PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 17 mai 2001

• 1536

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, Alliance canadienne)): Mesdames et messieurs, bonjour.

Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous examinons le chapitre 9, soit «La rationalisation du régime de gestion des ressources humaines: une étude de l'évolution des rôles et des responsabilités», du rapport d'avril 2000 du vérificateur général du Canada.

Nous accueillons aujourd'hui, du Bureau du vérificateur général du Canada, Mme Sheila Fraser, vérificatrice générale du Canada par intérim; Mme Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe; et Mme Kathryn Elliot, directrice principale des opérations de vérification. Nous accueillons aussi, du Bureau du Conseil privé, M. Mel Cappe, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet; et M. Ranald Quail, sous-ministre et chef du groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines.

Bienvenue à tous. Nous allons maintenant entendre la déclaration liminaire de Mme Fraser.

Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale du Canada par intérim, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président.

Je désire vous remercier de nous donner l'occasion de discuter de notre étude intitulée: «La rationalisation du régime de gestion des ressources humaines: une étude de l'évolution des rôles et des responsabilités», dont les résultats sont présentés dans le chapitre 9 du rapport déposé en avril dernier. Comme vous l'avez mentionné, Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe, et Kathryn Elliott, directrice principale de la vérification, m'accompagnent aujourd'hui.

Comme nous l'avons mentionné au cours des deux dernières audiences, le cadre actuel qui régit la gestion des ressources humaines dans la fonction publique est dépassé et indûment complexe. Les systèmes administratifs sont lourds, coûteux et désuets. Le cadre ne convient pas à l'environnement d'aujourd'hui qui existe souplesse et adaptabilité et qui change de plus en plus rapidement.

Le système de dotation, source importante de frustration pour les gestionnaires, les employés et les personnes en quête d'emploi dans la fonction publique, doit être rationalisé. Comme nous en avons discuté mardi avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, le système de classification doit être modernisé. Il faut examiner les lois et règlements qui régissent les divers aspects de la gestion des ressources humaines afin de les simplifier. On s'inquiète depuis longtemps de la responsabilité éparpillée en matière de gestion des ressources humaines. Dans le chapitre 9, nous citons le nombre d'intervenants dans la gestion des ressources humaines et décrivons leur rôle. Nous mentionnons que des parties importantes du noyau de la fonction publique sont devenues des agences au cours des dernières années, en grande partie pour se libérer du régime complexe de gestion des ressources humaines actuel. Mais ce changement s'est fait sans que l'on ait corrigé les problèmes fondamentaux du régime actuel.

Dans ce régime, les sous-ministres sont les principaux responsables de l'administration, dans leurs ministères, d'un cadre prescrit au niveau central, au moyen d'un processus de délégation de pouvoirs. Cependant, leurs responsabilités en matière de gestion des ressources humaines et l'obligation de rendre compte des résultats ne sont pas clairement énoncées. Le gouvernement doit examiner les rôles des organismes centraux et leurs relations avec les sous-ministres des ministères et déterminer quelles mesures doivent faire l'objet d'une loi, quels pouvoirs doivent être délégués et quel doit être le régime redditionnel. Nous pensons aussi que toutes les parties—organismes centraux et ministères—doivent améliorer énormément l'information qu'elles communiquent au Parlement sur la qualité et l'efficacité de la gestion des ressources humaines et, par conséquent, de la fonction publique.

[Français]

La capacité de la fonction publique de produire des résultats qui répondent aux attentes des ministères et des Canadiens dépend de sa capacité d'attirer, de perfectionner et de retenir des personnes hautement qualifiées. La clé du succès pour atteindre ces trois objectifs est un régime de gestion des ressources humaines efficient et efficace. La situation est critique, car l'effectif de la fonction publique vieillit et il faut en assurer le renouvellement.

Il faut des cadres législatifs et de gestion qui offrent la souplesse et l'adaptabilité nécessaires pour gérer les ressources humaines dans un lieu de travail en évolution et de plus en plus concurrentiel. Simultanément, il faut assurer le maintien des valeurs fondamentales de la fonction publique et la reddition des comptes. Il est primordial de reformer le système actuel, qui est trop lourd et qui ne permettra pas aux Canadiens de continuer de profiter des services publics de grande qualité auxquels ils sont habitués.

• 1540

Nous nous réjouissons que le premier ministre ait annoncé récemment la création d'un Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, sous la direction de M. Ran Quail. Nous appuyons la formation du groupe consultatif externe proposé, composé de représentants des secteurs privé, public et des universités, qui fournira expertise et conseils.

[Traduction]

Nous avons hâte de connaître les propositions du greffier du Conseil privé, M. Cappe, et du président du groupe de travail, M. Quail, sur les mesures prises pour donner suite à nos préoccupations et à celles des autres.

De plus, avec l'appui du niveau politique comme l'indique le discours du Trône, et avec l'engagement pris par la ministre Lucienne Robillard, ministre responsable de la réforme de la gestion des ressources humaines, le moment est propice pour faire des progrès réels.

Nous considérons que les délais fixés sont très serrés. L'assentiment de toutes les parties intéressées sera important pour éviter de répéter les erreurs du passé. Les difficultés qui caractérisent actuellement les relations de travail s'ajoutent au défi.

En outre, nous espérons que le rapport produit par M. John Fryer offrira des solutions d'amélioration qui pourront être intégrées à d'éventuelles réformes législatives.

Nous pensons qu'il s'agit d'une vaste entreprise du gouvernement, qui doit déboucher sur des changements législatifs importants.

Nous encourageons le comité à se tenir au fait des progrès sur cette question importante au cours des 18 mois à venir.

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons ravies de répondre à toutes les questions du comité.

Merci.

Le président: Merci beaucoup, madame Fraser.

Nous allons maintenant entendre M. Cappe. Votre allocution d'ouverture est assez longue. Allez-vous la résumer? Qu'avez-vous l'intention de faire?

M. Mel Cappe (greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, Bureau du Conseil privé): Je présume que mon allocution a été distribuée et qu'elle peut être consignée au compte rendu. J'aimerais, si je puis me permettre, la résumer et aborder quatre points.

Le président: D'accord. L'allocution a été distribuée, et je suis certain que tout le monde a le rapport en main. Le greffier s'est chargé de le distribuer. Il sera annexé, à titre d'information, au procès-verbal de la réunion. Tous ceux qui voudront en avoir une copie pourront l'obtenir. Nous allons donc vous demander de résumer votre allocution.

M. Mel Cappe: Merci, monsieur le président.

[Français]

J'ai, en effet, quatre points à soulever. D'abord, la fonction publique est importante, c'est-à-dire que la prestation de services de haute qualité aux Canadiens et de conseils impartiaux et professionnels aux ministres nécessite une administration forte, impartiale, représentative, bilingue et nationale.

Dans le discours du Trône, le gouvernement a dit:

Pour aider le gouvernement à s'acquitter de ses responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique dont l'excellence est reconnue et qui possède les compétences requises dans une économie et une société fondées sur le savoir.

Deuxièmement, il y a déjà eu beaucoup d'études. Comme le disait le président de ce comité, il faut maintenant passer à l'action. En 1962, nous avons eu la Commission Glassco, qui a déterminé, premièrement, la nécessité de clarifier les rôles et responsabilités de tous ceux qui interviennent dans la gestion des ressources humaines, ce qui est presque la même chose que ce que Mme Fraser a dit.

Deuxièmement, il faut confier une plus grande responsabilité aux gestionnaires dans la gestion des ressources humaines. Ces deux objectifs restent, et il faut trouver le moyen de les mettre en vigueur.

[Traduction]

Troisièmement, nous faisons des progrès. En fait, nous avons amélioré la gestion des ressources humaines au cours des trente dernières années. De plus, nous avons réalisé des progrès notables au cours des cinq ou dix dernières années.

Or, le moment est venu de... au cours des dix dernières années, le cadre législatif a été modifié et de plus en plus de pouvoirs ont été délégués aux gestionnaires et aux ministères. Or, le moment est venu d'enclencher une réforme plus approfondie du cadre législatif. Voilà pour le quatrième point. Comme l'a mentionné Mme Fraser, le milieu de travail ayant évolué, nous devons moderniser le cadre législatif qui régit la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique.

Si je puis me permettre, monsieur le président, j'aimerais vous dire quelques mots au sujet du rapport annuel qui a été présenté au Parlement, le 31 mars. J'énonce, à la page 16, les quatre grands principes qui guideront la modernisation de la législation en matière de gestion des ressources humaines. J'aimerais vous les citer.

• 1545

D'abord et avant tout, il faut sauvegarder le principe du mérite, de l'impartialité, de la représentativité et de la compétence. Deuxièmement, il faut s'assurer que tous les aspects afférents aux ressources humaines relèvent de la gestion—que ce soit le Conseil du Trésor, les sous-ministres ou un supérieur immédiat. Troisièmement, il faut déléguer les pouvoirs de gestion des ressources humaines aux niveaux de gestion les plus bas possible de la hiérarchie. Enfin, il faut responsabiliser les gestionnaires et les rendre imputables de leur gestion.

J'ai l'intention d'établir un groupe consultatif externe, formé de représentants du secteur privé et d'autres groupes d'intérêt, qui sera chargé de me donner des conseils, en plus d'en fournir à M. Quail et au ministre. Nous allons aussi tenir une vaste consultation et je tiens à préciser que M. Quail a déjà rencontré les syndicats, en présence du Secrétaire du Conseil du Trésor.

Cela dit, monsieur le président, nous répondrons volontiers aux questions du comité.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Cappe.

[Français]

Monsieur Cardin, s'il vous plaît, vous avez huit minutes.

M. Serge Cardin (Sherbrooke, BQ): Oui, monsieur le président. J'ai remplacé à pied levé un de mes collègues. Je n'ai pas la prétention d'avoir approfondi le rapport de vérification non plus que votre rapport, monsieur Cappe, mais quand même, il y a des choses qui me surprennent.

On dit qu'il y avait 243 000 employés dans la fonction publique en 1993 et qu'il y en avait 143 000 en 1999 et que la charge de travail est restée inchangée. De deux choses l'une, ou bien il y en avait trop en 1993 ou, s'il y avait suffisamment de monde et que les gens qui étaient là avaient tous une charge de travail normale, il y a sûrement des méthodes qui ont changé. Remplacer 100 000 personnes pour faire le même travail... J'aimerais peut-être avoir plus d'explications. Est-ce qu'il y a des méthodes qui ont changé ou si, en 1993, il n'y avait pas suffisamment de travail? Aujourd'hui, avec 143 000 employés, est-ce qu'il y en a trop? Est-ce que, dans sa politique, le gouvernement fédéral en ratisse peut-être un petit peu plus large qu'il le faisait? Est-ce que, à ce moment-ci, les besoins sont comblés ou, s'il se contentait de faire son travail et de s'appliquer dans ses champs de compétences, on n'aurait peut-être pas à augmenter le nombre de fonctionnaires?

M. Mel Cappe: Monsieur le président, je pourrais répondre en donnant quelques exemples.

D'abord, il faut clarifier ou préciser l'origine des chiffres dont M. Cardin a parlé. Quand on parle du core public service, c'est-à-dire de la fonction publique traditionnelle, disons, ces chiffres sont plus ou moins corrects, mais le problème est de faire des comparaisons après la création des agences spéciales comme l'Agence canadienne des douanes et du revenu, l'Agence des parcs et l'Agence canadienne d'inspection des aliments. Ces trois agences font partie de la fonction publique en gros, mais elles ne sont pas assujetties à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Donc, il faut faire cette distinction. Les chiffres ne sont pas exactement comparables.

Quand même, il y a eu une diminution considérable de la taille de la fonction publique, comme le disait le vérificateur général dans son rapport d'avril 2000. À la page 913 de la version anglaise, on cite une étude d'APEX, une association de cadres supérieurs qui a fait un sondage parmi ses membres, lequel sondage a démontré qu'ils avaient une surcharge de travail.

Pendant la revue du programme qui a eu lieu dans les années 1995, 1996, 1997, il y avait des coupures et une diminution des fonctions dans la fonction publique ainsi qu'une diminution du nombre de fonctionnaires. Franchement, on a enlevé pas mal de travail en faisant ces coupures. On a coupé le travail et on a aussi coupé le nombre de fonctionnaires et le budget. Mais il reste quand même une surcharge de travail, et les fonctionnaires devraient trouver le moyen de faire ces tâches de façon plus efficace et plus efficiente. C'est un processus continu.

• 1550

M. Serge Cardin: Si je comprends bien, quand vous faites allusion au nombre d'employés, il y a 20 ministères, 60 organismes, ou à peu près.

M. Mel Cappe: Oui.

M. Serge Cardin: Est-ce que ça veut dire que dans les 143 000 employés, on ne compte pas ceux des différentes agences?

M. Mel Cappe: Non. Je parle des gens qui sont assujettis à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Dans la loi qui a créé l'Agence des parcs, l'Agence canadienne des douanes et du revenu et l'Agence canadienne d'inspection des aliments, ces dernières ont leur propre régime de gestion des ressources humaines. Donc, les 135 000 employés dont vous avez parlé ne comptent que ceux de la fonction publique traditionnelle assujettis à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.

M. Serge Cardin: Je m'excuse, mais j'ai oublié de vous saluer, mesdames et messieurs, dans les règles de l'art, et de souligner le fait qu'il y a une majorité de témoins féminins devant nous aujourd'hui. C'est agréable. Donc, l'équité en matière d'emploi est déjà appliquée.

M. Mel Cappe: La prochaine fois, peut-être que ce sera l'inverse.

M. Serge Cardin: D'accord.

De façon générale, partagez-vous les conclusions ou les remarques qui ont été faites par le vérificateur général? Est-ce que vous les acceptez humblement, avec l'intention de ne plus recommencer?

M. Mel Cappe: Avec beaucoup d'humilité. Je disais au président, tout à l'heure, avant que la séance débute, que je suis franchement plus ou moins d'accord sur la teneur du rapport. Je pourrais citer plusieurs de ces rapports, en effet. Le rapport dont on parle maintenant, celui d'avril 2000, et le rapport de décembre ont fait allusion à la gestion des ressources humaines. De plus, le dernier rapport déposé par M. Desautels il y a quelques mois, je pense, portait aussi sur la gestion des ressources humaines et sur l'état de la fonction publique. Je ne peux pas dire que je partage toutes les recommandations, mais je suis d'accord sur la direction dans laquelle il nous mène, et je suis plus ou moins d'accord sur tout ce qu'il dit.

M. Serge Cardin: Donc, vous ne partagez pas à 100 p. 100 la teneur du rapport, mais vous partagez la direction. Dans combien de temps comptez-vous remédier à la situation?

M. Mel Cappe: Comme je le disais, je pense que nous avons déjà fait assez d'études. Quand j'ai fait mes propres recherches, j'ai trouvé des citations dans d'anciennes études. La Commission Glassco, qui était une commission royale en 1962, avait fait presque les mêmes critiques du système que celles faites récemment par le vérificateur général. Il y a eu des changements après cela, en 1967, mais c'est le temps de faire un changement plus approfondi. Nous n'avons pas besoin de grandes études, mais nous visons 18 mois pour revenir à la Chambre des communes avec un projet de loi pour réviser le régime.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Cardin.

Madame Jennings, s'il vous plaît, vous avez huit minutes.

[Traduction]

Mme Marlene Jennings (Notre-Dame-de-Grâce—Lachine, Lib.): Merci, monsieur le président. Merci beaucoup pour cet exposé.

• 1555

Je suis très heureuse de vous entendre dire, monsieur Cappe, que vous êtes d'accord avec l'ensemble des recommandations qu'a formulées le vérificateur général concernant les mesures que devrait prendre le gouvernement pour moderniser le régime de gestion des ressources humaines. C'est une très bonne nouvelle.

Comme vous le savez sans doute, j'ai lu le rapport du vérificateur général, c'est-à-dire le chapitre 9, de même que le rapport du groupe de travail Perinbam à plusieurs reprises. Le comité a également discuté des efforts que déploie le gouvernement pour faire en sorte que nos ressources humaines, la fonction publique, soient représentatives de la population canadienne.

La première question que je voudrais vous poser, à titre de chef nominal, porte sur l'utilisation des données de recensement pour évaluer la participation au marché du travail—des minorités visibles, par exemple. D'après une étude démographique importante, la participation de Canadiens d'origine africaine a été sous-déclarée—que ce soit sur plusieurs générations ou une génération seulement—dans une proportion de 40 p. 100 dans le recensement de 1996. C'est énorme.

Cette étude a été réalisée par M. Jim Torczyner, du Centre d'études sociales de McGill. Je peux vous en faire parvenir une copie, si vous voulez. Je connais bien le sujet, puisque j'ai fait partie du comité directeur national du groupe d'étude.

Or, les résultats de l'étude sont lourds de conséquences, car si l'on jette un coup d'oeil sur le rapport sur l'équité en matière d'emploi de la Commission de la fonction publique, on constate que, dans le cas des minorités visibles, la situation n'est guère encourageante, comme l'a déjà constaté Perinbam. En fait, elle est encore plus lugubre quand on tient compte du fait que l'étude est fondée sur les données du recensement de 1996. Or, la plupart de ceux qui ont analysé l'étude démographique sur les Canadiens d'origine africaine s'entendent pour dire que leur participation a été sous-déclarée dans une proportion de 40 p. 100 en 1996.

D'abord, je vous conseille fortement d'analyser l'étude et de vérifier si le recensement de 2001 s'attaque ou non à ce problème. Je suis certaine qu'il ne le fait pas. Voilà pour le premier point.

Deuxièmement, il est clair que le régime de gestion des ressources humaines souffre d'une psychose maniaco-dépressive. Je ne trouve pas de façon plus polie de m'exprimer.

Êtes-vous d'accord avec l'idée de confier les responsabilités en matière de recrutement, de dotation et de promotion aux sous-ministres? La Commission canadienne de la fonction publique fournirait des conseils, avec l'aide d'un consultant de l'extérieur—un psychologue industriel, par exemple, qui vous aiderait à évaluer les candidats, etc.—mais la dotation des postes serait assurée par les ministères eux-mêmes. Ce sont eux qui déterminent quels sont leurs besoins, qui font le recrutement.

Bien entendu, la Commission de la fonction publique devrait établir les grands principes qui doivent être appliqués. Toutefois, il est inutile de proposer que les pouvoirs de gestion soient délégués aux niveaux les plus bas possible si la décision finale en matière de recrutement relève d'un organisme de l'extérieur.

Voilà pour ma première question.

M. Mel Cappe: D'abord, monsieur le président, je ne suis pas au courant de cette étude et je vais certainement y jeter un coup d'oeil.

Pour ce qui est de la question de Mme Jennings, si les chiffres découlant du recensement reflétaient la situation actuelle, je serais très inquiet. Or, nous n'avons même pas atteint ce niveau, ce que je trouve encore plus inquiétant. Il s'agit là d'un problème grave et fondamental auquel nous devons nous attaquer. Toutefois, dans un sens, la sous-déclaration est le dernier de nos soucis. Toutefois, elle nous donne une idée de l'ampleur du défi que nous devons relever.

Pour ce qui est de la question de la responsabilité—et je ne veux pas préjuger des résultats des travaux du groupe de travail de M. Quail—je vais essayer d'y répondre de façon aussi directe que possible.

• 1600

Quand j'ai décrit les principes directeurs qui sont énoncés dans mon rapport au Parlement, j'ai mentionné qu'il fallait d'abord et avant tout—et les mots ont été choisis prudemment—sauvegarder le principe du mérite. Personne ne peut laisser sous-entendre que nous compromettons ce principe. Au contraire, nous devons lui donner un sens plus large et plus réaliste.

J'ai indiqué qu'il faut sauvegarder le principe du mérite, de l'impartialité, de la représentativité et de la compétence. C'est le premier principe que je définis, avec juste raison.

Or, je dois vous mettre en garde contre le fait que je n'aime pas le mot «représentativité», puisqu'il donne l'impression que nous avons l'obligation, fondée sur les droits des parties, de faire en sorte que la fonction publique soit représentative de la population. Je préfère plutôt parler de diversité, parce qu'elle sous-entend une amélioration des services offerts. La diversité de la fonction publique contribuera à améliorer la qualité des services offerts au public. Nous visons donc deux objectifs: la représentativité, mais plus important encore, la diversité de la fonction publique en vue d'améliorer la qualité des services offerts et les conseils donnés aux ministres. J'appuie ces objectifs.

En fait, la réponse à votre question se trouve dans les deuxième et troisième principes. Ce sont les gestionnaires, et non des tiers, qui devraient être responsables, et franchement, je pense que cette responsabilité devrait être déléguée aux niveaux de gestion les plus bas possible au sein des ministères.

Vous voulez savoir si cette responsabilité devrait être confiée aux sous-ministres. La réponse est oui. Ce sont eux qui devraient en être responsables, sauf qu'ils devraient être responsables d'un régime qui permet à un cadre de premier niveau de recruter des employés.

D'après le quatrième principe énoncé, les gestionnaires devraient être imputables de leur gestion. Le rôle de la Commission de la fonction publique pourrait être de voir à ce que le premier principe directeur, soit la sauvegarde du principe du mérite, de l'impartialité, de la représentativité et de la compétence, est appliqué.

Mme Marlene Jennings: Vous avez déjà préjugé des résultats des travaux du groupe. Je voulais tout simplement...

M. Mel Cappe: C'était avant que le groupe de travail ne soit...

Mme Marlene Jennings: ...vous l'entendre dire.

M. Mel Cappe: Oui. Très bien.

Mme Marlene Jennings: Merci beaucoup pour le renseignement.

Monsieur Quail, bonjour.

M. Ranald Quail (sous-ministre et chef du Groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines, Bureau du Conseil privé): Bonjour.

Une voix: Votre ton ne présage rien de bon.

Mme Marlene Jennings: Au contraire. Je suis de très bonne humeur aujourd'hui.

M. Mel Cappe: Vous avez de la chance.

Mme Marlene Jennings: Je vous ai entendu, monsieur Cappe.

Monsieur Quail, vous dirigez un groupe de travail qui doit soumettre un rapport et une série de recommandations sur les réformes que nous devons apporter au régime de gestion des ressources humaines afin d'être en mesure de relever les défis du XXIe siècle et de permettre au gouvernement de continuer à offrir aux Canadiens de toutes les régions des services, des politiques et des programmes équitables et efficaces, tout en faisant bon usage de l'argent des contribuables canadiens.

Allez-vous, dans le cadre de ce processus, consulter les membres des communautés ethnoculturelles qui s'intéressent de près à l'équité en matière d'emploi au sein du gouvernement?

M. Ranald Quail: J'aimerais d'abord préciser que nous n'avons pas l'intention de déposer un rapport. Nous souhaitons plutôt que nous efforts aboutissent à un projet de loi...

Mme Marlene Jennings: D'accord.

M. Ranald Quail: ...qui sera examiné...

Mme Marlene Jennings: Bien.

M. Ranald Quail: ...par les députés.

Mme Marlene Jennings: Très bien.

M. Ranald Quail: Ensuite, le groupe de travail s'attachera à examiner tout ce qui a déjà été écrit depuis longtemps sur le sujet, d'analyser tous les documents, d'en dégager des recommandations, de les actualiser et de soumettre une proposition au cabinet. S'il est d'accord, nous soumettrons un projet de loi.

Pour ce qui est des consultations, le groupe de travail a un échéancier assez serré pour ne pas dire plus. Nous voulons déposer un projet de loi avant le congé d'été de 2002.

• 1605

Si nous voulons être en mesure d'examiner les divers rapports et de produire un projet de loi, nous devons respecter l'échéancier qui a été fixé—étant donné que le système en place est désuet... Aucune décision n'a encore été prise pour ce qui est des consultations.

Ensuite, nous devons amorcer un dialogue avec les employés, avec tous les employés. Nous devons aussi consulter les syndicats. Pour ce qui est de recueillir les points de vue des parties intéressées—au lieu de procéder à des consultations—nous avons songé à la possibilité d'organiser plusieurs tables rondes à l'échelle nationale. Ces tables rondes engloberaient un groupe représentatif de la population, y compris celui que vous avez mentionné.

Le président: Merci, monsieur Quail.

Merci, madame Jennings.

Mme Marlene Jennings: J'aimerais poser une question.

Accepteriez-vous qu'on vous fasse des suggestions sur les groupes qui devraient être invités à faire partie de ces tables rondes?

Le président: M. Quail, j'en suis certain, ne refuserait jamais une chose pareille.

M. Ranald Quail: Bien sûr. Le Conseil national des minorités visibles au sein de la fonction publique fédérale du Canada, un organisme qui regroupe des employés de la fonction publique, figure déjà sur notre écran radar.

Le président: Merci.

Monsieur Murphy, nous allons entreprendre un deuxième tour de table. Étant donné que nous sommes de bonne humeur, tout comme Mme Jennings, nous allons prévoir un tour de table de cinq minutes, au lieu de quatre, ainsi que le veut la règle.

Monsieur Murphy, vous avez la parole.

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Ma question s'adresse à M. Cappe et à M. Quail.

D'abord, comme le travail de député est relativement nouveau pour moi, je ne sais pas encore comment fonctionne le système. Mais ce n'est qu'une question de temps avant que je n'arrive à le comprendre.

M. Mel Cappe: Je suis ici depuis 25 ans, et je n'y suis pas encore parvenu.

Le président: Tant que les chèques de paie sont livrés, il n'y a pas lieu de s'inquiéter.

M. Shawn Murphy: Quoi qu'il en soit, d'après tout ce que j'ai lu, le gouvernement du Canada est aux prises avec un problème au niveau de la gestion des ressources humaines. Ce problème existe depuis longtemps. La question a fait l'objet de rapports et d'études. Des engagements ont été pris, sauf qu'ils ne semblent pas avoir été respectés. J'aimerais poser trois questions qui vont m'aider à considérer la situation objectivement.

Nous avons entendu le témoignage de la Commission de la fonction publique, de M. Quail et des représentants du Conseil du Trésor. D'abord, je voudrais une confirmation: est-ce M. Quail qui sera chargé de voir à la modernisation de la gestion des ressources humaines? Il doit y avoir un responsable. Est-ce que ce sera M. Quail?

Le président: Monsieur Cappe, vous pourriez peut-être nous décrire les pouvoirs qui ont été conférés à M. Quail.

M. Mel Cappe: Tous les pouvoirs dont il a besoin. M. Quail s'occupera du volet législatif de la réforme du système de gestion des ressources humaines.

M. Shawn Murphy: Ce n'est pas vraiment une réponse.

Si nous revenons dans 24 mois et que le vérificateur général dépose un autre rapport dénonçant l'absence de progrès satisfaisants dans ce domaine, qui en sera responsable? Est-ce vous, monsieur Cappe? Est-ce M. Quail? M. Serson? Ou est-ce quelqu'un d'autre?

M. Mel Cappe: Oui!

Des voix: Oh, oh!

M. Mel Cappe: Je ne cherche pas à être insolent, monsieur le président.

Je voudrais revenir à la déclaration qu'a faite le premier ministre quand le groupe de travail a été créé. Il a demandé au président du Conseil du Trésor de proposer des réformes législatives.

Les travaux se font sur deux fronts, simultanément. M. Quail s'occupe d'élaborer les réformes législatives que Mme Robillard présentera au Parlement sous forme de projet de loi. Toutefois, d'autres initiatives peuvent être entreprises en même temps, dans le cadre de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Le président du Conseil du Trésor s'est engagé à soumettre des propositions en ce sens. M. Claydon a mentionné, plus tôt cette semaine, qu'il s'occupait également de certains volets du projet.

Les travaux se poursuivent donc simultanément, et sur le front législatif, et sur le front administratif.

M. Shawn Murphy: Monsieur Cappe, il s'agit là d'une tâche très difficile, très complexe—c'est aussi une cible mobile. Tout est en mouvement. Voilà où je veux en venir. Je ne vois pas comment nous allons y arriver si la responsabilité du projet n'est pas confiée à une seule et même personne. Je ne vois pas comment vous travailler en parallèle sur divers fronts. Quelqu'un doit pouvoir dire au comité, je suis responsable de cette initiative. Si elle n'est pas menée à terme, j'aurai failli à la tâche.

• 1610

M. Mel Cappe: Pour ce qui est de la réforme législative, tout ce que je peux faire, c'est réitérer et clarifier les règles. Le communiqué qui a été émis était très clair. Le premier ministre a demandé à Mme Robillard de déposer un projet de loi. J'essaie de coordonner certains aspects du travail. M. Quail s'occupe du volet législatif et il relève de moi.

Or, je ne suis pas responsable des lois qui sont appliquées par la Commission de la fonction publique en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. L'application de ces lois relève de sa responsabilité. Quant au secrétaire du Conseil du Trésor, il est responsable de l'application de la politique administrative au sein de la fonction publique.

Je conviens avec vous que la question est complexe, mais je ne puis vous donner de réponse simple, malheureusement.

Le président: Une partie du problème est peut-être le fait qu'il n'y a pas de réponse simple, monsieur Murphy.

M. Shawn Murphy: Le problème fondamental, c'est qu'il existe un problème d'organisation systémique en ce qui a trait à la responsabilisation et à l'imputabilité.

Si vous me le permettez, je vais passer à la question suivante. Comme le gouvernement a décidé de se lancer dans cette tâche très complexe et difficile, ne serait-il pas sage d'avoir un chemin critique très net montrant à quel stade vous en serez à la fin de mai et en septembre au plus tard et ainsi de suite? De cette façon, si vous vous êtes écarté de la bonne voie au bout de six mois, nous saurons que vous aurez fait fausse route au bout de 24. Ne serait-il pas bon pour les parlementaires et tous les intéressés d'avoir un chemin critique très bien défini précisant les étapes à avoir franchies à certains moments donnés?

M. Mel Cappe: J'aimerais vous dire à quelle date la loi va être adoptée, mais cela reviendrait à dicter sa conduite au Parlement. Comme l'a dit M. Quail, nous aimerions que la Chambre des communes ait été saisie du projet de loi d'ici à l'été 2002. Les recommandations du vérificateur général font bien ressortir qu'il ne s'agit pas là d'une question particulièrement sectaire. Elle concerne plutôt le service au public et l'état de la fonction publique. Je crois que nous pouvons satisfaire à ce critère. Nous avons notre propre programme, soit de faire approuver la politique par le conseil des ministres, de rédiger le projet de loi, puis de le soumettre au Parlement d'ici à l'été 2002.

Le président: Monsieur Murphy, je vous remercie.

C'est maintenant au tour de M. Shepherd, qui dispose de cinq minutes.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Monsieur Cappe, les trois derniers points des quatre que vous avez fait valoir gravitent autour de la théorie qui consiste à laisser les gestionnaires gérer. Toutes les études antérieures ont parlé de laisser les gestionnaires gérer. Toutefois, cette façon dont les gens voient le présumé gouvernement responsable pose problème. Voilà l'énorme source de conflits. En d'autres mots, si nous laissons les gestionnaires gérer et qu'ils commettent des erreurs, alors, d'après le système actuel, c'est le ministre qui est responsable. Cela semble poser un énorme problème. Les ministres ont ensuite tendance à ne pas déléguer toutes leurs responsabilités de gestion.

Donc, si c'est là votre objectif, comment allez-vous résoudre ce problème? Il existe des exemples très précis de ce genre de situation dans la fonction publique. Quelqu'un était responsable de quelque chose, mais en réalité, cela nuisait à l'image du gouvernement et ainsi de suite. Par conséquent, nous avons décidé que nous ne souhaitons pas déléguer toute cette responsabilité. D'une certaine façon, ce n'est pas tant la culture au sein de la fonction publique qu'il faut changer, mais celle de toute la population canadienne.

M. Mel Cappe: Je crois que vous avez mis le doigt sur l'un des éléments essentiels. Une des raisons pour lesquelles nous avons, si vous me passez l'expression, un système surdéterminé étant donné la nature de la loi, c'est que nous essayons de réduire au minimum le nombre d'erreurs. Nous croyons pouvoir le faire en définissant à l'avance les actes des gestionnaires ou du personnel à tous les niveaux. Le fait est que, plus on agit ainsi, plus on réduit la reddition de comptes, en réalité.

• 1615

Quand vous prenez une loi comme la Loi sur l'emploi dans la fonction publique qui précise toutes les étapes à franchir, vous essayez de la débarrasser de tout risque. Les gens ont alors peur d'assumer la responsabilité. Je crois donc qu'en ce qui concerne le principe de responsabiliser et, à la fois, d'obliger à rendre des comptes, ce que fait essentiellement votre comité, il faut jouer sur les deux côtés de l'équation. Cela concorde avec la voie qu'a recommandée la vérificatrice générale, soit de donner aux gens les outils dont ils ont besoin pour faire leur travail, mais de les obliger à rendre compte de ce qu'ils ont fait.

M. Alex Shepherd: Je le conçois dans le cadre de la fonction publique, mais quel est le lien avec le principe du présumé gouvernement responsable quand, en fait, la personne de Regina à laquelle on a délégué la responsabilité commet une erreur qui nous coûte cher, mais que c'est le ministre ici à Ottawa qui écope? Comment concilier tout cela?

M. Mel Cappe: Si c'était facile, nous l'aurions déjà fait. Je n'ai donc pas de solution magique à vous proposer.

En un certain sens, nous l'avons fait avec la gestion financière. Avec le passage à la fonction de contrôle interne contemporaine qu'a introduite la présidente du Conseil du Trésor, nous disons aux gestionnaires que le Conseil du Trésor ne leur en voudrait pas des décisions qui sont prises, mais qu'il aura en place un régime qui permettra de faire une gestion financière responsable, qu'ils seront tenus responsables de la manière dont ils ont dépensé l'argent.

Nous n'appliquons pas encore ce principe à la gestion des ressources humaines. Si nous pouvions en un certain sens emprunter de la gestion financière et l'appliquer à la gestion des ressources humaines, les résultats pourraient être plutôt bons.

Dans les années 60, le Conseil du Trésor recevait entre 20 000 et 30 000 présentations qui étaient secrètes et dans lesquelles on demandait l'autorisation d'acheter des crayons et des stylos. Nous sommes passés à un système où cette paperasse est réduite d'un facteur de 10, et nous avons dit aux gestionnaires d'y voir et d'agir de manière responsable. Nous permettons maintenant aux gestionnaires d'acheter eux-mêmes les stylos. Nous estimons pouvoir leur faire confiance. Par contre, nous allons leur demander des comptes. Ceux qui achètent des stylos de leurs frères et soeurs vont être punis.

M. Alex Shepherd: En quel sens?

M. Mel Cappe: En vertu du pouvoir de gestion financière et du pouvoir de passation de marchés, nous avons des règles selon lesquelles on tient les personnes responsables de leurs décisions. Si elles vont à l'encontre de ces principes, alors elles font l'objet de mesures disciplinaires et, en fin de compte, peuvent même être suspendues de leurs fonctions.

M. Alex Shepherd: Actuellement, la fonction publique est organisée de manière telle qu'il existe un groupe de formation au leadership, soit la Commission de la fonction publique, et le Centre canadien de gestion. Il semble y avoir une foule de gens qui travaillent tous à la même chose. Avons-nous besoin de tous ces groupes distincts? Je prends l'exemple d'une grande multinationale. Elle voit l'élément «ressources humaines» comme un secteur d'emploi. Elle ne le compartimente pas. Envisagez-vous la possibilité de vous débarrasser de ce principe?

M. Mel Cappe: Le vérificateur général et toutes les études antérieures ont recommandé une certaine rationalisation, et nous tentons de le faire. En fait, nous avons déjà accompli une chose. Le réseau du leadership, qui était un organisme indépendant, a été essentiellement absorbé par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Il demeurera une entité distincte au sein du Secrétariat, mais il permettra une certaine rationalisation et des synergies parmi tous ces organismes. Donc, l'intention est là.

Toutefois, même si vous regardez ce qui se passe dans l'entreprise privée, vous constaterez par exemple que Xerox a une université distincte et Chrysler, une école de formation séparée. Donc, le fait d'avoir des établissements séparés n'est pas forcément mauvais. Il faut absolument faire en sorte par contre qu'ils travaillent bien ensemble. Plus nous pouvons rationaliser cette fonction, mieux ce sera. Pour l'instant, les fonctions d'employeurs sont largement réparties parmi ces organismes, et il faudrait essayer de les regrouper.

Le président: Monsieur Shepherd, je vous remercie.

La parole va maintenant à M. Bryden, qui a cinq minutes.

M. John Bryden (Ancaster—Dundas—Flamborough—Aldershot, Lib.): Vous venez de dire que les gestionnaires qui achètent les stylos de leurs frères et soeurs seront punis. Comment saurez-vous qu'ils l'ont fait?

• 1620

M. Mel Cappe: Nous avons des pratiques de vérification interne grâce auxquelles chaque ministère a un service de vérification interne. Par ailleurs, mes collègues ici présents vérifient les pratiques utilisées dans les ministères. Je sais d'expérience que nous avons tendance à découvrir ces faits.

M. John Bryden: Je vais l'exprimer autrement. Vous dites que vous avez tendance à découvrir ces choses, mais que savez-vous de ce que vous n'avez pas découvert?

Le président: Ils ne le savent pas, monsieur Bryden.

M. John Bryden: C'est très pertinent.

M. Mel Cappe: Vous soulevez un point important.

M. John Bryden: Nous affirmons toujours ne pas avoir de problème parce que le problème n'est pas repéré. La question très directe que je vous pose est de savoir si, dans ce train de réformes de la fonction publique que vous envisagez, vous incluez des réformes de la Loi sur l'accès à l'information? Incluez-vous des réformes en rapport avec la transparence des opérations?

M. Mel Cappe: Pour ce qui est du premier point, il faudrait mentionner que le ministre de la Justice et la présidente du Conseil du Trésor ont annoncé la formation d'un groupe de travail qui examinera la Loi sur l'accès à l'information. Donc, en tant que tel, je ne crois pas que nous examinions la Loi sur l'accès à l'information.

Cela étant dit, votre seconde question est d'ordre plus général. Elle porte sur la transparence. À cet égard, je crois que ce serait un principe qui nous guiderait durant la conception des systèmes. Tout à l'heure, Mme Jennings a posé une question au sujet des pratiques d'embauchage qui ont rapport aussi avec la transparence.

Je vous réponds donc par l'affirmative à la deuxième question et par la négative à la première.

M. John Bryden: Ce qui m'incite à vous poser la question, c'est l'expérience vécue au Développement des ressources humaines en rapport avec les fameux dossiers qui ont suscité toute la controverse. Je n'ai pas eu de mal à croire que Développement des ressources humaines était vraiment convaincu de faire du bon travail. Je demeure persuadé que le ministère en était convaincu.

Cependant, la ministre a pris l'initiative, si j'ai bien compris, de rendre publics quelque 10 000 dossiers. Dans certains d'entre eux, j'ai constaté que l'octroi des subventions et contributions dans ma propre circonscription soulevait des problèmes de compétence. J'accepte parfaitement que c'est le risque de ce genre de programme. Des erreurs vont être commises. Mais j'ai aussi été terriblement impressionné par le fait qu'on avait réalisé des gains d'efficacité parce que les dossiers avaient été rendus publics subitement.

Conscient du rôle très important que vous jouez dans la fonction publique, ma question concerne en réalité les grands principes. Je suis conscient que vous ne participez pas directement aux travaux du groupe de travail et qu'il s'agit d'une initiative conjointe du ministère de la Justice et du Conseil du Trésor. Cependant, vous contribuez à donner le ton à l'ensemble de la fonction publique. Y a-t-il une leçon à tirer de l'expérience de Développement des ressources humaines qui pourrait s'appliquer à l'obligation de rendre compte des gestionnaires et à la vérification de leurs compétences, comme vous le laissez entendre dans vos quatre points?

M. Mel Cappe: Oui. Cependant, permettez-moi de souligner que c'est le groupe de vérification interne de DRHC qui a effectué la première analyse et que c'est la ministre qui a rendu publics les résultats de cette vérification. J'estime donc que la politique est efficace, qu'elle donne de bons résultats. En effet, on a effectué la vérification, on a relevé des lacunes, on les a rendues publiques, puis on les a corrigées.

M. John Bryden: Cependant, si vous me le permettez, c'est lorsqu'elle a rendu publics ces documents que nous avons découvert le pot aux roses. J'ai moi-même découvert des choses dont j'ignorais l'existence dans ma circonscription—ce genre de choses. Je ne critique pas le ministère ni les vérificateurs, mais je dis qu'avec la technologie d'information et de communication que nous avons actuellement, il est plus facile d'avoir des opérations gouvernementales en direct. Ainsi, les cadres supérieurs, pour ne pas dire le grand public et les députés, peuvent voir ce que font les cadres subalternes. Je vous laisse sur cette réflexion.

M. Mel Cappe: Si vous me permettez de répondre, le gouvernement en direct est une importante initiative du gouvernement, qui essaie de la mettre en place. M. Bryden soulève la question au sujet de la transparence et de l'ouverture du gouvernement. C'était un juge de la Cour suprême des États-Unis, je crois, qui a dit que le meilleur désinfectant est la lumière du soleil. Je crois qu'il est très avantageux d'être ouvert et transparent lorsque l'ouverture et la transparence sont souhaitables. C'est un principe sur lequel s'appuie le gouvernement en direct et sur lequel reposera cette initiative également.

M. John Bryden: Me reste-t-il du temps, monsieur le président?

Le président: Une demi-minute.

M. John Bryden: J'ai une autre question concernant le premier de vos quatre points. Vous dites qu'il faut «d'abord et avant tout, sauvegarder le principe du mérite, de l'impartialité, de la représentativité et de la compétence». Pouvez-vous nous classer ces points par ordre de priorité?

• 1625

M. Mel Cappe: Je ne suis pas sûr qu'ils soient si distincts que cela. Il y a beaucoup de liens entre ces questions. Si j'avais à les regrouper sous un seul principe, je dirais que l'emploi devrait aller à ceux qui sont capables de faire le travail. Plus tôt, en réponse à une question de Mme Jennings, j'ai dit que nous avions besoin d'être clairs au sujet de ce que nous entendons par «mérite» ou par «compétence», parce que beaucoup de facteurs entre en jeu. J'ai de la difficulté à séparer le mérite de l'impartialité.

M. John Bryden: D'accord. C'est tout ce que j'avais à dire, monsieur le président.

Le président: Monsieur Bryden, je vous remercie.

Monsieur Cappe, M. Murphy a mentionné que c'est peut-être un problème systémique d'organisation qui a donné naissance aux graves maux qui minent le renouvellement de la fonction publique et auxquels on cherche un remède. Je m'attendrais que l'on s'efforce d'en arriver à une bonne gestion des ressources humaines, à de bonnes relations patronales-syndicales, et ainsi de suite.

Quand j'examine la question de l'équité en matière d'emploi qui a été réglée il y a tout juste un an à peu près pour la majorité des fonctionnaires... Il existe des employeurs distincts—et le vérificateur général en est un, comme par hasard—et le Bureau du vérificateur général, par exemple, souhaite régler la question d'équité en matière d'emploi et verser à ses employés l'équité salariale à laquelle il estime qu'ils ont droit. C'est un employeur distinct, mais le voilà partie à ce procès, et il ne peut payer.

Ce genre de choses mène assurément à un problème de moral ou nuit au moral de la fonction publique. Ne pouvons-nous pas nous sortir de cette impasse?

M. Mel Cappe: Je vais éviter de commenter et vous répondre que c'est la loi. Il ne s'agit pas d'une politique administrative discrétionnaire, mais bien de la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Le président: La Loi sur les droits de la personne dit qu'il faut verser de l'équité salariale aux employés qui relèvent de la compétence fédérale et, naturellement, nous l'avons versé à la grande majorité des membres du noyau de la fonction publique. Cependant, les autres employeurs, dont le vérificateur général, ne peuvent le faire en raison du procès en cours pour décider s'il faut aussi en verser à leurs employés.

M. Mel Cappe: Je ne peux parler au nom de la vérificatrice générale—elle aura peut-être des commentaires à faire—mais, comme je l'ai dit, c'est la loi, il y a un procès en cours, et le vérificateur général peut décider soit d'aller de l'avant et de verser l'équité salariale ou d'attendre le jugement. Je suis certain que vous recevez des conseils juridiques comme moi. Je n'ai pas grand-chose...

Le président: Laissez-moi poser la question à M. Quail. Monsieur Quail, votre groupe va-t-il se pencher sur ce genre de situation dans le cadre de son examen législatif?

M. Ranald Quail: Les principales mesures législatives dont il est question et que nous examinerons seraient la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur la gestion des finances publiques, ainsi que toute loi à laquelle il faudrait apporter des modifications consécutives.

Pour ce qui est de la portée de l'examen, nous l'envisageons en vertu de l'article 1.1 de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, soit des employés qui relèvent du Conseil du Trésor ou dont le Conseil du Trésor est l'employeur. Je suis conscient que, lorsque je parle de modifications à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui prévoit une catégorie distincte d'employés, l'article 1.2 et l'article 1.1, c'est-à-dire lorsque le Conseil du Trésor est l'employeur... Si vous modifiez la loi, il faut aussi modifier le reste.

Le président: Est-ce un oui?

M. Ranald Quail: Pour l'instant, notre examen portera, monsieur le président, sur l'article 1.1 de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, c'est-à-dire sur les cas où l'employeur est le Conseil du Trésor.

M. Mel Cappe: Pourrais-je ajouter une précision au sujet de...

Le président: Faites, je vous en prie, après quoi Mme Fraser aimerait prendre la parole.

M. Mel Cappe: Le ministre de la Justice avait annoncé que le groupe de travail Bilson examinerait l'article 11 de la Loi sur les droits de la personne, ce qui à nouveau ressemble à la réponse que j'ai donnée à M. Bryden au sujet de la Loi sur l'accès à l'information.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, comme vous le savez fort bien, nous avons discuté de cette question plusieurs fois avec le comité, mais j'aimerais apporter un éclaircissement. En effet, notre bureau n'a pas le pouvoir de verser de l'équité salariale à ses employés à moins qu'un tribunal ne rende une décision dans ce sens. Il faut que nous attendions de connaître la décision dans ce procès pour avoir le pouvoir de verser de l'équité salariale à nos employés.

• 1630

Le président: Ce n'est donc pas une question de le faire à vos propres risques, mais bien d'avoir reçu l'instruction de ne pas le faire.

Mme Sheila Fraser: C'est juste.

Le président: Si j'ai bien compris ce que vous avez dit, monsieur Quail, vous examinerez strictement la situation des employés dont l'employeur est le Conseil du Trésor et vous nous avez cité des dispositions techniques.

Il faudrait peut-être réfléchir à la question des iniquités. Il y a iniquité en ce sens que ceux qui travaillent pour l'Agence des douanes et du revenu et le Bureau du vérificateur général sont perçus par les Canadiens comme étant des fonctionnaires alors que, techniquement, ils n'en sont pas—et je conviens avec vous que, sur le plan technique, ils ne le sont pas. Toutefois, quand des gens sont perçus comme étant tous des fonctionnaires et que certains ont droit à l'équité salariale alors que d'autres, pas en raison d'une subtilité à soumettre à un tribunal, il y a impression d'iniquité, et le moral en souffre. Il serait peut-être préférable de vous demander s'il convient de vous limiter uniquement aux employés du Conseil du Trésor. Il faudrait peut-être élargir la portée de votre examen.

Cela m'amène également au point que vous avez mentionné, soit qu'il y a des lois que vous examinez, mais vous n'avez pas mentionné la loi qui établit la Commission de la fonction publique. Ai-je raison?

M. Ranald Quail: La Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Commission de la fonction publique...

Le président: Vous envisagez donc d'examiner la Commission de la fonction publique.

M. Ranald Quail: Pourrais-je simplement revenir à votre demande, soit que le groupe de travail élargisse la portée de son examen?

Le président: Qu'avez-vous à nous dire?

M. Ranald Quail: Cette question me préoccupe vraiment. J'ai mentionné tout à l'heure que nous avions une échéance à respecter. Si nous nous interrogeons sur la raison pour laquelle il n'y a pas eu beaucoup de changements en 40 ans, nous constaterons, d'après moi, que c'est parce que beaucoup de gens y ont travaillé très fort, mais que le problème n'arrêtait pas de prendre de l'ampleur. Je me lance dans la tâche—nous en sommes encore au tout début—et je travaille fort avec les personnes qui sont là pour m'appuyer à prévenir une croissance exponentielle de la portée de l'examen.

Le président: Je m'en rends compte.

M. Ranald Quail: J'ai compris ce que vous avez dit au sujet de la perception. Elle peut mener à un débat où il existe des citoyens de premier ordre et des citoyens d'un sous-ordre du premier qui travaillent tous pour la fonction publique dans son sens large. Je comprends cela, mais il faut dire, à ce stade-ci, que je me concentre pas mal sur la subtilité de l'article 1.1 où l'employeur est le Conseil du Trésor.

Le président: Peut-être faudrait-il alors envisager la formation du deuxième groupe de travail, qui débuterait ses travaux en juin 2002?

Madame Jennings.

Mme Marlene Jennings: Je vais vous poser une question qui est peut-être un peu délicate. Vous ne souhaiterez peut-être pas y répondre.

En vertu de la loi actuelle sur la fonction publique, pour avoir le droit de poser sa candidature à un poste de la fonction publique canadienne, de la fonction publique fédérale, la préférence est accordée à ceux qui ont la citoyenneté canadienne. Cela me pose un problème.

M. Mel Cappe: Oui.

Mme Marlene Jennings: À mon avis, il faut accorder de la valeur à la citoyenneté canadienne et j'ai du mal à comprendre pourquoi la fonction publique serait ouverte à quelqu'un qui ne serait pas citoyen canadien.

Lorsque j'examine la question dans son ensemble, je me dis que cela aurait pu se justifier il y a de nombreuses décennies, lorsque l'acquisition de la citoyenneté pouvait prendre sept années et plus, mais à l'heure actuelle, lorsqu'il suffit d'avoir trois années de résidence à son actif pour être admissible à la citoyenneté canadienne, je ne pense pas que la période d'attente pour devenir admissible ne soit très longue. En pratique, ce ne sont en fait que des citoyens canadiens qui sont recrutés.

Dans ma circonscription, des résidents me disent qu'ils ont posé leur candidature pour un concours ouvert au public et qu'ils ont appris par la suite que vu qu'ils n'étaient pas citoyens canadiens, il ne leur était pas très utile de poser leur candidature. C'est très décevant pour eux. Pourquoi ne pas simplement indiquer qu'il faut être citoyen canadien? J'aimerais savoir quel autre pays de l'OCDE laisse des non ressortissants poser leur candidature et leur offre la possibilité d'être recrutés pour la fonction publique.

M. Mel Cappe: Je ne sais pas. Je vais certainement me renseigner et peut-être transmettre la réponse au président et au comité.

En réalité, j'ai également entendu des critiques de l'autre côté de la médaille.

Mme Marlene Jennings: Oui, je sais, moi aussi.

Le président: De quelles critiques voulez-vous parler?

Mme Marlene Jennings: Que la fonction publique devrait être ouverte à n'importe qui et que la préférence ne devrait pas être donnée aux citoyens canadiens.

• 1635

M. Mel Cappe: Je n'avance aucun argument, soit dit en passant.

Le président: C'est une déclaration, non un argument.

M. Mel Cappe: Je n'avance aucun argument.

Mme Marlene Jennings: Eh bien, moi, oui.

M. Mel Cappe: Peut-être pourrais-je simplement indiquer que nous prévoyons dire aux nouveaux Canadiens, au moment où ils prêtent serment, qu'ils pourraient envisager de faire carrière à la fonction publique; on pourrait ainsi leur remettre des lettres d'invitation.

Mme Marlene Jennings: Ce que je veux dire, c'est que la fonction publique fédérale devrait être ouverte aux citoyens canadiens, un point c'est tout. C'est une façon qui nous permet premièrement d'accorder de la valeur à notre citoyenneté, de reconnaître la valeur de notre citoyenneté et deuxièmement, d'encourager les non-citoyens—qui sont des résidents permanents—à penser sérieusement à devenir citoyens canadiens.

M. Mel Cappe: Oui.

Mme Marlene Jennings: J'ai terminé.

Cela n'a pas été trop difficile, n'est-ce pas, monsieur Cappe?

M. Mel Cappe: Cela a été agréable.

Le président: Merci beaucoup. Personnellement, je souscris sans aucun doute à ce que vous dites.

Monsieur Shepherd.

M. Alex Shepherd: Lorsque M. Serson a comparu devant nous, il a été question des pratiques de recrutement géographique qui sont actuellement adoptées à la Commission de la fonction publique. Pour beaucoup d'entre nous, sa réponse nous a paru indiquer que cette question n'est rien comparée à certains des véritables problèmes qui se posent. Il a semblé dire que le problème, c'est qu'il n'a pas la technologie voulue.

En d'autres termes, des logiciels avaient été examinés et, à l'époque, j'avais parlé d'IBM—je crois qu'il s'agissait d'un logiciel faisant partie du lot. Comment gérez-vous la fonction publique et comment gérez-vous le nombre de demandes dans ce cas particulier?

Dans un certain sens, il disait qu'à partir du moment où nous avons adopté cette loi, en 1992 ou 1993, il n'a pas été en mesure de moderniser la Commission de la fonction publique, il n'a pas été en mesure d'obtenir les ressources pour acheter ce logiciel, ou pour le louer, etc. Par conséquent, dans le cadre de ce processus, je me demande si des dispositions sont prévues pour utiliser et maximiser le recours à la technologie. Avez-vous par ailleurs les ressources pour ce faire?

M. Mel Cappe: Dans un certain sens, cela nous ramène aux commentaires faits à propos de la question posée par M. Bryden au sujet du gouvernement en ligne, car au fur et à mesure que nous mettons tous nos services en ligne, nous devrions également mettre beaucoup de nos services internes en ligne et utiliser la technologie de manière efficace.

La question relative à la portée géographique du concours est déterminée en partie par la nature de la loi et par la jurisprudence: si vous pouvez rechercher une personne qualifiée, si vous devez rechercher la personne la mieux qualifiée et que la seule contrainte, c'est la portée géographique, vous avez alors tendance à beaucoup la limiter, faute de quoi, vous risquez d'être inondés par des demandes et de devoir accorder des entrevues à toutes ces personnes. Par contre, si vous modifiez la loi, vous pouvez alors élargir la portée du concours et englober plus de personnes. Je crois que nous voudrions aller dans ce sens. Par conséquent, c'est en partie la technologie et en partie la jurisprudence qui nous ont menés à utiliser la portée du concours comme outil de gestion du volume.

Je crois qu'il—ou le secrétaire du Conseil du Trésor—voulait parler du volume. C'était probablement une question relative à la gestion du volume.

M. Alex Shepherd: J'ai tout simplement l'impression que la loi lui offre une position de repli. En d'autres termes, il peut en justifier l'existence, car la loi lui indique qu'il peut le faire. J'imagine que la plupart des membres du comité sont arrivés à la conclusion que ce n'était pas applicable à l'heure actuelle, en raison de la technologie dont nous disposons.

M. Mel Cappe: Nous devrions pouvoir faire des entrevues à distance. C'est ce que nous faisons dans d'autres programmes et nous devrions le faire pour la dotation.

M. Alex Shepherd: Les législateurs et d'autres ont récemment beaucoup parlé du concept de l'horizontalité au sein du gouvernement au lieu de celui de la verticalité. Comment votre programme pour le changement va-t-il le permettre, car bien entendu, les gestionnaires gèrent des choses précises dans des ministères précis, au lieu d'avoir la capacité d'adopter une perspective inter-ministérielle?

Bien sûr, c'est l'orientation que semble prendre la société moderne. Comment vos changements vont-ils permettre ce genre de mouvement au sein de la fonction publique?

• 1640

M. Mel Cappe: C'est une très vaste question. Je dirais simplement que plusieurs initiatives visent actuellement à nous forcer à nous comporter de manière plus horizontale dans tous les ministères, et ce au plan administratif et non législatif. En fait, il y a cinq ans environ, j'ai présidé un groupe de travail de sous-ministres qui se penche sur la question et nous avons un groupe de sous-ministres délégués qui fait de même. Plusieurs initiatives sont donc en train.

Toutefois, la loi est pertinente, dans un sens. Si nous pouvons permettre plus facilement aux fonctionnaires de faire carrière dans divers ministères et d'acquérir une perspective ministérielle de l'intérêt public dans son ensemble, plutôt que de l'intérêt public dans leur propre petite localité, la perspective de nous tous s'en trouvera changée et je crois que la fonction publique en sortira plus forte et plus efficace. Je pense donc que c'est pertinent, même si cela se fait très indirectement. Je ne pense pas que la réforme législative prévoit beaucoup d'horizontalité, mais si nous pouvons nous moderniser et si nous pouvons envisager les carrières au-delà d'un seul ministère—qui pourraient en fait se réaliser dans toute la fonction publique—la perspective des fonctionnaires serait plus vaste, ce qui serait bien, à mon avis.

M. Alex Shepherd: Il s'agit donc de quelque chose d'administratif. Comment l'encouragez-vous d'un point de vue administratif? Comment encouragez-vous les gens à passer d'un ministère à l'autre? J'imagine que tout le monde va faire partie du système de classification universelle, mais va-t-il être possible d'aller d'un ministère à l'autre dans le cadre de ce système?

M. Mel Cappe: De toute évidence, c'est un des éléments. Je crois toutefois que l'élément le plus important, c'est la facilité avec laquelle on peut procéder à la dotation. Si la dotation est processus qui prend, comme le souligne le vérificateur général dans son rapport, autant de mois, on a alors tendance à essayer de l'éviter ou à valoriser les personnes avec lesquelles on travaille. S'il est possible d'alléger ce processus et de le rendre plus efficace, je crois que les gens seront prêts à prendre plus de risques et que le processus deviendra plus dynamique. Je pense que les gens se déplaceront davantage et, je le répète, cela renforcera la fonction publique.

Le président: Merci, monsieur Shepherd.

Nous passons maintenant à M. Cardin.

[Français]

M. Serge Cardin: Merci, monsieur le président.

Dans le contexte de la question que monsieur a posée, on sait qu'autrefois, quelqu'un pouvait passer sa vie chez le même employeur; aujourd'hui, quelqu'un change quatre ou cinq fois d'employeur. Dans ce contexte-là, vos problèmes sont loin d'être réglés, me semble-t-il. Si vous n'êtes pas capables de compenser l'équivalent du changement d'employeur à l'intérieur de la fonction publique en offrant des possibilité de promotion dans la fonction publique même, la fonction publique risque globalement d'avoir un peu le même problème. Les gens qui iront travailler à la fonction publique changeront d'employeur à un moment donné. Ils ne se déplaceront pas à l'intérieur même de la fonction publique; ils iront à l'extérieur.

La problématique a été définie à la suite des vérifications et, pour moi, la réalité des choses fait qu'il va falloir s'attaquer au problème de façon différente étant donné que tout le monde va changer quatre ou cinq fois d'employeur.

M. Mel Cappe: Je suis tout à fait d'accord que les gens dans l'économie sont maintenant beaucoup plus mobiles que jamais auparavant. C'est à nous de nous adapter et d'être ouverts à ces gens. Dans le rapport annuel dont j'ai parlé, j'ai fait allusion à ce phénomène. C'est à la page 7, et je cite:

Nous voulons que les jeunes viennent chez nous prendre de l'expérience. Nous espérons aussi qu'ils seront nombreux à rester pour y faire carrière.

Il se peut qu'ils y restent, mais on ne vise pas nécessairement à faire en sorte que les gens se joignent à la fonction publique avec l'objectif d'y rester pendant toute leur carrière. Pour ma part, je me suis joint au gouvernement il y a 25 ans, pour un an. J'y suis resté pendant toute ma carrière parce que je trouvais que c'était un défi énorme et j'ai eu beaucoup de plaisir. Les gens avec qui j'ai travaillé ont été stimulants. Si on pouvait convaincre les gens d'y entrer, on pourrait peut-être les convaincre d'y rester.

• 1645

M. Serge Cardin: Mais tout le monde n'a pas accès à des postes aussi prestigieux.

M. Mel Cappe: Moi, j'ai commencé en bas.

M. Serge Cardin: Oui, mais il y a quand même beaucoup de personnes qui travaillent à la fonction publique, et elles ne peuvent pas toutes atteindre des postes importants. Souvent, les gens veulent améliorer leur situation. Vous ne pouvez pas non plus offrir des salaires ou des avantages sociaux plus intéressants que ceux qu'offre le marché ou la concurrence, parce que la population qui paie les taxes ne sera pas nécessairement satisfaite de la façon de gérer les fonds publics. Donc, vous êtes relativement limités.

M. Mel Cappe: Oui, mais on peut offrir quelque chose qui n'existe pas dans le secteur privé: servir l'intérêt public et contribuer à bâtir le pays. C'est pourquoi on parle de recrutement, mais pas seulement de recrutement. On parle aussi de bien-être en milieu de travail. Si on pouvait améliorer le milieu de travail, ça nous aiderait à attirer des gens. On parle aussi de l'apprentissage et du développement des gens. Ce qui va donner une carrière aux gens, c'est d'avoir la capacité d'apprendre quand ils travaillent. Je pense que c'est un environnement assez important. C'est pourquoi j'ai répondu tout à l'heure qu'il serait important qu'il y ait une agence d'apprentissage au sein de la fonction publique.

M. Serge Cardin: Vous êtes quasiment en train de me convaincre, mais je suis trop vieux.

M. Mel Cappe: J'ai un job pour vous, monsieur Cardin.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Cardin.

[Traduction]

Monsieur Bryden.

M. John Bryden: Tout d'abord, monsieur le président, j'aimerais clarifier un point aux fins du compte rendu, ainsi que pour les témoins. Les 10 000 documents publiés par la ministre ont révélé des problèmes dans ma circonscription qui n'avaient pas été décelés par la vérification et qui sont apparus uniquement du fait que j'ai été en mesure de voir ce qui se passait dans ma circonscription. C'est ce que j'ai essayé de dire.

La véritable question que je veux poser est la suivante: Que faites-vous, dans le contexte de ces efforts de renouvellement en cours, pour maintenir, voire même améliorer l'éthique professionnelle au sein de la fonction publique? Cela fait sûrement partie intégrante de ce que vous essayez de faire.

M. Mel Cappe: Absolument. En fait, M. Serson n'a pas eu la possibilité, je crois, de soulever l'un de ses points favoris, à savoir la question des valeurs et de l'éthique au sein de la fonction publique. J'ai demandé à Scott Serson, avant qu'il ne devienne président de la Commission de la fonction publique, et à Janice Cochrane, avant qu'elle ne devienne sous-ministre de Travaux publics et services gouvernementaux, de se faire les champions des valeurs et de l'éthique au sein de la fonction publique. Un document intitulé De solides assises, a été préparé en 1996 par John Tait, maintenant décédé. En sa qualité d'ancien fonctionnaire, il est à l'origine de cette initiative qui visait à préciser les valeurs de la fonction publique. Scott Serson et Janice Cochrane ont depuis pris la relève et essayé de faire participer les fonctionnaires à l'échelle du pays à un dialogue sur les valeurs et l'éthique.

Je crois que le public s'attend à une norme plus élevée de la part des fonctionnaires que celle à laquelle le secteur privé s'attend de la part de ses employés. Le secteur privé n'est pas d'accord avec moi sur ce point, mais je crois que c'est la réalité. Par conséquent, nous invitons les fonctionnaires à ce dialogue. Le CCG organise un programme de sessions à ce sujet pour les fonctionnaires et beaucoup de ministères y mettent en fait l'accent dans le cadre de leur travail.

En fait, la réforme législative effectuée en 1999 en Australie a mené à la création d'une loi sur le mérite qui commence par l'énoncé des valeurs de la fonction publique. Tout le régime de gestion des ressources humaines découle de cet énoncé de valeurs. Il s'agit donc d'un modèle que nous examinons; je n'irai pas jusqu'à dire que nous allons l'adopter, mais je suis d'accord avec M. Bryden, à savoir que si les valeurs sont bien cernées, tout le reste se met facilement en place. Dans toutes les allocutions qu'il prononce devant les fonctionnaires de l'ensemble du pays, M. Serson, en sa qualité de président de la Commission de la fonction publique, parle de la dotation fondée sur les valeurs. C'est donc exactement ce que nous voulons dire.

• 1650

M. John Bryden: Cela nous amène en fait à ce que Mme Jennings voulait dire, à savoir que si vous demandez la citoyenneté canadienne, vous vous engagez à respecter les valeurs canadiennes. Où en est-on actuellement? Une personne qui n'a pas la citoyenneté canadienne peut-elle être fonctionnaire?

M. Mel Cappe: Je craignais que vous ne posiez la question. Mme Jennings en a parlé et je dois avouer que je n'en suis pas sûr.

M. John Bryden: Vous n'en êtes pas sûr. Désolé, je ne l'avais pas compris.

Mme Marlene Jennings: En vertu de la loi, la priorité est accordée aux citoyens canadiens.

M. John Bryden: Permettez-moi de terminer. Je crois que Mme Jennings a soulevé un point très important, car il me semble que nous ne voulons sûrement pas que notre fonction publique devienne une société internationale qui embauche des personnes qualifiées là où elle les trouve. La moindre des choses que nous pourrions demander, je crois, c'est que ceux qui veulent faire partie de la fonction publique aient la citoyenneté ou l'obtiennent. Cela garantit au moins un respect de ce que nous sommes, de nos valeurs et de l'éthique dont vous parlez.

Le président: Merci, monsieur Bryden.

Monsieur Cappe, vous avez parlé de la protection du principe du mérite. En fait, cela fait partie de votre rapport annuel au premier ministre. La Commission Strong a parlé de la rémunération à risque—ne me demandez pas pourquoi on l'a appelée comme cela; à mon sens, il s'agissait de rémunération au rendement. J'ai reçu un rapport pas plus tard que ce matin où il semble que pratiquement tous les fonctionnaires du niveau de la direction sont admissibles à la rémunération à risque et en bénéficient. Sur les 3 284 directeurs de la fonction publique, 3 136—95 p. 100—la reçoivent. S'agit-il simplement d'une autre façon d'accorder une augmentation? Pourquoi 95 p. 100 des directeurs en bénéficient-ils?

M. Mel Cappe: Monsieur le président, il est très important, pour répondre à cette question de remonter à 1981, année où ce qu'on a appelé à l'époque la rémunération au rendement a vu le jour. Le salaire de base a été amputé d'une composante qui fut appelée rémunération au rendement. La rémunération à risque qu'a proposé le comité Strong se fonde sur ce régime antérieur. Ce qu'ils disaient c'est que le gouvernement devrait payer les fonctionnaires en fonction de leur rendement mais que leur rémunération devrait comporter une composante à risque liée à leur rendement. Ainsi, s'ils n'atteignaient pas les objectifs qui leur avaient été fixés, ils ne toucheraient pas cette rémunération.

C'est donc le rendement qui détermine si une personne touchera la rémunération au rendement. Si une personne atteint les objectifs qui lui avaient été fixés, elle touchera sa rémunération au rendement vu qu'il s'agit d'une composante du régime de rémunération. Dans le cas contraire, elle ne la touchera pas. Une personne qui dépasserait les attentes de son superviseur—les personnes qui sont admissibles, surtout les cadres dont vous avez parlé—toucheront un montant plus élevé. Nous avons donc retiré du salaire de base un montant qui faisait partie de la rémunération, nous en avons fait une composante à risque de sorte que si vous n'atteignez pas vos objectifs vous n'y avez pas droit. Nous avons ensuite fait varier le montant en le fondant sur le rendement.

Le président: Je vais utiliser un pourcentage hypothétique d'une rémunération à risque de 5 p. 100 et d'une rémunération du rendement de 5 p. 100—il n'est pas nécessaire que les pourcentages soient exacts. Nous parlons d'un salaire de 100 000 $ pour ne pas compliquer le calcul. Vous dites: «Nous allons vous verser 95 000 $ mais si vous faites le travail pour lequel nous vous payons, vous obtiendrez 100 000 $, c'est-à-dire les 5 p. 100 supplémentaires. Si vous dépassez les attentes, vous toucherez 105 000 $.» Est-ce que j'ai bien compris?

M. Mel Cappe: Du point de vue conceptuel, vous n'êtes pas loin de la vérité. Vous fixez les objectifs en ce qui a trait au travail à accomplir et s'ils sont atteints, la rémunération... C'est la raison pour laquelle il ne s'agit pas d'une prime; il s'agit d'une rémunération rattachée au travail effectué. Si vous dépassez les objectifs et accomplissez très bien votre travail, il est alors concevable que vous touchiez ces 5 000 $ supplémentaires en guise de rémunération et d'incitatif.

• 1655

Le président: Je regarde les chiffres qui disaient que 95 p. 100 des cadres touchent cette rémunération supplémentaire à la Commission de la fonction publique. Je les ai beaucoup critiqués lorsqu'ils ont comparu la dernière fois. Nous voyons 45 cadres et 45 personnes touchent une rémunération au rendement. Dans votre propre ministère, le Bureau du Conseil privé, 71 des 73 cadres touchent une rémunération au rendement. Quatre-vingt-quinze pour cent des cadres du gouvernement touchent une rémunération au rendement, pour un montant total de 19 millions de dollars.

Lorsque M. Claydon a comparu l'autre jour, il a laissé entendre ou indiqué que, pour la commission Strong, la rémunération au mérite était un projet pilote. La commission se penchait là- dessus et je suis encouragé de voir que nous avons la rémunération au mérite à l'échelle de la fonction publique. Il a dit que nous pourrions peut-être nous pencher là-dessus, même s'il se montrait un peu réticent. Mais pour ce qui est de la perception, il est certain que cela semble maintenant être quelque chose qui devient simplement une composante du salaire. Je doute que 95 p. 100 des cadres pourraient y prétendre. Est-ce que j'ai tort?

M. Mel Cappe: Je crois qu'il est vraiment important de faire la distinction entre les personnes qui dépassent les objectifs de rendement fixés et celles qui les atteignent. Si nous devions éliminer le système de rémunération au rendement à l'heure actuelle et décidions de ne plus payer ce qu'on appelle les primes, il nous faudrait alors prendre ce montant, le remettre dans les rémunérations de base et le verser à tout le monde. Nous aurions donc versé à tout le monde quelque 103 000 ou 101 000 $ au lieu de 100 000, pour reprendre votre exemple.

Dans le cadre de ce régime, environ 30 p. 100, plus ou moins, toucheront cette rémunération supplémentaire et la base obtiendra... La personne qui fait du bon travail touchera sa rémunération à risque. Elle l'aura gagnée. Quelques personnes ne l'auront pas méritée et elle ne leur sera pas versée.

Le président: Nous sommes tous au courant du gaspillage de milliards de dollars du ministère du Développement des ressources humaines, si je peux me permettre d'utiliser cette expression.

M. John Bryden: Monsieur le président, j'invoque le Règlement, je m'oppose.

Le président: Eh bien, parlons des problèmes. Il y avait d'énormes problèmes à Ressources humaines Canada. Tout le monde en convient.

Le vérificateur général a effectué une vérification interne et a relevé de graves problèmes. Cependant, 226 des 246 cadres de Développement des ressources humaines Canada ont touché leur rémunération au rendement, leur rémunération à risque. Ils accomplissaient sans doute bien leur travail ou le faisaient mieux.

M. Mel Cappe: Je ne vais pas parler ni de personnes ni de cas en particulier, monsieur, mais sachez que tous ceux qui interviennent dans les programmes de subventions et de contributions, qui font rapport directement au sous-ministre de Ressources humaines Canada, n'ont pas touché de rémunération au rendement l'année dernière.

Le président: Parlons maintenant de dénonciation, sujet qui a fait l'objet d'un certain débat—pas ces derniers temps, mais... Nous aimerions essayer de reconnaître que les fonctionnaires sont redevables aux Canadiens tout comme à leurs à leur employeur. Les autoriser à faire des dénonciations et en même temps parler d'éthique est assez équivoque. Si quelque chose est contraire à l'éthique, il faut alors mettre en place un processus qui leur permettra d'exprimer leur opinion et d'être entendus.

J'ai assisté récemment à la présentation d'une bande vidéo préparée par une multinationale qui a mis au point une politique sérieuse et explicite à l'intention des employés qui croyaient que des gestionnaires pouvaient être corrompus, etc. Les employés avaient la possibilité de dénoncer les coupables et personne ne serait autorisée à se taire devant un manquement au sein de l'organisation. Songez-vous à mettre au point un programme de ce genre à l'intention des employés de la fonction publique?

M. Mel Cappe: Monsieur le président, permettez-moi tout d'abord d'attirer votre attention sur la première catégorie de valeurs et d'éthique à laquelle M. Tait a fait allusion, à savoir les valeurs démocratiques qui sont essentielles pour la fonction publique. Je dirais qu'au sein d'une démocratie parlementaire du modèle de Westminster, nous ne voudrions en aucune façon saper l'obligation de rendre compte des ministres à la Chambre des communes. Par conséquent, en se dotant d'un fondement—si je peux revenir à cela—de valeurs et d'éthique reposant sur des valeurs démocratiques et respectant l'obligation de rendre compte des ministres, vous recherchez un système au sein duquel un fonctionnaire, une personne, un employé qui estime que quelque chose ne tourne pas rond, peut au sein de son ministère et du gouvernement faire part de ses préoccupations. En fait, dans certaines décisions récentes les tribunaux ont reconnu ce principe: à savoir qu'il devrait y avoir au sein du ministère, pour tenir compte...

• 1700

Le président: Existe-t-il une politique précise au sein de la fonction publique qui soit, dans un premier temps, connue des fonctionnaires et, dans un deuxième temps, que ces derniers soient tenus de respecter s'ils sont témoins de quelque chose qui soit contraire à l'éthique, une politique qui fait en sorte que la chose soit signalée à une personne qui est en mesure de prendre des dispositions en conséquence?

M. Mel Cappe: Je dirais que c'est une question qui fait présentement l'objet d'une étude par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Je sais que nous disposons d'une politique à cet égard, mais que certaines personnes soutiendraient qu'elle laisse à désirer.

Le président: Quelqu'un d'autre a-t-il des questions? Non?

Monsieur Quail, dans le cas de la Commission de la fonction publique, comme vous le savez, nous parlons des restrictions géographiques qui lui permettent d'embaucher des gens dans une région géographique du Canada.

Si je peux vous citer, monsieur Cappe, vous avez dit que quiconque peut faire le travail obtient le poste, mais nous ne voudrions pas dire que c'est à condition que cette personne vive dans une certaine région du Canada.

Monsieur Quail, dans le cadre de la révision de la législation que vous effectuerez, pouvez-vous nous assurer qu'absolument n'importe quel Canadien, n'importe où au pays, est autorisé à postuler un emploi? Je ne dis pas que le gouvernement doit payer ses dépenses pour venir à une entrevue à Ottawa, mais est-ce que tout Canadien a le droit de postuler un emploi au sein de la fonction publique si cet emploi est offert?

M. Ranald Quail: Si vous cherchez à savoir si j'ai déjà pris ma décision dans certains dossiers, monsieur le président,...

Le président: Non, je ne vous demande pas de me dire...

M. Ranald Quail: ...je vais vous décevoir.

Le président: Il vous faut bien reconnaître que c'est inéquitable.

M. Ranald Quail: Abordons la question d'une autre façon. M. Serson a dit qu'ils examinaient ce point et qu'ils y cherchent une solution. Il me tarde de connaître leurs conclusions, et j'ai bel et bien pris bonne note de ce qu'a dit M. Shepherd durant cet échange.

Faudrait-il qu'il y ait équité? Je vous répondrai par l'affirmative. Faudrait-il qu'il y ait efficience? À nouveau, la réponse est oui. Faudrait-il qu'il y ait efficacité? Encore une fois, oui. Toutefois, au moment de rédiger la loi, ce sera tout un défi d'essayer d'atteindre un équilibre entre toutes ces choses tout en faisant en sorte que la personne recrutée est compétente. Monsieur Williams, je vais prendre appui sur les principes comme point de départ.

Le président: Monsieur Quail, nous vous en sommes reconnaissants.

J'ai été déçu d'apprendre que la Commission de la fonction publique a fait cela. Si je puis paraphraser ce que dit la vérificatrice générale dans son rapport—madame Fraser, corrigez-moi si je fais erreur—il y a eu 7 400 candidatures pour un seul poste, dont 800 ou 900 environ répondaient aux exigences. Naturellement, une seule candidature a été retenue. Les 899 autres ont été jetées à la poubelle. Donc, la fois suivante, il a fallu tout reprendre de zéro. Donc, en termes d'efficience, on avait repéré 800 ou 900 personnes compétentes, mais on ne s'est pas donné la peine de conserver leur nom dans un dossier.

Aujourd'hui, nous avons le courrier électronique, les sites Web, toutes sortes de moyens électroniques sans frais pour annoncer au Canada les emplois. Bien que je sois d'accord avec l'efficience et tous les autres points que vous avez mentionnés, l'équité et l'égalité d'accès pour tous les Canadiens doivent aussi y figurer.

Monsieur Bryden, aviez-vous quelque chose à dire?

M. John Bryden: En réalité, ce que j'ai à dire fait curieusement suite à vos propos.

Le président: C'est pourquoi je m'incline devant vous.

M. John Bryden: En étant simplement conscient qu'il y a des choix à faire dans ces dossiers—l'efficience par rapport à l'équité et ainsi de suite—puis-je m'attendre que la représentativité ne se fasse pas aux dépens de la compétence dans le projet de loi que vous déposerez? Voyez-vous, tout comme dans le cas dont nous parlions, le problème, quand on a...

Mme Marlene Jennings: L'équité.

M. John Bryden: Effectivement, l'équité.

• 1705

Mme Jennings a parlé assez longuement d'équité. Puis, bien sûr, il y a toujours la question de savoir si l'équité prime sur la compétence, voire si elle en est l'égale. Qu'est-ce qui importe le plus?

M. Mel Cappe: Monsieur le président, je me contenterai de vous renvoyer à ce que j'ai dit au sujet de la diversité. Nous obtenons de meilleurs résultats quand les intrants sont variés. Je pourrais vous citer de nombreux cas, dans les ministères où j'ai été sous-ministre, où nous offrions un service moins qu'optimal à cause du manque de diversité des effectifs affectés à la prestation.

Par exemple, quand j'étais à Environnement Canada, nous tentions de vendre des produits météorologiques dans les hebdomadaires ethniques. Nous passions notre temps à envoyer un Blanc qui parlait couramment l'anglais et le français vendre nos produits à des journaux chinois du Lower Mainland de la Colombie-Britannique. Nous n'avons pas réussi à faire beaucoup de ventes. Quand nous avons engagé un Chinois, nos ventes se sont mises à grimper.

Donc, une main-d'oeuvre diversifiée aide à améliorer la qualité des extrants, et le mérite peut être un reflet de cette diversité.

M. John Bryden: Cela ne fait aucun doute. Je suis entièrement d'accord avec vous et j'espère simplement que c'est ce que vous ferez justement dans le projet de loi.

M. Mel Cappe: Parfait.

M. John Bryden: C'est un peu comme le roi Solomon qui a ordonné de couper en deux l'enfant.

Le président: Nous vous laisserons expliquer cela plus tard.

Madame Jennings.

Mme Marlene Jennings: Aurai-je le dernier mot?

Le président: Non, vous avez le suivant.

Mme Marlene Jennings: Avant vous, monsieur le président?

Le président: Peut-être.

Des voix: Oh, oh!

Mme Marlene Jennings: Pour ce qui est de la diversité, j'aimerais simplement faire valoir un point. La Loi sur l'équité en matière d'emploi est claire. Bien que la fonction publique doive se préoccuper de la diversité, nul n'est embauché s'il n'est pas qualifié pour l'emploi, quel que soit son sexe, la couleur de sa peau ou son handicap. Ai-je raison, monsieur Cappe?

M. Mel Cappe: À mon avis, il n'y a pas de conflit entre la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et la Loi canadienne des droits de la personne.

Mme Marlene Jennings: Vous n'avez dit ni oui ni non.

Des voix: Oh, oh!

Mme Marlene Jennings: Nous n'avons pas de programme d'action positive comme aux États-Unis...

M. Mel Cappe: C'est juste.

Mme Marlene Jennings: ...où des contingents précis sont fixés et où, que la personne ait les compétences voulues ou pas pour l'emploi, elle est embauchée si les nombres ne sont pas assez élevés. Ici, en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, il faut que la personne ait les compétences requises pour l'emploi—tant sur le plan des études que des exigences professionnelles. Ai-je raison?

M. Mel Cappe: Oui.

Mme Marlene Jennings: C'est tout ce que j'avais comme question.

Le président: Madame Jennings, je vous remercie.

M. Mel Cappe: Monsieur le président, pourrais-je simplement revenir à cette question des régions?

Le président: Je vous en prie.

M. Mel Cappe: Il est vraiment important de prendre note que 70 p. 100 à peu près des emplois dans la fonction publique se trouvent ailleurs qu'à Ottawa. Ce sont des emplois dans les régions, dans les petites localités du Canada. Quand il est question d'efficience et d'équité, il importe de reconnaître que la personne qui dote le poste d'un agent dans un bureau local de Développement des ressources humaines Canada doit pouvoir vivre dans sa collectivité, mais tous les Canadiens devraient aussi avoir la possibilité de poser leur candidature. Il faut trouver un moyen de concilier les deux avec efficience et équité.

Le président: Toutefois, M. Serson a aussi fait remarquer, dans son rapport, que 70 p. 100 des candidats embauchés qui ont fait des études supérieures étaient employés dans la région de la capitale nationale. Ce sont nos meilleurs cerveaux, ceux qui vont peut-être faire carrière dans la fonction publique.

Ces personnes font leurs études universitaires, par exemple, à l'Université de l'Alberta, à celle de la Colombie-Britannique ou ailleurs et se font peut-être refuser le droit—je crois avoir embauché des diplômés de l'université Dalhousie, un merveilleux établissement d'Halifax—de postuler l'emploi du fait qu'elles vivent à Halifax ou en Alberta, alors que les emplois sont ici à Ottawa et qu'on cherche des personnes qui ont une maîtrise en administration publique. Je me rappelle notamment une personne qui avait fait sa maîtrise en administration publique à Dalhousie. Du fait qu'elle habitait là-bas et fréquentait l'université, elle n'avait pas le droit de venir travailler à Ottawa. Cela m'a semblé totalement illogique et très injuste.

Madame Fraser.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, j'aimerais simplement dissiper certaines impressions qu'a peut-être laissées notre chapitre.

Tout d'abord, pour ce qui est des chiffres que vous avez mentionnés tout à l'heure, ils portaient sur l'ensemble du programme de recrutement postsecondaire. Six mille quatre cents candidats ont été présentés et 800 ont obtenu des emplois. Il ne s'agissait pas d'un concours unique, mais bien du programme tout entier. Par ailleurs, le programme de recrutement postsecondaire est exécuté à l'échelle du Canada, et pas simplement dans la région de la capitale nationale.

• 1710

Le président: C'est donc un programme de recrutement général.

Mme Sheila Fraser: C'est juste.

Le président: Pour en revenir à la Commission de la fonction publique, elle a été créée comme organisme du Parlement pour assurer l'impartialité de l'embauchage, de l'avancement et ainsi de suite au sein de la fonction publique. La quantité de pouvoirs délégués par la Commission de la fonction publique aux sous-ministres, aux ministères et ainsi de suite semble signifier qu'elle n'a presque plus rien à faire. Comment pouvons-nous maintenir l'indépendance de la Commission de la fonction publique si elle a délégué tous ses pouvoirs aux ministères?

M. Mel Cappe: Monsieur le président, j'ai lu les questions que vous avez posées à M. Serson. J'aimerais apporter une précision à la définition de cet organisme.

Le président: Ma question était vague?

M. Mel Cappe: Non, monsieur. Au contraire. Je tiens à faire en sorte que tous sont conscients de certaines subtilités que vous connaissez déjà, je le sais.

Je tiens à faire une distinction entre les organismes de direction du gouvernement et les organismes parlementaires. La Commission de la fonction publique fait en réalité partie du pouvoir exécutif du gouvernement. Elle en est indépendante, et la nomination des commissaires est pour une durée déterminée plutôt qu'à titre amovible. Toutefois, contrairement à la vérificatrice générale, ce n'est pas un agent du Parlement comme tel. C'est un organisme indépendant qui fait partie du pouvoir exécutif. C'est une précision dont il faut prendre bonne note. La commission a des fonctions de réglementation, des fonctions quasi judiciaires et des fonctions administratives.

Cependant, la réponse à votre question est... Je crois qu'il faut en revenir à la réponse faite à la question posée tout à l'heure par Mme Jennings, soit de savoir qui devrait faire l'embauchage. Dans la mesure où certaines fonctions administratives sont assumées par la commission et qu'il n'est pas nécessaire d'avoir un organisme indépendant pour les assumer, mais qu'il faudrait peut-être un organisme indépendant pour en assurer la supervision, vous pouvez imaginer des gestionnaires qui font le recrutement ou l'embauchage et qui en sont redevables à un organisme sans lien de dépendance.

Je ne crois donc pas que les délégations de pouvoir sont une mauvaise chose. En fait, à nouveau, pour en revenir à la commission Glassco et à toutes les études qui ont été faites depuis lors, y compris les rapports du vérificateur général, ils disent tous qu'il faudrait... M. Shepherd a fait allusion à la commission Glassco qu'il a résumée en disant «laissons les gestionnaires gérer». La commission Lambert, elle, a plutôt conclu qu'il fallait «obliger les gestionnaires à gérer». Je résumerai le rapport du vérificateur général par la phrase suivante: «Pour l'amour du ciel, faites ce qu'il y a à faire et faites de la gestion». Le principe de la délégation est donc bon s'il est accompagné de la responsabilité et d'un droit de regard par un tiers comme la commission.

Le président: Voilà un excellent point. La délégation accompagnée de supervision n'est pas mauvaise, mais nous avons constaté que la Commission de la fonction publique ne connaissait pas les besoins des ministères. Elle ne savait pas qui était embauché.

Mme Jennings a fait valoir un excellent point au sujet du besoin de garantir la représentativité, les minorités visibles et ainsi de suite. La Commission de la fonction publique semblait tout à fait inconsciente même de ce qui se passait dans les ministères ou de ce qu'étaient leurs besoins. Elle ne semblait pas avoir saisi que «nous sommes ceux qui font en sorte que la représentativité—géographique, sur le plan des minorités visibles, du sexe, et de tout le reste—est assurée». Elle semble avoir... Peut-être a-t-elle abdiqué plus que délégué.

M. Mel Cappe: Je m'empresse de me porter à la défense de la Commission de la fonction publique. Pour quelques instants, je me ferai son défenseur. Bien qu'elle ne soit peut-être pas aussi sensible qu'elle pourrait l'être aux besoins des ministères—nul ne comprend les besoins des ministères aussi bien que ceux qui essaient d'assurer la prestation du service au sein même du ministère—la commission a été sensible au besoin d'assurer l'équité en matière d'emploi, par exemple.

Elle a tenu un salon de l'emploi à Ottawa, dans la région de la capitale nationale. Elle attendait environ 1 000 personnes. Elle avait même pris des arrangements avec les collectivités ethnoculturelles de la région. Plus de 6 000 personnes s'y sont rendu, et le salon a duré neuf heures environ plutôt que les six heures prévues. Elle a amassé les CV—on en revient au point dont vous parliez tout à l'heure—et élaboré un répertoire de personnes compétentes qui justement faisaient partie de groupes cibles sur le plan de l'équité en matière d'emploi.

• 1715

Donc, elle était sensible à ces besoins, et elle s'efforçait vraiment d'y répondre. En bout de ligne, cependant, certains des programmes de dotation sont conçus en collaboration avec les ministères qui ont des besoins particuliers—notamment le ministère des Transports, qui a besoin d'inspecteurs du transport aérien. Ainsi, elle a élaboré un programme particulier et a délégué au ministère la capacité de faire du recrutement et d'embaucher. C'est un exemple de programme qui a fonctionné relativement bien.

Il y a donc des cas de réussite. C'est suffisant? On peut toujours faire mieux, monsieur.

Le président: Sur ce, nous allons entendre le mot de la fin de Mme Fraser.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, je vous remercie.

Nous reconnaissons tous, je crois, qu'une fonction publique efficiente et efficace est essentielle au bien-être des Canadiens. Nous reconnaissons tous également qu'il existe plusieurs dossiers et plusieurs préoccupations qui, comme l'a mentionné M. Cappe, retiennent notre attention depuis probablement 30 ans, si ce n'est plus.

Nous faisons bon accueil à cette initiative. Nous estimons qu'elle est très importante. Nous en suivrons la progression de très près. Il importe que le comité suive lui aussi son évolution.

Le président: Je vous remercie, madame Fraser.

Monsieur Cappe, monsieur Quail, madame Barrados et madame Elliott, je vous remercie beaucoup.

Le comité s'ajourne jusqu'à nouvelle convocation de la présidence.

ALLOCUTION D'OUVERTURE

M. MEL CAPPE

GREFFIER DU CONSEIL PRIVÉ ET SÉCRETAIRE DU CABINET

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

Le 17 mai 2001

Introduction

—Merci, Monsieur le Président, de m'avoir invité. Je suis heureux d'être ici, en compagnie de M. Ranald Quail, le sous-ministre qui dirige le Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

—Pour débuter, je voudrais déclarer que la prestation de services de haute qualité aux Canadiens et de conseils impartiaux et professionnels aux ministres nécessite une administration forte, impartiale, représentative, bilingue et nationale.

—Le gouvernement l'a reconnu dans son discours du Trône de janvier 2001, et je cite :

«Pour aider le gouvernement à s'acquitter de ses responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique dont l'excellence est reconnue et qui possède les compétences requises dans une économie et une société fondées sur le savoir.»

—L'une des principales recommandations du chapitre 9 du rapport du vérificateur général d'avril 2000 est que le gouvernement devrait moderniser les lois régissant la gestion des ressources humaines dans la fonction publique et qu'il devrait clarifier les rôles et les responsabilités.

—Le gouvernement est arrivé à la même conclusion et il agit. Nous passons l'étape des changements marginaux à celle des changements plus fondamentaux du système. Nous devons bâtir pour l'avenir, le système actuel date de 35 ans.

—Le premier ministre croit qu'un changement s'impose et il a confié la responsabilité de cette initiative à la présidente du Conseil du Trésor, l'honorable Lucienne Robillard. Il a aussi nommé Ranald Quail à la tête du Groupe de travail.

—Dans des entrevues récentes avec les médias, Madame Robillard a indiqué qu'elle présentera des propositions législatives à cet égard d'ici 18 mois.

—Comme il l'a déclaré à la Chambre des communes, le premier ministre est fier de la fonction publique. D'ailleurs, notre témoignage aujourd'hui souligne l'engagement du gouvernement de bâtir une fonction publique moderne, axée sur l'élément humain. Les Canadiens, ainsi que les personnes dévouées et compétentes qui constituent cette institution, n'en méritent pas moins.

Rôles et responsabilités

—Avant d'exposer ce que nous faisons pour moderniser la gestion des ressources humaines, je veux parler brièvement des rôles et des responsabilités des principaux intervenants de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique et indiquer où je me situe dans le tableau.

—Le Conseil du Trésor est l'employeur du noyau de la fonction publique. À cet égard, il est responsable des relations de travail, des négociations collectives, des politiques administratives et de la gestion du personnel. Le Secrétariat du Conseil du Trésor appuie les ministres dans l'exercice de ces responsabilités.

—La Commission de la fonction publique est chargée de toutes les nominations à la fonction publique; elle fait respecter le principe du mérite, supervise les processus de dotation et administre certains programmes de formation.

—Le Centre canadien de gestion se charge notamment d'offrir des programmes d'apprentissage de haute qualité aux cadres supérieurs de la fonction publique.

—Enfin et surtout, les sous-ministres sont chargés de la gestion des ressources humaines dans leur ministère. La Commission de la fonction publique leur a délégué la plupart de ses pouvoirs en matière de recrutement et de dotation.

—Les sous-ministres jouent également un rôle pangouvernemental de plus en plus important. Nous avons maintenant des sous-ministres champions pour les valeurs et l'éthique, la collectivité des ressources humaines et la collectivité des sciences et de la technologie, et ce, à la grandeur de la fonction publique.

—Quant à moi, j'ai trois rôles officiels. Je suis greffier du Conseil privé, secrétaire du Cabinet et chef de la fonction publique.

—À titre de chef de la fonction publique, j'ai présenté récemment mon 8e rapport annuel au premier ministre. Ce rapport a été déposé à la Chambre le 30 mars 2001 et j'en ai des exemplaires pour vous.

—Pour la fonction publique, se moderniser signifie mettre en place une organisation moderne, axée sur l'élément humain, qui se caractérise par l'excellence et l'innovation. Nous devons être en mesure de relever les grands défis auxquels font face le Canada et la fonction publique : la technologie, la nouvelle économie, l'évolution démographique.

—Dans ce contexte, j'aimerais me concentrer aujourd'hui sur ce que nous avons fait, ce que nous faisons et ce que nous avons l'intention de faire pour moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada.

Qu'avons-nous fait?

—On se souviendra de la dernière décennie comme d'une période de grand changement dans le secteur public.

—Au milieu des années 90, le gouvernement du Canada s'est engagé à éliminer le déficit, et la fonction publique du Canada a largement contribué à cet effort.

—En 1997, nous avons lancé La Relève dans l'ensemble de la fonction publique, pour que la bonne gestion des ressources humaines constitue un élément d'un bon gouvernement.

—Afin d'effectuer cette transition culturelle importante, nous avons fait appel aux fonctionnaires de tous les niveaux, dans tous les ministères et organismes centraux et dans toutes les régions.

—Nous voyons maintenant des résultats positifs.

—Au début de mon mandat de greffier, j'ai créé trois comités de sous-ministres (sur le recrutement, le bien?être en milieu de travail ainsi que sur l'apprentissage et le perfectionnement).

—Suite aux recommandations de ces comités, les organismes centraux et les ministères prennent des mesures pour recruter, maintenir en poste et perfectionner un effectif qualifié.

—J'ai personnellement dirigé le comité sur le recrutement, parce que l'une de mes responsabilités les plus importantes en tant que chef de la fonction publique consiste à faire en sorte que la fonction publique de l'avenir soit en mesure de servir les gouvernements futurs.

Que faisons-nous maintenant?

—Dans mon récent rapport annuel, j'ai décrit comment nous sommes en train de devenir une institution moderne, axée sur l'élément humain, qui saura répondre aux attentes des Canadiens, et ce, dans une économie et une société du savoir.

—Dans le discours du Trône de janvier 2001, le premier ministre s'est engagé à apporter les réformes qui permettront à la fonction publique «d'attirer et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXIe siècle».

—Pour donner suite à cet engagement:

-le premier ministre a annoncé au début d'avril la création du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique;

-nous avons poursuivi et redoublé nos efforts visant à moderniser la prestation des services et à nous doter de meilleurs moyens dans le domaine des politiques;

-la fonction publique a continué d'accorder la priorité au recrutement, au bien-être en milieu de travail ainsi qu'à l'apprentissage et au perfectionnement.

—En même temps, nous examinons les conséquences à long terme de l'avènement du cybergouvernement, qui suppose également que nous examinions de près comment nous gérons les ressources humaines dans une économie et une société du savoir afin d'encourager l'excellence.

Où allons-nous?

—De nombreux observateurs, dont le vérificateur général, évoquent depuis plusieurs années la nécessité d'enclencher une réforme plus approfondie du cadre législatif et institutionnel.

—Nous devons moderniser le cadre de gestion des ressources humaines fédérales : les lois actuelles ne nous permettent pas d'agir assez rapidement - pas dans un monde où tous les employeurs sont à la recherche des meilleurs talents.

-Il faut clarifier les rôles des acteurs qui interviennent dans la gestion des ressources humaines.

-Il faut améliorer l'efficience du système et assurer un traitement équitable des employés.

-Les gestionnaires doivent assumer plus de responsabilités dans la gestion des ressources humaines.

—Il est également nécessaire d'améliorer les relations patronales-syndicales dans la fonction publique. Ce processus est déjà en cours. M. John Fryer préside actuellement un comité consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique et devrait faire des recommandations au secrétaire du Conseil du Trésor. Certaines de ces recommandations pourraient entraîner des modifications législatives. Je ne saurais trop insister sur le fait que nous sommes déterminés à promouvoir les valeurs de la fonction publique, en particulier celles du mérite, de l'impartialité et de l'équité.

Les travaux du Groupe de travail

—M. Ranald Quail, ancien sous-ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada, qui m'accompagne aujourd'hui, dirige une équipe chargée de faire des recommandations concrètes.

—Les travaux de son groupe seront guidés par les quatre principes que j'ai décrits dans mon 8e rapport annuel au premier ministre :

-d'abord et avant tout, sauvegarder le principe du mérite, de l'impartialité, de la représentativité et de la compétence;

-deuxièmement, assurer que tous les aspects afférents aux ressources humaines relèvent de la gestion;

-troisièmement, déléguer les pouvoirs de gestion des ressources humaines aux niveaux de gestion les plus bas possible de la hiérarchie;

-enfin, responsabiliser les gestionnaires et les rendre imputables de leur gestion.

—Avant de formuler ses recommandations, le Groupe de travail s'engagera dans un dialogue avec les parties intéressées.

—Nous sommes également en train d'établir un groupe consultatif externe, formé de représentants du secteur privé, du milieu universitaire et du monde syndical, qui sera chargé de donner des conseils professionnels sur les recommandations du Groupe de travail.

—L'honorable Lucienne Robillard est très déterminée à voir des changements fondamentaux se produire, et ce, aussi rapidement qu'elle peut contribuer à leur réalisation.

—Le gouvernement a déjà agi. Afin de réduire le nombre d'intervenants dans le système de gestion des ressources humaines, le gouvernement a décidé de transférer les fonctions du Réseau du leadership au Secrétariat du Conseil du Trésor.

Conclusion

—Notre plan de travail est ambitieux et la ministre Robillard est résolue à faire débattre un projet de loi par les députés à l'automne 2002.

-Il ne fait aucun doute que l'échéance est serrée.

-Mais nous avons l'intention de la respecter.

—Pendant que le Groupe de travail ne ménagera aucun effort pour présenter des recommandations concrètes, nous continuerons d'améliorer nos modalités de recrutement et nous ferons le nécessaire pour perfectionner nos employés et les garder parmi nous.

—Ce qui m'amène à l'importance de tout ce processus.

—Dans la vieille économie, c'est le capital financier qui était la denrée rare. Dans la nouvelle économie, ce sont le savoir et le talent.

—Le fait d'encourager l'innovation influera sur la place qu'occupera le Canada dans une économie mondiale où la concurrence est farouche.

—En commençant par la base - le cadre législatif et institutionnel - nous renforcerons les changements que nous avons apportés jusqu'ici tout en signalant l'importance et l'urgence du changement dans l'ensemble de la fonction publique.

—Monsieur le Président, le vérificateur général et d'autres ont parlé. Nous avons écouté. Et c'est également pour prendre note des préoccupations de votre comité que nous sommes ici aujourd'hui.

—En terminant, Monsieur le Président, il y va de l'intérêt de tous les Canadiens d'avoir une fonction publique forte et dynamique, car une telle fonction publique est au c\ur de notre système de gouvernement et de notre qualité de vie.

—Je suis convaincu que nous prenons les mesures nécessaires pour faire en sorte que la fonction publique du Canada puisse continuer à offrir des conseils impartiaux aux ministres et à bien servir les Canadiens et le Canada dans la nouvelle économie.

—Merci.