PACP Rapport du Comité

INTRODUCTION

Les sociétés d’État appartiennent au gouvernement fédéral, mais elles jouissent d’une certaine autonomie, plus que la plupart des autres entités publiques, en partie parce qu’elles poursuivent des objectifs commerciaux en plus d’avoir des objectifs d’intérêt public. Chacune dispose d’un conseil d’administration ou d’un organe directeur similaire qui demande à la direction de rendre compte des résultats de la société. Le conseil d’administration doit, quant à lui, rendre compte au Parlement des activités de la société par l’entremise du ministre de tutelle.

Sur le plan redditionnel, chaque société d’État doit, aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques , faire l’objet au moins une fois tous les dix ans d’un examen spécial dont est chargé le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG)^[1]. À l’occasion de ces examens spéciaux, le BVG fournit une opinion sur la gestion de la société dans son ensemble. Les examens spéciaux permettent d’établir si les principaux moyens et méthodes de la société fournissent l’assurance raisonnable que les actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ces ressources est économique et efficiente et que les activités sont menées efficacement. Le BVG indique si, à son avis, il existe des défauts graves dans les principaux moyens et méthodes examinés.

Dans son Rapport du printemps 2012 , le BVG a consacré un chapitre aux Points saillants de trois examens spéciaux terminés en 2011, qui portaient sur la Commission canadienne du lait, la Fondation canadienne des relations raciales et l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public^[2].

Le 2 octobre 2012, le Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes (le Comité) a décidé d’étudier ce chapitre, en se concentrant sur la Commission canadienne du lait et la Fondation canadienne des relations raciales. Il a tenu deux audiences dans le cadre de cette étude. Le 29 novembre, il rencontrait Michael Ferguson, vérificateur général du Canada, et Dale Shier, directeur principal, de même que Randy Williamson, le président de la Commission canadienne du lait^[3]. Le 4 décembre, le Comité rencontrait Michael Ferguson et Nicholas Swales, directeur principal, ainsi que Rubin Friedman, membre du conseil d’administration et administrateur principal de la Fondation canadienne des relations raciales^[4].

COMMISSION CANADIENNE DU LAIT

La Commission canadienne du lait a été fondée en 1966. Elle a pour mandat d’offrir aux producteurs efficaces de lait la possibilité d’obtenir une juste rétribution pour leur travail et leurs investissements et d’assurer aux consommateurs un approvisionnement suffisant et continu de produits laitiers de qualité. La Commission établit les prix de soutien du beurre et du lait écrémé en poudre et le quota national de mise en marché pour la production de lait.

La Commission est régie par un conseil d’administration constitué de trois personnes, dont le premier dirigeant, lequel a pour responsabilité de surveiller les activités quotidiennes. La Commission compte environ 65 employés et a son siège à Ottawa. Au cours de l’exercice qui s’est terminé le 31 juillet 2010, la Commission avait reçu 3,8 millions de dollars du gouvernement fédéral pour ses frais de fonctionnement.

Dans son examen spécial, le BVG n’a trouvé aucun défaut grave dans les moyens et méthodes de la Commission. Il a noté que celle‑ci avait de saines pratiques dans un certain nombre de domaines et qu’elle a mis en place les principaux éléments d’un cadre de gouvernance efficace. Le conseil d’administration a des rôles et responsabilités clairement définis et travaille en étroite collaboration avec la direction.

La Commission a également bien géré ses principales fonctions opérationnelles. Les méthodes adoptées pour établir les prix de soutien et les quotas de mise en marché sont conformes à sa loi habilitante et à ses objectifs. Elle s’est également dotée de moyens de protéger ses stocks et gérer ses excédents structurels. En matière de gestion du risque, la stratégie actuelle de la Commission, qui comporte une évaluation annuelle des risques et une surveillance régulière, lui a permis de gérer les risques de manière à atteindre ses objectifs. Grâce à sa gestion des ressources humaines, la Commission a réussi à se doter des compétences dont elle a besoin pour atteindre ses buts et réaliser son mandat. Elle a notamment préparé des plans de relève en vue de la vague prochaine de départs à la retraite.

Le BVG a également noté qu’il y avait certains secteurs où la Commission gagnerait à améliorer ses procédures. N’étant composé que de trois membres, le conseil d’administration peut difficilement disposer de toutes les compétences nécessaires pour assurer une saine gouvernance. Par ailleurs, les règles de gouvernance de la Commission sont telles qu’il est difficile d’éviter les conflits d’intérêts étant donné que : « soit le président ou le commissaire doit posséder une vaste expérience dans le secteur de la production laitière et l'autre devra posséder une vaste expérience dans le secteur de la transformation laitière ». Le membre du conseil ayant une vaste expérience de la transformation laitière exploite actuellement une ferme laitière et pourrait se trouver en situation de conflits d’intérêts lorsque le conseil d’administration se prononce par vote sur des décisions d’établissement des prix. Le BVG a conclu que le conseil d’administration ne disposait pas de méthodes permettant aux membres de déclarer périodiquement et de gérer leurs conflits d’intérêts, alors que le BVG avait déjà recommandé qu’il s’en dote dans son rapport de 2005.

Le BVG a recommandé que le Conseil d’administration de la Commission évalue périodiquement ses compétences collectives et fasse appel à une expertise externe pour compléter les compétences de ses membres^[5]. Il a également recommandé que le Conseil élabore des procédures permettant aux commissaires de déclarer et de gérer les conflits d’intérêts^[6].

Pour ce qui est des compétences du Conseil d’administration, Randy Williamson, président de la Commission a fait savoir au Comité que :

Le Bureau du vérificateur général a mentionné en particulier qu'il y avait des lacunes au chapitre des compétences financières du conseil. Nous sommes d'accord. En fait, nous avons certaines exigences en ce qui concerne les compétences. Nous croyons qu'elles sont liées à la complexité de notre secteur d'activité et à la nature de la gestion de l'offre. Il est également très important d'avoir au sein du conseil d'administration une personne qui connaît bien les problèmes des producteurs et une autre qui est familiarisée avec les difficultés que peuvent connaître les transformateurs. Avec un conseil d'administration de trois membres, il peut être très difficile de réunir la pleine gamme de compétences voulues. Dans la mesure où nous reconnaissons l'existence de lacunes, nous avons accepté la recommandation. Nous y donnons suite en recourant à des experts de l'extérieur lorsque nous avons l'impression, à l'occasion, que les membres du conseil n'ont pas certaines compétences nécessaires. Ainsi, lorsque nous avons adopté les normes internationales d'information financière, nous avons recouru aux services d'une entreprise extérieure pour qu'elle nous aide à faire la transition^[7].

Lorsqu’on lui a demandé comment le Conseil jugeait qu’il devait faire appel à des compétences externes, M. Williamson a expliqué : « La façon dont nous évaluons le besoin de soutien par rapport aux lacunes des compétences collectives, si je peux m'exprimer ainsi, se fonde sur notre jugement. Nous portons un jugement sur chaque point à l'ordre du jour et chaque question en essayant de déterminer si les compétences collectives sont suffisantes pour répondre aux besoins de notre mandat^[8]. » Michael Ferguson, vérificateur général du Canada, a laissé entendre qu’une méthode plus formelle serait préférable : « Il serait avantageux d'avoir un inventaire des compétences requises ainsi qu'une évaluation des compétences qui possèdent les membres actuels du conseil d'administration, de façon à faire ressortir les lacunes pouvant justifier le recours à une aide extérieure^[9]. »

Le Comité est d’accord avec le vérificateur général et recommande :

RECOMMANDATION 1

Que, d’ici le 30 septembre 2013, le Conseil d’administration de la Commission canadienne du lait ait établi un inventaire des compétences que devraient avoir ses membres pour assurer une gouvernance efficace.

 Pour ce qui est de l’éventuel conflit d’intérêts dont parlait le BVG, M. Williamson a fait savoir que :

Le problème découlait du fait que nous avons un conseil d'administration de trois membres. Une recommandation liée aux producteurs touche l'un des membres du conseil tandis qu'une recommandation liée aux transformateurs touche un second membre. Il y a un conflit d'intérêts apparent lorsque le représentant des producteurs se prononce sur les prix de soutien. Nous admettons qu'il y a un problème. Nous avons modifié nos statuts internes de sorte qu'au début de chaque réunion du conseil d'administration, nous examinons les points inscrits à l'ordre du jour pour déterminer si l'un des membres est en situation de conflit d'intérêts. Nous nous attendons alors à ce qu'il se récuse, s'il y a lieu. De plus, nos prises de position sont neutres. C'est certainement ce que nous attendons de tous les membres du conseil à l'égard de toutes les questions dont nous nous occupons, de façon à éviter tout conflit d'intérêts^[10].

Pour que l’on puisse mieux savoir comment le conseil d'administration de la Commission gère les conflits d’intérêts, le Comité recommande :

RECOMMANDATION 2                  

Que, d’ici le 30 septembre 2013, la Commission canadienne du lait informe le Comité permanent des comptes publics des politiques et méthodes qu’il aura mises en place pour donner suite à la recomandation du Bureau du vérificateur général sur la gestion des conflits d’intérêts.

M. Williamson a laissé entendre qu’il existe une solution possible aux deux lacunes du Conseil d’administration, en matière de compétences et sur le plan des éventuels conflits d’intérêts. Il a mentionné que « ^[s]i vous voulez, je peux vous dire que la situation serait beaucoup plus simple si nous étions plus nombreux au conseil d'administration. Cela nous aurait permis de régler deux problèmes, celui de la gamme de compétences et celui des possibilités de conflits d'intérêts^[11]. » Puis il a ajouté : « Nous sommes tout à fait d'accord avec le vérificateur général quand il dit qu'il serait plus avantageux d'avoir un plus grand effectif à la commission. Nous en convenons sans réserve. Toutefois, nous sommes tenus de respecter la Loi sur la Commission canadienne du lait ^[12] .  »

Le Comité estime qu’il serait bon d’envisager un Conseil d’administration plus large pour la Commission canadienne du lait. Il recommande :

RECOMMANDATION 3

Que le ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire revoit la Loi sur la Commission canadienne du lait sous l’angle de la taille du Conseil d’administration de la Commission et présente d’ici le 30 septembre 2013 un rapport sur les résultats de son analyse au Comité des comptes publics.

Le BVG a estimé que la Commission pouvait améliorer ses méthodes dans un troisième secteur. Bien que dotée d’un processus de planification stratégique lui permettant de guider et de contrôler ses activités, la Commission utilise des indicateurs de rendement quantitatif qui ne lui permettent pas d’établir la mesure dans laquelle elle réalise son mandat, ceux-ci n’étant non pas reliés à son mandat global, mais plutôt axés sur les tâches et les activités. Le BVG a recommandé que la Commission établisse et communique des indicateurs de rendement qui démontrent mieux si elle a réalisé son mandat^[13].

M. Williamson a expliqué les étapes que la Commission a suivies pour donner suite à la recommandation :

Nous relions ces objectifs à notre mandat dans une période donnée de trois ans. Nos grands objectifs comprennent essentiellement les deux composantes de notre mission. Dans ce cadre et sur une base annuelle, nous définissons nos objectifs et les stratégies adoptées pour les atteindre. Nous veillons à ce que les objectifs et les stratégies soient mesurables. Nous nous assurons qu'ils sont très précis, qu'ils sont réalisables, que nous disposons des ressources nécessaires pour les atteindre et qu'ils s'inscrivent dans un échéancier donné. Nous établissons des dates et des nombres par rapport auxquels nous pouvons mesurer les résultats. Tout cela figure dans notre rapport annuel. C'est une nouvelle approche qui date de quatre ou cinq ans et qui a des effets très positifs^[14].

Le Comité note les mesures décrites par M. Williamson en vue d’améliorer les renseignements sur le rendement de la Commission ainsi que la réponse de cette dernière à la recommandation du BVG, qui indique que les améliorations se poursuivront au cours du prochain cycle de planification stratégique.

FONDATION CANADIENNE DES RELATIONS RACIALES

La Fondation canadienne des relations raciales, fondée en 1997, est issue de l’Entente de redressement à l’égard des Canadiens japonais de 1988. Elle a reçu un fonds de dotation unique de 12 millions de dollars de la National Association of Japanese Canadians et 12 millions de dollars du gouvernement fédéral. Elle tire l’essentiel de son revenu d’exploitation des produits qu’elle retire du placement de ces 24 millions de dollars. Elle ne reçoit aucun crédit annuel du Parlement. Elle complète ses revenus à l’aide d’ateliers, de projets, de publications et de dons, qui lui rapportent des sommes modiques.

La Fondation est dirigée par un conseil d’administration qui compte 11 membres, et un directeur exécutif s’occupe des activités au jour le jour. La Fondation dispose de six employés à temps plein et son siège se trouve à Toronto.

La Fondation a pour mandat de contribuer à l’élimination du racisme et de toutes les formes de discrimination raciale dans la société canadienne. Elle travaille à la réalisation de cet objectif par la voie de campagnes de sensibilisation, de programmes de formation et d’éducation, d’une base de données nationale, d’enquêtes nationales, de tables rondes, de symposiums et de conférences.

L’examen spécial du BVG a permis de constater que la Fondation disposait des éléments clés d’un bon cadre de gouvernance en général^[15]. Le BVG a relevé des méthodes efficaces dans un certain nombre de secteurs et constaté que certaines méthodes gagneraient à être améliorées.

La plupart des éléments nécessaires à une gouvernance efficace sont présents au sein du Conseil d’administration de la Fondation et celui‑ci fournit à la direction une orientation stratégique et exerce une surveillance. Toutefois, le profil des compétences du Conseil ne fait pas état de l’expérience et des compétences nécessaires, notamment celles en gestion de placement dont la Fondation a besoin pour surveiller le rendement de son portefeuille. Le BVG a recommandé que le profil de compétences des membres du Conseil soit actualisé pour comporter toutes les compétences nécessaires, notamment en matière de gestion des placements et de gestion financière^[16].

Pour répondre à cette recommandation, Rubin Friedman, membre du Conseil d’administration et administrateur principal de la Fondation, a fait savoir au Comité que « le profil des compétences requises a été complété et que nous continuons à chercher un candidat pour le conseil d'administration qui possède les compétences nécessaires pour nous aider à étudier nos placements. Cela demeure une priorité aussi bien qu'un défi^[17]. »

Certains membres du Comité se sont dits inquiets de ce que le ministre de tutelle n’ait pas nommé une personne que le Conseil avait recommandée parce qu’elle présentait l’expérience nécessaire en matière de placement. L’information fournie au Comité indiquait que le ministre avait donné suite aux recommandations du Conseil concernant la nomination de membres ayant une expertise en matière financière, mais qu’il n’y avait pas de recommandations du Conseil concernant des personnes ayant l’expérience voulue en matière de placement.

Parce qu’il est important de trouver un membre du Conseil ayant l’expertise en matière de placement nécessaire, le Comité recommande :

RECOMMANDATION 4

Que la Fondation canadienne des relations raciales informe le Comité des comptes publics dès qu’une personne ayant l’expertise nécessaire en matière de placement aura été nommée à son conseil d’administration.

Le BVG a également constaté que la Fondation disposait de la plupart des éléments nécessaires pour gérer son portefeuille de placement, notamment une nouvelle politique en matière de placement, mais que plusieurs politiques auxiliaires et l’entente conclue avec le conseiller en placement devraient être mises à jour pour se conformer avec cette nouvelle politique. De même, le conseiller en placement n’a pas fourni au Conseil d’administration les renseignements nécessaires sur la façon dont les gestionnaires de fonds respectaient les nouvelles mesures de rendement. Le BVG a recommandé que la Fondation établisse un processus lui permettant de mesurer le respect des mesures de performance de son portefeuille d’investissement^[18].

M. Friedman a indiqué au Comité que, depuis l’examen spécial :

Nos gestionnaires et l'expert-conseil en matière de placements que nous avions à l'époque ne réussissaient toujours pas à atteindre les objectifs ni à respecter les mesures de performance conformément aux attentes. À l'issue d'un processus de sélection rigoureux et de négociations plus poussées, le 1^er avril 2012, la Fondation a conclu une entente avec la Banque Royale du Canada, lui confiant la gestion de son portefeuille en fonction des mesures et des lignes directrices contenues dans l'énoncé sur les politiques et objectifs en matière de placements, l'IPGS, que la Fondation a rédigé en 2009. Nous avons reçu deux rapports trimestriels de la banque et nous avons l’intention d'étudier sa performance au terme de la première année, c'est-à-dire en avril 2013, et d’évaluer l’efficacité des mesures et critères contenus dans l'IPGS^[19].

Il a ajouté : « Étant donné que nous avons changé le gestionnaire du fonds, nous n'avons pas à ce moment-ci revu tous les critères. Toutefois, après une année de fonctionnement, nous allons revoir à la fois l'atteinte des objectifs du gestionnaire actuel et également les critères eux-mêmes^[20]. »

Le Comité souligne l’importance d’une stratégie de placement efficace pour la Fondation. Le fonds de dotation de la Fondation a subi de lourdes pertes au cours de la crise financière mondiale de 2008, car une portion significative en était investie à la bourse. La Fondation a dû réduire ses dépenses de près de 40 %. Le fonds est revenu à son niveau d’origine, et il est donc crucial que la Fondation gère soigneusement ses placements. Cette question étant vitale pour la Fondation, le Comité recommande :

RECOMMANDATION 5

Que la Fondation canadienne des relations raciales fasse savoir d’ici le 31 mars 2014 au Comité des comptes publics dans quelle mesure elle a atteint ses objectifs en matière de placement.

Le BVG a constaté que la Fondation avait clairement défini ses orientations stratégiques et aligné ses activités en conséquence. Les principaux risques ont été cernés, mais aucun plan de suivi officiel n’a été exécuté pour atténuer ces risques. Le BVG a recommandé que la Fondation revoie périodiquement ses plans d’action pour atténuer les risques et les communique au Conseil d’administration.

En réponse à la recommandation, M. Friedman a informé le Comité que :

En novembre 2011, la fondation a fait appel à la firme de comptables agréés Grant Thornton pour mener une vérification de ses opérations financières. L’objectif était de corroborer notre capacité de gestion des risques compte tenu des contrôles internes qui sont en place pour la gestion de la paie, les rapports financiers internes, la technologie de l’information, le contrôle général et la gestion des placements. Le rapport soumis par Grant Thornton au conseil d'administration indiquait que la firme n'avait trouvé aucune faiblesse matérielle au cours de sa vérification interne. Ses constatations relatives aux aspects à améliorer se limitaient à relever un aspect majeur et six mineurs, mais aucun ne se rapportait à la gestion de nos placements. La fondation a pris des mesures pour corriger les aspects relevés dans la vérification interne et continue à s'assurer que les bonnes méthodes sont suivies. Nous sommes résolus à maintenir et à améliorer notre gouvernance et notre structure et nos capacités organisationnelles, ainsi qu'à veiller à notre durabilité et développement à long terme^[21].

Le Comité note les efforts déployés par la Fondation pour analyser ses lacunes en matière financières et les corriger.

CONCLUSION

Les examens spéciaux de la Commission canadienne du lait et de la Fondation canadienne des relations raciales n’ont pas permis d’établir des défauts graves dans les systèmes et méthodes de ces sociétés d’État. Le BVG a noté que celles-ci appliquaient un certain nombre de méthodes saines. Le Comité est d’avis que cela est particulièrement impressionnant pour la Fondation, dont c’était le premier examen spécial et qui est un petit organisme ne comptant que six employés.

Le BVG a noté plusieurs secteurs où il y a matière à amélioration pour ce qui est des méthodes de ces sociétés d’État. Le Comité souligne que la Commission et la Fondation semblent avoir mis en place des plans pour corriger ces lacunes, mais qu’elles devront peut-être veiller à ce que leurs conseils d’administration se dotent des compétences nécessaires pour assurer une gouvernance efficace.

^[1] Voir Partie X, article 138 de la Loi sur la gestion des finances publiques .

^[2] Vérificateur général du Canada, Rapport du printemps 2012 , Chapitre 6, « Les examens spéciaux des sociétés d’État — 2011 », Ottawa, 2012.

^[3] Chambre des communes, Comité permanent des comptes publics, Témoignages , 1^re session, 41^e législature, 29 novembre, réunion 68.

^[4] Ibid , 4 décembre 2012, réunion 69.

^[5] Vérificateur général du Canada, Rapport d’examen spécial — 2011 , « Commission canadienne du lait », Ottawa, 2011, paragraphe 33.

^[6] Ibid , paragraphe 36.

^[7] Réunion 68, 1110.

^[8] Réunion 68, 1115.

^[9] Réunion 68, 1120.

^[10] Réunion 68, 1110.

^[11] Réunion 68, 1155.

^[12] Réunion 68, 1120.

^[13] Rapport d’examen spécial — 2011 , « Commission canadienne du lait », paragraphe 55.

^[14] Réunion 68, 1125.

^[15] Vérificateur général du Canada, Rapport d’examen spécial — 2011, « Fondation canadienne des relations raciales », Ottawa, 2011.

^[16] Ibid , paragraphe 32.

^[17] Réunion 69, 1110.

^[18] Rapport d’examen spécial — 2011, « Fondation canadienne des relations raciales », paragraphe 43.

^[19] Réunion 69, 1110.

^[20] Réunion 69, 1120.

^[21] Réunion 69, 1110.