PACP Rapport du Comité

La Garde côtière exploite une flotte de plus de 100 bâtiments, allant de gros brise-glace à des navires de recherche scientifique en passant par des patrouilleurs semi-hauturiers et de petits navires côtiers. La Garde côtière doit, pour gérer sa flotte de manière fiable et efficace, disposer de bons systèmes de gestion du matériel et de procédures d’entretien courant.

Quand le BVG a vérifié la gestion de la flotte en 2000, il a observé de nombreux problèmes touchant des activités de gestion cruciales, notamment un horizon de financement d’un an, l’absence d’accords de service, des systèmes d’information qui n’étaient pas intégrés, et le fait que la flotte n'employait pas la méthode du cycle de vie pour gérer ses navires^[15]. En réponse à cette vérification, la Garde côtière a lancé une Initiative de renouvellement de la gestion de la flotte, laquelle comportait un plan d’action. Les vérificateurs ont constaté en 2007 que la mise en œuvre du plan d’action n’était pas terminée^[16]. Pourtant, la Garde côtière considère, elle, que cette initiative est achevée.

Plus encore, la vérification de suivi a constaté des lacunes dans la gestion de la flotte. Par exemple, le Projet de stratégie des services techniques intégrés accuse du retard, le Système de gestion de l'information de l'entretien n’est pas encore pleinement opérationnel et la Garde côtière n’a pas encore normalisé les procédures d’entretien^[17]. Durant l’audience, le commissaire a dit au Comité que le Projet de stratégie des services techniques intégrés était achevé, mais avec un an de retard. Le Comité a trouvé encore plus inquiétant d’apprendre que le commissaire avait gelé les dépenses d’investissement relativement au Système de gestion de l'information de l'entretien parce qu’un examen externe avait suscité des préoccupations importantes.

La vérification a fait ressortir plusieurs exemples de problèmes d’entretien coûteux qui illustrent éloquemment les difficultés que peut susciter l’absence de pratiques normalisées appropriées^[18]. L’absence de procédures et de systèmes adéquats inquiète aussi à l’intérieur même de la Garde côtière. Le BVG note dans son rapport que le directeur général des Services intégrés a dit au commissaire que « [b]on nombre des défaillances catastrophiques qui se sont produites ces dernières années étaient évitables » et que « les diverses défaillances ne résultent pas uniquement du vieillissement de l'équipement […] mais également de l'absence de système, même le plus fondamental, pour la gestion du matériel^[19] ».

Le commissaire de la Garde côtière a dit au Comité qu’il n’était pas certain d’avoir suffisamment de personnel pour assurer l’entretien des navires vu le surcroît de travail qu'entraîne le vieillissement des navires. Il a dit que la Garde côtière procédait actuellement à un examen de l’entretien et que, suivant les résultats de cet examen, elle demanderait des crédits additionnels au Conseil du Trésor. « Je ne dispose pas des ressources nécessaires à l'heure actuelle. Mais c'est l'une des principales questions dont je discuterai avec le Conseil du Trésor si le résultat final de notre examen de l'entretien confirme, ce qui sera le cas à mon avis, qu'il s'agit d'une question prioritaire dont nous devons nous occuper si nous voulons apporter une amélioration fondamentale à la situation^[20] », a-t-il dit.

Le Comité estime essentiel que la Garde côtière résolve d’abord ces problèmes, avant de procéder à l’acquisition de nouveaux bâtiments valant plus d’un milliard de dollars. En effet, s’ils ne sont pas réglés, ces problèmes affecteront aussi les nouveaux navires et risquent d’en compromettre l’efficacité. Vu la gravité et le caractère systémique des problèmes d’entretien de la Garde côtière, le Comité souhaite avoir l’assurance qu’ils seront réglés. En conséquence, il recommande :

Recommandation 3

Que la Garde côtière canadienne fournisse au Comité des comptes publics un compte rendu des résultats de son examen de l’entretien quand il sera terminé.

La Garde côtière a subi d’importants changements organisationnels ces dernières années. En 1995, elle est passée du ministère des Transports au ministère des Pêches et des Océans. On cherchait par là à réaliser des économies en amalgamant les deux flottes qui relèveraient désormais d’un seul ministère. Le commissaire de la Garde côtière était chargé de la politique et de l’orientation à l’échelle nationale, et les directeurs régionaux de Pêches et Océans Canada, qui relevaient du sous-ministre, étaient chargés de la gestion des activités de la Garde côtière.

Pour mieux intégrer la Garde côtière en tant qu’institution nationale, le sous-ministre de Pêches et Océans Canada a confié par délégation la responsabilité directe de toutes les activités de la Garde côtière au commissaire de la Garde côtière en 2003. Plus tard cette année-là, les activités de la Garde côtière relatives à la politique de réglementation en matière de sécurité maritime, de sécurité nautique et de protection des eaux navigables ont été confiées à Transports Canada, ce qui a permis à la Garde côtière de se concentrer sur la prestation des services.

En 2005, la Garde côtière est devenue un organisme de service spécial au sein de Pêches et Océans Canada. Le commissaire de la Garde côtière relève maintenant du sous-ministre des Pêches et des Océans, et la Garde côtière fait appel au Ministère pour les services administratifs comme les finances, la gestion des ressources humaines et la gestion des biens immobiliers.

D’après la vérification, quand la Garde côtière est devenue un organisme de service spécial (OSS), elle s’est donné un plan de mise en œuvre de son nouveau statut. Elle devait notamment clarifier les mécanismes de gouvernance, les rapports hiérarchiques, les pouvoirs de dépenser et la mesure et la déclaration du rendement. Or, au 30 juin 2006, moins de 40 p. 100 des tâches avaient été achevées dans les délais prévus. Le plan de mise en œuvre était trop optimiste étant donné qu’aucun financement supplémentaire n’avait été prévu pour la conversion en OSS^[21].

En dépit de son statut d’OSS, la Garde côtière n’est pas une organisation tout à fait autonome et elle fonctionne à l’intérieur du ministère des Pêches et des Océans. Ainsi, si elle jouit d’une certaine indépendance opérationnelle à titre d’OSS, elle doit néanmoins intégrer ses services à ceux de Pêches et Océans Canada. Elle n’a pas ses propres crédits dans le Budget des dépenses et n’est pas tenue de produire son propre rapport ministériel sur le rendement. Apparemment, la fusion des méthodes de fonctionnement et des cultures organisationnelles de la Garde côtière et de Pêches et Océans Canada a été très difficile.  

La Garde côtière gagnerait peut-être à passer du statut d’OSS à celui d’organisation autonome, ce qui lui conférerait une plus grande indépendance opérationnelle et l’aiderait à consolider son statut d’institution nationale. Le Comité estime que la question mériterait d’être étudiée plus à fond. Ainsi, comme le Bureau du Conseil privé est responsable du fonctionnement de l’appareil gouvernemental, le Comité recommande :

Recommandation 4

Que le Bureau du Conseil privé étudie l’opportunité de faire de la Garde côtière canadienne une organisation autonome et qu’il communique les résultats de son étude au Comité permanent des comptes publics d’ici le 31 décembre 2008.

La Garde côtière canadienne assure des services maritimes vitaux. Le Comité est conscient du professionnalisme et du dévouement des nombreux employés de l’organisation. Il reste cependant que, comme la vérification l’a montré, la Garde côtière éprouve depuis plusieurs années un manque de leadership de la part des gestionnaires. Des lacunes administratives persistent depuis plusieurs années et les mesures prises pour y remédier n’aboutissent jamais. La direction actuelle de la Garde côtière a accepté sa responsabilité et s’est engagée à améliorer la situation. Le Comité espère bien que, cette fois, les bonnes intentions porteront fruit. Vu le manque de progrès dans le passé et la gravité des problèmes pour la viabilité à long terme de la Garde côtière en tant qu’institution nationale, la haute direction doit faire un meilleur travail. Le Comité des comptes publics a l’intention de suivre la situation de près pour s’assurer qu’il y a de réels progrès et que les mesures prises sont menées à leur terme.