PACP Réunion de comité

    La séance est ouverte. Il s'agit de la 92^e réunion du Comité permanent des comptes publics.

    Chers collègues, comme vous le voyez, nous avons avec nous aujourd'hui le vérificateur général, ainsi que Mme Lyn Sachs, qui est vérificatrice générale adjointe.

    Notre comité a pour tâche principalement de surveiller les dépenses du gouvernement et d'examiner les vérifications menées par le vérificateur général. Aujourd'hui, nous allons examiner les activités mêmes du Bureau du vérificateur général.

    Vous avez devant vous une copie de l'exposé du vérificateur général, M. Ferguson. Vous avez également un exemplaire du rapport sur le rendement 2011-2012 du Bureau du vérificateur général, ainsi que de son rapport sur les plans et les priorités pour 2013-2014. Nous examinons donc ce qui s'est passé l'année dernière et ce qu'on se propose de faire pendant l'année à venir.

    Après les discussions, chers collègues, j'aurai deux questions à vous poser au sujet du budget, à savoir si nous acceptons ce qui est proposé par le Bureau du vérificateur général et si nous voulons acheminer la réponse à la Chambre.

    Si tout est clair au sujet de la procédure, nous allons commencer. Je ne vois personne qui veut intervenir, alors je vais vous céder la parole, monsieur le vérificateur général.

    Monsieur Ferguson, allez-y.

    Merci.

    Monsieur le président, nous sommes heureux d'être ici et nous vous remercions de nous donner l'occasion de discuter de notre rapport sur le rendement pour 2011-2012 et de notre rapport sur les plans et les priorités pour 2013-2014.

    Je suis accompagné aujourd'hui de Mme Lyn Sachs, vérificatrice générale adjointe des Services corporatifs et dirigeante principale des finances.

    Le Parlement nous a confié le mandat de l'aider à surveiller les dépenses publiques et le rendement du gouvernement grâce à nos audits d'états financiers, nos audits de performance et nos examens spéciaux des sociétés d'État. Nous avons l'honneur de servir le Parlement en lui fournissant l'information, l'assurance et les avis objectifs qui découlent de ces travaux.

     Tous nos audits sont menés conformément aux Normes canadiennes d'audit et aux Normes canadiennes de contrôle qualité. Nous soumettons notre système de contrôle qualité à des revues des pratiques et à une surveillance interne afin de vous donner l'assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.

    Au cours de 2011-2012, soit l'exercice visé par notre dernier rapport sur le rendement, nous avons utilisé 89,8 millions des 94,6 millions de dollars de crédits parlementaires qui nous avaient été consentis. C'est donc dire que 4,8 millions de dollars n'ont pas été utilisés. Nous avions un budget de 633 équivalents temps plein et notre effectif était de 640 équivalents temps plein, soit 11 de plus qu'au dernier exercice.

    Grâce à ces ressources, le bureau a finalisé comme prévu, à l'exception de trois, les 145 audits d'états financiers, audits de performance, examens de sociétés d'État et les travaux du commissaire à l'environnement et au développement durable.

    De plus, nous avons effectué trois audits de performance qui n'étaient pas prévus dans notre rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012. Nous avons également terminé la plupart des travaux du Projet de renouvellement des méthodes d'audit en respectant les échéances et le budget établis. Les derniers volets ont été réalisés il y a quelques mois.

    Notre Rapport sur le rendement de 2011-2012 renferme un certain nombre d'indicateurs sur l'incidence de notre travail et des mesures pour évaluer notre rendement organisationnel. Les tableaux présentant nos cibles et notre rendement réel à l'égard de ces indicateurs et de ces mesures sont joints à la présente déclaration.

    Notre rapport sur le rendement montre que nous avons atteint un grand nombre des cibles fixées pour nos indicateurs d'incidence. Selon le rapport, le bureau a participé à 29 audiences de comités parlementaires et séances d'information, comparativement à 46 l'an dernier, et les comités parlementaires ont étudié 43 % de nos audits de performance, contre 62 % en 2010-2011. Le rapport indique également que les ministères ont réalisé des progrès satisfaisants en donnant suite à 62 % des 42 recommandations formulées à l'occasion des audits initiaux.

     Les mesures de notre rendement organisationnel demeurent positives. Comparativement au dernier exercice, nos résultats relatifs au respect du budget pour la plupart de nos audits d'états financiers se sont améliorés. Le sondage que nous avons mené auprès des employés en 2012 révèle que l'engagement des employés envers l'organisation demeure élevé. En effet, 95 % d'entre eux se disent fiers de travailler pour le bureau.

    Notre priorité, lors de la planification de l'exercice 2013-2014, est d'achever la mise à jour du plan stratégique du bureau. Nous entreprenons un examen complet de nos activités et de notre façon de les exécuter. Nous voulons cerner les domaines qui peuvent être améliorés de manière significative pour mieux répondre aux besoins du Parlement et tirer parti des forces du bureau.

    Nous aimerions connaître votre opinion et nous vous inviterons à prendre part à cette démarche. Nous présenterons les résultats de cet examen dans notre rapport sur les plans et les priorités de 2014-2015.

    Cette année, nous continuerons à mettre en oeuvre le plan d'action élaboré dans le cadre de l'Examen stratégique et fonctionnel que nous avons présenté au Parlement en octobre 2011. Cet examen nous a aidés à axer nos audits sur les secteurs qui présentent les risques les plus élevés. Nous sommes en voie d'atteindre notre objectif d'éliminer tous les audits d'états financiers des entités fédérales et territoriales que nous avions désignées.

    C'est à l'occasion de nos audits de performance que nous interagissons le plus avec le Parlement. Nous réalisons des audits de performance en vue d'examiner l'efficience, l'économie et les répercussions environnementales de tous les ministères, organismes et autres organisations du gouvernement fédéral. Nous avions déjà réduit le nombre de nos audits de performance au cours des dernières années. À la suite de notre plan d'action découlant de l'Examen stratégique et fonctionnel, nous n'avons pas proposé de réduire davantage nos travaux d'audit de performance en 2013-2014. Nous avons joint au présent document une liste de nos audits prévus.

    Cet examen entraînera dans son ensemble une réduction de notre budget de plus de 6,5 millions de dollars, laquelle sera contrebalancée en partie par les fonds additionnels requis au titre des augmentations économiques, et une diminution d'environ 10 p. 100 du personnel du bureau. Pour l'exercice 2013-2014, nous prévoyons réduire notre effectif à 590 employés, alors que nous comptions 615 employés l'an dernier. Nous nous rapprocherons ainsi de notre objectif de 576 employés pour 2014-2015.

    Pour conclure, monsieur le président, mon personnel et moi-même vous remercions de l'intérêt et de l'appui constants que le comité accorde à nos travaux. C'est avec plaisir que nous poursuivrons nos efforts afin de vous aider à surveiller la gestion des fonds publics par le gouvernement.

    Merci, monsieur le président. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité.

    Excellent. Merci, monsieur Ferguson. Je vous sais gré de votre exposé.

    Chers collèges, nous allons entamer la discussion dans l'ordre habituel, en commençant par monsieur Saxton.

    Allez-y, monsieur.

    Merci, monsieur le président, et je remercie le vérificateur général et la vérificatrice générale adjointe de leur présence aujourd'hui et de leur rapport.

    Monsieur le vérificateur général, j'aimerais savoir quelles sont vos grandes priorités cette année?

    Pour l'année 2013-2014?

    Oui.

    Nos priorités sont énoncées dans notre rapport sur les plans et les priorités pour 2013-2014. On y trouve tous les indicateurs et les mesures de rendement. À la page 10, on mentionne que nous allons continuer la mise en oeuvre de la proposition élaborée dans le cadre de l'Examen stratégique et fonctionnel, ainsi que le renouvellement de notre plan stratégique. Ce sont nos deux priorités pour 2013-2014, et vous trouverez dans le document toutes nos mesures de rendement.

    Lorsque vous avez comparu l'an dernier, en tant que nouveau vérificateur général, on vous a demandé si vous prévoyiez apporter des changements au sein du bureau. Si je me souviens bien, vous aviez dit que s'il y avait des changements, ils tiendraient davantage de l'évolution que de la révolution, si on veut. Ce serait des petits changements et non pas des grands. J'aimerais savoir ce qui a changé au cours de la dernière année et si vous prévoyez changer quoi que ce soit au sein du Bureau du vérificateur général.

    Au cours de la dernière année, un certain nombre de choses se sont produites. Nous avons notamment terminé la mise en oeuvre de notre nouvelle méthodologie, qui consiste à nous assurer que nous utilisons toujours des pratiques exemplaires dans le cadre de nos audits. C'est une réalisation importante.

    Nous avons aussi entrepris un exercice de planification stratégique pour l'ensemble de l'organisation. On m'a dit que le dernier remontait à environ dix ans, alors nous avons mis la machine en marche. Quelques changements ont été apportés au sein du bureau, mais ils sont marginaux et tiennent sans doute au fait que ma façon de mener les audits de performance est un peu différente de celle de ma prédécesseure.

    Merci.

    Vous effectuez à la fois des audits d'états financiers et de performance. N'est-il pas difficile de mener un audit de performance sans examiner aussi les chiffres?

    Avant d'entreprendre un audit de performance, nous établissons d'abord l'objectif de celui-ci. Nous déterminons ce que nous voulons examiner. Nous établissons ensuite les critères. Nous établissons quels sont les points de référence ou de comparaison. Nous nous efforçons bien sûr d'examiner des indicateurs, financiers ou de rendement, et de les inclure dans l'audit. Certains audits de performance sont axés davantage sur les chiffres, alors que d'autres s'y prêtent moins bien, mais c'est un élément que nous avons toujours en tête lorsque nous planifions un audit de performance.

    Par le passé, le bureau a mené des audits par les pairs, c'est-à-dire des audits du travail effectués par d'autres vérificateurs généraux dans le monde. Avez-vous prévu mener des audits de ce genre au cours de la prochaine année?

    À ma connaissance, il n'y a pas d'audit par les pairs de prévu pour notre bureau. Nous participerons à un audit par les pairs du GAO aux États-Unis et peut-être à un autre au cours de la prochaine année, mais nous ne sommes pas les responsables de ces audits, nous sommes des participants seulement.

    Vous avez mentionné qu'il y avait une différence de 4,8 millions de dollars, si je me souviens bien, entre vos dépenses prévues et vos dépenses réelles. Pourriez-vous nous dire comment vous avez réussi à réaliser ces économies?

    C'est un résultat notamment de notre examen stratégique et fonctionnel. Pendant l'année, nous voulions entre autres réduire le nombre d'audits d'états financiers ou autres que nous devions faire mais qui n'étaient pas vraiment nécessaires à nos yeux. Nous avons réussi à réduire leur nombre. En fait, nous avons réussi à réduire leur nombre plus tôt que prévu. Nous avons aussi apporté, je suppose, des changements administratifs qui nous ont aidés en ce sens.

    C'est donc une combinaison de ces deux éléments, une réduction du côté du nombre d'audits et une réduction du côté administratif, des réductions qui faisaient toutes les deux partie de notre plan.

    Votre temps est écoulé.

     Monsieur Allen.

    Merci, monsieur le président, et merci à vous, monsieur Ferguson et madame Sachs, d'être avec nous.

    Monsieur Ferguson, vous avez parlé d'une diminution de 6,5 millions de dollars dans votre budget prévu pour 2013-2014 et d'une diminution d'environ 10 p. 100 de votre effectif, qui passera de 615 à 590, l'objectif étant de 576, selon les notes que nous avons sous les yeux. Vous avez dit que la diminution se ferait dans la mesure du possible par l'attrition.

    Pourriez-vous me brosser un portrait de ce processus d'attrition? Si certains employés dans un secteur s'apprêtent à quitter, si on veut, pour prendre leur retraite ou simplement pour aller explorer d'autres horizons, quelle incidence cela aura-t-il pour atteindre la cible, si on compare le tout au fait, par exemple, d'avoir à procéder à des mises à pied en raison de redondances?

    Comme nous avons eu quelques années pour le faire, je pense que nous pourrons y arriver en grande partie grâce à l'attrition. Je dirais que les effets se font sentir pour nous surtout du côté du recrutement.

    Encore une fois, nous allons arriver à réduire l'effectif en grande partie grâce à l'attrition. Ce que cela veut dire aussi toutefois, c'est que nous ne pouvons pas recruter autant d'employés au niveau d'entrée, et cela se répercute sur une partie de notre travail de vérification. Le travail que nous aurions confié normalement à une recrue, comme elles sont moins nombreuses, doit être confié à un employé qui en est à sa deuxième année chez nous plutôt que sa première.

    Je pense que la réduction est davantage problématique pour nous du côté des employés qui arrivent que du côté des employés qui quittent.

    On peut donc en conclure que pour planifier les ressources humaines, ce qu'une organisation de la taille de la vôtre doit faire, j'en suis convaincu, parce que vous avez besoin d'une expertise particulière... Si on assiste à une diminution en amont, si on veut, des employés que vous voulez recruter et garder en poste, bien sûr, pour acquérir de l'expérience et occuper un jour les postes de direction... je suis certain que votre service des ressources humaines examine vos prévisions.

    Voit-il en cela la possibilité... et je ne veux pas utiliser le mot « danger » ici parce que c'est un mot très fort, mais existe-t-il une réelle possibilité que l'organisation ne puisse pas fonctionner à plein régime, si je peux dire?

    Nous faisons, bien sûr, beaucoup de planification du côté des ressources humaines, et nous avons toujours un oeil sur la composition de notre effectif. Nous avons des mouvements de personnel assez réguliers. Nous avons des employés de niveau intermédiaire qui nous quittent. Souvent, ils vont travailler dans des ministères, et c'est bien, à notre point de vue, d'avoir des gens au sein des ministères qui comprennent ce que nous faisons, etc. C'est donc une bonne chose.

    Par contre, l'un des grands défis pour nous c'est bien sûr de surveiller la composition de notre effectif pour nous assurer qu'il y a un équilibre entre le niveau d'entrée, le niveau intermédiaire et le niveau supérieur.

    Je vais vous amener ailleurs. Nous avons des statistiques qui indiquent que votre présence au comité est passée de 62 p. 100 en 2009–2010 à 43 p. 100 en 2011.

    Sauriez-vous comment nous pourrions améliorer cela? Nous aimerions vraiment vous voir plus souvent, monsieur Ferguson. Nous sommes heureux des renseignements que vous nous fournissez, et nous aimons aussi profiter de votre présence, que je trouve toujours très réconfortante, pour être honnête.

    Auriez-vous des suggestions à nous faire pour que nous puissions collaborer et vous voir plus souvent?

    Quand je regarde le nombre de chapitres que nous produisons et pour lesquels nous comparaissons — et cela englobe tout le travail du bureau et les comparutions devant n'importe quel comité —, ce qu'on remarque le plus, c'est ce qui se passe du côté du commissaire à l'environnement et au développement durable.

    En 2011–2012, je pense qu'il a produit sept ou huit chapitres, dont aucun n'a donné lieu à une comparution devant l'un ou l'autre des comités.

    Nous avons pour notre part produit 15 chapitres, dont 10 ont donné lieu à au moins une comparution. Du côté du commissaire, toutefois, son score est de zéro sur huit. C'est probablement ce qui nous préoccupe le plus.

    La section du commissaire mène aussi des audits de performance, en utilisant le même type de méthodologie, mais au cours de l'année, aucun de ses chapitres n'a donné lieu à une comparution devant un comité.

    Merci beaucoup.

    Avant de passer au prochain intervenant, je souhaite la bienvenue à M. Harris, qui s'est joint à nous. Nous sommes heureux de vous voir, monsieur.

    Monsieur Kramp, allez-y, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Je souhaite la bienvenue au vérificateur général et à Mme Sachs.

    Monsieur le vérificateur général, quelle part de votre budget est consacrée aux salaires?

    Environ 72 millions sur les 85 millions sont consacrés aux salaires. Il suffirait de faire le calcul.

    C'est donc une part importante, bien sûr.

    Comment sont réparties les autres dépenses? Donnez-moi simplement...

    Pour ce qui est des voyages et des marchés, cela représente 5 p. 100 pour les frais de voyage et probablement un autre 5 p. 100 pour les services professionnels. Le reste, soit 5 p. 100, est des frais divers.

    Merci.

    Je pose la question parce que quelques membres de notre comité reviennent de l'étranger où nous avons travaillé avec le gouvernement d'un pays du tiers monde qui a besoin d'un peu d'aide. Nous avons discuté de questions touchant la gouvernance, la responsabilisation et la surveillance, et nous avons rencontré le vérificateur général et un grand nombre de responsables des finances et de ministres importants. Il ne fait aucun doute qu'ils ont besoin d'un petit coup de pouce.

    Vous devez bien sûr vous concentrer sur vos tâches ici. C'est votre rôle principal. Toutefois, avez-vous des objectifs particuliers sur la scène internationale? Mettez-vous l'accent sur certains pays clés, ou des unions ou des régions géographiques?

    Monsieur le président, nous menons diverses activités au niveau international. Nous avons un programme de boursiers, par exemple, financé par l'ACDI, qui nous permet d'accueillir des vérificateurs de divers pays.

    À l'heure actuelle, nous avons avec nous un vérificateur qui vient du Cameroon, un du Ghana, un de la Tanzanie, et un du Vietnam. Ils restent avec nous pendant environ neuf mois et travaillent sur divers audits au sein de nos équipes. C'est une expérience de travail très concrète pour eux.

    Nous versons aussi des fonds à la FCVI, la Fondation canadienne pour la vérification intégrée. Elle donne beaucoup de cours de formation sur les audits de performance et les audits d'états financiers partout dans le monde. C'est une autre façon pour nous de jouer un rôle.

    Par ailleurs, nous sommes aussi le vérificateur général de l'Organisation internationale du travail, une des organisations de l'ONU. Nous nous occupons de l'audit des états financiers et d'une partie de l'audit de performance, un travail entièrement financé par l'organisation.

    Nous effectuons du travail sur la scène internationale dans divers dossiers.

    Merci.

    Nous nous sommes rendu compte qu'il y avait un thème commun au cours d'une brève discussion avec quelques-uns des pays. J'aimerais savoir si vous avez observé la même chose. Malheureusement, ils se concentrent surtout sur les vérifications de conformité, plutôt que sur les vérifications de gestion. Manifestement, il y a une énorme différence sur les avantages pour ce pays. Avez-vous trouvé que cela revenait constamment chez certains des pays développés? Visiblement, ici, vous ne vous concentrez pas seulement sur les vérifications de gestion, mais elles représentent une grande partie de vos travaux. Pourriez-vous commenter à cet égard?

    Oui. Il est certainement vrai que plusieurs pays développés tentent d'effectuer des vérifications de gestion. Ce type de vérification diffère des vérifications financières. Fondamentalement, c'est à peu près la même chose, car on essaie essentiellement de répondre à une question. On essaie de recueillir assez de données pour tirer des conclusions.

    Toutefois, les vérifications financières sont beaucoup plus structurées. Elles se ressemblent et elles visent les mêmes choses chaque année.

    Les vérifications de gestion sont différentes, car chaque fois, elles visent quelque chose de différent. Il peut s'agir de quelque chose qui n'a jamais été vérifié auparavant, ou qui l'a été il y a peut-être cinq ou dix ans. Ces vérifications sont donc très différentes.

    Je crois qu'un grand nombre de pays développés ont de la difficulté à comprendre cette différence et arriver au point où ils sont en mesure de mener de bonnes vérifications de gestion.

    Je crois qu'il y a un point très important. Vous présentez des résultats stratégiques à court terme — ce que vous voulez obtenir du Parlement. À quel point dans le processus envisagez-vous de faire participer le Parlement — que ce soit le gouvernement ou l'opposition? Comment envisagez-vous de nous faire participer à l'atteinte de vos résultats stratégiques?

    Pour atteindre nos résultats stratégiques, nous menons des sondages, par exemple, auprès des membres des comités. Je crois que nous avons récemment envoyé un questionnaire à tous les membres des comités, afin d'obtenir de la rétroaction. Comme je l'ai mentionné, nous sommes aussi en train d'établir notre propre plan stratégique. Nous avons l'intention de rencontrer les membres de votre comité et d'obtenir votre avis sur le travail que nous accomplissons — comment nous le faisons, ce que nous faisons et ce que les membres du comité trouvent utile. Nous avons l'intention de le faire au cours des prochains mois.

    Parfait. Nous avons hâte de vous aider.

    Très bien. Merci, monsieur Kramp. Votre temps est écoulé.

    La parole est maintenant à Mme Blanchette-Lamothe. Allez-y, madame.

    Merci, monsieur le président.

    Bonjour, monsieur Ferguson. Je vous remercie d'être avec nous aujourd'hui.

    Au risque de vous faire répéter, j'aimerais revenir sur le nombre d'audits. Quand vous avez comparu devant nous le 15 mai 2012, je vous ai posé des questions sur vos prévisions d'audits. Vous nous avez dit que vous prévoyiez réaliser 30 audits de performance d'entités fédérales et territoriales pendant l'exercice financier 2011-2012. Cela m'avait étonnée, parce que 26 rapports d'audits avaient été réalisés l'année précédente. Vous m'avez alors dit que, malgré les compressions budgétaires, vous ne pensiez pas que le nombre d'audits allait diminuer.

    Aujourd'hui, on voit dans le Rapport sur le rendement de 2011-2012 que 23 audits de performance et deux études ont été réalisés. Cela ne représente-t-il pas une diminution par rapport à ce qui avait été fait précédemment et par rapport à vos propres estimations ou objectifs pour cette période de temps?

    Monsieur le président, je n'ai pas ces données en main.

    Encore une fois, ce qu'il ne faut pas oublier, c'est que le bureau effectue des vérifications que nous publions comme étant celles du vérificateur général, mais il y a aussi les vérifications que nous effectuons en tant que Commissaire à l'environnement et au développement durable.

    Je présume que nous avons dit qu'il y a eu 23 vérifications en 2011-2012. Je ne suis pas certain au sujet des 33 vérifications. Je n'ai pas les données nécessaires pour établir une comparaison.

    Toutefois, je peux dire que nous n'avons pas constaté de diminution notable dans le nombre de vérifications de gestion que nous effectuons. Il faudrait que je m'informe quand nous avions 33 vérifications et quand nous en avions 23, afin de vous fournir une comparaison de ces données.

    Il était plutôt question respectivement de 30 et 23 audits, mais ce n'est pas un problème, je comprends que vous n'ayez pas ces chiffres devant vous. Nous vous serions très reconnaissants si vous pouviez prendre le temps d'y jeter un coup d'oeil et de nous revenir là-dessus.

    Vous dites que la diminution d'environ 10 % du personnel au bureau n'influencera pas le nombre d'audits, et je vous crois. J'ai toutefois de la difficulté à croire qu'une diminution de 10 % du personnel ne changera rien du tout, parce que tous les gens qui travaillent actuellement dans votre bureau apportent certainement une contribution importante et font du bon travail.

    Pouvez-vous nous dire ce qui sera touché par cette réduction de 10 %, et dans quelle mesure?

    Monsieur le président, j'aimerais faire quelques commentaires sur les effets de nos vérifications. Tout d'abord, dans le cadre de notre examen stratégique et fonctionnel, nous avons cerné plusieurs vérifications qui, à notre avis, n'étaient pas nécessaires. Nous avons donc tenté de réduire le nombre de ces vérifications. Il s'agit de vérifications que nous avions l'habitude de mener, mais qui n'apportaient pas grand-chose, à notre avis. Je crois que nous en avons parlé la dernière fois. Nous avons donc diminué le nombre de vérifications financières que nous effectuons.

    En ce qui concerne la vérification de gestion, je crois que les effets ont été... Il y a quelques années, le bureau a réduit le nombre de vérifications de gestion qu'il effectuait. C'était en partie pour affecter les ressources à ce que nous avons appelé le projet de renouvellement des méthodes de vérification. Nous avons modifié la façon dont nous menons les vérifications de gestion. Pour avoir le personnel nécessaire, nous avons réaffecté certains vérificateurs de gestion à ce projet. À ce moment-là, le nombre de vérifications avait été réduit. D'après ce que je comprends, on était censé réaffecter ces employés aux vérifications à la fin du projet. Toutefois, cela n'arrivera pas.

    Merci, monsieur Ferguson.

    Je poserai rapidement une autre question.

     Dans votre déclaration d'ouverture, vous avez indiqué que les ministères avaient réalisé des progrès satisfaisants en donnant suite à 62 % des 42 recommandations. Ainsi, les ministères n'ont pas donné suite à environ 18 recommandations. Est-ce normal? Selon vous, des réponses à cet égard seront-elles fournies dans l'avenir?

    Comment justifiez-vous que les ministères n'aient pas donné suite à 18 de vos recommandations?

    Lorsque nous menons des vérifications de gestion et lorsque nous menons une vérification de gestion de suivi, c'est ce que nous tentons d'accomplir. Nous leur rappelons nos recommandations antérieures, et pour chacune des recommandations que nous réexaminons, nous demandons si les progrès ont été satisfaisants ou non. Parfois, même si les progrès ne sont pas satisfaisants pour certaines recommandations, les ministères peuvent avoir réalisé certains progrès.

    Si nous effectuons une vérification de gestion, même si ce n'est pas une vérification de suivi, si elle contient quelque chose que nous avons examiné auparavant, nous ferons la même chose.

    Il s'agit donc de quelque chose dont nous tenons toujours compte. C'est le point central de nos vérifications de suivi: nous cherchons à déterminer la mesure dans laquelle les ministères mettent les recommandations en oeuvre. Évidemment, nous aimerions que le pourcentage des recommandations qui sont mises en oeuvre ait augmenté lorsque nous faisons cela. Je ne suis pas certain de notre objectif en ce qui concerne cette mesure, mais je suis sûr que c'est dans le rapport. C'est probablement près de 100 p. 100, ou 100 p. 100.

    Nous voulons certainement que les ministères mettent nos recommandations en oeuvre, et c'est pourquoi nous effectuons les vérifications de suivi; cela nous permet de faire rapport au comité sur la question de savoir si les ministères mettent nos recommandations en oeuvre de façon satisfaisante.

    Merci. Le temps est écoulé.

    Toutefois, avant de continuer... je n'essaie pas de venir en aide au vérificateur général, mais j'aimerais rappeler à mes collègues que nous avons reçu une lettre du vérificateur général par intérim, John Wiersema, le 26 octobre 2011, dans laquelle il nous informait que ces réductions étaient prévues. Il nous offrait de rencontrer le vérificateur général pour discuter des répercussions. Jusqu'ici, dans leur grande sagesse, les membres du comité n'ont pas donné suite à cette offre.

    La parole est maintenant à M. Aspin.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais souhaiter la bienvenue au vérificateur général et à Mme Sacks.

    Monsieur Ferguson, vous avez fait allusion à votre plan stratégique. Je sais que vous avez entamé le renouvellement du plan stratégique, qui est un examen, je présume, de ce que vous faites et de la façon dont vous le faites.

    Pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous avez choisi de vous livrer à cet exercice?

    Certainement, monsieur le président.

    Il y a probablement plusieurs raisons. Tout d'abord, étant donné que je venais tout juste de joindre l'organisme, je voulais m'assurer de comprendre notre stratégie, et c'est pourquoi je jugeais qu'il était important d'entreprendre un examen de cette stratégie. Comme je l'ai dit, cela n'avait pas été fait du haut en bas depuis des années. Il était donc temps.

    Pour y parvenir, nous utilisons l'approche du « tableau de bord équilibré ». Nous examinons et tentons de comprendre le travail que nous effectuons selon différents points de vue.

    Je crois donc que c'était tout simplement parce qu'il était temps, et que j'étais un nouveau membre de l'organisme; je jugeais que je devais comprendre notre stratégie.

    D'après ce que je comprends, le projet de renouvellement de la méthode de vérification répondait à des changements liés aux normes de vérification à l'échelle nationale et internationale, en plus de renouveler la méthode de vérification du bureau et de faire la mise à jour de la conception et de la documentation de votre système de gestion de la qualité.

    Comment votre projet actuel est-il différent du projet de renouvellement de la méthode de vérification, et quels sont ses objectifs?

    Monsieur le président, la différence, c'est que le projet de renouvellement de la méthode de vérification concernait seulement la façon dont nous effectuons les vérifications: le processus, la formation, les manuels, les documents et tous les détails liés à la façon dont nous procédons pour effectuer les vérifications, et pour nous assurer que nos vérifications étaient rigoureuses et conformes aux normes de vérification du Canada. C'était le projet de renouvellement de la méthode de vérification. Notre projet actuel examine la stratégie générale du bureau et ce que nous accomplissons.

    Le premier projet examinait donc vraiment en détail notre façon de procéder. Le projet que nous avons actuellement vise à brosser un portrait d'ensemble de notre stratégie.

    Me reste-t-il du temps, monsieur le président?

    Il vous reste environ deux minutes. Allez-y.

    Merci.

    Lorsque vous prévoyez les crédits dans le processus d'examen des prévisions budgétaires pour les prochaines années financières, comment déterminez-vous l'ordre de priorité des activités de votre bureau? Fixez-vous un quota pour les vérifications et établissez-vous un horaire pour les ministères, les organismes et les programmes qui vous permet de remplir ce quota? Et comment votre bureau justifie-t-il les besoins imprévus du Parlement dans les prévisions budgétaires?

    Lorsque nous établissons notre budget, monsieur le président, la première chose dont nous tenons compte, c'est évidemment les vérifications financières que nous devons effectuer. Les vérifications financières sont des vérifications d'états financiers. Nous en effectuons environ 120, y compris celle de Comptes publics du Canada, et nous vérifions les états financiers de diverses sociétés d'État et d'organismes fédéraux. Ces vérifications doivent être effectuées chaque année. C'est la première partie de notre budget.

    Ensuite, nous examinons les ressources dont nous disposons pour mener des vérifications de gestion. Nous avons un processus de planification très rigoureux qui porte probablement sur les trois ou quatre prochaines années pour déterminer où nous allons affecter nos ressources en ce qui concerne les vérifications de gestion. Nous utilisons une approche fondée sur le risque.

    Une partie de nos activités concerne ce que nous appelons les « plans de vérification stratégiques ». Nous évaluons le risque de divers volets des affaires gouvernementales, ce qui nous permet de déterminer quels secteurs devraient faire, à notre avis, l'objet d'une vérification de la gestion. Nous tenons compte des trois ou quatre années à venir pour choisir les vérifications que nous voulons mener.

    Au cours de ce processus, si les parlementaires souhaitent que nous examinions certaines choses en particulier, nous sommes toujours heureux d'entendre leur avis. Nous en tiendrons compte et nous l'intégrerons dans notre processus de planification, afin de déterminer si ces demandes de vérifications concernent des éléments que nous devrions examiner comparativement à ce que nous avions déjà planifié d'examiner.

    Désolé, monsieur Aspin, mais votre temps est écoulé.

    La parole est maintenant à M. Byrne.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais également remercier M. Ferguson et Mme Sachs.

    Pour le Canadien moyen qui se préoccupe de la surveillance gouvernementale et de l'efficacité dans les dépenses gouvernementales, il pourrait sembler un peu contradictoire que l'on propose d'accroître la surveillance, ou que l'on propose d'augmenter l'efficacité des dépenses gouvernementales dans le cadre d'un programme ou d'une stratégie, alors qu'en même temps, on réduit le budget du Bureau du vérificateur général. Seriez-vous en mesure de commenter le rôle du Bureau du vérificateur général, et la fonction de vérification interne, pour veiller à ce que l'argent des contribuables soit dépensé de façon efficace?

    Monsieur le président, l'une des choses que j'ai remarquées au cours des dernières années, c'est qu'il y a eu des changements dans la vérification interne, c'est-à-dire qu'on donne plus d'importance à la vérification interne au sein du gouvernement fédéral. Cela a aussi modifié la façon dont nous menons des vérifications de gestion. Nous tenons compte du travail qui a été fait dans le cadre de la vérification interne, afin de ne pas répéter des activités, à moins que certaines raisons le justifient.

    Cela a certainement eu des effets sur nous. Je crois que cela démontre qu'en ce qui concerne la reddition de comptes générale, la vérification interne a un rôle à jouer, mais aussi la vérification externe — et c'est ce que nous faisons. Les deux se complètent, mais ce sont des éléments importants dans le processus de reddition de comptes du gouvernement.

    Cela semble être l'une des raisons pour lesquelles le Bureau du vérificateur général a maintenant cessé de mener des vérifications financières en ce qui concerne 25 différents ministères et organismes. Est-ce parce qu'il y a certains experts en matière de vérification financière dans le secteur privé et que vous voulez vous concentrer davantage sur les vérifications de gestion?

    Non, car nos activités de vérification financière sont très importantes pour nous. Elles sont solides. En effet, nous avons une grande expertise en ce qui concerne les systèmes comptables du gouvernement, etc.

    Lorsque nous avons commencé à éliminer certaines vérifications financières, lorsque nous en avons cerné certaines, c'était plus à la fin de... Nous menions certaines de ces vérifications financières, mais nous n'avions pas l'impression qu'elles étaient très utiles ou dans d'autres cas, elles concernaient des organismes qui réglementaient peut-être le secteur privé et qui étaient en mesure de récupérer les coûts de vérification au lieu de recevoir notre service gratuitement. Nous avons aussi tenu compte de cela.

    De plus, nous étions censés évaluer le rapport sur le rendement de trois organismes en particulier. Par contre, nous n'avions pas le mandat d'examiner chaque année les rapports sur le rendement d'un grand nombre d'autres organismes gouvernementaux. Il s'ensuit que les rapports sur le rendement des trois premiers organismes étaient examinés chaque année, et que ceux des autres ne l'étaient pas.

    Nous pouvons continuer d'examiner le rapport sur le rendement de ces trois organismes, mais maintenant, nous pouvons choisir les rapports que nous voulons examiner, au lieu d'être obligés de vérifier ceux de ces trois organismes, car leurs rapports étaient toujours examinés et ceux des autres ne l'étaient pas.

    Nous avons tenu compte de plusieurs éléments de ce genre pour prendre nos décisions.

    Du point de vue de la surveillance parlementaire, l'un des facteurs qui limitent la capacité du Parlement d'examiner les affaires liées aux sociétés d'État, en particulier, c'est qu'un grand nombre de sociétés d'État — mais pas toutes — ne sont pas visées par la Loi sur l'accès à l'information. Cela fait partie du rôle ou de la valeur que le Bureau du vérificateur général pourrait être en mesure d'offrir, c'est-à-dire de faire la lumière sur certaines de ces sociétés très opaques, car les renseignements à leur sujet ne sont pas vraiment diffusés ou le Parlement ou les parlementaires n'ont pas vraiment la capacité nécessaire pour les examiner.

    Tenez-vous compte de cela lorsque vous décidez quelles vérifications financières ou quelles sociétés d'État seront visées par un examen spécial? Cela fait-il partie des éléments dont vous tenez compte?

    Certainement, car ce sont nos activités liées aux examens spéciaux qui visent un grand nombre de ces questions. La loi nous oblige à examiner la plupart des sociétés d'État. Je ne dirais pas toutes, car il y a quelques exceptions, mais sur une période de 10 ans, nous avons le mandat d'effectuer un examen spécial, d'examiner leur système de contrôles internes, etc., et de faire rapport à leur conseil d'administration. Nous devons donc examiner chaque société d'État au moins une fois tous les 10 ans. Ces examens spéciaux nous permettent certainement d'examiner un peu plus en détail les activités de ces sociétés d'État. C'est la partie principale de nos activités dans ce domaine.

    Je suis désolé, mais le temps est écoulé.

    La parole est maintenant à M. Hayes.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais obtenir quelques éclaircissements sur le processus qui permet de déterminer le nombre de vérifications financières qui seront effectuées comparativement au nombre de vérifications de gestion. C'est très clair en ce qui concerne les coûts. En effet, les vérifications de gestion sont beaucoup plus dispendieuses. De plus, le rapport entre les vérifications financières et les vérifications de gestion effectuées est de 4 à 1.

    J'essaie de déterminer le rapport coûts-avantages. À mon avis, il serait bien de pouvoir mener 60 vérifications de gestion pour chaque 80 vérifications financières, car je pense que les vérifications de gestion sont beaucoup plus utiles que les vérifications financières.

    Pourriez-vous me donner votre avis sur la façon dont vous déterminez ce rapport?

    Encore une fois, c'est parce que nous sommes tenus d'effectuer des audits des états financiers, ce qui fait que dans la plupart des cas, j'ignore si ce sont tous les cas, mais je dirais que c'est presque que la totalité des cas, nous devons effectuer ces audits. Les organisations existent. Elles doivent procéder à ces audits. Nous sommes les auditeurs chargés de la tâche.

    En ce qui concerne nos heures, si je prends l'exercice 2012-2013, les audits des états financiers représentent environ 257 000 heures. Nos audits de performance, y compris les chapitres ainsi que les plans d'audits stratégiques que nous effectuons, représentent environ 208 000 heures. Donc même s'il semble y avoir une divergence quant au nombre d'audits effectués, il reste que nous devons fournir beaucoup plus d'efforts pour effectuer une bonne partie des audits de performance que nous réalisons. Je vous signale qu'il y a un certain nombre d'audits des états financiers qui sont d'une envergure moindre et qui ne nécessitent pas les mêmes efforts.

    Davantage d'heures sont consacrées aux audits des états financiers qu'aux audits de performance, mais la différence n'est pas aussi grande que ne le laisse entendre le nombre total d'audits.

    Il faut également se souvenir qu'aux yeux d'un comptable, les audits des états financiers sont extrêmement importants. Il faut se pencher sur les organisations et s'assurer que les états financiers ont été présentés correctement. Je crois que si la plupart des organisations peuvent faire approuver leurs audits, c'est que le processus de préparation des audits des états financiers est bien au point au Canada, tout comme le processus de préparation des états financiers. C'est une bonne chose, mais il reste que les audits sont très importants dans la mesure où ils nous permettent de nous assurer que les états financiers sont présentés de façon équitable. C'est une activité très importante.

    Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont vous vous assurez de la fiabilité de vos rapports? Pouvez-vous nous parler plus particulièrement des qualifications de votre personnel et du besoin éventuel de faire appel à des experts-conseils?

    Vous aviez indiqué plus tôt que certains de vos auditeurs ont le titre d'auditeurs de performance tandis que d'autres ont le titre d'auditeurs financiers. Je m'intéresse à l'expérience que vous avez dans le secteur, car certaines des activités qui font l'objet de vos audits sont fort complexes. Pouvez-vous renseigner notre comité sur la fiabilité?

    En ce qui concerne les qualifications de nos auditeurs de performance, monsieur le président, la plupart de ces auditeurs nous arrivent avec un parcours varié, pas forcément une expérience en comptabilité. Nous avons des ingénieurs, des économistes, des juristes, des gens ayant une formation dans divers domaines, et non seulement la comptabilité.

    Nous les formons tous afin de nous assurer qu'ils ont les compétences nécessaires afin d'effectuer des audits. Nous constituons également des comités consultatifs pour bon nombre de nos audits de performance. Nous recrutons deux ou trois personnes sur une base contractuelle, non pas pour effectuer le travail, mais pour fournir des conseils, à titre d'experts, lorsque nous leur décrivons les phénomènes que nous observons, ou encore les points particuliers que nous examinons ou que nous voulons examiner.

    Si, dans le cadre d'un audit de performance, nous sommes confrontés à un point très spécialisé et nous ressentons le besoin d'obtenir une expertise dont nous ne disposons pas afin de mener à bien notre travail, nous concluons un contrat à cette fin.

    J'ai fait une recherche en ligne afin de lire le sommaire de votre rendement. Je crois que c'était le plus récent. Il était indiqué que vous avez terminé tous vos audits dans les délais impartis, sauf deux audits de performance et un autre audit. Les deux audits de performance dont il était question ont été terminés, soit l'un de l'administration du Sénat du Canada et l'autre de l'administration de la Chambre des communes. C'était les deux rapports qui ont été mentionnés.

    Je ne me souviens pas d'avoir vu ici au comité le rapport sur l'administration de la Chambre des communes, par exemple. Je n'en ai aucun souvenir. Cela nous amène à la page 18 de votre rapport sur le plan et les priorités, où vous indiquez que 42 p. 100 des audits de performance sont examinés par les comités et votre rôle consiste à faire augmenter ce chiffre.

    J'ai donc deux questions à vous poser. Notre comité aura-t-il l'occasion de voir le rapport sur l'administration de la Chambre des communes, et sommes-nous le seul comité chargé d'examiner vos rapports, ou bien y a-t-il d'autres comités permanents qui ont cette même responsabilité, et ce, en vue d'augmenter le pourcentage actuel de 40 p. 100?

    Monsieur le président, en ce qui concerne l'audit de l'administration de la Chambre des communes et celui de l'administration du Sénat, si je me fie à ma mémoire, ces rapports ont été soumis à des organisations différentes. Ainsi, je crois que c'était le Bureau de régie interne qui a reçu le rapport sur la Chambre des communes. Le rapport sur le Sénat a été soumis au Comité sénatorial... je sais que je vais me tromper sur le nom. Il s'agissait de deux audits différents, effectués selon les directives établies, et les audits ont été soumis aux deux organismes. C'est la raison pour laquelle les rapports n'ont pas été soumis au Comité des comptes publics, ce qui est notre pratique habituelle.

    En ce qui concerne les autres comités permanents, c'est sûr que lorsque nous publions un audit de performance, nous envoyons une lettre aux présidents des autres comités permanents pour leur faire savoir lesquels des chapitres ont été publiés et lesquels risqueraient d'intéresser leurs comités. Si les comités le veulent, ils peuvent tenir une séance sur certains des chapitres, ce qui se produit de temps à autre.

    Merci. Nous avons de loin dépassé le temps prévu, mais la question était importante.

    Encore une fois, chers collègues, je vous rappelle que le comité est toujours saisi de la lettre. Le comité a tout simplement choisi de ne pas y donner suite.

    Il en va de même pour le rapport d'audit. Nous en avons reçu une copie. Le comité peut y consacrer une séance ou non. Nous en sommes saisis, et comme dans le cas de la lettre, le comité n'a pas pris de décision pour ou bien l'écarter ou bien tenir une séance. Son traitement est en suspens.

    Ces deux dossiers sont en plan. Je savais que ce renseignement vous intéresserait.

    Nous passons maintenant à M. Giguère. À vous la parole, monsieur.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie les représentants du vérificateur général, le vérificateur lui-même et son assistante de bien vouloir participer à ce débat.

    Depuis quelques années, le directeur parlementaire du budget et la commissaire à l'information parlent de la difficulté d'obtenir des renseignements de la part du gouvernement. Le directeur parlementaire du budget a même dû entamer une poursuite devant les tribunaux pour obtenir des renseignements qu'on était tenu de lui remettre en vertu de la loi. Or on m'annonce maintenant que le Bureau du vérificateur général va faire l'objet d'une réduction de personnel tout de même assez importante.

    Si la majeure partie du travail de ces gens est d'obtenir la collaboration du gouvernement, de l'obliger à leur transmettre les renseignements dont ils ont besoin, est-ce à dire que cette réduction de personnel va compromettre la qualité du travail? Cette situation m'amène à me demander si c'est lié à la réticence du gouvernement — réticence observée juridiquement et soulignée par des juges — à vous remettre l'information nécessaire à la rédaction du rapport.

    Monsieur le président, je crois que je me suis exprimé en termes généraux... ou encore en termes précis sur l'incidence des réductions sur nos audits. En ce qui concerne l'obtention de renseignements, chaque audit que nous effectuons est réalisé selon une méthodologie rigoureuse, méthodologie qui continuera à s'appliquer à chaque audit que nous effectuerons. Elle ne changera pas, et comme je l'ai indiqué, nous avons mis en place cette nouvelle méthodologie afin de nous assurer de la rigueur de nos constats.

    Dans les faits, nous jouissons de la coopération des ministères lorsque nous tentons d'obtenir des renseignements. Il y a eu l'affaire récente dans laquelle le juge a indiqué que à certaines reprises, des personnes n'avaient pas forcément fourni tous les renseignements demandés. C'est une préoccupation pour nous, bien sûr, mais cela demeure beaucoup plus l'exception que la règle. Encore une fois, si on se penche sur les années passées, on trouvera bien sûr ce type d'incident. Toutefois, nous bénéficions d'une bonne coopération dans l'ensemble.

    Nous avons une entente en place avec le gouvernement sur l'accès aux documents très sensibles et ainsi de suite. En général, nous réussissons à obtenir les renseignements recherchés. Si nous n'arrivions pas à le faire, nous l'indiquerions au comité. Nous le déclarerions très clairement dans notre rapport d'audit s'il y avait eu un incident où la coopération n'avait pas été celle escomptée. Ce fait serait souligné dans un rapport d'audit.

    Comme vous l'avez indiqué vous-même dans votre rapport, vous disposez d'une petite marge de manoeuvre, qui est évaluée à 4 millions de dollars. Ça vous permet, si nécessaire, de réaliser des projets spéciaux. Vous pourrez me donner des éclaircissements à ce sujet, mais j'ai une crainte vis-à-vis de votre capacité de réagir immédiatement à un événement particulier qui touche manifestement le gouvernement.

     Seriez-vous encore capable de faire ce genre de chose, par exemple une enquête sur le Sénat?

    Encore une fois, monsieur le président, lorsque nous procédons à un audit, c'est un processus très rigoureux. Afin de pouvoir réagir rapidement... même si nous arrivons à réagir rapidement et nous indiquons que nous allons examiner un certain point, il nous faudra probablement de 12 à 18 mois pour effectuer le travail, parce que nous devons justement suivre un processus rigoureux: la collecte de la preuve, la vérification des renseignements reçus, la rédaction des rapports, le tri des renseignements, et ainsi de suite. Voilà notre processus. Nous ne sommes jamais en mesure d'examiner un point particulier et de revenir très rapidement avec une réponse. Nous devons respecter tout le processus.

    Je le répète, le nombre d'audits de performance prévu pour les prochaines années ressemble beaucoup au nombre d'audits de performance effectués au cours des dernières années. Nous ne prévoyons pas de réduction considérable à ce chapitre.

    Merci.

    Il ne nous reste plus de temps.

    Monsieur le président, permettez-moi tout simplement de remercier le vérificateur général d'être venu nous rencontrer et de m'avoir fait parvenir une lettre en réponse à une demande que j'avais émise au sujet de l'Agence du revenu du Canada.

    Merci, monsieur le président.

    Très bien.

    De rien, monsieur Giguère.

    Monsieur Williamson, à vous la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Quel plaisir de vous revoir tous les deux.

    Je n'ai que quelques questions. Les réductions budgétaires étaient facultatives en ce qui concerne votre bureau. Du moins, c'est ce que j'ai compris, c'est-à-dire que votre bureau, ainsi que les bureaux de tous les agents du Parlement, pouvaient s'y soumettre ou non. C'est bien cela?

    Tout à fait. Nous avons reçu une lettre du ministre Flaherty nous encourageant à l'époque de faire comme les autres ministères, mais c'est bien nous qui avons pris la décision d'imposer les réductions.

    D'accord.

    Ma prochaine question est la suivante. Pensez-vous que votre budget suffit à la bonne exécution de vos tâches?

    Monsieur le président, je vous réaffirme qu'un certain pourcentage du travail que nous effectuons est bel et bien obligatoire, à savoir les audits des états financiers et les examens spéciaux. Ces exigences sont prévues dans la loi et notre budget suffit sans aucun doute à l'exécution de ces tâches.

    Notre budget prévoit également un certain montant pour les audits de performance. C'est à ce chapitre que nous exerçons réellement une certaine discrétion quant à la quantité d'audits effectués.

    Il y a quelques années, nous avons pris une décision, notamment parce qu'une des considérations dont tient compte notre bureau pour ce qui est des audits de performance est la capacité de votre comité, et éventuellement d'autres comités, mais surtout du vôtre, de traiter le volume de travail que nous produisons. Il y a quelques années, on a établi le juste nombre d'audits que nous devrions effectuer et nous avons plus ou moins suivi cette consigne.

    À l'heure actuelle, nous sommes d'avis que nous pourrons continuer à effectuer le nombre d'audits de performance prévus.

    Je vais maintenant vous demander de vous pencher sur notre comité. Si j'ai bien compris, notre comité est le principal organisme chargé d'examiner vos audits de performance. Selon les chiffres que vous avez présentés, nous sommes tombés à un seuil de 43 p. 100. Nous devons faire augmenter ce chiffre. Vos chiffres ne l'expriment pas, mais je tente de vous encourager à...

    Nous sommes le principal comité qui est à l'origine de la baisse de ce chiffre. Je comprends bien que d'autres comités peuvent choisir d'examiner vos rapports, mais vos rapports sont destinés à notre comité. Si le chiffre actuel de 43 p. 100 est bas, est-ce en partie parce que nous ne faisons pas suffisamment de travail ici au sein du comité?

    Monsieur le président, en ce qui concerne notre bureau ainsi que les deux éléments et l'exercice en question, je crois que nous avons soumis 15 audits au nom du vérificateur général. Sur ces quinze, le comité en a été saisi de dix. À titre de comparaison, le commissaire à l'environnement et au développement durable a produit huit rapports dont s'en est saisi aucun des comités.

    Je le répète, je crois que les comités devraient se saisir de davantage de chapitres. Les rapports du commissaire que j'ai mentionnés n'intéressent pas forcément votre comité en particulier. Mais d'autres rapports émis par ce même commissaire pourraient vous être utiles.

    En ce qui concerne le reste, comme je l'ai dit, les 10 rapports sur 15, bien évidemment, nous sommes d'avis que tous nos audits sont importants et contiennent des renseignements intéressants et nous voudrions tous les présenter au comité pour en discuter.

    Tout à fait.

    Il se peut que ma prochaine question ne soit pas de votre ressort. Si tel est le cas, vous n'avez qu'à le dire. Quelles sont les sociétés d'État qui ne sont pas visées actuellement par les exigences en matière d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels? Le savez-vous?

    Monsieur le président, je ne suis pas en mesure de répondre à cette question.

    Ça va. Ce point est survenu plus tôt et je voulais y revenir.

    Merci, monsieur le président. Je n'ai plus de questions.

    Très bien. Merci.

    Monsieur Byrne, à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Avant que vous ne soyez en poste, monsieur Ferguson, les agents du Parlement ont demandé aux comités parlementaires d'examiner, entre autres, l'indépendance des agents du Parlement. Une demande avait été reçue afin que l'on discute de cette interaction.

    Avez-vous connaissance de cette lettre? C'était avant... Vous n'avez pas signé cette lettre. C'était Mme Fraser et M. Wiersema. Avez-vous connaissance de cette demande?

    J'ai certainement connaissance d'une lettre envoyée avant que je n'accède à mes fonctions.

    Est-ce toujours un dossier d'actualité, c'est-à-dire d'aider les comités parlementaires à mieux comprendre le point de vue des agents du Parlement en vue d'assurer leur indépendance? Vos agents en parlent-ils toujours?

    Je crois que l'on pourrait dire que tous les agents du Parlement veulent être sûrs que les parlementaires comprennent le rôle de chaque agent. Oui, je crois que c'est un sujet qui préoccupe tous les agents.

    Serait-il utile, à votre avis, de tenir des discussions sur cette question avec les agents du Parlement? Depuis que la demande initiale a été présentée, aucun des comités parlementaires n'y a donné suite...

    Monsieur le président, j'invoque le Règlement.

    Le président: Oui.

    M. Andrew Saxton: Je ne crois pas que cette question soit pertinente dans le cadre de notre examen du Budget principal des dépenses dont nous sommes saisis aujourd'hui. Il n'y a aucun lien.

    Vous connaissez déjà mon avis là-dessus. Tous les membres du comité jouissent d'une grande discrétion. Nous avons maintenant une occasion en or de poser toutes les questions possibles au vérificateur général sur son travail dans le cadre de notre examen de son plan de travail, par opposition au travail lié aux audits.

    Je tiendrai compte de votre observation, mais pour l'instant je n'ai rien entendu qui enfreigne le Règlement.

    Ce que vous dites, c'est que c'est un fouillis total.

    Ce que je dis, c'est que M. Byrne n'a pas enfreint le Règlement.

    Parce que c'est un fouillis total.

    Ce que je dis, c'est que M. Byrne n'a pas enfreint le Règlement. Y a-t-il quelque chose dans ce que je dis que vous ne comprenez pas, monsieur?

    Parce que c'est un fouillis total.

    Monsieur Byrne, vous avez la parole.

    Merci.

    Par l'entremise de la présidence, à l'intention des témoins, parfois, les membres du comité sont un peu irritables lorsqu'il s'agit de sujets semblables.

    Donc, comme je le disais, puisque plusieurs comités permanents de la Chambre des communes, y compris ce comité, ont été invités à examiner cette question — l'interaction, la relation entre le Parlement et les agents du Parlement ainsi que le rôle des deux parties —, serait-il utile, selon vous, d'amorcer cette discussion un jour?

    Monsieur le président, selon moi, les agents du Parlement ont bien réfléchi avant de produire cette lettre. Ils y ont soulevé des points qui méritaient, selon eux, d'être abordés et nous devrions en tenir compte.

    Je dirais simplement que j'appuie la lettre et son contenu.

    D'accord. Merci, monsieur Ferguson. C'est une réponse objective.

    Il me semble que les points soulevés dans cette lettre — elle n'a pas été rédigée par n'importe qui, mais bien par huit agents du Parlement — sont aussi pertinents aujourd'hui qu'ils l'étaient à l'époque, il y a deux ou trois ans, mais selon certains, ils n'ont pas été correctement étudiés. Je vous remercie pour la franchise de votre réponse. Je crois qu'il serait logique d'analyser ces points, afin de maximiser la capacité de communication entre le Parlement et les agents du Parlement, des agents importants. Alors, merci pour cette réponse.

    En terminant, puisqu'il me reste peu de temps, y a-t-il des choses que vous voudriez faire, mais que vous ne pouvez pas faire, faute de ressources? Vous êtes un organisme indépendant et vous ferez ce que vous jugez nécessaire et dans le meilleur intérêt des parties concernées, mais nous sommes tous soumis à des contraintes liées aux ressources. Y a-t-il des projets ou des initiatives que vous aimeriez réaliser afin de donner une nouvelle orientation au Bureau du vérificateur général si vous aviez les ressources nécessaires?

    Monsieur le président, cela fait partie des questions que nous tentons de répondre dans le cadre de l'examen de notre orientation et planification stratégiques. Un de nos défis consiste à comprendre comment ajouter de la valeur à nos activités et où ajouter cette valeur. C'est un des objectifs de cet examen.

    Comme je l'ai dit, en général, je crois que nos vérifications des états financiers, nos vérifications de gestion et nos vérifications spéciales sont très utiles et ont une valeur ajoutée. S'il y a des améliorations à apporter, ce serait plutôt en marge de nos activités et non à nos activités principales. Mais, j'espère pouvoir répondre à cette question à cette date, l'an prochain, alors que nous aurons terminé une partie de notre réflexion stratégique.

    Je vous remercie beaucoup, monsieur Ferguson.

    Votre temps est écoulé.

    Je tiens à rappeler aux membres que cette lettre des agents indépendants du Parlement avait été envoyée au comité à l'époque. Le comité avait alors décidé de ne pas tenir de séance sur le sujet.

    Nous allons poursuivre la série de questions.

    Monsieur Dreeshen, vous avez la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je souhaite la bienvenue au vérificateur général et à Mme Sachs. Je suis heureux que vous soyez ici.

    J'ai réfléchi à ce qui s'est passé l'an dernier, aux engagements que vous avez pris et aux changements que vous avez apportés. Une des choses dont vous parlez dans votre rapport de 2013-2014 sur les plans et priorités, c'est le nombre réduit de vérifications des états financiers.

    À ce sujet, avez-vous l'intention de mener des vérifications différentes ou supplémentaires des états financiers ou de la gestion auprès des organisations qui ne feront plus l'objet d'une vérification? Vous avez déjà dit que vous alliez peut-être mettre un peu plus l'accent sur cet aspect. Allez-vous vérifier ces organisations ou vous fier à leurs fonctions de vérification interne?

    Monsieur le président, plusieurs de ces organisations feront encore l'objet de vérifications de leurs états financiers, mais ce n'est pas nous qui nous en chargerons. Une vérification des états financiers de chaque organisation sera effectuée, et les résultats seront présentés à leur conseil d'administration respectif, puis rendus publics. Je ne crois pas que notre décision de ne plus mener de vérifications dans ces organisations entraînera une interruption quelconque des activités de surveillance. C'est certainement une des choses dont nous avons tenu compte dans notre décision.

    Merci.

    Concernant le processus, avant de mener une vérification, vous devez fixer un budget et une échéance pour ce projet. Si, en cours de route, vous trouvez quelque chose qui mérite un peu plus d'attention, avez-vous la souplesse nécessaire pour vous y attarder? Votre équipe dispose-t-elle d'une telle souplesse?

    Une des choses dont nous avons beaucoup parlé au fil des ans, c'est le respect du budget et du délai. Je suis heureux de voir en détail, et non seulement dans une note de bas de page, ce que cela signifie.

    Pourriez-vous nous parler de ces deux aspects, soit le respect du budget et du délai et la possibilité d'affecter des ressources supplémentaires à certaines activités, au besoin?

    Monsieur le président, nous réfléchissons longtemps avant de fixer notre budget et notre échéancier, notamment lorsqu'il s'agit d'une vérification des états financiers. Nous fixons un budget en tenant compte du temps estimé pour mener la vérification si tout se passe bien. Nous ajoutons ensuite 15 p. 100 à ce montant permettant à notre équipe de dépasser le budget prévu, puis un autre 15 p. 100 en cas de problèmes majeurs. Donc, oui, nous disposons d'une certaine souplesse qui nous permet de nous ajuster en cours de route.

    En fait, lorsque nous fixons nos budgets de vérification, nous nous assurons d'avoir les moyens nécessaires pour mener à bien les vérifications. Le plus important, ce n'est pas de respecter l'échéancier; c'est de soulever les questions qui méritent d'être soulevées et de nous assurer que nous vérifions les bonnes choses. Nous devons faciliter les vérifications et nous assurer de ne pas nuire aux résultats. C'est l'équilibre que nous visons lorsque nous fixons nos budgets.

    Il me reste peu de temps, mais j'aimerais aborder le « Tableau 2 des indicateurs — Sommaire de notre rendement organisationnel ». C'est dans la documentation que nous avons sous les yeux. À la dernière page, il est question du « pourcentage de la représentation par rapport à la disponibilité au sein de la population active », puis les différents groupes sont énumérés avec les pourcentages pour chacun.

    Pouvez-vous nous donner quelques explications? On a parlé des sentiments des employés sur le Bureau du vérificateur général qui est l'un des meilleurs endroits où travailler au Canada. Pouvez-vous établir un lien entre ces pourcentages que nous voyons et ce qui se passe dans votre bureau?

    Je vais répondre à la question.

    Nos sondages montrent effectivement que notre bureau est un lieu de travail agréable pour nos employés.

    Naturellement, c'est une seconde analyse. Si vous établissez une comparaison avec les pourcentages de la représentation, je vous dirai que c'est surtout une question d'arrivées et de départs des employés. Quant à l'embauche des personnes pertinentes, mettons-nous l'accent sur les domaines où notre recrutement laisse à désirer?

    Pour certaines catégories, nous n'avons pas de marge de manoeuvre. Vous vous rendrez compte que c'est par rapport à celle des minorités visibles que nous pouvons nous améliorer un peu, même si nous nous en tirons bien pour l'ensemble des catégories. Le taux de recrutement étant faible, il nous est difficile d'atteindre nos cibles, car nous ne pouvons pas embaucher 20 ou 30 étudiants, comme par le passé. C'est l'un de nos problèmes à l'heure actuelle, même si nous sommes en fait une organisation modèle, d'après la conclusion à laquelle est arrivée la Commission des droits de la personne après avoir fait une vérification chez nous, vérification qui portait, je crois, sur ces chiffres.

    C'est donc en partie que les employés veulent demeurer chez-nous, qu'ils aiment y travailler et y relever des défis. Il faut ajouter que nous nous efforçons d'être une organisation très souple. Ce sont là, je pense, deux aspects essentiels.

    Merci beaucoup. Votre temps de parole est écoulé.

    Nous passons à M. Giguère.

    Nous vous écoutons.

    Je vous remercie, monsieur le président.

    Tout à l'heure, vous nous avez indiqué que 62 % des 42 recommandations avaient été suivies. Par contre, on a un sérieux problème si les recommandations qui ont effectivement été suivies étaient les moins importantes, et que les recommandations non respectées, c'est-à-dire les 38 % restantes, étaient les plus importantes.

    Dans certains secteurs, vos recommandations sont parfois faciles à accepter, mais dans d'autres, elles impliquent un changement majeur de culture au sein d'un ministère ou d'une agence.

    À ce propos, vos recommandations liées au fait que vous avez remarqué une culture inappropriée ou une conduite posant manifestement problème sont-elles généralement plus facilement acceptées, ou accepte-t-on plutôt les recommandations les plus techniques et les plus simples?

    Lorsque nous avons mesuré cela, nous nous sommes penchés sur... Je le répète, nous avons effectué le suivi pour vérifier si nos recommandations avaient été mises en oeuvre d'une façon satisfaisante.

    Je crois que nous avons déterminé que certaines recommandations devaient faire l'objet d'un suivi de notre part. Le cas échéant, nous mettons l'accent sur les recommandations qui, d'après nous, sont les plus importantes à mettre en oeuvre. Lorsque nous évoquons 60 p. 100, il faut préciser que le ministère n'a pas vraiment l'occasion de dire qu'il mettra en oeuvre les recommandations les plus faciles, mais pas les plus difficiles, car c'est nous qui mesurons les pourcentages lors de notre deuxième vérification. Nous mettons l'accent sur les recommandations qui, d'après nous, doivent être mises en oeuvre impérativement, que cela soit facile ou difficile.

    En général, je ne crois donc pas que les ministères ont beaucoup l'occasion de fausser les résultats. C'est nous qui effectuons les vérifications.

    Je poserai une autre question du même genre.

     Dernièrement, vous avez montré une certaine réserve dans votre évaluation portant sur la Société du Vieux-Port de Montréal, ce qui est excellent. Cependant, comme on l'a vu récemment, il arrive qu'un ministre invite un cadre supérieur — dans ce cas-ci, c'était le bibliothécaire et archiviste du Canada — à remettre sa démission en raison de dépenses somptuaires et inappropriées.

    Un ministre, en fonction de la responsabilité ministérielle d'un régime parlementaire britannique, a le pouvoir de dire à un fonctionnaire qu'il a commis des abus inacceptables. Pourquoi ne vous êtes-vous pas donné vous-même le droit, particulièrement dans le dossier de la Société du Vieux-Port de Montréal, de dire qu'une telle utilisation des fonds publics par un fonctionnaire était une conduite totalement inappropriée?

    Le ministre lui-même a réagi avant vous en écartant ces gens. Lorsqu'une personne est manifestement responsable d'une mauvaise gestion et, pire encore, d'abus de gestion, pourquoi ne pas vous donner le pouvoir d'indiquer nommément que cette dernière est coupable d'une inconduite qui mériterait d'être sanctionnée?

    Monsieur le président, je répète que, dans une vérification ou un examen spécial, notre rôle consiste à déterminer si les systèmes en place sont efficaces et à énumérer les problèmes éventuels. Par la suite, nous présentons nos recommandations à l'organisation, c'est-à-dire aux personnes qui en assurent la gestion et à qui il incombe de vérifier nos constatations et de s'assurer que des mesures pertinentes sont prises soit pour modifier les systèmes et les procédures, soit pour s'attaquer à la conduite d'employés.

    Je le répète, nous formulons nos recommandations aux responsables de l'organisation qui doivent prendre les mesures qui s'imposent.

    Très bien. Merci.

    Votre temps de parole est expiré.

    Nous entendrons d'abord M. Saxton pour entamer notre dernière série de questions.

    C'est à vous la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Je veux simplement poursuivre dans la foulée des points soulevés par mon collègue, M. Dreeshen, au sujet du BVG qui est un employeur prisé. Nous savons tous que le Bureau du vérificateur général accomplit un travail magnifique. C'est rassurant de savoir qu'il offre aussi un bon milieu de travail.

    Je vous cite un exemple: pour la cinquième année consécutive, le BVG s'est classé parmi les 100 meilleurs employeurs au Canada, les 20 meilleurs employeurs dans la région de la capitale nationale et les 10 meilleurs employeurs favorables à la famille. Il a également été choisi comme l'un des meilleurs employeurs pour les Canadiens ayant plus de 40 ans. Selon un sondage sur la satisfaction des employés, 95 p. 100 de ceux-ci s'estiment fiers de travailler au BVG.

    Voilà des commentaires très positifs formulés par les employés du BVG. Offrez-vous des possibilités aux récents diplômés?

    La seule catégorie qui manque dans les divers classements, c'est celle du meilleur employeur pour les personnes de moins de 40 ans.

    Je peux répondre à cette question.

    On n'accorde pas de prix dans cette dernière catégorie. En fait, il y en a peut-être un, mais nous n'avons pas soumis notre candidature. J'ignore quel résultat nous aurions obtenu. La satisfaction de nos employés ayant plus de 40 ans s'explique par les avantages et la souplesse que nous offrons. Notre mission est importante: c'est pourquoi nos jeunes employés aiment travailler chez nous. L'âge moyen de notre effectif s'établit à 40 ans. Donc, la moitié de nos employés ont moins de 40 ans et sont heureux de travailler chez nous.

    J'ignore si je peux ajouter des raisons autres que la souplesse que nous offrons.

    Ai-je répondu à toute votre question?

    Ma question portait sur les possibilités offertes aux...

    Oh! Je m'excuse. Vous avez parlé des possibilités offertes aux jeunes employés.

    Notre seul problème par rapport à l'examen stratégique et fonctionnel, c'est que nous embauchons moins de nouveaux diplômés. À vrai dire, c'est là une des conséquences de la diminution des budgets avec laquelle il faut composer. Nous espérons que le roulement nous permettra encore une fois d'embaucher annuellement 20 diplômés une fois que nous aurons établi le travail que nous pouvons accomplir avec notre nouveau budget. Cette année, nous en avons embauché huit, je crois.

    Nous savons que l'embauche de récents diplômés a des effets bénéfiques à tous les niveaux et qu'il est essentiel de continuer à les recruter. C'est ce que nous ferons, mais cela posera certains problèmes.

    Très bien.

    Quoi qu'il en soit, je vous félicite de vos accomplissements.

    À la rubrique « Objectif stratégique et résultats escomptés », on peut lire ce qui suit:

    Vous avez cerné plusieurs résultats que vous escomptez atteindre par vos audits, à court, à moyen et à long terme. À court terme, vous dites vouloir « inciter le Parlement, les assemblées législatives territoriales et les organismes fédéraux et territoriaux à participer au processus d'audit ».

    Je voudrais savoir comment vous allez y parvenir.

    Monsieur le président, je pourrais certes apporter quelques précisions pour expliquer comment nous voulons inciter le Parlement à participer. Premièrement, il faut, je le répète, établir un dialogue comme nous le faisons pendant l'examen de notre stratégie, particulièrement avec les membres de votre comité. Ce serait un moyen d'y parvenir.

    Essentiellement, je pense que cela fait ressortir que nous devons nous assurer que les comités sont saisis de nos audits de gestion et que les parlementaires fédéraux ou territoriaux — nous effectuons également les audits pour les trois territoires dans le Nord — sont mis au courant de nos constations.

    Le Comité des comptes publics de la Chambre fonctionne différemment de ceux des territoires. Nous devons donc nous assurer que les divers comités participent au travail que nous effectuons.

    Merci.

    On peut lire également dans le rapport ce qui suit: « À long terme, nous voulons que nos travaux contribuent à rendre les programmes et les activités du gouvernement plus efficaces, efficients et économiques, et que les programmes favorisent le développement durable. »

    Pourriez-vous préciser un peu ce que vous entendez par là?

    Sur la partie portant sur le développement durable?

    Oui.

    Je pense que notre objectif concernant le développement durable pourrait même figurer dans une loi. Cela fait partie, je crois, du mandat du commissaire à l'environnement et au développement durable. C'est donc ainsi que nous nous attaquons à ce dossier.

    Naturellement, nous cherchons toujours à trouver des moyens pour que les programmes du gouvernement soient plus efficients et plus économiques, entre autres. C'est toujours l'un de nos objectifs. Nous devons également nous pencher sur le développement durable, ce qui relève essentiellement du commissaire à l'environnement.

    Merci beaucoup.

    Magnifique. Merci beaucoup.

    Il n'y a plus de temps. Ainsi prend fin la période de questions.

    Si vous n'y voyez pas d'inconvénient, monsieur Ferguson, je voudrais aborder deux points importants que vous avez soulevés à propos de notre comité.

    Premièrement, vous avez précisé — M. Hayes, je crois, vous a interrogé à ce sujet — la proportion de vos rapports ayant fait l'objet d'une audience de notre part. Il faut reconnaître que des élections ont eu parfois lieu, notamment pendant la période visée par votre rapport de 2010-2011. Soyons justes envers notre comité. Le dossier des F35 était extrêmement chronophage et énergivore.

    Cela étant dit, je dois ajouter que je suis d'accord avec M. Hayes: nous devons améliorer les choses. Je tiens à préciser que, ne pouvant plus compter sur le comité de direction pour l'aider dans la gestion de son travail, le comité a dû prendre les bouchées doubles, et nous nous sommes presque toujours acquittés de ces tâches supplémentaires à huis clos. D'après moi, nous siégeons beaucoup trop à huis clos pour examiner les détails de nos séances, ce dont pourrait se charger facilement un comité de direction. Je conseille vivement au comité d'envisager de reconstituer le comité de direction.

    Je suis d'accord avec vous: si vous effectuez tout ces audits, c'est la moitié de la mission qui est accomplie. L'autre moitié il nous incombe de la mener à bien lors d'audiences publiques qui sont le seul moyen en fin de compte de dévoiler ce qui ne va pas.

    Le comité n'a pas le pouvoir d'agir unilatéralement pour faire bouger les choses, mais il est en mesure de jeter la lumière sur vos rapports. C'est sans doute notre tâche la plus importante.

    J'espère que notre comité conviendra qu'il nous incombe d'améliorer notre mode de fonctionnement pour nous réunir moins souvent à huis clos et tenir davantage de séances publiques afin de demander des comptes au gouvernement et d'examiner les rapports d'audit qui pour lesquels les contribuables paient beaucoup d'argent.

    Voici un autre aspect qui m'inquiète. Vous avez fait allusion aux rapports du commissaire à l'environnement et au développement durable, précisant qu'aucune séance n'a porté sur les huit rapports de l'an dernier. Pour nous tous à titre de parlementaires, c'est un problème ou ça devrait en être un du moins, car il n'y rien de plus important pour l'avenir de notre planète que les problèmes environnementaux et le rôle du Canada à cet égard.

    Monsieur Ferguson, j'aimerais entendre vos propositions à ce chapitre. Naturellement, c'est à nous, les parlementaires, qu'il revient de prendre les décisions, mais vos conseils nous seraient utiles. Notre comité devrait-il se pencher sur certains enjeux environnementaux, ce qui serait sans précédent? Croyez-vous que le Comité de l'environnement devrait promettre à la Chambre qu'il tiendra des séances sur ces questions? Devrait-on avoir des séances mixtes? Ce qui me préoccupe, c'est que le commissaire à l'environnement a effectué huit audits sur un dossier de cette importance et qu'aucune séance publique n'a eu lieu à ce propos.

    Que proposeriez-vous pour régler ce problème.

    Monsieur le président, premièrement, je préciserai qu'il n'y a eu aucune audience pendant l'année visée par les huit rapports, mais je crois que l'un d'entre eux a fait l'objet d'une audience l'année suivante. C'est tout de même seulement un sur huit. Je tenais à le préciser.

    Pour l'avenir, je prévois agir comme nous le faisons avec les examens spéciaux. Par exemple, nous effectuons des examens spéciaux à propos des sociétés d'État, et nous faisons parvenir à votre comité un résumé de nos constatations. C'est alors à vous de décider de tenir des séances sur ces examens spéciaux.

    Je voudrais proposer les mêmes modalités pour les rapports du commissaire. Le commissaire publie ses rapports, nous rédigeons un résumé comme nous le faisons pour les examens spéciaux, nous saisissons votre comité de ce résumé et c'est à vous de déterminer quels rapports feront l'objet d'audiences.

     Je pense que certains rapports du commissaire ont porté également sur des aspects financiers, qui pourraient très bien être examinés par le Comité des comptes publics. Il vaudrait la peine que votre comité s'intéresse à ces enjeux, mais le Comité de l'environnement doit également se pencher sur tous les rapports du commissaire.

    Voici ce que je vous propose. Si vous pouviez jeter sur le papier vos idées et recommandations, cela nous aiderait à faire le point. Je ne voudrais pas que, dans un an, nous nous retrouvions à répéter que nous avons perdu une autre année et que nous n'avons tenu aucune séance. Et c'est exactement ce qui arrivera si nous ne prenons pas les mesures nécessaires pour corriger le tir.

    Je vous demanderais donc de bien vouloir nous adresser un document que nous pourrions examiner.

    Je crois qu'il n'y a eu qu'une seule demande de renseignements de la part de notre comité.

    C'est vous, madame Blanchette-Lamothe, qui avez posé la question sur les 23 ou les 30 audits dans un bref échange avec le vérificateur général.

    Monsieur Ferguson, vous avez répondu que vous n'aviez pas les chiffres en main, ce que nous comprenons tous, y compris Mme Blanchette-Lamothe.

    Madame, même si je n'ai pas le compte rendu sous les yeux, je crois que vous avez demandé à M. Ferguson s'il était en mesure de nous donner des précisions.

    Monsieur Ferguson, vous pourriez peut-être vous engager à nous les faire parvenir ultérieurement.

    Serait-ce possible?

    Je crois que oui. Je dois faire les recherches nécessaires et je pourrai alors expliquer les raisons de cet écart.

    Très bien. Vous pouvez relire les bleus pour avoir tous les détails de la question, mais il m'apparaît que nous obtiendrons ces précisions.

    Tous sont-ils d'accord?

    On a abordé un problème en sous-comité, et notre comité n'est pas encore parvenu à le résoudre. Nous devrons examiner le tout au cours de la prochaine séance.

    Je pense que la règle que vous appliquez est toute nouvelle pour nous tous...

    Je n'applique aucune règle. Je vous explique: à la fin de la séance, un des membres a demandé des renseignements, et je dois donner suite à cette demande.

    En l'absence de règles établies...

    Non, c'est très bien.

    ... j'essaie d'être le plus accommodant possible, mais vous ne me facilitez pas la tâche. C'est là le problème.

    Non, c'est très bien. J'ai seulement fait remarquer que c'est une question que nous devrions examiner la prochaine fois que nous nous pencherons sur les affaires du comité.

    C'est ce que nous ferons sans aucun doute ad nauseam, j'en suis convaincu.

    M. Andrew Saxton: Merci.

    Le président: Quoi qu'il en soit, je crois comprendre que notre collègue recevra les renseignements dans les deux langues officielles, bien sûr. Par la suite, tous les membres du comité les recevront.

    C'est ce qui met fin à notre discussion.

    Je dois maintenant demander à mes collègues de se prononcer sur deux questions.

    Premièrement, le crédit 20, moins le montant accordé à titre de crédit provisoire, est-il adopté?

    (Le crédit 20 est adopté.)

    Le président: Deuxièmement, dois-je, à titre de président du comité, faire rapport à la Chambre du Budget principal des dépenses?

    C'est une question qui peut faire l'objet d'un débat et d'amendement. Ai-je votre consentement?

    Des voix: Oui.

    Le président: Nous avons le consentement unanime pour les deux questions.

    Madame la greffière, nous reste-t-il d'autres points à régler? Les détails ont été réglés? Très bien. Merci.

    Monsieur Ferguson et madame Sachs, je vous remercie infiniment. Je sais que nous disons cela souvent, mais nous le pensons vraiment et vous devez l'entendre: nous apprécions beaucoup le travail que vous accomplissez pour les parlementaires que nous sommes et, ce qui est encore plus important, pour tous les Canadiens.

    Je vous remercie beaucoup de votre présence parmi nous aujourd'hui.

    Nous allons suspendre la séance pour passer ensuite aux travaux du comité.

    Quelqu'un veut-il proposer une motion pour que nous passions à huis clos ou allons-nous poursuivre en séance publique?

    Monsieur le président, faisons comme d'habitude.

    Quelqu'un a présenté une motion pour que nous nous réunissions à huis clos. Tous sont-ils d'accord?

    Des voix: Oui.

    Le président: Nous allons suspendre la séance pour que nous passions à huis clos.

    [La séance se poursuit à huis clos.]