PACP Réunion de comité

    La séance est ouverte. Il s'agit de la 45^e réunion du Comité permanent des comptes publics.

    Chers collègues, vous savez que, comme nous l'avions décidé précédemment, nous avons demandé au vérificateur général de nous rencontrer à nouveau. La première heure de l'ordre du jour, y compris les séries habituelles de questions et de commentaires, portent sur le chapitre deux du rapport du printemps. Dans la deuxième moitié, il sera question du budget.

    Cela dit, je souhaite la bienvenue à M. Ferguson. Je crois savoir que vous êtes pleinement rétabli, monsieur. C'est avec plaisir que nous vous retrouvons, je suis heureux de vous revoir en pleine forme.

    S'il n'y a pas d'autres questions de procédure, nous allons poursuivre.

    J'ai cru comprendre que vous avez une déclaration préliminaire. C'est très bien. Vous avez toute notre attention, monsieur Ferguson, vous pouvez commencer.

    Bonjour, monsieur le président.

    C'est avec plaisir que je me retrouve devant vous pour discuter du chapitre 2 de notre rapport du printemps. Je suis accompagné de Jerome Berthelette, vérificateur général adjoint.

    Nous avons suivi les délibérations du comité et nous serons heureux de répondre aux questions de ses membres.

    J'aimerais profiter de cette occasion pour aborder quelques points qui ont été soulevés pendant les travaux du comité.

    Tout d’abord, je voudrais aborder la question de l’établissement des coûts du cycle de vie pour l’acquisition des biens et des services. L’établissement de ces coûts est requis par les politiques du Conseil du Trésor et fait partie de la directive sur l’approbation des projets de la Défense nationale. Voici ce qu’énonce la directive:

    Même si nous acceptons le bien-fondé de l’établissement des coûts du cycle de vie et approuvons ce concept, il ne s’agit pas d’une exigence établie par le Bureau du vérificateur général.

    Comme l'indique la pièce 2.6 du chapitre, les coûts de cycle de vie comprennent deux grandes catégories. La première catégorie englobe les coûts des immobilisations. La seconde catégorie couvre les coûts liés au personnel, au fonctionnement et aux contrats de maintien en service. Tous les chiffres de la pièce 2.6 sont les coûts estimatifs de la Défense nationale et non ceux du Bureau du vérificateur général.

    Tel qu’il est mentionné dans le chapitre, nous sommes d’avis que la Défense nationale n’a pas inclus des éléments importants dans son estimation des coûts du cycle de vie. De plus, bon nombre des coûts ne sont pas encore connus ou ne peuvent pas encore être évalués de façon fiable. Les paragraphes 2.71, 2.72 et 2.73 du chapitre donnent des précisions à ce sujet.

    La durée de vie estimative d’un F-35 est d’environ 8 000 heures de vol par avion. En années, la durée de vie estimative d’un avion est calculée en fonction du nombre d’heures de vol prévu par année par avion.

    La Défense nationale peut estimer les coûts sur 36 ans en s’appuyant sur les coûts estimatifs des contrats de maintien en service sur une période de 36 ans fournis par le bureau du programme d’avions de combat interarmées.

    Monsieur le président, je suis préoccupé par le fait qu'on laisse entendre que l'estimation exacte et l'inclusion des coûts liés au personnel, au fonctionnement et au maintien en service ne sont pas importantes étant donné que ces coûts seront engagés, quel que soit l'avion choisi pour remplacer le CF-18. La Défense nationale affirme que les 16 milliards de dollars estimatifs sont déjà inclus dans son budget de base. Il est important que les décideurs et les parlementaires connaissent les estimations de la Défense nationale au sujet des coûts liés au personnel, au fonctionnement et au maintien en service, même si ces estimations sont déjà prévues dans l'affectation budgétaire.

    À l’heure actuelle, la Défense nationale suppose que les coûts de la flotte des F-35 seront similaires à ceux liés à la flotte des CF-18. Nous avons fait rapport sur une situation semblable dans le chapitre 6 de notre rapport de l’automne 2010, qui portait sur l’acquisition d’hélicoptères militaires. Nous avions alors relevé, plus précisément, que la Défense nationale avait d’abord supposé que les coûts liés au personnel, au fonctionnement et au maintien en service du nouvel hélicoptère maritime Cyclone seraient les mêmes que ceux du vieux Sea King qu’il remplaçait. La Défense nationale a constaté par la suite que ces coûts dépasseraient d’environ 1,1 milliard de dollars ceux associés au Sea King sur une période de 20 ans.

    Enfin, monsieur le président, j'aimerais indiquer, à titre informatif, que nous maintenons tous les faits présentés dans le chapitre et signalons qu'ils ont été reconnus par le ministère.

    Je termine ainsi ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre à toutes les questions du comité.

    Je vous remercie de votre attention.

    Très bien. Merci, monsieur Ferguson. Vous aviez donc une déclaration préliminaire après tout?

    Nous allons maintenant commencer les séries de questions comme le veut la procédure, avec M. Saxton.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur le vérificateur général et monsieur Berthelette d'être parmi nous aujourd'hui.

    Le chapitre 2 de votre rapport du printemps est différent de la plupart de vos autres rapports. En effet, vous avez procédé à l'audit d'un processus d'acquisition avant que la transaction n'ait lieu. Il s'agit d'un audit du processus d'approvisionnement.

    Quels sont les avantages d'examiner un processus d'acquisition avant que l'on procède à la transaction en tant que telle?

    Nous avons décidé de procéder ainsi principalement en raison d'audits précédents que nous avions réalisés concernant la Défense nationale. Selon nous, il était plus utile de réaliser un audit avant la transaction en tant que telle, de façon à pouvoir cerner les faiblesses et corriger le tir durant le processus, et non après.

    Merci.

    Le gouvernement a réagi et a mis en oeuvre un plan comptant sept points dont l'objectif était de régler les problèmes cernés dans votre rapport. Il est même allé plus loin pour s'assurer que le processus de remplacement des avions de combat canadiens est solide, équitable, transparent et responsable.

    Croyez-vous que la réaction du gouvernement à votre rapport constitue une réponse mesurée et adéquate à la lumière de vos constatations?

    Nous avons présenté le rapport en avril. Nous avons tiré nos conclusions, présenté nos observations et formulé nos recommandations. Si j'ai bien compris, le gouvernement a dit ce qu'il en pensait.

    Nous n'avons pas réalisé un audit de la réaction pour déterminer si elle est adéquate. Cependant, nous reconnaissons assurément que le gouvernement a réagi au rapport et qu'il a indiqué qu'il allait y donner suite.

    Je comprends que vous n'avez pas examiné officiellement la réaction, mais, selon vous, le gouvernement a-t-il bien tenu compte de vos préoccupations?

    Dans le chapitre, nous avons recommandé la communication de tous les renseignements sur les coûts. Selon nous, il y avait aussi des politiques et des procédures en place qu'il fallait suivre à la lettre pour mener le processus d'approvisionnement à terme.

    N'ayant pas procédé à un examen précis de la réaction du gouvernement et ne l'ayant pas évaluée en fonction de certains critères, je ne peux pas vous dire si je la trouve adéquate ou non. Il est certain que nous prenons acte de la réponse du gouvernement. Nous apprécions le fait que le gouvernement ait réagi à notre rapport, mais nous n'avons pas tenté d'évaluer le caractère adéquat de sa réaction.

    Merci.

    Le gouvernement s'est engagé à déposer des estimations des coûts annuelles au Parlement et à fournir régulièrement de l'information. Croyez-vous que ces mesures seront utiles et qu'elles permettront au Parlement d'être informé du processus en cours?

    Dans notre rapport, nous avons recommandé au ministère de veiller à la communication des renseignements financiers. L'important est de s'assurer de l'exhaustivité des renseignements financiers et de la description adéquate des hypothèses liées à l'analyse financière et aux renseignements connexes.

    Le fait que le ministère fournira des renseignements financiers est un bon début. C'est ce que nous voulions. Il restera à s'assurer que l'information est complète et qu'elle est assortie de toutes les explications nécessaires afin que les gens puissent comprendre.

    D'accord. Selon vous, y a-t-il d'autres éléments dont nous devrions être à l'affût à l'avenir pour nous assurer que le Parlement est informé du processus?

    Comme je crois l'avoir dit la dernière fois, du point de vue prospectif, je crois qu'il faut absolument s'assurer que les gens chargés du dossier bénéficient d'un énoncé des objectifs clairs afin qu'ils sachent bien ce à quoi on s'attend d'eux. Si c'est le cas, s'ils comprennent exactement ce qu'ils doivent faire et qu'ils bénéficient d'un énoncé des objectifs clairs, alors je crois que le reste du processus coulera de source. Je crois que c'est essentiel à la suite des choses.

    D'accord.

    Merci, monsieur le président.

    Merci beaucoup à vous deux.

    Nous allons passer à M. Allen. Monsieur Allen, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Nous sommes heureux de vous revoir, monsieur Ferguson et monsieur Berthelette.

    Monsieur, si vous le permettez, je vais commencer en citant le point 11 de votre déclaration finale. Vous avez dit « Enfin, monsieur le président, j’aimerais indiquer, à titre informatif, que nous maintenons tous les faits présentés dans le chapitre. » Il était clairement question des renseignements contenus dans le chapitre 2. Permettez-moi de mentionner deux lettres, une de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada datée du 16 février 2012, qui vous était destinée, monsieur Berthelette, et une datée du 1^er juin 2010, de M. Dan Ross à M. Tom Ring.

    Je vais commencer par la première lettre, celle envoyée à M. Berthelette. À la page 3, il est question de votre rapport, le chapitre 2, et des répercussions de l'autorisation accordée par le ministère des Travaux publics à la lumière d'un EBO, un énoncé des besoins opérationnels. Dans la lettre, Travaux publics fait valoir... permettez-moi de citer le paragraphe en question:

    ... cette personne n'est pas nommée, mais je précise qu'il s'agit de monsieur Dan Ross...

    La lettre se poursuit comme suit: « La présente vise à confirmer que le ministère de la Défense nationale a bel et bien besoin d'un avion de combat de cinquième génération... ». La lettre demande en fait à Travaux publics d'aller de l'avant et d'accorder le contrat à un fournisseur exclusif.

    Est-ce que j'interprète mal ces deux lettres, monsieur? Travaux publics semble dire que ses représentants n'ont pas lu l'EBO et qu'ils ne l'ont pas eu en leur possession, mais que M. Ross est l'expert et que, puisqu'il a dit qu'il est approprié d'accorder le contrat à un fournisseur exclusif, Travaux publics devrait tout simplement donner son aval et permettre une telle transaction. Ou est-ce que je me trompe totalement?

    Ce que nous avons souligné dans ce chapitre, c'est que, selon nous, Travaux public n'avait pas suffisamment de renseignements ou n'avait pas tous les renseignements nécessaires pour approuver la demande de fournisseur exclusif. C'est, essentiellement, ce que nous considérions comme la faiblesse du processus. Le ministère de la Défense nationale aurait dû fournir plus de renseignements aux représentants de Travaux publics dans sa demande d'attribution d'un contrat à un fournisseur exclusif.

    Merci, monsieur.

    J'aimerais souligner que, dans un paragraphe de la lettre à M. Berthelette, il est écrit « en l'absence de la version définitive de I'Énoncé des besoins opérationnels ».

    Donc, il semble évident, monsieur, que les faits que vous avancez dans le chapitre sont tout à fait exacts, et que, même si Travaux public vous contredit, selon une partie de la correspondance, ses représentants n'ont pas vu l'énoncé des besoins opérationnels lorsqu'ils ont pris leur décision, et ce, parce qu'on ne leur avait pas fourni.

    Je ne vous demande pas de confirmation. Je crois que, en fait, vous avez déjà ça, alors je vais passer à autre chose.

    L'autre élément de cette lettre dont j'aimerais que vous nous parliez — et je ne sais pas si vous pouvez — figure sur la page du document où se trouve la signature. C'est encore la même lettre, et il est écrit ce qui suit à la main:

    Pouvez-vous nous dire pourquoi vous avez demandé la modification de la cote, et pourquoi la requête a été acceptée? S'ils croyaient qu'il s'agissait d'un document « Secret » au départ, pourquoi ont-ils changé d'idée et en ont-ils fait un document coté « Protégé A »?

    Nous leur avons demandé de réévaluer la classification de la lettre afin que nous puissions inclure des renseignements qu'elle contenait dans notre rapport. C'est la raison pour laquelle nous leur avons demandé de réévaluer la classification.

    Évidemment, c'était ensuite à eux qu'il revenait de déterminer s'ils pouvaient modifier la classification, et c'est ce qu'ils ont fait.

    Eh bien, monsieur, il faut vous féliciter d'avoir mis cela en lumière, parce que, si on les avait laissés faire sans poser de question, ce serait resté un secret, et nous ne l'aurions jamais su.

    Mais permettez-moi de revenir à la distinction que fait M. Fonberg entre les phases de « définition » et d'« analyse des options ».

    Soyez très bref, monsieur Allen.

    En fait, ce qui s'est produit, monsieur, c'est qu'ils l'ont modifié l'année dernière, mais je remarque que, dans la lettre, il est écrit que la phase de définition a commencé en 2010. Pouvez-vous nous le confirmer?

    Monsieur le président, je ne peux pas fournir une brève réponse à cette question. Je dois me pencher là-dessus pour déterminer si je suis d'accord ou non.

    Très bien. Le temps de M. Allen est écoulé. Je lui demande de prier un de ses collègues de soulever la question.

    De plus, monsieur Ferguson, si vous devez fournir cette information en réponse à une autre question, nous vous donnerons un peu de temps pour le faire, mais le temps de M. Allen est écoulé.

    Passons maintenant au vice-président Kramp, qui a maintenant la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Nous vous souhaitons la bienvenue à nouveau; nous apprécions votre présence. Nous sommes heureux de vous voir en forme et en santé — vous ne pouvez peut-être pas courir un marathon, mais on voit bien que vous allez mieux.

    Compte tenu des incertitudes inhérentes à la réalisation d'un programme de développement comme celui-ci, que pouvons-nous faire pour conserver la marge de manoeuvre nécessaire pour réagir aux divers changements qui se produisent en cours de route? Quelles seraient vos recommandations? Comment pouvons-nous conserver une certaine marge de manoeuvre compte tenu des contraintes et des partenariats en cause?

    Comme je l'ai dit, ce n'est pas un sujet que nous avons approfondi. Essentiellement, cependant, selon nous, Défense nationale et Travaux publics auraient dû communiquer très tôt en début de processus pour déterminer exactement ce qu'il fallait faire parce qu'il s'agissait d'un projet de développement très différent des projets habituels.

    Selon moi, c'est le genre de projets où, puisque le gouvernement allait participer au volet de développement puis au volet d'approvisionnement, ou, du moins, qu'il était susceptible de participer à ce dernier volet, il aurait fallu s'assurer de mettre en place des mesures de contrôle nécessaires pour protéger l'intégrité des deux aspects du projet, puis cerner le moment où ils commencent à se chevaucher, afin que l'on sache quand faire la transition. Selon nous, la ligne de démarcation n'était pas claire, et c'est ce qui a causé en partie les problèmes.

    Par conséquent, je ne peux pas vous répondre de façon précise, mais je peux vous dire que, selon nous, Travaux publics et Défense nationale auraient dû se rencontrer beaucoup plus rapidement dans le cadre du processus de façon à s'assurer de réaliser les deux types d'activités, le volet développement et le volet approvisionnement, comme il se devait.

    C'est bien. Merci.

    On tire des leçons, bien sûr, en rétrospective... si nous pouvions tous savoir d'avance ce que l'avenir nous réserve, le monde serait parfait, mais il faut tirer les leçons voulues de ce processus et déterminer, bien sûr, s'il faut les appliquer dans le cadre d'autres activités d'approvisionnement du gouvernement, qu'il s'agisse d'acquisitions militaires ou non. Que devrions-nous faire? Croyez-vous qu'il y a une leçon générale à tirer de tout cela que l'on pourra appliquer à grande échelle?

    Selon moi, il y a bien sûr un certain nombre de leçons à tirer de tout cela, et il faut le faire. Je crois que, en grande partie, dans le chapitre, nous avons souligné qu'il faut s'assurer que les personnes responsables de ces types d'activités d'approvisionnement trouvent des façons de les améliorer.

    Comme nous l'avons déjà dit, puisqu'il s'agissait d'un type d'approvisionnement très différent, il aurait été important d'entrée de jeu de définir des règles de base ainsi que les rôles et les responsabilités des parties. Par définition, il s'agissait d'un type d'approvisionnement hors norme. Il aurait donc fallu, dès le départ, définir les rôles et les responsabilités. C'est déjà une chose.

    Et, bien sûr, je crois que les deux autres leçons, les deux autres éléments que nous avons cernés, était l'importance d'élaborer de bonnes stratégies d'atténuation des risques dans le cadre de ce genre de projet où il y a de l'incertitude et l'importance de fournir tous les renseignements sur les coûts nécessaires et d'en assurer l'exactitude.

    Je crois donc qu'il y a assurément des leçons à tirer qui serviront dans le cadre des activités d'approvisionnement futures.

    C'est bien, merci beaucoup.

    J'ai une autre question si c'est possible, monsieur le président.

    Allez-y.

    Diriez-vous que ce rapport est un outil qui permet de cerner les déficiences — il est évident qu'il y en avait — et un guide qui permettra de garantir que l'on remplace la flotte des avions de combat canadiens dans les règles de l'art?

    Bien sûr, il y a des gens qui ne veulent pas qu'on remplace les appareils. Il y a même des représentants dans l'enceinte parlementaire qui ne croient pas qu'il faut fournir plus d'équipement à nos militaires. Certaines personnes diront que l'objectif du rapport est de mettre un terme une fois pour toutes au processus de remplacement de la flotte des avions de combat canadiens. Êtes-vous d'accord avec leur interprétation? Ou croyez-vous que l'objectif principal est de mettre en lumière les déficiences?

    Je crois que tous nos rapports ont deux objectifs. Le premier est d'améliorer la façon dont le gouvernement assure la prestation des services aux citoyens canadiens. Évidemment, lorsque nous cernons des faiblesses ou des problèmes dans le cadre d'un processus précis, notre but est que ça se règle.

    L'autre objectif principal de nos rapports est lié à la responsabilisation. Il faut utiliser les renseignements et s'assurer de poser les bonnes questions dans les rapports pour veiller à la prise de décisions responsables.

    Selon moi, ce sont nos deux principaux objectifs, et j'estime que, sur ce plan, ce chapitre n'est pas différent des autres rapports.

    Très bien, merci. J'apprécie ce commentaire.

    Très bien. Merci, monsieur Kramp.

    Passons maintenant à M. Ravignat. La parole est à vous, monsieur.

    Monsieur Ferguson, il y a quelque chose que je n'arrive pas à comprendre, et j'espère que vous pouvez nous aider. Le gouvernement dit à la fois qu'il accepte vos conclusions et qu'il prendra certaines mesures correctives et que vos conclusions et votre méthode sont erronées. Savez-vous pourquoi? N'est-ce pas une contradiction?

    Je ne peux pas vous répondre si vous ne précisez pas votre question.

    Nous avons présenté le rapport. Le ministère a accepté la recommandation que nous avions formulée. Il a indiqué qu'il allait préparer un plan d'action. Comme je l'ai déjà dit, nous ne l'avons pas examiné pour...

    Monsieur Ferguson, c'est une question qu'il faudrait probablement poser au ministre de la Défense nationale.

    Tout à fait

    D'accord.

    J'espère que le ministre de la Défense nationale acceptera de nous rencontrer, mais bon, ça reste à voir.

    Au point 7 de votre déclaration préliminaire, vous avez dit « en s'appuyant sur les coûts estimatifs des contrats de maintien en service sur une période de 36 ans fournie par le bureau du programme d'avions de combat interarmées ».

    Je crois savoir que nous sommes signataires du bureau du programme d'avions de combat interarmées et que ce bureau utilise un cycle de vie de 36 ans. Pourquoi le gouvernement du Canada n'en a-t-il pas fait autant?

    Le bureau du programme d'avions de combat interarmées fournit bel et bien des renseignements sur les coûts des contrats de maintien en service sur une période de 36 ans. La politique sur l'établissement des coûts du cycle de vie exige que l'on établisse les coûts durant l'ensemble du cycle de vie.

    Vous remarquerez que la politique de la Défense nationale, telle que je l'interprète, mentionne même les coûts d'aliénation. Par définition, si vous devez inclure les coûts aliénation, cela signifie qu'il faut fournir tous les coûts liés au cycle de vie d'un bien.

    C'est un élément que nous avons souligné. Selon nous, les renseignements sur les coûts du cycle de vie auraient dû inclure les coûts de l'ensemble du cycle de vie des avions, pas seulement pour 20 ans.

    Je vais passer à une autre question.

    Dans une lettre signée le 24 février 2012 par M. Fonberg, sous-ministre de la Défense nationale, et M. Guimond, sous-ministre de TPSGC, il est mentionné que « [...] certains aspects de l'analyse pourraient ne pas avoir été dévoilés au Bureau du vérificateur général (BVG) étant donné qu'ils constituaient de l'information confidentielle du Cabinet ».

    Est-il courant que les ministres ne vous transmettent pas des informations sous prétexte que ce sont des informations confidentielles du Cabinet?

    Évidemment, nous n'avons pas accès à... nous avons accès, par exemple, à des mémoires au Cabinet, mais nous avons conclu un accord sur ce que nous faisons et ce que nous ne communiquons pas lorsque nous examinons ce type d'information.

    Selon nous, nous avons eu accès à suffisamment de renseignements dans le cadre du présent audit pour tirer nos conclusions. En fait, notre législation habilitante exige que nous informions le Parlement si nous avons l'impression qu'on ne nous donne pas tous les renseignements dont nous avons besoin.

    Nous avons déterminé que nous avions reçu tous les renseignements dont nous avions besoin. Certains renseignements étaient tirés de mémoires au Cabinet, et nous devons faire très attention à la façon dont nous mentionnons ce type de renseignements.

    L'autre élément que j'aimerais souligner par rapport à votre question est que, selon nous, les types d'analyses et de renseignements que nous cherchions auraient dû se trouver dans des documents ministériels. Il ne s'agissait pas d'analyses qu'il faut seulement réaliser dans le cadre de la rédaction d'un mémoire au Cabinet. Nous nous serions attendus à ce que ces types d'analyses ne figurent pas uniquement dans des documents confidentiels du Cabinet.

    Je veux être sûr de bien comprendre. Le Cabinet refusait de vous fournir certains renseignements que les différents ministères auraient dû avoir et auxquels ils auraient dû vous donner accès?

    Votre temps est écoulé, monsieur.

    Vous pouvez répondre, monsieur Ferguson.

    Si j'ai bien compris la question, non, ce n'est pas ce que je voulais dire. Je suis désolé de la confusion.

    J'ai dit que nous avons bel et bien reçu tous les renseignements que nous jugions nécessaires pour tirer nos conclusions. Il y a certains types d'analyses qui, selon nous, auraient dû être préparées et auraient dû exister dans le cadre des processus ministériels normaux. Il ne fallait pas attendre la production d'un mémoire au Cabinet pour les préparer.

    Merci. Je suis désolé, mais votre temps est écoulé.

    Passons à M. Shipley, qui a maintenant la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur le vérificateur général d'être parmi nous aujourd'hui.

    Est-il bien vrai que, durant tout le processus, aucuns fonds n'ont été dépensés, rien n'a été acheté et aucun avion n'a été acquis?

    C'est une question à deux volets. pour ce qui est du deuxième volet, le fait qu'aucun avion n'a été acheté, c'est vrai. Quant au premier volet, le fait qu'il n'y a eu aucune dépense, nous avons constaté que beaucoup d'argent avait été dépensé dans le cadre des phases de développement et des retombées industrielles du programme.

    Parfait. Je suis content que vous l'ayez mentionné. À ce que je sache, il y a eu d'incroyables retombées industrielles pour les 60 ou 70 entreprises qui ont obtenu 425 milliards de dollars en contrats.

    À ce sujet, pouvez-vous nous parler brièvement de certains défis liés au fait de procéder à un audit à cette étape du processus? Et j'aurai une question par la suite.

    Merci.

    Le défi évident lorsqu'on examine un processus en cours de route, c'est que tout n'est pas terminé. Cependant, il y avait suffisamment de jalons prévus pour nous permettre de déterminer si ce qu'il fallait avoir fait à différentes étapes l'avait bel et bien été.

    En fait, c'est ce dont il était question. Il s'agissait d'un audit normal visant un long processus. Il a été réalisé en cours de route, ce qui signifie que nous devions cerner des jalons précis à la lumière desquels nous procédions à notre évaluation.

    Merci.

    J'avoue m'être posé quelques questions. Je ne dis pas qu'il faut arrêter tout ça. J'essaie simplement de comprendre.

    Dans votre déclaration préliminaire, vous avez parlé des politiques du Conseil du Trésor. Je lis ensuite « le coût estimatif du cycle de vie comprend... », ce qui, selon moi, ressemble davantage à une définition qu'à une politique.

    Le Conseil du Trésor nous a dit que, dans le cadre d'un tel processus d'acquisition — et je crois que le Conseil du Trésor et Défense nationale se sont tous les deux fondés sur une période de 20 ans depuis le début — , lorsqu'on dépasse 20 ans, il devient très difficile d'établir les coûts avec exactitude. Selon moi, c'est déjà très difficile de le faire sur 20 ans, ce l'est donc encore plus lorsqu'on dépasse le seuil des 20 ans et qu'on se rend à 30 et 36 ans. Pour certains d'entre nous, c'est difficile à comprendre, parce que tout le monde croit et dit que ce sont les périodes appropriées lorsqu'il est question de cycle de vie, tandis que, pour moi, le cycle de vie est la période durant laquelle nous sommes propriétaires du bien.

    Pourquoi y a-t-il trois périodes, et comment peut-on justifier chacune d'elles?

    Je crois que votre question comporte plusieurs volets.

    Comme j'ai essayé de le dire dans ma déclaration préliminaire, nous n'avons pas inventé le cycle de vie de 36 ans. C'est une période fondée sur les renseignements que Défense nationale recevait du bureau du programme d'avions de combat interarmées. Ces renseignements incluaient les coûts estimatifs des contrats de maintien en service sur une période de 36 ans. Le cycle de vie d'un avion est fondé sur le nombre d'heures de vol total prévu par avion, c'est-à-dire 8 000 heures. Il faut simplement diviser ce nombre par le nombre d'heures de vol prévu par avion chaque année. On obtient 36 ans. Ce n'était pas une estimation de notre cru. Cela faisait partie des renseignements que nous avons obtenus.

    C'était fondé sur 8 000 heures de vol et de simples calculs mathématiques?

    Oui.

    Pour ce qui est de l'autre point, concernant le choix d'un cycle de vie de 20 ans ou le choix d'un cycle de vie plus long, il s'agit selon moi d'un des éléments centraux de ce type de programme. Il s'agit d'un processus d'acquisition différent. C'est un programme de développement visant des appareils très complexes. Par exemple, nous avons constaté, entre autres, que le coût d'attrition des avions n'était pas inclus dans les coûts du cycle de vie. Si l'objectif est de maintenir en service 65 avions, alors, compte tenu du taux d'attrition, il faut s'attendre à avoir à remplacer certains avions. Ce taux d'attrition et le processus de remplacement doivent être calculés sur 36 ans, et pas seulement sur 20 ans.

    Comme ce sont des biens qui ont une durée de vie très longue, qu'il s'agit d'appareils très complexes, qu'il faut tenir compte d'enjeux comme les taux d'attrition et que les intervenants avaient les renseignements en question, il est important selon moi que les parties en cause reconnaissent qu'elles ne devaient pas s'en tenir au cycle de vie habituel de 20 ans dans le cadre de ce processus d'acquisition.

    Merci, monsieur Shipley. Votre temps est écoulé.

    Nous allons passer au deuxième vice-président, M. Byrne.

    Bienvenue, monsieur. Vous revenez aussi après un congé de maladie. Je suis heureux de vous revoir parmi nous. La parole est à vous.

    Merci, monsieur le président. Ma pneumonie est maintenant chose du passé. Je suis en pleine forme.

    Monsieur Ferguson, dans votre déclaration préliminaire, vous avez souligné la notion de coûts du cycle de vie. C'était particulièrement important pour vous. Dans le cadre de votre audit, qui s'est terminé à l'automne 2011, avez-vous pu confirmer si les coûts du cycle de vie des F-35 allaient être identiques ou semblables aux coûts du cycle de vie des CF-18?

    Nous n'avons pas essayé de définir les coûts du cycle de vie ni tenté de déterminer s'ils allaient être semblables ou non. Nous avons reconnu que la Défense nationale affirmait que, selon elle, les coûts supplémentaires, à part les coûts des contrats de maintien en service, seraient semblables à ceux des CF-18. Selon nous, il s'agissait d'une information pertinente qu'il aurait fallu communiquer. Nous n'avons pas analysé quels allaient être les coûts de maintien en service et de fonctionnement.

    Le sous-ministre de la Défense nationale, M. Fonberg, a dit devant le présent comité, il y a tout juste deux ou trois semaines, que le ministère et lui sont d'avis que les coûts de maintien en service, les coûts du cycle de vie, des F-35 seront effectivement identiques à ceux des CF-18.

    Avez-vous actuellement des renseignements qui permettent de confirmer ou d'infirmer cette affirmation? Il pourrait s'agir de renseignements du Congressional Budget Office ou encore d'autres organismes de comptabilité ou d'autres renseignements ayant pu être fournis par l'acteur principal dans le cadre du présent processus, c'est-à-dire le gouvernement américain . Avons-nous reçu... ou devrions-nous savoir ou prendre en compte que les coûts ne seront peut-être pas équivalents aux coûts des CF-18?

    Je crois savoir que certains intervenants américains ont dit que, lorsqu'on procède à des comparaisons entre les F-35 et les F-18, les coûts de maintien en service d'un appareil sont peut-être plus élevés.

    Cela ne fait que soulever les genres de questions qu'il faut se poser. Le ministère de la Défense nationale a peut-être une raison tout à fait valable de croire qu'il peut compenser l'augmentation à même son enveloppe budgétaire actuelle. Selon moi, le problème, en ce qui a trait aux coûts, est que, en gros, le ministère a dit simplement que ces coûts sont inclus dans son budget, que rien ne va changer. Et il n'a pas fourni suffisamment de renseignements pour nous permettre de déterminer si l'hypothèse tient la route.

    Et, selon nous, c'est ce qu'il doit faire: présenter les faits clairement et défendre son hypothèse selon laquelle les coûts seront les mêmes.

    Merci.

    Pouvez-vous demander à des représentants de votre bureau s'ils ont des renseignements recueillis auprès de sources externes sur les coûts de maintien en service potentiels — comme des renseignements du Congressional Budget Office ou d'autres sources — et les fournir à la greffière?

    Nous pouvons certainement examiner le type de renseignements que nous avons. Nous ne pouvons cependant pas procéder à une recherche exhaustive.

    L'hon. Gerry Byrne: Je comprends.

    M. Michael Ferguson: Nous pouvons trouver tout ce que nous avons sur les coûts de maintien en service et fournir ces renseignement au comité.

    Merci.

    Enfin, quant à savoir quels sont les coûts du cycle de vie et les coûts de maintien en service qu'il faut présenter, non seulement au Cabinet, mais au Parlement et aux Canadiens, il est souvent question dans le cadre des travaux du présent comité de leçons apprises. Eh bien, il y a déjà eu des leçons apprises.

    À mon avis, on a tiré des leçons de l'achat des hélicoptères Chinook. Le chapitre 6 du rapport du vérificateur général d'il y a deux ou trois ans disait justement en gros que les coûts du cycle de vie devaient être exhaustifs et assortis des types suivants de renseignements. Si je me rappelle bien, le gouvernement avait acquiescé.

    En outre, dans le cadre des travaux du Comité permanent des finances, les membres du comité avaient mentionné précisément un rapport qu'ils avaient préparé pour le Parlement et dans lequel ils affirmaient que les estimations des coûts devaient tenir compte de tous les coûts du cycle de vie, ce qu'avait aussi reconnu... le gouvernement.

    Veuillez poser votre question monsieur.

    Si on se fondait là-dessus pour déterminer ce à quoi il faut maintenant s'attendre — même si on tient compte du fait que, il y a 20 ans, on faisait probablement les choses différemment, il y a 10 ans aussi et même il y a 3 ans... si on devait utiliser cela comme point de départ, le fait qu'il y a tout juste deux ou trois ans on a procédé à l'acquisition des hélicoptères Chinook, dire que c'est ainsi qu'il faut déclarer...

    Votre question, s'il vous plaît, monsieur Byrne; votre temps est écoulé depuis longtemps.

    Aurait-on dû obtenir des chiffres différents dans le cas des F-35?

    Il est évident que la période visée dans le cadre du présent audit recoupe en partie la période durant laquelle a eu lieu le processus d'achat des hélicoptères. Par conséquent, il n'est pas particulièrement surprenant que nous ayons cerné certains problèmes semblables dans les deux cas.

    Cependant, je crois que la situation révèle... le fait que nous parlions encore des coûts du cycle de vie et de la façon appropriée de calculer de tels coûts signifie qu'il faut se pencher sérieusement sur la question du calcul de ces coûts. Je ne sais pas si c'est au Conseil du Trésor ou au ministère de la Défense nationale de le faire, mais comme il y a encore de la confusion concernant l'établissement des coûts du cycle de vie et la façon de procéder, cela indique qu'il faut encore se pencher sur la question et déterminer la meilleure façon de procéder.

    Merci.

    Madame Bateman, c'est à vous.

    Merci beaucoup.

    Merci de tout coeur d'être parmi nous, monsieur. Nous apprécions les renseignements détaillés que vous nous fournissez sur la question et que vous ayez accepté de revenir nous voir.

    Nous parlons de cette question depuis longtemps, alors soyez indulgent, s'il vous plaît.

    J'aimerais commencer ma courte intervention en vous demandant, pour le compte rendu, quelle était votre recommandation sur cette question. Quelle était exactement votre recommandation dans cet important chapitre?

    Pour le compte rendu, la recommandation figure au paragraphe 2.77. Je peux la lire pour qu'elle figure au compte rendu si vous le désirez.

    C'est à Mme Bateman de décider. Voulez-vous que cela figure au compte rendu, madame?

    La recommandation figurera-t-elle dans le compte rendu même si le vérificateur général ne la lit pas à haute voix?

    Eh bien, c'est dans le rapport.

    Alors l'essentiel de la recommandation sera...

    Je ne sais pas pour l'essentiel, mais la formulation exacte de la recommandation y sera.

    Le libellé sera consigné dans le compte rendu? C'est parfait.

    D'accord. Maintenant, en ce qui a trait à la réponse du gouvernement, monsieur, pouvez-vous confirmer pour nous... je veux dire, vous êtes le vérificateur général du pays. Êtes-vous satisfait de la réaction du gouvernement?

    La recommandation que nous avons formulée a été présentée au ministère. Il a réagi à notre recommandation et affirmé qu'il était d'accord et qu'il allait continuer à peaufiner le processus d'estimation des coûts du cycle de vie et allait permettre au grand public d'y avoir accès. C'est la réponse du ministère à notre recommandation.

    Dans le cadre de la vérification, nous avons formulé une recommandation et nous avons obtenu une réponse. La réponse est que le ministère accepte de faire ce que nous lui avons proposé. Nous sommes satisfaits de sa réponse.

    Quant à ce que le gouvernement a fait depuis l'annonce, encore une fois, je ne peux pas formuler de commentaire à ce sujet.

    Je comprends que vous n'avez pas examiné le plan en sept points, monsieur, mais, tandis que nous allons de l'avant, nous nous sommes récemment dotés d'une politique sur les approvisionnements plutôt efficace. Nous voulons apprendre de nos gestes passés. Nous sommes ici pour en donner le plus possible aux contribuables. Pouvez-vous nous parler un peu du cadre de secrétariat et du fait que cela permettra de donner suite à vos recommandations?

    La seule recommandation précise formulée concernait les renseignements sur les coûts, et le ministère l'a acceptée. Nous ne nous sommes pas intéressés au mécanisme précis qu'il utilisera pour y donner suite. L'important pour nous est qu'il rendra les renseignements publics.

    J'espère bien que, à un moment ou un autre, ce sera de votre ressort, parce qu'il serait extrêmement utile d'obtenir votre point de vue sur ce plan en sept points.

    J'aimerais passer à autre chose maintenant. Certains de mes collègues ont déjà parlé des retombées industrielles pour de nombreuses entreprises canadiennes. Je crois que plus de soixante d'entre elles ont déjà tiré profit des travaux préparatoires. Je crois que des contrats d'une valeur de 425 millions de dollars ont déjà été accordés. De quelle façon examinez-vous cela dans le cadre de votre travail?

    Je viens de Winnipeg. C'est important pour le secteur aérospatial à Winnipeg, il s'agit d'un secteur très important de notre économie.

    En fait, en ce qui a trait aux retombées industrielles, nous avons examiné les renseignements fournis aux décideurs. Nous avons remarqué qu'il y avait un certain nombre d'estimations relatives aux retombées industrielles. On ne mentionnait pas toujours l'ordre de grandeur des retombées industrielles auxquelles on était en droit de s'attendre.

    De plus, nous étions aussi préoccupés par le fait que le ministère a inclus dans le montant des retombées industrielles possibles un montant lié à d'éventuels contrats pouvant être attribués à des entreprises dans les pays partenaires du Canada. Selon nous, ce n'était pas expliqué clairement aux décideurs. Selon moi, c'est en fait le principal élément sur lequel nous nous sommes penchés au chapitre des retombées industrielles. Il s'agissait de renseignements communiqués au sujet de ce à quoi il fallait s'attendre en fait de retombées industrielles.

    Alors le...

    Désolée, madame. Votre période s'achève à l'instant. Merci beaucoup.

    Merci beaucoup.

    Nous allons passer à Mme Blanchette-Lamothe; madame, la parole est à vous.

    Je vous remercie. Je vais partager mon temps avec mon collègue, M. Allen.

     Monsieur Ferguson, j'ai deux questions à vous poser.

    Dans votre rapport, il est écrit que la Défense nationale a sans doute sous-estimé les coûts complets de l'ensemble du cycle de vie des F-35. Il est question d'un coût de 25 milliards de dollars qui aurait été établi à l'origine en 2008. Par contre, lorsqu'il a comparu devant ce comité, M. Fonberg a dit, et je cite:

    J'aimerais entendre vos commentaires à cet égard. M. Fonberg nie-t-il avoir des estimés qu'il a réellement eus?

    Nous n'avons pas fait d'estimation ni procédé à des analyses. Tous les chiffres inclus dans le chapitre nous ont été fournis par le ministère de la Défense nationale.

    Merci. Je pense que c'est clair.

    D'autre part, un article paru hier parle des différentes options qui s'offraient à nous, en plus du F-35. Le gouvernement ne cesse de nous dire que toutes les options seront étudiées pour que la meilleure solution soit celle qui sera mise de l'avant en ce qui a trait au remplacement du CF-18. Lors de votre vérification, avez-vous eu des documents ou d'autres preuves pouvant nous confirmer que d'autres options ont vraiment été étudiées et que les besoins du Canada ont été clairement identifiés, soit de participer à des missions de guerre ou des missions de défense de la paix? Sait-on si d'autres options ont sérieusement été identifiées? Sait-on sur quelles bases les besoins ont été identifiés?

    Monsieur le président, je vais essayer de fournir une explication générale en réponse à la question de la députée.

    Le ministère de la Défense nationale a analysé un certain nombre d'options concernant les avions de combat de la prochaine génération au moment de déterminer s'il faut opter pour les avions de combat interarmées. Il a évalué l'avion et l'a comparé à quatre autres appareils au début du processus, vers 2005. Il a évalué le F-35 et deux autres appareils alors qu'il s'apprêtait à prendre une décision en 2008, je crois. Il a utilisé des capacités obligatoires de haut niveau pour évaluer les avions dans le cadre de la deuxième analyse des options, soit vers 2008. Il a ensuite établi l'énoncé des besoins opérationnels, qui aurait dû servir à prendre la décision finale.

    Alors oui, le ministère de la Défense nationale a envisagé d'autres options. Et oui, l'évaluation de ces autres options était fondée sur certains critères.

    Merci.

    C'est intéressant, monsieur Ferguson. En ce qui a trait au commentaire de mon collègue sur l'origine des 25 milliards de dollars, je suis content d'apprendre qu'il s'agissait de données du MDN. Soit M. Fonberg avait oublié les chiffres du MDN, soit il n'a pas compris la question, parce qu'il a dit clairement que vous aviez tort. Mais il semble évident que vous confirmez les faits figurant dans votre rapport. Est-ce exact? Est-ce bien ce que je dois comprendre, monsieur?

    Comme je l'ai dit dans ma déclaration préliminaire, nous confirmons absolument les faits dans notre rapport, et ces faits ont été confirmés et acceptés par les ministères en cause.

    Il faut que M. Fonberg revienne me dire pourquoi il a affirmé qu'il ne savait pas d'où sortaient ces 25 milliards de dollars. Ce sera pour une autre fois.

    Quant à la phase de la définition, on ne semble pas s'entendre sur ce qu'il en est. Je crois que, dans votre rapport, monsieur, vous avez indiqué, dans votre calendrier que, en 2010, on en était à la phase de définition. Est-ce bien exact?

    C'est exact.

    Je remarque que, dans la lettre du MDN à M. Berthelette datée du 7 février, c'est aussi ce qui est indiqué. Cependant, durant son témoignage devant le présent comité, M. Ross a plutôt dit que le ministère était rendu à la phase de l'« analyse des options ».

    Pouvez-vous m'aider à comprendre pourquoi vous croyez qu'on était rendu à l'étape de définition? Il est écrit dans la lettre adressée à M. Berthelette que le ministère en était à la phase de définition. Cependant, le 1^er mai, M. Ross est venu nous dire que non, le ministère était plutôt rendu à la « phase d'analyse des options » — et que le ministère avait en fait modifié un document communiqué l'année précédente, alléguant une erreur typographique, et qu'il avait remplacé « définition » par « analyse des options »?

    Je ne peux pas vraiment répondre à cela. Je crois que c'est une question que vous devez poser au ministère.

    On peut donc dire sans se tromper, monsieur Ferguson...

    Le président: Désolé, monsieur Allen...

    M. Malcolm Allen: ... qu'il faut peut-être leur demander...

    Le président: Monsieur Allen...

    M. Malcolm Allen: ... de revenir pour répondre à la question.

    Monsieur Allen, je suis désolé, monsieur. Votre temps est écoulé.

    Merci.

    Merci.

    Monsieur Aspin, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Bienvenue à nouveau, monsieur Ferguson. Nous apprécions le fait que vous soyez parmi nous pour une deuxième séance.

    Je suis très enthousiaste à l'idée des retombées industrielles générales qu'aura le projet au pays. Je crois que, dans ce dossier, il faut regarder plus loin que le bout de son nez.

    Vous avez mentionné assez clairement, monsieur — ou, du moins, cela a été mentionné ce matin — qu'il y avait déjà eu quelque 425 millions de dollars en retombées pour les entreprises canadiennes à l'échelle du pays. En effet, ce projet pourrait être pour le secteur aérospatial ce que le contrat de construction navale a été pour le secteur de la construction navale, même si celui-ci est concentré dans quelques régions principales tandis que le secteur aérospatial est plus disséminé. Il est évident que le projet permettra des avancées technologiques.

    Nous sommes parmi les trois à cinq pays les plus avancés en fait de technologie aérospatiale de la planète, mais ce projet renforcera nos capacités. Il fera du Canada un des chefs de file de l'aérospatiale. C'est aussi, bien sûr, conforme à l'objectif de notre gouvernement en matière de création d'emplois, d'économie et de prospérité économique à long terme.

    Monsieur Ferguson, j'aimerais savoir ce que vous pensez de cette occasion.

    Je crois que, dans le chapitre, nous avons mentionné que les divers ministères ont bien géré la participation des entreprises canadiennes depuis le début, que des protocoles d'entente ont été signés, et qu'Industrie Canada et le ministère de la Défense nationale ont fait du bon travail pour inclure les entreprises canadiennes dans le processus. Cependant, nous avons mentionné, comme je l'ai dit plus tôt, certaines préoccupations concernant une partie des estimations avancées sur les éventuelles retombées industrielles.

    Merci, monsieur.

    Il s'agissait aussi d'un audit d'un processus et non d'une acquisition. Par conséquent, lorsqu'on examine un processus, il faut s'assurer de maximiser les deniers publics, c'est quelque chose de très important pour le gouvernement actuel. Quels sont les avantages de réaliser un audit aussi rapidement durant la phase d'analyse des options plutôt qu'après l'acquisition?

    Comme nous l'avons déjà dit, c'est un long processus, un long processus d'acquisition, et nous avions l'impression, surtout à la lumière de certaines de nos constatations antérieures sur le processus d'approvisionnement du ministère de la Défense nationale, qu'il était important pour nous de procéder à une vérification à ce moment-là. Nous pouvions cerner des jalons précis en fonction desquels nous allions procéder à l'audit. L'objectif était de fournir des renseignements au Parlement quant à savoir si le processus était sur la bonne voie ou s'il y avait des problèmes à signaler, et ce, avant son achèvement.

    Merci, monsieur.

    J'aimerais rappeler ce que vous nous avez dit la dernière fois que vous êtes venu ici. Durant votre témoignage, vous avez mentionné qu'il s'agissait d'un processus assez unique. Qu'il était différent Comme vous l'avez souligné ce matin, c'est un processus complexe qui exige un nouvel ensemble de procédures et un nouvel ensemble d'instruments. Pouvez-vous en dire davantage? Qu'en pensez-vous?

    L'objectif de l'audit était de déterminer si les ministères en cause avaient fait preuve de diligence raisonnable. Vous remarquerez que, dans le chapitre, nous avons défini la « diligence raisonnable » comme étant fondée sur de bonnes pratiques de gestion et sur la communication et l'analyse des renseignements auxquels on peut raisonnablement s'attendre. Nous n'avons pas conçu cet audit uniquement comme un audit de conformité qui se limite à déterminer si le ministère a respecté telle ou telle politique.

    Nous avons procédé ainsi parce que nous reconnaissions qu'il s'agissait d'un type d'acquisition unique et complexe. Il était donc important que le processus de suivi porte davantage sur la diligence raisonnable et sur les bonnes pratiques de gestion.

    C'est pourquoi j'ai dit à quelques reprises que l'on se serait attendu à ce que Travaux publics et le ministère de la Défense nationale communiquent plus rapidement ensemble dans le cadre du processus pour essayer de cerner les étapes, les procédures, les rôles et les responsabilités nécessaires pour mener ce type de processus d'acquisition complexe à terme.

    Merci.

    Désolé, monsieur Aspin, votre temps est écoulé. En fait, la période consacrée à l'analyse de ce chapitre est terminée.

    Chers collègues, nous allons maintenant laisser tomber la question actuelle et passer de la façon la plus transparente possible à la question suivante.

    Monsieur Ferguson, je sais que vous devez apporter quelques changements à votre effectif. Pendant que vous le faites, je vais permettre à M. Allen de s'exprimer sur quelque chose.

    Merci, monsieur le président.

    Puisque je dois partir, mon collègue est venu me remplacer.

    Quand j'ai posé mes questions à M. Ferguson durant la première heure, il a dit que je devais poser cette question à d'autres personnes. J'aimerais donc que le comité me permette et permette à d'autres de poser ces questions.

    Je m'attends, en partie en raison de votre phase de planification, à ce que vous accueilliez en fait d'autres témoins. Vous avez une liste sous la main. Mes collègues m'ont dit qu'aucune motion ne sera proposée. Je n'ai pas l'intention d'en déposer une, et je maintiens l'entente même si je n'en étais pas partie prenante. Cependant, j'espère bien que le présent comité réservera du temps supplémentaire pour parler à ces témoins et je m'attends à ce qu'il le fasse.

    Durant la période de questions, M. Ferguson m'a dit que je devais poser une question précise à M. Fonberg. Évidemment, il n'est pas ici, et il faudrait qu'il y soit pour que je puisse lui poser la question, comme m'a recommandé de le faire le vérificateur général.

    J'espère que les membres du comité donneront suite à ma demande. Je les remercie de leur indulgence, et je les remercie d'être avec nous aujourd'hui. C'est toujours un plaisir de vous côtoyer, mesdames et messieurs.

    Je vous dis donc au revoir. Mon collègue viendra me remplacer. Merci à vous tous.

    Très bien, merci.

    Nous sommes prêts à passer au thème de la deuxième heure, et, bien sûr, à parler du Budget principal des dépenses de 2012-2013. S'il n'y a pas d'intervention ni de préoccupation liée aux procédures, nous poursuivrons dans la même veine.

    J'attends encore que les gens dans la salle s'installent, puis nous pourrons poursuivre.

    Merci de votre coopération. J'apprécie beaucoup.

    Cela étant fait, nous allons revenir à M. Ferguson. Vous avez une déclaration préliminaire à faire à ce sujet. La parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Nous sommes heureux d'être parmi vous aujourd'hui. Nous vous remercions de nous donner l'occasion de discuter de notre rapport sur le rendement de 2010-2011, ainsi que de notre Rapport sur les plans et priorités de 2012-2013.

    Je suis accompagné, aujourd'hui, de Lyn Sachs, vérificatrice générale adjointe des Services corporatifs du bureau et dirigeante principale des finances, et d'Andrew Lennox, responsable des produits d'audit d'attestation.

    Nous avons l'honneur d'appuyer la mission qui est confiée au Parlement de surveiller les dépenses publiques et la performance du gouvernement. Nous fournissons au Parlement des informations, des avis et une assurance grâce aux audits d'états financiers, aux audits de performance et aux examens spéciaux de sociétés que nous réalisons chaque année.

    Tous nos travaux d'audit sont effectués conformément aux normes canadiennes d'audit et à celles de contrôle de la qualité. Nous soumettons notre système de contrôle de la qualité à des revues de pratiques internes et à des examens externes réalisés par des équipes de pairs en vue de vous donner l'assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.

    Au cours de 2010-2011, qui est I'exercice visé par notre plus récent rapport sur Ie rendement, nous avons utilisé 86,7 millions de dollars sur les crédits accordés au bureau qui totalisaient 88,3 millions de dollars. Compte tenu de la situation budgétaire, nous n'avons pas demandé des fonds supplémentaires pour les exercices 2009-2010 et 2010-2011. Nous avons plutôt préféré réduire nos dépenses et réaffecter les vérificateurs au sein du bureau. Nous avions l'équivalent de 629 employés a temps plein en 2010-2011, soit trois employés de moins qu'au cours de l'exercice précédent

    Ces ressources nous ont permis de réaliser 148 audits d'états financiers, audits de rendement et examens spéciaux de sociétés d'État au cours de l'exercice 2010-2011, ce qui comprend les travaux menés par le commissaire à l'environnement et au développement durable. Le Parlement continue de trouver nos travaux utiles: le bureau a en effet participé à 46 audiences et séances d'information, et les comités parlementaires ont examiné 62 p. 100 de nos audits de rendement.

    Notre Rapport sur le rendement de 2010-2011 renferme un certain nombre d'indicateurs qui permettent de mesurer l'incidence de nos travaux et notre rendement fonctionnel. Vous trouverez ci-joint les objectifs du bureau et les résultats obtenus.

    Notre rapport sur le rendement de 2010-2011 montre que presque tous les indicateurs sur l'incidence des travaux du bureau sont restés positifs. La haute direction des entités que nous avons auditées a accordé une plus grande valeur à nos travaux qu'au cours des trois exercices précédents.

    Les indicateurs relatifs à notre rendement fonctionnel sont aussi restés positifs, même si nous n'avons pas été en mesure de préserver les gains importants de 2009-2010, alors que plus de 85 p. 100 de nos audits d'états financiers avaient été réalisés dans le respect des budgets établis.

    Notre bureau a aussi continué d'être reconnu comme un milieu de travail de choix, en demeurant au premier rang de quatre palmarès des meilleurs employeurs. Même si certains secteurs étaient susceptibles d'être améliorés, dans l'ensemble, le bureau a obtenu de bons résultats en 2009-2010 et en 2010-2011 sous la direction de celle qui m'a précédé, Mme Sheila Fraser.

    Pardonnez-moi, monsieur Ferguson. Pardonnez-moi de vous interrompre.

    J'aimerais porter quelque chose à l'attention de mes collègues à ce moment très précis de la déclaration de M. Ferguson.

    Chers collègues, vous vous rappellerez que, depuis un certain temps, nous essayons de mettre à l'ordre du jour la lettre du 26 octobre 2011 du vérificateur général par intérim à ce moment-là, M. Wiersema, qui nous demandait d'examiner les compressions que le ministère avait proposées. M. Ferguson en parle à partir du paragraphe 12.

    Nous aurons peut-être l'occasion de faire d'une pierre deux coups. Cela fait partie de ce dont M. Ferguson parle actuellement. Si mes collègues peuvent convenir qu'ils ont posé toutes les questions nécessaires — je suis un peu préoccupé par notre plan de travail et je veux m'assurer que nous ne prenons pas de retard —, nous pourrons en fait aborder aujourd'hui le thème du budget et celui de la lettre d'octobre.

    Je constate que M. Saxton n'est pas d'accord.

    Préférez-vous que l'on organise une séance distincte sur la lettre et les compressions?

    Je crois que nous sommes ici aujourd'hui pour parler du budget. Nous en avons déjà parlé de long en large la dernière fois.

    D'accord. Je n'ai pas de problème avec ça.

    Parlons du budget, et nous verrons s'il reste du temps.

    D'accord. Pas de problème. C'est parfait. Vous auriez peut-être dû réfléchir avant de formuler ce commentaire.

    Je suis désolé. Je retire ce que je viens de dire. Nous organiserons une réunion distincte pour parler de la lettre.

    Monsieur Ferguson, vous pouvez poursuivre.

    Notre priorité absolue, au moment de la planification de I'exercice 2012-2013, est de poursuivre la mise en oeuvre de notre projet de renouvellement des méthodes d'audit, ou projet de RMA. L'adoption de normes internationales en 2010 et en 2011 a bouleversé les pratiques comptables et d'audit au Canada.

    Le projet de renouvellement des méthodes d'audit a été lancé pour apporter une réponse adaptée à ces changements et pour donner suite aux constatations de nos revues des pratiques internes, aux commentaires de nos vérificateurs et aux recommandations formulées par I'équipe internationale de pairs à la suite de son examen du bureau en 2010.

    Nous avons terminé la majeure partie des travaux dans le cadre de ce projet, en respectant les échéances et les budgets établis. Cette année, nous axerons nos efforts sur la formation, l'appui à la gestion des changements et le suivi de l'application de nos nouvelles méthodes d'audit.

    Une fois achevé à la fin de 2012, le projet devrait permettre de dégager 2,2 millions de dollars pour le budget de nos activités d'audit. Nous avons inscrit ce montant dans notre proposition de réduction budgétaire.

    Comme deuxième priorité stratégique, nous visons à commencer la mise en oeuvre de la proposition découlant de l'Examen stratégique et fonctionnel ou proposition de réduction budgétaire. En juillet 2011, nous avons reçu une lettre du ministre des Finances nous encourageant à souscrire à l'esprit et à l'intention de cette initiative du gouvernement.

    Nous avons procédé a un examen approfondi et exhaustif du bureau. Nous avons analysé toutes nos pratiques d'audit législatif. Notre objectif était de cibler nos efforts de manière à servir au mieux le Parlement et les assemblées législatives territoriales.

    Même si nous sommes convaincus de l'utilité de tous nos travaux, il va sans dire que certains audits sont moins essentiels que d'autres. Cet examen nous a donc donné l'occasion de déterminer comment nous pouvions optimiser l'affectation de nos ressources, en nous fondant sur le risque et la valeur de nos travaux. Nous avons aussi examiné tous nos processus et services internes en vue de trouver des moyens d'accroître l'efficacité du fonctionnement du bureau.

    Cette proposition prévoit une réduction de 6,5 millions de dollars du budget du bureau et des compressions de personnel d'environ 10 p. 100 d'ici 2014-2015. Elle permettra non seulement de réaliser des économies, mais aussi d'accroître la cohérence de nos activités d'audit dans l'ensemble des organisations fédérales. Nous collaborons actuellement avec le gouvernement pour que les modifications législatives à notre mandat, qui sont nécessaires, soient mises en oeuvre.

    La suppression proposée de certains de nos travaux d'audit concerne principalement notre pratique d'audit d'états financiers. Environ 18 audits seraient éliminés. Les modifications législatives et d'autres changements que nous proposons nous permettront d'effectuer des audits d'états financiers sur les secteurs de risque qui sont les plus importants. Nous proposons en effet de continuer à auditer les états financiers de la majorité des sociétés d'État et des autres fonctionnaires du Parlement, car nous sommes conscients que leurs responsabilités et obligations de rendre des comptes sont uniques.

    Le seul changement législatif proposé qui ne concerne pas les audits d'états financiers prévoit la suppression de nos évaluations des rapports sur le rendement de Parcs Canada, de l'Agence canadienne d'inspection des aliments et de l'Agence du revenu du Canada.

    La loi nous chargeait de faire ces évaluations au moment de la création de ces agences. Or, la loi ne requiert pas que nous évaluions les rapports de rendement d'aucune autre organisation gouvernementale.

    Nous pensons que le Parlement a besoin d'informations de qualité supérieure sur le rendement de toutes les organisations fédérales. Nous continuerons donc d'inclure l'information sur le rendement dans l'étendue de nos audits de performance.

    La majorité de nos interactions avec le Parlement concernent nos audits de performance. Nous réalisons des audits de performance en vue d'examiner l'efficience, l'économie et l'impact environnemental de tous les grands ministères, organismes et autres organisations du gouvernement fédéral. Dans le cadre de notre proposition découlant de l'examen stratégique et fonctionnel, nous ne proposons aucune réduction de nos travaux d'audit de performance en 2012-2013.

    Pour conclure, monsieur le président, mon personnel et moi-même vous remercions de l'intérêt et de l'appui que le comité accorde à nos travaux. Nous sommes heureux de poursuivre nos travaux afin de vous aider à surveiller la gestion des fonds publics par le gouvernement.

    C'est ainsi, monsieur le président, que se termine ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité.

    Je vous remercie.

    Très bien. Merci, monsieur.

    Nous commencerons la rotation habituelle. M. Hayes est le premier à parler.

    Merci, monsieur le président.

    Bienvenue.

    Monsieur Ferguson, vous occupez un nouveau poste, et remplacez une personne qui était là depuis longtemps. J'imagine que, compte tenu de la complexité croissante des enjeux gouvernementaux et de l'accent mis sur le rôle de la vérification, vous allez probablement redéfinir vos propres dossiers et entreprendre une nouvelle ère.

    Vous avez eu l'occasion de travailler avec vos employés et de faire vos premiers pas. Quelle est votre vision pour le Bureau du vérificateur général?

    Merci pour la question.

    Il ne fait aucun doute selon moi que l'aspect le plus important du Bureau du vérificateur général est l'institution elle-même. Il faut absolument que nous puissions fournir des renseignements sur lesquels les députés et le présent comité peuvent se fier. Il faut que vous soyez assurés que nous avons fait le travail qu'il faut pour garantir que les renseignements que nous communiquons sont fondés sur des données probantes.

    Au sein du bureau, nous avons adopté un processus très rigoureux qui nous permet de cerner les audits qu'il faut entreprendre et de les mener de façon rigoureuse. Je dirais donc que, essentiellement, le plus important, c'est de continuer à faire ce qui a fait la réputation du bureau, c'est-à-dire fournir au Parlement des renseignements qu'il peut utiliser pour tenir le gouvernement responsable et s'assurer de la prestation de bons services aux citoyens. Il y a un ensemble de mécanismes et d'outils que nous utilisons au sein du bureau pour nous assurer que c'est bien ce qui se passe. Mon rôle est en partie de laisser les choses suivre leur cours et de ne pas me mettre dans le chemin.

    Au cours de la prochaine année, à court terme, et sans même qu'il soit question des plans et des priorités cernés, y a-t-il des changements que vous envisagez dont vous pouvez nous parler, des choses que, selon vous, il faut modifier immédiatement?

    Chaque année, on constate que le bureau prend une certaine direction ou met l'accent sur certains éléments; je participe à ces choix, mais ce n'est pas uniquement ma décision. Nos choix sont fondés sur les renseignements, les conseils et les connaissances des excellents employés du bureau. Nous nous appuyons beaucoup sur leur expertise et leur connaissance pour déterminer la marche à suivre.

    Par conséquent, je crois que vous constaterez qu'il y aura certes des changements, mais je crois qu'il faut s'attendre à un processus évolutif et non à de grands changements ponctuels.

    En ce qui a trait à l'exercice 2010-2011, vous avez atteint les cibles en matière d'audits de performance, mais pas celles liées aux audits financiers ni aux examen spéciaux. Vous avez mentionné plus tôt que, durant l'année à venir, vous allez réaliser des audits financiers dans les domaines les plus à risque. Je crois que vous avez dit qu'il n'y aurait pas de changement en ce qui a trait aux audits de rendement.

    Pouvez-vous nous expliquer la différence entre audit de rendement et audit financier et nous dire quel est le plus important, si c'est le cas?

    Selon moi, les audits d'états financiers que nous réalisons sont un élément de notre mandat que les gens ne connaissent pas nécessairement. Nous examinons environ 150 états financiers. L'audit qui bénéficie de la plus grande visibilité est, bien sûr, l'audit des états financiers du gouvernement du Canada, soit celui des Comptes publics du Canada.

    Une très grande partie du travail que fait le bureau consiste à vérifier des états financiers pour fournir au Parlement ou aux conseils d'administration l'assurance que les états financiers examinés étaient préparés conformément aux principes comptables généralement reconnus et pour porter à l'attention des organisations les problèmes que, selon nous, elles doivent régler.

    C'est très différent d'un audit de rendement. Dans le cadre d'un audit de rendement, nous définissons un objectif précis afin de répondre à une question précise. Nous définissons nos propres critères en fonction de l'objet de l'évaluation, puis nous présentons le fruit de notre travail.

    Au cours des prochaines années, nous ne prévoyons pas de réduction du nombre d'audits de rendement que nous faisons. Je crois qu'un comité comme le vôtre connaît très bien ce genre d'audits, parce que c'est le genre de choses dont nous venons vous parler.

    Merci beaucoup. J'apprécie ces précisions.

    Madame Blanchette-Lamothe, la parole est à vous.

    Merci.

    Monsieur Ferguson, vous dites prévoir pouvoir faire 30 audits de performance d'entités fédérales et territoriales pendant le prochain exercice, alors que 26 rapports d'audit ont été faits pendant le précédent exercice. Compte tenu des compressions budgétaires, comment pensez-vous respecter cet objectif de 30 audits?

    Comme nous l'avons déjà dit, le bureau offre trois produits principaux: des audits de rendement, des audits d'états financiers et des examens spéciaux.

    À la lumière des compressions budgétaires cernées, nous avons déterminé qu'une bonne partie des économies viendrait d'une réduction de nos activités liées aux audits d'états financiers, parce que nous avons constaté que certains de ces audits n'offraient pas autant de valeur ajoutée que nos autres travaux.

    De plus, nous avons cerné certains changements administratifs qui nous permettront de faire des économies. En outre, comme je l'ai dit dans ma déclaration préliminaire, le projet que nous réalisons concernant nos méthodes d'audit nous permettra aussi de faire certaines économies et de réaliser l'ensemble des compressions budgétaires. Par conséquent, nous ne croyons pas que nous aurons à réduire nos activités dans le domaine des audits de rendement, domaine auquel vous faites référence.

    Merci.

    Avec le projet de loi C-38 et le budget qui a été annoncé, des compressions vont affecter votre travail. J'aimerais que vous m'en parliez un peu. Est-ce une chose à laquelle vous vous attendiez? Avez-vous proposé les agences vous n'étiez pas obligé de vérifier? Comment cela s'est-il fait dans ce cadre-là?

    Certainement, comme je l'ai dit dans ma déclaration préliminaire, avant que j'entre en poste, le bureau a reçu une lettre du ministre des Finances indiquant que le gouvernement procéderait à des compressions budgétaires. À ce moment-là, le bureau a décidé d'examiner tout ce qu'il faisait afin de cerner où il pouvait faire des économies. Tout ce qui a été mis de l'avant l'a été par le bureau. En raison de notre examen minutieux de nos activités, nous croyons que, compressions budgétaires ou non, il aurait fallu modifier les éléments ou mettre fin aux activités que nous avons ciblés.

    Les changements sont liés à un certain nombre d'organisations pour lesquels nous procédons à des audits financiers — par exemple, les Instituts de recherche en santé du Canada et certains territoires. Il y en a un certain nombre, et je crois que cela a été présenté au comité auparavant. C'est la même liste que celle qui avait été présentée au comité en octobre 2011 à une exception près: nous continuerons à vérifier les états financiers de la Commission canadienne de sûreté nucléaire, alors que nous avions proposé d'arrêter de le faire.

    Merci.

     Quand vous parlez des modifications législatives auxquelles vous travaillez de concert avec le gouvernement, est-ce qu'il s'agit de cela ou d'autres choses?

    Oui.

    La loi exige que nous fassions la plupart de ces audits d'états financiers. Si nous avions voulu arrêter de les faire, il aurait fallu travailler avec le gouvernement pour apporter des modifications à la législation de façon à éliminer l'obligation.

    Désolé, madame, votre période vient tout juste de s'achever, votre temps est écoulé. Merci.

    Nous passons à M. Dreeshen; la parole est à vous, monsieur.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Bienvenue. Content de vous revoir.

    J'aimerais aborder trois points. Le premier concerne l'utilisation des recettes fiscales. Le deuxième est un commentaire sur certaines des économies dont vous avez parlé dans votre discours. Le troisième est lié à vos tableaux sommaires des indicateurs. J'aurais un commentaire là-dessus. J'essaierai de tout faire cela en cinq minutes.

    Premièrement, puisque nous essayons de dépenser sagement les recettes fiscales — et, bien sûr, c'est important de le faire si nous voulons continuer à faire notre travail —, je crois qu'il est important que, au moment où nous parlons du Budget principal des dépenses, vous décriviez comment vous gérez une affectation d'un peu plus de 84 millions de dollars pour votre bureau, et de quelle façon vos décisions sont conformes à vos priorités pour 2012-2013.

    Je veux passer au suivant. C'est lié à ce dont nous venons de parler. Le gouvernement a dit très clairement qu'il veut l'équilibre budgétaire et il tente de revoir le fonctionnement du gouvernement au profit des contribuables. Tous les secteurs du gouvernement sont mobilisés dans le cadre de ce processus.

    Selon le budget préparé par votre bureau, vous ferez des économies d'environ 625 000 $. Je me demande si vous pouvez expliquer ce que ces économies représentent, et de quelle façon vous réévaluez et réalignez les activités de votre bureau afin de garantir que nous offrons des résultats de haute qualité aux contribuables.

    En ce qui concerne l'affectation de notre budget — et, au besoin, nous pourrons probablement vous fournir des renseignements plus précis —, les 84 millions de dollars comprennent, essentiellement, les frais d'administration du bureau et nos trois gammes de produits: les audits d'états financiers, les audits de rendement et les examens spéciaux. Ce sont les trois principaux produits auxquelles nous travaillons. Je ne peux pas dire de mémoire exactement quelle part du financement est affectée à chaque élément.

    Pour ce qui est de la deuxième partie de votre question, je suis désolé, vous avez parlé de 625 000 $...

    Oui, vos économies de l'année dernière. Je crois que c'était... je dois fouiller dans mes notes pour le trouver.

    Il est évident que, l'année dernière, nous n'avons pas dépensé tous notre budget, et ce, parce que nous avons limité nos dépenses afin de respecter notre budget. Nos dépenses étaient très légèrement inférieures à notre budget total. Il est normal pour le bureau de ne pas dépenser tout le budget.

    J'ai examiné les notes que vous avez fournies aujourd'hui, vous mentionnez le renouvellement des méthodes d'audits. L'achèvement de ce projet vous permettra aussi de faire des économies. Si on examine l'ensemble de vos budget futurs, vous avez ciblé — combien était-ce — 2,2 millions de dollars que vous dépensez actuellement et dont vous n'aurez plus besoin à l'avenir. Je crois que c'est l'une des choses que les gens doivent savoir. D'une certaine façon, c'est ce qui vous permet d'en arriver aux montants que vous fournissez.

    Juste au cas où je n'aurais plus de temps, ma dernière question — et je mentionne toujours cela — porte sur le tableau sommaire des indicateurs. La troisième note en bas du tableau contient une définition de « respect du budget ».

    Si on y réfléchit bien, un vérificateur est en train de dire « bon, tant qu'on ne dépasse pas de plus de 15 p. 100 les prévisions établies dans un domaine, il ne devrait pas y avoir de problème ». Je ne crois pas que vous procédez ainsi lorsque vous examinez les livres des autres, alors j'aimerais aussi que vous nous parliez de cela.

    Essentiellement, lorsque nous définissons le budget d'un audit, nous établissons un budget en supposant qu'il n'y aura pas de problème. Par exemple, nous déterminons le nombre d'heures nécessaire pour réaliser l'audit si l'on ne décèle pas de problème important en cours de route. Les 15 p. 100 sont en fait une marge de manoeuvre dont on se sert à l'échelle du portefeuille, parce que nous devons tenir compte du fait que, parfois, il y a des problèmes qu'il faut approfondir dans le cadre d'un audit.

    Nous ne pouvons pas faire comme s'il y avait toujours de tels problèmes, ce qui exigerait qu'on établisse toujours un budget plus élevé pour pouvoir régler les éventuels problèmes. D'entrée de jeu, nous assumons qu'il n'y aura pas de problème — nous établissons le budget minimal —, mais nous nous donnons une certaine marge de manoeuvre de 15 p. 100 au cas où il y aurait des problèmes.

    Merci, monsieur Dreeshen. Votre temps est écoulé, monsieur.

    Nous allons passer à M. Ravignat. La parole est à vous, monsieur.

    Merci, monsieur le président.

    Comme mon collègue, M. Dreeshen, j'accord une grande importance au respect des contribuables. C'est pourquoi je m'inquiète du rôle réduit que vous devrez jouer à l'avenir en raison des compressions.

    En ce qui a trait à vos efforts de réduction budgétaire, vous laissez entendre que le fait de couper dans vos services administratifs en réduisant ou en éliminant de façon importante des postes entraînera une diminution des niveaux de service. Alors, si vous réduisez vos niveaux de service, cela réduit le niveau de surveillance dont font l'objet les ministères et les organismes fédéraux, car votre objectif est d'assurer la transparence et la saine gestion.

    Ne craignez-vous pas que, sous un gouvernement conservateur qui manque assurément de transparence à certains égards, il y a peut-être un danger inhérent à votre proposition?

    Les réductions des niveaux de service auxquels nous faisons allusion dans la proposition budgétaire visent nos niveaux de service internes. En fait, l'objectif de notre projet de renouvellement des méthodes d'audits était de continuer à réaliser des audits de qualité — des audits sur lesquels le présent comité peut s'appuyer. Nous comptons mener autant d'audits de rendement que nous en avons fait au cours des dernières années.

    Dans le cadre de la prestation des services internes, il est possible que, parfois, nos employé doivent patienter un peu plus avant d'obtenir ce qu'ils demandent ou ce genre de choses. La réduction des services à laquelle nous faisons allusion est une réduction des services à l'intention de notre personnel.

    Il me semble que, à l'échelle de la fonction publique, il devrait y avoir des secteurs plus importants ou de plus grandes priorités et qu'il n'était pas nécessaire de réduire le budget du Bureau du vérificateur général, en raison de l'important rôle que vous jouez pour les Canadiens.

    J'aimerais vous parler de certains des postes qui seront éliminés.

    Vous parlez de dépenses qui vont servir à réaffecter et à donner de la formation aux employés touchés. On parle ici d'une perte d'environ 60 emplois. Quels postes comptez-vous supprimer? Ces gens seront-ils relocalisés? Auront-ils droit à une allocation de départ? À quel genre de formation faites-vous allusion?

    Nous avons déterminé que la réduction pourrait toucher jusqu'à 60 postes. Nous envisageons d'essayer d'éliminer le plus grand nombre de postes possible par attrition. Je crois bien que la moitié des postes supprimés seront des postes administratifs et que l'autre moitié seront des postes qui relèvent des services d'audit. L'élimination de ces postes est le résultat direct de notre décision d'arrêter de réaliser 18 audits financiers qui, selon nous, ne sont plus nécessaires.

    Quelques employés seront peut-être touchés, et nous gérerons ces situations grâce aux mécanismes habituels. Certainement, notre intention est de régler les problèmes de dotation grâce à l'attrition et au taux de roulement du personnel.

     En 2011-2012, 178 des 629 employés du BVG étaient des cadres de direction. C'est un pourcentage assez élevé. On parle ici d'une proportion de 29 p. 100 alors que 257 employés, soit 41 p. 100, étaient des vérificateurs ou des auditeurs.

     Croyez-vous disposer d'un savant mélange de personnel de direction, de vérificateurs et de services de soutien? Allez-vous conserver ce même équilibre malgré la suppression de ces 60 emplois?

    Monsieur le président, je remercie le député de sa question.

    Il y a en effet 178 postes au niveau de la gestion. Dans le cadre des réductions, on va supprimer environ 60 postes, comme on l'a expliqué déjà, et j'imagine qu'il va s'agir d'environ 10 ou 15 postes au niveau de la gestion.

    De plus, nos plans d'efficacité prévoient une réorganisation qui consiste à réduire le nombre de gestionnaires et à ajouter environ 10 ou 15 vérificateurs. Nous avons revu l'ensemble des responsabilités et des niveaux pour nous assurer d'avoir touché les niveaux appropriés de même que les proportions et les besoins associés à nos vérifications. Celles-ci demandent en effet un effort assez considérable en fonction de ce que nous produisons.

    Merci beaucoup. Votre temps est écoulé, monsieur.

    Nous allons passer au vice-président Kramp.

    Merci, monsieur le président.

    J'ai quelques questions et j'aimerais obtenir des éclaircissements.

    Permettez-moi de formuler un commentaire et, pour commencer, j'aimerais vous remercier au nom du gouvernement du Canada et de l'ensemble des contribuables du pays de la stabilité sur le plan financier et, bien sûr, de la probité financière dont vous faites preuve pour aller de l'avant et trouver des façons de réduire les dépenses de votre bureau et vos frais de fonctionnement tout en étant efficace. Merci beaucoup de votre travail.

    Il y a deux ou trois éléments qui ont attiré mon attention, et j'aimerais avoir des précisions. Vous dites que, en 2010-2011, 99 p. 100 des gestionnaires admissibles ont reçu des primes au rendement d'une valeur totale de plus de 2,25 millions de dollars. Évidemment, nous n'avons rien contre les primes au rendement lorsqu'elles sont méritées, mais 99 p. 100, est-ce la norme? Ce pourcentage a-t-il toujours été aussi élevé? Est-ce ce à quoi il faut s'attendre? Si c'est le cas, pourquoi le montant n'est-il pas intégré au salaire régulier, plutôt que de constituer une prime?

    Merci pour cette question. C'est une situation que nous connaissons, et nous en sommes tout à fait conscients.

    Notre structure de rémunération au rendement respecte à la lettre ce qui se fait au sein de la fonction publique en matière de rémunération conditionnelle. Par conséquent, si une personne affiche le rendement prévu, elle obtient la rémunération au rendement, c'est pourquoi 99 p. 100 des employés l'obtiennent. Les niveaux sont généralement établis dans la trousse de rémunération au moment de l'embauche, et, lorsque les employés réalisent leurs objectifs, ils sont admissibles à une rémunération au rendement d'environ de 5 à 7 p. 100. Vous pouvez appeler cela une « rémunération conditionnelle ».

    C'est un élément de la rémunération. Le montant supplémentaire, qui peut atteindre 5 p. 100 dans certains cas, est seulement versé si l'employé offre un rendement exceptionnel. Tous les cadres peuvent toucher ces montants supplémentaires, mais il y en a beaucoup moins qui reçoivent la prime de rendement exceptionnelle.

    Oui, nous sommes tout à fait conscient du fait que 99 p. 100 des personnes admissibles l'obtiennent. Le problème vient peut être du nom que nous avons adopté. C'est une rémunération au rendement attendu, et la prime fait partie du régime de rémunération. C'est une base salariale compétitive: nous nous assurons que nos directeurs ou les gestionnaires sont payés conformément à ce qui se passe sur le marché et dans le reste de la fonction publique, nous n'avons donc aucun problème avec ce pourcentage.

    Merci.

    Je crois qu'il est aussi important que les citoyens comprennent l'explication que vous venez de nous donner. On a l'impression, de l'extérieur, que vous êtes simplement des profiteurs qui se graissent davantage la patte.

    Pouvez-vous nous fournir un ordre de grandeur? Vous dites de 5 p. 100 à 7 p. 100. De combien d'argent parle-t-on par année? Par exemple, des citoyens peuvent penser qu'un employé touche une prime de 100 000 ou 200 000 $ en plus de son salaire. Évidemment, ce n'est pas le cas. Pouvez-vous nous fournir un ordre de grandeur qui vous semble raisonnable?

    J'essaierai de vous brosser un tableau général.

    Nous avons trois niveaux de direction. Les DX touchent environ en moyenne 120 000 $. J'arrondis. C'est probablement plus près de 118 000 $. Un DX qui gagne 100 000 $ pourrait obtenir environ 5 p. 100 de sa rémunération, c'est-à-dire environ 6 000 $ divisés en deux mesures, une pour les ressources humaines et l'autre pour les produits. Nous mettons l'accent sur la gestion des gens ainsi que sur les produits.

    Les PX, ce que nous appelons des directeurs, gagnent, je crois, environ 150 000 $ et ont droit à la même prime de 5 à 7 p. 100. Puis il y a les vérificateurs généraux des systèmes qui touchent près de 190 000 $, et ils peuvent obtenir une prime un peu plus élevée dans la fourchette, environ 7 p. 100 à la base.

    Merci.

    Nous remarquons au fil des ans une augmentation rapide des coûts financiers du Bureau du vérificateur général. Je regarde le tableau des coûts financiers, et je constate que, en 2006-2007, les coûts nets du programme s'élevaient à 88,1 millions de dollars. Nous parlons maintenant d'environ 102 millions de dollars. Pour ce qui est des audits de rendement, vous êtes légèrement en dessous. Les audits financiers sont passés de 31,3 millions de dollars à 45,4 millions de dollars, et les examens spéciaux, sont passés de 4,3 millions de dollars à 4,5 millions de dollars. Pour leur part, les pratiques professionnelles sont passées de 7,5 millions de dollars à 11,1 millions de dollars.

    Durant ce cycle de trois, quatre ou cinq ans, nous constatons d'importantes augmentations de la capacité budgétaire réelle du vérificateur général. Franchement, nous n'avons pas de problème avec ça. Le travail que vous faites et les résultats que vous donnez sont, d'après moi, la preuve que nous en avons pour notre argent.

    Et franchement, je siège au présent comité depuis quelques années avec un certain nombre d'autres membres, et nous apprécions le travail que vous faites; nous considérons que c'est de l'argent bien dépensé. Mais ça ne peut pas toujours augmenter. C'est pourquoi nous apprécions ce que vous avez fait, surtout durant le ralentissement économique, nous apprécions le fait que vous ayez décidé de faire un peu plus attention aux deniers publics durant votre prochain mandat.

    Comment envisagez-vous les trois, quatre ou cinq prochaines années? Êtes-vous à l'aise avec la situation actuelle, si l'inflation reste dans les limites du raisonnable, ou avez-vous des plans ambitieux et envisagez-vous de réaliser une série d'autres projets qui entraîneront d'importants coûts supplémentaires pour le gouvernement? Ou encore êtes-vous en mode attente?

    À ce moment-ci, nous regardons trois ans en avant. La proposition de réduction budgétaire que nous avons formulée vise les trois prochaines années. En fait, si j'ai bien compris, la réduction sera appliquée uniquement à la troisième année, nous avons donc un peu de temps pour nous préparer.

    Nous n'avons pas planifié à plus long terme. Par conséquent, actuellement, je ne peux pas dire si nous allons proposer un élargissement de notre mandat. Nous nous limitons à la planification des trois prochaines années, et nous croyons être en mesure de pouvoir continuer à réaliser les importants audits que nous avons prévu faire durant cette période.

    Merci.

    Votre temps est écoulé, monsieur Kramp.

    Nous allons passer au vice-président Byrne. La parole est à vous, monsieur.

    Merci, monsieur le président, et merci à nos témoins.

    J'aimerais aborder la question du lien entre le Bureau du vérificateur général et son travail d'audits législatifs — pas seulement les audits financiers, mais les audits de rendement, ou les audits sur l'optimisation des ressources — et la fonction de vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

    C'est important pour nous tous en tant que députés, de reconnaître que des changements se produisent non seulement au sein du Bureau du vérificateur général, mais aussi, et ces changements sont très importants, au sein de la fonction de vérification interne à l'échelle du gouvernement.

    Le contrôleur général du Canada s'est présenté devant le comité, et je lui ai demandé de décrire au comité exactement quelles étaient ou quelles allaient être les compressions au sein de la fonction interne de vérification. Il m'a expliqué qu'il ne pouvait pas nous le dire avant le dépôt du budget. Nous ne l'avons pas rappelé, mais nous aimerions bien le savoir.

    Comment décririez-vous la relation entre le Bureau du vérificateur général et les vérificateurs internes des divers ministères gouvernementaux? Est-ce que vous vous appuyez sur le travail qu'ils font? Quelles seront les conséquences des compressions, non seulement dans votre bureau, mais pour la fonction de vérification interne?

    Je vais reformuler ma question. Les agences de développement économique régional comme Diversification de l'économie de l'Ouest, l'ADECRQ, l'agence de développement économique pour le Québec, FedNor et d'autres organismes ont complètement éliminé leur fonction de vérification interne. Ils demandent au Bureau du vérificateur général de prendre la relève. Comment pouvez-vous faire les deux? Comment pouvez-vous, d'un côté, procéder à des compressions dans votre bureau tout en assumant une charge de travail accrue en raison des compressions dans les fonctions de vérification interne d'autres organismes?

    Bien sûr, nous travaillons en étroite collaboration avec les services de vérification interne des ministères et organismes gouvernementaux. Nous échangeons souvent des plans avec eux pour nous assurer que nous ne vérifions pas les mêmes choses en même temps. On peut donc dire que nous travaillons en étroite collaboration avec eux. Nous comparaissons aussi devant les comités d'audits ministériels, nous interagissons donc avec les responsables de la vérification interne des ministères. C'est de cette façon qu'il faut procéder, et nous nous appuyons sur les travaux des vérificateurs internes.

    Je ne sais pas si des ministères envisagent de réduire leur fonction de vérification interne, mais, si c'est quelque chose que les ministères se proposaient de faire, je crois qu'ils devraient pouvoir expliquer de quelle façon ils atténueront les répercussions des réductions touchant la fonction de vérification interne.

    C'est donc dire que, lorsqu'il y a des compressions budgétaires, on s'attend toujours à ce que les ministères réfléchissent bien à ce type de réduction. Il est évident que nous croyons que les services de vérification interne sont une fonction très importante au sein des ministères qui leur permet de s'assurer qu'ils font les choses dans les règles de l'art.

    J'ai lu que votre bureau n'a pas été consulté par le bureau du contrôleur général au sujet de la réduction prévue de la fonction de vérification interne. On ne vous a pas demandé conseil quant à l'élimination ou à la réduction de la fonction de vérification interne des divers ministères et organismes gouvernementaux. Personne n'a cru bon de vous en parler.

    À ce que je sache — et je crois que je parle en mon nom et au nom de toutes les personnes présentes ici avec moi aujourd'hui —, nous n'avons discuté avec aucun ministère au sujet d'éventuelles réductions liées à la fonction de vérification interne.

    Seriez-vous préoccupé si des sociétés d'État ou des ministères prenaient la décision d'éliminer leur fonction de vérification interne ou de la réduire en grande partie et s'attendaient à ce que votre bureau reprenne le flambeau, si je peux m'exprimer ainsi, sans vous avoir consulté?

    Lorsque nous nous intéressons à un ministère et que nous déterminons ce que nous allons vérifier, un des éléments dont nous tenons compte au moment de définir les risques est l'importance du service de vérification interne. Par conséquent, si nous apprenons qu'un ministère veut réduire sa fonction de vérification interne — et, comme je l'ai déjà dit, ce n'est pas quelque chose dont j'ai été informé —, nous serions préoccupés par l'éventuelle augmentation du risque liée à la prestation des programmes dans le ministère en question.

    Si l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, par exemple, congédiait neuf vérificateurs internes et éliminait complètement son service de vérification interne en s'attendant à ce que votre bureau assume la charge de travail connexe sans que vous ayez pu vous préparer et alors que, en fait, de votre côté, vous éliminez certaines de vos ressources et rationalisez et ciblez vos propres efforts, cela serait-il un fardeau important pour votre bureau?

    Comme je l'ai déjà dit, nous n'avons pas été consultés au sujet de telles réductions au sein de ministères ou d'organismes et nous n'avons pas déterminé quelles pourraient être les répercussions pour nous.

    Si une organisation décide de réduire de façon importante son service de vérification interne, elle augmente ses facteurs de risque. Il faudrait alors s'assurer qu'il y a certains facteurs atténuants. Lorsque nous examinons un ministère et déterminons quels sont les risques, la présence d'un service de vérification interne est une des mesures de contrôle internes sur lesquelles nous comptons. S'il n'y en a pas, cela changera la façon dont nous évaluons le ministère et aura un impact sur le travail que nous aurons peut-être à faire.

    Merci. Je suis désolé, mais votre temps est écoulé.

    Monsieur Saxton, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Je viens de voir le chronomètre, et nous n'avons presque plus de temps. Je crois qu'il faut parler de l'ordre du jour du comité.

    Je propose que, jeudi, le comité consacre une heure à la rédaction de rapport, puis une heure à la planification — parce qu'il est évident qu'il faut planifier nos travaux à plus long terme que cela — et que toute la réunion soit à huis clos.

    Monsieur le président, il y avait quelque chose de prévu à l'ordre du jour. Mon collègue fait fi de ce qui était prévu à l'ordre du jour. J'aimerais qu'on respecte l'ordre du jour.

    Une motion du NPD était prévue. Il faudrait respecter davantage la procédure établie.

    De quelle motion parlez-vous?

    Celle qui figure à l'ordre du jour, si c'est juste

    Oui, d'accord.

    C'était le premier point de nos travaux.

    Je propose que Mme Blanchette-Lamothe présente sa motion, puis nous pourrons discuter de la motion de M. Saxton. Je crois que cela serait juste.

    Je comprends, mais je dois tenir compte du fait que, si nous n'adoptons pas une motion... je dois souligner à nouveau le fait que, sans un comité de direction efficace, nous continuons à louvoyer en ce qui a trait à notre plan de travail et nous ne sommes pas aussi efficients que nous pourrions l'être.

    Cela dit, si je ne suis pas saisi d'une motion concernant les travaux du comité, cela signifie qu'il n'y aura pas de réunion jeudi.

    Je ne...

    Laissez-moi terminer.

    Je dois donner la priorité à la conduite générale du comité. Alors je suis prêt à entendre la motion compte tenu de la situation, parce que les cloches vont sonner très bientôt, et la réunion tire à sa fin. En tant que président, j'ai désespérément besoin d'une motion pour que nous revenions jeudi, sinon nous allons perdre toute la journée.

    Je vous écoute. Allez-y.

    Pourrais-je au moins suggérer que l'on sépare sa motion en deux motions distinctes, une motion sur les travaux et une motion sur une séance à huis clos? Si M. Saxton veut traiter derrière des portes closes des travaux futurs du comité, laissez-le proposer une motion maintenant à ce sujet, avant que nous discutions de sa motion liée aux travaux.

    J'applique de façon assez libérale les règles afin d'essayer d'être juste. Je demande donc à M. Saxton s'il accepte votre demande de séparer sa motion en deux, mais il n'a pas à le faire.

    Monsieur Saxton.

    Monsieur le président, je crois que ma motion initiale devant le comité est simple. J'aimerais mettre la motion aux voix. C'est-à-dire que, jeudi, on procède à la rédaction du rapport durant la première heure et qu'on passe à la planification durant la deuxième heure et que toute la journée soit à huis clos.

    Lorsque vous parlez de planification, je présume que vous parlez des travaux du comité?

    Oui, je veux parler des travaux du comité.

    Vous voulez dire les travaux du comité. Je veux m'assurer que le changement de terme...

    Désolé, je veux dire les travaux du comité.

    ... soit conforme à l'intention des membres.

    Je juge la motion recevable. Monsieur Saxton, la parole est à vous. Selon moi, cela est étroitement lié à ce que nous faisons, compte tenu du fait que nous ne pouvons pas nous rencontrer jeudi. Je juge la motion acceptable. Si on commence à trop en débattre, on va manquer de temps. Je vous demande d'en tenir compte.

    Monsieur Ferguson, je suis désolé si nous prenons un peu de temps pour gérer cette situation.

    Nous sommes saisis de la motion. Quelqu'un a-t-il quelque chose à dire, en gardant à l'esprit à ma mise en garde?

    Madame.

    La rédaction serait consacrée à quel rapport? Le fait de préciser à quel rapport on va travailler fait-il partie de la motion?

    Merci, c'est un bon point.

    Le document qui fait ressortir les modifications apportées sur... Alex, pouvez-vous m'aider avec le nom du rapport.

    Nous examinons le plan d'action économique du Canada. Nous n'en sommes pas encore au document qui fait ressortir les modifications apportées.

    Nous en sommes encore au premier...

    Nous en sommes encore...

    D'accord. Et nous pouvons commencer l'autre rapport, c'est bien ça?

    Oui, l'audit sur la réglementation des médicaments.

    Nous avons donc beaucoup de travail. Alors nous reprendrions le rapport sur lequel nous travaillions la semaine dernière.

    C'est exact.

    C'est ce que nous ferons. Puis, le deuxième rapport, juste pour être précis, si nous avons le temps, ce sera lequel? De quel rapport s'agit-il?

    La réglementation des médicaments.

    C'est bien ça, la réglementation des médicaments.

    Est-ce plus clair, madame?

    Merci.

    Autre chose sur la motion?

    (La motion est adoptée.)

    Le président: La parole est encore à vous, monsieur Saxton, mais pas pour longtemps.

    Monsieur le président, actuellement, puisque le temps est presque écoulé, je propose de lever la séance.

    D'accord, cela est certainement recevable.

    Comment pouvez-vous dire ça alors que je viens tout juste de dire que, à la suite de la motion de M. Saxton, nous pourrions au moins entendre la motion de Mme Blanchette qui était déjà à l'ordre du jour?

    Je sais. Je comprends. C'est lié aux travaux du comité, ce dont il n'est pas question. J'ai accepté la motion, et la motion d'ajournement est recevable. Ce n'est pas sujet à débat. Je ne suis pas sûr que c'est particulièrement utile à ce moment-ci, mais ce n'est pas matière à débat.

    Nous venons tout juste de parler des travaux du comité. Comment se fait-il que nous n'avons pas proposé les travaux du comité? Nous avons respecté toutes les procédures qui s'imposent. Nous avons déposé un avis de motion 48 heures d'avance, et maintenant, on permet à un collègue d'usurper le processus pour discuter des travaux alors que nous ne sommes supposément pas en train de discuter de cela.

    Attendez un peu. Vous devez savoir qu'il y a un autre avis de motion en cours actuellement. En fait, j'ai parlé à la greffière de la façon de l'inscrire à l'ordre du jour, parce que je ne crois pas que cela reflète bien là où nous en sommes.

    Il y a un autre avis de motion qui pourrait avoir préséance, selon la façon dont il est proposé. Nous avons déjà commencé à en parler, mais il a été supplanté par une motion d'ajournement comme celle-ci. Alors c'est une motion en suspens aussi.

    Je comprends votre point. Ce n'est pas parfait, mais je crois que la procédure a été juste jusqu'à présent et que la motion est recevable. L'heure d'ajournement habituelle est dans trois ou quatre minutes. Alors je dois déterminer que je ne vois rien qui soit suffisamment irrégulier pour exiger que je juge la motion contraire au règlement. Par conséquent, la motion est bel et bien recevable, sauf si quelqu'un invoque le Règlement, et il vaut mieux que ce soit un véritable rappel au règlement.

    Personne n'invoque le Règlement. Par conséquent, je dois mettre aux voix la motion d'ajournement, sans débat, et c'est ce que je fais.

    J'aimerais que l'on procède à un vote par appel nominal, monsieur le président.

    Merci beaucoup. Nous procéderons à un vote par appel nominal. Tous les membres ont le droit de demander un tel vote.

    Mme Bateman veut invoquer le Règlement.

    N'est-il pas approprié, une fois qu'on a mis la question aux voix de considérer que notre collègue est arrivé trop tard? Je veux simplement savoir.

    La règle n'est pas stricte, on fait preuve de gros bon sens. Nous n'avions pas commencé à voter. Nous étions sur le point de le faire. C'est comme ça que nous procédons.

    Vous avez le même droit en tout temps, dans la mesure où nous ne sommes pas au beau milieu du vote. Mais il est évident que vous attendiez que ça commence, puis vous avez attiré mon attention... je crois qu'il n'y a pas de problème.

    Acceptez-vous la décision?

    Oui, je suis ici pour apprendre.

    Je sais. Vous êtes la meilleure leçon de civisme que nous ayons. Croyez-moi, beaucoup de gens apprennent chaque fois que vous posez une question.

    (La motion est adoptée par 7 voix contre 4.)

    Le président: Merci à M. Ferguson et son personnel.

    La séance est levée.