:
Bonjour et merci, madame la présidente.
Je vous remercie de nous avoir invitées à comparaître devant votre comité pour discuter du rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor en ce qui concerne l'orientation et la surveillance à l'égard des institutions sur la gestion des grands projets de TI.
Permettez-moi de me présenter. Mon nom est Corinne Charette. Je suis la dirigeante principale de l'information du gouvernement du Canada. Comme vous le savez, je suis responsable de formuler une orientation ainsi que des politiques et des normes en ce qui a trait à la technologie de l'information, à la gestion de l'information, ainsi qu'à la sécurité, au respect de la vie privée et à l'accès à l'information pour le gouvernement. Je suis en poste depuis le mois de mai dernier. Je possède des connaissances acquises tout au long de ma carrière de plus de 30 années dans le secteur privé et aussi un peu dans le secteur public.
Mon rôle est, notamment, d'appuyer le gouvernement, qui s'est engagé à continuer d'améliorer la gestion de la fonction publique et de s'assurer de l'optimisation des ressources à l'intention des contribuables.
[Traduction]
Je suis accompagnée aujourd’hui de Valerie Wutti, directrice exécutive de la Division de l’examen et de la surveillance des projets de TI au Secrétariat du Conseil du Trésor.
En novembre 2006, la vérificatrice générale a examiné la gestion des grands projets de TI et a fait ses recommandations sur la gestion globale de ces projets. Je suis heureuse de dire que nous avons depuis donné suite à ces recommandations. Nous avons mis en œuvre une série de mesures qui renforcent nos fonctions de remise en question et de surveillance en vue d’assurer le succès des projets de TI réalisés par les ministères.
Avant de passer aux détails, voyons ce qui constitue un projet de TI. C’est un aspect important. Il existe essentiellement deux types de projets. Premièrement, il y a les projets portant sur l’infrastructure de base, comme les centres de données et les réseaux sur lesquels s’appuient les systèmes informatiques. Les projets d’infrastructure comportent habituellement l’achat d’équipements tels que des ordinateurs, des logiciels, d’autres appareils ainsi que des installations et des services de télécommunications.
Les projets du deuxième type comportent des initiatives au moins aussi complexes que les précédentes. Il s’agit d’utiliser les TI pour créer des systèmes dont les ministères et les organismes se servent pour mettre en œuvre leurs programmes. Ces projets modifient ordinairement les processus administratifs ou mettent en œuvre de nouvelles exigences législatives afin d’améliorer la prestation de programmes du gouvernement tels que le traitement des déclarations de revenus, l’émission des chèques d’assurance-emploi ou la gestion des services frontaliers. Ce sont des applications destinées à appuyer les programmes du gouvernement.
Dans son rapport de 2006, la vérificatrice générale a axé son analyse sur ce deuxième type de projet.
[Français]
Le Secrétariat du Conseil du Trésor a aussi mis l'accent sur la mise en place de mesures pour renforcer la gestion des grands projets de TI de ce type. On parle donc surtout de ce type de projets.
Nous avons rendu publique la nouvelle politique sur la gestion des projets en 2007 et nous la mettons en application de façon progressive. Nous avons aussi mis au point des outils et des documents d'orientation qui servent déjà au sein de la collectivité de TI au gouvernement. Ces outils aideront les ministères à améliorer la gestion de leurs projets de TI. Le gouvernement est une très grande organisation, et au sein du gouvernement, la responsabilité liée à la prestation des programmes incombe aux sous-ministres.
La Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor rehausse le niveau de responsabilité des sous-ministres d'assurer la surveillance et la conformité à la politique au sein de leur organisation, et à prendre des mesures lorsque des enjeux importants surgissent. En ce qui concerne les projets de TI, chaque ministère est pourvu d'un pouvoir délégué à cet égard et doit simplement solliciter l'approbation du Conseil du Trésor pour les projets dont l'envergure va au-delà de ce pouvoir.
[Traduction]
Lorsque la mise en application de la nouvelle politique sur la gestion des projets aura été terminée en avril 2011, il y aura sûrement moins de projets qui nécessiteront l’approbation des ministres du Conseil du Trésor, et cela, pour deux raisons. À l’heure actuelle, la plupart des pouvoirs délégués liés aux projets reposent sur leur valeur monétaire. Nous nous orientons vers une approche tenant compte de la capacité du ministère à gérer des projets ainsi que de la complexité et des risques qui y sont associés. Seuls nécessiteront l’approbation du Conseil du Trésor les projets dont la complexité et le niveau de risque dépassent la capacité de gestion du ministère, de même que les projets qui ont subi des modifications depuis leur approbation initiale par le conseil.
Nous incitons également les ministères à réduire l’envergure de leurs projets pour minimiser les risques. Au lieu d’entreprendre de grands projets qui s’échelonnent sur plusieurs années, nous encourageons les ministères à les subdiviser en projets plus petits afin d’optimiser l’investissement. Il en résultera de plus petits projets à faible risque qui auront un plus grand potentiel de réussite. Cette approche aiderait également les ministères à prendre des décisions plus éclairées sur la mise en œuvre du projet global, en fonction des résultats obtenus. Cela permettra aux sous-ministres de cesser d’investir davantage si les résultats sont insatisfaisants. Il est évident que nous encourageons les ministères à s’écarter de l’approche « tout ou rien » dans le cas des projets de TI.
Une fois qu’un ministère a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, le Secrétariat du Conseil s’attend à ce qu’il mette en application les processus de gestion et de surveillance appropriés, comme le prescrit la politique sur la gestion des projets et les instruments connexes. Cela ne veut pas dire que le secrétariat se décharge de sa responsabilité. En fait, il continue de surveiller les projets de TI les plus complexes et les plus risqués. Nous avons également pris d’autres mesures pour aider les organisations à améliorer le taux de réussite de leurs projets de TI.
En particulier, nous avons amélioré les modèles et les documents d’orientation et avons précisé les attentes quant à l’établissement d’analyses de rentabilisation ainsi que des chartes de projet et des plans de gestion. Nous avons créé, à l’intention de la direction, un tableau de bord qui met en évidence les cinq principaux indicateurs de rendement d’un projet: coût, échéancier, risque, portée et enjeux.
Enfin, nous avons mis sur pied un programme d’examen indépendant pour aider les directeurs de projet à obtenir des perspectives utiles aux étapes clés. Cela leur permet d’apporter les corrections appropriées en cours de route pour assurer la réussite du projet, et même pour y mettre fin à un projet s'il ne produit pas les résultats attendus.
[Français]
L'utilisation de ces produits n'est pas obligatoire, mais elle sert de guide aux sous-ministres dans la gestion de la mise en oeuvre et des risques de leurs projets, dans l'esprit du renouvellement de la fonction publique pour réduire « le labyrinthe de règles », en fournissant des conseils et des outils, et pour établir une responsabilisation claire dans les pratiques de gestion.
Les sous-ministres assument la responsabilité de veiller à ce que les projets de TI contribuent aux résultats du programme et appuient les grands objectifs du gouvernement.
[Traduction]
Le Secrétariat du Conseil du Trésor continue de travailler en étroite collaboration avec les ministères en fournissant les conseils nécessaires pour les aider à prendre de saines décisions de gestion. Les ministères sont au fait de l’orientation et des outils de gestion de projets de TI qui sont à leur disposition. Nous mettons l’accent sur ce point régulièrement lors de réunions avec la collectivité des API. Le choix d’adopter ces pratiques ou d’autres demeure une décision ministérielle. Toutefois, nous sommes heureux de constater que les ministères les adoptent bien avant l’échéance d’avril 2011.
Pour terminer, dans le cas des projets de TI les plus complexes et les plus risqués, le secrétariat surveille de près les progrès et le rendement et continue de travailler en collaboration avec les ministères en vue d’optimiser les résultats.
Madame la présidente, cela met fin à mon exposé. Je serais heureuse de répondre à vos questions.
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Merci, madame la présidente.
Vous avez abordé deux questions: ce qui a changé et ce que nous ferons désormais différemment.
Tout d’abord, au sujet de ce qui a changé, le projet de la Voie de communication protégée a été conçu à l’origine aux alentours de 1999-2000. Neuf ans plus tard, en 2009, il n’y a pas de doute que beaucoup de choses ont changé, tant dans le domaine de la technologie que dans celui de l’expérience et de la compréhension du vaste secteur canadien et mondial de la GI/TI, de la cybersécurité, etc. Au sein du gouvernement, il est évident que nos politiques, nos cadres de gestion et notre surveillance ont également évolué.
Permettez-moi de vous dire en tout premier lieu que, sur le plan de la politique, nous avons produit en 2007 le Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l’information qui, je crois, était essentiel pour que le gouvernement soit plus efficace et gère mieux les projets informatiques grands et complexes. Il n’y a pas de doute que les projets s’étendant à l’ensemble de l’administration fédérale sont inévitablement très grands.
J’ai mentionné quelques stratégies dans mon exposé préliminaire, mais je crois qu’il est utile d’y revenir. Le projet de la Voie de communication protégée a été conçu comme un seul grand projet. Désormais, notre nouveau cadre de gestion sera axé sur la segmentation des grands projets, ce qui donnera lieu à ce que nous appelons un programme de projets distincts pouvant être lancés, suivis et surveillés indépendamment. Chacun d’entre eux pourra donner des avantages et, s’il réussit, sera suivi d’autres projets faisant fond sur les avantages réalisés et permettant de perfectionner, de développer ou de mettre en oeuvre sur grande échelle la solution trouvée. C’est donc là un important progrès.
Au cours des 10 dernières années, les projets ont pris une ampleur croissante pour de nombreuses raisons. D’après mon expérience, cela est vrai aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. La demande de GI/TI est très forte. Les ministères, en fait toutes les organisations, comptent sur des services et ont donc constamment besoin d’encore plus de soutien automatisé. Cela représente un défi pour les services de GI/TI de l’administration fédérale. Le Conseil du Trésor collabore donc avec eux en vue d’une segmentation adéquate des travaux à réaliser et de leur répartition entre un certain nombre de projets plus faciles à gérer. Chacun des projets fait l’objet d’une analyse de rentabilisation permettant d’évaluer ses chances de succès. Des chartes claires définiront les rôles, les responsabilités et la gouvernance que comptent exercer les ministères et les sous-ministres. De plus, il y aura des rapports à intervalles réguliers sur l’état d’avancement des projets, leur succès, toute question qui pourrait se poser, les solutions possibles, comme le recours à des examinateurs indépendants, etc.
Le cadre de gestion des projets a beaucoup contribué à faire évoluer le système. Au cours des quelques prochaines années, je crois qu’il jouera un grand rôle dans l’amélioration des résultats. C’est le tout premier élément que nous nous proposons de faire différemment.
Pour ce qui est des conseils généraux que j’ai donnés et continuerai à donner à la communauté des agents principaux de l'information, nous nous efforçons de ne pas être trop ambitieux dans le cas des approches qui n’ont pas fait leurs preuves. Nous incitons la communauté à s’occuper initialement de petits projets dont il est possible de surveiller les résultats. Une fois ces approches mises à l’épreuve, il est possible de procéder à des analyses de rentabilisation qui reflètent mieux les coûts quand les projets pilotes ont donné certains résultats. Ainsi, nous pouvons mieux planifier les mises en oeuvre futures, qui ne sont plus aussi abstraites.
Bref, nous recommandons de décomposer les grands projets en petits projets, de tester les approches dans le cadre de projets pilotes, de procéder à des analyses rigoureuses de rentabilisation et de faire une surveillance plus étroite et plus régulière de façon à améliorer les résultats.
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Comme je l'ai mentionné, notre stratégie consiste surtout en ceci: on a amélioré ou renouvelé notre politique en matière de gestion de projet pour qu'elle soit plus à jour et qu'elle reflète davantage ce qu'on appelle les meilleures pratiques de gestion en matière de gestion de projet. Ceci repose sur différentes stratégies, incluant des études préliminaires, mais surtout sur des techniques comme l'énoncé d'une charte de projets où les résultats sont extrêmement bien décrits, où la portée du projet est bien cernée, où le rôle du parrain et des représentants d'affaires des divers secteurs des pays sont bien représentés, où les objectifs ultimes sont décrits et mesurés. Alors, d'une part, il y a cela. D'autre part, il y a aussi tout le programme de revue indépendante de projet, qu'on encourage énormément.
Donc, dans tout projet, il y a l'équipe du projet qui travaille étroitement avec son secteur d'affaires. Les meilleures pratiques témoignent du fait que des revues indépendantes faites parfois tous les six mois, parfois annuellement, par des conseillers externes et chevronnés qui peuvent venir de l'extérieur poser un regard indépendant et offrir une rétroaction objective à l'équipe de projet, tant au parrain qu'aux membres de l'équipe, sont extrêmement bénéfiques. Nous avons utilisé cette technique avec succès à quelques reprises, dernièrement, et nous avons aussi mis en place tout un programme auprès de la communauté pour encourager et faciliter l'adoption de cette technique.
Entre autres, nous avons un programme de formation pour ceux qui veulent agir comme réviseurs indépendants de projets. Nous avons un guide qui a aidé les réviseurs et les équipes à mieux se préparer. Nous avons aussi un outil d'acquisition qui permet l'établissement d'une liste de réviseurs chevronnés et accrédités qui ont répondu aux critères.
Donc, c'est toute une série d'outils et de suivis. D'autre part, on travaille aussi étroitement avec la communauté et on est souvent invités à siéger à des comités « aviseurs » de révision de projet ou on participe régulièrement à l'établissement des statuts et on fournit des recommandations au fur et à mesure. Nous avons également des contacts fréquents avec les ministères, et nous les encourageons de différentes façons à partager leurs expériences, etc.
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D’accord. Ainsi, tout le processus de surveillance que vous avez et dont vous avez parlé dans votre exposé... Vous avez bien une fonction de surveillance au Conseil du Trésor?
Mme Corinne Charette: Oui.
Mme Siobhan Coady: Vous dites clairement que l’utilisation du modèle d’outils, de même que la responsabilité, relève exclusivement du sous-ministre. Vous l’avez bien dit.
Je vais maintenant passer à Service Canada qui, comme vous le savez, s’occupe de dizaines de millions d’opérations allant du RPC à l’assurance-emploi. Service Canada a cessé d’utiliser la Voie protégée. Vous savez certainement qu’il y a eu toute une série de plantages et d’innombrables problèmes et difficultés. J’aimerais savoir qui a assumé le coût de ces problèmes. Service Canada a dû faire faire des travaux complémentaires, dans le cadre de la Voie protégée, mais nous ne savons pas qui en a payé les frais.
Je suis sûre que le sous-ministre s’en est occupé de près, dans le cadre du processus de surveillance et de responsabilité, mais nous ne savons pas si les fonds ont été prélevés sur la caisse de l’assurance-emploi ou ont été pris ailleurs.
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Merci beaucoup. Je vous en suis reconnaissant.
Je remercie également les témoins pour le temps qu’elles nous ont consacré cet après-midi et pour ce qu’elles nous ont dit jusqu’ici.
Je voudrais parler d’un certain nombre de choses. Nous aimerions avoir un peu plus de détails au sujet de la Voie protégée. Nous avons eu des discussions ici sur ce qui s’est produit, mais il nous serait utile, je crois, d’en savoir davantage sur l’historique de l’affaire.
Je crois savoir que, jusqu’en mars 2006, plus de 600 millions de dollars avaient été dépensés. À ce stade, les dépassements de coûts s’étaient déjà produits. Cela fait un certain temps déjà.
L’examen effectué par le Bureau du vérificateur général a révélé des problèmes ainsi que des préoccupations relatives aux programmes futurs. La vérificatrice générale a dit qu’avant la mise en œuvre du projet, les différents ministères ne s’étaient jamais entendus sur les avantages que devait procurer la Voie protégée, sur les bénéficiaires ou sur les coûts en jeu. Il n’y avait aucun renseignement sur les coûts du cycle de vie du programme ni sur leur répartition parmi les ministères. De plus, aucune analyse n’avait été faite pour déterminer la source des fonds nécessaires au fonctionnement du service.
Je sais qu’à l’arrivée au pouvoir du gouvernement conservateur, beaucoup de députés, à la Chambre des communes, étaient très inquiets. Nous avions été témoins du gâchis occasionné par un certain nombre de grands projets de technologie. La Voie protégée en était un, mais ce n’était pas le plus important. Je crois que l’attention des gens était plutôt concentrée sur le registre des armes d’épaule, qui suscitait beaucoup d’inquiétude à cause de l’accumulation des coûts et de la perte de contrôle de la technologie.
En 2007, notre gouvernement a annoncé ce qu’on a appelé le « tableau de bord pour la direction », qui avait un certain nombre d’éléments. Je crois que les membres du comité aimeraient bien en savoir davantage sur ce tableau de bord et la façon dont il peut prévenir ce genre de choses, ainsi que sur ce que vous et votre ministère pouvez faire à l’aide de ces nouveaux outils afin de déterminer, par exemple, qui va payer et quels avantages découleront de tel ou tel projet.
Nous examinons les SREG, qui sont actuellement proposés. Il s’agit d’un programme que de nombreux ministères différents auront la possibilité d’utiliser. Y a-t-il des questions auxquelles il sera possible de répondre avant la mise en œuvre de ce projet? Est-ce que ces outils peuvent servir à cela?
:
Absolument. C’est une très bonne question dont je vous remercie.
Le tableau de bord pour la direction est certainement un outil clé de surveillance et de contrôle. Nous sommes en train de vraiment regrouper l’information pour qu’au printemps 2010, nous ayons un premier aperçu cohérent d’un certain nombre de projets réalisés dans l’administration fédérale, et particulièrement les projets qui, à notre avis, sont les plus grands et les plus risqués. Il y a actuellement beaucoup d’activités en cours.
La possibilité de suivre les projets dans une optique de risque, de portée, d’échéancier et de budget est un élément clé du tableau de bord. En TI, nous avons l’habitude de dire que ce qui est inspecté est corrigé. Les tableaux de bord ont déjà fait leurs preuves pour cette raison parce qu’ils permettent à des gens autres que les membres de l’équipe de projet — au ministère, au Conseil du Trésor, etc. — de voir d’un coup d’oeil l’état d’avancement du projet.
Il n’y a donc pas de doute que c’est un aspect important auquel nous consacrons beaucoup de temps. C’est en fait l’équipe de Val qui s’en occupe le plus.
Compte tenu du nombre de questions posées, j’ai l’impression qu’il y a certaines difficultés de compréhension. Nous vous avons demandé de nous fournir un organigramme. Je regardais aussi ce que la vérificatrice générale avait demandé.
Vous avez dit que la responsabilité incombait aux ministères. Pourtant, la vérificatrice générale croit qu’elle incombe plutôt au Conseil du Trésor. On lit ce qui suit dans le rapport: « Avant de recommander au Conseil du Trésor d’approuver un projet de TI... » Puisque vous approuvez les projets, il serait utile, quand vous nous présenterez votre organigramme, de nous montrer à quel stade vous approuvez, rejetez ou contestez la décision des ministères, afin de nous familiariser avec la façon de procéder, les modèles utilisés dans l’analyse de rentabilisation et la pertinence de l’analyse.
Je sais que les ministères doivent le faire, mais dans quelle mesure vérifiez-vous qu’ils ont la capacité, les ressources humaines, etc. nécessaires? Comme l’ont demandé Mme Coady et Mme Bourgeois, qui est responsable? Que faisons-nous? Comment faisons-nous le suivi de tout ce va-et-vient?
Il nous serait donc très utile d’avoir ces renseignements. J’espère que vous pourrez nous les procurer.
Vous avez 30 secondes pour conclure, si vous le souhaitez, avant que nous passions au groupe suivant de témoins.
:
Merci, madame la présidente.
Mesdames et messieurs les membres du comité, bonjour. Mon nom est Maurice Chénier. Je suis accompagné de M. John Rath-Wilson, chef de l'exploitation de la Direction générale des services d'infotechnologie, et de Mme Renée Jolicoeur, sous-ministre adjointe, Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération et responsable du projet de transformation des pensions de TPSGC.
C'est avec plaisir que nous sommes ici, aujourd'hui, pour vous parler de la façon dont le ministère gère les grands projets de technologie de l'information, ainsi que de la méthode de prestation de services liée à l'initiative des Services de réseau d'entreprise du gouvernement.
Vous connaissez fort probablement certains grands projets de technologie de l'information de notre ministère, comme le projet SIGMA et le projet de transformation des pensions. Quel que soit le projet de technologie de l'information que nous entreprenons, nous nous fondons sur les quatre critères de réussite énoncés dans le rapport de 2006 de la vérificatrice générale, Mme Fraser, à savoir: une bonne gouvernance, une capacité organisationnelle suffisante, une gestion de projet efficace et un examen rigoureux menant à la réalisation d'analyses de rentabilisation solides.
Par exemple, l'an dernier, nous avons mené à bien la mise en oeuvre du projet SIGMA, qui porte sur un nouveau système de gestion des finances et du matériel à l'intérieur du ministère. Les quatre critères de la vérificatrice générale ont été appliqués au projet SIGMA, qui a été réalisé selon le budget et les délais établis.
Notre projet de transformation des pensions, quant à lui, vise à remplacer une technologie vieille de 40 ans par des logiciels commerciaux de pointe, à simplifier les processus opérationnels et à centraliser les services de pension au sein de notre ministère. Ce projet, dont les budgets et les délais ont aussi été respectés, est en bonne voie de s'achever en 2012, comme prévu.
[Traduction]
Parlons maintenant des Services de réseau d’entreprise du gouvernement, projet important qui s’inscrit dans l’initiative de modernisation des réseaux de données et d’audio-messagerie du gouvernement. À cet égard, le rôle de TPSGC consiste à permettre aux ministères de se prévaloir des services liés aux SREG et à assurer la qualité, le rendement et la prestation des services selon les paramètres établis.
Les SREG permettront aux ministères, à titre facultatif et moyennent une analyse de rentabilisation approuvée, d’acheter au secteur privé, à contrat, des services de télécommunications aisément disponibles.
Le 24 mars dernier, la vérificatrice générale a indiqué au Comité permanent des comptes publics que les SREG ne constituaient pas un grand projet de technologie de l’information, mais plutôt un marché de services. Cela dit, pour élaborer le projet des SREG, nous nous sommes fondés sur les pratiques exemplaires de l’industrie tout en tenant bien compte des recommandations de la vérificatrice générale. L’élaboration et la réalisation du projet ont été confiées à une équipe interministérielle mise sur pied expressément à cette fin. Nous avons appliqué des pratiques de gestion de projet efficaces et avons mis en place une structure de gouvernance solide chapeautée par un comité directeur interministériel.
À l’heure actuelle, chaque ministère est responsable de ses propres services de câblage, de réseau et de communication. Il en a forcément résulté une multiplication des contrats de services, un double emploi des ressources, un chevauchement des services, ainsi que des coûts excessifs à long terme.
Les SREG ont pour objectif à long terme de regrouper 124 réseaux distincts en un nombre réduit de réseaux partagés. La normalisation et l’utilisation graduelles de services de télécommunications partagés offriront des avantages considérables. La sécurité des technologies de l’information sera améliorée. Les ministères pourront collaborer plus facilement entre eux. Le gouvernement sera en mesure de déployer des applications avec plus de souplesse et de rapidité et, de façon générale, des économies seront réalisées.
Principal partenaire associé au projet des SREG, Ressources humaines et Développement des compétences Canada compte, à la grandeur du pays, plus de 450 bureaux dont les services de télécommunications doivent être modernisés rapidement. Aucun autre ministère ne pourra se prévaloir des SREG tant qu’il n’en aura pas analysé lui-même la rentabilité et le rapport coûts-avantages.
Afin de faire participer les entreprises du secteur privé au processus et de connaître leur avis, TPSGC a mené une vaste consultation qu’il entend poursuivre. Trois demandes de renseignements ont été publiées de 2006 à 2008. Le ministère a consulté officiellement le secteur privé à l’occasion de séances tenues de décembre 2008 à février 2009. Nous avons diffusé notre rapport sommaire sur les consultations du secteur privé et la justification opérationnelle connexe en mai 2009. L’ébauche de la demande d’expression d’intérêt et de qualification, qui vise à consulter davantage le secteur privé, a ensuite été publiée en juillet et en août.
[Français]
Les consultations ont suscité une réaction généralement positive de la part du secteur privé. Elles ont toutefois mis en lumière certaines préoccupations, en fonction desquelles le ministère a modifié sa méthode d'approvisionnement. En outre, les services professionnels généraux ont été supprimés de l'énoncé des travaux, comme l'ont demandé certaines petites et moyennes entreprises.
Bien que nous soyons encore à analyser les commentaires reçus, nous prévoyons apporter d'autres changements à la méthode d'approvisionnement avant d'aller de l'avant.
Nous comptons poursuivre le dialogue avec le secteur privé, au fur et à mesure que nous ferons progresser la modernisation de l'environnement informatique du gouvernement. Enfin, nous veillerons à concilier les besoins opérationnels du gouvernement avec les intérêts des fournisseurs, et ce, tout en assurant une gestion optimale des fonds publics.
Nous serons maintenant heureux de répondre à vos questions. Merci beaucoup.
:
C’est une très, très bonne question. Je ferai de mon mieux pour vous exposer le plus clairement possible la méthode mise en place pour réaliser l’initiative des SREG.
Mme Corinne Charette, dirigeante principale de l’information pour le Canada, a fait la même distinction que Mme Sheila Fraser au sujet des grands projets informatiques. Dans l’administration fédérale, il y a deux types de projets informatiques. Le premier consiste à acquérir des éléments de technologie afin de construire un nouveau système pour le gouvernement du Canada. C’est ce que nous faisons dans le cas du projet de modernisation des services et des systèmes de pensions, qui consiste à concevoir un système qui nécessitera l’approbation et le financement du Conseil du Trésor.
Le second type de projet, qui est très important, permet d’établir un ensemble de moyens d’approvisionnement pour donner aux ministères la possibilité d’utiliser des services quand ils en ont besoin et seulement si les moyens proposés sont jugés économiques au terme du cycle de vie de leur infrastructure informatique actuelle.
Pour revenir aux SREG, il faut préciser que le premier client serait Ressources humaines et Développement des compétences Canada. Nous avons consulté l’industrie sur le nombre de contrats à attribuer, et ce n’est pas fini. Nous avons modifié l’approche de façon à permettre à RHDCC, dès la publication des résultats de la prochaine étape d’achat de services liés aux SREG, d’actualiser son analyse de rentabilisation et de prendre une décision finale si les prix dans le cadre des SREG assurent effectivement un bon rendement sur l’investissement et un rapport avantages-coûts favorable.
Nous ne cherchons pas à obtenir l’approbation par le Conseil du Trésor de dépenses d’un milliard de dollars d’une manière qui ajouterait un milliard au passif du gouvernement du Canada. Le contrat qui sera attribué pour les SREG ne prévoira aucun revenu garanti. Autrement dit, il ne coûtera absolument rien si les ministères qui font des analyses de rentabilisation individuelles ne trouvent pas le contrat avantageux au moment de l’expiration de leurs propres contrats. Par conséquent, si ce n’est pas avantageux, les ministères pourront recourir à d’autres moyens. Les SREG seront donc entièrement facultatifs.
Par conséquent, si nous avons affaire à Mme Corinne Charette, les cas vraiment importants sont ceux où nous prenons des engagements d’avance, bloquant des sommes énormes, et qui posent ensuite des problèmes de gouvernance et de surcapacité. C’est la raison pour laquelle les SREG ont été décomposés... L’approche consiste à examiner ce que le secteur privé a à offrir, à considérer les prix du marché pour chaque ministère, en commençant par RHDCC, et à ne pas dépasser des contrats d’environ 5 à 10 millions de dollars aux premières étapes. RHDCC ira de l’avant à titre de premier client des SREG. Par la suite, les ministères enverront leurs analyses de rentabilisation à TPSGC, qui déterminera si le prix dans le cadre des SREG est meilleur que celui des méthodes actuelles, une fois que leur infrastructure aura atteint le terme de sa vie utile.
:
Oui. Nous nous sommes souciés en premier lieu de nous assurer que tout le monde comprend. Nous avons tenu des consultations pour essayer d’apaiser les préoccupations et de rendre plus clairs les dialogues sur la technologie, ce qui n’est pas toujours facile.
Tout d’abord, il n’y a rien de tel qu’un contrat garanti d’un milliard de dollars pour les SREG. Ce sera facultatif. Chaque ministère dispose de ses propres fonds pour exploiter ses réseaux. Personne n’aura besoin de fonds supplémentaires pour remplacer les réseaux. C’est une opération permanente. Les ministères ont cependant besoin de moyens d’approvisionnement.
Les PME craignent à juste titre qu’un seul contrat couvrant tout l’approvisionnement soit attribué d’un seul coup à une seule entreprise, ne laissant aucune autre option et bloquant absolument tout.
Il y a encore certaines préoccupations qui restent. Dans leur forme actuelle, les SREG comprennent quelques éléments de services professionnels pouvant être achetés séparément. Nous avons publié une ébauche de demande d’expression d’intérêt et de qualification en juillet et en août derniers.
Nous avons reçu un assez grand nombre de réponses de grandes, moyennes et petites entreprises. Nous procédons actuellement à des analyses pour déterminer s’il reste encore des éléments résiduels et s’il y a lieu d’apporter plus de changements.
:
Merci de votre question.
Oui, sans aucun doute. L'importance de l'apprentissage de ces grands projets est d'avoir un bon répertoire afin de pouvoir s'y référer en tout temps.
[Traduction]
Mme Fraser s’est essentiellement intéressée à quatre éléments. Le premier est la bonne gouvernance.
Si on examine ce que nous faisons actuellement de concert avec Mme Charette et son cadre de gestion de multiples projets, on peut constater que nous faisons participer plusieurs ministères à la bonne gouvernance. Nous ne sommes plus seuls à la table pour prendre les décisions.
Deuxièmement, il faut veiller à disposer de la capacité organisationnelle nécessaire. On ne doit pas entreprendre une chose qu’on jugera par la suite plus difficile à gérer qu’on ne l’avait cru et pour laquelle on ne dispose pas des compétences ou des personnes voulues. Dans mon organisation, j’ai créé une masse de connaissances au sujet des grands projets, et nous avons maintenant des gestionnaires de projet agréés.
Troisièmement, Mme Fraser a dit de s’assurer de faire une bonne analyse de rentabilisation, de définir les exigences nécessaires et de les appliquer sans faute par la suite. Nous faisons cela, madame Bourgeois, dans le cadre de nos pratiques exemplaires sur l’amélioration continue de la gestion des projets informatiques. Je suis moi-même un expert agréé en gestion de projets.
[Traduction]
Le gouvernement du Canada compte de plus en plus sur les technologies de l’information. Dans quatre années successives, nous nous sommes classés premiers en matière de prestation de services en ligne. Notre service gouvernemental est vraiment un objet de fierté. Nous avons de plus en plus de services gouvernementaux dispensés par des moyens informatiques.
Pour comprendre les avantages réels et la raison d’être des Services de réseau d’entreprise du gouvernement, il faut se rendre compte que nous sommes en 2009 et que nous n’avons plus besoin de 124 réseaux distincts. Nous pouvons mettre en œuvre les programmes du gouvernement avec moins de réseaux et davantage de sécurité, car 124 réseaux peuvent facilement comporter des trappes dissimulées. Nous devons entreprendre la modernisation de ces services de télécommunications vieillissants dans tous les ministères.
[Français]
Le but est de créer une capacité partagée afin que 100 ministères ne fassent pas tous ces efforts, un par un, sans tirer avantage d'une expertise centrale ou décentralisée pour moderniser notre informatique, surtout du côté de la réseautique, pour assurer que tous nos ministères soient bien reliés, et ce, afin de livrer les services électroniques aux Canadiens et aux entreprises.
:
La réponse a été généralement positive. On a eu beaucoup de réponses de l'industrie. Des thèmes et des tendances nous ont été très bien communiqués.
[Traduction]
Ainsi, les consultations nous ont révélé des thèmes et des tendances extrêmement clairs.
Tout d’abord, les consultations elles-mêmes ont établi que le secteur des télécommunications n’est pas particulièrement fragmenté. Nous n’avons pas 200 intervenants ayant fait d’énormes investissements dans des câbles à fibre optique allant d’un océan à l’autre. En réalité, nous n’avons que quatre ou cinq grands intervenants au Canada.
L’industrie nous a dit que la capacité de faire converger ces services existe déjà. Je vais vous donner un exemple. À la maison, la plupart d’entre nous, y compris moi-même, n’a plus besoin d’un câble pour aller sur Internet. Je n’ai besoin d’un câble ni pour mon téléphone ni pour mon système d’alarme. Toutes les entreprises offrent maintenant ce qu’on appelle des services de convergence Internet. Les consultations nous ont également révélé qu’il faut éviter d’intégrer les services professionnels dans cela. Nous avons donc apporté quelques changements initiaux à cet effet.
Il reste quelques sujets de préoccupation que nous analysons. Les SREG comprennent quelques éléments résiduels qu’il est possible de considérer séparément parce qu’ils ne font pas partie des services de base. C’est l’analyse que nous faisons actuellement.
D’une façon générale, les réactions que nous avons reçues ont été favorables. Nous avons la confirmation que notre description des services à dispenser correspond à ce que les fournisseurs peuvent offrir. Autrement dit, nous ne demandons rien de très spécial que l’industrie aurait à concevoir particulièrement pour nous, ce qui est d’habitude plus coûteux.
:
Merci, madame la présidente.
Je remercie aussi les témoins pour leur présence et leurs exposés. Les renseignements que vous nous avez présentés m’ont vraiment aidé à comprendre le sujet, ce qui me permet de poser des questions précises.
Vous avez parlé au départ du remplacement des vieux logiciels. C’est une chose positive, de même que l’achat d’équipements perfectionnés. Comme vous l’avez mentionné, la vérificatrice générale a également évoqué les questions de la gouvernance, de la capacité organisationnelle, de la gestion des projets et des analyses de rentabilisation, critères dont vous vous inspirez pour faire votre travail. Encore une fois, tout cela est positif.
La vérificatrice générale a en outre signalé le fait que les grands projets informatiques ne réussissent pas toujours aussi bien que les petits. Est-ce que TPSGC tient compte de ces observations lorsqu’il examine de grands projets informatiques tels que les SREG?
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Merci, madame la présidente.
Il est de ma prérogative, en tant que membre de ce comité, de ne pas poser de questions et de plutôt faire un commentaire. Il sera peut-être long, mais il est au bénéfice de mes collègues, et je le fais en tout respect pour M. Chénier et les gens qui sont à la table.
Le 7 mai 2009, Travaux publics a déposé au comité une justification opérationnelle, ce qui n'est pas une analyse. Une justification opérationnelle ne définit pas l'étendue du projet, ne comporte pas d'analyse des options, n'a pas de critères pour mesurer la réussite et, surtout, pas de coûts, ni en ressources ni en heures de travail. Elle ne peut donc pas être considérée comme une analyse de rentabilisation.
Le sous-ministre de Travaux publics, M. François Guimont, est venu comparaître devant le Comité des opérations gouvernementales le 24 mai 2009. Il a dit que la justification opérationnelle n'était pas une analyse de rentabilisation. Il a d'ailleurs indiqué qu'il n'y avait pas de tableaux avec des chiffres.
On nous dit aussi que chaque ministère fera son analyse de rentabilité. C'est ce qu'on entend, depuis 15 h 30. Le 15 janvier, dans une réunion avec l'industrie, M. Peter De Souza, qui est gestionnaire des stratégies technologiques au Conseil du Trésor du Canada, disait — et je traduis — ne pas savoir s'il y avait un potentiel d'économie, mais il supposait qu'il serait d'environ 20 p. 100. On prévoit faire des tests, mais on ne sait pas ce qu'on économisera, car on n'a pas fait d'analyse de rentabilisation.
On nous dit qu'on a fait des recherches avec des firmes privées et que des indicateurs permettront de savoir si des économies seront réalisées. Je ne pense pas qu'on puisse déposer sur la table du comité une telle recherche, car il n'y en a pas. Depuis le début de la réunion, on se fait dire des choses qu'on n'est pas capable de prouver.
Finalement, on nous a dit qu'il y a eu une consultation des petites et moyennes entreprises. Effectivement, il y a eu une consultation et il y a eu l'ébauche de demande d'expression d'intérêt et de qualification. Le 28 mai, le ministre des Travaux publics est venu nous dire clairement que les services professionnels étaient totalement exclus de cette ébauche. Pourtant, on retrouve ces mêmes services professionnels dans cette ébauche-ci de demande d'expression d'intérêt et de qualification, mais cette fois, ils sont regroupés dans les services gérés. Dans l'ébauche, on les appelle les managed services.
Madame la présidente, avec tout le respect que je dois aux témoins, il faudra revenir sur le sujet. J'ai l'impression d'être bourrée comme un dindon de la farce. Or, je n'aime pas me faire dire des choses qui ne sont pas tout à fait exactes. Alors, je voudrais que nos recherchistes puissent vérifier tout ce qui a été dit aujourd'hui, autant par le Secrétariat du Conseil du Trésor que par TPSGC. Si, effectivement, il y a une analyse de rentabilisation, je voudrais qu'on puisse la voir. Même si l'on attend que les ministères puissent la faire, pourquoi dépense-t-on 600 millions de dollars quand qu'il n'y a pas d'analyse de rentabilisation? Est-ce pour le plaisir?
C'est choquant, madame la présidente.
Merci infiniment.
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Merci, madame la présidente.
Je voudrais également remercier les témoins d’être venus nous aider à mieux comprendre le projet et l’esprit dont il s’inspire.
J’étais dans les affaires avant d’entrer en politique, il y a un an. Pendant ma carrière de plus de 30 ans dans le monde des affaires, j’ai certainement compris le besoin de rationaliser la prestation des services, lorsqu’on peut le faire. J’ajouterai, pour reprendre vos paroles, monsieur Chénier, que cela est nécessaire pour réduire le coût des opérations et l’exposition aux risques. Je comprends en outre que les différents réseaux en service ont une certaine durée de vie. Il est donc raisonnable de songer à les remplacer après un certain temps.
Vous n’avez pas eu l’occasion de répondre aux derniers commentaires qui ont été formulés. Mon expérience des affaires m’a appris que même s’il n’est pas toujours possible de déterminer, à 1 p. 100 près, quelles économies sont réalisables, on connaît en général les raisons pour lesquelles on doit agir. Puis-je vous demander de répondre aux observations faites par l’oratrice précédente? Je crois que vous méritez d’avoir la possibilité de vous faire entendre à ce sujet.
Ayant réfléchi à l’information que vous a présentée Mme Corinne Charette, je voudrais tout d’abord insister sur la distinction fondamentale que Mme Sheila Fraser a faite entre les deux types de projets informatiques.
Le genre d’information que nous avons en fonction de nos objectifs et de nos indicateurs de rendement... Comme nous le savons, cela a commencé avec l’examen de la gestion des dépenses fédérales en 2003. L’examen a établi que les économies réalisées correspondaient aux objectifs: les mesures prises aboutissaient à des économies de 15 à 30 p. 100 selon la vitesse d’exécution, une fois qu’elles étaient mises en place.
Nous avons également indiqué de façon catégorique que nous avons des objectifs. Lorsque nous connaîtrons la situation de l’industrie et son évolution, nous pourrons obtenir des avantages et réaliser des économies. Je ne nie pas que nos objectifs varient entre 15 et 20 p. 100. Je ne suis pas surpris d’entendre des gens comme M. Peter de Souza dire qu’au cours des consultations, nous n’étions pas sûrs où nous nous situerions entre 10 et 20 p. 100. Cela dépendra de la façon dont l’industrie réagira.
Nous avons un très bon exemple tiré de notre expérience, qui est très important. Je n’ai pas eu l’occasion d’en parler. Nos services de communications, qui existent depuis des années, ont assuré des économies d’échelle et des réductions de coûts s’échelonnant entre 10 et 50 p. 100. Nous avons des preuves de tout cela. Nous avons réalisé des économies de 40 à 50 p. 100 en rationalisant les méthodes d’approvisionnement en produits et services mobiles sans fil. Nos services de téléconférence ont permis d’économiser 30 p. 100 sur la durée des contrats rationalisés. Le contrat relatif aux services de réseau convergents, qui est actuellement en place, a produit de sérieuses économies comprises entre 15 et 20 p. 100. Nous avons réalisé de la même façon des économies sur les services interurbains. Les économies confirmées pourraient atteindre 54 p. 100 à long terme.
Par conséquent, notre approche est saine, et nous essayons de trouver des réponses à toutes ces questions d’affinité et d’exactitude. C’est pour cette raison que notre approche consiste à confirmer cela étape par étape, sans imposer au gouvernement de s’engager à faire de grandes dépenses.