SBUD Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le lundi 26 mai 2003

»

1735

Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.))

M. Donald Savoie (À titre individuel)

»

1740

Le président

M. Peter Dobell (directeur fondateur, Centre parlementaire)

»

1745

»

1750

»

1755

Le président

M. Peter Dobell

Le président

M. Martin Ulrich (associé principal, Centre parlementaire)

¼

1800

Le président

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne)

¼

1805

Le président

M. Martin Ulrich

M. Gerry Ritz

M. Martin Ulrich

M. Donald Savoie

M. Gerry Ritz

M. Donald Savoie

¼

1810

Le président

M. Peter Dobell

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

M. Peter Dobell

M. Paul Szabo

M. Peter Dobell

M. Paul Szabo

¼

1815

Le président

M. Donald Savoie

Le président

M. Martin Ulrich

M. Peter Dobell

Le président

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ)

¼

1820

M. Donald Savoie

M. Peter Dobell

M. Gilles-A. Perron

M. Peter Dobell

M. Gilles-A. Perron

Le président

¼

1825

M. Peter Dobell

Le président

M. Donald Savoie

M. Martin Ulrich

Le président

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.)

¼

1830

M. Peter Dobell

Mme Judy Sgro

M. Peter Dobell

M. Donald Savoie

¼

1835

Mme Judy Sgro

M. Donald Savoie

M. Gilles-A. Perron

Mme Judy Sgro

M. Donald Savoie

Mme Judy Sgro

M. Gilles-A. Perron

Le président

M. Paul Szabo

Le président

M. Peter Dobell

M. Paul Szabo

¼

1840

M. Peter Dobell

M. Paul Szabo

M. Peter Dobell

M. Paul Szabo

M. Peter Dobell

Le président

M. Martin Ulrich

M. Peter Dobell

M. Martin Ulrich

Le président

¼

1845

M. Peter Dobell

Le président

M. Gerry Ritz

M. Peter Dobell

M. Gerry Ritz

M. Peter Dobell

M. Gerry Ritz

M. Donald Savoie

¼

1850

M. Gerry Ritz

M. Martin Ulrich

Le président

---

CANADA

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

---

NUMÉRO 012

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le lundi 26 mai 2003

[Enregistrement électronique]

»  (1735)  

[Traduction]

    Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): Je déclare la séance ouverte.

    Conformément à la motion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, adoptée le 26 novembre 2002, la présente étude porte sur des questions concernant le processus d'examen des prévisions budgétaires et des crédits.

    Trois témoins sont avec nous ce soir, en l'occurrence M. Savoie et, du Centre parlementaire, Peter Dobell et Martin Ulrich.

    M. Savoie aimerait peut-être commencer. Je sais que vous avez préparé des observations préliminaires. Je suis également convaincu que les membres du comité ont des questions à vous poser.

    La parole est à vous.

[Français]

    M. Donald Savoie (À titre individuel): Merci, monsieur le président. Je vais dire quelques mots en français et ensuite, je vais vous parler en anglais.

    D'abord, j'aimerais remercier votre comité de m'avoir invité. Vous êtes chargés d'examiner ce que je considère comme une des questions les plus importantes qui se posent ici, au Canada: comment amener nos institutions politiques nationales à mieux répondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes? Je vous offre tous mes voeux de succès et je vous assure que vous pouvez compter sur mon appui.

[Traduction]

    J'aimerais ouvrir la discussion en présentant brièvement quelques questions clés.

    En premier lieu, même si cela semble simpliste, je rappelle que nous perdons trop souvent de vue le fait que les programmes de dépenses et les décisions sont de nature politique. Dans bien des cas, il est impossible de mesurer, pleinement et de façon objective, l'incidence des décisions et des programmes gouvernementaux. C'est souvent impossible et, pour ne citer que deux exemples, je mentionne les programmes relatifs au développement des Autochtones et à la gestion des affaires étrangères.

    Pourtant, nous avons, en quelque sorte, été amenés à penser que les mesures quantitatives peuvent être objectives et libres de préjugés et qu'elles peuvent reproduire la discipline du marché en ce qui concerne l'évaluation des programmes et des opérations gouvernementales. Je m'empresse d'admettre que nous devrions concentrer nos efforts sur les programmes qui peuvent être évalués, car certains ne peuvent l'être. Le comité peut vouloir demander un examen de la question pour voir s'il est possible d'établir quels programmes peuvent être évalués et quels ne le devraient pas.

    En prévision de mon témoignage devant ce comité, j'ai lu plusieurs documents d'information dont le rapport intitulé « Continuons en avant », déposé en juin 2000, et dans lequel il est entre autres déclaré :

Au lieu de se contenter de mesurer les activités ou processus publics et de faire rapport à ce sujet, les administrateurs du secteur public cherchent de plus en plus à définir les résultats attendus des programmes.

    Je signale que cette même phrase a été utilisée il y a trente ans, en l'occurrence au début des années 70, lorsque le gouvernement fédéral désirait mettre en oeuvre la rationalisation des choix budgétaires. Trente ans plus tard, on a recours à la même phrase pour exprimer exactement la même idée. En outre, je signale que, selon de nombreux rapports, l'évaluation de programmes n'a pas été à la hauteur des attentes.

    À un certain point, il faut se demander jusqu'où il est possible de mener cet exercice? Quand la mesure est-elle comble et quand faut-il se poser une question fondamentale au sujet des évaluations elles-mêmes? Quand commence-t-on à évaluer les évaluateurs? À mon avis, le moment est venu.

    Dans l'examen des méthodes d'évaluation, nous avons tenu pour acquis qu'il était possible d'appliquer au gouvernement la discipline de marché. Or, c'est impossible. Qui plus est, en tentant d'appliquer cette discipline à l'évaluation, nous avons créé des problèmes. Nous avons perdu de vue les valeurs traditionnelles de la fonction publique qui était une institution très économe et parcimonieuse. Je pourrais citer de nombreux propos concernant le rôle et la rémunération de la fonction publique qui était une institution extrêmement économe. Je ne suis pas certain que nous pourrions en dire autant aujourd'hui.

    En second lieu, je me penche sur la formation des députés. Le coût du fonctionnement du Centre canadien de gestion, en l'occurrence un centre de formation pour les hauts fonctionnaires, se chiffre, si je ne m'abuse, à 25 millions de dollars par année. Ces frais sont en sus des autres budgets de formation prévus pour les fonctionnaires.

    Je vous rappelle que les fonctionnaires arrivent à Ottawa hautement qualifiés, avec au moins un diplôme universitaire en main, parfois davantage. En outre, ils se perfectionnent dans l'exercice de leurs fonctions, et, dans la plupart des cas, ils ont à leur actif quelque vingt années d'expérience lorsqu'ils accèdent à un poste de sous-ministre adjoint ou de sous-ministre.

    Les députés, quant à eux, arrivent à Ottawa avec des connaissances limitées à l'égard des opérations gouvernementales, ce qui est bien naturel, parce que, jusque là, ils se sont consacrés à leurs activités professionnelles, par exemple à titre d'avocat ou d'agriculteur ou dans un autre secteur. Les députés arrivent à Ottawa avec très peu de formation et doivent se mesurer à des fonctionnaires chevronnés, hautement qualifiés et extrêmement versés dans leur domaine. De ce fait, lorsqu'ils viennent témoigner devant un comité, les témoignages ne sont pas du même calibre.

    En fait, ce que je veux dire c'est qu'il est grand temps que les députés songent à se perfectionner.

    En troisième lieu, j'ai lu certains des documents préparés pour ce comité au sujet de la nécessité d'apprendre de nos échecs et de tirer des leçons de nos performances moins brillantes. Ce thème semble revenir sur le tapis depuis quatre ou cinq ans. C'est important, mais cela dépend vraiment de vous et des médias.

    J'ai vraiment hâte de voir un sous-ministre se présenter sur la colline parlementaire et déclarer, soit à un comité, soit aux médias, qu'il a fait une erreur, que son rendement a laissé à désirer et qu'il veut discuter des leçons à tirer de ces erreurs. Je crois que nous sommes encore bien loin de cela et c'est une question de culture.

    La culture qui incite à taire les erreurs est profondément ancrée dans la fonction publique et ce n'est pas la faute des fonctionnaires; c'est plutôt la faute du milieu dans lequel baigne la fonction publique. Il s'agit d'un milieu hautement politique et, au cours des 20 ou 25 dernières années, les médias sont devenus de plus en plus agressifs, vous le savez beaucoup mieux que moi d'ailleurs.

    Je dis qu'il est fort bien de parler, dans vos documents et dans ceux que j'ai lus, de la nécessité de tirer leçon des lacunes de rendement, des erreurs et ainsi de suite, mais cela est beaucoup plus facile à dire qu'à faire. On a affaire à une culture profondément ancrée, difficile à modifier.

    Quatrièmement, pour le Parlement, le défi est identique à ce qu'il était il y a 40 ans. Il n'a pas changé beaucoup. Il y a toutefois une différence importante. Le défi est le même, mais en plus grand; il faut arriver à imposer la reddition de comptes au gouvernement. L'enjeu n'est pas seulement de tenir le gouvernement responsable, mais aussi—et c'est là que le défi prend de l'importance—d'obtenir la reddition de comptes dans le contexte d'un processus consultatif fort poreux.

    Il y a 40 ans, un gestionnaire gouvernemental pouvait se rendre sur la Colline du Parlement. Il ou elle, quoiqu'il s'agissait majoritairement d'hommes à l'époque, avait son propre programme, distinct et complet en soi. Le gestionnaire connaissait son budget; il devait contrôler les progrès et les coûts administratifs. Les députés pouvaient poser des questions et obtenir des réponses directes et simples. La vie n'est plus du tout aussi simple. Il n'y a plus d'espace distinct et complet où la fonction publique peut fonctionner. L'espace est devenu perméable, de sorte que les gestionnaires doivent tenir compte des lobbyistes, des médias tyranniques, de l'accès à l'information, de la Commissaire aux langues officielles et ainsi de suite, la liste est longue. Un gestionnaire ne peut donc plus gérer son espace bien clos et défini. L'espace est devenu poreux et on y trouve de nombreux intervenants.

    Bref, il y a plusieurs mains à la pâte. On doit donc se demander comment le Parlement, les députés, vous-mêmes pouvez exiger que ce processus poreux rende des comptes? Nous sommes en territoire inconnu. Celui qui se présenterait ici en proposant des solutions faciles serait un vendeur de rêves. Ce n'est pas mon cas. Le monde a changé. La situation n'est pas facile. Le meilleur conseil que je peux donner, c'est que allons devoir procéder par essais et erreurs et voir ce qui fonctionne.

    Pour ce qui est du budget des dépenses, puisque c'est ce dont il est question, je favoriserais une approche beaucoup plus conviviale. Il y a plusieurs mois, j'ai interviewé un député ministériel en prévision de la rédaction d'un livre qui sortira à l'automne. Je lui ai demandé : « Lorsque les fonctionnaires comparaissent devant un comité, est-ce qu'ils parlent d'autorité, ont-ils un impact? » Le député a pensé, réfléchi, puis a répondu « Je ne sais pas s'ils sont influents, mais je sais qu'ils sont prolixes ».

    Par conséquent, il faudrait simplifier le matériel présenté au Parlement, le rendre beaucoup plus accessible. Voici une ou deux idées. Vous pourriez peut-être tout ramasser en deux ou trois documents. Vous pourriez préparer un document budgétaire qui tiendrait compte des plans de dépenses et comporterait des prévisions. Vous pourriez ajouter un seul autre document qui porterait sur la reddition de comptes, celui qui dirait exactement ce que le gouvernement a fait dans le cadre des divers programmes.

    Cinquièmement, j'ai déjà dit cela à maintes reprises, mais je vais le répéter, les comités permanents doivent disposer de plus de ressources pour faire leur travail. Vous n'avez pas les ressources requises pour obliger le gouvernement à rendre des comptes.

    Je suis étonné de voir que 80 chercheurs non partisans travaillent sur la Colline. Ces 80 personnes travaillent pour des députés et des sénateurs. Elles travaillent aussi pour les comités. Or, les comités et les parlementaires ont besoin de plus d'aide, pas d'aide de nature partisane, mais de gens non partisans qui pourraient vous aider à faire votre travail et à imposer la reddition de comptes au gouvernement.

    Voilà donc essentiellement mes remarques préliminaires. Je serai heureux de répondre à vos questions.

»  (1740)  

    Le président: Merci.

    M. Dobell a la parole.

    M. Peter Dobell (directeur fondateur, Centre parlementaire): Je trouve très agréable de faire partie du même groupe d'experts que mon vieil ami, Don Savoie.

    Martin et moi aborderons deux aspects différents. Martin parlera de l'étude que nous avons récemment terminée et publiée dans ce petit livret sous le titre L'efficacité parlementaire dans le processus budgétaire. Il est la personne toute indiquée pour le faire puisque, avant de se joindre au Centre parlementaire il y a deux ans, il a travaillé 30 ans à la fonction publique, dont les 10 dernières années au Conseil du Trésor, où il était responsable du Projet d'amélioration des rapports financiers au Parlement. Il connaît donc très bien le sujet vu des deux côtés.

    Je parlerai des relations entre les députés et les fonctionnaires, dans un contexte plus large.

    Je pense qu'il faut reconnaître que, en ce qui a trait au budget, les relations entre les fonctionnaires et les députés ne sont pas très bonnes. Les députés trouvent que les fonctionnaires manquent souvent de franchise dans leurs déclarations, qu'ils cachent des renseignements et qu'ils défendent la version du gouvernement.

    Les fonctionnaires trouvent qu'on fait peu de cas de leur travail, que souvent les députés ne se sont pas familiarisés avec la documentation qui leur a été fournie et que l'atmosphère tient parfois d'une mini période des questions.

    Je pense que vous devriez aussi savoir—si vous ne le savez pas déjà—que, pour la majorité, les fonctionnaires disent en privé qu'ils préfèrent comparaître devant les comités du Sénat parce que les membres de ces derniers sont souvent bien informés et que l'atmosphère y est moins partisane. En passant, s'ils sont bien informés c'est parce que la composition des comités du Sénat ne change pas aussi souvent que celle des comités de la Chambre.

    Quoi qu'il en soit, Martin et moi avons donc décidé de nous concentrer sur un autre sujet que nous avons baptisé « Établir de meilleures relations ». Nous ferons passer sous peu la liste des points que Martin et moi aborderons. Elle occupe moins d'une page.

    Le premier objectif que nous nous sommes donné est d'améliorer la compréhension mutuelle, car s'il y a compréhension mutuelle, la communication devient beaucoup plus facile, beaucoup plus franche. Nous avons pensé à trois façons d'y parvenir.

    Premièrement, lorsque les comités commencent leur travail, ils devraient consulter le ministère quant à ses priorités. C'est-à-dire que le ministre devrait comparaître devant le comité, décrire les dossiers dont son ministère est responsable et, en fait, inviter le comité, s'il le désire, à les étudier. Cette suggestion ne s'applique pas particulièrement au budget puisque bien entendu les prévisions budgétaires sont renvoyés aux comités; ce n'est pas leur décision.

    Deuxièmement, nous proposons d'élaborer des lignes directrices intégrées. J'ignore combien d'entre vous sont au courant... et certainement peu d'entre vous ont vu les conseils qui sont donnés aux fonctionnaires qui comparaissent devant un comité parlementaire. C'est un document très négatif. Il n'y est question que des choses qu'ils ne doivent pas faire. Nous en avons donc conclu, et nous avons trouvé, après avoir parlé à des députés et à des fonctionnaires, qu'il existait un vif intérêt pour cette idée de lignes directrices intégrées qui indiqueraient aux fonctionnaires non seulement ce qu'ils devraient éviter de faire, mais également les choses importantes que fait le Parlement, qui est plus qu'un simple obstacle mineur au processus, contrairement à ce que pensent certains fonctionnaires.

»  (1745)  

    Nous avons pensé en même temps—et je me rappelle avoir parlé de cela avec Peter Adams, qui jugeait qu'il serait utile qu'il y ait une déclaration faisant consensus sur les responsabilités des fonctionnaires : ce dont ils peuvent parler librement et les éléments où il y a un facteur politique important qu'ils doivent manifestement laisser au ministre.

    La troisième proposition, et je pense que celle-ci est encore plus importante, concerne le rôle des secrétaires parlementaires. Nous croyons que si les secrétaires parlementaires occupent cette fonction pendant un certain nombre d'années, ils finissent par bien connaître leur ministère. Ils deviennent plus confiants et, du même coup, les fonctionnaires de ce ministère leur font plus confiance, ce qui leur permet d'être un intermédiaire entre les membres du comité et le ministère.

    Nous avons également effectué une étude sur la question, parmi d'autres, qui s'intitule « Parliamentary Secretaries, The Consequences of Constant Rotation ». J'ai été impressionné de découvrir que jusqu'à l'arrivée au pouvoir de M. Trudeau, l'usage voulait qu'on laisse les secrétaires parlementaires compétents aux postes dans lesquels ils étaient appréciés et faisaient un bon travail.

    En fait, il y a un cas, durant l'ère Saint-Laurent-Mackenzie King où le secrétaire parlementaire a conservé son poste littéralement pendant dix ans et je me rappelle d'avoir parlé à un ancien ministre libéral de l'Agriculture qui a déclaré qu'il était parmi les gens les mieux informés au Parlement.

    Je pense que cela serait très utile, mais cela vous laisse également voir qu'il doit y avoir une continuité dans votre cas, vous, les membres des comités. Le roulement dans le cas des secrétaires parlementaires qui conduit à un changement des présidents de comité et le reste fait que vous ne restez pas suffisamment longtemps en poste pour acquérir de véritables compétences venant avec de nombreuses années d'expérience.

    C'est l'une des raisons pour lesquelles les comités sénatoriaux sont parfois très compétents. L'exemple extrême est Salter Haydon, qui a présidé le Comité des banques pendant 20 ans. Pourquoi les comités américains sont-ils si puissants? C'est notamment parce qu'ils ne changent jamais. Les membres siègent à ce comité à partir du moment où ils se joignent au Congrès à moins qu'ils ne soient battus aux élections.

    Notre deuxième objectif consistait à établir la confiance et nous considérons que cela est plus difficile et prend plus de temps. S'il y a une plus grande confiance, les fonctionnaires seront alors plus disposés à partager les connaissances et il y aura plus de contacts informels. Dans le cadre d'une étude que nous avons effectuée sur les diverses méthodes des différents ministères, nous avons découvert que certains avaient d'excellentes façons d'établir des relations permanentes.

    Il a été intéressant de voir que Peter Harder avait une méthode précise dans le cadre de laquelle il était responsable de traiter avec le président du comité, mais chacun de ses sous-ministres adjoints devait établir de bonnes relations personnelles avec les porte-parole de l'opposition siégeant au comité.

    J'ai trouvé intéressante une conversation que j'ai eue récemment avec Don Mazankowski, qui a signalé qu'il a trouvé extrêmement important d'établir de bonnes relations avec les députés de l'opposition. En fait, à la fin de la période des questions, ses collaborateurs appelaient les députés de l'opposition qui lui avaient posé des questions pour voir s'ils souhaitaient obtenir d'autres renseignements. Chose intéressante, il m'a dit qu'il avait appris cette méthode de Jean-Luc Pépin.

»  (1750)  

    La crédibilité des rapports est un autre moyen. Cela pourrait être accompli si les députés étaient plus précis dans leurs demandes d'information. Comme Martin vous l'a expliqué, les ministères ont formulé le souhait d'obtenir cette indication, mais c'est très rare qu'ils l'obtiennent.

    Enfin, et cela concerne la question de la quantité d'informations à fournir, je pense que les ministères sont toujours conscients qu'ils produisent toujours plus de renseignements que les députés ne peuvent facilement digérer, mais ils hésitent à cesser de le faire par crainte de faire l'objet de critiques s'ils le font. Si nous obtenions une indication du comité à cet égard, cela ferait toute la différence.

    Donald a mentionné que des efforts devraient être déployés pour rendre le processus plus convivial. Un député à qui nous avons parlé, au cours de la rédaction du présent mémoire, a dit que la meilleure façon d'y parvenir serait que tout ministère comparaissant pour parler du Budget des dépenses fasse un court exposé PowerPoint afin de présenter les principaux sujets de manière plus accessible pour les usagers. Il me semble que votre comité est le mieux placé pour faire ces suggestions.

    Je ne veux pas entrer dans les détails, mais je pense qu'il s'agit surtout de l'importance des mesures qui pourraient être prises pour renforcer la qualité du travail des comités. Le questionnaire, dont la présidence a entrepris la rédaction, sera distribué. C'est pour un document que nous avons préparé et qui a été discuté la semaine dernière. Dans ce document, nous faisons une demi-douzaine de propositions. L'une d'elles est celle qui a été mentionnée par Donald, et elle concerne l'obtention de plus de ressources. Il ne fait pas de doute que les comités ont besoin de plus de ressources pour un sujet aussi complexe que le Budget des dépenses.

    À cet égard, je voudrais vous soumettre une brève suggestion.

    Dans le passé, quand les comités avaient leur propre budget et pouvaient décider comment le dépenser, et lorsqu'ils ne devaient pas compter uniquement sur les personnes mises à leur disposition par la Direction de la recherche, pour les comités auxquels nous fournissions des services, le président acceptait que certains fonds soient utilisés pour embaucher du personnel pour l'opposition. C'est arrivé à plusieurs reprises.

    Je me souviens de la fois où cela a été le plus couronné de succès. C'était un comité présidé par Herb Breau. Le député conservateur de l'opposition était Don Blenkarn, qui est plus tard devenu un excellent président, et il y avait Bill Blaikie. Le fait que nous, en tant que personnel central, ayons pu travailler avec tous les membres, reflétant le point de vue de l'opposition, signifie que nous avons pu présenter les choses au comité de manière satisfaisante pour les députés de tous les partis. Il en est résulté un rapport faisant consensus et une grande satisfaction.

»  (1755)  

    Le président: Je vais vous demander de conclure.

    M. Peter Dobell: C'est fait.

    Le président: Martin, avez-vous quelque chose à ajouter?

    M. Martin Ulrich (associé principal, Centre parlementaire): Oui, quelques points seulement.

    Peter signalait que j'ai bien connu les deux côtés de la médaille relativement aux prévisions budgétaires, pendant un certain temps. J'ai notamment l'habitude de tenir une petite liste de choses auxquelles je songerais si j'avais le pouvoir. Je vais commencer par en aborder quatre.

    La première ressemble beaucoup à ce que Donald a fait valoir, à savoir que le processus budgétaire est bien plus qu'un simple exercice technique. Il y a aussi toute la dimension humaine. Le Parlement est un endroit très humain. C'est grandement en sous-estimer la valeur que de le traiter comme une question technique.

    Deuxièmement, il ne faut pas perdre de vue la distinction véritable entre les rapports et la prestation de renseignements. Je parle ici plus du point de vue de mon expérience au gouvernement. Je crois que le Parlement aussi transforme souvent des exigences en matière d'information en exigences en matière de rapports. J'ai pu constater que cela a entre autres pour effet d'en faire un genre de tâche administrative et, s'il y en a beaucoup—ce qui est le cas; il y a énormément d'exigences en matière de rapports—on les attribue comme une seule, en disant qu'il y a mille tâches à accomplir et qu'aujourd'hui c'est celle-ci qu'on accomplit, mais on n'accorde pas aux rapports l'attention qu'on devrait, à mon avis.

    Je pense qu'un régime de rapports portant sur les aspects essentiels ne doit pas être perçu de la même manière que toute autre information qui doit évidemment être du domaine public.

    Troisièmement, et plusieurs personnes ont fait valoir la même chose, on a trop souvent l'impression que le budget des dépenses n'est rien d'autre qu'un document financier. Or, il est, selon moi, le plan du gouvernement pour s'acquitter de son mieux de ses obligations, remplir ses engagements politiques et faire face à sa situation financière, et celui-ci s'efforce d'optimaliser ces choses. Ce plan doit être perçu comme bien plus qu'un simple document financier. Je pense que, si l'on voit dans le budget un tel plan et, dans les rapports sur le rendement, des rapports sur la façon dont le gouvernement a fait face à ces pressions, cela aiderais à situer un peu mieux les choses.

    Quatrièmement, et je touche ici au deuxième rapport dont Peter a parlé et à l'idée selon laquelle les prévisions budgétaires ne doivent pas être considérées comme le genre de choses dont les comités sont rarement saisis. Si on les prends pour ce qu'elles sont, elles s'apparentent au genre d'examens de la politique qu'effectuent les comités. Elles sont liées à des questions qui intéressent plusieurs comités. Un certain nombre de rapports de planification et de rapports sur le rendement font état de telles questions interministérielles. Je pense qu'il est facile de ne voir dans les prévisions budgétaires qu'un des instruments dont dispose le comité pour s'acquitter pleinement de la tâche d'exiger du gouvernement qu'il rendre des comptes et de fournir des avis au gouvernement sur les priorités en matière de politique.

    Enfin, quelques mots au sujet du rapport que Peter a mentionné, qui est intitulé « L'efficacité parlementaire dans le processus budgétaire : une étude de cas ». Ce rapport qui se fonde sur de nombreuses conversations avec des députés résume essentiellement ce que les gens disent réellement de la façon dont le Parlement s'acquitte de son rôle à cet égard.

    Si vous vous reportez au bas de la feuille que j'ai distribuée, vous y trouverez la liste de commentaires recueillis au sujet de l'efficacité parlementaire dans le processus budgétaire. Les coefficients numériques ne sont qu'un moyen commode de résumer les mots. Ainsi, 5 signifie semblent aller assez bien, et 1, que les gens ont l'impression que cela ne va pas du tout. Je vais me contenter d'attirer votre attention sur les deux points, vers le bas, auxquels le coefficient 1 a été attribué. Le sentiment général était que cela n'allait pas du tout dans ces deux domaines.

    Le premier est la transparence des modes d'examen des crédits. Les gens disaient tout bonnement qu'ils ne comprenaient pas les documents, pas plus qu'ils ne comprenaient le processus ou l'opportunité d'avoir trois budgets des dépenses supplémentaires différents. Ils trouvaient tout cela très mêlant et ils étaient d'avis que, s'il y avait une logique que sous-tendait cette méthode, quelqu'un devrait la leur expliquer.

    Le second est l'examen des résultats en ce qui concerne l'établissement des programmes et des politiques. Nombreuses sont les personnes interrogées qui ont dit ne pas être véritablement informées ou que les mécanismes nécessaires à cette fin n'étaient pas en place à l'échelon du comité. En tout cas, c'est un moyen de résumer les vues de nos collègues sur l'efficacité du Parlement quand il s'agit de s'occuper du processus budgétaire de façon générale.

¼  (1800)  

    Prenons le coefficient 5 pour le pouvoir budgétaire d'ensemble. Dans ce cas, des problèmes ont été signalés, certes, mais on a l'impression que le type d'information fourni par le ministère des Finances et le type d'examen que le Comité des finances a fait du processus budgétaire... Beaucoup d'autres comités ont orienté leur travail dans ce sens. L'impression générale, c'est que, même s'il y a place pour bien des améliorations, tout fonctionne assez bien.

    Le président: Merci.

    Monsieur Ritz.

    M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président. Messieurs, merci de vos exposés.

    Une bonne partie de ce que j'ai entendu, d'autres témoins nous l'on dit également. Vous avez probablement mieux résumé la situation. Vous parlez de convivialité. Je présume que c'est là toute la formule de ce comité, qui essaie de rendre le processus plus convivial.

    Les députés sont surchargés. Je veux dire qu'il n'y a pas trop de temps à consacrer à quelque dossier que ce soit. Dans notre cas, notre comité principal se réunit presque sans interruption pendant les deux prochains jours pour étudier les prévisions budgétaires. C'est presque un marathon. Nous n'avons pas de temps pour nous préparer, ni pour assurer le suivi de quoi que ce soit. Il faut que tout se fasse en deux temps trois mouvements, et tout se termine en juin.

    J'ignore qui néglige d'accorder la priorité voulue à ce travail. Ce ne sont certainement pas les députés. Nous bondissons dans tous les sens comme dans une machine à boules. Comment savoir où se fixer, où obtenir l'information voulue en quantité suffisante?

    Les gens ordinaires ont probablement l'impression que les hommes et femmes politiques et le gouvernement se sont placés dans une situation impossible. Nous n'avons plus aucune pertinence. Nous sommes dans une situation... Lors de ma première élection, mes enfants m'ont offert un T-shirt disant : « Incapable de les éblouir? Embrouille-les. » C'est essentiellement l'impression qu'on retire de médias trop présents — tout est télévisé —, et nous en sommes au point où on ne nous écoute plus. On ne fait plus attention à nous.

    Comment pouvons-nous redevenir pertinents? Il est très bien de tenir des assemblées publiques et de parler directement avec les gens, mais comment expliquer ce processus qui se déroule si vite? Nous ignorons comment l'expliquer. Comment simplifier? Comment arriver à nous saisir de la chose et à trouver des éléments qui ont du sens, en dehors de certains petits éléments comme le registre des armes à feu qui déraille complètement et occupe tout l'espace au Comité de la justice, dont le travail est bousculé à cause de ce seul élément? Comment renouveler le processus? Comment le rendre pertinent?

¼  (1805)  

    Le président: Voulez-vous répondre?

    M. Martin Ulrich: Pour commencer, je crois que la proposition que Peter a faite est la suivante : présenter l'information en personne plutôt que d'avoir une volumineuse documentation. Je sais qu'il y a trop de ministères et de ministres pour le temps disponible.

    Il est cependant plus important, selon moi, de ne pas considérer l'étude du budget comme un travail limité à une période de deux ou trois semaines. Tout le reste de votre travail sur les programmes et les ministères se rapporte également au budget. La période de l'étude des budgets est un résumé du travail que le comité a fait au cours des mois précédents, ou je propose qu'on l'aborde de cette manière. On se laisse dominer par la dynamique du temps, la nécessité de nourrir une machine au lieu de faire de cette étude un processus de communication, de compréhension, afin de conseiller le gouvernement sur l'affectation des ressources.

    M. Gerry Ritz: Le comité qui doit examiner les prévisions budgétaires ne participe pas à leur préparation. Avons-nous mis la charrue avant les boeufs?

    M. Martin Ulrich: Je crois que votre comité constitue un cas particulier, mais je dirais que le Comité de la défense nationale et des anciens combattants se penche essentiellement sur des questions portant sur le budget tout au cours de l'année.

    M. Donald Savoie: Je pourrais ajouter mon grain de sel ici. Pour pouvoir vulgariser, il faut le faire aux deux niveaux. À mon avis, le gouvernement et le Parlement doivent tous les deux vulgariser.

    Que fait le gouvernement pour vulgariser? Ces messieurs là-bas travaillent pour le Conseil du trésor. Ils sont un peu coincés parce qu'il y a un processus en place et qu'ils n'ont pas les pouvoirs nécessaires pour le modifier. Ils préparent un processus, ils préparent des chiffres, ils préparent des tas de documents. C'est un processus continu. Ils sont loin de pouvoir dire « Et bien, cela n'a vraiment aucune importance ». Ils ne peuvent vraiment pas vulgariser. Le Parlement peut leur demander de le faire.

    Deuxièmement, vous devez vulgariser et vous pourriez préciser—et je crois d'ailleurs que Peter l'a suggéré—au début du processus budgétaire, que vous désirez qu'on fasse une présentation en PowerPoint qui soit très claire et très précise. Je crois qu'il y a 87 ministères et organismes en tout. C'est bien cela? Vous pourriez donc demander qu'on prépare une présentation en PowerPoint sur chacun d'entre eux et vous concentrer ensuite sur un programme. Mais vous seuls pouvez vous concentrer sur un programme.

    Pour vraiment vulgariser, ils doivent le faire à leur niveau et vous devez également le faire à votre niveau.

    M. Gerry Ritz: Il faut tenir compte de tous les rapports et des chevauchements entre les ministères—vous avez parlé des changements culturels qui sont survenus au cours des 40 dernières années. Je suis assez d'accord. Comme vous l'avez dit, il y a un nombre effarant de ministères. Qu'ils aient leur utilité ou non, ils existent—beaucoup plus de monde, la télévision, les médias, et ainsi de suite.

    En sommes-nous rendus au point où les nombres augmentent sans que la qualité en fasse autant? Nous exigeons des rapports quotidiens de ces gens. En sommes-nous rendus au point où nous nous contentons de remplir les espaces vides avant de transmettre les dossiers? J'ai vu certains documents transmis à un comité dans lesquels le budget de l'année dernière était identique à celui de cette année. Seuls les chiffres avaient changé. Sommes-nous trop exigeants en ce qui a trait à la transmission de rapports.

    M. Donald Savoie: Je ne voudrais pas m'étendre trop longtemps sur cette question, mais à mon avis, le problème est le suivant. Le processus en place est consultatif; il est perméable; il exige la participation de 25 ministères pour chaque programme et celle de plusieurs intéressés, de groupes de pressions et de toutes sortes d'autres intervenants. Ces gens préparent un programme. Ils préparent une mesure.

    Comment pouvez-vous arriver à démêler tout cela. C'est très difficile. Il semble en fait qu'ils aient beaucoup de mal à démêler tout cela au gouvernement. Je crois que c'est beaucoup trop demander aux députés qui ont énormément de choses à faire que de se pencher sur la question deux semaines par année et de tenter de comprendre de quoi il retourne.

    À mon avis, la meilleure chose à faire est de choisir un sujet sur lequel on veut se pencher et de l'étudier en profondeur. On ne peut procéder comme on le faisait il y a 40 ans, lorsqu'il y avait un comité plénier et que le ministre et ses principaux fonctionnaires venaient présenter leurs dossiers. Ils connaissaient le nombre de machines à écrire dont ils disposaient et le nombre de secrétaires et de commis à leur service. Chaque ministère constituait une entité autonome. On pouvait poser des questions aux responsables et ils étaient en mesure de fournir des réponses. Ce n'est plus le cas aujourd'hui.

    Nous avons une institution qui est fondée sur un processus centenaire et qui tente de comprendre un processus qui ne correspond plus du tout aux conditions qui prévalaient au moment où le système parlementaire a été mis en place.

¼  (1810)  

    Le président: Monsieur Dobell.

    M. Peter Dobell: Je voudrais brièvement ajouter une observation.

    Pour ce qui est de décider sur quoi centrer l'attention, il serait logique, d'après moi, que les comités déterminent les domaines sur lesquels ils comptent s'arrêter au cours de l'année, et qu'ils choisissent les éléments du budget des dépenses qui y correspondent, autrement dit qu'ils demandent les renseignements susceptibles de les aider à trancher lorsqu'ils se prépareront à rédiger des rapports sur une question de politique.

    Le président: Merci, monsieur Ritz.

    Nous entendrons d'abord M. Szabo, puis M. Perron.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Je vous sais gré, messieurs, de votre collaboration.

    Je craignais que vous alliez dire cela. À vrai dire, ce sont maintenant des lieux communs : de simples solutions à des problèmes complexes, de plus, elles sont nombreuses, mais toutes mauvaises.

    La question, ce n'est pas le peu de temps où l'on siège à un comité. Même si je faisais partie du même comité depuis mon arrivée au Parlement, il y a plus de neuf ans, je pourrais encore ne pas être en mesure de faire le travail aussi bien qu'il devrait être fait, si j'assiste pendant seulement cinq minutes à une séance du comité sans savoir quelles questions ont été posées et sans savoir si je vais avoir la chance d'intervenir, par exemple. Cela ne facilite pas la solution.

    Rendre cela plus convivial? plus terre à terre? Mais qu'est-ce que ça veut dire? Je regrette, mais il me semble que si vous simplifiez le moindrement un problème complexe, il va s'amplifier parce que vous allez constamment le fractionner, multiplier les morceaux, la paperasse, les détails. Je regrette, mais ça ne fonctionne pas. Il faut plus de ressources.

    Je pense avoir toutes les ressources nécessaires pour faire le travail. Ce qu'il nous faut vraiment—je pense que certains d'entre vous avez mentionné dans vos documents que c'était tendancieux. Or, la ligne de parti intervient parce que le comité n'a pas le processus voulu pour faire du bon travail à propos du budget des dépenses, de sorte qu'il s'en remet simplement à la période des questions. Le fait que ce soit tendancieux n'est pas une cause de quoi que ce soit, c'est un symptôme.

    Je pense que vous faites complètement fausse route. Je pense que vous tenez pour acquis que nous devons faire ce que nous faisons maintenant, mais le faire d'une façon différente. Il faut plus de ressources. D'une façon honnête et objective, pouvez-vous dire combien de temps il faudrait pour étudier comme il faut le budget des dépenses du ministère de la Santé, par exemple? À l'heure actuelle, nous y consacrons une séance. C'est totalement irréaliste.

    Je suis d'avis que pour faire un bon examen du budget des dépenses—élaborer un plan, exécuter ce plan, examiner les détails, faire le suivi, échanger des lettres et autre chose du genre—, il faudrait y mettre des jours.

    M. Peter Dobell: Des mois.

    M. Paul Szabo: Peut-être des mois. Vous avez tout à fait raison. Je suis heureux que vous le mentionniez. Même la vérificatrice générale ne fait pas une vérification à 100 p. 100. Pourquoi personne d'entre vous n'a dit...

    M. Peter Dobell: Et elle a 700 employés.

    M. Paul Szabo: Pourquoi n'avez-vous pas dit : « Vous savez, ce que vous devez faire, c'est diviser tout ce processus et dire : je vais procéder à un échantillonnage. Je vais y concentrer mon attention. Je ne vais pas faire quelque chose de médiocre à 100 p. 100; je vais faire quelque chose de bon à 10 p. 100 »?

    Nous en avons parlé et, avec le temps, le processus et l'approche à l'étude du budget se transformeront davantage en dialogue, de sorte que des relations s'établiront entre les membres du comité et les fonctionnaires du ministère.

    Monsieur le président, nous avons reçu le budget du Conseil du Trésor ce matin, et c'est à ce moment-là qu'a eu lieu la majeure partie de la discussion qui aurait pu avoir lieu pendant n'importe quelle séance, à n'importe quel moment. Elle ne portait pas vraiment sur le budget. Je crois avoir posé la seule question qui avait quelque chose à voir avec les chiffres, et on pouvait s'en apercevoir, car c'est à ce moment-là que tous les autres ont ouvert leur dossier pour savoir où se trouvait le chiffre.

    Il faut modifier le paradigme. Il ne faut pas essayer d'être efficace en continuant de faire ce qu'on fait actuellement. Nous devons abandonner notre façon de faire, et dire qu'il est correct d'adopter une démarche différente; nous ne sommes pas obligés de faire 100 p. 100 des choses. Qu'on choisisse quelque chose et qu'on le fasse extrêmement bien. Nous avons parlé de partage des responsabilités, comme faire le plus gros du travail sur les rapports de la vérificatrice générale et ses rapports précédents. Une personne pourra faire le plus gros du travail sur les rapports de rendement interne. Quelqu'un d'autre étudiera les plans et les priorités. Quelqu'un étudiera les livres bleus.

    Mon travail est beaucoup plus simple. Je n'ai pas à me préoccuper de 100 p. 100 des choses qui se passent, même sur une ligne. Je peux me charger de ma responsabilité, et ma responsabilité concerne un ou deux postes sur une ligne, un ou deux crédits dans le budget de tel ministère. Je peux le faire. J'ai les ressources pour le faire, pourvu que je ne sois pas obligé de revoir d'anciens rapports de la vérificatrice, des plans et des priorités, d'autres rapports de rendement interne, des analyses de variations et des statistiques. C'est ce qui est logique. La vérificatrice générale le fait. Pourquoi ne le faisons-nous pas? Voilà la question.

¼  (1815)  

    Le président: Pendant les trois minutes qu'il reste, je voudrais seulement mentionner que, sauf erreur, M. Savoie a dit que nous devrions probablement procéder à un échantillonnage et décider de ce que nous voulons examiner. Quoi qu'il en soit, je laisserai aux témoins le soin de répondre. Allez-y. Qui désire continuer?

    M. Donald Savoie: Je n'ai aucune observation à faire à ce monsieur.

    Le président: D'accord.

    M. Martin Ulrich: Il n'y a certes rien dans ces observations que je trouve non conforme à ce dont nous avons parlé. J'estime que c'est tout à fait conforme.

    Je dois dire que j'estime qu'il est utile d'avoir un rapport d'ensemble, comme un exposé sur PowerPoint, pour situer les divers postes dans un certain contexte, pour avoir une idée des priorités. Mais j'estime que l'idée d'intégrer le processus d'étude du budget à d'autres études qu'effectue le comité et d'en tirer parti est tout à fait conforme à ces propositions. J'estime que ce sont des idées tout à fait raisonnables. Je suis entièrement d'accord.

    M. Peter Dobell: Je voudrais faire une observation sur la toute première remarque que vous avez faites au sujet des cinq minutes et du fait que vous n'avez pas vraiment le temps de fouiller les questions. Je présume que ce n'est pas vraiment une responsabilité de notre comité en ce moment, mais il me semble que les comités sont devenus tellement occupés que vous allez devoir trouver des moyens de rendre le travail plus productif. Cela n'est pas facile à faire, mais le système que nous avons actuellement, où vous attendez que les députés d'opposition soient présents avant que vous ne commenciez à poser les questions, fait souvent perdre du temps. Il y a quelques petites mesures qui pourraient aider à rendre les comités plus efficaces.

    J'ai participé à l'étude d'un rapport du Comité de liaison, et il me semble que c'est le comité qui serait peut-être en mesure d'examiner cette question en général.

    Le président: M. Perron a la parole.

[Français]

    M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Merci, monsieur, d'être venu. Vous nous avez fait part d'une vision qui, je crois, nous est assez familière. Par contre, je dois vous faire part de certains problèmes. Je vais d'abord vous donner la conclusion à laquelle je suis arrivé.

    Doit-on changer la façon dont le comité travaille afin d'arriver à de meilleurs résultats? Monsieur Savoie, lorsque vous nous parlez de formation, il faudrait que je sois avocat et fiscaliste tout à la fois, parce qu'à titre de membre du comité, j'ai deux fonctions: la fonction législative et la fonction administrative. Donc, vous me mettez dans une situation pas mal difficile avec ma formation. Lorsque nos amis qui sont ici viennent nous parler de budgets et de programmes, ils arrivent avec leur batterie de spécialistes très bien formés et lorsque les mêmes amis du ministère des Finances, par exemple--on ne parlera pas du président du Conseil du Trésor--arrivent avec leur batterie de spécialistes, qui sont pratiquement des législateurs, et qu'ils nous étalent cela, la formation est énormément difficile.

    Peut-on examiner la possibilité d'avoir deux comités pour les finances: un comité qui se spécialiserait au niveau administratif et un comité au niveau législatif? On ne peut pas concilier les deux à la fois. Je m'excuse, mais faisons un acte d'humilité entre nous; nous ne pouvons pas faire l'impossible.

    Vous parlez aussi de consistance, d'avoir des gens qui siégeraient aux mêmes comités pendant des années et des années. Mais nous sommes restreints à chaque année. Dans quatre ans, Paul, est-ce que tu seras réélu? Tu le souhaites bien, mais tu ne le sais pas.

    Les sénateurs, eux, ne sont pas élus, donc ils peuvent passer 20 ans à se spécialiser dans un domaine quelconque, mais moi, je ne le peux pas. Je vais faire de la partisanerie, mais à tous les trois ans ou trois ans et demi, il y a une élection, donc ma longueur de vie potentielle est de trois ans, trois ans et demi.

    De plus, vous dites que les présidents de comité devraient être mis dehors et remplacés. Comment faire pour me débarrasser de Tony, s'il ne fait pas une bonne job? Je ne le peux pas. Nous n'avons aucun pouvoir, en tant que députés, pour se débarrasser de Tony s'il ne fait pas une bonne job. Qu'est-ce que je pourrais bien faire pour me débarrasser de toi, Tony? Dis-le moi.

    Donc, devrait-on changer le système des comités au lieu d'essayer de changer tous les autres systèmes? Peut-être qu'en ajoutant du personnel plus qualifié... J'ai une adjointe qui travaille constamment pour m'aider dans mon travail législatif et administratif. J'ai seulement une employée; je n'ai pas les moyens d'en avoir trois ou quatre. Je n'ai pas de budget pour ça. J'ai une adjointe qui écrit mes lettres, mes discours, etc. Comment voulez-vous que je sois concentré et que je veuille contrôler et connaître de A à Z? J'aimerais que vous essayiez de vous mettre à ma place pour résoudre mon problème.

¼  (1820)  

    M. Donald Savoie: J'aimerais bien résoudre votre problème, monsieur, mais je n'ai pas les connaissances. Lorsque je parlais de perfectionnement, c'était tout simplement pour suggérer qu'un cours soit donné aux nouveaux députés élus sur la façon dont fonctionnent le Parlement et les comités. Ensuite, il pourrait y avoir des ressources pour vous aider à mieux connaître certains ministères. C'est dans ce sens-là que j'ai fait valoir mon point.

    Maintenant, pour ce qui est de la structure des comités, je pense que M. Dobell serait mieux placé que moi pour répondre à cette question.

[Traduction]

    M. Peter Dobell: Vous dites que vous ne pouvez pas vous spécialiser parce que les contraintes de temps sont énormes, qu'il faut penser à vous faire réélire et tout cela. Selon moi, il s'agit de décider si vous préférez vous spécialiser dans un domaine, en reconnaissant que vous ne deviendrez sans doute pas des experts en tous points, mais que vous pouvez être relativement bien informés en vous consacrant presque tout le temps au même domaine. Vous ne pouvez y consacrer tout votre temps, mais vous deviendrez de mieux en mieux informés avec le temps, avec les années.

    M. Gilles-A. Perron: Cela pose un problème.

[Français]

Ça pose un problème sérieux. Le parti au pouvoir n'a pas de problèmes; il a un nombre suffisant de députés. Mais prenez les néo-démocrates; ils sont 12. Comment peut-on spécialiser 12 personnes? Au Parti conservateur, ils sont 13. Nous sommes 36. Comment pouvez-vous spécialiser ces gens, qui sont absents ce soir parce qu'ils sont à un autre comité plus important, par exemple?

[Traduction]

    M. Peter Dobell: Je reconnais le problème. Les choses étaient plus faciles lorsqu'il n'y avait que deux partis.

[Français]

    M. Gilles-A. Perron: D'accord.

[Traduction]

    Le président: Qui a dit que nous ne pouvions pas régler de problèmes ici?

    Je veux renchérir sur un point soulevé par Gilles. Je crois qu'on a répondu à cette question, mais j'aimerais que vous l'examiniez de nouveau.

    Vous parlez des domaines d'expertise dans divers comités et du fait que nous sommes débordés. Ajoutez à cette préoccupation l'importance des prévisions et du processus budgétaires. Y a-t-il un avantage à avoir un comité du budget qui étudie exclusivement les prévisions budgétaires? Ce fut une recommandation du rapport Catterall-Williams. Est-ce une partie de la réponse?

    Vous dites vouloir faire en sorte que les discussions sur les prévisions budgétaires s'inscrivent dans le cadre de vos discussions de politique générale. Or, dans une large mesure, les prévisions budgétaires ne sont-elles pas censées justifier notre présence ici? Puis-je avoir des commentaires? Cela m'intéresse. Je n'ai pas de position là-dessus. Ne devrions-nous pas avoir un comité du budget qui s'attache exclusivement aux prévisions budgétaires et qui soit un comité d'experts?

    Nous pourrions et je crois que nous allons aborder les questions comme la permanence au sein des comités. S'il y avait moins de roulement, il serait possible de bâtir une expertise. Il reste que vous continueriez de subir les pressions auxquelles les comités se sentent soumis, notamment les contraintes de temps pour un examen détaillé des prévisions budgétaires. Devrions-nous avoir un comité du budget?

¼  (1825)  

    M. Peter Dobell: Je serais ravi d'intervenir sur cette question.

    Le Parlement britannique avait un comité du budget, mais malheureusement, je crois, il l'a laissé tomber. J'ai déjà milité à Ottawa pour la création d'un tel comité, mais en vain. J'étais influencé en partie par le fait que c'est ainsi que fonctionne le Sénat. Le Comité des finances nationales est le comité qui examine toutes les prévisions budgétaires. Dans un cas comme celui-là, inévitablement, on étudie seulement un programme ou un ministère à la fois, puis on passe à un autre, mais on examine les mêmes questions toute l'année et de façon très précise.

    Il faudrait toutefois que tous les comités aient accès à une séance d'information générale, de manière à ce qu'ils puissent avoir une idée des sommes dépensées, des priorités et des options. Selon moi, pour que l'examen budgétaire soit très sérieux, il faut que cela devienne un travail à plein temps et à cet égard, le comité du Sénat fait un bon travail.

    Le président: Monsieur Savoie a la parole.

    M. Donald Savoie: Je n'ai pas de commentaires.

    M. Martin Ulrich: J'ai un point à soulever. Je vois un avantage à ce qu'un comité se consacre à l'examen des prévisions budgétaires, non pas tant dans le sens de ce que dit Peter relativement à toutes les prévisions que dans celui de la formation de ce comité parce que, de toutes façons, le système actuel ne fonctionne pas.

    Lorsque je travaillais au gouvernement, nous avons maintes fois proposé de travailler avec les parlementaires en vue de choisir un système, mais il n'y avait personne de disponible. Avec un comité comme celui-ci, je ne sais pas si le gouvernement est toujours du même avis, mais si tel est le cas... on a un outil pour modifier le système pour ce qui est des relations entre le gouvernement et le Parlement. Je crois que cela serait extrêmement utile.

    Le président: Madame Sgro.

    Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.): Merci beaucoup. J'étais très heureuse d'avoir pu rencontrer Martin et Peter il y a un certain temps. Monsieur Savoie, je crois que j'ai vendu une centaine de vos livres pour vous. Je suis donc ravie que vous soyez ici.

    Sur cette question de l'examen du budget par un comité précis, mon collègue, M. Szabo, a vraiment fait ressortir ce qui, à mon avis, doit se passer ici, soit avoir six personnes, disons au sein d'un comité sur le budget comme celui-ci, leur donner les ressources et la formation dont elles ont besoin pour pouvoir comprendre parfaitement bien ce dont il est question et leur permettre ensuite de choisir, au hasard, divers secteurs de n'importe quel ministère auquel elles s'intéressent, un peu comme on le fait dans le cas des vérifications.

    Il suffit de faire un échantillonnage et de ne pas trop s'éparpiller. Je crois que les ministères seraient très conscients du fait qu'ils pourraient être appelés à aller répondre de quelque chose devant le comité sur le budget et qu'ils s'assureraient donc que tout est en ordre. Cela donnerait aussi aux députés le sentiment qu'ils font du travail utile.

    Certains de nos collègues ont l'impression que le travail des comités est inutile. Personne n'écoute de toute façon. Souvent, les comités travaillent fort et font des recommandations, parfois il s'agit de décisions unanimes sur divers sujets, mais on n'y donne pas suite. Si vous parlez à ces députés, ils vous diront qu'ils ont l'impression d'avoir complètement perdu leur temps. Cela peut arriver à l'égard de diverses questions auxquelles nous avons consacré beaucoup d'heures, mais le ministre et le ministère n'approuvent pas nécessairement la décision du comité et font des changements.

    Comment pouvons-nous devenir plus utiles dans ce processus? Je crois que c'est à nous de nous rendre plus utiles. Je crois que personne ne nous laissera devenir plus utiles si nous ne le demandons pas et si nous n'assumons pas nous-mêmes ce genre de responsabilité. Quelles sont vos suggestions suite à ces remarques?

¼  (1830)  

    M. Peter Dobell: C'est une question politique.

    Mme Judy Sgro: Je suis désolée; je suppose que je ne devrais pas poser une question politique, mais c'est la réalité.

    M. Peter Dobell: Il n'y a pas de problème.

    Il me semble que, lorsqu'il y a changement de leadership au sein du parti ministériel, cela ouvre la porte à d'autres changements ailleurs. Je crois que nous sommes actuellement dans une de ces périodes.

    Il ne faut pas oublier non plus que trois des quatre partis de l'opposition ont un nouveau chef ou vont en avoir un. Je crois qu'il peut y avoir des discussions entre ces personnes, mais il devient important pour les députés des divers partis de communiquer leurs attentes à leur futur chef ou à leur chef actuel.

    Je ne sais pas si votre président distribuera un questionnaire que nous avons fourni parce que nous essayons actuellement de dessiner l'image de ce que les députés recherchent. Une des choses qui aideraient serait si le questionnaire... L'idée est de faire rapport aux chefs et aux candidats libéraux à la direction dans l'espoir que cela engendrera un débat entre les candidats et que cela ouvrira cette question.

    M. Donald Savoie: Premièrement, je vous remercie beaucoup d'avoir vendu 100 exemplaires de mon livre. Mon prochain livre paraîtra à l'automne; je vous en enverrai peut-être un exemplaire.

    Je pense que vous aviez deux questions, dont l'une portait sur le processus budgétaire. Je vous répéterai simplement ce que j'ai dit précédemment. Étant donné qu'il existe 87 ministères, fondations, organismes et ainsi de suite, lorsqu'on se concentre sur certains programmes, sur des points particuliers, on peut parler d'« échantillonnage » ou donner d'autres noms à cette démarche, et qu'on fait nos devoirs, on a de meilleures chances d'aller au fond des choses.

    La deuxième question visait à savoir comment les comités influent sur le processus d'établissement des politiques. Il ne s'agit pas vraiment d'une partie du processus budgétaire.

    Je pense qu'il existe actuellement à Ottawa deux processus d'établissement des politiques. Le premier intervient au moment de la prise de conscience d'une question par le premier ministre. En toute justice pour l'actuel premier ministre, il faut dire que tous ceux qui l'ont précédé depuis les années 60 ont mis à l'avant-scène les questions de politique qu'ils avaient à coeur, et ils les ont menées à bien. Je ne suis pas certain que le Cabinet ait plus d'influence que vous, les comités. Nous avons vu un premier processus d'établissement des politiques. On reconnaîtra que ce n'est pas le plus complet, en ce sens qu'il ne peut s'intéresser qu'à trois ou quatre grands enjeux sur une période de 12 mois.

    Il y a un deuxième processus d'établissement des politiques. C'est celui dont vous faites allusion, je crois. C'est un processus terriblement complexe et poreux, qui englobe toutes sortes d'intervenants et, encore une fois, toutes sortes de lobbyistes et autres intéressés.

    L'important, dans ce cas-ci, ce n'est pas tant le pouvoir que l'influence. Comment infléchit-on le résultat de ce processus? Malheureusement, un comité parlementaire n'est rien de plus qu'un intervenant dans ce processus. C'est ainsi que fonctionne le système et qu'on voulait qu'il fonctionne. On n'a jamais créé le Parlement pour qu'il gouverne. C'est le gouvernement qui prend les décisions et qui gouverne. Les comités ne peuvent qu'essayer d'influer sur ces décisions du mieux qu'ils peuvent.

¼  (1835)  

    Mme Judy Sgro: Je ne pense pas que la plupart d'entre nous sommes ici pour jouer le rôle d'intervenant ou d'influenceur. Nous sommes venus ici pour faire bouger les choses.

    M. Donald Savoie: Non. Vous êtes ici pour forcer le gouvernement à rendre des comptes. C'est le rôle du Parlement, son rôle principal. Il faudra changer la Constitution si on veut que le Parlement fasse partie du gouvernement, parce que ce ne peut être le cas pour l'instant.

    Vous êtes ici pour demander des comptes au gouvernement, pour l'influencer et, probablement, pour le former éventuellement à votre tour.

    M. Gilles-A. Perron: Alors il faut demander des comptes à chacun.

    Mme Judy Sgro: C'est ce que j'ai appris il y a un certain temps.

    M. Donald Savoie: Malheureusement, ce n'est qu'en modifiant la Constitution que l'on pourra changer quoi que ce soit à la situation. Ce n'est pas moi le dis, c'est la Constitution.

    Mme Judy Sgro: Je suppose que le sujet de nos prochains échanges sera la façon de changer la Constitution.

    M. Gilles-A. Perron: Tout juste.

    Le président: Sachez que je ne présiderai pas ces audiences.

    M. Szabo a la parole, suivi de M. Ritz.

    M. Paul Szabo: Tout d'abord, je ne crois pas qu'un comité distinct chargé d'examiner les prévisions budgétaires de tout le monde serait une solution pratique, car compte tenu du peu de temps dont vous disposeriez entre le moment où l'information vous parviendrait et le dépôt de votre rapport, vous n'auriez pas le temps de tout examiner. Ce n'est donc pas une solution à retenir.

    En ce qui concerne l'engagement des citoyens, cette question me fascine. Ce que je vais dire dépasse la portée du sujet, mais je crois que la meilleure forme d'engagement dont font preuve les Canadiens, c'est lorsqu'ils élisent leur député. Ils doivent élire quelqu'un qui connaît leur circonscription, leur communauté, et dont les antécédents lui permettent de bien connaître toutes les caractéristiques de la région et de sa population.

    Ce processus est constamment renouvelé, soutenu et renforcé par les divers moyens de communication, courriels, lettres, appels téléphoniques, rencontres et autres moyens d'interaction. Il ne faut cependant pas s'attendre à ce qu'un député puisse dire à un électeur : « Vous avez voté pour moi, je peux donc faire ceci ou cela pour vous. »

    Nous ne fonctionnons pas à la pièce, mais par consensus et nous devons prendre des décisions. Nous devons sentir en quoi consiste le consensus, et je ne peux pas dire à tous et chacun ce qu'ils veulent entendre. Je ne veux surtout pas leur donner de faux espoirs, car si je ne livre pas la marchandise, je me retrouverai dans le pétrin. Il faut donc être honnête envers les gens et bien comprendre qu'on agit à une macro-échelle et non pas à une micro-échelle. c'est pourquoi je ne suis pas favorable à cette orientation.

    Je voulais cependant vous interroger une dernière fois au sujet du processus budgétaire, puisque le processus actuel ne rend pas pleinement justice à l'examen des prévisions budgétaires, et s'il le faisait, il faudrait peut-être, dans certains cas, jusqu'à un mois pour achever l'exercice; ce ne serait pas pratique.

    Peut-on reprocher aux députés de ne pas s'acquitter de leurs responsabilités? Si vous le pensez, comment pouvons-nous rétablir ou intégrer à notre orientation et à notre culture, en tant qu'institution, l'idée voulant que la moitié de notre travail consiste à examiner les prévisions budgétaires, que nous devons recevoir une formation à cette fin, comprendre de quoi il s'agit et être conscients que nous avons le pouvoir de réduire les prévisions budgétaires?

    Nous devons changer. Je crois que nous avons dit que nous allions produire un rapport, et nous aurons un projet de rapport. Si vous croyez qu'il faut changer les choses et abandonner le paradigme dont nous nous sommes inspirés jusqu'à maintenant, que devons-nous mettre dans notre rapport pour faire comprendre l'importance de l'examen des prévisions budgétaires dans les fonctions des députés? Quel est son degré d'importance?

    Le président: Monsieur Dobell.

    M. Peter Dobell: Puis-je commencer par commenter votre première question, où vous disiez qu'il fallait rejeter l'idée d'un comité distinct, parce que vous n'auriez pas suffisamment de temps à y consacrer?

    Je vous signale que les comités sénatoriaux siègent à longueur d'année, et ce n'est pas seulement l'approbation...

    M. Paul Szabo: Entre le moment où les prévisions budgétaires sont déposées et celui où il faut les renvoyer à la Chambre, il est physiquement impossible...

¼  (1840)  

    M. Peter Dobell: Je suis d'accord...

    M. Paul Szabo: ... à un groupe d'examiner toutes les prévisions budgétaires...

    M. Peter Dobell: Son travail n'est pas centré sur l'approbation...

    M. Paul Szabo: Le comité des prévisions budgétaires ne s'intéresse pas aux ministères; ces derniers s'occupent eux-mêmes de leurs budgets.

    M. Peter Dobell: Il se concentre sur l'obligation redditionnelle du ministère qu'il examine. La chose peut être faite à longueur d'année, et c'est ce que l'on fait. Je pense que c'est une solution qui, si vous l'examinez, mérite d'être envisagée.

    En ce qui concerne l'autre point que vous avez soulevé, lorsque les Britanniques ont renoncé à leur comité des prévisions budgétaires et qu'ils ont transféré ses responsabilités à des comités permanents distincts—les Britanniques ne les appellent pas des comités, mais c'est ce qu'ils sont—ils ont fait exactement la même chose qu'ici. La plupart des comités ne prenaient pas le temps d'examiner les prévisions budgétaires. Estimant que, de toute façon, ils n'y changeraient pas grand-chose, ils ont préféré se concentrer sur l'aspect politique de la chose.

    Le président: Martin, vous avez la parole.

    M. Martin Ulrich: Je pense que je suis en train de répéter ce que Peter a dit. J'estime...

    M. Peter Dobell: De façon plus éloquente, j'espère.

    M. Martin Ulrich: Moi aussi, assurément.

    Si l'on considère que le processus d'examen des prévisions budgétaires se déroule entre le dépôt des plans et priorités et la fin de mai, où vous devez présenter votre rapport au sujet des prévisions budgétaires, j'estime qu'il s'agit en quelque sort d'une cause perdue. Je ne crois pas que cela puisse fonctionner dans des délais aussi serrés. Par contre, je ne vois pas pourquoi il faudrait qu'il en soit ainsi, parce qu'à mon sens les prévisions budgétaires ne sont pas si ésotériques que cela. Le gouvernement indique tout simplement quels sont ses plans et comment il s'y entend s'y prendre pour établir un équilibre entre ses dépenses et ses priorités. Je crois que cela pourrait fonctionner.

    Je profite aussi de l'occasion pour revenir sur une observation faite plus tôt, selon laquelle le rôle des comités n'est pas particulièrement important. Une des choses que nous faisons, c'est étudier comment trois comités s'acquittent du processus d'examen des prévisions budgétaires, cette année. Le processus n'est peut-être pas parfait, mais le ministre, dans les cas que j'ai suivis, était manifestement extrêmement bien breffé, et le comité posait des questions un peu sans pouvoir pressentir les réponses, qui sont arbitraires en ce sens, et je ne le dis pas de façon péjorative. Ce processus fonctionne très bien.

    Le résultat de ce processus ne satisfait peut-être pas beaucoup les députés, car ils n'en voient pas l'avantage. Cependant, le fait que le ministère doive se préparer en vue du processus d'examen—et je jure qu'il est bien évident que les deux ministres que j'ai observés s'étaient préparés et avaient demandé à leur personnel de se préparer—signifie que ces gens ont probablement une meilleure connaissance de tout ce qui passe dans leur ministère à ce moment-là qu'à tout autre moment de l'année.

    Je crois donc que le processus a beaucoup de bon, même s'il ne donne pas les résultats visibles dont vous parlez.

    Le président: Avant de donner la parole à M. Ritz, je voudrais commenter un point qu'a fait valoir M. Szabo.

    Si nous adoptons une approche, comme celle que vous avez présentée, où la période d'examen n'est pas vraiment le point crucial, c'est-à-dire qu'il n'est pas absolument nécessaire de terminer cet examen avant le 31 mai—avant l'étude des prévisions budgétaires—mais qu'on peut aussi le poursuivre après cette date, je suis un peu perplexe. Je crois que la reddition des comptes est un phénomène permanent. Elle ne se limite pas uniquement à cette période.

    Vous risquez de vous retrouver—et je défends exclusivement le point de vue des députés, ceux de l'opposition comme ceux du gouvernement—dans une situation où, en septembre, quand vous êtes en train de procéder à l'examen, ayant voté et approuvé les crédits, vous constatez en discutant d'un programme qu'il comporte une lacune. Comment peut-on même prétendre défendre ce genre de choses?

    Il faut, en quelque sorte, se faire à une telle idée. Cela peut fonctionner si nous en venons au changement de culture dont parle M. Savoie. Si nous pouvions devenir une institution où nous apprendrions à dire que nous avons raison, que quelque chose ne fonctionne pas dans le programme en question, que nous devons apporter des changements, et que nous entendons procéder de telle ou telle façon pour faire le changement voulu ou corriger l'erreur décelée—si nous fonctionnons dans ce genre de culture, je crois que ce que vous proposez pourrait marcher. Mais si nous n'avons pas évolué en ce sens, comment défendre un vote en faveur de certaines dépenses, alors que, par la suite, lors de l'examen du programme, on constate des lacunes? Pourrait-on plaider l'ignorance? Je ne suis pas convaincu que je voudrais plaider l'ignorance. J'aurais dû savoir ce qu'il en était. C'est la raison d'être de tout le processus.

    Donc, bien que l'idée de faire durer le processus pendant toute l'année me fascine, je m'inquiète un peu du fait que, si l'on dépassait la période prévue pour l'examen des plans et priorités ainsi que le délai du 31 mai—si l'on ratait cette occasion—les gens seraient peut-être assez mal à l'aise. Qu'en pensez-vous?

¼  (1845)  

    M. Peter Dobell: Il faut que vous demandiez : est-ce que cela arrive souvent qu'on découvre quelque chose qui amène un changement positif? Depuis la réforme du processus budgétaire en 1968, il n'est arrivé qu'une fois qu'un comité parlementaire a modifié un poste de 1 000 $ et c'était pendant le parlement minoritaire de 1972. Il s'agissait du salaire du président de la SRC. Même si c'était le comité qui l'a recommandé, c'était le gouvernement qui a décidé qu'il fallait dire au président qu'il devait écouter les ministres.

    Prenons la situation que vous avez mentionnée, soit que vous avez déjà approuvé la dépense puis que, dans la poursuite de votre examen, vous découvrez quelques mois plus tard quelque chose qui vous déplaît. J'estime que dans ces circonstances le gouvernement, même si la dépense a déjà été officiellement approuvée, doit se sentir obligé de ne pas dépenser cet argent.

    L'autre chose qui est intéressant en rétrospective... Vous savez, le processus a commencé en 1968 et ce n'était que vers les années 1983-1985 que les comités ont obtenu le pouvoir d'établir leur propre emploi du temps et de travailler toute l'année. C'est intéressant de savoir que les comités, dans les années 70 et au début des années 80, s'appuyaient sur l'examen budgétaire pour lancer une étude sur un sujet qui les intéressait et puis maintenir la pression afin de continuer leur étude même après l'adoption du budget.

    Par conséquent, c'était vraiment utile dans le passé car sans cela les comités n'auraient pas eu le pouvoir qu'ils voulaient.

    Le président: Monsieur Ritz.

    M. Gerry Ritz: Je veux juste m'attarder un peu à ce que Peter vient de dire. D'une part, vous dites que rien n'a été modifié depuis 1968 sauf dans le cas des 1 000 $, mais d'autre part, vous dites que les comités peuvent faire une étude et exercer de la pression sans que cela apporte un changement. Au bout du compte, qu'est-ce que vous avez obtenu?

    M. Peter Dobell: Des changements pour le prochain exercice.

    M. Gerry Ritz: Je crois que c'est discutable. En tant que comités, considérons-nous l'évaluation des programmes comme faisant partie intégrante de l'examen budgétaire? Insistons-nous suffisamment sur ce point?

    M. Peter Dobell: Il appartient certainement à chaque comité d'établir son emploi du temps. À moins qu'il y ait un comité qui se spécialise dans l'examen budgétaire et qui travaille toute l'année, je crois que tôt ou tard, et peut-être plutôt tôt que tard, les comités vont dans l'ensemble conclure que le jeu ne vaut pas la chandelle si cela n'amène pas de changement, du moins pendant l'exercice en cours.

    À moins que les comités trouvent qu'il y a du mérite, c'est-à-dire que cela va les aider à faire rapport sur d'autres sujets... dans ce cas, cela peut être utile.

    M. Gerry Ritz: Quelqu'un a dit tout à l'heure—je ne me souviens plus qui parmi ces messieurs—que la plupart du temps les députés ne posaient pas les questions qu'il fallait poser. Nous ne sommes pas familiers avec le jargon des bureaucrates, et je crois que c'est la meilleure façon de le dire. Que devons-nous faire pour nous familiariser avec ce jargon afin de poser les questions qu'il fallait? Je veux dire, peut-on inclure l'apprentissage de ce jargon dans le programme de formation des parlementaires?Outre un dictionnaire anglais-français, va-t-on maintenant aussi donner aux députés un dictionnaire du jargon bureaucratique?

    M. Donald Savoie: Avant de répondre à la question, j'aimerai revenir à ce que vous avez dit plus tôt. Insistez-vous assez sur l'évaluation des programmes?

    Je vous en prie, n'insistez pas plus, car je pense que l'évaluation des programmes est un peu la manie dans cette ville. Elle a enrichi bien des consultants sans pour autant avoir un quelconque effet sur les programmes. Je le répète, je crois qu'il vaut mieux évaluer les évaluateurs, et j'inclus dans cette catégorie le Bureau du vérificateur général.

    Quant aux questions qu'il fallait poser, j'ai signalé sept choses dans ma déclaration liminaire. Parmi elles, j'ai proposé plus de formation pour les parlementaires. J'ai parlé du CCG, qui est devenu le collège des fonctionnaires, dont le coût de fonctionnement s'élève maintenant à 25 millions de dollars par an. Je suppose que ce n'est pas trop demander si on peut consacrer une petite partie de cet argent pour expliquer le processus aux parlementaires dans le langage qui convient, pour reprendre votre expression. Je pense que ce sera utile.

¼  (1850)  

    M. Gerry Ritz: Je vous remercie.

    M. Martin Ulrich: Je voudrais ajouter une petite chose. Le bien-aimé Bureau du vérificateur général vient de publier un rapport dans lequel il propose le genre de questions que les comités devraient poser aux ministères et je dois dire que ces questions me semblent en général très sensées. Je crois que c'est un bon départ.

    Le président: Ses représentants ont comparu devant notre comité dans le cadre de cette étude.

    Avez-vous d'autres questions? Non.

    Je vous remercie tous d'être venus ce soir. Je crois que vous avez contribué à notre étude. Nous espérons produire un document qui sera une sorte de mode d'emploi qui servira aux comités lorsqu'ils examineront le budget dans leur domaine de compétence. À nouveau, je vous remercie.

    La séance est levée.