FINA Réunion de comité

38^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION

Comité permanent des finances

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mercredi 9 mars 2005

¹

1545

Le président (M. Massimo Pacetti (Saint-Léonard—Saint-Michel, Lib.))

Dr Elizabeth Robinson (sous-directeur, Bureau du Budget du Congrès, Congrès des États-Unis)

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

¹

1550

Le président

M. Charlie Penson (Peace River, PCC)

Le président

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

¹

1555

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

Le président

M. Guy Côté (Portneuf—Jacques-Cartier, BQ)

º

1600

Dr Elizabeth Robinson

º

1605

M. Guy Côté

Dr Elizabeth Robinson

M. Guy Côté

Dr Elizabeth Robinson

Le président

M. Charles Hubbard (Miramichi, Lib.)

º

1610

Dr Elizabeth Robinson

M. Charles Hubbard

Dr Elizabeth Robinson

M. Charles Hubbard

Dr Elizabeth Robinson

M. Charles Hubbard

Dr Elizabeth Robinson

º

1615

M. Charles Hubbard

Dr Elizabeth Robinson

M. Charles Hubbard

Le président

Mme Judy Wasylycia-Leis (Winnipeg-Nord, NPD)

Dr Elizabeth Robinson

º

1620

Mme Judy Wasylycia-Leis

Dr Elizabeth Robinson

Mme Judy Wasylycia-Leis

Dr Elizabeth Robinson

º

1625

Mme Judy Wasylycia-Leis

Le président

M. Ken Epp (Edmonton—Sherwood Park, PCC)

Dr Elizabeth Robinson

M. Ken Epp

Dr Elizabeth Robinson

M. Ken Epp

Dr Elizabeth Robinson

M. Ken Epp

º

1630

Dr Elizabeth Robinson

M. Ken Epp

Dr Elizabeth Robinson

Le président

M. Ken Epp

Le président

L'hon. Maria Minna (Beaches—East York, Lib.)

Dr Elizabeth Robinson

º

1635

L'hon. Maria Minna

Dr Elizabeth Robinson

L'hon. Maria Minna

Dr Elizabeth Robinson

º

1640

Le président

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

º

1645

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

Dr Elizabeth Robinson

M. Charlie Penson

Le président

M. Don Bell (North Vancouver, Lib.)

Dr Elizabeth Robinson

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

º

1650

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

M. Don Bell

Dr Elizabeth Robinson

º

1655

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

»

1700

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

Dr Elizabeth Robinson

»

1705

Le président

Dr Elizabeth Robinson

Le président

---

CANADA

Comité permanent des finances

---

NUMÉRO 046

l

1re SESSION

l

38e LÉGISLATURE

---

TÉMOIGNAGES

Le mercredi 9 mars 2005

[Enregistrement électronique]

*   *   *

¹  (1545)  

[Traduction]

    Le président (M. Massimo Pacetti (Saint-Léonard—Saint-Michel, Lib.)): Nous sommes prêts à commencer; quelques membres du comité sont absents, j'espérais en voir plus aujourd'hui.

    Au Canada, nous offrons nos services dans les deux langues officielles, le français et l'anglais, si bien que nous avons prévu des interprètes, étant donné que certains des députés vont parler en français, si cela ne vous dérange pas.

    Dr Elizabeth Robinson (sous-directeur, Bureau du Budget du Congrès, Congrès des États-Unis): C'est merveilleux.

    Le président: J'aimerais à nouveau vous remercier de nous donner l'occasion d'avoir de telles discussions. Vous savez sans doute que nous sommes en train de faire une étude sur les prévisions financières fédérales tout en envisageant la possibilité de... Eh bien, les possibilités sont nombreuses, mais peut-être qu'un bureau indépendant, du même genre que... Nous aimerions donc avoir votre point de vue à ce sujet.

    Je ne sais pas si on vous a dit que vous pouviez faire une déclaration liminaire et je ne sais pas si vous avez quelque chose pour nous.

    Dr Elizabeth Robinson: J'ai pensé décrire le travail effectué par le CBO, notre Congressional Budget Office, ainsi que notre organisation. Je ne sais pas si c'est trop détaillé, auquel cas nous pourrions simplement passer aux questions—nous pouvons faire ce qui vous convient le mieux.

    Le président: Nous aimerions avoir un peu de contexte. Si vous pouvez vous en tenir à près de 10 minutes, ce serait parfait; je vous laisse le soin de le décider. Nous préférons avoir un peu de contexte, si possible.

    Merci.

    Dr Elizabeth Robinson: Pas de problème.

    Je m'appelle Beth Robinson et je suis sous-directrice du Congressional Budget Office depuis un peu moins de deux ans. Auparavant, je travaillais dans le bureau homologue de l'exécutif, le Office of Management and Budget, si bien que je connais les deux. La portée de l'OMB, le Office of Management and Budget, est un peu plus vaste que celle du CBO, toutefois, ces deux bureaux sont très comparables.

    Le CBO, le Congressional Budget Office, regroupe près de 235 personnes et nous avons plusieurs responsabilités.

    La première consiste à prévoir le budget en fonction des lois en vigueur. Nous prévoyons les dépenses, les recettes, l'intérêt de la dette. Nous faisons toutes ces prévisions à l'interne, si bien que nous devons avoir une bonne équipe de spécialistes en macroéconomie, une bonne équipe capable d'estimer les recettes et enfin une équipe beaucoup plus importante qui est chargée d'estimer les dépenses des divers programmes du gouvernement fédéral.

    Nous utilisons également les services de ces mêmes personnes pour remplir une autre fonction essentielle du CBO, soit l'estimation du coût de toutes les mesures législatives qui sont adoptées et dont il est fait rapport à la Chambre et au Sénat. Ces estimations sont publiées officiellement dans le rapport qui accompagne la mesure législative, qui est déposée avant d'être examinée par la Chambre ou le Sénat. Nous faisons toutes les estimations de dépenses et récemment, depuis un peu moins de 10 ans, nous estimons l'impact des mesures législatives sur les dépenses du secteur privé ainsi que sur celles des gouvernements des États et locaux.

    J'hésite un peu ici, parce que l'évaluation des mesures législatives se fait également par un comité mixte de la Chambre et du Sénat qui estime l'impact des mesures législatives relatives aux recettes, les mesures législatives qui modifient notre code fiscal. Ce comité nous transmet alors ses estimations que nous publions de manière officielle. Par conséquent, alors que nous établissons le niveau de référence des recettes, que nous estimons l'impact des lois actuelles sur les recettes, c'est ce comité mixte qui estime l'impact budgétaire des mesures législatives.

    D'autres comités et représentants et sénateurs nous chargent également d'examiner plusieurs questions économiques et budgétaires et d'écrire des rapports à cet égard. Ces rapports peuvent être très courts—il peut s'agir de réponses à des lettres—comme ils peuvent être très longs et compter des centaines de pages. Nous ne sommes pas là pour faire des recommandations, mais habituellement, nous faisons une analyse des options—que se passe-t-il si nous faisons ceci ou cela ou pouvez-vous nous donner une gamme d'options pour régler certains problèmes particuliers. Nous avons des groupes qui se spécialisent dans les domaines de la sécurité nationale, de la santé, de tout l'éventail des programmes, si bien que nous pouvons répondre à ces demandes. Il peut s'agir de demandes à court terme ou à long terme jusqu'à concurrence d'une année.

    Il est également bon d'avoir ces spécialistes, car notre équipe d'estimation de l'impact des mesures législatives se charge des mesures législatives ordinaires. Parfois, toutefois, nous recevons des projets de loi importants et très compliqués qu'il faut examiner pendant des années. Plus récemment, des ajouts au régime d'assurance-maladie relatifs à la couverture des médicaments d'ordonnance ont donné lieu à une mesure législative très complexe. Elle a été examinée, les gens avaient toutes sortes d'idées et nous avons pu utiliser les compétences de nos spécialistes en matière de santé pour faire l'estimation des coûts. Nous avons donc une certaine souplesse.

    La mesure législative qui a établi le CBO dans les années 70 a fixé nos priorités et c'est pourquoi nous savons de qui nous relevons ainsi que la façon dont nous devons établir les priorités des demandes. Nos premières priorités visent nos comités budgétaires, qui sont à la Chambre et au Sénat, ainsi que leurs besoins en matière de résolution budgétaire, soit le plan des dépenses que d'ailleurs, ces mêmes comités prévoient augmenter cette année. Nous relevons également des comités des finances et des voies et moyens, nos comités fiscaux, qui ont également compétence dans certains des grands programmes de la santé, ensuite, du comité des crédits, responsable des décisions en matière de dépenses discrétionnaires annuelles de notre budget et enfin, nous nous occupons d'autres comités et représentants et sénateurs, si nous disposons des ressources nécessaires.

    Pour ce qui est de la répartition des tâches au CBO, l'équipe principale regroupe de 75 à 80 personnes et s'occupe de l'estimation des dépenses; le groupe de spécialistes en macroéconomie compte de 20 à 25 personnes; le groupe de spécialistes des recettes fiscales est de l'ordre de 15 à 20 personnes; nous avons enfin d'autres spécialistes dans d'autres domaines.

    Les initiateurs du CBO ont pris une bonne décision, à mon avis, puisqu'ils ont prévu une équipe de rédacteurs, si bien que nos estimations, et plus important, nos rapports, sont rédigés de manière compréhensible et sont bien écrits. Nous essayons donc d'être accessibles au grand public, ainsi qu'aux techniciens, pour ce qui est de notre travail et notamment des estimations de coûts que nous réalisons. Nous ne ménageons pas nos efforts pour que les gens puissent comprendre la raison d'être de notre mission.

    Il s'agit donc de la structure de base du CBO, de sa mission essentielle, de ses fonctions. Nous existons maintenant depuis près de 30 ans, si bien que nous avons des antécédents dans tous ces domaines. Je sais que c'est ce dont vous voulez parler si bien que je vais vous laisser poser des questions à ce sujet.

    Merci.

¹  (1550)  

    Le président: C'est très bien, merci; vous avez été très précise.

    Je ne sais pas si vous connaissez la façon dont fonctionnent nos comités. Nous avons des députés de l'opposition ainsi que des députés du gouvernement; je vais donc accorder aux membres du comité des périodes de questions de dix minutes, puisque nous ne sommes pas trop nombreux.

    Cela vous va-t-il, monsieur Penson? 

    M. Charlie Penson (Peace River, PCC): Pas de problème.

    Le président: Je vais donc demander à M. Penson de poser des questions en premier, puis ce sera au tour de M. Côté, et ensuite de M. Hubbard.

    M. Charlie Penson: Merci, monsieur le président.

    Madame Robinson, merci de nous aider aujourd'hui dans nos travaux. Nous commençons à nous demander s'il ne serait pas bon d'avoir un bureau indépendant du budget comme aux États-Unis. Si je ne me trompe, on pense en règle générale que si les parlementaires des divers partis politiques pouvaient utiliser un niveau de référence qui servirait de point de départ impartial, il serait alors possible de débattre des options politiques, etc., mais nous pourrions, à tout le moins, nous fonder sur les mêmes genres de chiffres. Comme je le dis, nous en sommes aux étapes préliminaires, mais il est très intéressant de pouvoir examiner l'exemple de votre organisation, puisque vous existez depuis plusieurs années.

    J'aimerais vous poser quelques questions à ce sujet.

    Nous espérons avoir des rapports trimestriels pour être le plus à jour possible afin de pouvoir changer d'orientation en cours d'année. Je remarque que vous présentez des rapports deux fois par an. Des révisions sont-elles prévues au fur et à mesure? Comment cela fonctionne-t-il?

    Dr Elizabeth Robinson: Nous examinons la situation budgétaire générale de deux façons. La première consiste à faire des prévisions sur dix ans. Vous avez tout à fait raison, nous publions deux fois par an des révisions importantes en fonction de ce que renferment les lois en vigueur, à notre avis. En fait, c'est davantage deux fois et demie par an, parce que lorsque nous analysons le budget du président, nous disposons d'un peu plus de données, ce qui nous permet alors de faire une mise à jour à ce moment-là. Il reste cependant que nous faisons une prévision au printemps et une autre au début de l'automne.

    Pour les dépenses de l'exercice en cours, nous examinons l'exposé quotidien des dépenses et des recettes du Treasury Department, ainsi que les tendances mensuelles en matière de dépenses dans divers programmes et ministères et nous publions les résultats par rapport à nos prévisions pour l'exercice en cours afin de déterminer si nous faisons fausse route ou non. Le Treasury Department fournit certaines de ces données également, mais nous cherchons essentiellement à savoir si nous avons raison en ce qui concerne les prévisions budgétaires ou si nous nous fourvoyons. Le Treasury Department cherche davantage à savoir si les obligations choisies conviennent, si les décisions prises au sujet des obligations nécessaires pour gérer les mouvements de trésorerie sont les bonnes, etc.

    Par conséquent, pour l'année en cours, nous avons des mises à jour mensuelles, mais pour l'exercice budgétaire et les exercices ultérieurs, les mises à jour se font deux fois par an.

    M. Charlie Penson: À cet égard, si notre Parlement voulait prendre une initiative politique majeure ou se demander si ce qui a été proposé est à la mesure de nos moyens ou savoir comment se déroulent les choses au cours de l'exercice... Comment vos parlementaires s'y prendraient-ils? Est-ce que le Treasury Department donnerait l'information au Congressional Budget Office, lequel, à son tour, la transmettrait à la Chambre et au Sénat pour qu'ils soient le plus à jour possible et pour qu'ils soient au courant de la situation?

¹  (1555)  

    Dr Elizabeth Robinson: Essentiellement, l'évaluation faite par le Office of Management and Budget—je veux parler de la situation par rapport à l'exercice en cours en matière de budget, etc.—s'applique à l'exécutif et au Treasury Department, etc. Lorsque l'on entre dans le domaine du Congrès, même si c'est la responsabilité des comités du budget, en règle générale on s'en tient à ce que dit le CBO pour ce qui est du niveau de référence et des dépenses de l'exercice; il y a donc habituellement interprétation.

    C'est ce qui se produit lorsque les gens examinent les sommes reçues jusqu'à présent cette année : si je devais les dépenser, que me resterait-il? Dans ce cas-là, bien sûr, le Treasury Department et le CBO se mettent d'accord. Le Treasury Department est très bon quand il s'agit de comptabiliser les fonds. Nous n'avons pas beaucoup de problèmes à cet égard. Par contre, pour ce qui est des prévisions pour le reste de l'année, c'est l'évaluation du CBO qui s'applique pour nos parlementaires, pour notre assemblée législative.

    M. Charlie Penson: Nous nous demandons également, et peut-être notre système est-il légèrement différent, dans quelle mesure il y a impartialité, ou comment les choses fonctionnent lorsque, par exemple, dans votre cas, ce sont les Républicains qui sont majoritaires à la Chambre et au Sénat et le président fait usage de son droit de véto en cas de décision partagée. Cela crée-t-il des difficultés pour vous ou êtes-vous véritablement un organisme indépendant?

    Dr Elizabeth Robinson: Nous nous considérons comme un organisme indépendant; nous sommes un organisme impartial. Nous traitons les demandes des Démocrates et des Républicains, soit nos deux grands partis, de la même façon. Nous procédons en fonction des priorités dont je vous ai parlé, en fonction des comités, etc.

    Cela ne veut pas dire que les gens ne soient pas furieux. Ils nous appellent et nous le disent, mais notre mission est assez claire—l'impartialité doit l'emporter. Cela ne pose aucun problème et après 30 ans, je crois que les gens le comprennent. Le parti au pouvoir a souvent changé, si bien que les gens en comprennent l'intérêt. Ce n'est pas autant un problème aujourd'hui que peut-être au moment de la création du CBO.

    M. Charlie Penson: J'aimerais également souligner tout de suite que parfois, nous entendons dire que le Congressional Budget Office n'est pas si efficace vu qu'il n'est pas en mesure de prévoir les choses.

    Il peut se passer des choses au cours de l'exercice qui peuvent faire dévier les prévisions si bien que bien sûr, nous tenons davantage à ce que tous les partis partent du même niveau de référence ou puissent accepter ces chiffres. Vous est-il déjà arrivé de vous tromper et que vos prévisions soient négatives ou positives?

    Dr Elizabeth Robinson: Très bien. Nous sommes fiers non pas parce que nos prévisions sont toujours exactes, car cela ne servirait probablement pas à grand-chose. Notre travail est difficile. Nous sommes par contre très fiers de nous situer régulièrement entre les deux extrêmes. Nous essayons de ne pas prendre parti d'une façon ou d'une autre. Je crois que les gens s'en aperçoivent et c'est ce qu'ils attendent de nous, nous avons donc fait un bon travail de communication à cet égard.

    Au Congrès, notre niveau de référence du printemps est adopté par les comités du budget; c'est ce niveau qui est adopté officiellement pour évaluer l'impact de toutes les mesures législatives, pour savoir si tous les objectifs sont atteints, etc. pour cette session du Congrès. La mise à jour de l'été et de l'automne indique beaucoup plus clairement si nous sommes sur les rails ou si de nouveaux besoins surviennent, etc. C'est censé être un instrument d'information politique, et non pas quelque chose qui change tout. Il ne change en rien la façon dont nous évaluons les choses pour l'année, car le Congrès a volontairement accepté les données pour précisément la raison que vous avez indiquée—il tient à ce que tous soient sur la même longueur d'ondes à partir de ce niveau de référence établi au printemps.

    Le président: Merci, monsieur Penson.

    Monsieur Côté.

[Français]

    M. Guy Côté (Portneuf—Jacques-Cartier, BQ): Merci beaucoup, docteur Robinson. C'était une très belle présentation. Peut-être le savez-vous déjà ou peut-être vous l'a-t-on déjà expliqué, mais une des raisons de l'exercice que nous faisons depuis quelques semaines est que depuis un certain nombre d'années, le gouvernement fédéral—d'un côté, Dieu merci!—a des surplus budgétaires. Par contre, depuis huit ou neuf ans, le ministère des Finances nous a présenté des prévisions budgétaires plus ou moins farfelues. On s'est retrouvé dans des situations comme celle de l'année dernière, où quelques mois avant la fin de l'année financière, le gouvernement maintenait que le surplus serait de 1,9 milliard de dollars, alors qu'à la fin de l'année financière, on s'est rendu compte qu'il était de 9,1 milliards de dollars. C'est un très grand écart. C'est ce qui nous a amenés, comme parlementaires, à nous questionner sur l'opportunité d'avoir des prévisions indépendantes du gouvernement.

    Une des critiques que le parti au pouvoir a formulées à un certain nombre de reprises consistait à nous inviter à tenir compte de la situation aux États-Unis où, bien qu'il y ait effectivement un organe indépendant, cela ne les empêche pas d'avoir des déficits incroyables, d'énormes déficits. Je suppose que l'exécutif a lui-même des prévisions budgétaires.

    Dans quelle mesure les prévisions budgétaires du ministère des Finances américain diffèrent-elles des vôtres, et dans quelle mesure suit-on vos conseils? Si je comprends bien, il n'y a pas de mesures coercitives qui obligent l'exécutif à suivre vos prévisions.

º  (1600)  

[Traduction]

    Dr Elizabeth Robinson: À toutes fins pratiques, il n'y a rien. L'exécutif utilise ses propres prévisions. Même si le Congrès a des chiffres que tout le monde peut comprendre, à Washington on a tendance à croire—du moins je l'espère—qu'il est bon d'avoir des données provenant de deux sources différentes à des fins de contre-vérification. La plupart du temps, les chiffres sont assez semblables, mais s'il y a des écarts, les gens veulent savoir pourquoi. Habituellement, il s'agit d'une différence justifiée que veulent connaître les gens qui élaborent les politiques puisque c'est une véritable source d'incertitude.

    Donc, le fait d'avoir des données provenant de deux sources différentes n'est pas perçu comme une mauvaise chose. Mais c'est un nid de poule sur la route. Personne n'aime avoir deux séries de données. Toutefois, c'est préférable car ça permet de les comparer.

    Oui, nous avons eu des variations. Pour moi, un écart de 8 milliards de dollars serait fantastique, vu que notre budget est de 2,5 billions de dollars. L'écart est la différence entre deux très grands chiffres, c'est-à-dire les recettes et les dépenses. On a donc ça. Je ne sais pas à quel moment vous avez des entrées de recettes, mais pour nous, les mouvements de trésorerie les plus marqués sont pendant le mois des déclarations d'impôt, vers le 15 avril, ce qui peut entraîner le mouvement de dizaines de milliards de dollars. Ce n'est pas très élevé si on compare avec le PIB—c'est moins de 1,0 p. 100, ou 0,1 p. 100. Néanmoins, ça nous donne une bonne indication. Évidemment, plus on se rapproche de la fin de l'année financière, plus les choses sont prévisibles.

    En tant qu'estimateurs, on sait à quel moment se font les paiements d'impôt considérables. En surveillant les tendances en matière de dépenses de programmes et en sachant à quel moment ces paiements d'impôt vont arriver, on a habituellement une bonne idée de ce que seront les chiffres à la fin de l'année. Mais des fluctuations se produisent, évidemment.

    L'exécutif ne consacre pas autant de ressources à l'examen des dépenses réelles de l'année en cours que nous. La plupart du temps, l'exécutif se concentre sur l'année budgétaire, c'est-à-dire l'année qui fait l'objet de négociations avec le Congrès. Ses estimations n'ont pas été aussi bonnes que celles du CBO, surtout dans les dernières années. C'est surtout attribuable au fait qu'il n'y consacre pas autant de ressources que nous.

    Pour résumer, il est impossible de supprimer toute fluctuation ou incertitude du système. Ce que l'on peut faire, c'est de s'assurer que ces imprévus ne sont dûs qu'à des éléments d'ordre économique ou d'incertitude et non à d'autres éléments. Voilà l'avantage d'avoir des chiffres provenant de deux sources différentes.

º  (1605)  

[Français]

    M. Guy Côté: Vous faites partie d'un État fédéré. Quel type de relation votre organisme a-t-il avec les différents États, qui ont aussi, bien sûr, un processus législatif et des lois différentes qui ont un impact inévitable sur vos prévisions budgétaires? Quel genre de relation avez-vous avec les États?

[Traduction]

    Dr Elizabeth Robinson: Le CBO a de bonnes relations avec les États. Nous avons la responsabilité d'estimer l'impact des lois fédérales sur les dépenses des États. Plus particulièrement, nous signalons toute mesure législative qui pourrait entraîner une augmentation de plus de 60 millions de dollars par année des dépenses des États—je crois que c'est la limite pour le moment.

    Nous travaillons de près avec les États pour comprendre comment sont structurés leurs programmes afin de pouvoir déterminer si les mesures législatives fédérales déclencheront une augmentation des dépenses. Aussi, nous collaborons étroitement avec les estimateurs des agences de revenu des États—qui font un excellent travail—car les tendances que l'on constate dans les États reflètent souvent celles à l'échelle fédérale.

    Chaque État dispose de son propre estimateur des dépenses. Ils font partie d'une association de trésoriers d'État avec laquelle nous travaillons également. Nous n'avons aucune influence sur eux, et c'est la même chose de leur côté, mais nous essayons de travailler ensemble.

[Français]

    M. Guy Côté: Comment fonctionne le bureau directeur de votre organisme? Est-ce qu'il y a des concours, des nominations? Quel est le processus?

[Traduction]

    Dr Elizabeth Robinson: La Chambre des représentants et le Sénat sont deux organes du pouvoir législatif. On procède de la façon suivante : les dirigeants soumettent le nom d'un candidat au poste de directeur du CBO, puis la Chambre des représentants et le Sénat doivent adopter une résolution pour manifester leur consentement à cette nomination. Habituellement, les comités budgétaires, qui sont les principaux clients du CBO, sont ceux qui recherchent des candidats, puis qui les recommandent aux dirigeants.

    Les deux chambres ont fait preuve d'une grande collégialité au fil des ans. La Chambre des représentants prendra parfois les devants, puis ce sera au tour du Sénat. Tout est bien établi. En général, il n'est pas difficile de trouver un candidat qui convient aux deux chambres, et d'habitude ça va assez vite. Le poste ne demeure pas vacant pendant très longtemps, même s'il est déjà arrivé que ce soit un peu plus ardu et que ça prenne un peu plus de temps lorsque les deux chambres étaient partagées.

    Puis, tous les employés du Congressional Budget Office, dont moi, la sous-directrice, sont nommés par le directeur. Nous sommes à son service. Bien qu'il ne s'agisse pas de nominations politiques, nous ne sommes pas non plus des fonctionnaires de carrière. Les gens qui travaillent au CBO ont tendance à y rester longtemps. Nous venons de célébrer les 30 ans d'existence du CBO; quatre personnes y travaillent depuis le début. Au cours de ses dix premières années d'existence, l'organisme a pris de l'expansion, et certains des premiers employés sont toujours avec nous. Les gens aiment y travailler en général, c'est un bon environnement de travail.

    Le président: Merci, monsieur Côté.

    La parole ira à M. Hubbard, puis à Mme Wasylycia-Leis, pour sept minutes.

    M. Charles Hubbard (Miramichi, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Bonjour, madame Robinson.

    Un des points clés qui semble ressortir ici, c'est la marge d'erreur entre ce qui a été prévu et les résultats. Je sais que vos données sont de grands multiples des nôtres. D'abord, prenons une de vos prévisions passées—disons il y a un an et demi ou deux ans— et les résultats obtenus en bout de ligne. Quel était l'écart?

    Au Canada, les gens ont tendance à dire qu'une marge d'erreur de 3 p. 100 entre les dépenses prévues et les dépenses réelles c'est trop élevé. Si vous retournez dans le passé—peut-être que ce n'est pas juste de vous poser la question à brûle-pourpoint—, quelle serait votre marge d'erreur au cours de la dernière période en termes de pourcentage des dépenses globales?

º  (1610)  

    Dr Elizabeth Robinson: Nous publions régulièrement un bilan surtout dans nos prévisions économiques et nos prévisions budgétaires relatives au déficit. Nous avons un tableau en éventail qui illustre les facteurs de probabilité des 30 dernières années ainsi que notre rendement passé, particulièrement en ce qui a trait à la prévision du déficit. On constate que depuis deux ans—et je vous dis ça sans avoir les chiffres réels devant mes yeux—, ça représente quelques points de pourcentage du PIB. Nous arrivons habituellement à moins d'un pourcent du PIB. Nous avons un écart de moins de 100 milliards de dollars sur un budget de 2 à 2,5 billions de dollars. Ça représente une marge d'erreur d'environ 4 p. 100. Donc, c'est ce que nous obtenons la moitié du temps. Je vous dis tout ça de mémoire; je ne suis pas certaine. En général, un écart de 100 milliards de dollars sur deux ans n'est pas du jamais vu.

    Nous nous sommes grandement améliorés récemment, mais, malheureusement, je ne crois pas que ce soit attribuable à notre plus grande intelligence. C'est que l'économie des États-Unis est beaucoup plus prévisible. Dans les années 1990, nous avons connu une croissance explosive en matière de gains en capital. Ça prend environ trois ans pour obtenir les données réelles sur les recettes tirées des déclarations de revenus. De toute façon, si vous jetez un coup d'oeil à ces périodes, notre marge d'erreur était encore plus grande. Récemment, nos prévisions ont été beaucoup plus près de la réalité.

    M. Charles Hubbard: Madame Robinson, pour ce qui est de vos différentes variables, vous devez non seulement tenir compte dans votre budget global des administrations des États mais aussi des administrations municipales, si j'ai bien compris. Il y a aussi des mesures législatives qui prévoient le transfert d'argent à des villes ou à des municipalités particulières. C'est aussi une autre variable.

    En ce qui a trait à vos dépenses autorisées par une loi, quel pourcentage de votre budget représentent-elles? J'aimerais aussi en savoir plus sur le fait que les comités qui examinent les projets de loi peuvent vous demander d'évaluer le coût de ces mesures, non seulement pour le gouvernement fédéral mais aussi pour les autres ordres de gouvernement. Pourriez-vous nous donner plus de détails sur ce processus?

    Dr Elizabeth Robinson: Voulez-vous dire en ce qui a trait aux États, aux municipalités et au secteur privé?

    M. Charles Hubbard: J'aimerais en savoir plus sur les pourcentages et les budgets. Vous avez parlé d'un énorme... Ça fait paraître notre budget national insignifiant, mais je sais qu'une grande partie de cet argent descend du gouvernement national aux divers ordres de gouvernement.

    Dr Elizabeth Robinson: C'est exact.

    M. Charles Hubbard: En ce qui a trait au montant global, quel est le pourcentage de la somme réservée strictement aux éléments nationaux?

    Dr Elizabeth Robinson: C'est environ les deux tiers; l'autre tiers va aux États et aux municipalités.

    En ce qui concerne le processus d'estimation, nous évaluons ce qu'il en coûte à l'ensemble du budget fédéral. Dans les années 1990, le gouvernement a adopté la Unfunded Mandates Reform Act. Les États se plaignaient que le gouvernement ne cessait d'adopter des mesures législatives qui leur occasionnaient des dépenses supplémentaires sans pour autant recevoir plus l'argent. Donc, par le biais du processus politique, ils ont proposé une définition des mandats non financés, avec laquelle on peut être d'accord ou pas.

    On voit que le Sénat et la Chambre des représentants peuvent émettre une objection—par un vote nettement majoritaire—s'il a été demandé aux États de faire quelque chose qui dépasse un certaine seuil. Puis, à titre indicatif, on veut savoir aussi si on a demandé au secteur privé de participer aux dépenses. À ce stade-ci, il n'y a rien de précis là-dessus.

º  (1615)  

    M. Charles Hubbard: Madame Robinson, les variables associées au projet de loi agricole des États-Unis sont-elles considérables? Ce projet de loi a suscité de nombreux débats et soulevé beaucoup de questions ici au Canada. On fait des promesses à tous les niveaux, pratiquement jusqu'à l'agriculteur x dans le New Hampshire. Êtes-vous vraiment en mesure d'évaluer annuellement ces variables et de déterminer ce qu'il en coûtera?

    Dr Elizabeth Robinson: Je crois que nos prévisions concernant le renouvellement des programmes actuels dans le projet de loi agricole sont très solides. Nous avons beaucoup de données à notre disposition et nous sommes assez bien placés pour prévoir avec suffisamment de certitude, dans le cadre du projet de loi agricole, combien de bonnes et de mauvaises années nous devrions avoir en moyenne.

    Ce qui s'est passé avec le projet de loi agricole, toutefois, c'est qu'il contenait divers programmes dont personne n'avait jamais entendu parler auparavant; ils étaient tous nouveaux; donc, on n'avait aucune idée. Dans un projet de loi, il peut être énoncé que le gouvernement établira un règlement pour faire certaines choses. Ensuite, le gouvernement publie un règlement de 500 pages à ce sujet. Ce n'est qu'une phrase dans le projet de loi, mais quand vient le temps de l'appliquer, c'est beaucoup plus long. Donc, si nous voulons revoir les coûts liés au projet de loi agricole, nous devons lire tous les règlements et voir si ces règlements ont donné les résultats que nous avions prévus d'après ce qui avait été énoncé dans le projet de loi. Il faut tenir compte de ça aussi.

    Nos prévisions concernant les nouveaux programmes ont tendance à être beaucoup moins exactes que celles de programmes que nous avons déjà examinés dans le passé.

    M. Charles Hubbard: Madame, je suis très impressionné par votre travail. Je ne sais pas comment vous pouvez faire avec, dites-vous, 230 personnes. C'est une responsabilité phénoménale à assumer. Nous avons des projets de loi qui sont présentés à la Chambre, et bon nombre d'entre nous votons à leur sujet sans même savoir ce qu'ils vont coûter. Nous nous fions à notre ministère des Finances pour qu'il fasse de son mieux.

    Mais il est certain que votre système semble excellent. Je tiens à vous en féliciter et à vous remercier, parce que vous nous fournissez là d'excellents renseignements.

    Espérons, monsieur le président, que nous saurons en tirer quelque leçon.

    Le président: Vous avez bien raison. Merci, monsieur Hubbard.

    J'ai sur ma liste les noms de Mme Wasylycia-Leis et de M. Epp.

    Mme Judy Wasylycia-Leis (Winnipeg-Nord, NPD): Merci, monsieur le président, merci, madame Robinson, pour votre présentation et de partager avec nous votre expertise aujourd'hui.

    Je me demande s'il y a eu une situation critique, il y a quelque 30 ans, lorsque ce bureau a été créé, qui a mené à sa création? Y a-t-il eu un point tournant qui a fait qu'il soit créé, ou est-il né de l'évolution naturelle du processus législatif?

    Dr Elizabeth Robinson: Non, je pense que la plupart des observateurs seraient d'accord pour dire qu'il y a effectivement eu un point tournant, qui a plutôt été une espèce de point culminant, où on s'est attaqué à bien des problèmes. Le point culminant a été lorsque le président Nixon a refusé de dépenser de l'argent que le Congrès lui avait affecté pour ses dépenses. Il y a eu un choc des pouvoirs quand le président a dit d'accord, vous pouvez me donner l'argent, mais cela ne veut pas dire que je doive le dépenser.

    Les tribunaux ne se sont pas affirmés et n'ont pas su quoi faire. Ce n'était pas prévu dans notre loi constitutionnelle, alors le Congrès a adopté une loi intitulée Congressional Budget and Impoundment Control Act. Elle avait pour objet, en fait, d'empêcher le président d'agir ainsi; il ne pouvait pas bloquer l'argent et décider de ne pas le dépenser. Il fallait, pour ce faire, que le Congrès accepte sa proposition.

    Après l'adoption de la Budget Control and Impoundment Act, et pendant cette démarche, d'autres enjeux ont surgi, notamment, et surtout au sujet du fait qu'on compte sur l'exécutif pour savoir combien coûtent les choses et ce que coûteront les projets de loi et de ce genre de choses. En particulier, je pense que les administrations—non pas seulement l'administration Nixon, mais celles qui l'ont précédé— avaient déjà dit, eh bien, nous n'allons pas tout évaluer, nous n'allons pas nécessairement vous dire les coûts des lois qui sont à votre programme, et ce genre de choses, alors les motifs de plainte qui s'étaient accumulés à ce moment-là ont pu recevoir l'attention voulue.

    Donc, le Congrès a créé le Congressional Budget Office. Il a aussi mis sur pied une agence appelée Office of Technology Assessment, parce qu'encore une fois, il avait l'impression de beaucoup dépendre du pouvoir exécutif pour être renseigné sur le rendement des technologies au gouvernement fédéral, sur ce que faisait le ministère de la Défense, et ce genre de chose. Cette agence a maintenant disparu. Elle a fermé ses portes il y a une dizaine d'années, mais le CBO est resté et est devenu partie intégrante du processus budgétaire.

    Diverses lois et mesures législatives ont été promulguées dans les années 1980, tandis que le déficit s'accumulait et que le Congrès créait des processus pour pouvoir composer avec cela, et ils ont trouvé que le CBO et les renseignements que nous pouvions fournir en étaient partie intégrante. Une bonne part de ce que fait maintenant le CBO, même s'il est encore modelé d'après ses origines dans les années 1970—quel rapport nous produisons, quand, et tout cela—a été intégré à cette législation sur le processus budgétaire, qui a pris de l'ampleur et de la vigueur depuis une vingtaine d'années. Le CBO a largement évolué mais il a été créé, à l'origine, à cause du président Nixon.

º  (1620)  

    Mme Judy Wasylycia-Leis: Je vous remercie.

    Maintenant que vous avez une trentaine d'années d'expérience d'un bureau indépendant du budget, pouvez-vous imaginer une assemblée législative, où que ce soit, qui n'ait pas ce type de capacité? Je ne cherche pas à être tellement politique, ici, mais seulement de... Je pense que c'est en fait essentiel pour la démocratie, essentiel pour que les représentants élus puissent s'acquitter de leurs fonctions, et que c'est tout simplement quelque chose de naturel qui devrait se faire dans une société moderne véritablement démocratique.

    Peut-être que ce que je voudrais savoir, d'un angle théorique, c'est si vous avez compris la situation ainsi, selon votre point de vue, ou si vous avez fait une analyse comparative, dont vous pourriez nous exposer les résultats, relativement à ce genre de bureau.

    Dr Elizabeth Robinson: Eh bien, j'ai plusieurs idées là-dessus, mais je vais m'efforcer d'éviter l'angle politique, parce qu'il est évident qu'il y a toujours un angle politique à ces questions. Je pense qu'il vaut toujours mieux obtenir deux chiffres, d'analystes responsables, parce que les gens ont besoin d'avoir confiance dans les fluctuations, de savoir qu'elles ne sont pas attribuables à des influences politiques et ne peuvent être attribuées à l'erreur, ou rien du genre. Les gens veulent pouvoir s'y fier, et pour cela, il vaut mieux avoir deux chiffres. C'est donc un élément.

    Comme nous faisions partie du pouvoir exécutif et que nous travaillions avec le CBO à ce moment-là, nous avons toujours apprécié le CBO, parce qu'il repérait nos erreurs potentielles et que nous pouvions repérer les leurs. Généralement, il ne s'agissait pas de milliards de dollars—c'était modeste, mais c'était déjà cela de pris. On maintenait le point de mire sur les chiffres du budget et l'obligation d'en faire autant pour tout : pour le budget, pour chaque loi, pour les bases de référence. C'était tout simplement pour éviter tout relâchement de l'attention, et c'était très apprécié par les deux côtés du gouvernement.

    Mme Judy Wasylycia-Leis: Je vous remercie. Je l'apprécie, parce que j'aimerais bien voir ce concept—s'il devient réalité un jour dans notre pays—être intégré comme un complément positif à notre processus parlementaire, sans être perçu comme quelque chose qui n'est qu'une réaction à une situation négative et que le gouvernement pourrait considérer comme une menace, mais plutôt comme quelque chose d'utile pour stimuler le processus démocratique.

    Je me demande comment le public voit ce bureau. Est-ce que le CBO a aidé le public à comprendre le processus budgétaire? Est-ce que le public y a plus contribué, par les renseignements et la rétroaction?

    La dernière question, c'est comment est-ce que vous composez avec les dimensions politiques? Est-ce qu'il arrive que vous ayez un problème parce que les démocrates et les républicains essaient d'exploiter le CBO à leurs fins propres, à des moment différents?

    Dr Elizabeth Robinson: L'un des moyens que nous avons trouvés, pour expliquer le CBO—à priori, cela va vous paraître purement sémantique—, est le suivant ceci. Bien des gens essaient de nous désigner comme un bureau bipartisan, une espèce de juste milieu mythique entre les démocrates et les républicains. Mais l'idée que nous nous faisons de notre rôle, la façon dont nous voulons qu'on parle du CBO, c'est comme d'un bureau non partisan. En fait, nous ne faisons pas de recommandations, et nous n'aidons personne à rédiger des lois, à part pour en comprendre les aspects économiques et budgétaires.

    Donc, nous essayons de faire comprendre aux gens que pour que le CBO reste une entité intégrale qui pourra servir pendant encore bien des années, il faut arrêter d'essayer de nous faire exprimer un avis sur telle proposition ou telle autre. Notre directeur aurait besoin de traîner sur lui un magnétophone pour pouvoir faire entendre son petit discours sur « Nous ne faisons pas des recommandations », et ce genre de choses. Il était déjà prévu dans la loi d'origine que le CBO ne peut pas faire de recommandations, ce qui a été très utile. Nous avons donc cela.

    Lorsque nous rédigeons des rapports qui offrent diverses solutions, en bons membres de l'effectif du Congrès, nous tenons particulièrement à nous assurer d'avoir exposé les solutions de tout le monde et d'en avoir proposé un bon éventail, pour bien faire comprendre que telle orientation comporte tels coûts et aura telles répercussions économiques, et que telle autre orientation en aura d'autres. Nous faisons cela à la fois pour éduquer et pour nous assurer que les gens trouvent ce dont ils ont besoin dans ce rapport. Nous aimons bien, c'est entendu, que les deux côtés utilisent notre rapport à diverses fins; c'est le signe du succès réel.

    Je tiens à encore insister sur le fait que nos services de publicité s'efforcent de rendre nos travaux plus accessibles à tout le monde, pour bien faire comprendre ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons. Cela nous a beaucoup aidés. Nous recevons souvent des lettres du public demandant « Pourquoi avez-vous fait cela? », ou « Cela m'a beaucoup intéressé ». Je pense que c'est parce que nous essayons de rendre nos travaux accessibles autant que possible, plutôt que d'en faire un secret.

º  (1625)  

    Mme Judy Wasylycia-Leis: Merci beaucoup.

    Le président: Merci, madame Wasylycia-Leis.

    Monsieur Epp, vous avez cinq minutes, puis ce sera au tout de Mme Minna.

    M. Ken Epp (Edmonton—Sherwood Park, PCC): Merci beaucoup.

    J'apprécie vraiment que vous ayez pris le temps de venir témoigner devant notre comité.

    Je suis aussi intrigué par ce qui peut amener une jeune femme comme vous de la géophysique à la gestion des prévisions budgétaires. Cela me semble me semble un bien grand bond. Je ne sais pas ce qui a pu vous amener à le faire. Mais ce n'est pas l'objet de votre présence ici aujourd'hui.

    Dr Elizabeth Robinson: En fait, je pense que c'est très important Je crois que si vous regardez bien un groupe d'analystes budgétaires, il est important qu'ils aient des compétences diversifiées. J'ai commencé dans le domaine des sciences, des prévisions budgétaires pour de grands projets scientifiques, la manière de répartir les dépenses en capital pour ce genre de projets, alors mon expérience était tout à fait pertinente. De plus, comme je suis de ceux qui scrutent les gros chiffres et bien des bases de données qui contiennent bien des chiffres, il y a encore un rapport avec ma formation en géophysique. Je ne pense pas que nous ferions un bon bureau de prévisions budgétaires si nous n'avions que des économistes ou autre chose, parce qu'un tel bureau ne pourrait pas composer avec toutes les questions difficiles que soulèvent les lois.

    M. Ken Epp: Bien entendu, dans les finances de votre pays, il faut que vous sachiez quoi faire des 10³, 10⁶ et 10⁹, n'est-ce pas?

    Dr Elizabeth Robinson: C'est exact.

    M. Ken Epp: J'ai deux ou trois questions à poser, dont l'une se rapporte à un autre comité auquel je siège. Comment votre bureau est-il financé? Autrement dit, de qui devez-vous obtenir l'approbation budgétaire pour les dépenses de votre personnel, pour les travaux de prévisions et d'autres travaux que vous faites?

    Dr Elizabeth Robinson: Toutes les activités du gouvernement doivent être autorisées et financées par le Congrès. Cela se fait en deux étapes. Nous envoyons un document budgétaire à l'Office of Management and Budget, qui doit l'intégrer à la proposition globale, pour que les sommes soient justes. Tout l'organe législatif doit le faire, et nous faisons partie de l'organe législatif. Le président n'est pas habilité à modifier ces demandes.

    Ensuite, les propositions reviennent au Congrès. Nos commissions d'affectation des crédits budgétaires répartissent les fonds et prennent des décisions sur la portion du gouvernement pour laquelle elles doivent prendre une décision chaque année. Il y a un groupe spécial qui examine l'organe législatif lui-même. Le budget de cet organe, actuellement, est de 3 à 4 milliards de dollars par année, et notre budget n'est que d'environ 35 millions de dollars. Ce groupe s'assoit avec nous pour examiner nos dépenses et décider s'il nous faut une augmentation. Donc, le Congrès travaille avec nous. Quatre-vingt dix pour cent de notre budget est pour les salaires et les dépenses.

    M. Ken Epp: C'est ce que je pensais.

    Vous travaillez pour le Congrès et le Sénat. Dans notre pays, le Sénat est très indépendant de notre Chambre des communes. Je ne sais pas à quel point vos membres du Congrès collaborent avec vos sénateurs, là-bas. Mais si vous les servez les deux chambres et répondez à leurs questions à tous, est-ce qu'il vous arrive de dénoter des conflits entre eux?

º  (1630)  

    Dr Elizabeth Robinson: Oui. Il y a une chose que le CBO a perfectionné, au fil des années, et c'est une espèce de code de conduite. L'une des grandes règles, c'est que nous assurions la confidentialité de toutes nos discussions avec le personnel et les membres jusqu'à ce que leur teneur atteigne un stade officiel. Ce stade officiel pourrait être, par exemple, lorsque le projet de loi est présenté et qu'on a demandé combien il en coûtera. À ce moment-là, nous dirons, vous l'avez présenté, tout le monde sait qu'il existe, vous avez fait votre demande et nous devons nous ouvrir au public. Nous avons un site Web, www.cbo.gov, où nous versons tout ce qui est parvenu à ce stade.

    Mais avant d'en arriver là, lorsque les membres du Congrès travaillent avec nous de manière informelle, nous observons strictement la règle de la confidentialité. Si quelqu'un du Sénat demande si nous nous sommes entretenus avec quelqu'un d'un sujet, nous ne disons ni oui, ni non. Ils ont fini par le comprendre. Une fois que cette confidentialité a joué en leur faveur, ils le comprennent. De plus, nous travaillons avec beaucoup de données exclusives de l'organe exécutif et de compagnies, et ces données sont assujetties à des règles de confidentialité très strictes. Nous avons perfectionné tout cela avec les années pour bien faire comprendre que nous n'allons pas dire à d'autres ce que nous faisons.

    M. Ken Epp: Cela m'amène à ma dernière question. Vous y avez presque touché. Quel genre de relation entretenez-vous avec le Treasury puisque, manifestement, il fait un autre genre de travail? Ils font les mêmes prévisions pour le président et pour votre Treasury. Est-ce que vous collaborez avec eux? Vous venez de dire que vous receviez des données : comment pouvez-vous être indépendants si vous utilisez leurs données? Est-ce qu'ils peuvent vous alimenter de données qui, en quelque sorte, penchent en faveur des objectifs du président?

    Dr Elizabeth Robinson: Eh bien, le personnel professionnel du Treasury et ceux qui génèrent les données sont assujettis à toutes sortes de lois qui les obligent à assurer l'intégrité des données. Alors il y a des lois qui visent directement le groupe, comme le Bureau of Labor Statistics, ou le ministère du Commerce, et le Treasury lui-même. Il leur est interdit, en fait, sous peine de sanctions pénales, de modifier les données, alors nous avons une énorme confiance dans les données qu'ils nous transmettent.

    Nous avons aussi, nous-mêmes, une règle d'intégrité très rigoureuse, et au bout du compte, lorsqu'il s'agit des activités du gouvernement, il faut bien pouvoir s'y fier. Nous nous fions à l'intégrité de notre personnel, qu'il ne se laisse pas influencer outre mesure par quelque chose qu'ils entendent émanant du Treasury, ou des conclusions que le Treasury a tirées. Nous exigeons de nos gens qu'ils fassent leur propre analyse indépendante et c'est ce qu'ils aiment faire, alors c'est ce qu'ils font.

    Est-ce qu'il y avait autre chose?

    Le président: Non, il n'y a plus de temps.

    M. Ken Epp: Non, malheureusement, mon temps est écoulé.

    Le président: Merci, monsieur Epp.

    Mme Minna d'abord, et ensuite ce sera encore le tour de M. Penson, puis de M. Bell.

    L'hon. Maria Minna (Beaches—East York, Lib.): Merci beaucoup, merci d'être venue nous rencontrer. Tout cela est, vraiment, des plus intéressant.

    Voici ma première question. Est-ce que votre organisation, après avoir fait ses prévisions, après avoir examiné les prévisions financières, commente, ou est parfois invitée à commenter la question des déficits, des déficits cumulatifs que vous affichez, qui sont, je crois, de l'ordre du billion de dollars? Est-ce qu'il arrive que la question soit posée, ou est-ce qu'on vous demande de commenter les conséquences et les ramifications probable de tout cela, et de formuler des solutions possibles à ce genre de problème? Ou encore est-ce que vous vous tenez à l'écart de tout cela?

    Dr Elizabeth Robinson: Eh bien, on nous interroge souvent sur les conséquences économiques du maintien d'un déficit. C'est d'ailleurs le sujet de vastes débats théoriques, parce que l'économie américaine ne semble pas réagir au déficit comme on avait pu le prédire ou comme on l'avait pensé d'après la réaction observée pendant les années 1980. Donc, je pense qu'on nous demande de réfléchir aux conséquences économiques.

    On ne nous demande pas, par contre, des solutions, bien que, par exemple, tous les deux ans, nous publions ce que nous appelons le volume Budget Options, une compilation de diverses propositions dont les gens ont débattu, surtout pour réduire le déficit. Mais nous en avons aussi qui coûtent de l'argent. Par exemple, nous avons des éléments qui s'intègrent à la structure de la nouvelle prestation d'assurance-médicaments pour les personnes âgées, et il y a des questions évidentes que les gens ont posées sur ce qu'il en coûterait de faire ceci ou cela. Nous avons donc ce très gros volume de compilation, je ne sais pas de combien de pages, des centaines et des centaines de pages, chaque possibilité en prenant une ou deux, et nous décrivons ces possibilités pour les gens pour qu'ils puissent faire des combinaisons et formuler leurs propres propositions. Nous ne faisons pas de recommandations d'après cela.

    Est-ce que j'ai répondu à toutes vos questions? j'ai l'impression d'en avoir manqué une.

º  (1635)  

    L'hon. Maria Minna: Je le pense. Je demandais aussi si on ne vous demande pas de commenter les solutions qu'ils pourraient y avoir ou les dangers qui pourraient exister?

    Dr Elizabeth Robinson: Il y a quelque chose d'intéressant, avec les prévisions économiques, bien sûr, et c'est la limite qu'on fixe à l'horizon évalué. Le CBO travaille notamment, depuis cinq ou six ans, sur des modèles ayant un horizon d'une cinquantaine d'années, parce que le problème que connaissent les États-Unis, et j'ose dire probablement le Canada aussi, c'est le changement démographique imminent que laisse entrevoir le vieillissement de la population. Ce n'est pas temporaire. Actuellement, les prévisions à ce titre sont semi-permanentes, étant donné les faibles taux de fécondité et la très grande longévité de la population.

    C'est ce problème, et aussi la hausse des soins de santé aux États-Unis, qui ne pose pas un aussi grand problème au Canada. Nous essayons d'y réfléchir. Ces deux facteurs ont des répercussions profondes sur les dépenses publiques, et c'est vraiment quelque chose qui ne sera pas réalisé avant une vingtaine d'années, mais le mouvement à la hausse va néanmoins s'enclencher très bientôt. Alors nous essayons de perfectionner cet horizon prévisionnel pour être en mesure de déterminer et faire comprendre aux gens les enjeux véritablement dominants qui vont catalyser le déficit aux États-Unis. Alors dans ce sens, on nous a demandé très souvent d'exposer des perspectives différentes sur ce que sont les catalyseurs, comme nous les appelons particulièrement aux États-Unis. Très, très souvent, ce sont les soins de santé, et puis aussi le changement démographique. Donc, nous donnons un avis sur ces enjeux, et sur leurs répercussions à long terme.

    L'hon. Maria Minna: J'ai une dernière question, si vous permettez. J'en ai beaucoup, mais le temps nous étant compté...

    Vous dites que votre bureau existe depuis une trentaine d'années, et vous avez dit que les chiffres que vous recevez du Treasury sont fiables, bien entendu, et que tout est impartial, etc. Je me demande, puisqu'il existe depuis une trentaine d'années... Parfois, les organisations tendent à devenir un peu trop à l'aise les unes avec les autres—je l'ai constaté—avec le personnel qui va de l'une à l'autre, à discuter et échanger, que ce soit le Treasury ou d'autres ministères. Donc, dans quelle mesure pensez-vous avoir préservé votre organisation, si on veut, sur le plan de l'indépendance et de la réflexion indépendante, etc.? Y a-t-il les allées et venues de personnel entre votre organisation, le Treasury et tout autre ministère, ou y a-t-il des règles pour le prévenir?

    Dr Elizabeth Robinson: Rien ne l'empêche, et en fait je suis l'un de ceux-là. J'étais au Office of Management and Budget de la Maison Blanche avant de passer au CBO. Le CBO, de plus, d'ailleurs, intègre bien des universitaires dans son effectif, et des gens de toutes sortes d'expérience, précisément pour cela, pour avoir un effectif toujours renouvelé, et ne pas tomber dans une ornière. Nous devons, chaque année, étudier de nouveaux problèmes, et nous avons besoin, pour cela, de gens qui peuvent relever le défi et y trouver de l'intérêt.

    Pour ce qui est des chiffres que nous recevons du Treasury, nous examinons les données les plus fondamentales, soit les dépenses et les recettes consignées dans les comptes. C'est, en gros, les imprimés de leurs ordinateurs. Ensuite, nous examinons leurs analyses et les comparons aux nôtres. Mais pour ce qui est des données, nous essayons d'obtenir des données brutes. Ils le comprennent, et nous avons conçu des systèmes pour qu'il en soit ainsi.

    Il est vrai, cependant, que pour les analystes, particulièrement quand ils sont vraiment sur le terrain, pour analyser un nouveau programme lié au Farm Bill, dont nous parlions tout à l'heure, ou autre choses, on a tendance à être plus à l'aise en groupe. Cela devient un peu plus facile d'expliquer que l'OMB, ou le ministère de l'Agriculture a dit ceci, et que nous sommes plutôt d'accord avec lui, bien que nous ayons recensé six éléments, que voici, qui sont différents. Mais sur les questions qui suscitent beaucoup d'incertitude, chacun hasarde une conjecture.

    Alors je pense qu'il est tout à fait vrai que les analystes ont tendance à être plus près les uns des autres qu'ils ne le sont de la réalité. C'est parce que le nombre fait la force, mais c'est aussi parce que nous observons tous les mêmes choses et nous essayons tous d'extraire des prévisions des facteurs que nous avons en main, et ce sont toujours les facteurs que nous n'avons pas qui nous donnent tort. Alors il n'est pas étonnant qu'il y ait des différences.

º  (1640)  

    Le président: Merci, madame Minna.

    C'est au tour de M. Penson, puis de M. Bell.

    M. Charlie Penson: Merci.

    Vous nous donnez là d'excellents renseignements, de quoi réfléchir à notre propre situation, madame Robinson.

    Ai-je bien compris que votre organisation évalue aussi les effets des mesures législatives, par exemple, s'il y a une réduction des impôts, les répercussions qu'elle pourrait avoir sur l'économie du pays?

    Dr Elizabeth Robinson: Oui. Le CBO a acquis, depuis trois ou quatre ans, la capacité de faire ce que nous pouvons appeler une « analyse dynamique ». La prise de décisions d'ordre budgétaire et l'évaluation des lois, sur la Colline, se font encore de manière statique, en partant du principe que les mesures législatives n'ont aucun effet sur le taux de croissance fondamental de l'économie, ou sur la participation fondamentale de la main-d'oeuvre. Mais nous sommes en mesure, surtout avec l'horizon temporel que nous visons... Actuellement, nous envisageons d'apporter des changements à notre programme de sécurité sociale, et vous auriez tort de penser que cela n'aura pas d'effet marqué sur l'économie et la participation de la main-d'oeuvre, l'épargne et tout cela. Nous essayons donc de nous fonder sur les meilleurs modèles qui existent.

    Nous n'avons pas seulement qu'un modèle. De fait, actuellement, je pense que nous en avons une dizaine pour, d'une façon ou d'une autre, tenter de déterminer en gros le comportement des gens. Cela dépend de la clairvoyance de ces gens-là, de leur intérêt pour l'investissement étranger, de toutes sortes de facteurs du genre. Nous essayons de démontrer comment la théorie sur la tenue de l'économie peut nous donner une indication à savoir si une proposition va améliorer la situation, ou aider l'économie, ou pas.

    Ce qu'on constate, c'est que parmi ces 10 modèles, selon les postulats sur le comportement des gens, il arrive qu'on ait des réponses très diverses, et ils arrivent à des conclusions différentes. Parfois, ils diront que c'est pire, ou mieux selon le modèle qu'on applique. Mais il y a certains types de politique qui font que tous les modèles indiquent qu'elles seront favorables à l'économie. Dans le fond, tout ce qui favorise l'épargne nationale et une plus grande participation de la main-d'oeuvre conclut à une amélioration, et c'est le genre d'information qu'on peut donner au monde.

    M. Charlie Penson: Il me semble qu'il serait très utile pour les organes de décision qu'ils comprennent les effets sur le revenu des particuliers, ce qui arrivera dans le secteur des entreprises s'il y a réduction ou hausse de l'impôt des sociétés, combien d'argent les retombées de ces mesures mettraient à la disposition du gouvernement—si, par exemple, l'activité a été augmentée en conséquence de la réduction de l'impôt des sociétés. Il me semble que tout cela serait excellent.

    Puis-je vous demander, tout de même, s'il y a des CBO pour des États particuliers? Est-ce qu'ils ont le même genre de bureau dans chaque État?

    Dr Elizabeth Robinson: Certains États, oui. Ils ne sont pas forcément constitués par la loi. J'essaie d'y penser maintenant, mais il y a des organes indépendants qui s'occupent des finances de l'État. Ils ne sont pas forcément explicitement partie de la législature; ce peut être des organes indépendants travaillant pour le gouvernement en général. Je pense que c'est le cas de New York. Ils en ont un. La Californie aussi, mais en Californie, je crois que c'est pour l'organe législatif, pour le Parlement de l'État.

    Ce sont nos quatre plus grands États, bien évidemment, alors il n'est pas étonnant qu'ils en aient. Je ne sais pas ce qu'il en est au Texas et dans d'autres États.

    Il y a aussi divers organes qui sont des groupes indépendants, non partisans, qui examinent les finances de l'État et ses recettes en général, mais ils sont très indépendants; ce ne sont pas des organes publics.

º  (1645)  

    M. Charlie Penson: Pour revenir sur une question, nous avons entendu, ici, au Canada, que le gouvernement ou l'organe exécutif pourrait ne pas coopérer, que le ministère des Finances pourrait ne pas coopérer avec un bureau indépendant du budget. Mais à ce que j'ai compris, ce n'est pas l'expérience que vous avez avec le Treasury des États-Unis. Il vous fournit des données brutes, et la loi prévoit des mesures pour garantir l'exactitude de ces données.

    Est-ce que c'est bien cela?

    Dr Elizabeth Robinson: Oui. Et bien sûr, le Congrès a tout intérêt à nous transmettre les données. Alors je pense que si nous ne les avions pas... Le Congrès s'est montré très réceptif. Ses membres qui dirigent les comités vont aller dans les diverses directions, soit au ministère ou à la Maison blanche elle-même recueillir les données. Ils ont tout intérêt à nous les transmettre, parce qu'ils veulent que nous fassions une analyse indépendante.

    M. Charlie Penson: Autrement dit, ce bureau du budget a été généralement reconnu comme une excellente organisation dans la structure politique américaine?

    Dr Elizabeth Robinson: Dans la mesure où on sait qui nous sommes, je le pense. Nous sommes un très petit organisme. On finit bien par se faire reconnaître au bout d'un certain temps à faire du bon travail. Nous le devons à nos prédécesseurs, mais le CBO a fait énormément d'excellent travail au fil des années. Nous avons connu beaucoup d'améliorations, rien que dans notre capacité systémique de manipuler des données, de les analyser—comme tout le monde d'ailleurs—avec notre infrastructure informatique, et tout le reste.

    Je ne doute pas que cela ne s'est pas fait du jour au lendemain, mais maintenant, oui, j'en suis convaincue.

    Comme je l'ai dit, lorsque j'étais en dehors du CBO, que je travaillais à des endroits où les gens auraient pu penser que je serais en conflit avec le CBO, en fait, ce n'était pas le cas. Tout le monde était heureux qu'une analyse soit faite de façon indépendante pour confirmer ce que faisait tout le monde.

    M. Charlie Penson: Je vous remercie beaucoup.

    Le président: Merci, monsieur Penson.

    Bon, j'ai les noms de M. Bell, puis de M. Côté, très brièvement.

    M. Don Bell (North Vancouver, Lib.): Bonjour, madame Robinson. Merci.

    J'ai deux questions à vous poser.

    Est-ce que vous faites du travail pour des ONG, des groupes de pression, ou seulement pour le Congrès et l'organe exécutif?

    Dr Elizabeth Robinson: Seulement pour le Congrès. Nous travaillons uniquement pour le Congrès. Nous ne faisons rien pour l'organe exécutif, à part l'aider à comprendre le sens de nos analyses.

    M. Don Bell: L'autre question que j'ai à poser—peut-être d'ailleurs l'a-t-elle déjà été avant mon arrivée—c'est s'il y a des limites au nombre ou le types d'études que vous pouvez faire, imposées par les coûts, ou... Autrement, est-ce qu'un seul comité pourrait à lui seul vous surcharger?

    Dr Elizabeth Robinson: Les principales restrictions viennent de la stricte limitation de nos ETP, les équivalents temps plein. Nous ne pouvons avoir que 235 employés, nous ne pouvons dépenser qu'environ 35 millions de dollars par année, et les priorités de notre travail sont définies par la loi qui nous régit. Il y a un comité du budget à la Chambre et au Sénat. C'est notre principal client, et les comités des finances, du revenu, des crédits budgétaires, et tous les autres passent après. Je pense que tout le monde comprend que le processus est tel, et nos produits sont tels, que certaines de nos activités sont, en fait, dictées par la loi—elles doivent être réalisées. Ces trois groupes de comités le comprennent et ont un intérêt direct pour certaines parties de ce processus et pour que notre travail soit fait. C'est ainsi fait qu'ils comprennent que s'ils nous surchargent et que cela entre en conflit avec nos grandes priorités, ce n'est pas non plus à leur avantage. Ces priorités sont aussi leurs priorités, puisqu'ils ont déjà décidé de la manière dont ils veulent que se passent les choses.

    Il a été très utile que le CBO soit partie intégrante du processus, à toutes les étapes.

    M. Don Bell: Vous avez donc une liste, noir sur blanc, des priorités, n'est-ce pas, et on peut la voir?

    Dr Elizabeth Robinson: Nous avons une liste des comités, et nous avons un plan d'activités, dans lequel nous expliquons ce que nous faisons. Mais comme je le disais tout à l'heure en réponse à un autre membre du comité, nous avons de rigoureux codes de confidentialité, puisque nous traitons de sujets bien avant qu'ils deviennent d'ordre public. Cela peut durer des mois, voire des années—pendant lesquels nous devons préserver cette confidentialité. Donc, nous ne parlons à personne de ce genre de travail. Nous ne faisons que décrire très généralement ce sur quoi nous travaillons.

º  (1650)  

    M. Don Bell: La plupart du temps, donc, vous réagissez aux demandes. Est-ce qu'il vous arrive d'amorcer des rapports de votre propre chef?

    Dr Elizabeth Robinson: Oui.

    M. Don Bell: Vous le faites donc.

    Dr Elizabeth Robinson: Il y a une certaine catégorie de rapports que nous entreprenons de rédiger nous-mêmes. Ce sont ceux qui sont exigés par la loi. Et puis nous avons toute une série de rapports qui sont de nature technique; ils expliquent ce que nous faisons. Je disais tout à l'heure que depuis quatre ans, nous avons perfectionné les capacités d'analyse dynamique. Nous avons toute une série de rapports, pour le public général et pour un public plus technique, sur ce que nous faisons, pour faire comprendre nos activités. Nous les appelons les rapports de transparence. Nous entreprenons aussi de notre propre chef certaines prévisions budgétaires. Nous avons le pouvoir de le faire. C'est d'ailleurs prévu dans la loi qui a présidé à notre création, que nous sommes habilités à communiquer des renseignements standards d'ordre budgétaire.

    Tout le reste est fait sur demande, par lettre, des membres de comités. Parfois, c'est une véritable surprise. Chaque organe a une vingtaine de comités, et nous entretenons des rapports avec ceux, et ils ont des sujets d'intérêt constant, qui retiennent leur attention pendant des périodes de quatre ou cinq ans. Ils vont travailler avec nous, et nous allons collaborer avec ceux, puis ils décréteront qu'ils veulent un rapport sur la question. Nous n'avons pas toujours de lettre dès le tout début—elle peut nous parvenir en plein milieu de l'analyse—sur ce qu'ils veulent voir dans le rapport, parce qu'après un bout de temps, la démarche est un peu plus collégiale quand cela fait quatre ou cinq ans qu'ils travaillent sur le même projet.

    M. Don Bell: Comment est-ce que vous pourriez améliorer le processus? Y a-t-il des choses que vous changeriez si vous le pouviez? Y a-t-il d'autres pays qui ont pris exemple sur vous, et pensez-vous que certains d'entre eux ont fait mieux? Autrement dit, est-ce qu'ils ont perfectionné votre méthode?

    Dr Elizabeth Robinson: Il y a une chose, à propos de notre processus budgétaire, c'est que lorsqu'un projet de loi est proposé, ce n'est qu'à ce moment-là que les estimations sont faites des principaux coûts. Il est certain que bien des choses peuvent changer durant le débat sur le projet de loi, et en tout cas avant que les prévisions soient communiquées au président.

    Les Chambres se rencontrent. Si l'une a adopté un projet de loi et l'autre adopte un autre projet de loi, elles se rencontrent en commission mixte, et un rapport de la commission mixte est présenté. Je ne dis pas que toute cette discussion sur les améliorations, en ce qui concerne l'interaction du CBO est hautement politique, mais ce qui arrive à ce moment-là, c'est que nous recevons beaucoup d'appels de gens paniqués sur ce que coûte ce rapport de la commission mixte. Comme on ne nous demande pas notre avis, il est très difficile de répondre à ces préoccupations. Donc, pour ce qui est du processus, je pense qu'il pose certains problèmes.

    C'est vraiment en marge du processus que, depuis des années, le CBO demande certaines améliorations. Par exemple, nous avons un groupe d'experts, de conseillers économiques, surtout des universitaires, mais ce n'est pas tout; ils se réunissent en séance publique au CBO. De fait, il nous arrive d'avoir des membres du Congrès qui viennent leur parler. Nous avons un processus très public pour la formulation de nos prévisions économiques. C'est nous qui avons demandé et obtenu le pouvoir de tenir ces discussions de groupe d'experts.

    Nous avons aussi eu d'autres groupes d'experts, pour nos projets à plus long terme, comme notre projet d'analyse dynamique ou notre projet d'analyse à très long terme du programme de sécurité sociale et de soins de santé. Certaines choses, au fil du temps, ont changé ainsi, alors nous y avons travaillé.

    M. Don Bell: J'en arrive à ma dernière question. Est-ce que vous intégrez l'élément de prudence pour les facteurs imprévus, ou est-ce que ce sont ceux qui vous transmettent les renseignements qui le font? Est-ce un élément que vous intégrez, ou est-ce déjà pris en compte dans les données que vous recevez?

    Dr Elizabeth Robinson: Ce n'est pas intégré dans les données que nous recevons, parce que nous recevons des données brutes et nous formulons nos propres prévisions. Nous n'avons pas reçu pour directive d'être conservateurs ou rigoureux. Nous sommes censés tirer les meilleures conclusions possibles, et c'est au Congrès qu'il incombe, et aux comités du budget, de décider s'ils veulent intégrer un facteur d'amortissement. Ils peuvent le faire.

    Ce n'est pas quelque chose qui a retenu beaucoup d'attention aux États-Unis, très franchement. Il en a été question. Il y a des gens qui le souhaiteraient pour certains programmes, mais ce n'est pas quelque chose d'aussi défini qu'au Canada.

º  (1655)  

    Le président: Merci, madame Robinson.

    J'ai une ou deux questions à poser rapidement, si vous permettez, pour tirer plusieurs choses au clair.

    Au sujet des données sur lesquelles vous travaillez, est-ce que ce ne sont que des données que vous obtenez du Treasury Department, des données brutes, ou est-ce que vous recevez aussi d'autres données d'autres organismes du gouvernement?

    Dr Elizabeth Robinson: Ah oui, nous recevons des séries de données sur l'assurance-maladie, notre programme de soins de santé pour les personnes âgées, et les données de demandes de remboursement qui sont présentées. Nous avons des données sur les dépenses de notre programme Medicaid. Nous traitons d'énormes quantités de données.

    Le président: La raison pour laquelle je pose cette question, c'est qu'en ce qui concerne la confidentialité de l'information que vous ne devriez pas avoir, ou dont vous n'avez pas besoin pour fonder vos estimations, est-ce que cela ne cause pas un problème? C'est le fondement de ma question.

    Dr Elizabeth Robinson: Le plus grand problème, généralement, c'est que les données ne sont pas recueillies—et cela concerne tout le monde au gouvernement. Bien entendu, pour ce qui est de nos programmes qu'administrent les États, il est très difficile d'amener 50 états à transmettre des données. Donc, il y a plusieurs problèmes systémiques du genre, mais c'est tout aussi vrai de l'organe exécutif que pour nous.

    Quant à ce que peut faire le CBO, nous avons un mécanisme par lequel nous pouvons conclure des accords de confidentialité avec des sociétés privées. Nous recevons certaines données de compagnies privées, au sujet de médicaments d'ordonnance et d'autres choses du genre, qui sont de nature exclusive, mais nous pouvons garantir leur confidentialité. L'organe exécutif peut le faire aussi, mais c'est aux compagnies de décider si elles vont nous transmettre ces données ou non.

    Le président: Y a-t-il un risque que les renseignements que vous recevez biaisent votre rapport ou les résultats de votre analyse? Je pense que vous en avez déjà parlé.

    Dr Elizabeth Robinson: Nous essayons d'éviter que cela arrive. Nous payons nos experts en partie pour qu'ils s'assurent de comprendre la qualité des données que nous recevons, et qu'ils déterminent si des données que nous n'avons pas pourraient changer notre opinion.

    Le président: Quand prend fin l'exercice financier, pour votre gouvernement? Est-ce que c'est le 31 mars?

    Dr Elizabeth Robinson: Non, l'exercice va du 1^er octobre au 30 septembre. Nous avons parlé plus tôt de ce qui arrive pendant l'exercice. Le versement des impôts se fait environ au milieu de l'exercice—la date du plus gros paiement—mais nous avons bien entendu un système trimestriel permettant aux sociétés de verser leurs impôts et les taxes prévues, et ce genre de choses, donc il est utile d'avoir un exercice financier—bien que le fait qu'il commence le 1^er octobre ne cesse de porter à confusion.

    Le président: On pourrait en dire autant de notre exercice, qui se termine le 31 mars et commence le 1^er avril, et la date de perception des impôts est le 30 avril, alors c'est encore pire.

    Vous avez dit avoir maintenant 235 employés, et un budget de combien?

    Dr Elizabeth Robinson: C'est environ 35 millions de dollars.

    Le président: Dans quelle mesure le bureau a-t-il grandi depuis quatre ou cinq ans?

    Dr Elizabeth Robinson: En ETP, à peine. Je crois que lorsque nous avons lancé le projet d'analyse dynamique, il y a environ trois ans, nous avons constaté qu'il nous fallait deux ETP de plus, alors nous sommes passés de 233 à 235. Mais nous sommes de ce nombre depuis déjà plusieurs années.

    Nos budgets ont augmenté, surtout pour les salaires et les dépenses, avec les coûts des soins de santé—vous savez bien, les frais normaux. Ils ont énormément augmenté aux États-Unis. Et récemment, à cause du déficit budgétaire, nous avons essayé de réduire les dépenses et de faire notre part, mais nous ne pouvons tout de même pas empêcher la croissance, à moins de congédier des employés.

    Le président: Quelle a été les écarts entre vos chiffres, que ce soit de dépenses ou de revenus, au Congressional Budget Office et ceux de l'organe exécutif? Vous avez dit que vous ne parvenez pas forcément aux mêmes résultats. Qu'ont été ces écarts depuis deux ou trois ans?

    Dr Elizabeth Robinson: Pour ce qui est du déficit de l'année en cours, il est bien connu que l'exécutif du gouvernement fédéral est porté à exagérer ses prévisions. Cela vient du plus bas échelon de gestionnaires de programme optimistes qui pensent qu'ils vont pouvoir beaucoup faire cette année, et alors ils gonflent les prévisions de ce qu'ils vont dépenser pour l'année en cours.

    Il y aussi, bien sûr, des forces policières qui le font, parce que pour justifier une demande de budget annuel, il faut démontrer qu'on dépense et qu'on fait le travail. L'organe exécutif a une tendance à l'exagération.

    L'autre chose, c'est que l'exécutif a eu de véritables questions à se poser sur la validité de la modélisation des estimations des recettes. Dans les années 90, les recettes ont largement dépassé les prévisions. C'était immanquable; tous les six mois, les prévisions étaient ajustées à la hausse, et encore et encore—jamais assez haut. Et alors, en 2000-2001, comme cela arrive en période d'austérité économique, la situation s'est rapidement inversée. Elle s'est inversée parce que notre code fiscal est conçu pour permettre aux compagnies de reporter des dépenses fiscales quand elles sont en difficulté. Elles peuvent réaliser leurs pertes et leurs gains sur des années différentes, et ainsi lorsque les choses commencent à se gâter, les recettes sont en chute libre.

    À ce moment-là, un tas de programmes sont créés pour aider les gens sans emploi ou qui ont perdu des prestations. Alors quand cela arrive, bien entendu, on observe un redressement rapide, et les projections qui sont faites sont toujours trop gonflées. Nous avons observé leur comportement en dents de scie pendant la période où l'administration Bush a été élue la première fois, alors elle a fait quelques ajustements particuliers à son mode de prévision des recettes.

    Il se trouve—et j'en ai parlé—que l'économie a été assez prévisible depuis deux ou trois ans, ce qu'on n'aurait pas pu prévoir d'après les cinq années antérieures. Donc, la modélisation normale s'en est très bien tirée.

    Ces deux facteurs se sont combinés pour largement tromper le gouvernement dans ses estimations du déficit pour l'exercice en cours, comparativement au CBO. Mais je pense que maintenant, avec l'expérience, ça va beaucoup mieux. Les prévisions seront beaucoup plus près de la réalité qu'elles ne l'ont été jusqu'ici.

»  (1700)  

    Le président: Nous l'espérons.

    J'ai deux autres questions à poser, très rapidement. Tout d'abord, nous avons constaté, dans nos programmes qui sont créés, qu'il semble que tout est mis en oeuvre sur une période de cinq ou 10 ans. Vous disiez que certains des vôtres semblent porter sur une période de plus de cinquante ou de 30 ans. À part les soins de santé, quels sont les autres programmes?

    Dr Elizabeth Robinson: Ce sont vraiment les programmes de soins de santé et de sécurité de la vieillesse qui devront composer avec cette nouvelle répartition démographique qui surviendra aux États-Unis entre 2010 et 2030, environ. Pour la plupart des autres programmes, il n'est pas nécessaire d'avoir un horizon budgétaire aussi long pour pouvoir prendre les décisions stratégiques. Généralement, cinq ans, ou même moins, suffit amplement, et ce n'est, en réalité, que parce que nous composons avec la sécurité sociale et l'assurance-médicaments en ce moment qu'il nous faut ce vaste horizon temporel pour laisser les organes de décision prendre efficacement des décisions éclairées.

    Le président: Pour ma dernière question, ce qu'il me faut, c'est un avis. Ce que nous faisons cette année, ou que nous avons fait au dernier trimestre, c'est que nous avons engagé quatre consultants indépendants qui nous donnent leur avis sur ce que seront les prévisions budgétaires, l'excédent budgétaire ou le déficit. Ils ont travaillé pour les fonctionnaires du ministère des Finances. Actuellement, ils sont à contrat, pour une durée déterminée. Nous aimons bien qu'ils travaillent avec d'autres gens et d'autres groupes, et qu'ils ne dépendent pas seulement que de nous.

    Que penseriez-vous de nous en tenir, disons, à ces analyses indépendantes et d'avoir en sous-traitance quatre ou cinq groupes indépendants, plutôt que de créer un bureau du budget comme le vôtre? Qu'en dites-vous? Et bien entendu, c'est votre avis personnel que je demande.

    Dr Elizabeth Robinson: D'accord, mon avis personnel.

    Aux États-Unis, nous avons affaire à un budget de 2,5 billions de dollars, et il faut beaucoup de temps pour former un expert qui comprenne le fonctionnement de segments importants de ces programmes, et le problème, je pense, que nous avons constaté, avec les consultants, c'est de savoir s'ils sont déterminés à prendre cet engagement à long terme... Comme vous venez de le dire, ils sont tributaires d'un financement temporaire; est-ce qu'ils vont vraiment s'investir à long terme pour acquérir cette expertise? S'il y avait cet engagement à très long terme, peut-être pourriez-vous, alors avoir le meilleur des deux mondes. Je ne sais pas. Mais je sais qu'il n'est pas facile d'arriver là-dedans et de se mettre à faire des prévisions relativement à ces dépenses; il faut une vaste expérience.

»  (1705)  

    Le président: Merci.

    Encore une fois, merci d'être venue. Merci de votre présentation. Je pense que ce sera très utile au comité. Nous sommes encore un peu plus confondus , mais au moins, vous avez fait un peu la lumière sur certains dilemmes semblables que nous allons avoir—et nous les aurons.

    Encore une fois, merci pour votre temps. Nous l'apprécions beaucoup.

    Dr Elizabeth Robinson: Je vous remercie.

    Si vous avez des questions par la suite, n'hésitez pas à communiquer avec moi.

    Le président: D'accord, merci.

    La séance est levée.