veine, nous voulons également instituer un régime différent pour la gestion des ressources humaines. Mon sentiment est qu'à cet égard, il n'existe pas de formule universelle. Je ne pense pas non plus que la solution consiste à transformer l'administration fédérale en une myriade d'organismes distincts. Je pense que ce serait une grossière erreur. Par contre, ce dont nous avons besoin à mon avis, c'est d'une plus grande souplesse dans la façon dont nous administrons le régime des ressources humaines à la fonction publique, et c'est quelque chose que nous étudions actuellement.

Je voulais mentionner un document qui a été publié par le Conseil du Trésor il y a quelques années de cela et qui s'intitule Cadre de travail pour une saine gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Plutôt que d'utiliser toute une série de règles détaillées, c'est le genre de document où nous tachons d'énoncer le critère de rendement essentiel qui permet de juger la fonction publique. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est responsable de cela lorsqu'il rend compte de ses plans et priorités et lorsqu'il produit son rapport d'évaluation ministérielle. C'est mentionné ici.

Nous entrevoyons un avenir où nous serons en mesure d'expliquer aux parlementaires avec plus de détails comment les ministères s'acquittent de leurs responsabilités, comme le veut ce document.

M. Joe Peschisolido: Monsieur Claydon, la raison pour laquelle j'ai posé ma question comme je l'ai fait...déjà, en 1983, le vérificateur général avait produit le même genre de rapport, il avait exprimé les mêmes préoccupations concernant la dotation et la classification, et 17 ou 18 ans plus tard, on en est au même point, on parle encore de simplification et de rationalisation.

Je pense que nous tenons maintenant une belle occasion, c'est ce que les gens appellent, je crois, la bombe à retardement démographique—où l'on voit essentiellement beaucoup de gens quitter la fonction publique—, et il y a aussi les changements technologiques que vous avez mentionnés, et tout cela nous permet de bien faire les choses et d'être plus efficients.

À quel genre d'idées sortant des sentiers battus, si je peux employer l'expression, pourrait-on faire appel? Je ne veux pas juger d'avance le rapport du groupe de travail, mais si vous deviez présenter deux ou trois propositions qui nous permettraient de porter remède...non pas aux inégalités, mais aux différences énormes qu'il y a dans l'efficience, quelles seraient-elles?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, je ne veux pas moi non plus juger d'avance ce que proposera le groupe de travail. Je crois que nous nous dirigeons vers un système où nous allons simplifier les règles qui existent. Je crois que nous allons voir cela dans le rapport du groupe de travail.

De même, nous essayons de simplifier les choses en passant à un système qui est moins contrôlé. Cela va simplifier le système.

Il y aussi un tas de bons exemples d'utilisation de la technologie. Par exemple, nous mettons à l'essai en ce moment un système qui donnera en direct à tous fonctionnaires les renseignements de base qui concernent ses besoins personnels au niveau des ressources humaines, la retraite, les divers avantages sociaux, le traitement, les congés et tout le reste. Tout cela sera fait par ordinateur. Cela va simplifier énormément le système, et nous n'aurons pas besoin des mêmes effectifs pour voir à ce genre de détails. À mon avis, la technologie nous permettra aussi d'apporter des améliorations.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Peschisolido.

[Français]

Monsieur Desrochers, s'il vous plaît, vous avez huit minutes.

M. Odina Desrochers (Lotbinière-L'Érable, BQ): Merci beaucoup, monsieur le président. Merci madame Fraser et merci monsieur Claydon de votre exposé.

J'aimerais poser des questions à M. Claydon. Lorsqu'on parle des constatations qui ont été faites par le vérificateur général, on dit qu'un projet de création d'un nouveau système est en marche depuis 10 ans et que s'il traîne depuis 10 ans, c'est en grande partie en raison de la grande complexité du système existant. Pouvez-vous m'expliquer comment il se fait qu'on a commencé un système il y a 10 ans et qu'il ne fonctionne pas encore? C'est peut-être très, très rationnel comme question, mais j'aimerais avoir des éclaircissements là-dessus. Il doit certainement y avoir aussi des coûts rattachés à tout cet éventail de systèmes que vous voulez implanter.

M. Frank Claydon: Monsieur le président, je voudrais peut-être avoir une clarification. Monsieur Desrochers, parlez-vous du système de classification?

M. Odina Desrochers: Oui.

• 1600

M. Frank Claydon: D'accord, merci.

M. Odina Desrochers: C'est plus clair.

M. Frank Claydon: Monsieur Desrochers, ce système est très complexe, comme le vérificateur général l'a dit, et ce n'est pas simple de faire des modifications. De plus, c'est très important de bien faire les modifications parce que ce système a une influence sur presque tous les fonctionnaires, et pour moi, c'est beaucoup plus important de faire les choses correctement plutôt que de les faire vite. Je sais que ça fait 10 ans maintenant et peut-être que nous aurons besoin de plus de temps. J'espère que ce sera bref, mais telle est la situation. Ce n'est pas possible d'avoir les résultats maintenant.

M. Odina Desrochers: Est-ce que cela s'explique par l'évolution du monde du travail, par le fait que le système de classification est plus complexe aujourd'hui, si on compare la fonction publique d'il y a 20 ans à celle qu'on a aujourd'hui? Est-ce que c'est ce qui explique que la classification est devenue plus difficile?

M. Frank Claydon: Je pense que la raison qui explique la complexité, c'est que nous avons ajouté et rajouté des règles durant les 30 dernières années et que le système devient de plus en plus complexe. Maintenant, nous devons faire de grands changements pour réduire le degré de complexité. Nous avons déjà fait des changements. Par exemple, nous avons réduit le nombre de classifications de 72 à 29. C'est peut-être trop, mais c'est un changement que nous avons fait. Mais les autres grands changements que nous devons faire restent à faire.

M. Odina Desrochers: Monsieur Claydon, est-ce que dans d'autres pays ou dans d'autres États que vous avez consultés, qui ressemblent un peu au nôtre, on rencontre les mêmes problèmes concernant la classification, la mise sur pied de la modernisation de la fonction publique?

M. Frank Claydon: Oui, je pense que c'est un problème commun à presque tous les pays. Par exemple, aux États-Unis, il y a un système différent, mais c'est aussi très complexe.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous avez un nouvel échéancier? Quand vous dites que ça fait 10 ans que votre système est en place, est-ce que vous avez un nouvel échéancier? Quand croyez-vous qu'il va être mis en place et quels sont les coûts qui sont rattachés à ce nouveau système?

M. Frank Claydon: Nous n'avons pas exactement une date fixe pour le déroulement d'un nouveau système, mais j'espère que ce sera dans les prochains mois. En ce qui concerne les coûts, nous examinons présentement les options, et les coûts dépendront de l'option qu'on choisira.

M. Odina Desrochers: Ça va aller, madame la présidente.

[Traduction]

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings (Notre-Dame-de- Grâce—Lachine, Lib.)): Merci.

Monsieur Bryden, vous avez la parole.

M. John Bryden (Ancaster—Dundas—Flamborough—Aldershot, Lib.): Merci, madame la présidente.

Les salaires des syndiqués de la fonction publique sont-ils beaucoup plus bas que ceux qui l'on verse dans les professions équivalentes à l'extérieur de la fonction publique? Pouvez-vous me donner une idée de la situation?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, je peux vous donner une idée de la situation. Comme dans la plupart des choses, rien n'est simple. Certaines études récentes démontrent que pour les employés des premiers échelons du gouvernement fédéral, les salaires ont tendance à être un peu plus élevés que la norme dans le secteur privé, mais lorsque l'on passe aux fonctionnaires mieux rémunérés, ils ont tendance à être relativement moins payés comparativement aux professions équivalentes à l'extérieur du gouvernement fédéral. C'est ce que dit une étude, et j'ai la conviction qu'on généralise un peu dans les conclusions, mais il semble exister à tout le moins certaines preuves de cet état de choses.

• 1605

M. John Bryden: J'ai entendu dans ma circonscription des instances de fonctionnaires de cette catégorie qui ont des compétences plus recherchées. Ils ont fait valoir, avec d'assez bonnes preuves à l'appui, que les professions équivalentes à l'extérieur de la fonction publique sont beaucoup mieux rémunérées.

Je comprends qu'en théorie, on ne peut pas changer une situation comme celle-là du jour au lendemain. Mais ne craignez-vous pas que les employés qui sont dans cette situation et qui gagnent un salaire beaucoup plus bas que ce qu'ils toucheraient dans le secteur privé vont recevoir par conséquent une retraite moins importante? Cela n'aura-t-il pas un effet préjudiciable sur leur moral et sur le recrutement que vous effectuerez à l'avenir?

M. Frank Claydon: Madame la présidente, il y a plusieurs éléments ici. Pour ce qui est des retraites et du moral qui est en berne à cause des faibles salaires aux échelons supérieurs, je crois qu'il existe une preuve abondante démontrant qu'il y a lieu de se préoccuper du moral. Je crois que cela est vrai. Je crois qu'il faut reconnaître le mérite de la fonction publique qui a pris de bonnes mesures pour retenir ses employés et ses professionnels et gestionnaires essentiels aux échelons supérieurs. S'il en est ainsi, c'est partiellement attribuable au fait que la fonction publique dispose d'un bon régime de retraite, donc cela a tendance à compenser dans une certaine mesure le fait que les salaires sont peut-être un peu plus bas.

L'autre chose que je dois mentionner, c'est le fait que beaucoup de gens aux échelons supérieurs se retrouvent dans la catégorie de la direction, et au cours des deux dernières années, le Conseil du Trésor s'est efforcé de moderniser la manière dont nous rémunérons les cadres. D'ailleurs, nous avons trouvé un moyen de relier le traitement des cadres au secteur privé. Donc, en substance, nous ne sommes plus dans une situation où le traitement des cadres marque encore plus de retard par rapport au secteur privé. Pour ce qui est des cadres, cela nous a été utile.

M. John Bryden: Comptez-vous prendre des mesures semblables pour les employés qui ont des compétences spécialisées mais qui ne sont pas dans la catégorie de la direction, et qui sont beaucoup moins payés comparativement à leurs homologues à l'extérieur de la fonction publique et qui, par conséquent, vont souffrir s'ils sont dans les trois ou quatre dernières années de leur service avant la prise de la retraite? Avez-vous des plans à cet égard?

M. Frank Claydon: Nous faisons certaines choses. Je dois mentionner entre autres que pour les secteurs où les compétences sont très recherchées—situation qui vous préoccupe tout particulièrement—, nous offrons des indemnités spéciales, que l'on appelle indemnités différentielles. Elles sont négociées dans le cadre du processus de la négociation collective. Ces indemnités nous permettent de hausser le traitement des groupes où il y a pénurie de main-d'oeuvre. Cela nous permet donc d'en donner un peu plus à des groupes comme le groupe des services informatiques et certains groupes scientifiques aussi, je crois. C'est une mesure qui nous permet d'en donner un peu plus.

M. John Bryden: Me reste-t-il une minute?

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Il vous reste trois minutes.

M. John Bryden: Ah, j'ai le temps.

Je tiens seulement à dire que votre présence au comité me donne l'occasion de vous dire que je reçois des griefs d'un certain nombre de secteurs, par exemple, les ingénieurs et les agents de l'immigration, et il est très difficile pour un député de ne pas éprouver de sympathie à l'égard de ces groupes étant donné qu'ils semblent avoir de très bons arguments.

• 1610

Le processus de la négociation collective fait-il obstacle à la valorisation de la rémunération de ces groupes qui disposent de compétences particulières mais qui sont notoirement sous-payés?

M. Frank Claydon: Nous allons respecter le cadre du processus de la négociation collective. Comme je l'ai dit, il y a un certain nombre d'exemples où nous avons pu en donner un peu plus à certains groupes. Je rappelle encore une fois les indemnités différentielles. Si nous avions un système où nous devions rémunérer chaque personne individuellement ou quelque chose... Mais ce n'est pas notre système. Nous nous sommes engagés à respecter le système de la négociation collective en partenariat avec le syndicat. Nous travaillons en étroite collaboration avec le syndicat, et nous pensons que les choses avancent.

M. John Bryden: Essentiellement, vous ne pouvez pas modifier la classification d'un employé en particulier, qui passerait, par exemple, de PMO à PMO-4 pour ses trois dernières années de service avant sa retraite.

L'une des choses qui m'a frappé, c'est le fait que les agents de maintien de l'ordre ont les mêmes responsabilités que les agents de police—ils doivent maîtriser des situations de violence, et ils doivent être équipés de la même façon que les policiers—cependant, étant donné qu'ils sont PMO-2, leur traitement maximal est de 42 000 $. Je me demandais si, pour ce genre de profession, on avait la souplesse voulue pour les faire passer temporairement à la catégorie PMO-4. Le Conseil du Trésor dispose-t-il d'une marge de manoeuvre suffisante pour faire ce genre de chose?

M. Frank Claydon: Madame la présidente, je peux peut-être demander à mon dirigeant principal des ressources humaines, M. Nouvet, s'il peut répondre à cela.

M. Marcel Nouvet (dirigeant principal des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor): On répond à cela normalement que les gens sont classés selon le système de classification, qui est fondé sur leurs responsabilités. Si leurs responsabilités augmentent, ils peuvent alors faire hausser leur classification. Donc tout dépend de la profession. J'ai été dans des ministères où nous avons pu faire cela lorsque les fonctions des gens évoluaient. Par exemple, si les personnes qui travaillent à la réception commencent à prendre des décisions en première ligne pour mieux servir les Canadiens, leur classification s'en trouve relevée.

Pour ce qui est du maintien de l'ordre, l'une de nos grandes réussites au cours de la dernière année avait trait aux agents correctionnels qui font respecter l'ordre. Nous avons fait une analyse de la rémunération qui nous a permis de prouver qu'il fallait augmenter leur rémunération sans modifier leur classification comparativement aux autres. Nous pouvons donc effectuer une analyse dans des cas particuliers où nous réunissons les faits qui permettent de motiver une augmentation.

M. John Bryden: Merci.

Merci, madame la présidente.

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Merci, monsieur Bryden.

Nous commençons le deuxième tour. Monsieur Peschisolido, vous avez quatre minutes.

M. Joe Peschisolido: Merci, madame la présidente.

Monsieur Claydon, il y a une chose qui m'a frappé il y a quelque temps de cela. Nous en parlions ici au comité, mais on me disait toujours qu'il valait mieux parler au Conseil du Trésor, et vous voici. Il s'agit des limites géographiques des fonctionnaires. Pouvez-vous me dire à quels fonctionnaires cela s'applique? Pouvez-vous m'expliquer à peu près comment cela fonctionne et me dire quels sont les critères que l'on utilise et quels sont les emplois qui sont assujettis à ces critères? J'aimerais ensuite que vous m'expliquiez pourquoi il en est ainsi.

M. Frank Claydon: Je suis tenté de vous répondre que c'est là vraiment la responsabilité de la Commission de la fonction publique.

Des voix: Ah, ah!

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): N'est-ce pas l'une des raisons pour lesquelles vous êtes ici, parce que c'est vous qui détenez ce mandat et ces responsabilités?

M. Frank Claydon: Pour ce qui est de savoir exactement comment le système fonctionne et quels critères on applique et tout le reste, cela relève de la Commission de la fonction publique.

Je vais demander à M. Nouvet de vous donner plus d'informations à ce sujet.

Dans une certaine mesure, il en est ainsi simplement à cause de la masse de candidatures qu'il faudrait gérer si tous les concours se déroulaient sur une base nationale, alors qu'en fait, il semble qu'on ait un choix raisonnable à l'intérieur d'une zone géographique donnée.

• 1615

Je pense que tout le monde comprend que cela suscite des préoccupations étant donné que le Canada est un seul pays où les gens ont des chances égales. Lorsque ma ministre, la présidente du Conseil du Trésor, témoignait devant un autre comité parlementaire la semaine dernière, le Comité des transports et des services gouvernementaux, elle a dit qu'on allait étudier cette situation; nous allons étudier les avantages, les coûts et les moyens que nous pourrions prendre pour améliorer le système de telle sorte qu'il repose sur une base plus nationale.

Si vous voulez, je peux demander à mes collaborateurs de vous donner des renseignements supplémentaires...

M. Joe Peschisolido: S'il vous plaît, j'aimerais avoir cela.

M. Marcel Nouvet: Je crois que M. Claydon vous a donné une réponse presque complète.

C'est une question de masse critique et de gestion d'une masse critique lorsque vous affichez un emploi et que vous ouvrez le concours à tout le pays. La Loi sur l'emploi dans la fonction publique permet à la commission de déterminer les critères, par exemple, les limites géographiques, que les candidats potentiels doivent respecter, et d'élargir ces critères lorsqu'on traite avec les groupes défavorisés.

J'ajouterais aussi que les avis juridiques et la décision de la Cour suprême ont confirmé que les limites géographiques ne vont pas à l'encontre de la charte à condition qu'il n'y ait pas de discrimination fondée sur la province ou le territoire de résidence de l'intéressé. Comme l'a indiqué M. Claydon, on s'entend sur le principe de concours public. Il faut toutefois comprendre et obtenir toute l'analyse de rentabilité avant d'approuver.

C'est certainement un des domaines que le groupe de travail sur la modernisation du programme des ressources humaines va examiner.

M. Joe Peschisolido: Excusez-moi, monsieur, mais je pensais que l'idée était d'augmenter le volume.

Nous parlons ici de pénuries. Le Canada est un grand pays et une grande partie des critiques sur lesquelles s'est penché le vérificateur général venaient du fait que notre système serait trop bureaucratique, trop rigide. Je dois vous avouer que la réponse que j'ai reçue me semble justement très bureaucratique et rigide.

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): C'est votre dernière question.

M. Joe Peschisolido: D'accord.

Y a-t-il un moyen, étant donné la technologie et la nature du progrès, de considérer les diplômés et les gens qui viennent de Vancouver, St. John's, Winnipeg, Halifax? Ils pourraient apporter une contribution.

Serait-il possible, vu les préoccupations que vous avez énoncées, de mettre sur pied un système qui éliminerait ou atténuerait l'élément coût de sorte que vous puissiez faire travailler dans l'administration fédérale canadienne des gens qui vivent ailleurs qu'à Toronto, Montréal et Ottawa? Même Toronto n'est pas incluse.

M. Frank Claydon: Madame la présidente, cela peut peut-être sembler bureaucratique mais je peux simplement répondre que nous examinons cela dans l'espoir de parvenir à des résultats rapides.

Nous savons que cela pose un problème et que nous devons y remédier. Nous allons examiner toutes les solutions possibles, qu'il s'agisse de technologie ou d'autres formules qui nous permettraient d'atténuer ce problème.

Certes, c'est une responsabilisé qui relève de la Commission de la fonction publique et c'est elle qui se chargera de cet examen, mais il est évident que la présidente a pris un engagement à ce sujet. Je sais qu'elle suivra l'affaire de près.

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Merci.

Nous en sommes au deuxième tour. Monsieur Finlay, vous avez quatre minutes.

M. John Finlay (Oxford, Lib.): Merci, madame la présidente.

J'ai lu et écouté avec intérêt vos déclarations, monsieur Claydon. Vous dites que la présidente du Conseil du Trésor est convaincue que la fonction publique est l'une des plus grandes richesses du Canada et une des plus méconnues. J'ai toujours eu le sentiment que c'était probablement vrai, ayant eu pas mal d'expérience dans d'autres secteurs comme l'éducation et dans d'autres pays.

Vous dites que les résultats du sondage auprès des employés de la fonction publique, qui devraient à mon avis être inclus ici, sont encourageants. Dans la grande majorité, ceux-ci estiment qu'ils jouent un rôle important et servent les Canadiens. C'est le sentiment qu'ont également mes employés à mon bureau de circonscription. Les gens estiment que l'administration doit servir la population et s'ils pensent qu'ils servent bien la population, ils en sont satisfaits.

• 1620

J'aurais une question à poser à la vérificatrice générale...je crois que vous avez dit, madame Fraser, qu'il y a combien de taux de rémunération... 7 000?

Mme Sheila Fraser: Non, désolée, madame la présidente, il y a 70 000 règles régissant la rémunération et les prestations et 840 taux différents.

M. John Finlay: Ma foi, j'ai l'impression que c'est tout à fait gargantuesque et en fait obscène que de prétendre pouvoir dire qu'une personne vaut 12 50 $ de l'heure et qu'il y ait 840 étapes entre ce taux et je ne sais quel autre.

J'espère qu'on pourrait commencer par dire que 40 ou peut-être 50 seraient justifiés, mais certainement pas 840. Et, évidemment, avec 70 000 règles, vous pouvez vous attendre à 70 000 problèmes et 70 000 contestations. J'ai l'impression qu'il serait bon de commencer à simplifier à partir de la base. Les gens sont satisfaits de leur travail, ont apparemment la formation voulue et font bien leur travail. Partons de là.

Qu'est-ce qui explique cela? Ce n'est certainement pas, du moins je l'espère, 840 taux de salaire qui suscitent cette attitude à propos du travail.

Qu'en dites-vous?

Mme Sheila Fraser: Madame la présidente, pour répondre à M. Finlay, je dirais que ce que nous essayons d'expliquer, c'est que le système actuel est extrêmement complexe et que, dans une large mesure, cette multiplication des taux de salaire vient du système de classification qui, comme l'a indiqué M. Claydon, semble poser un problème. Le gouvernement essaye de simplifier cela. Mais c'est essentiel pour réduire la complexité. Il faut parvenir à un système de classification beaucoup plus simple.

M. John Finlay: J'ai un peu réfléchi à tout cela, madame la présidente. Prenez la rémunération, les conventions collectives négociées, etc. Plus il y a de classifications, plus il est facile de satisfaire tout le monde. Dès qu'on passe de six à un, il y en a deux et demi en dessous de la moyenne et deux et demi au-dessus. On ne peut pas diminuer le traitement des deux et demi qui se trouvent au-dessus de la moyenne. Cela augmenterait les problèmes. On peut prendre les deux et demi qui se trouvent en dessous de la moyenne et les augmenter mais, financièrement, nous ne pouvons pas nous le permettre. Je ne sais pas, à moins que l'on puisse leur demander de travailler 10 p. 100 ou 20 p. 100 de plus. C'est très complexe mais je crois vraiment qu'il va nous falloir trouver des solutions plus simples que...

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Merci.

Monsieur Claydon ou madame Fraser, avez-vous un commentaire à faire sur cette dernière observation de M. Finlay avant que je passe au suivant?

Mme Sheila Fraser: Je dirai simplement, madame la présidente, que M. Finlay me semble avoir très bien saisi la teneur de notre vérification du système de classification—les complexités et la nécessité de simplifier mais également le fait qu'il nous faut savoir ce que coûterait tout nouveau système de classification.

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Merci.

Monsieur Murphy, c'est à vous. Quatre minutes.

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): Ma première question s'adresse à la fois M. Claydon et à Mme Fraser.

J'ai l'impression que le Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique ont beaucoup de mal à voir clair dans toute cette question de gestion des ressources humaines. M. Desrochers a mis l'accent sur un problème un peu similaire. Y a-t-il un pays qui a trouvé une solution et qui pourrait nous éclairer là- dessus—l'Australie, la Nouvelle-Zélande? Peut-on s'inspirer de la sagesse ou de certaines pratiques exemplaires observées ailleurs?

• 1625

M. Frank Claydon: Je crois que nous avons essayé de trouver d'autres modèles dans le monde entier. Je sais que la vérificatrice générale a fait une vérification de notre projet sur la réforme de la classification et je ne voudrais pas répondre pour elle mais son bureau a jugé que nous avions assez bien réussi à gérer ce projet et à examiner tous les moyens possibles de trouver des solutions de rechange, et que nous nous étions bien acquittés de notre tâche.

Comme l'a dit M. Finlay, c'est quelque chose de très compliqué qui s'est développé au cours des années et, si nous changeons les choses, nous voulons nous assurer de ne pas nous tromper. Nous voudrions éliminer au maximum les obstacles qu'il y a à franchir actuellement et accélérer le processus de gestion. Chaque fois que quelqu'un change la moindre chose dans l'administration, on s'aperçoit que cela a changé la classification et que cela entraîne une paperasserie incroyable. Il nous faut évidemment un autre système pour le XXI^e siècle.

Mme Sheila Fraser: J'ajouterai simplement que nous avons examiné d'autres administrations publiques mais que, comme le disait Mme Meredith, les contextes sont très différents du contexte canadien et il n'est pas évident que cela puisse s'appliquer ou servir de modèle ici.

M. Shawn Murphy: J'ai là peut-être plus un commentaire qu'une question, et M. Desrochers y a fait allusion, mais il me semble qu'il serait bon d'avoir un cheminement critique comportant des objectifs et des échéanciers.

Je sais que c'est un problème très complexe. C'est très compliqué et, dans une certaine mesure, il s'agit aussi d'une cible mobile. La situation évolue continuellement mais, tant qu'il n'y aura pas d'échéance, acceptée par toutes les parties, j'ai l'impression que nous pourrions nous retrouver ici dans deux ans sans avoir beaucoup avancé.

M. Frank Claydon: Je ne veux pas vous donner l'impression qu'il n'y a pas d'échéances à respecter, mais j'hésiterais à vous donner une date et à vous affirmer que ce sera chose faite à la date donnée. Nous avons essayé de fixer des dates une ou deux fois et nous ne sommes pas parvenus à les respecter.

Je tiens toutefois à ce que vous sachiez que j'ai un groupe important qui travaille à la question. La vérificatrice générale sait combien nous sommes nombreux à essayer de trouver la bonne formule. Les ministères nous ont beaucoup aidés en nous fournissant les données nécessaires.

Toute l'administration s'est penchée sur le problème et j'espère que nous approchons maintenant d'une solution. Comme le disait M. Finlay, il n'y a pas de solution facile mais il y a beaucoup de détails à examiner si l'on veut s'assurer que l'on traite les gens équitablement et que dans ce nouveau système, la priorité sera donnée à nos employés et non pas au système en soi. Nous voulons quelque chose qui va marcher.

La vice-présidente (Mme Marlene Jennings): Y a-t-il d'autres questions? Votre temps est écoulé. Nous pourrons revenir à vous.

Madame Leung, vous avez quatre minutes.

Mme Sophia Leung (Vancouver Kingsway, Lib.): Merci, madame la présidente.

Vous avez un plan d'action visant à accroître la participation des minorités visibles. C'est très bien mais pourriez-vous me dire ce que vous avez fait comme suivi ou évaluation de vos résultats?

M. Frank Claydon: Je suis ravi de pouvoir vous parler de ce que nous faisons en matière d'équité, en particulier vis-à-vis des minorités visibles. Nous avons fait tout ce que nous pouvions pour mettre en oeuvre le rapport Faire place au changement, qui a été présenté au Conseil du Trésor l'année dernière.

Nous travaillons avec les ministères. Mon personnel est allé voir tous les ministères de l'administration fédérale pour s'assurer qu'un plan a été mis en oeuvre. C'est là encore un domaine où nous aurions pu dire qu'il y a des tas de règles à suivre en ce qui concerne l'équité en matière d'emploi. Nous avions des points de repère généraux qui nous avaient été donnés par le groupe de travail de M. Perinbam. Nous avons dit aux ministères: «À vous de mettre cela en oeuvre; nous vous aiderons à profiter des pratiques exemplaires suivies par les uns et les autres.» Nous avons donc facilité cet échange entre les ministères.

Nous avons également mis sur pied un comité consultatif qui compte un certain nombre de personnes de l'extérieur. Par exemple, Denise Chong, qui faisait partie du groupe de travail Perinbam, est membre de ce comité. Nous avons des gens de tout le Canada. Ils nous aident à surveiller ce qui se fait, et ils voient comment cela marche dans leur propre région et nous donnent leurs réactions. Nous nous assurons donc d'évaluer les résultats de notre action.

• 1630

Nous avons dit aux ministères que nous suivions ce qu'ils font et que nous allons réunir tous ces renseignements afin de pouvoir dresser un tableau complet au cours des prochains mois et voir où nous en sommes, chiffres à l'appui. Je dirais qu'il est encore un peu trop tôt pour savoir si les statistiques révèlent un progrès.

Je vous signalerai toutefois qu'une des activités que nous avons entreprises est un salon de l'emploi axé sur l'équité qui a eu lieu ici à Ottawa il y a deux mois. Plus de 7 000 personnes sont venues s'inscrire, indiquant qu'elles souhaitaient travailler dans l'administration fédérale. C'était aussi bien des gens qui avaient plusieurs diplômes et une expérience incroyable en génie...que d'autres personnes. J'ai donc l'impression que les gens commencent à croire que c'est possible, particulièrement ceux qui s'occupent d'équité en matière d'emploi, et les gestionnaires étaient là pour s'assurer que nous recevions bien cette liste.

Ce genre de choses montre que les choses bougent et que la situation s'améliore, que nous tenons à ce que l'on évalue les résultats, tant quantitatifs que qualitatifs. Nous voulons nous assurer que dans l'administration, tout le monde se sent à l'aise, et ne pas nous contenter de recruter des gens issus de groupes visés par l'équité en matière d'emploi qui sont ensuite insatisfaits de leurs conditions de travail et quittent l'administration. Nous devons donc considérer les deux éléments.

Mme Sophia Leung: Merci.

Quand vous dites que vous faites déjà ceci, pourriez-vous expliquer un peu mieux ce que vous faites dans différents ministères? Je sais qu'il y a un genre de mouvement, comme vous l'avez dit, mais est-ce que cela s'applique à tout le Canada?

M. Frank Claydon: Oui, nous avons eu des rencontres avec des représentants des ministères partout au Canada. Nous sommes allés dans toutes les régions. Certains ministères ont beaucoup d'employés dans certaines régions et nous avons fait passer le message partout.

Le président: Merci beaucoup, madame Leung.

Mme Sophia Leung: Je n'ai pas terminé. J'ai quatre minutes. Je viens de commencer.

Le président: Vous avez eu vos quatre minutes.

Mme Sophia Leung: Non, vous étiez sorti.

Le président: Je suis désolé, mais le chronomètre dit quatre minutes. Le chronomètre tournait quand je suis rentré.

Madame Jennings, à vous.

Mme Marlene Jennings: Merci, monsieur le président. Je vais poursuivre dans la même veine que ma collègue.

Je peux donc supposer que le Conseil du Trésor, à la suite du rapport Faire place au changement dans la fonction publique fédérale, a adopté un plan d'action pour le recrutement et la promotion des minorités visibles au Conseil du Trésor. Vous pourriez donc nous soumettre ce plan, sinon aujourd'hui, du moins bientôt.

Vous êtes le Conseil du Trésor. Vous dites que vous avez eu des rencontres avec des ministères. Est-ce que tous les ministères ou organismes dont les employés relèvent de l'administration fédérale, ont adopté un plan d'action en vue de satisfaire aux recommandations concernant l'embauche, le recrutement et la promotion des minorités visibles au sein de leur ministère ou organisme? Ont-ils d'autre part adopté un plan d'action spécial avec des cibles spécifiques que vous pourriez également nous communiquer? Je suppose que le Conseil du Trésor a un tel document puisque vous êtes l'employeur.

M. Frank Claydon: Pour ce qui est des ministères, nous avons envoyé une circulaire leur demandant de nous dire où ils en sont dans la mise en oeuvre de leur plan. Nous aurons donc ces renseignements. Nous ne les avons pas pour le moment entre les mains mais nous les aurons bientôt et nous nous ferons un plaisir de soumettre au comité un rapport à ce sujet.

Mme Marlene Jennings: Si je ne m'abuse, Faire place au changement a été déposé en mai 2000 et c'est peu après que le président du Conseil du Trésor a adopté toutes les recommandations sans exception.

• 1635

Cela fait donc environ un an. Vous me dites qu'il y a encore des ministères qui ne vous ont pas fourni de renseignements précis sur la présence des minorités visibles dans le ministère ou l'organisme et sur la participation de ces minorités dans la population active et sur leurs objectifs pour l'année, les trois prochaines années ou les cinq prochaines années afin d'atteindre l'objectif d'un sur cinq? Après un an, vous n'avez pas encore tout cela?

M. Frank Claydon: Nous savons où en sont les ministères, dans quelle mesure ils ont progressé. Nous avons travaillé avec eux à l'élaboration des plans qui doivent nous permettre d'atteindre notre objectif dans les cinq prochaines années.

Beaucoup de ministères sont déjà bien avancés mais, pour le moment, nous n'avons pas tous les plans détaillés de tous les ministères.

Mme Marlene Jennings: Dans quel délai les aurez-vous? Quand les attendez-vous?

M. Frank Claydon: Nous avons envoyé la demande de renseignements. M. Nouvet a peut-être une réponse à cette question.

M. Marcel Nouvet: Je crois que les plans seront prêts à l'automne, mais j'aimerais profiter de cette occasion, si vous me le permettez, monsieur le président, pour souligner que les recommandations qui ont été adoptées prévoyaient en fait l'atteinte des objectifs en 2003, 2005. Par conséquent, même si nous connaissons la situation des ministères aujourd'hui pour ce qui est de la représentation de membres de groupes de minorités visibles, c'est au cours des prochaines années que l'on travaillera vraiment à comprendre précisément ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs prévus par le rapport intitulé Faire place au changement dans la Fonction publique fédérale.

Mais c'est en 2003 que l'on évaluera vraiment pour la première fois si les objectifs ont été atteints, et les plans d'action qui entreront en vigueur cet automne sont évalués de façon permanente.

Mme Marlene Jennings: Ce qui me préoccupe, c'est que le rapport du vérificateur général a clairement énoncé que la Commission de la fonction publique est responsable du programme de recrutement de base, et l'un des problèmes c'est qu'elle ne sait même pas quels sont les besoins parce que la majorité des ministères n'indiquent pas leurs projections à court et à moyen termes de leurs besoins en matière de ressources humaines, ou dans les cas des ministères qui le font, les renseignements ne sont peut-être pas aussi exacts qu'ils pourraient l'être.

Donc ce qui me préoccupe...vous êtes en train de parler de la façon dont vous comptez obtenir l'information d'ici, espérez-vous, l'automne 2001. La première échéance pour ce qui est de l'atteinte des objectifs est 2003. Vous avez raison, cela ne laisse que deux ans, et si nous ne savons même pas exactement quels sont nos besoins en matière de recrutement de ressources humaines, comment diable vous attendez-vous à atteindre l'objectif—si vous n'avez même pas l'information exacte?

Les plans vont être établis en fonction de renseignements inexacts. Si un ministère...

Le président: Écoutons la réponse...

Mme Marlene Jennings: Sérieusement, si un ministère ne communique pas cette information, comment diable peut-il atteindre un objectif vraisemblablement établi en fonction du nombre de personnes qu'il a l'intention de recruter à court terme s'il ne sait même pas combien de personnes il va recruter?

Il semble donc que la façon d'atteindre ces objectifs présente déjà une lacune.

M. Marcel Nouvet: Tout d'abord, les ministères travaillent très fort à concentrer leurs efforts sur l'élaboration de leurs plans. Ce qui joue en notre faveur pour nous permettre d'atteindre ces objectifs, ce sont les données sur les effectifs de la fonction publique, c'est-à-dire connaître le pourcentage de fonctionnaires qui prendront leur retraite au cours des trois à dix prochaines années, et par conséquent les possibilités que cela offre, car nous devons remplacer les gens qui prennent leur retraite par de nouveaux employés qui sont plus représentatifs du marché du travail.

Le président: Je crois que ce que Mme Jennings veut faire comprendre, c'est que si la fonction publique va connaître cet important rajeunissement grâce à tous ces départs à la retraite qui s'annoncent, c'est certainement le moment où vous voulez que vos plans soient établis afin que vous puissiez combler les lacunes, comme dans le cas des minorités visibles et ainsi de suite. Qu'attendez-vous donc pour agir? Je pense que c'est là la vraie question. Vous ne serez sans doute pas prêts à profiter des belles occasions qui vont se présenter très rapidement.

• 1640

M. Frank Claydon: Monsieur le président, en partie en réponse à cette question, je pense qu'il y a de nombreuses activités en cours dans les ministères, appuyées par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Je sais, par exemple, que nous avons beaucoup travaillé à améliorer les données sur les effectifs que nous fournissons aux ministères. Nous avons des renseignements qui ciblent des types très précis de professions et de groupes professionnels. Par ailleurs, nous fournissons aux ministères les outils dont ils ont besoin pour pouvoir analyser les données démographiques.

Les ministères s'en occupent. Nous travaillons aussi avec certains milieux d'intérêt comme le milieu des ressources humaines, le milieu scientifique, où nous fournissons l'aide de spécialistes et un appui financier pour l'élaboration de plans de recrutement par les ministères.

Donc, je crois qu'il y a de nombreuses activités qui se déroulent au niveau des ministères à qui le Conseil du Trésor fournit conseils et aide pour leur permettre d'établir leurs plans.

Le président: Je crois que vous pouvez vous attendre à ce que l'une des recommandations du comité soit que vous en fassiez plus et que vous agissiez plus vite dans ce domaine en particulier.

Monsieur Shepherd, vous avez quatre minutes.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Monsieur Claydon, pourquoi le gouvernement a-t-il transféré le réseau du leadership au Conseil du Trésor?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, j'aimerais demander à ma déléguée, Mme Swan, de répondre à cette question.

Mme Carole Swan (secrétaire déléguée du Conseil du Trésor, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Je vous remercie, monsieur le président.

Merci, Frank.

Le réseau du leadership a été transféré au Secrétariat du Conseil du Trésor essentiellement dans le cadre de l'engagement pris par le gouvernement pour moderniser la gestion des ressources humaines à la fonction publique. Nous étions tout à fait conscients des recommandations émanant d'un certain nombre de sources selon lesquelles l'ensemble du régime de gestion des ressources humaines était trop complexe et les responsabilités n'étaient pas toujours claires.

On considérait qu'en rapprochant le réseau du leadership du secrétariat, où il avait déjà de nombreux liens et responsabilités solides, cela rendrait le rôle de l'employeur plus cohérent en matière de perfectionnement et de formation et aiderait le réseau du leadership dans son mandat consistant essentiellement à appuyer l'administration collective de la haute direction, des SMA et des réseaux de soutien des SMA.

M. Alex Shepherd: Est-ce une tentative de rationaliser cette multitude de groupes différents responsables de différents types d'employés au sein de la fonction publique, de tous les réunir en un seul endroit?

Mme Carole Swan: Il s'agit effectivement, monsieur le président, de rationalisation. Comme je l'ai déjà dit, il existait déjà des liens très étroits entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et le réseau du leadership au niveau de l'information que nous partagions avec lui, du travail que nous faisions pour appuyer la gestion collective, et on considérait que pour simplifier le régime très complexe des ressources humaines, il s'agissait d'une petite mesure qui pouvait être prise assez rapidement pour permettre la rationalisation.

M. Alex Shepherd: Mais l'orientation est d'appuyer le niveau d'emploi de sous-ministre adjoint.

Mme Carole Swan: Oui.

M. Alex Shepherd: Nous avons un certain nombre de conventions collectives qui ne sont pas réglées. J'ignore si des employés sont en fait en position de grève—certains vont bientôt l'être—mais qu'est-ce que...

Le président: Je crois que c'est lundi.

M. Alex Shepherd: Que nous réserve l'été pour ce qui est des relations de travail à la fonction publique?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, si vous me le permettez, j'aimerais demander à M. Nouvet de répondre à cette question.

M. Marcel Nouvet: Je vais répondre brièvement, mais j'aimerais commencer par dire que de bonnes négociations comportent effectivement des compromis de part et d'autre. Il est rare que nous puissions simplement répondre aux revendications du syndicat, car nous devons concilier l'intérêt des employés et notre responsabilité financière générale envers les Canadiens.

J'aimerais également dire à titre de préambule qu'en ce qui concerne la série actuelle de négociations, nous avons conclu des ententes avec diverses unités de négociation, y compris les services financiers, les services extérieurs, les services correctionnels, les services d'impression, et le groupe Sciences appliquées et génie, et les résultats au cours des deux dernières années ont été assez bons pour ce qui est de conclure des règlements négociés avec les agents de négociation.

À l'heure actuelle, nous sommes en négociation avec l'Alliance de la fonction publique du Canada et l'Institut professionnel de la fonction publique du Canada, et nous sommes à diverses étapes de la conciliation pour les CS. En fait, nous avons un rapport de la commission de conciliation dont nous avons accepté les recommandations. Tout au long du processus, nous continuons d'espérer que les parties pourront établir un rapprochement et conclure une convention collective mutuellement acceptable pour les employés.

• 1645

Quant à ce que l'été nous réserve, il est très difficile de prévoir ce genre de chose mais nous espérons que, comme par le passé, nous parviendrons à conclure une convention négociée avec les agents de négociation. Mais il s'agit vraiment d'un optimisme prudent.

M. Alex Shepherd: Je vais poser la question que M. Williams meurt d'envie de vous poser. Pourquoi offrons-nous uniquement 2 p. 100 aux membres de l'Alliance et 8 p. 100 aux cadres?

M. Marcel Nouvet: Cela varie d'un groupe professionnel à l'autre. Les deux dernières années ont clairement indiqué que lorsque des études sur la rémunération justifiaient des augmentations supérieures à la moyenne pour les employés syndiqués, nous avons accordé des augmentations supérieures à la moyenne. Nous l'avons fait pour les ingénieurs, pour les CX, les agents correctionnels qui sont représentés par l'Alliance et nous l'avons fait pour les travailleurs de la technologie de l'information. Donc, lorsque l'analyse de rentabilisation le justifie, nous accordons des augmentations supérieures à la moyenne.

M. Frank Claydon: Monsieur le président, en ce qui concerne le 8 p. 100 pour les cadres, je crois qu'il est important de noter qu'il s'agit de la première augmentation depuis deux ans. Elle couvre essentiellement une période de deux ans.

Le président: Nous allons nous assurer que cela figure au compte rendu.

Très bien, monsieur Shepherd. Monsieur Murphy, je vous prie, vous avez quatre minutes.

Y a-t-il des questions?

Je vois Mme Jennings qui lève la main. Elle veut continuer. Allez-y.

Mme Marlene Jennings: Oui, elle le veut. Je veux revenir à la question de la participation des minorités visibles à la fonction publique. Les réponses qui m'ont été fournies ne me satisfont toujours pas.

Il y a plus de 18 mois que le rapport a été déposé et presque an que le gouvernement, par l'intermédiaire du président du Conseil du Trésor, a appuyé l'ensemble des recommandations. Vous prévoyez avoir, par l'intermédiaire des divers ministères et organismes, des objectifs clairs et un plan d'action défini quant à la façon dont chacun d'entre eux entend atteindre les objectifs fixés pour leur ministère.

Je vais ouvrir une parenthèse. J'ai reçu une lettre récemment d'un fonctionnaire qui fait partie de la fonction publique fédérale depuis plus de 20 ans et qui est membre d'une minorité visible. Il prétend qu'il a été victime et est toujours victime de racisme à son ministère. Il a déposé une plainte auprès de la Commission des droits de la personne. Cela a piqué ma curiosité et j'ai donc commencé à faire un peu de recherche. Il semble que certains ministères affichent un comportement lamentable pour ce qui est de créer un milieu de travail équitable pour les membres des minorités visibles, comme en a témoigné le cas des femmes par le passé, etc.

En ce qui concerne le Conseil du Trésor, quelle est votre position lorsque, à titre d'employeur, vous vous rendez compte que les plaintes se multiplient à un ministère en particulier, alléguant de la discrimination raciale ou de la discrimination fondée sur les origines ethnoculturelles d'une personne, par exemple? Quelles mesures prenez-vous en tant qu'employeur, en plus de toute évidence de demander au ministère de la Justice de représenter le gouvernement dans ces poursuites quasi judiciaires?

Je sais que lorsque je travaillais dans le secteur parapublic au niveau provincial, où j'étais responsable d'enquêter sur des plaintes d'inconduite de la part de la police, si nous avions une série de plaintes provenant d'une région géographique en particulier ou concernant un corps policier en particulier où les plaintes semblaient de même nature, nous organisions une rencontre avec le chef de police et les autres intervenants pour leur dire que peu importe que ces plaintes soient fondées ou non, il existe de toute évidence un réel problème de perception, et comment allez- vous y remédier.

Donc j'aimerais savoir ce que vous faites en tant qu'employeur lorsque vous constatez qu'un certain ministère semble avoir à tout le moins un problème de perception?

• 1650

M. Frank Claydon: En fait, il y a eu des situations de ce genre et elles ont été portées à mon attention. Ce que je fais, je rencontre le sous-ministre du ministère afin de lui parler de la situation et de lui proposer des façons d'apporter des changements. Donc, nous assurons effectivement un suivi.

Mme Marlene Jennings: Par exemple, vous avez une certaine autorité pour ce qui est d'évaluer le rendement de vos sous- ministres ou de vos sous-ministres adjoints. Est-ce que cela fait partie de l'évaluation de leur rendement? Par exemple, si vous avez déterminé l'existence de ce qui semble être à tout le moins un problème de perception, lorsque vous les rencontrez, lorsque vous faites leur évaluation, est-ce que vous examinez la façon dont ils se sont occupés de ce problème au cours de l'année précédente et cela fait-il partie des critères déterminants? Est-ce que cela fait partie de l'évaluation de leur rendement? Si oui, formidable; si non, pourquoi?

M. Frank Claydon: En ce qui concerne le rendement des sous- ministres et des SMA, dans le cas des sous-ministres, cette évaluation est faite par le greffier, et en ce qui concerne...

M. Marlene Jennings: Le greffier va comparaître devant nous et je lui poserai la même question, donc il est prévenu.

M. Frank Claydon: Oui. Bien entendu, en ce qui concerne les SMA et ainsi de suite dans les ministères, cette évaluation serait faite par le sous-ministre. Mais d'après ma propre expérience, c'est un aspect dont je tiens compte lorsque j'évalue mes propres cadres supérieurs, certainement pas uniquement en fonction de la perception d'un mauvais traitement, mais aussi en fonction de l'aspect positif, c'est-à-dire des efforts qui ont été déployés pour changer les choses.

Mme Marlene Jennings: Je vous remercie, c'est tout.

Le président: Merci. Je vous remercie, madame Jennings.

Monsieur Claydon, vous avez dit plus tôt qu'au cours des 30 dernières années, vous vous êtes débattu—pas vous mais le Conseil du Trésor en tant qu'employeur...pardon?

M. Frank Claydon: J'ai l'impression que cela fait 30 ans.

Le président: Nous espérons que vous arriverez à faire le travail avant les trente prochaines années.

Mais pourquoi y a-t-il tant d'inertie au niveau de la gestion des ressources humaines lorsqu'il s'agit de l'un des aspects les plus importants d'une fonction publique efficace, enthousiaste et où le moral est élevé? Comment s'explique cette inertie?

M. Frank Claydon: Je ne suis pas sûr de pouvoir bien expliquer à quoi est due cette inertie. Je crois qu'il y a eu, comme vous le savez, de nombreux rapports et ainsi de suite qui ont laissé entendre que des mesures s'imposaient. J'ai l'impression qu'à l'heure actuelle, le gouvernement s'est orienté dans une voie qui permettra de briser cette inertie.

Je crois que nous avons un bon appui du gouvernement, surtout par l'intermédiaire de Mme Robillard et de la position qu'elle a adoptée à cet égard. Je pense que nous avons une excellente expérience à la fonction publique et que nous pouvons profiter de la sagesse accumulée au cours des trente dernières années, ce qui est particulièrement important lorsqu'on veut apporter des changements.

Je crois également que nous avons décidé d'examiner les aspects fondamentaux de la question plutôt que de simplement essayer d'agir en marge. Nous devons examiner la loi fondamentale qui sous-tend le système et nous assurer qu'elle nous permettra de rationaliser le système et d'établir les responsabilités là où elles devraient l'être.

Le président: Ce sont de belles paroles, mais nous n'avons toujours pas vu de gestes concrets. Je sais que le ministre a dit qu'au cours des 18 prochains mois nous allions assister à une refonte en profondeur de la fonction publique, de même que de la gestion et de la structure des ressources humaines. Mais avec les «840 taux de traitement distincts et les 70 000 règles qui régissent la rémunération et les avantages sociaux», de même que les «12 000 pages d'instructions», il me semble... Cela est tiré du rapport du vérificateur général au paragraphe 9.41 du chapitre 9. Il me semble que la situation doit sérieusement se détériorer avant que l'on soit suffisamment motivé pour y remédier.

Le groupe de services informatiques va peut-être faire la grève la semaine prochaine. Je reconnais que vous devez négocier très fermement jusqu'au point où on arrive à un règlement de part et d'autre, mais les employés ne semblent pas motivés à suivre le mouvement amorcé par le Conseil du Trésor. Donc, comment à votre avis allez-vous parvenir à le faire en 18 mois?

• 1655

M. Frank Claydon: Une remarque pour préciser encore une fois. Il faut dire que le rapport de conciliation portant sur le groupe des CS est unanime. L'employeur a accepté un rapport de conciliation unanime, si bien que nous espérons que cela va aboutir à un règlement et que les travailleurs du groupe CS vont l'accepter.

Maintenant, s'agissant de faire bouger les choses dans la fonction publique, je dirais que cela dépend du fait que, outre les activités du groupe de travail et leur aboutissement après 18 mois, il y a l'action concertée d'autres intervenants, comme le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique, et d'autres encore. Vous étiez peut-être sorti de la salle mais nous avons abordé tout à l'heure la question des zones de recrutement et la Commission de la fonction publique s'occupe de cela. Il n'est pas besoin d'attendre 18 mois pour obtenir des résultats. On espère qu'on pourra s'en occuper avant cela. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est en train d'élaborer de nouvelles politiques qui vont simplifier les conditions des voyages. Les employés qui voyagent obtiendront de nouveaux avantages. Nous sommes en train d'examiner également une nouvelle politique anti-harcèlement.

Une fois l'approbation obtenue, les choses pourront bouger rapidement. Je pense qu'il faut passer à l'action.

Le président: Je reviens à ce que je disais à propos de l'inertie. Vous parlez d'une politique anti-harcèlement. Mme Jennings a soulevé la question de la politique sur les minorités visibles. Lorsque ces éléments sont mis en place, les choses peuvent démarrer, semble-t-il. Comment donc peut-on mettre les choses en train? La ministre a beau dire que cela prendra 18 mois, mais nous n'avons aucune garantie à cet égard. C'est ce qui m'inquiète.

M. Frank Claydon: Selon moi, la fonction publique est parfaitement consciente du besoin de changement. L'évolution démographique est un facteur qui nous talonne. Soixante-dix pour cent de nos hauts fonctionnaires, par exemple, seront admissibles à la retraite au cours des dix prochaines années. Cela nous incite grandement à modifier les choses rapidement. Je pense que nous avons la volonté de le faire.

Le président: Quand vous parlez de changement et quand la présidente du Conseil du Trésor parle de changement, j'espère que vous songez à une totale remise à neuf. La semaine dernière, nous avons entendu le témoignage des représentants de la Commission de la fonction publique, organisme mandataire du Parlement, qui veille, selon le principe, à l'indépendance absolue de la fonction publique. Mais à les écouter...une grande part de l'autorité de la commission a été déléguée aux ministères, et vous, vous en avez fait autant. Je le répète, je trouve beaucoup à redire quand le Conseil du Trésor délègue des pouvoirs aux ministères sans se soucier d'exercer une surveillance.

Mme Jennings a soulevé la question des cas où les ministères, ayant obtenu un pouvoir délégué, n'exercent pas ce dernier de façon responsable. La semaine dernière, j'ai constaté que la Commission de la fonction publique avait une attitude plutôt léthargique en assumant ses responsabilités qui sont de répondre aux besoins des ministères sur le plan de l'embauche. La commission ne semblait pas trop savoir ce que les ministères souhaitaient, mais ils embauchaient des gens...en posant des hypothèses, et je ne sais trop lesquelles.

Comment peut-on cerner les besoins des ministères, les compétences spécifiques dont ils ont besoin, les critères d'embauche, et confier à un organisme, la Commission de la fonction publique ou un autre, le soin d'embaucher afin que le travail puisse être fait? Une telle entreprise fait-elle partie du plan? Va-t-on mettre ça en oeuvre, améliorer l'efficacité du régime?

M. Frank Claydon: Nul doute que cela fait partie du plan. Il nous faut pouvoir recruter dans des délais raisonnables et trouver les gens compétents. Dans l'exercice de son rôle, le Secrétariat du Conseil du Trésor doit fournir l'appui nécessaire sur le plan démographique afin que nous sachions quels sont nos besoins en matière de recrutement. Au cours de l'année dernière, nous avons beaucoup avancé dans ce sens et assurément, ce qui nous y a poussés, ce sont les propos du vérificateur général qui signalait un besoin aigu à cet égard. C'est certainement un secteur où nous travaillons d'arrache-pied avec les ministères.

Le président: Ainsi, nous pouvons nous attendre à des propositions législatives pour moderniser le système de recrutement et la Commission de la fonction publique afin de garantir que cette dernière peut bien cerner son rôle et son mandat. Nous pouvons donc nous attendre à ce que l'on soit attentif aux minorités visibles et que l'on soit aussi attentif aux autres critères qu'il faut prendre en compte. Pouvons-nous espérer cela?

• 1700

M. Frank Claydon: C'est notre objectif dans cette réforme et cette modernisation.

Le président: Cela veut-il dire oui?

M. Frank Claydon: S'il n'en tenait qu'à moi, je dirais oui, mais c'est une chose qui... Je ne peux pas préjuger exactement des conclusions des travaux du groupe de travail sur la modernisation.

Le président: La norme générale de classification m'a toujours posé des problèmes car je ne pense pas que l'on puisse y trouver une réponse satisfaisante. Je conviens qu'une grande organisation doit pouvoir compter sur une structure pour la rémunération, la classification, pour que règne l'ordre et la logique dans le système de paye et dans les négociations portant sur le milieu de travail, les salaires, etc. Mais cette grande matrice qui voudrait que chacun soit évalué et mis dans la case d'une grille, moyennant quoi si une personne obtient une augmentation, cela a un effet de ruissellement sur toute la grille, et ainsi de suite... Allez-vous vous débarrasser de la norme générale de classification? Qu'allez- vous en faire puisque, manifestement, elle ne donne pas le résultat escompté?

M. Frank Claydon: Comme je l'ai expliqué tout à l'heure, nous sommes en train de jongler avec certaines possibilités de mise en oeuvre pour ce qui est de la réforme de la classification et, comme le vérificateur général l'a signalé, il nous faut trouver une approche qui tienne compte à la fois de l'équité interne de la fonction publique et de la nécessité de recruter le personnel dont nous avons besoin tout en concurrençant le marché privé. C'est difficile et, comme je l'ai dit, une grosse partie de mon personnel travaille à cela avec les ministères, et nous essayons de trouver une solution qui sera la meilleure pour nos employés.

Le président: Nous espérons que vous vous occupez de cela sérieusement, monsieur Claydon, car nous souhaitons voir des progrès à cet égard.

Comme je l'ai dit, la semaine dernière, les réponses que m'ont fournies les représentants de la Commission de la fonction publique m'ont laissé parfois frustré. Je constate que les responsabilités concernant les ressources humaines sont si morcelées que l'on ne peut pas trouver qui que ce soit ayant la responsabilité de faire avancer les choses. Je sais que le Conseil du Trésor s'occupe des négociations avec les syndicats, mais le Conseil du Trésor a délégué certains pouvoirs aux ministères, la Commission de la fonction publique en a fait autant, et nous ne pouvons compter ni sur la collecte ni sur la communication de données... Il y a eu l'examen des programmes, une réduction énorme des effectifs de la fonction publique, ce qui a coûté fort cher aux contribuables canadiens, et voilà qu'il nous faut embaucher tous ces gens de nouveau parce que nous avons laissé partir de précieux talents, et 70 p. 100 des cadres vont prendre leur retraite d'ici quelques années. À mon avis, cela ressemble étrangement à un manque de planification, à des lacunes du côté de la conception du programme de réduction des effectifs, en l'occurrence l'examen des programmes. Je ne vois aucun inconvénient à réduire les effectifs de la fonction publique au besoin, mais la mesure a pris une telle envergure que l'on n'a pas fait les analyses qui s'imposaient.

Pouvez-vous nous assurer que le Conseil du Trésor va assumer la responsabilité de moderniser le régime de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada pour que tout l'effectif puisse travailler efficacement ensemble?

M. Frank Claydon: Monsieur le président, nous participons au travail effectué par le groupe de travail sur la modernisation. C'est la présidente du Conseil du Trésor qui est la ministre responsable de la modernisation. Nous sommes intégrés à l'équipe qui travaille avec elle pour obtenir des résultats, et nous allons faire tout ce que nous pouvons pour aboutir à un régime véritablement moderne.

Le président: J'essaie de savoir qui va prendre les choses en main. Je trouve très bien que vous nous disiez que vous allez participer au processus, mais qui sera en charge en l'occurrence? Il ne semble pas que ce soit la Commission de la fonction publique. Comme je l'ai dit, il y a tous ces pouvoirs délégués. Qui va prendre le dossier en main et veiller à ce qu'il aboutisse à quelque chose?

M. Frank Claydon: C'est sans doute quelque chose dont vous voudrez discuter avec M. Cappe quand il sera là jeudi.

Le président: Je voudrais aussi en discuter avec M. Claydon.

M. Frank Claydon: D'accord. Si nous avons opté pour une démarche aussi large, c'est à cause du nombre de protagonistes dans tout cet effort de modernisation. Il est difficile pour un seul acteur, même s'il s'agit du Secrétariat du Conseil du Trésor, de dire que les choses vont se passer de telle ou telle façon. Il faut que cela parte d'un effort concerté.

• 1705

Le président: Je ne vous ai pas demandé ce qui allait se passer. J'ai demandé qui allait prendre les rênes. Est-ce le Conseil du Trésor?

M. Frank Claydon: Je dirais que c'est la présidente du Conseil du Trésor qui est responsable du dossier.

Le président: Très bien. Alors, c'est la présidente du Conseil du Trésor qui sera le maître d'oeuvre du régime de gestion des ressources humaines. Si donc les pouvoirs délégués ne sont pas exercés comme ils le devraient, elle va claquer le fouet—puis-je m'exprimer ainsi au Parlement? Je suppose que oui, puisqu'on fait sans cesse claquer le fouet ici.

Mme Marlene Jennings: Votre temps de parole est écoulé.

Le président: Mon temps de parole est écoulé?

Pouvons-nous avoir l'assurance que le Conseil du Trésor va piloter ce dossier et veiller à le mener à terme comme il se doit?

M. Frank Claydon: Je peux vous donner cette assurance, puisque la présidente du Conseil du Trésor a dit très publiquement qu'elle assume cette responsabilité.

Le président: Quelqu'un d'autre a des questions? J'en ai moi.

Mme Marlene Jennings: J'ai d'autres questions, monsieur le président.

Le président: La parole est à Mme Jennings.

Mme Marlene Jennings: Je crois que je ne reviendrai pas sur la question de la participation des minorités visibles. Je crois que nous en avons fait le tour. Je veux plutôt vous interroger sur la réforme de la fonction publique et sur la pléthore de règlements et de niveaux de classification.

Vous nous avez bien dit que vous avez une équipe nombreuse qui s'emploie à réduire de façon considérable le nombre de niveaux de classification—je crois qu'il y en a 840—ainsi qu'à réduire le nombre de règlements—il y en aurait 70 000. Quel est l'objectif de cet effort de rationalisation? Vous devez en avoir un; c'est peut- être d'en arriver à une réduction de 50 p. 100, de 25 p. 100 ou de 60 p. 100. Quel est l'objectif, et comment y êtes-vous arrivé?

M. Frank Claydon: Je ne dirais pas que nous avons un objectif exprimé en pourcentage comme vous semblez l'indiquer. Ce que nous cherchons à faire, c'est d'assurer aux fonctionnaires une certaine mobilité à l'intérieur de la fonction publique, pour qu'ils ne soient pas inhibés par un dédale incroyable de règlements. J'estime pour ma part que le nombre de règlements doit être considérablement réduit. La complexité est telle qu'une réduction de 50 p. 100 ne serait pas vraiment énorme. Nous cherchons à en arriver à quelque chose de très différent par rapport à ce que nous avons à l'heure actuelle.

Mme Marlene Jennings: Si, comme vous dites, une réduction de 50 p. 100 ne serait pas assez importante, visez-vous alors une réduction de 75 p. 100, de 80 p. 100, par exemple? A-t-on fait des études de cas? Je sais que, au Bureau du vérificateur général, vous avez cherché à voir s'il n'y aurait pas des modèles ailleurs, et vous avez conclu qu'ils ne convenaient pas à notre situation. Dans le secteur privé, on trouve toutefois plusieurs multinationales dont l'effectif à l'échelle mondiale dépasse 100 000 employés. Combien de catégories et groupes d'emploi trouverait-on chez ces employeurs du secteur privé? Combien de règlements auraient-ils en matière de gestion des ressources humaines? Je suppose qu'on a à tout le moins essayé de trouver un autre modèle qui, même s'il n'était pas adopté intégralement, pourrait servir de guide.

M. Frank Claydon: Je crois, comme vous l'on dit les représentants du Bureau du vérificateur général, qu'il est difficile de trouver quelque chose qui soit vraiment comparable. Même les très grandes multinationales n'ont généralement que quelques familles de produits, si bien que, malgré leur taille, ces organisations ont une structure assez simple. S'agissant toutefois du gouvernement du Canada, la gamme des activités dont nos employés sont responsables est vraiment incroyable. Je ne pense pas qu'il y ait d'entreprises privées qui aient la même diversité d'activités. D'où la complexité de la gestion des ressources humaines.

Mme Marlene Jennings: Ce que vous dites là n'est pas tout à fait vrai de nos jours. La diversification, les fusions et les prises de contrôle se font à un rythme tel que nous avons maintenant des multinationales dont l'activité est on ne peut plus diversifiée, allant du secteur alimentaire à la mode, en passant par... Elles ne font pas que diversifier leur portefeuille d'activités. Il y a par exemple l'entreprise Parmalat dans ma circonscription. Elle est au premier rang des entreprises de produits laitiers, mais ce n'est pas là sa seule activité. Elle a acheté des entreprises dans une multitude de secteurs.

• 1710

Il n'est donc pas tout à fait vrai que les grandes multinationales n'ont que quelques familles de produits ou de services. Leur structure est de plus en plus complexe. C'est le cas de Sony, par exemple, qui autrefois fabriquait des radios transistors et qui possède maintenant des entreprises dans tous les secteurs de l'économie. Il y a donc des entreprises qui ont des familles de produits très diverses, si bien qu'il leur faut aussi une main-d'oeuvre aux compétences très diverses et qu'elles doivent avoir un grand nombre de catégories d'emploi, de taux salariaux et de règlements internes. S'il s'avère qu'elles ont une structure aussi complexe que celle du gouvernement fédéral, bien des gens diraient que nous perdons notre temps à essayer de simplifier notre structure.

M. Frank Claydon: Les recherches que nous avons été appelés à faire dans le cadre du projet me portent à conclure que nous sommes une organisation qui a des besoins en classification tout à fait uniques. Nous n'avons trouvé aucune autre organisation qui pourra vraiment nous servir d'étalon, mais peut-être...

Le président: Vous pourriez aussi vous tourner vers d'autres gouvernements pour voir quelles structures ils ont en place.

Mme Fraser a quelque chose à dire.

Mme Sheila Fraser: Je veux simplement soulever deux points qui me semblent importants ici, monsieur le président. D'abord, notre modèle de classification est celui d'un employeur unique qui a à son service la fonction publique dans son ensemble, et il me semble qu'il s'agit là d'une différence très importante par rapport aux modèles du secteur privé, où les modules sont généralement bien plus petits, même s'ils s'inscrivent dans un seul grand conglomérat, et tout à fait distincts. Voilà donc qui ajoute énormément à la complexité.

Il y a ensuite la législation en matière de droits de la personne, qui assujettit la structure toute entière aux principes de l'équité, si bien que cet élément supplémentaire rend notre système de classification encore plus complexe.

Mme Marlene Jennings: Pas nécessairement, puisque les entreprises privées de compétence fédérale sont soumises à la même législation.

Mme Sheila Fraser: Le fait toutefois de devoir aussi appliquer la législation en matière de droits de la personne à la fonction publique, compte tenu de sa taille et de la multitude de ses catégories d'emplois, rend la tâche plus difficile que dans le secteur privé, où le nombre de catégories d'emplois est généralement plus limité, il me semble.

Le président: Je suis plutôt d'accord avec Mme Jennings. Prenons l'exemple d'une grande banque canadienne. Le plus souvent, nos grandes banques exercent leurs activités à l'échelle internationale. Leurs échelles salariales sont tantôt plus onéreuses tantôt beaucoup moins onéreuses, selon le pays où elles exercent leurs activités—qu'elles ne le sont au Canada. Elles gèrent leurs ressources humaines sans avoir de 10 000 ou 12 000 pages de règles et règlements. Pourquoi avons-nous permis que notre situation devienne aussi complexe, et à quoi pouvons-nous nous attendre?

M. Frank Claydon: Pour ce qui est de savoir pourquoi la situation est devenue si complexe, je ne suis pas sûr de pouvoir répondre convenablement, monsieur le président. Quant à ce à quoi on peut s'attendre, nous sommes déterminés à réformer en profondeur le système de classification pour en faire un système simple, qui serve bien nos employés et qui leur offre la mobilité et les possibilités d'avancement qu'ils méritent à l'intérieur de la fonction publique.

Le président: Très bien.

Vous parlez de la nouvelle réalité du XXI^e siècle, et je reviens encore une fois à la question de la rémunération au mérite. Je crois que l'époque où chacun était rémunéré en fonction de ses années de service et de sa catégorie d'emploi est révolue. Êtes- vous aussi de cet avis?

M. Frank Claydon: Je crois que la rémunération au mérite comporte un certain nombre d'avantages. C'est un principe que nous venons tout juste d'appliquer à la catégorie de la haute direction. Nous en sommes maintenant à la deuxième année du régime de la rémunération conditionnelle que le comité Strong avait recommandée au gouvernement. Jusqu'à maintenant, tout semble bien se passer.

• 1715

Nous craignions que tout le monde se voie accorder le montant maximal de la prime au mérite, mais ce n'est pas du tout ce qui se produit. La rémunération suit une courbe en cloche tout à fait normale. Nous sommes donc très optimistes et nous considérons qu'il s'agit en quelque sorte d'un essai qui pourrait aussi être envisagé pour d'autres employés.

Nous devons être conscients du rôle essentiel que joue la négociation collective. Nous voulons établir de bons rapports avec nos vis-à-vis dans le processus de négociation. Si donc nous envisagions de nous engager dans cette voie, nous en discuterions avec nos vis-à-vis et nous les consulterions.

Le président: Mais vos vis-à-vis dans le processus de négociation qui représentent les employés diront que, dans le contexte du XX^e siècle, les employés exigent d'être rémunérés au mérite. Je suppose donc que, dans le cadre de cet examen des ressources humaines, vous examinerez la rémunération au mérite, ou du moins la possibilité d'instaurer cette formule. Ai-je raison de faire cette supposition?

M. Frank Claydon: Chose certaine, la rémunération des cadres servira en quelque sorte de projet pilote, d'expérience, pour définir les modalités éventuelles de la rémunération au mérite.

Le président: Allez-vous vous pencher sur l'opportunité de l'appliquer à plus grande échelle, si cela s'avère possible?

Je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas nous engager à examiner les modalités—si tant est que cela est possible et faisable—de l'application de la rémunération au mérite à la fonction publique. Allez-vous vous pencher là-dessus?

M. Frank Claydon: C'est une possibilité qui est déjà à l'étude. Je ne peux pas vous garantir que la possibilité sera...

Le président: Non, je ne vous demande pas pour l'instant de nous garantir que vous allez l'appliquer, mais simplement que vous en examinerez la faisabilité.

M. Frank Claydon: Je peux vous donner l'assurance que nous allons en examiner la faisabilité.

Le président: La parole est à M. Harb.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Je tiens tout d'abord à vous féliciter d'avoir pris l'initiative de vouloir rationaliser l'ensemble de la fonction publique—notamment pour ce qui est des données à communiquer—et d'essayer autant que possible d'éliminer le double emploi.

Ce que vous êtes en train de faire marque en fait un tournant dans l'histoire de la fonction publique, puisqu'elle n'a pas beaucoup changé depuis 30 ou 40 ans. La tâche que vous avez entreprise est monumentale, mais il s'agit aussi d'un projet extraordinaire qui va en fait permettre de moderniser la fonction publique, de réaliser des gains d'efficience et d'éliminer le double emploi sur le plan de la production de rapports. C'est là quelque chose d'important.

J'espère toutefois que les cadres, où qu'ils se situent dans la hiérarchie, participeront étroitement à toutes les étapes de cette entreprise, tout comme les employés eux-mêmes, car vous seriez étonné par la connaissance intime qu'ils ont des difficultés et des défis auxquels ils doivent faire face dans l'exercice de leurs fonctions et de leurs responsabilités.

Il est aussi essentiel de trouver le moyen de faire participer nos partenaires du secteur privé de même que les contribuables à cette entreprise. Je ne sais pas comment vous allez vous y prendre pour avoir leurs idées, mais il est toujours important de regarder l'envers de la médaille—de voir ce qu'eux pensent de la fonction publique—pour essayer de corriger certaines des lacunes sur le plan de l'informatisation des systèmes. Quand on appelle la fonction publique, il arrive qu'on soit renvoyé d'un service à l'autre à tel point que ce qu'on cherche ne se trouve même plus au menu.

C'est donc là quelque chose d'essentiel. Étant député d'une circonscription où les fonctionnaires sont nombreux, je tiens à vous dire que ce projet est le plus enthousiasmant de tous ceux que vous avez entrepris dans les 25 ou 30 dernières années, depuis que je vis ici. Chose certaine, monsieur le président, ce sera un grand jour quand l'équipe reviendra nous présenter son rapport et nous faire ses recommandations.

Et pour les délais, quand pensez-vous commencer et quand serez-vous prêts à présenter un rapport au Parlement et au Cabinet?

M. Frank Claydon: Merci.

Il me faut répondre à trois ou quatre questions.

En ce qui concerne les communications avec les gestionnaires, elles sont très importantes dans cette initiative. Nous allons nous servir des déjeuners de travail de nos sous-ministres pour les tenir constamment informés de la progression de l'étude. Nous cherchons d'autres formules faisant aussi appel aux gestionnaires et aux employés. Il est important qu'ils soient tenus au courant.

• 1720

Nous nous sommes également engagés à obtenir la participation de nos partenaires syndicaux tout au long du projet. Le président du groupe de travail, Ron Quail, a accepté de rencontrer les syndicats au début de septembre, lors du Conseil national mixte, pour leur faire rapport de ce qui se passe.

En ce qui concerne la participation de l'extérieur, le groupe de travail va recevoir l'appui d'un comité consultatif du secteur privé—en fait, ce comité consultatif interviendra auprès du greffier du Conseil privé. Nous aurons ainsi une vaste gamme de points de vue provenant de toutes les régions du Canada. C'est aussi une partie importante du projet.

En ce qui concerne les délais, Mme Robillard a pris publiquement un engagement de 18 mois. Nous avons promis de respecter ce délai. Chacun travaille d'arrache-pied pour y parvenir. Je ne pense pas qu'elle puisse nous accorder un délai de grâce.

Le président: Merci, monsieur Harb et monsieur Claydon.

Nous allons donner la parole au vérificateur général par intérim avant de conclure.

Madame Fraser.

Mme Sheila Fraser: Merci, monsieur le président.

Pour en revenir aux trois questions soulevées dans notre exposé, nous pensons qu'il faut avant tout définir les rôles et les responsabilités de façon plus précise—les problèmes qui apparaissent aujourd'hui sont souvent dus à un manque de précision dans ce domaine—, et il nous faut aussi un système de classification rationalisé et moderne ainsi qu'une meilleure reddition de comptes au Parlement. Nous espérons également que compte tenu de l'importance de la question, le Parlement et ses comités vont continuer à s'y intéresser.

Le président: Merci beaucoup. Habituellement, ce n'est pas le ministère qui a le dernier mot, c'est le vérificateur général.

Jeudi prochain, la réunion aura lieu à 15 h 30, comme d'habitude. Les témoins seront le greffier du Conseil privé, M. Cappe, ainsi que M. Ran Quail, qui préside le groupe de travail. J'espère que tout le monde y sera.

La séance est levée.