CHPC Réunion de comité

    Bonjour à tous, et bienvenue à la 57^e réunion du Comité permanent du patrimoine canadien.

    Conformément à l'article 108(2) du Règlement, nous menons une enquête approfondie sur le rôle d'un diffuseur public au XXI^e siècle et étudions le rapport spécial de la vérificatrice générale du Canada présenté au Conseil d'administration de la Société Radio-Canada le 30 novembre 2005.

    Avant d'accorder la parole à Mme Fraser, j'aimerais attirer l'attention du comité sur le fait que nous retirerons l'étude du budget principal des dépenses de l'ordre du jour étant donné que le comité plénier en a été saisi en vertu de l'alinéa 81(4)a). Par conséquent, le ministre ne sera pas des nôtres le 15 mai. Je voulais le signaler. Le ministre ne comparaîtra pas devant le comité le 15 mai parce que nous débattrons du budget au comité plénier. Merci.

    Nos invités aujourd'hui sont Mme Fraser, la vérificatrice générale du Canada, ainsi que M. Flageole et Mme Charron du Bureau du vérificateur général du Canada. Bienvenue.

    Voulez-vous commencer?

    Merci, monsieur le président.

    Nous vous remercions de nous avoir invité à discuter des résultats de notre examen spécial sur la Société Radio-Canada, la SRC.

    Nous avons effectué l'examen entre avril 2004 et avril 2005, et nous avons présenté notre rapport au Conseil d'administration le 29 novembre 2005. La Société Radio-Canada l'a rendu public le 7 décembre 2005.

    Comme vous l'avez dit, je suis accompagnée aujourd'hui de Richard Flageole, vérificateur général adjoint, et de Julie Charron, directrice principale, qui étaient tous deux responsables de cet examen.

    Laissez-moi d'abord vous rappeler que les examens spéciaux sont un élément clé du cadre de contrôle et de reddition de comptes des sociétés d'État fédérales. Pour ce type d'examen, la loi définit notre mandat, qui consiste à exprimer une opinion, à savoir si les systèmes et pratiques de la société d'État fournissent une assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que la gestion de ses ressources financières, humaines et matérielles est économique et efficiente et que ses opérations se déroulent efficacement. L'examen spécial doit être effectué au moins tous les cinq ans et les résultats sont communiqués au conseil d'administration.

    Puisque votre comité mène en ce moment une enquête approfondie du rôle d'un diffuseur public au XXI^e siècle, je dois préciser que nous ne formulons pas de commentaires sur la pertinence du mandat de la SRC dans le cadre de notre examen. En fait, la loi nous interdit expressément de formuler une opinion sur le bien-fondé du mandat conféré à la SRC par le Parlement.

    Toutefois, nous avons examiné la façon dont la société mesure son rendement et communique ses résultats dans le cadre de son mandat actuel. Nous avons constaté que pour démontrer son degré d'efficience et la mesure dans laquelle elle atteint ses objectifs et remplit son mandat, la SRC devait: élaborer et mettre en oeuvre un cadre de gestion du rendement global; communiquer de meilleurs renseignements sur les coûts pour sa programmation et ses activités; et améliorer ses rapports internes et externes.

    Ces faiblesses nous ont amenés à conclure que les systèmes et les pratiques que nous avons examinés comportaient une lacune importante pour ce qui est des pratiques de reddition de comptes internes et externes de la SRC.

    Plus précisément, nous avons constaté que même si la SRC a élaboré un certain nombre d'indicateurs de rendement, dont des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui reflètent son rôle de diffuseur public, ceux-ci étaient incomplets. En effet, ces indicateurs portaient surtout sur la programmation et non sur les cinq autres secteurs et priorités stratégiques de son Plan d'entreprise, soit l'efficience, des ressources humaines créatives, des partenariats stratégiques, la collaboration et des liens étroits avec les parties intéressées. De plus, nous avons remarqué que les composantes médias et les autres fonctions de la SRC n'avaient pas toutes les mêmes attentes; certaines avaient des cibles claires et mesurables, tandis que d'autres n'en avaient pas. En l'absence de telles cibles, il est difficile d'évaluer dans quelle mesure la société remplit bien son mandat.

    En outre, nous avons remarqué que la haute direction ne disposait pas d'information pertinente sur les coûts de la programmation et des activités en vue d'évaluer l'efficience des activités de la SRC. Plus particulièrement, les rapports à la direction n'offraient pas une ventilation des coûts des activités par grande catégorie, par exemple les coûts du personnel, les coûts de fonctionnement et les coûts liés aux installations. Une telle ventilation permettrait de faire des comparaisons entre diverses périodes et des activités semblables au sein de la SRC et avec des organisation externes. De plus, la présentation et le contenu des rapports n'étaient pas uniformes au sein des composantes médias et des autres composantes ni entre elles. Il est donc difficile, ou même impossible dans certains cas, de comparer le rendement et les coûts entre réseaux.

    Nous avons aussi constaté un certain nombre de faiblesses dans les pratiques de rapports externes. Mentionnons entre autres l'absence de mesures et de cibles de rendement dans le plan d'entreprise, des incohérences entre les indicateurs de rendement présentés dans le rapport annuel et ceux établis à l'interne ainsi que l'absence d'harmonisation entre l'information financière présentée dans le plan d'entreprise et celle figurant dans le rapport annuel.

    À l'exception des dépenses annuelles pour les composantes médias et pour les autres fonctions, l'information financière présentée dans le Rapport annuel ne montre pas les ressources ciblées et utilisées pour atteindre les objectifs de la SRC. À notre avis, d'importantes améliorations aux pratiques de rapport externe, notamment la communication d'information au Parlement, doivent être apportées pour satisfaire aux attentes du public en matière de reddition de comptes de la part d'une société de la taille et de l'importance de la SRC.

    Enfin, monsieur le président, j'aimerais ajouter que nous avons relevé beaucoup de points forts dans les systèmes et pratiques de la SRC, de même que des possibilités d'amélioration. Ceux-ci sont décrits en plus amples détails dans notre rapport.

    Monsieur le président, nous avons discuté de toutes ces observations avec la haute direction et le conseil d'administration lors de la présentation de notre rapport en 2005. Ils les ont acceptées et ils nous ont donné l'assurance qu'ils prendraient des mesures pour donner suite à nos recommandations. Nous croyons comprendre que la SRC a mis sur pied plusieurs initiatives en ce sens, mais nous n'avons pas fait le suivi de ces initiatives et nous ne pouvons nous prononcer sur leur efficacité. Le comité voudrait peut-être demander à la SRC de lui parler des mesures prises et des progrès réalisés à cet égard.

    Je vous remercie, monsieur le président. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité.

    Merci de votre exposé.

    Mme Keeper, la première question vous revient.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais vous remercier de votre exposé.

    J'ai été frappée par un des points que vous avez soulevés, parce que nous sommes en train de réviser le mandat de la SRC. Au cours des quelques dernières semaines, des témoins nous ont indiqué que la SRC a subi d'énormes changements dans les dix dernières années, surtout en ce qui à trait à son budget, mais aussi parce qu'il tente de répondre à la fragmentation de l'auditoire.

    Vous avez parlé de rapports à la direction. Ce qui m'a particulièrement frappé, c'est que s'il n'y a pas de cibles claires et mesurables pour ces catégories, comment donc la SRC est-elle censée pouvoir les atteindre, surtout en ces temps difficiles? Pourriez-vous nous en dire plus à propos des cibles claires et mesurables pour ces catégories et de l'information sur les coûts dont dispose la haute direction? Pourriez-vous nous parler de cela?

    Oui, merci. J'aimerais dire, avant tout, que la mesure du rendement est un défi pour toutes les sociétés. Nous savons que ce n'est pas une tâche facile. En l'occurrence, elle a des cibles pour la programmation. C'était relativement à d'autres objectifs que les mesures n'étaient pas aussi bien définies et n'étaient pas définies de façon uniforme. Nous avons aussi remarqué que l'information du système financier interne n'était pas bonne—du moins pas aussi complète que ce à quoi on s'attendait.

    Je demanderais à M. Flageole de nous en dire plus long.

    Monsieur le président, comme l'a mentionné la vérificatrice générale, le plan d'entreprise de la SRC compte six priorités stratégiques. Nous avons constaté, dans le rapport annuel, que l'information relative à la programmation a été convenablement communiquée; cependant, il n'y avait aucun indicateur de rendement et aucun résultat pour les cinq autres catégories. Je pense vraiment que la société devrait remédier à cela. On nous a fait savoir qu'elle y travaille. Dans le dernier rapport annuel, celui de 2005-2006, il est explicitement précisé qu'elle élabore un système de tableau de bord du rendement, qui sera mis en oeuvre au cours des trois prochaines années. Nous pouvons donc nous attendre à disposer de meilleurs données sur les cibles et les résultats à l'avenir.

    À propos des coûts, il était extrêmement difficile pour nous de comparer les deux réseaux parce qu'il y a d'énormes différences dans la façon dont les coûts sont accumulés. Nous aurions aimé comparer les réseaux francophone et anglophone pour ce qui est de plusieurs activités, mais le système de contrôle des coûts actuel ne nous permet pas d'effectuer une telle comparaison.

    Cela me laisse un peu perplexe. Pourriez-vous m'expliquer pourquoi? Je suis peut-être la seule qui a du mal à comprendre, mais je ne vois pas pourquoi il est difficile de comparer les deux réseaux.

    Il y a différentes façons d'accumuler les éléments de coût dans la comptabilité analytique, et pour la SRC, ces éléments sont le personnel, les opérations et les installations. Certains coûts peuvent être enregistrés dans la catégorie du personnel, des installations ou autre. Il y a plusieurs façons d'accomplir cela, et en l'occurrence, les méthodes comptables des deux réseaux sont différentes.

    Entièrement différentes.

    Différentes, oui. Dans certains cas, cela reviendrait à comparer des pommes et des oranges. Il est donc vraiment important que la SRC se penche sur son système d'établissement des coûts, détermine ce qui tombe sous quelle catégorie, et fasse en sorte que les réseaux fonctionnent de façon plus harmonieuse.

    Merci.

    Pourrais-je poser une autre petite question sur un sujet semblable, à propos des deux réseaux? Entre autres, vous signalez, dans votre rapport, que les deux réseaux ont de la programmation inutilisée attribuable, si j'ai bien compris, à des problèmes de gestion des droits sur les émissions. Pourriez-vous nous parler un peu plus à ce sujet et nous dire si vous disposiez de données qui permettaient de comparer les deux réseaux?

    Merci.

    Nous disposions de cette information pour les deux réseaux. Chacun de ceux-ci avait environ 6 000 heures de programmation inutilisées. Nous avons recommandé, dans notre rapport, de mieux gérer cela. Depuis, je pense que le réseau anglophone a nommé un directeur responsable de ce dossier, mais ce dernier n'était pas géré centralement.

    Nous ne disons pas que ce nombre d'heures est excessif ou inapproprié, mais bien qu'il faut beaucoup améliorer le système de gestion. Ces émissions ont déjà été achetées. Nous nous serions attendus à ce que la SRC sache si ces programmes allaient être diffusés ou pas. Nous faisons aussi remarquer dans le rapport que les stations privées diffusent généralement les émissions qu'elles ont achetées, ce qui n'est pas toujours le cas de la SRC, et c'est pourquoi il y a cet inventaire. Tout revient à la bonne gestion de ces avoirs.

    Merci.

    Merci.

    M. Kotto.

    Merci, monsieur le président.

    Bonjour. Je vous remercie d'être parmi nous aujourd'hui pour nous éclairer de vos lumières et ainsi nourrir éventuellement nos recommandations.

    Je reviens à la question des indicateurs de rendement. Croyez-vous que les indicateurs actuels sont appropriés comme mesure de rendement?

    Oui. Ce qu'on a constaté surtout, c'est que les indicateurs n'étaient pas complets. Il y avait des indicateurs pour la partie programmation. Il appartient vraiment à la Société Radio-Canada de définir les indicateurs, parce qu'elle doit gérer en fonction de ces indicateurs. On ne doit pas établir des indicateurs simplement dans le but de produire un rapport une fois par année. Cela doit faire partie de la gestion. On n'avait pas nécessairement de commentaires à formuler sur les indicateurs comme tels, sauf qu'en ce qui concerne les autres objectifs stratégiques de la société, il n'y avait pas d'indicateurs définis et pas de cibles. Les indicateurs n'étaient pas complets.

    Pour éventuellement compléter les indicateurs, quelles sont les expertises indispensables? Quelles sont les personnes qui éventuellement pourraient y contribuer, en dehors des gens de la société d'État eux-mêmes?

    En règle générale, c'est une activité qui est gérée par la société elle-même. Elle peut parfois faire appel à d'autres personnes. Il s'agit surtout de recherche de comparatifs avec les industries ou avec les compagnies similaires. Cela doit vraiment provenir de la SRC, parce que c'est elle qui doit gérer en fonction des indicateurs. Cela doit faire partie de sa gestion. Ils doivent être suivis de façon courante.

    D'accord.

    Le fait d'utiliser l'argent public de manière efficace, efficiente et transparente, c'est la pierre angulaire de l'indispensable confiance entre l'État et le diffuseur public, on le sait. Selon vous, comment peut-on mesurer de manière factuelle cette efficacité, cette efficience et cette transparence? J'insisterais sur le volet transparence. La transparence a souvent été remise en question, en ce qui concerne la société d'État et sa reddition de comptes. Cela est-il le cas davantage du côté des services français ou anglais de la société d'État? Sur quel plan précisément insisteriez-vous pour souligner cette carence de transparence?

    En ce qui nous concerne, il y avait une faiblesse quant à l'ensemble des rapports que la SRC produisait, notamment les rapports au Parlement, dans lesquels, selon nous, il n'y avait pas suffisamment d'information. Cela est lié au peu aux indicateurs de rendement. On ne peut pas juger de l'efficience si on n'a pas de bons indicateurs et de bonnes cibles et que ces derniers n'ont pas été suivis durant une certaine période.

     Aussi la comparaison entre les deux réseaux aurait été un exercice utile, mais comme on l'a expliqué tout à l'heure, le fait que les informations comptables et financières soient calculées de façon différente rend les comparaisons impossibles actuellement.

    Monsieur Flageole pourrait peut-être en dire davantage au sujet de la transparence.

    Je pense, monsieur le président, qu'on en revient un peu à la discussion de tout à l'heure. C'est une question d'indicateurs de performance. Je pense que c'est extrêmement important pour... Si on regarde les rapports de Radio-Canada, on a beaucoup d'information sur les résultats. Je pense qu'il serait important de beaucoup mieux préciser les attentes. On s'attendait à quoi? Quels sont les résultats actuels? Et il faudrait qu'on explique les écarts entre ce qu'on attendait et ce qu'on a effectivement réalisé.

    Sur le plan de l'efficience, on en revient encore à une question d'information. On a fait énormément de travail dans le cadre de cet examen. Si vous nous demandez si les opérations de Radio-Canada sont efficientes, la réponse est qu'on n'a pas été capables de conclure parce que l'information qui nous permettrait de poser un jugement comme celui-là n'était tout simplement pas disponible.

    D'accord. L'une de vos recommandations en vue d'améliorer la situation — je le dis pour nos analystes — irait dans le sens de l'amélioration de ces paramètres.

     Lors de leur témoignage devant le comité, un certains nombre de personnes ont suggéré que les employés soient représentés au conseil d'administration de la société d'État.

    Qu'en pensez-vous?

    Les meilleures pratiques de gouvernance indiquent plutôt que les membres d'un conseil d'administration devraient être indépendants de la société. On a quelques exemples de sociétés d'État où les employés sont représentés au conseil, mais il s'agit plutôt d'associations où l'employeur, les clients et les employés sont représentés. Il y en a très peu. Je pense qu'il s'agit de sociétés de pilotage, par exemple. Ce n'est pas un modèle de grande société d'État. La pratique courante veut que les employés ne soient pas représentés au conseil d'administration.

    M. Angus.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    J'aimerais faire fond sur la question de mon collègue à propos du cadre de gouvernance à la SRC, parce qu'on a reproché au système actuel d'être insuffisant. Le PDG a été nommé président du conseil à plusieurs reprises. Le poste de PDG et le conseil sont comblés par nominations partisanes, et non selon un processus de placement. Nous connaissons d'autres cadres de gouvernance—ceux de la BBC et d'autres diffuseurs publics. Avez-vous comparé le cadre de gouvernance et le processus de sélection du PDG et du conseil d'administration de la SRC à ceux d'autres diffuseurs publics?

    Nous n'avons effectué aucune comparaison en tant que telle. En revanche, nous nous sommes penchés de près sur le cadre de gouvernance des sociétés d'État fédérales et leurs processus de nomination, et nous avons formulé des recommandations à ce sujet. En 2005, le gouvernement a présenté un nouveau cadre relatif aux nominations qui, par exemple, permet au conseil de proposer des candidats potentiels et aussi de participer à la sélection du président de la société. Au bout du compte, il revient quand même au gouvernement de doter les conseils d'administration et de nommer le président, puisque ces derniers sont nommés par le gouverneur en conseil.

    Les sociétés ont beaucoup accompli, cependant. La première vérification sur la gouvernance des sociétés d'État a été faite en 2000 et, depuis, nous avons constaté d'importantes améliorations, notamment le fait que les sociétés ont dressé un profil d'administrateur mettant en valeur les compétences recherchées. En 2005-2006, beaucoup de sociétés ont demandé à des agences de placement de proposer des candidats potentiels, et je dirais aussi que les conseils d'administration ont eu un plus grand rôle que d'habitude à jouer dans le processus de sélection.

    J'aimerais ajouter quelque chose à propos du fait que le PDG ait été nommé président du conseil. Il y a deux postes distincts à la SRC, c'était d'ailleurs un des changements apportés. Certaines sociétés d'État avaient un seul poste combiné, mais ce n'est plus le cas, à part dans un cas, si je ne me trompe pas. Il a aussi été recommandé que ces deux postes restent distincts. C'est seulement quand le président rend sa démission ou quitte son poste que le PDG le remplace, et ce, seulement en attendant qu'un nouveau président soit nommé. C'est une situation temporaire.

    Vous avez dit que « [...] la SRC doit continuer de réexaminer ses besoins en production interne et déterminer si elle conservera ou non sa capacité de production actuelle compte tenu de l'orientation future de la SRC. »

    À Toronto, par exemple, l'équipe de concepteurs est en train d'être éliminée. On se demande ce qui adviendra de la valeur des accessoires, du stock, des costumes. C'est toute une ressource à gérer pour la SRC à l'heure actuelle. Vous êtes-vous penchés sur la valeur de ce stock et sur la façon dont on l'écoulera, si l'équipe est bel et bien éliminée?

    Non, cette décision revient à la société.

    D'accord. Vous avez parlé de la nécessité de mettre le « [...] patrimoine historique et culturel à la disposition de la population canadienne. »

    Dans le cadre de notre étude, nous examinons les diverses pressions auxquelles la société fait face alors qu'elle tente de remplir son mandat compte tenu des ressources disponibles, et nous cherchons à déterminer si elle dispose d'un financement suffisant pour numériser toutes ses émissions archivées et les faire passer sur une nouvelle plate-forme. Vous êtes-vous penchés là-dessus?

    Je demanderais à M. Flageole de répondre à cette question.

    Monsieur le président, nous en parlons dans le rapport, au paragraphe 122. Nous étions très satisfaits des mesures prises par la SRC pour protéger ce patrimoine. Elle a fait beaucoup de progrès depuis notre dernière vérification, qui remonte à l'an 2000. Elle a lancé un projet d'archivage d'envergure et a restauré et catalogué des milliers d'heures de programmation. Elle avait accumulé un arriéré quand nous avons mené notre étude, et elle cherchait des façons de le rattraper. Elle avait des problèmes financiers et elle a dû, je le répète, établir ses priorités et faire des choix. C'est ce que nous avions constaté à l'époque, mais j'estime que beaucoup de progrès ont été faits depuis.

    Merci.

    M. Fast.

    Merci, monsieur le président.

    Merci d'avoir bien voulu comparaître devant nous.

    J'aimerais faire fond sur ce qu'a dit M. Angus au tout début, à propos de la gouvernance. Au paragraphe 38 de votre rapport, vous dites: « Globalement, nous avons trouvé que les éléments de base d'un bon cadre de gouvernance étaient en place. » Comme l'ont affirmé M. Angus et M. Kotto, cela ne concorde pas exactement avec ce que vous nous dites. Plusieurs intervenants ont une opinion divergente. J'en citerai trois.

    La première provient de l'organisation Friends of Canadian Broadcasting, qui a dit que « [...] la sélection des membres du conseil d'administration de la société d'État doit se faire sans favoritisme, [...] ils doivent être choisis parmi les meilleurs éléments de la société canadienne [...] ».

    Ensuite, selon le Syndicat canadien des communications, de l'énergie et du papier: « À l'heure actuelle, les nominations sont politiques et donnent une mauvaise image du gouvernement et de la SRC. En effet, le système de gouvernance actuel sape les chances de réussite de la société. »

    Enfin, M. Manera et M. Neville, que vous connaissez assurément, ont dit:

    Plus loin, ils ajoutent:

    Les structures de gouvernance actuelles de la SRC sont autres.

    Vous avez parlé en grandes lignes de la nomination du président, mais vous n'avez pas précisé si vous préférez que le président soit nommé par le conseil et qu'il doive rendre des comptes à ce dernier, plutôt qu'il soit nommé par le gouverneur en conseil.

    Je dirais tout d'abord, monsieur le président, qu'il faut être conscient du fait que la SRC est une société d'État. Le gouvernement du Canada en est l'actionnaire. Les gens peuvent bien dire que c'est politique ou non, c'est la réalité du milieu dans lequel elle fonctionne.

    Le gouvernement est l'actionnaire de la SRC, et ce sont d'habitude les actionnaires qui nomment les administrateurs d'une société. La question centrale que nous tentons d'élucider dans le cadre de nos vérifications sur le système de nomination est de savoir si ce dernier répond aux besoins de la société en question. A-t-on bien défini les compétences et qualifications nécessaires pour veiller à ces besoins et diriger une société d'État très complexe et très vaste?

    Nous ne remettons aucunement en question la prérogative du gouverneur en conseil de nommer les administrateurs. Dans le secteur privé, la pratique exemplaire est que le conseil nomme le président. Dans quelques sociétés d'État—deux, je crois—le conseil d'administration nomme le président. Cette pratique fait en sorte que le président, et non le ministre, soit responsable devant le conseil.

    Je ne pense pas que nous ayons déterminé que le fait que le gouverneur en conseil nomme le président pose problème; l'important, c'est qu'on ait un processus de sélection rigoureux afin de choisir le meilleur candidat possible.

    Que pensez-vous de la confirmation, par le Parlement, des nominations au conseil d'administration?

    Je pense vraiment qu'il revient au gouvernement et au Parlement de prendre cette décision.

    Je dirais simplement que nous avons souvent constaté par le passé que le processus de nomination est très lent, qu'il y a des vacances au sein de beaucoup de conseils d'administration, que certains administrateurs siègent sans mandat ou avec un mandat expiré. Honnêtement, je pense que le fait d'ajouter d'autres étapes au processus risquerait de le ralentir davantage et même d'être un handicap pour certaines sociétés d'État.

    Avez-vous eu la chance, dans le cadre de votre examen spécial, d'enquêter sur le rôle de l'ombudsman? Ou peut-être avez-vous sciemment omis de le faire?

    Nous nous sommes penchés sur la grande question de la qualité des pratiques journalistiques. Nous avons indiqué dans le rapport qu'il y a deux ombudsmans qui agissent indépendamment et font rapport au conseil tous les ans. Nous avons lu leur rapport. Je ne pense pas que nous ayons poussé plus loin. Il se peut que nous ayons eu un entretien avec eux.

    Peut-être que Mme Charron pourra nous en dire plus.

    Merci, monsieur le président.

    Nous nous sommes effectivement penchés sur le rôle des ombudsmans. Nous les avons tous deux interviewés, ceux-ci font directement rapport au président et au conseil d'administration tous les ans. Ils présentent un rapport. Nous en parlons aux paragraphes 117 à 121.

    Merci.

    M. Scott.

    Merci beaucoup.

    Bienvenue. Je n'ai aucun doute que votre contribution nous sera utile.

    Vous abordez un sujet intéressant à propos de la relation entre organismes liés au sein du gouvernement—le CRTC, le ministère, la SRC—qui diffère. Nous l'avons même aperçue plus tôt quand nous avons discuté du Fonds canadien de télévision et tenté de déterminer les zones de responsabilité—sans, je pense, avoir rejeté la faute sur qui que ce soit.

    Est-ce qu'elle est claire? Devrait-on comprendre, en lisant le paragraphe 61, que vous ne savez pas exactement en quoi consiste cette relation, ou recommandez-vous simplement qu'ils interagissent davantage?

    Comme nous l'indiquons au paragraphe 61—je demanderais à M. Flageole de nous en dire plus long—les divers groupes faisant partie du portefeuille ne s'entendent pas tous sur le rôle du diffuseur public, son financement ou sa stratégie.

    Nous disons donc que la société a vraiment besoin de trouver un moyen réunir ces différents groupes afin de trouver un terrain d'entente ou, à tout le moins, de mieux comprendre les différents points de vue. Voilà ce dont il est question, essentiellement.

    Le comité pourrait avoir un rôle là-dedans. Nous rencontrons chacun de ces groupes de temps en temps. Cela expliquerait les questions de ressources si les attentes qu'ont les membres du comité et les Canadiens à l'égard de la SRC ne reflètent qu'un aspect du rôle de cette dernière. Si le gouvernement est d'une opinion différente, il sera très difficile de concilier ces deux opinions.

    À propos de votre évaluation de sa capacité à mesurer son rendement et à remplir son mandat—ce sur quoi porte votre vérification—parlez-vous de nouveaux médias? Je n'en doute pas, mais pourriez-vous nous dire ce que vous en pensez étant donné que c'est un nouveau domaine pour la SRC? Si cette dernière a du mal, sûrement en raison des ressources, à accomplir son rôle de diffuseur et à faire la transition entre le passé et le présent en ce qui concerne son mandat, j'ai l'impression qu'elle aura encore plus de mal à s'adapter à l'avenir.

    Nous parlons de certains des défis auxquels elle est confrontée—les nouveaux médias, les nouvelles technologies, la mise de fonds nécessaire pour s'y adapter, ainsi que la nécessité d'avoir une stratégie relative aux nouvelles formes de publicité. Comme on l'a mentionné plus tôt, le marché est fragmenté. Le SRC fait face à beaucoup d'obstacles considérables.

    Je demanderais à Mme Charron, qui a été très utile dans ce dossier, à nous en dire davantage sur les nouveaux médias.

    Merci.

    En effet, la SRC utilise de nouveaux médias. Elle cherche des façons de les intégrer aux plates-formes actuelles. Nous avons souligné au paragraphe 27 du rapport que ce sera un défi pour elle de les intégrer à ses activités.

    Ma dernière question porte sur la gouvernance. Vous avez dit qu'il ne serait pas souhaitable d'ajouter plus d'étapes au processus de nomination parce qu'il arrive souvent aux gens d'attendre, etc. L'industrie et de tierces parties nous ont recommandé de mettre sur pied un genre de système de contrôle qui permettrait à des experts de nommer des membres potentiels du conseil.

    Cela ne veut pas dire que les administrateurs laissaient à désirer par le passer, mais un tel système exercerait un certain contrôle de la qualité et assurerait que les administrateurs potentiels sont recommandés par un ensemble représentatif d'experts indépendants.

    Pensez-vous que ce serait une amélioration, du moins que ça pourrait l'être? Je ne dis pas que les administrateurs ne sont pas bons, simplement que nous pourrions garantir qu'ils le sont. Si un tel système était mis en place, le gouvernement ne serait-il pas davantage disposé, disons, à permettre au conseil de nommer le président? Si on est sûr que les administrateurs sont compétents, on n'a pas autant besoin de les surveiller pour s'assurer que le président l'est aussi.

    Nous avons effectué une vérification de la gouvernance des sociétés d'État en 2005. Nous avons examiné les pratiques exemplaires dans le secteur privé et au sein de gouvernements étrangers. L'essentiel est toujours de faire en sorte que les administrateurs aient les compétences et les qualifications nécessaires pour administrer de très grandes et très complexes organisations.

    À l'époque, le processus nous semblait, du moins en théorie, bien conçu. Les conseils élaborent des profils. Ceux-ci sont soumis. On envisageait aussi de mettre sur pied—je pense qu'il l'a été mais qu'il n'a pas encore commencé ses activités—un groupe ou une commission indépendant qui recevrait des soumissions et ferait appel à des agences de recrutement pour trouver des candidats. Les conseils eux-mêmes se servaient de ces agences pour trouver des candidats potentiels et faisaient quelques recommandations au gouvernement. Il revenait ensuite à ce dernier de décider.

    À notre avis, tout processus rigoureux qui permet de trouver les candidats qui ont les compétences nécessaires est un processus raisonnable. Je pense qu'il y a d'autres façons de procéder, mais il est important que le conseil participe à la sélection. Les administrateurs savent ce que ça prend pour siéger au conseil.

    À mon avis, il est absolument essentiel que le conseil participe à la sélection du président. C'était une de nos recommandations, et nous avons vu plusieurs exemples de conseils qui participaient étroitement au processus de sélection. Les administrateurs, comme le président, participaient activement aux interviews et au processus de sélection.

    Je pense que ce système est bien conçu. Je ne dis pas que l'autre système, celui où le conseil choisit, ne fonctionne pas; mais je ferais un peu plus attention. Certains conseils, par exemple, sont principalement composés d'administrateurs du secteur privé qui ne saisissent peut-être pas entièrement les enjeux propres à une société publique. Si le ministre ou le gouvernement n'est pas responsable du choix des administrateurs, ce dernier se doit de trouver un autre moyen de faire en sorte que ceux-ci et le président soient entièrement conscients des particularités du travail dans la fonction publique. Dans certains cas, par exemple, on accordait certains avantages au président, ce qui aurait été tout à fait raisonnable dans le secteur privé mais qui, dans le secteur public, était tout à fait inapproprié.

    Il y a donc ce genre de différence, la sensibilité aux particularités du secteur public. Il faut que le conseil en soit conscient. C'est actuellement au niveau du ministre que cela a lieu.

    Merci.

    Merci à vous.

    Mme Bourgeois.

    Merci, monsieur le président.

    Bonjour et bienvenue, madame Fraser, monsieur Flageole et madame Charron.

    Madame Fraser, à la page 21 de votre rapport, on trouve une rubrique intitulée « La SRC doit améliorer sa planification stratégique des questions horizontales ». Ce chapitre m'a beaucoup intéressée parce qu'à mon avis, il s'agit de la clé d'une bonne reddition de comptes et d'une gestion transparente. On n'a pas beaucoup de temps, mais je vous demanderais d'avoir l'amabilité de nous expliquer clairement ce qu'est une planification stratégique et quelles sont pour nous les parties de cette planification auxquelles, à titre de législateurs, nous devons attacher de l'importance.

    La planification stratégique, de façon générale, est absolument essentielle pour orienter les corporations qui vont faire face à des défis ou des changements. Avec tous les changements auxquels elle doit faire face, que ce soit les changements technologiques, les nouvelles formes de médias ou la plus grande fragmentation du marché, la Société Radio-Canada doit établir un plan qui précise clairement, pour les prochaines années, ces défis et ces changements probables. Elle doit en outre mentionner la stratégie qu'elle va employer pour y faire face.

     Plusieurs de ces changements, par exemple du côté des nouvelles technologies, vont nécessiter des fonds additionnels. Il faut que la société les identifie, qu'elle commence à préciser comment elle va obtenir ces fonds et sur quelle période. Elle doit même déjà entamer des discussions avec le gouvernement afin de l'avertir de ce qui s'en vient et de la façon dont il faut s'y préparer. Cette préparation permet de gérer ces questions correctement, plutôt qu'avec un sentiment de panique, lorsqu'elles se présentent.

    Quand des représentants de la Société Radio-Canada comparaissent devant ce comité, nous devrions nous attendre, en tant que législateurs, à ce qu'ils nous présentent une planification triennale ou quinquennale. Nous devrions être en mesure de savoir quelles ressources financières ont été prévues en matière de ressources humaines pour atteindre les objectifs et combien il va en coûter. Je ne sais pas si je vais trop loin, mais j'ajouterais qu'il faudrait peut-être aussi déterminer des dates butoirs auxquelles la société devrait atteindre ces objectifs.

    Je suis d'accord dans l'ensemble, mais pour certains objectifs à plus long terme, il serait difficile d'obtenir une planification très détaillée. Il reste que la Société Radio-Canada aurait au moins identifié les changements à venir et leurs effets.

    Ça permettrait d'établir des comparaisons d'une année à l'autre.

    Oui. De plus, il devrait y avoir une bonne discussion sur les changements probables et les ressources que ceux-ci vont nécessiter. Il faudrait déterminer si un changement d'orientation est à prévoir dans certains secteurs. Il faut donc parler des impacts importants et des grandes stratégies pour y faire face.

    Je change un peu de sujet, mais il s'agit toujours de la Société Radio-Canada.

    Madame Fraser, des témoins ont souligné que le conseil d'administration de la société n'avait pas le pouvoir de nommer ou de congédier le président-directeur général, d'évaluer son rendement, ce qui est encore un peu dans le domaine de la planification stratégique, ou de décider de sa rémunération. Certains estiment que la reddition de comptes serait meilleure si le conseil détenait ce pouvoir.

    Qu'en pensez-vous?

    Dans le système actuel, le président est nommé par le gouverneur en conseil. Nous ne remettons pas en question la prérogative du gouvernement de nommer les présidents des sociétés d'État. Nous trouvons cependant évident que le conseil d'administration doit jouer un rôle très important quant au choix du président et de l'évaluation de son rendement. Dans le secteur privé, le président relève directement d'un conseil.

    Nous n'avons pas vraiment de commentaire à faire à ce sujet, mais nous croyons que le conseil doit jouer un rôle très important.

    Merci beaucoup.

    Merci.

    M. Abbott.

    Merci, monsieur le président.

    Merci d'être parmi nous aujourd'hui.

    J'ai une question à propos de la position adoptée pendant longtemps par la SRC relativement à l'accès à l'information. Quand j'étais porte-parole de l'opposition en matière de patrimoine, elle me disait systématiquement, si j'ai bien compris, que si la SRC était soumise à l'application de la Loi sur l'accès à l'information en tant que société d'État, cela pourrait saper sa capacité concurrentielle face aux stations privées. Pourriez-vous nous donner votre opinion là-dessus étant donné qu'il a maintenant été établi qu'elle sera couverte par l'accès à l'information?

    J'ai bien peur de ne pas être une experte sur l'accès à l'information, monsieur le président, mais je pense que la loi prévoit certaines exclusions pour l'information qui pourrait nuire à la société, et je pense que beaucoup de sociétés d'État invoqueraient cette disposition si elles estiment que l'information demandée est délicate sur le plan commercial, par exemple. Je crois aussi comprendre que toute information de nature journalistique serait exclue. Il y a aussi certains types de renseignements protégés.

    En votre qualité de vérificatrice générale et étant donné le genre de vérification que vous avez effectuée sur des sociétés comme, notamment, la SRC, pourriez-vous nous dire combien de fois cette dernière est en position où elle doit faire concurrence à des concurrents privés? Je pense notamment aux olympiques, au curling, au hockey. Avez-vous quelque chose à dire là-dessus?

    Non. C'est à la société de prendre ce genre de décision, qui est autorisé en vertu de la loi. C'est la façon dont la société est gérée.

    Merci beaucoup.

    Mme Fry.

    Merci beaucoup.

    Je suis consciente du risque que ma question ne relève pas de votre mandat, mais je vais quand même la poser puisqu'il s'agit d'un énorme problème—vous en avez parlé aux paragraphes 29 et 30 et encore vers la fin, à la page 50. Il est question du conflit entre le mandat de la SRC en tant que diffuseur public d'émissions canadiennes de qualité et la nécessité d'être concurrentielle et donc d'acheter de la publicité. Il va sans dire que la SRC doit faire de la publicité puisque le secteur publique, le gouvernement, ne la finance pas suffisamment. Il y a donc un conflit.

    La deuxième partie porte sur la nécessité de faire concurrence sur le plan de la technologie, des médias numériques. Il faut vraiment qu'elle progresse dans ces domaines afin d'être concurrentielle. Pour ce faire, il lui faut plus d'argent.

    La troisième, bien évidemment, est la question de savoir comment elle fera la transition vers ces plates-formes afin de pouvoir aller de l'avant.

    Il est donc question de capacité concurrentielle, de publicité et de la façon dont la SRC peut remplir son mandat tout en essayant de faire tout cela. Il faut donc se demander si on devrait libérer la SRC de sa dépendance en matière de recettes publicitaires. Comment cela changerait la structure, le mandat et les structures des rapports hiérarchiques et de gouvernance au sein de la SRC? Cela entraînerait-il nécessairement des changements?

    C'est une très bonne question, mais elle ne relève pas de notre mandat. Nous avons mené notre vérification dans le contexte du mandat conféré à la SRC, mais nous sommes expressément empêchés de parler du mandat.

    Nous faisons remarquer, cependant, qu'il sera difficile pour la société de concilier le fait qu'elle fait concurrence aux stations privées avec son rôle public. Certains diraient que ces choses sont en conflit, et nous signalons dans le rapport—c'est d'ailleurs ce que nous disons à beaucoup de sociétés d'État—qu'il est important de clairement définir son interprétation de son rôle en matière de politique publique et la façon de concilier cela avec toute transaction de nature plus commerciale. La SRC est sûrement une des sociétés d'État qui effectue le plus d'activités commerciales, il est donc important qu'elle définisse bien tout cela. J'ajouterais aussi que tout revient au mandat conféré à la SRC. À l'heure actuelle, cette dernière a tout à fait le droit de mener ce genre d'activités, et je me doute bien qu'elle estime qu'elles sont une importante source de revenu qui lui permet de surmonter les nombreux obstacles qui se présentent à elle.

    Qu'est-ce que cela changerait? Je l'ignore. Cela ne changerait pas la structure de gouvernance. La SRC fonctionnerait toujours comme une société d'État; certains administrateurs connaîtraient toujours l'industrie, indépendamment de ce qui se passerait. Bien évidemment, son mandat et son mécanisme de financement changeraient considérablement.

    Quand vous avez mesuré le rendement de la SRC, avez-vous constaté qu'elle a du mal à obtenir le rendement voulu aux termes de son mandat parce qu'elle dépend tellement de la publicité et doit faire concurrence au secteur privé? Cela l'empêche-t-elle d'atteindre son plein potentiel de rendement?

    Je pense que cela revient à ce dont j'ai parlé plus tôt à propos des mesures du rendement et des objectifs, de la définition de son rôle en tant que diffuseur public et des divers objectifs stratégiques qu'elle s'est fixés. Elle a des mesures bien définies pour les programmes et peut démontrer, dans une certaine mesure, son rendement; dans les autres catégories, cependant, elle n'a pas de mesures et elle est en train de les élaborer. L'essentiel est donc de définir concrètement en quoi consiste son rôle en matière de politique publique et comment le mesurer.

    M. Fast.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais revenir quelques instants sur la question de l'ombudsman. Les paragraphes 117 à 121 portent sur les pratiques journalistiques, mais il n'y est pas précisément question du rôle de l'ombudsman. Au moins un témoin qui a comparu devant nous dans le cadre de notre étude sur le mandat a proposé que le mandat de l'ombudsman soit élargi afin que celui-ci soit explicitement chargé de veiller au maintien de l'équilibre journalistique parce que, comme on peut s'y attendre, certains Canadiens trouvent que les opinions diffusées par la SRC ne sont pas toujours objectives. Ceux qui pensent cela sont sûrement minoritaires, mais ils existent. On a suggéré d'élargir le rôle de l'ombudsman non seulement pour veiller au respect des bonnes pratiques journalistiques, mais aussi pour maintenir l'équilibre journalistique des programmes diffusés.

    Ce genre de question ne relève pas vraiment de notre mandat. Nous avons simplement remarqué qu'il y avait des ombudsmans, nous avons discuté avec eux et lu leurs rapports. Nous n'avons aucunement analysé leur mandat.

    Est-ce une question qui pourrait faire l'objet d'une vérification future—un examen approfondi du rôle de l'ombudsman?

    Pour être tout à fait honnête, probablement pas. On s'approche de questions de nature politique au sein de la SRC elle-même. Dans le cadre d'un examen spécial comme celui-ci, nous nous concentrons sur les questions stratégiques de haut niveau qui touchent une société de cette envergure. Je doute sincèrement que nous examinerons cela.

    Passons à la gestion des droits d'émissions. Certains témoins qui ont comparu devant le comité étaient des producteurs de contenu, des créateurs. Ils se sont plaints d'un manque d'équité dans la négociation et la gestion des droits par la SRC. Certains ont dit qu'on leur retirait les droits pour d'autres plates-formes. On les rémunérait pour ce qui est des plates-formes traditionnelles de radiodiffusion, mais pas des nouveaux médias.

    Avez-vous entendu les mêmes doléances pendant votre examen? Qu'en pensez-vous?

    Nous nous sommes penchés sur la question des droits d'émissions achetés par la société et comment elle les gérait. Nous avons fait remarquer qu'il y a un grand nombre d'heures de programmation inutilisées et avons recommandé qu'on améliore la gestion de ces droits.

    Nous n'avons pas examiné la façon dont la société les gère. Je dis simplement qu'il y a généralement des négociations et qu'elles portent parfois sur les nouveaux médias. Mais ce sont là des décisions commerciales que la SRC elle-même doit prendre et qui ne relèvent pas de notre mandat.

    Une section considérable du rapport porte sur les activités de production de revenus. Pour faire fond que les observations de Mme Fry, avez-vous pu déterminer si la dépendance actuelle de la SRC sur les recettes publicitaires affecte la capacité de cette dernière a remplir son mandat?

    Je ne pense pas que nous ayons examiné cette question-là. Mais cela revient encore à la définition du rôle en matière de politique publique et à la façon de concilier ces deux activités ou au moins de veiller à ce qu'elles n'empiètent pas l'une sur l'autre.

    J'estime cependant que ces activités commerciales sont lucratives et pourraient générer des recettes qui seraient, par exemple, investies dans l'ensemble de la société.

    Le comité a entendu des opinions divergentes à propos du rôle des recettes commerciales au sein de la SRC. Certains estiment qu'elle ne devrait faire aucune publicité. D'autres pensent que la publicité a un petit rôle à jouer. D'autres encore disent qu'afin de veiller à ce que la SRC soit apte à faire face au changement, il faudra maintenir ses recettes commerciales et accroître le financement gouvernemental stable et à long terme.

    D'après ce que vous nous dites, il semble que vous ne pensez pas que ces recettes ont eu une incidence sur la capacité de la SRC à remplir son mandat.

    Nous ne nous sommes pas vraiment penchés là-dessus. Nous avons effectué cette vérification en fonction du mandat actuel de la SRC. Il revient bien évidemment au comité et à d'autres de décider de changer, ou non, le mandat de la société. Nous ne faisons pas ce genre d'analyse.

    Nous avons simplement fait remarquer qu'on s'était plaint des activités commerciales entreprises par la SRC, qu'il faudrait clairement définir comment elle estime remplir son rôle en matière de politique publique et qu'on devrait en tenir compte en répondant à ces critiques.

    Vous n'avez rien vu de particulièrement inquiétant.

    Non, pas particulièrement, mais nous avons effectué notre vérification en fonction du mandat actuel.

    C'est compris.

    Merci, monsieur le président.

    Merci à vous.

    M. Angus.

    J'aimerais poser une autre question au sujet de la gestion des droits d'émissions. Vous avez mentionné que, dans le catalogue de 2005, il y avait 5 200 heures de programmes disponibles en français et environ 5 800 heures en anglais. Les programmes sont normalement diffusés une ou deux fois, mais la société détient les droits pendant un certain temps. Avez-vous examiné la façon dont ces programmes sont utilisés? Sont-ils versés sur de nouvelles plates-formes ou ramassent-ils de la poussière parce que les droits sont mal gérés?

    Quand nous avons mené la vérification—les choses ont peut-être changé depuis parce qu'il y a maintenant un responsable de la gestion des droits—nous avons constaté que la gestion n'était pas aussi rigoureuse que ce à quoi on se serait attendu, il était donc peu clair comment cet inventaire serait utilisé. Après que la SRC ait acquis le droit de diffuser une émission un certain nombre de fois et qu'elle l'ait diffusée deux fois, celle-ci n'a essentiellement plus aucune valeur dans les livres de la société, mais ce n'était pas clair. L'émission a-t-elle toujours une certaine valeur? La SRC compte-t-elle la diffuser à nouveau ou continuer de la diffuser? Cela m'amène à la question soulevée lorsqu'on la compare à des diffuseurs privés. Ces derniers diffusent généralement une émission le nombre de fois correspondant aux droits qu'ils ont achetés. Compte tenu de cela, il faut se poser des questions quant à la valeur de l'inventaire, et il est clair qu'il faut qu'elle gère ce dernier de façon beaucoup plus rigoureuse, mais nous n'avons pas vu le genre de données que nous nous attendions à voir.

    Toujours sur le même sujet, comme nous l'ont dit des créateurs, des producteurs, quand une émission est faite, la station—qu'il s'agisse de la SRC ou d'une station privée—essaye d'obtenir les droits pour le plus longtemps possible, mais il reste à savoir si elle en tire la plus grande valeur possible.

    Je me demande aussi comment les créateurs seront rémunérés—que les droits prévoient des paiements résiduels ou non—si la SRC se lance dans la balladodiffusion sur téléphones cellulaires ou iPod et si elle offre un contenu sur Internet.

    Vous êtes-vous penchés sur la façon dont les redevances seront versées pour ces nouvelles plates-formes, savez-vous si on élabore une stratégie en la matière?

    Non, cela ne relevait pas de notre mandat. Cela dépendrait de ce qui a été négocié dans les ententes données, mais nous ne nous sommes pas attardés sur la grande question. C'est bien évidemment une question à laquelle la société elle-même devra répondre.

    Vous avez parlé du fait que le personnel avait subi « des pressions considérables à la suite des compressions budgétaires, des réductions de personnel et des réorganisations, qui avaient réduit les possibilités de créativité offertes au personnel et miné son moral et son engagement ». Nous avons étudié la question. Certaines décisions entraînant des dépenses considérables devront être prises sous peu: se préparer pour la haute définition, que faire avec les tours analogues, s'en servir ou les démanteler. La SRC sera bientôt confrontée à beaucoup de questions nécessitant d'importantes immobilisations. Étant donné son budget limité, il faut poser la question suivante: quelles mesures a-t-on prises pour faire le genre d'investissements qu'il faudra faire en très peu de temps?

    Il est écrit, dans le rapport, que « la société doit démontrer le besoin d'un financement supplémentaire pour ces stratégies et les communiquer au premier ministre et au Parlement ». Estimez-vous que la SRC dispose d'un financement insuffisant dans certains domaines?

    Je ne peux vraiment pas me prononcer à ce sujet. Je pense qu'il revient à la SRC de démontrer si oui ou non elle dispose d'un financement suffisant.

    Nous disions simplement qu'il faudra faire des investissements considérables en matière de nouvelles technologies, que cela nécessitera un financement, que la société aurait intérêt à lancer les discussions le plus tôt possible et à veiller à ce que les gens savent à quoi s'attendre.

    Quand vous avez examiné leurs plans, est-ce que vous avez constaté des plans à court, moyen ou long terme relativement aux dépenses en immobilisations que la société devra faire pour rester concurrentielle au XXI^e siècle?

    Comme je l'ai dit plus tôt, nous avons signalé, dans la rubrique sur la planification stratégique, qu'il lui faut un meilleur plan stratégique qui tienne compte des questions comme les nouvelles technologies. Nous avons aussi indiqué, puisque vous avez parlé d'employés, qu'elle doit trouver une bien meilleure façon de gérer le changement, surtout étant donné qu'il y aura beaucoup de changements importants au cours des quelques prochaines années. Elle doit s'assurer que ses employés le savent et que les changements sont incorporés à toutes leurs activités.

    Merci.

    Merci.

    M. Scarpaleggia.

    Merci, monsieur le président.

    Merci d'avoir bien voulu comparaître devant nous, Mme Fraser.

    Au sujet du stock d'émissions qui ne sont pas diffusées aussi souvent qu'elles pourraient l'être, on pense parfois que les organismes du secteur privé sont de meilleures négociateurs, qu'ils en obtiennent plus pour leur argent, etc. Êtes-vous capable d'arriver à une conclusion générale à propos des capacités de négociation de la société comparé au reste du monde?

    Non.

    D'accord, pas de problème.

    D'après ce que j'ai constaté, soit les gens aiment la SRC—j'en fais partie—et aiment ses émissions, soit ils pensent qu'il y a beaucoup de gaspillage, que les frais généraux sont trop élevés etc. Certains de ceux qui tombent dans la deuxième catégorie ont travaillé pour la société.

    Pourriez-vous nous dire quelques mots là-dessus? Ou est-ce que vous allez encore une fois nous dire qu'il est impossible de dégager une conclusion puisqu'il n'y a aucun système de mesure?

    C'est essentiellement ce que dit notre examen spécial. Nous sommes tenus de déterminer si la société dispose des systèmes nécessaires pour démontrer l'efficacité et l'efficience. Nous faisons remarquer que c'est une lacune importante que de ne pas pouvoir démontrer cela à cause du système de mesure du rendement et de l'absence de données comparatives, même entre les deux réseaux.

    Il faudra remédier à cela avant de pouvoir tirer ce genre de conclusion.

    D'après ce que je comprends, vous êtes tenus d'effectuer ce genre de vérification de la SRC tous les cinq ans ou à peu près. Que constatez-vous en comparant vos conclusions? Vous devez être arrivés à des conclusions assez semblables il y a cinq ans. Avez-vous remarqué des améliorations?

    Je suis sûr que quelqu'un a fait valoir à la société, il y a cinq ans, et même il y a dix ou quinze ans, qu'elle n'avait pas de système permettant de mesurer son efficacité. Il s'agit d'une vieille société. Cela me semble étrange que, 50 ans après sa fondation — et même plus, 80 ans après sa fondation — nous soyons toujours incapables de tirer des conclusions à savoir si elle fonctionne efficacement ou non.

    J'aimerais entendre vos réactions à ce propos.

    Nous avons fait l'examen précédent en 2000. Dans ce rapport, nous avions souligné quatre grandes lacunes, soit en gestion stratégique; en gouvernement d'entreprise, information sur le rendement et structure redditionnelle externe; en gestion des ressources humaines; et en gestion des installations. Nous avons constaté une amélioration notable dans bien des domaines, comme nous le faisons remarquer tout au long du rapport. Je dirais que la gestion des installations tenait une place importante dans notre rapport de 2000.

    Honnêtement, la société a fait beaucoup de travail au cours d'une période relativement courte pour combler ces lacunes. Le fait que la gestion du rendement soit un peu plus... Quoi qu'il en soit, cela ne me dérange pas autant. La gestion du rendement est très difficile à réaliser, et beaucoup de ministères et de sociétés d'État ont aussi des difficultés à cet égard. Il faut souvent du temps pour parvenir à trouver les mesures puis pour mettre en place le système qui permettra d'obtenir l'information. Il faut ensuite un calendrier.

    Ce n'est donc pas surprenant que toutes ces lacunes n'aient pas été comblées en cinq ans, mais le fait que la société ait réussi à en combler trois est tout à son honneur, d'après moi.

    Merci.

    Merci.

    M. Brown.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je remercie nos témoins.

    Je veux d'abord faire une observation. Je comprends que votre mandat est assez étroit à cet égard et que beaucoup de nos questions ne portent pas précisément sur le mandat de la SRC. Vous devez donc vous contenter de commenter. C'est dommage, parce que je suis sûr que vous aimeriez nous en dire un peu plus long.

    J'ai une question. Vous dites ceci dans votre rapport:

    Vous dites aussi que l'absence de telles cibles fait qu'il est difficile d'évaluer à quel point la société remplit bien son mandat.

    Pourriez-vous nous donner un exemple de composante ayant des cibles claires et mesurables et de composante qui n'a pas de telles cibles, et nous dire comment elles pourraient améliorer les choses?

    Merci, monsieur le président.

    Je vais charger Mme Charron de répondre.

    Nous avons constaté la présence de cibles claires à la radio française. Malheureusement, je ne peux pas vous donner d'exemple précis, mais je sais que le plan interne de la radio de Radio-Canada fixait des indices de rendement très précis.

    Pour les autres réseaux, dans certains cas, ils avaient...

    Je suis désolé de vous interrompre, mais quel genre d'indices de rendement? J'essaie d'obtenir un exemple de ce dont vous parlez.

    Par exemple, la radio française voulait accroître la couverture qu'elle offre au pays. Elle s'était fixé pour cible de porter cette couverture à 90 p. 100 du territoire avant une certaine date. Dans ce cas, nous avons pu mesurer si la société avait atteint ses objectifs ou non.

    Pour les autres médias, nous n'avions rien d'aussi précis. Les objectifs de rendement étaient beaucoup plus larges — par exemple, « combler les besoins des Canadiens ». Il n'y avait rien de précis quant à ce qu'ils voulaient réellement parvenir à faire.

    A-t-on suggéré des domaines dans lesquels ils pourraient fixer des objectifs qui nous aideraient à mesurer leur rendement? Nous avons entendu beaucoup de témoins nous dire ce que devraient être la SRC selon eux, et je pense que le comité fait du très bon travail pour obtenir cette information de la part des témoins afin que nous puissions présenter des recommandations au gouvernement. Y a-t-il eu des suggestions qui convenaient à cet égard?

    Il y en a, d'après nous. Au moment où nous terminions ces travaux, la société avait déjà commencé à établir des mesures de rendement plus rigides à l'échelle de la société. Nous faisons remarquer — je crois que c'est dans le dernier rapport de la société — qu'elle fait des progrès sur ce plan. Nous croyons par conséquent qu'elle a au moins commencé à mettre au point des mesures de rendement pour ses différentes chaînes, mais nous ne sommes pas retournés vérifier.

    Je vois; merci beaucoup.

    Merci de cette intervention.

    Comme nous avons fait un tour de table complet, quelqu'un d'autre voudrait-il encore poser une courte question à nos témoins?

    Nous entendrons d'abord M. Abbott, puis M. Kotto.

    C'est une question très courte, et croyez-moi ce n'est pas qu'une question de pure forme. J'aimerais vraiment avoir une réponse sincère.

    En écoutant votre témoignage, il y a quelques minutes, concernant les nominations, et surtout en ce qui a trait à la SRC, si j'ai bien compris ce que vous disiez, vous avez parlé de l'expérience en radiodiffusion des gens qui seraient nommés. Je ne vous demande pas de commenter le choix du président par le gouvernement, mais ma question a évidemment à voir avec cela. Compte tenu qu'il s'agit-là d'une société valant un milliard de dollars, je me demandais si vous pourriez faire part au comité de votre analyse de l'importance d'avoir de l'expérience en radiodiffusion, par rapport à de l'expérience en entreprise, pour la plupart des cadres ou pour le président.

    Selon moi, pour toute grande société d'État, il importe que le conseil d'administration connaisse le domaine qui constitue la mission de la société. Il faut donc trouver à la table du conseil des gens qui connaissent le secteur. Je ne dirais pas qu'il faut absolument que le président ait ce type de connaissances, mais il faut qu'il y ait de ces spécialistes autour de la table. Bien sûr, cela soulève toute la question des conflits d'intérêts et de la nécessité d'avoir une procédure rigoureuse pour le traitement des conflits d'intérêts potentiels. Je crois toutefois que, compte tenu de la complexité et de la taille de cette société, on peut comprendre qu'on exige que certains des administrateurs connaissent l'industrie.

    Toutefois, si nous parlons des personnes nommées au sommet de la hiérarchie, c'est-à-dire du président, je dirais qu'il faudrait valoriser davantage l'expérience du domaine financier.

    Les conseils de la plupart des sociétés d'État — et je dirais même de toutes ces sociétés — ont défini le type de compétences dont elles ont besoin autour de la table. Tant que le groupe possède ces compétences, il n'est pas nécessaire que le président ait l'une ou l'autre compétence. C'est en tant que groupe que ces personnes agissent.

    Merci.

    M. Kotto.

    J'ai trois petites questions simples.

    Selon vous, la Société Radio-Canada fait-elle face à un sous-financement?

    C'est une question à laquelle je ne peux pas répondre parce qu'on n'évalue pas le niveau de financement des sociétés d'État.

    D'accord.

    Qu'est-ce qui inspire et motive la recommandation que vous formulez au point 113? Est-ce que la réponse donnée par la société d'État est satisfaisante, à votre avis?

    Nous avons noté que les droits n'étaient pas suffisamment gérés pour permettre de savoir si une valeur devrait être utilisée. Oui, nous sommes satisfaits. Nous constatons que du côté du réseau anglais, je crois, la société a déjà confié la gestion des droits à un directeur. Nous voyons que ces gens sont déjà plus conscients du problème et qu'ils vont s'assurer de bien gérer les droits.

    Certains témoins nous ont dit que l'implication de l'ensemble des forces vives de la société d'État serait salutaire pour amener celle-ci à obtenir des résultats plus probants.

    Qu'en pensez-vous?

    Pourriez-vous me dire ce que vous entendez par « forces vives »? Parlez-vous des employés?

    Les employés, la force créatrice des partenaires.

    Il est certain — et je crois que nous le mentionnons dans le rapport — que la société doit établir des liens très importants. D'ailleurs, c'est un de ses objectifs stratégiques. Ces gens parlent de ressources humaines créatives et de collaboration avec les partenaires, sur leur site. C'est essentiel pour le succès de la société.

    Merci beaucoup.

    Nous entendrons maintenant M. Scott.

    On a mentionné la part de marché obtenue par la radio de Radio-Canada, ce qui a suscité ma curiosité. Vous reconnaissiez, ou faisiez remarquer, que vous pouviez évaluer son rendement selon des critères mesurables.

    Comme l'exercice porte sur le rendement de la SRC dans la réalisation de son mandat en tant que société d'État, comment faites-vous pour déterminer une stratégie qui convienne pour en mesurer le rendement? Autrement dit...

    Puis-je interrompre le député, monsieur le président?

    Nous ne mesurons pas. Nous n'évaluons pas la société par rapport à son mandat. Nous vérifions si la société a un système et des pratiques lui permettant de démontrer, essentiellement, qu'elle réalise son mandat avec efficience, économie de moyens et efficacité. Nous attendons de la société d'État qu'elle définisse elle-même son rôle dans le cadre de la politique publique ainsi que ses objectifs, qu'elle établisse des critères de mesure de l'atteinte de ses objectifs et qu'elle mesure ainsi son propre rendement.

    Vous ne commentez donc pas la stratégie à savoir si c'est la bonne stratégie. Nous ne vérifiez que si la société a un système lui permettant de mesurer son rendement.

    C'est bien cela.

    M. Fast, pour la dernière question.

    Je reviens aux indices de rendement, qui étaient peut-être l'objet des critiques les plus évidentes et les plus importantes de votre rapport. Vérifiez-vous si la SRC donne réellement suite à vos préoccupations? Je veux dire, vérifiez-vous avant que le moment soit venu pour le prochain examen quinquennal?

    Il y a maintenant au moins un an et demi que votre rapport a été publié. Nous devrions avoir une idée de ce que fait réellement la SRC pour régler ces questions. En tant que membres du comité, nous n'avons probablement pas la même facilité que vous pour le déterminer. Faites-vous un suivi?

    Nous le faisons. Outre les examens spéciaux des sociétés d'État, nous faisons bien sûr les vérifications annuelles normales. Nous poursuivons les discussions avec la société d'État concernant ce qu'elle fait et son respect du plan d'action qu'elle a établi.

    Dans le cas de la SRC et d'autres, nous vérifions aussi quelles mesures ont été mises en place. La société a-t-elle établi un plan d'action? Dans ce cas précis, elle en a établi un très détaillé. Je crois qu'il fait plus de 30 pages. Nous avons examiné la procédure interne pour nous assurer que le plan d'action permet d'atteindre les objectifs.

    La SRC a utilisé son processus de vérification interne pour suivre les développements à cet égard. Elle a aussi présenté des rapports au comité de vérification qui donnent suite à ce processus. Nous avons donc une certaine assurance que la société prend la question au sérieux et qu'elle y travaille.

    Quand nous y reviendrons — et un an et demi, c'est un délai assez court pour certaines de ces recommandations, surtout pour ce qui est de la mesure du rendement et des systèmes pour ce faire — nous nous assurerons, au moment de notre vérification financière, que les choses semblent progresser comme prévu. Nous ne faisons pas d'autre examen approfondi avant que le moment soit venu pour le prochain examen spécial.

    Je vous remercie de cette réponse et de toutes les réponses que vous avez données aux nombreuses questions qui vous ont été posées ce matin.

    Nous allons prendre une courte pause et reprendre nos travaux ensuite.

    Merci.

    Les travaux reprennent. À l'ordre, s'il vous plaît.

    Un avis de motion a été présenté par Maka Kotto. Il a en réalité deux motions à nous présenter.

    Pourriez-vous nous lire la première, M. Kotto?

    Monsieur le président, la première des motions se lit comme suit:

    Débat?

    Aimeriez-vous nous expliquer davantage l'objet de cette motion, s'il vous plaît?

    D'accord. Monsieur le président, je devrais rappeler aux membres du comité que cette motion a été déposée après que nous ayons reçu une demande de la ministre du Patrimoine de fournir des exemples d'activités locales dans nos circonscriptions qui, selon nous, devraient recevoir le financement fédéral. Elle nous demandait aussi d'identifier pour chacune s'il s'agit d'une activité artistique ou d'une activité célébrant le patrimoine. Il s'agit d'une demande qui nous a été adressée une semaine après que, selon certaines informations, des membres de son propre caucus l'ait reçue. C'est donc devant le fait accompli qu'elle s'est sentie obligée de nous inviter à participer à cet exercice.

    Effectivement, compte tenu du fait que dans la demande présentée rien ne nous dit à quels critères ou du moins à quelles normes ce programme est assujetti, cela m'amène, à la lumière de ces évidences, à demander qu'elle dépose auprès du comité, via votre intermédiaire, l'ébauche de son programme.

    M. Abbott.

    Monsieur le président, je veux discuter du contenu de la motion, mais je veux d'abord proposer un amendement à cette motion, qui se termine actuellement comme ceci: « ... de poser un jugement éclairé sur ledit programme, dans l'intérêt des organismes du Québec et du Canada qui pourraient y avoir droit ». J'aimerais supprimer les mots « du Québec et du Canada », ce qui donnerait: « de poser un jugement éclairé sur ledit programme, dans l'intérêt des organismes qui pourraient y avoir droit ».

    Je présume que M. Kotto est un honnête homme. Je suis sûr que ce n'était pas intentionnel de sa part, mais il n'empêche que sa motion établirait un précédent en discriminant ce qui est québécois de ce qui est canadien. Je pense que c'est un précédent très, très dangereux. Je présente donc cette motion et je demande à mes collègues fédéralistes de l'appuyer.

    Monsieur le président, évidemment vous êtes libre de déterminer le déroulement de la réunion, mais je précise que j'aimerais prendre la parole sur la motion principale modifiée quand nous en aurons terminé avec cet amendement.

    Très bien. Débat sur l'amendement?

    M. Scott.

    Je veux juste que ce soit bien clair. Ce qu'on propose est de retirer les mots « dans l'intérêt des organismes du Canada qui pourraient y avoir droit ».

    « du Québec et du Canada »

    Nous éliminerions simplement les mots « du Québec et ». Ainsi, tous les organismes du Canada seraient inclus.

    Oui, cela inclurait tous les organismes. Je ne propose pas qu'on garde « du Canada ». Je ne crois pas que ce soit nécessaire, puisque seuls des organismes canadiens seraient admissibles, quels que soient les événements.

    Donc, « du Québec et du Canada », très bien.

    Voilà.

    Suite du débat?

    M. Kotto.

    Mon professeur de littérature dirait qu'on pinaille sur des éléments qui sont évidents. Si on veut être logique, la réalité est qu'il n'y a pas de raison d'exclure les mots « Québec » et « Canada ». Je ne vois pas la pertinence de cette réserve. Je ne suis pas convaincu de la démarche de mon honorable collègue.

    M. Abbott.

    Au risque d'amorcer un long débat, je dirai que, selon moi, le retrait de ces mots simplifie les choses. En tant que fédéraliste, je dirais « dans l'intérêt des organismes de la Colombie-Britannique, de l'Alberta, de la Saskatchewan, du Manitoba, de l'Ontario, etc., et du Canada. Autrement, je ne comprends pas l'idée de préciser du Québec et du Canada.

    Comme je le disais, je présume que M. Kotto est un honnête homme et je suis sûr qu'il n'avait pas l'intention de créer un problème.

    Je donne la parole d'abord à Mme Bourgeois, puis à M. Kotto.

    Merci, monsieur le président.

    Dans la perspective où on reconnaît que le Québec est une nation et où actuellement — j'ai bien vérifié — toutes les sommes accordées par Patrimoine Canada l'ont été dans l'Ouest du Canada — et je défie quiconque ici de trouver une somme accordée par la ministre à des gens du Québec —, alors j'apprécierais qu'on laisse les mots «  Québec  » et « Canada  », s'il vous plaît.

    Je vais d'abord laisser parler M. Angus.

    Merci.

    Je ne crois pas que nous devions passer trop de temps là-dessus. Je pense que nous devons en venir à l'objet de la motion. J'appuie cette motion. Je pense que c'est simple. Elle parle des organismes. Ne nous lançons pas dans un débat politique. Nous parlons simplement des organismes. Cela va de soi, mais je trouve que nous devons nous concentrer sur l'objet principal de la motion. La dernière fois, nous avons réussi de justesse à adopter une motion avant 11 heures, et nous en avons deux aujourd'hui. Je précise donc maintenant que j'appuierais cette motion.

    M. Kotto.

    Non merci, monsieur le président. J'ai déjà donné mon opinion.

    M. Scarpaleggia.

    Je considère que M. Abbott est aussi un honnête homme. S'il propose que la motion soit modifiée, pourrait-il présenter cet amendement et les députés de son côté pourraient-ils appuyer cet amendement?

    Je propose de supprimer les mots « du Québec et du Canada », ces cinq mots.

    Appuieriez-vous la motion ainsi modifiée?

    Pas nécessairement. J'attends qu'on arrive...

    Nous parlons actuellement de l'amendement.

    Monsieur le greffier, s'il vous plaît.

    Oui. Monsieur le président, l'amendement à la motion se lit comme suit:

    (L’amendement est adopté.)

    M. Abbott.

    Je veux intervenir sur la motion modifiée.

    M. Abbott souhaite intervenir sur la motion.

    La motion modifiée, monsieur le président.

    Pour la gouverne du comité, je précise que les députés ministériels ont l'intention de voter en faveur de la motion n^o 2, mais pas de la motion n^o 1.

    Cette façon de procéder...

    La motion n^o 2 n'a pas encore été lue au comité.

    Nous allons voter contre la motion n^o 1 parce que cette façon de procéder aurait pour résultat de créer des critères. Ce n'est pas la manière habituelle de procéder, du moins depuis que je suis député. Le ministre n'a pas à consulter les députés dans le processus de création de critères. Nous ne pouvons pas appuyer cette motion parce qu'elle réclame une ébauche de quelque chose qui n'existe tout simplement pas à l'heure actuelle. Nous allons donc voter contre cette motion.

    (La motion modifiée est adoptée.)

    M. Kotto, voudriez-vous nous lire votre deuxième motion?

    Parfait. La motion se lit comme suit:

    Le greffier m'a avisé qu'il fallait faire en sorte que le français et l'anglais correspondent réellement, ici.

    L'avant-dernier paragraphe dit, en anglais: « and that the report be tabled... ». Il faudrait y substituer les mots « and that a report be tabled in the House... ».

    Ce rapport...

    Pour le français, ça va. Nous modifions uniquement l'anglais.

    J'ai bien compris, monsieur le président.

    Encore une fois, voulez-vous prendre la parole sur la motion, Monsieur?

    Compte tenu du fait que les collègues du parti du gouvernement n'ont pas soutenu la première motion, ce qui était anticipé, dans l'hypothèse où cette première démarche échouerait, nous avons prévu, par le biais de cette deuxième motion, la possibilité d'aller jusqu'au bout de notre démarche, c'est-à-dire d'obtenir l'information qui justifierait l'invitation de Mme Oda à lui fournir une liste d'événements spéciaux dans nos comtés. C'est également une motion qui, si elle est approuvée, permettrait de nous amener jusqu'à un débat à la Chambre à ce sujet, contrairement à la première motion. C'est une question de transparence: toute la population serait informée de ce qui se passe exactement.

    Je vous remercie.

    M. Abbott.

    Ici encore, je propose le même amendement, soit la suppression des mots « du Québec et du Canada ». Les députés ministériels ont l'intention de voter en faveur de la motion si elle est modifiée.

    Quelqu'un d'autre veut-il prendre la parole sur l'amendement?

    M. Kotto.

    Monsieur le président, j'aimerais que mon honorable collègue explique avec clarté, avec probité, la raison pour laquelle, cette fois-ci, il réitère son désir de voir biffer les termes « Québec » et « Canada ».

    M. Abbott.

    Quand on lit « dans l'intérêt des organismes qui pourraient y avoir droit », il n'y a pas d'erreur possible. Il n'y a aucune raison d'insérer les mots « du Québec et du Canada » à cet endroit. En raison de la distinction que nos collègues du Bloc québécois font entre le Canada et... Si je puis me permettre, je précise à l'intention de Mme Bourgeois que, selon moi, la motion adoptée à la Chambre visait à reconnaître que les Québécois formaient une nation, et non le Québec. Il y a une distinction très importante à faire ici.

    Dans ce cas précis — et compte tenu que les mots Québécois, Québec et Canada soulèvent des désaccords au Canada, que cela nous plaise ou non — l'insertion des mots « du Québec et du Canada » n'ajoute absolument rien à cette motion. En fait, cela y ajoute un élément de distraction. Le gouvernement ne pourrait absolument pas l'appuyer telle qu'elle est libellée actuellement. C'est pourquoi nous demandons le retrait des mots « du Québec et du Canada ».

    (L’amendement est adopté.)

    (La motion modifiée est adoptée.)

    Merci.

    La séance est levée.