SBUD Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mercredi 26 mars 2003

Â

1220

Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.))

M. John Williams (St. Albert, Alliance canadienne)

Â

1225

Â

1230

Le président

M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)

Â

1235

Le président

M. Reg Alcock

M. John Williams

M. Reg Alcock

M. John Williams

Le président

M. Tom Wappel (Scarborough-Sud-Ouest, Lib.)

Â

1240

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne)

Â

1245

Le président

M. Reg Alcock

Â

1250

Le président

M. Gurmant Grewal (Surrey-Centre, Alliance canadienne)

Le président

M. John Williams

M. Tom Wappel

M. John Williams

Â

1255

M. Reg Alcock

·

1300

M. John Williams

M. Reg Alcock

M. John Williams

M. Reg Alcock

M. John Williams

Le président

M. Jack Stilborn (analyst du comité, À titre individuel)

Le président

M. Paul Steckle (Huron—Bruce, Lib.)

·

1305

Le président

M. Paul Steckle

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

·

1310

Le président

M. Paul Szabo

Le président

M. Reg Alcock

M. Tony Tirabassi

·

1315

Le président

M. Reg Alcock

·

1320

M. Reg Alcock

M. Gerry Ritz

M. Reg Alcock

Le président

M. Reg Alcock

Le président

M. Reg Alcock

Le président

M. Reg Alcock

·

1325

Le président

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CANADA

Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

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NUMÉRO 006

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2e SESSION

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37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le mercredi 26 mars 2003

[Enregistrement électronique]

  (1220)  

[Traduction]

    Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): Nous allons commencer notre réunion conformément à la motion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, adoptée le 26 novembre 2002, une étude sur des questions concernant le processus d'examen des prévisions budgétaires et des crédits.

    Pour ce qui est de la genèse de cette réunion d'aujourd'hui avec des présidents et des membres des différents comités, l'invitation envoyée par le greffier proposait aux présidents, vice-présidents ou membres des comités permanents de venir ici aujourd'hui, pour un dîner léger, mais aussi pour discuter du processus que les comités doivent suivre pour étudier les prévisions budgétaires et les crédits.

    Le sous-comité entreprend l'examen de ce processus, et je crois que M. Szabo a proposé que l'on invite les présidents de comité à venir nous parler de leur expérience en la matière, à nous dire ce qu'ils aiment et ce qu'ils n'aiment pas dans ce processus, s'ils ont eu l'occasion d'y prendre part, et quels sont les changements qu'ils souhaitent, le cas échéant, afin de nous aider dans notre examen.

    Nous allons entreprendre un examen du budget des services immobiliers, qui est rattaché à Travaux publics et Services gouvernementaux. Nous allons nous servir de ces services immobiliers pour mettre à l'essai le processus d'examen des prévisions budgétaires et proposer des amendements au besoin, selon ce que nous aurons constaté.

    Il y a un document que les attachés de recherche vous ont remis qui présente le processus lui-même. C'est en fait tout ce que j'ai à dire. J'espère que les présidents et les membres des comités, ou les vice-présidents qui ont fait l'expérience de ce système pourront nous en parler et nous signaler les domaines qui les préoccupent, les points qu'ils aimeraient changer.

    Monsieur Williams.

    M. John Williams (St. Albert, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président. Je suis très heureux d'avoir l'occasion d'être ici cet après-midi.

    Je voudrais attirer l'attention du comité sur le document «Étude des crédits: boucler la boucle du contrôle», rapport qui a été déposé à la Chambre en avril 1997 approximativement. La Chambre a adopté une motion au printemps 2002 recommandant l'adoption du rapport. Cependant, comme le rapport n'était pas activement devant la Chambre à l'époque, il est devenu une recommandation de la Chambre plutôt qu'un ordre de la Chambre.

    Le rapport contenait environ 52 recommandations. J'aimerais attirer votre attention sur les recommandations 2, 5, et 14 à 24, parce que ce sont celles dont nous allons parler aujourd'hui. Je vais vous en présenter quelques-unes rapidement, de façon générale.

    Le rapport demande la création d'un comité des prévisions budgétaires, et je pense que c'est ainsi qu'est né ce comité-ci:

Que le Comité permanent des prévisions budgétaires soit expressément chargé de présenter à la Chambre, au moins une fois l'an, un rapport sur le processus d'examen des crédits et des prévisions budgétaires.

    Voici donc la recommandation du comité, et c'est exactement ce que vous entendez faire. Je tiens à vous féliciter et à vous complimenter de prendre cette question au sérieux.

    Numéro 5:

Que, dans leur rapport sur le Budget des dépenses, les comités permanents signalent à la Chambre leur préoccupations concernant la présentation des prévisions budgétaires ou leur processus d'examen, et que de tels rapports soient toujours renvoyés d'office au Comité permanent du Budget des dépenses.

    Ensuite, nous avons discuté en détail du processus que suivraient la Chambre et les comités pour examiner les prévisions budgétaires.

    Je ne vais pas débattre d'un obstacle majeur qui a été soulevé hier soir, dans le cas où un député présente un avis d'opposition--j'en ai eu deux ou trois hier sur le Budget supplémentaire B--et où le président du Conseil du Trésor doit alors présenter une motion de confirmation. On traite d'abord de cette motion de confirmation, et si elle est adoptée, c'est un vote de confiance. Si la motion est rejetée, le budget est automatiquement réduit à zéro pour ce poste particulier. Ce n'est qu'avec beaucoup de chance et de prière qu'il sera peut-être rétabli avec le montant prévu au poste contesté.

    Je ne veux pas parler de cette question, parce qu'elle est très vaste et complexe et remonte jusqu'à l'origine de la notion de confiance. Si le comité commençait à en discuter maintenant, il ne pourrait plus s'en sortir. Donc laissons cela pour l'instant. Mais je voulais néanmoins signaler que c'est une question qu'il faudra étudier à une date ultérieure.

    Permettez-moi de parler des autres:

Que les comités permanents chargés de l'étude des Budgets des dépenses soient autorisés à proposer à la Chambre la réaffectation d'au plus 5 p. 100 du montant des crédits à l'intérieur de chacun des Budgets des dépenses qui leur sont renvoyés.

    Il ne s'agit pas de réduction, de changement et d'élimination, mais si, après avoir entendu le témoignage du ministère, un comité estime qu'il faudrait privilégier le programme A plutôt que le programme B, et trouve que le programme A n'a pas de fonds suffisants, il pourrait présenter une recommandation de réaffectation au sein du ministère, pas d'un ministère à un autre, et dire: «Attendez, je crois que vos priorités sont mal placées. Changez et mettez ça ailleurs, avec une réaffectation de 5 p. 100».

    Numéro 15:

Que, lorsqu'ils recommanderont des réaffectation de fonds, les comités permanents justifient leurs recommandations en présentant des informations claires et exactes.

    Là encore, nous voulons nous écarter de la politique partisane. Nous voulons que le Parlement s'occupe des affaires sérieuses du Parlement. C'est tellement facile de dire: «Dans ma ville, nous voulons un autre édifice» ou quelque chose du genre. Donc, les informations doivent être claires et exactes.

    Numéro 16:

Que l'on modifie le Règlement pour autoriser le gouvernement à recourir à une recommandation royale modifiée pour couvrir une réaffectation de fonds proposée par un comité permanent.

    Encore une fois, nous examinons le processus à suivre pour apporter des changements. Il faudrait une recommandation royale modifiée.

    Numéro 17:

Que, lorsque le gouvernement rejette ou modifie une réaffectation de fonds recommandée par un comité permanent, il expose à la Chambre les motifs de sa décision et ce, au plus tard au cours des deux derniers jours de séance avant le dernier jour désigné de la période d'octroi des crédits en question.

    Donc le gouvernement ne peut pas simplement rejeter la proposition de façon automatique et arrogante en disant «Pas question». Il doit déposer sa réponse au comité en disant: «Nous ne sommes pas d'accord avec la réaffectation», et en expliquant pourquoi. C'est une affaire sérieuse, monsieur le président, et donc nous devons avoir des motifs sérieux avant de rejeter une proposition.

  (1225)  

    À la recommandation n^o 18, on demande que les modifications du Règlement autorisant les comités permanents à proposer des réaffectations de fonds soient réexaminées au terme de deux cycles d'octroi des crédits. Nous avons accepté, on peut réexaminer les modifications après deux ans pour voir comment le système fonctionne.

    Ensuite, en ce qui concerne la possibilité d'examiner les plans de dépenses et le rendement isolément, nous avons dit que les comité permanents devraient utiliser tous les renseignements qu'ils reçoivent sur les plans de dépenses et de rendement des ministères dans le cadre de leur examen du Budget des dépenses, ce qui est tout à fait normal, et que les rapports sur le rendement des ministères soient déposés à la Chambre et renvoyés automatiquement aux comités permanents compétents.

    Au fait, nous parlons ici de ce que l'on appelle maintenant le RMR ou Rapport ministériel sur le rendement. C'est encore quelque chose qui est né au milieu des années 90, et ce sont ces rapports qui en sont l'origine, donc nous reconnaissons que nous avons progressé sur ce plan.

    Ensuite, nous passons à l'aptitude à envisager des orientations nouvelles. Lorsqu'ils soumettent leurs documents de planification annuelle, les ministères et organismes doivent informer les comités des autres orientations possibles et leur faire connaître les grands dossiers de l'avenir, au-delà de l'exercice visé dans les documents.

    En somme, nous voulons que les parlementaires soient invités à participer au débat, qu'on leur demande leur accord, qu'on leur demande leur avis. C'est nous qui rentrerons chez nous pour nous faire élire, donc nous devons avoir notre mot à dire. Par conséquent, le ministère devrait venir nous dire: «Nous avons examiné l'option A, l'option B, et l'option C; nous choisissons l'option B, et voici pour quelles raisons.» Il n'y a rien de mal à cela.

    Selon la recommandation n^o 22, il faut que l'on encourage les comités à proposer d'autres orientations lorsqu'ils rencontrent des hauts fonctionnaires et dans leur rapport sur les plans des ministères. Là encore, Seigneur, nous sommes des adultes. Nous sommes là pour diriger le pays et donner notre accord sur les plans du gouvernement. Si nous avons quelque chose à dire, il faudrait que ce soit entendu.

    N^o 23: que l'on fournisse aux comités permanents les cadres d'évaluation concernant tous les nouveaux programmes, soit dans la partie III du Budget des dépenses, soit dans l'information fournie lorsque les dispositions législatives instaurant les nouveaux programmes sont examinées. J'attire votre attention, monsieur le président, sur le budget de M. Manley il y a deux mois à peine, dans lequel il a présenté la notion d'évaluation de programmes pour les programmes non législatifs. Là encore, cela vient de ce rapport, qui demandait l'examen de tous les programmes législatifs. Le gouvernement commence par les programmes non législatifs, ce qui est déjà un grand pas en avant.

    Enfin, n^o 24:

Que les documents relatifs au rendement contiennent des rapports d'étape sur les évaluations en cours concernant des programmes existants ou nouveaux, y compris les programmes comportant des dépenses législatives, de même que des rapports sur les évaluations terminées. Ces rapports devraient faire état de la situation du processus d'évaluation lui-même.

    Voici donc, monsieur le président, une base solide pour notre discussion d'aujourd'hui. Les témoignages importants ont été recueillis sous la présidence de Marlene Catterall, qui est maintenant le whip en chef du gouvernement. Je vous recommande ce rapport particulier et cette partie du rapport, parce qu'il préconisait la création d'un comité, et c'est celui-ci; il recommandait des rapports de rendement ministériel, ce qui est là; et aussi une évaluation des programmes, que le ministre des Finances a déjà instituée. Vous examinez maintenant la façon dont le Parlement étudie les prévisions budgétaires, et ceci correspond à l'une des parties du rapport. Je propose donc, monsieur le président, que ceci serve de base aux discussions--et bien sûr, vous irez plus loin à partir de cela--et vous serve pour progresser.

    Je vous remercie.

  (1230)  

    Le président: Merci.

    Monsieur Alcock.

    M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.): Je voudrais commencer par John et passer ensuite à autre chose pour être un peu différent.

    Il est exact que c'est bien le rapport Catterall-Williams que nous avons examiné en mettant ce comité sur pied. C'est aussi pour cette raison que nous avons établi le sous-comité, parce qu'il y a deux aspects aux prévisions budgétaires. D'une part, l'établissement proprement dit des prévisions budgétaires dans le cycle annuel en réponse aux budgets principaux et supplémentaires de chaque ministère, et d'autre part, certaines des questions de processus que vous soulevez. Nous avons décidé de diviser le sous-comité pour examiner plus précisément ces questions de processus.

    Il y a deux grandes questions sur lesquelles nous devons nous pencher. Par exemple, vous parlez de la recommandation 16, sur la recommandation royale modifiée. Je ne pense pas que ce soit nécessaire et je n'aime pas cette recommandation. Je la prends comme exemple pour mieux faire apparaître le problème d'ensemble, le fait que nous essayons de rééquilibrer les relations entre l'exécutif et la Chambre. Chaque fois que nous demandons la permission de l'Exécutif pour faire quelque chose, nous affaiblissons notre cause, et je n'aime pas ce genre d'instruments.

    Le problème avec la recommandation royale… Et en fait tout dépend de l'ampleur que vous voulez donner à cette recommandation sur la réaffectation. S'il s'agit de réaffectation au sein de l'enveloppe d'un ministère, je pense que l'on pourrait trouver une solution dans une recommandation sur la restructuration des crédits. Si la recommandation royale entre en jeu, c'est que l'on déplace, on ne peut pas--et c'est une disposition du Règlement, et Jack nous dit qu'il y avait une disposition dans la Constitution de 1867… C'est la prérogative de la Couronne de proposer des dépenses; on ne peut pas le faire indépendamment. Si vous voulez transférer de l'argent d'un crédit à l'autre, on peut considérer que vous voulez augmenter ce crédit. C'est là qu'il y a un problème technique.

    Même si vous n'augmentez pas l'enveloppe totale, la seule façon de faire cela, serait de faire une recommandation voulant qu'il n'y ait qu'un seul crédit par ministère et que les divers postes de fonctionnement du ministère soient traités comme des sous-crédits. Il est alors possible de réaffecter des fonds librement entre les sous-crédits sans que l'on considère qu'il s'agit d'un changement de crédit. C'est une solution opérationnelle qui peut vous permettre d'arriver à faire ce que vous voulez sans être obligés de demander à chaque fois une recommandation royale modifiée au gouvernement, ce que je n'aime pas.

    Le deuxième sujet touche toute cette question de pouvoir et d'autorité. En fait, notre processus de prévisions budgétaires est très solide, et la Chambre a une très grande autorité; mais nous ne l'exerçons jamais. Pour la plupart, les députés ne sont pas stupides, et aucun d'entre eux n'a de temps en trop, de sorte que chacun limite ses activités à celles qui vont aboutir à quelque chose, qui vont donner des résultats. C'est pourquoi vous voyez autour des tables de comité beaucoup de gens qui s'ennuient à mourir et pourquoi il est difficile de faire venir les députés aux comités parfois. C'est parce qu'il y a peu de choses vraiment fondamentales, même si le débat peut porter sur des questions de fond. Si la décision a déjà été prise ailleurs dans un ministère, pourquoi consacrer beaucoup de temps et d'énergie à quelque chose que l'on ne peut pas changer, non?

    Par conséquent, ce que vous disiez, John, sur le fait qu'il faut ramener le débat à la Chambre et participer au débat sur les questions à l'avance, me semble extrêmement important. La difficulté pour nous, et elle se présente de toutes sortes de façons, c'est d'arriver à faire intervenir la Chambre sur les différentes questions au moment où elles apparaissent, au lieu de devoir toujours essayer de rattraper les choses, et ensuite d'être écartés par les grandes ressources des ministères?

    Le dilemme pour moi en ce qui concerne les recommandations du rapport Catterall-Williams, c'est qu'on a là une série de solutions spécifiques visant à améliorer un système qui ne fonctionne pas. Si nous essayions de voir pourquoi le système ne fonctionne pas, je pense que nous verrions une différence dans les résultats que nous obtiendrions. L'une des questions, le pouvoir de transférer, me paraît importante et vous pourriez peut-être faire quelque chose à ce sujet.

  (1235)  

    Il y a une deuxième question que vous pourriez examiner; j'ai demandé à Jack d'y jeter un coup d'oeil. On me dit que le Comité mixte permanent sur l'examen de la réglementation a un pouvoir particulier. Je ne sais pas exactement comment ça fonctionne, mais lorsqu'il formule une recommandation à la Chambre, celle-ci a plus de force et d'effet que celle d'un comité ordinaire. Je ne sais pas si c'est parce que leur réglementation est considérée comme étant en vigueur à moins que le gouvernement n'en décide autrement. Il y a une procédure comme celle-là, et je voudrais aussi examiner cela à propos des rapports des comités sur les prévisions budgétaires.

    Le président: Donc, tous les comités auraient en fait ce même pouvoir; c'est cela que vous recommandez?

    M. Reg Alcock: Il faut peut-être examiner cela sous l'angle du budget et des dépenses; c'est peut-être prévu comme ça.

    L'autre chose--John, c'est là que vous avez tout à fait raison, à mon avis--c'est que les comités ne font pas attention au cycle. Le fait d'élaborer des plans et des priorités vous donne l'occasion de discuter avec le ministère, de faire venir les représentants, de les faire témoigner et de leur parler de leurs projets, et vous pouvez faire rapport à ce sujet. Il serait possible d'envisager un rapport où vous diriez que vous êtes d'accord avec les plans du ministère mais que vous vous inquiétez de ceci ou de cela que vous aimeriez que le ministère règle.

    M. John Williams: C'est avant qu'une conférence n'ait lieu.

    M. Reg Alcock: Bien avant.

    Mais lorsque vous revenez au débat sur le Budget principal, qui suit cela, vous avez maintenant une discussion qui vient prendre la suite de la discussion précédente. L'attitude que vous adoptez au sujet des prévisions budgétaires peut être la conséquence de la discussion qui a déjà eu lieu. Ce que l'on ne veut pas, ce qui nous ramènerait à des chamailles partisanes, c'est une série de coups frappés au hasard sur les prévisions budgétaires parce qu'on se sent mal ou qu'on est mécontent de quelque chose, etc.

    M. John Williams: Et il faut éviter cela.

    Je voulais simplement ajouter, monsieur le président, que je suis d'accord avec M. Alcock à bien des égards. Nous avons discuté et accepté les recommandations royales, il fallait le faire. Mais nous parlons d'une restructuration des crédits, un crédit par ministère avec des sous-crédits, et je trouve que ce serait merveilleux. Maintenant que nous sommes passés à la comptabilité d'exercice, c'est peut-être le moment d'examiner sérieusement la façon dont ces crédits sont structurés, les crédits d'investissement et les crédits de dépense, et il serait peut-être très bon d'examiner ceci maintenant.

    Le président: Je vais passer à M. Wappel.

    M. Tom Wappel (Scarborough-Sud-Ouest, Lib.): Merci, monsieur le président.

    On m'a invité à venir ici. Je ne sais pas exactement pourquoi, si ce n'est que j'ai été président d'un comité et que vous discutez de budgets. Permettez-moi de faire quelques commentaires à cet égard; trois, en fait.

    Premièrement, j'ai été président du Comité sur l'examen de la réglementation--c'est M. Roy qui est actuellement le président de ce comité--et ce à quoi vous faites allusion, Reg, c'est ceci. Au Comité d'examen de la réglementation, nous avons le pouvoir de recommander à la Chambre d'annuler un règlement. Tout le reste est exactement pareil. Nous pouvons faire rapport, nous pouvons faire ceci, nous pouvons faire cela. Mais dans certaines circonstances, nous pouvons recommander l'annulation d'un règlement.

    Selon nos règles actuelles, à moins que le gouvernement ne demande un débat, le rapport est considéré comme adopté. Le gouvernement a toujours le pouvoir de révoquer le règlement, mais la Chambre a parlé.

    Donc, c'est la procédure. La Chambre étudie actuellement un projet de loi d'initiative parlementaire présenté par M. Grewal et je pense que tout le monde devrait l'appuyer. Il donnerait à ce pouvoir particulier du Comité d'examen de la réglementation un statut législatif. Voici ce que je voulais dire au sujet de l'examen de la réglementation.

    Pour ce qui est du budget des dépenses, peu après le moment où je suis devenu président du Comité des pêches, j'ai demandé une étude sur ce que les comités pouvaient faire en matière de budget. Je crois que certains députés ont ce document. C'est Jack Stillborn qui l'a préparé, et il s'intitule «Pouvoirs des comités à l'égard des budgets des dépenses», et c'est un excellent document. Cependant, le problème, c'est qu'il exige une grande impartialité politique. J'ai distribué ce document à mes membres. Je leur ai demandé de l'examiner, d'y réfléchir et d'essayer de se concentrer sur la question étudiée, c'est-à-dire le budget.

    Je parle aussi parce que j'étais dans l'opposition, j'ai été porte-parole officiel de l'opposition, et à l'époque, nous nous servions du budget pour attaquer le ministre. C'est la vérité. Mais c'est dommage que les choses se soient passées ainsi parce que, bien sûr, malgré mon contre-interrogatoire extraordinaire du ministre, style Perry Mason, nous ne sommes jamais arrivés à faire changer la position du gouvernement. Mais si nous avions mis le doigt précisément sur certaines parties du budget, nous aurions peut-être pu utiliser les pouvoirs que nous avions déjà, comme le disait Reg, pour influencer la politique du gouvernement. Je vous recommande donc ce document.

    L'autre chose que je conseille, c'est un petit livre de notre collègue, Derek Lee, intitulé Exercices d'arrière-ban. Il contient quelques changements d'attitude procéduraux pour renforcer notre Chambre. Je trouve que c'est une excellente brochure. J'ai aussi attiré l'attention de mes membres sur cette brochure et en particulier, sa première partie, «Réduction d'un budget ministériel», comme moyen d'examiner les dépenses d'un ministère et de nous donner plus de pouvoirs en tant que députés. J'encouragerais votre sous-comité au moins à jeter un coup d'oeil au livret de M. Lee.

    Enfin, la question que je vous ai mentionnée tout à l'heure. Nous constatons entre autres que… Notre comité, par exemple, va consacrer mardi et jeudi prochains au budget du ministère des Pêches et Océans, et nous n'entendons que les fonctionnaires du ministère mardi et jeudi. De plus, nous voulons faire comparaître le ministre, qui est un homme très occupé et ne semble pas pouvoir nous donner satisfaction.

    Il est vrai--et je pense que vous le confirmerez, messieurs--que nous ne pouvons pas citer des députés de la Chambre à comparaître. Ceci inclut les ministres. C'est peut-être un territoire dangereux, mais vous pourriez vous pencher sur cette question si vous essayez de renforcer les comités sur les prévisions budgétaires, dans les cas où l'on a un ministre récalcitrant. Il pourrait y avoir un certain nombre de mesures de protection--dix invitations qui ont été ignorées, ou quelque chose comme ça--mais il pourrait y avoir une procédure prévue au Règlement pour permettre à un comité de citer un député à comparaître, et ceci comprendrait bien sûr les ministres.

    Il y a de multiples raisons pour lesquelles on ne devrait pas pouvoir faire cela, et il est clair qu'il faut étudier la question plus avant. Je vous lance l'idée, parce qu'aussi bien dans l'opposition qu'au gouvernement, j'ai constaté qu'il était très facile pour les adjoints et les collaborateurs des ministres responsables de l'emploi du temps--pas nécessairement les ministres eux-mêmes--de faire en sorte que leurs ministres soient occupés tout le temps lorsqu'un comité désire leur parler de leur budget.

  (1240)  

    Je pense qu'il faudrait une procédure permettant d'obliger un ministre à assister aux séances sur le budget et à se libérer pour comparaître devant un comité. Quand à savoir comment il faut procéder pour cela, c'est une autre affaire.

    Voilà donc les remarques que je voulais faire.

    M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): L'opposition peut maintenant convoquer deux ministres par an à une réunion de cinq heures du comité plénier en Chambre, si les ministres ne se sont pas présentés devant un comité. Je ne sais pas si cela peut-être utile, mais c'est en tout cas un moyen dont nous disposons.

  (1245)  

    Le président: Merci.

    Et merci, monsieur Wappel.

    Monsieur Alcock, monsieur Williams et monsieur Grewal.

    M. Reg Alcock: Il y a un aspect que j'ai oublié d'ajouter au sujet de l'autre chose que nous voulons faire dans ce comité.

    Lorsqu'on regarde la situation dans laquelle nous nous sommes mis, surtout si l'on évalue l'importance de la fonction publique au cours du siècle dernier, on s'aperçoit qu'à partir du début du siècle jusqu'à la Deuxième Guerre mondiale, la croissance a été relativement modérée ou nulle. Il y a eu une certaine croissance dans la taille de la fonction publique, mais ce n'était pas énorme. Puis, il y a une énorme explosion, la fonction publique a doublé, puis doublé à nouveau. Ceci s'est produit partout dans le monde, pas seulement au Canada. C'était pendant les années 50, 60 et 70, à la suite des mouvements en faveur d'une société généreuse, d'une société juste, qui ont abouti à une augmentation des programmes sociaux et de tout ce genre de choses--donc à une complexité beaucoup plus grande.

    Le problème est qu'en même temps, nous vivons maintenant dans un monde où il y a des téléviseurs, des télécopieurs, des réseaux, l'Internet, etc., où les décisions doivent être prises beaucoup plus rapidement. La Chambre est une assemblée délibérante qui se meut lentement. Donc le problème qui a augmenté avec ce qu'on appelle le déficit démocratique, ou le manque de pouvoir de la Chambre, n'est pas tant l'effet de la structure qu'une mort à petit feu, dans la mesure où l'on a essayé d'obtenir des décisions dans des délais correspondant au monde extérieur au sein d'un organisme qui est tout simplement trop lent pour pouvoir agir ainsi. Donc beaucoup de mécanismes, comme les limites de temps et autres, ont été adoptés pour faire avancer plus rapidement les choses à la Chambre. Et par conséquent tout cela a diminué le contrôle exercé par la Chambre sur différentes éléments.

    Il y a deux aspects à cela. D'après moi, si nous voulions reprendre cet espace, si nous revenions aux procédures opérationnelles de 1950, la Chambre s'effondrerait presque immédiatement, tant les protestations du public seraient fortes. Nous devons donc réfléchir pour voir comment intervenir dès le début des débats--ce qui rejoint votre commentaire--sur un sujet, dans un monde qui est extrêmement complexe au plan de l'information, sans avoir les outils et la structure pour le faire.

    La comptabilité d'exercice fait partie de ce changement, dans la mesure où l'information va être présentée sous une forme qui se prête mieux à l'analyse.

    Pour faire juste un petit exercice, je fais la carte de la fonction publique depuis un certain temps maintenant. Je suis allé à Statistique Canada, au Conseil du Trésor, à Services gouvernementaux, à la Commission de la fonction publique et au Bureau de recherche de la bibliothèque du Parlement pour demander la taille de la fonction publique. Ces cinq institutions différentes m'ont donné cinq réponses différentes, la taille allant de 158 000 à 387 000. Naturellement, le problème est de savoir quelle définition utiliser. Il n'y a pas de définition commune, ni de point commun pour regrouper l'information. Le Conseil du Trésor le fait en partie dans son rapport ETP annuel, mais même là, on n'a pas le genre d'analyse voulu.

    Donc, lorsqu'on essaie d'influencer un programme, on n'est pas du tout sur le même pied, parce que l'on s'adresse à un organisme qui a le personnel et les ressources voulus et l'accès à l'information. Tout est dans l'information; si je ne l'ai pas, je suis désavantagé. Donc il est difficile même de s'approcher du débat, parce que l'on discute toujours de détails pour essayer de définir le problème dans un monde qui bouge si rapidement que lorsqu'on a enfin réussi à définir le problème, le débat est terminé.

    Cette question des comparutions des ministres est intéressante. Dans un gouvernement provincial, seul le ministre comparaît--tout au moins dans la province d'où je viens, où j'ai passé cinq ans comme bureaucrate défendant le budget, et où j'ai aussi passé cinq ans dans l'opposition. Le ministre venait avec des fonctionnaires, mais seul le ministre comparaissait.

    Et le mécanisme dont vous parlez, vous l'avez fait pour tous les budgets, mais dans ma province, cela n'était fait que par deux comités.

    Nous avons parlé de cela au comité principal, où l'on pourrait commencer en disant qu'avec un cycle annuel: «D'accord, mesdames et messieurs de l'opposition, choisissez le ministère que vous voulez examiner. Vous choisissez le premier et le gouvernement va choisir le deuxième, et vous pourrez peut-être choisir le troisième». Et là, vous entrez dans tous les détails. Dans ces cas-là, c'est le ministre qui est présent pour défendre les prévisions budgétaires.

    Cela répond à deux objectifs. Le ministre est obligé de chercher à comprendre ce qui peut bien se passer dans son ministère, n'est-ce pas?

    Des voix: Oh, oh!

    Une voix: Très juste.

    M. Reg Alcock: Ça ne fait pas de tort, non?

    Donc il y a des outils comme ça. Dans quelle mesure ceci peut se faire dans un environnement fédéral où les pressions sur ces ministres sont énormes… Il ne faut pas l'oublier, et se demander quel effet on veut obtenir en fin de compte.

  (1250)  

    Nous nous concentrons surtout sur une chose, et c'est l'essentiel ici, essayer de voir de quelle façon arriver à une telle infrastructure de l'information, et avec les outils d'aujourd'hui, ce devrait être possible.

    La plupart des grandes organisations vont maintenant opter pour ce qu'elles appellent l'architecture à l'échelle de l'entreprise, ce qui veut dire qu'elles utilisent les mêmes systèmes dans toutes les composantes de l'organisation.

    Ici au gouvernement, on a eu--j'ai entendu tous les chiffres, de 50 à 116 systèmes comptables différents--et l'on a décidé de passer à un seul. On n'y est jamais arrivé. Je pense qu'il y a maintenant de six et huit systèmes, et cela semble déjà bien.

    Pour la gestion des ressources humaines, il y en avait 12 ou 13, et l'on est tombé, je crois, à quatre. Mais certainement pas à un, et ce en partie en raison des rapports de force entre les divers ministères. Il y a quatre ministères qui consomment 70 p. 100 des dépenses de la TI au gouvernement, et ces ministères décident comme bon leur semble et tous les autres gravitent à la périphérie. Il faut se concentrer sur certaines de ces questions pour que l'information soit présentée de telle sorte que nous puissions commencer à utiliser les mécanismes d'imputabilité que nous avons.

    Le président: Une question d'information, avant que je ne passe à M. Grewal, puis à M. Williams--et je sais que vous devez partir avant 13 heures--pouvez-vous aussi nous parler du genre d'information que nous recherchons, du point de vue du président?

    Nous avons parlé de certains mécanismes pour renforcer les comités dans l'examen des prévisions budgétaires, mais dans certains des rapports qui ont été présentés au comité, il y a eu aussi des discussions--et des déceptions, avouons-le--pour montrer que ça n'a pas vraiment d'importance. Vous avez le rapport, mais ce n'est pas l'information qui va permettre aux députés d'examiner le budget ou les plans et les priorités plus facilement. Il faudrait donc peut-être aussi discuter de cela.

    Monsieur Grewal, et je passe ensuite à M. Williams.

    M. Gurmant Grewal (Surrey-Centre, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

    Je voulais juste appuyer ce qu'a dit M. Wappel.

    Je m'écarte un peu du thème central, mais il n'est possible d'effectuer un examen crédible que si le mandat du comité est pleinement respecté et s'il existe un statut législatif. Ce n'est pas le cas pour cette procédure au Parlement.

    En 1986, le comité McGrath a recommandé de tenter une expérience, à titre d'essai. Cette expérience se poursuit depuis trop longtemps, depuis 16 ans.

    Depuis combien de temps êtes-vous député, 12 ans, 16 ans?

    M. Tom Wappel: Quatorze ans.

    M. Gurmant Grewal: Quand des députés soutiennent ainsi que le statut législatif est important pour le processus réglementaire, pour l'abrogation, j'ajouterais que tous les membres devraient en parler dans leur caucus et avec leurs collègues. C'est une question absolument non partisane. Je vais envoyer un exemplaire du projet de loi et certains points de discussion à tous les députés.

    Pour revenir à ce sujet, pour que le processus d'examen soit crédible, il faut aussi que le processus réglementaire soit rendu crédible. Je crois qu'il nous incombe à tous de mettre fin à cette expérience et de veiller à ce que sa conclusion soit mise en oeuvre au Parlement.

    Le président: Merci.

    Monsieur Williams.

    M. John Williams: Merci, monsieur le Président

    J'ai une remarque à faire au sujet de la non-comparution des ministres. Je n'arrive pas à croire qu'un ministre ne veuille pas comparaître devant un comité parlementaire, et je pense…

    M. Tom Wappel: Si je peux m'expliquer, je n'ai pas dit qu'il ne voulait pas comparaître. Il y a des ministres qui l'ont fait.

    M. John Williams: Eh bien, il n'a pas trouvé dans son emploi du temps. Manifestement, le Parlement n'est pas sa première priorité, et s'il ne peut pas trouver le temps… Il devrait toujours trouver le temps, et je pense que le Règlement de la Chambre devrait être modifié de sorte que si un comité convoque un ministre pour défendre son budget, il soit obligé de comparaître. Je crois que ceci réglerait le problème, parce que nous ne voulons certainement pas recourir à des citations à comparaître.

    Nous parlons ici de l'incapacité totale du Parlement à examiner réellement les prévisions budgétaires, de son absence totale de volonté dans ce domaine. Donc ce qu'il faut changer, ce sont les éléments de motivation. En changeant ces éléments, vous changerez les résultats.

    Reg et moi avons parlé, par exemple, du transfert de 5 p. 100 au sein d'un ministère. Si ceci fait partie de notre processus, les parlementaires auront une bonne raison d'examiner les prévisions budgétaires, parce que si l'on pouvait trouver une bonne raison pour convaincre le comité, ce serait fait. Dans ces conditions, vous avez une raison de venir présenter le budget et de faire venir le ministre, parce qu'il peut être possible de faire quelque chose. Souvenez-vous que si l'on change les facteurs de motivation, on va changer les résultats.

    L'autre chose, et je suis tout à fait d'accord avec Reg aussi, pour le plus long terme, au lieu d'examiner les prévisions budgétaires… Elles sont déposées le 1^er mars et doivent être mises en oeuvre avant le 10 juin. C'est fixe et la confiance est là. Mais les parlementaires ne pensent pas à ce qui doit se passer cinq ans plus tard, parce que c'est une responsabilité qui incombe au gouvernement. Les électeurs ne s'en préoccupent pas. Ils veulent savoir ce que l'on fait aujourd'hui. Donc il est bon de dire qu'il faudrait penser à la situation dans cinq ans, mais nous devons examiner l'immédiat, parce que c'est sur ce point que se concentrent les parlementaires.

    Comment régler ce problème? Je reviens encore à l'évaluation des programmes. Et je félicite le ministre des Finances et la présidente du Conseil du Trésor, parce que je crois qu'elle a dit au ministre des Finances que nous envisagions une évaluation des programmes.

    Le ministre a introduit cinq critères, assez proches des quatre que j'avais proposé, le premier étant ce que le programme doit permettre de réaliser dans la société. Une fois que l'on a posé cette question, on peut se demander dans quelle mesure on arrive à réaliser ce que l'on espérait réaliser dans la société? Le faisons-nous de façon efficace? Dans ce monde en constante évolution, pourrait-on faire la même chose ou mieux avec des méthodes différentes?

    Ce sont quatre questions très simples. Si l'on avait une évaluation préparée par des professionnels compétents, les responsables des évaluations employés par le gouvernement, ils déposeraient un rapport au comité disant qu'ils ont analysé le programme et faisant ressortir les lacunes, les inefficacités, les écarts par rapport à l'objectif.

    Je prends comme exemple la ristourne sur l'huile de chauffage--un programme très court, qui n'a duré que quelques mois. La vérificatrice générale a déclaré qu'il nous coûte 1,4 milliard. Seulement 400 millions de dollars ont été versés aux personnes qui auraient dû en bénéficier d'après la définition du gouvernement; 1 milliard de dollars sont allés ailleurs; et 90 000 personnes qui n'ont rien eu, auraient dû toucher l'argent, encore une fois selon la définition donnée par le gouvernement.

    Si ce programme avait été permanent et déposé devant un comité, si l'on avait ce genre de données, les fonctionnaires du ministère auraient beaucoup de difficulté à essayer de justifier cette situation, et l'on pourrait exiger des changements.

    C'est ainsi que j'entrevois la participation du Parlement à moyen terme, d'ici trois à cinq ans, parce qu'on ne peut pas changer les programmes, surtout les gros programmes, du jour au lendemain, mais ils doivent être axés sur les services que le gouvernement a déclaré vouloir fournir. Il faut que le programme permette d'atteindre les objectifs recherchés.

    Une bonne chose pour le gouvernement: mieux les programmes sont exécutés, plus il aura de voix la prochaine fois. C'est comme ça que ça fonctionne.

    Donc, j'inciterais vivement le comité à continuer à se concentrer sur les évaluations de programmes. Je sais que nous commençons sur une base non législative. Je n'ai pas d'objection à cela. Commençons par faire fonctionner le système, et ensuite nous pourrons élargir cela à tous les programmes législatifs. Mais voyons ceci comme une possibilité à plus long terme, parce que vous avez maintenant tous les faits rassemblés dans un document, y compris les lacunes, les échecs, et les succès. Les cadres supérieurs peuvent donc être tenus responsables de ce qu'ils fournissent.

    Monsieur le président, je vous remercie de m'avoir donné cette occasion d'intervenir. Je dois partir.

  (1255)  

    M. Reg Alcock: Attendez une seconde. Puis-je juste répondre à votre question Tony?

    La seule chose sur laquelle je ne suis pas tout à fait d'accord avec vous, John, concerne la question de l'information. Il y a un vieux dicton selon lequel un dollar équivaut à une politique. Je ne suis pas d'accord avec les cadres d'évaluation; je crois qu'ils sont utiles. Mais je pense qu'en plus, et avant cela, nous devons organiser les informations fondamentales, les données fondamentales au sujet du gouvernement, non d'une façon qui permette aux gens de produire des rapports, mais d'une façon qui mette les données à la disposition de tout le monde de façon à ce que chacun puisse se faire une opinion sur ce qui se passe. Le problème en ce qui concerne les critères d'évaluation c'est qu'actuellement, ils sont très éloignés de l'information sous-jacente.

    La première étape est d'organiser les renseignements de base d'une façon qui permette… Permettez-moi vous donner un exemple très rapide. C'est la question que je pose depuis 1994: combien d'automobiles le gouvernement du Canada a-t-il acheté l'année dernière? Ce n'est pas une question complexe, ce n'est pas une question qui touche le domaine confidentiel. C'est une simple question sur l'achat de biens de consommation durables, suffisamment importants pour avoir leur propre code.

    Ce n'est que récemment qu'on a été en mesure de fournir l'information en temps voulu. Mais à un certain moment, le ministère des Finances a déclaré: «Eh bien, nous pouvons répondre à cette question. Demandez-nous, et nous vous donnerons un rapport dans les 24 heures.» Ma réponse est: «Non. Je veux avoir accès aux données. Je ferai mon propre rapport.» Cela me permet, alors, de faire les recherches qui me conviennent, au lieu que les ministères ne soient toujours les intermédiaires.

·  (1300)  

    M. John Williams: Eh bien, je crois que les fonctionnaires, les personnes préparant l'information, devraient tirer une conclusion, et vous pourriez avoir accès aux données qu'ils ont choisi d'intégrer au rapport, de telle sorte que…

    M. Reg Alcock: Je veux avoir accès aux données qu'ils ont décidé de ne pas mettre dans le rapport.

    M. John Williams: Eh bien, très bien. Oui, vous pouvez avoir accès aux données et à leurs conclusions. Mais je ne pense pas que nous devions faire rapport sur toutes nos propres conclusions.

    M. Reg Alcock: Je suis d'accord.

    M. John Williams: Merci, monsieur le président.

    Le président: Merci.

    Jack à une question du point de vue de la recherche.

    M. Jack Stilborn (analyst du comité, À titre individuel): Cette question qui se place au niveau des attachés dérive en quelque sorte des commentaires de M. Williams au sujet de la motivation et des incitatifs. Dans nos conversations, nous avons vu que c'était une question essentielle et dans une certaine mesure sans réponse en ce qui concerne le processus actuel.

    Fondamentalement--je pense que c'est Reg qui a fait cette remarque--pour pouvoir utiliser efficacement le processus, tel qu'il apparaît maintenant, vous devez jouer un jeu à long terme. Vous suivez des programmes à travers un cycle de rendement et de prévisions budgétaires, de rapports, etc. De ce fait, vous investissez beaucoup de temps dans l'étude des prévisions budgétaires pour un résultat qui n'apparaîtra qu'au bout d'un an ou plus.

    En outre, si le processus fonctionne correctement, il n'y aura pas de scène de confrontation, où le Parlement refuse un crédit ou exige quelque chose d'un ministre. Au lieu de cela, le Parlement donnera son avis et les ministères y répondront et modifieront leurs propres prévisions budgétaires avant de comparaître à une date ultérieure. Il n'y aura pas de moment magique où quelque chose d'extraordinaire se produit. Ce sera plutôt un processus coopératif se déroulant sur une certaine période et dans le cadre duquel le Parlement exerce son influence sur l'affectation des ressources au sein du ministère.

    La question que posent les assistants est de savoir quel intérêt vous avez, vous, à faire cela? Y a-t-il vraiment une incitation politique pour faire tout cela?

    Le président: Monsieur Steckle.

    M. Paul Steckle (Huron—Bruce, Lib.): Je suis aussi ici pour la première fois. J'ai été invité à titre de président d'un comité.

    Voilà presque 10 ans que je suis là. Je ne parlerai pas des prévisions budgétaires; la question concerne essentiellement le fait que nous sommes réunis. Le budget n'est certainement pas un élément très intéressant du travail de comité. Les prévisions sont difficiles à déchiffrer, à ventiler. Nous devons les étudier poste par poste, et l'on ne sait pas toujours exactement ce qui correspond à chaque poste. C'est donc un exercice très difficile.

    Je voudrais dire un mot du principe général du travail des comités et de leur objectif. D'après moi, un comité doit faire du travail de recherche sur un sujet donné, il fait comparaître des témoins pour les entendre et produit son propre emploi du temps, pour traiter soit d'un projet de loi qu'il étudie, soit d'une question qui intéresse le public et qui a des conséquences pour certaines personnes dans le public.

    Le travail de comité comporte certains éléments frustrants pour moi. Tout d'abord, il y a des moments où l'on n'arrive pas à faire venir les ministres. Je suis assez d'accord avec M. Wappel--je ne sais pas si M. Williams serait de cet avis--mais je pense parfois que j'aimerais pouvoir citer les ministres à comparaître, si je ne peux les avoir autrement. Il y a peut-être une autre façon de procéder.

    Je trouve frustrant que même si le comité peut arriver à un rapport unanime très simple--supposons qu'il y ait deux recommandations fondamentales sur lesquelles tous les partis sont d'accord--je crois humblement que si le comité fonctionnait comme il le doit, et était accepté comme tel par la Chambre, nous n'aurions pas de grands débats à la Chambre, étant donné que tous les partis sont d'accord. Ce devrait être un processus très bref; ce serait possible, si nous pensions vraiment que le système fonctionne.

    Mais lorsqu'on voit que l'on fait un travail énorme et qu'en fin de compte, le ministre a pratiquement le pouvoir de veto sur ce que l'on a fait, si les conclusions du comité diffèrent de ce qu'il souhaitait, je trouve que c'est vraiment frustrant.

    Je crois que c'est pour cette raison qu'il y a si peu de membres qui assistent aux réunions: ils se sentent frustrés; ils ont vécu la même chose plusieurs fois. Et je dis cela en tant que député du gouvernement, pas pour critiquer nos gens; je pense que nous faisons tous partie du système. Mais je crois qu'en fin de compte, nous voulons tous quelque chose qui soit faisable, acceptable, et qui permette d'atteindre les résultats désirés.

    Voilà mon point de vue. Je ne sais pas si ceci apporte quoi que ce soit à la réunion de ce matin; peut-être que je n'ai fait que me défouler, mais c'est en tout cas ainsi que je ressens les choses--et je sais que beaucoup d'autres sont comme moi.

·  (1305)  

    Le président: Si je comprends bien vos commentaires, Paul, lorsque vous dites que les prévisions budgétaires ne sont pas un élément très passionnant des travaux en comité, je vois ceci comme un signal et c'est pour cette raison que le sous-comité a demandé aux présidents de venir à cette réunion.

    Nous voulons, par ce processus, réussir à démontrer aux députés, peut-être par des changements structurels comme des pouvoirs donnés aux comités par des règlements ou des changements législatifs mentionnés tout à l'heure, et aussi par le biais d'un processus d'éducation sur le genre d'informations communiquées au comité, que le travail effectué sur les prévisions budgétaires est très important.

    Nous devons expliquer aux membres comment fonctionne le processus actuel et ce qu'ils peuvent faire dans le cadre de ce système pour démontrer que c'est pour cela que les députés sont au Parlement--pour que le gouvernement soit tenu de rendre des comptes, pour que les ministères soient responsables de leurs programmes et pour veiller à ce que leurs actes correspondent à leurs paroles, qu'il s'agisse d'un programme de revenu agricole, ou d'autre chose. Et si les députés et les comités peuvent participer à un processus qui se déroule en fait toute l'année, et prendre les rapports au moment où ils paraissent pour les examiner, je pense que tout fonctionnerait beaucoup mieux.

    Je crois que nous pouvons convaincre les députés, mais vous avez certainement confirmé pour moi ce que tout le monde sait autour de cette table: les comités ne font pas les prévisions budgétaires parce que c'est ennuyeux et parce qu'on ne peut pas obtenir les renseignements que l'on souhaite avoir.

    M. Paul Steckle: Le projet de loi sur les armes à feu est un exemple. Nous l'étudions depuis 1995. Nous examinons les prévisions budgétaires depuis, et soit nous ne les avons pas bien regardées, soit nous les avons acceptées, soit nous n'avons pas cherché à savoir; c'est l'un ou l'autre.

    Nous continuons sans qu'il y ait de réponses aux questions. Nous demandons aux fonctionnaires des ministères de répondre à nos questions sur le sujet, et ils ne nous les donnent pas. Je me sens un peu laissé pour compte, comme député, lorsque nous demandons des renseignements par le biais de nos assistants.

    Nous pouvons aller à la Bibliothèque du Parlement et les attachés de recherche sont extraordinaires, je dois vous le dire. Nous avons envoyé de nombreuses lettres de remerciements au personnel de la Bibliothèque parce qu'ils font un travail extraordinaire. Ils nous donnent des renseignements exacts. Mais ces renseignements ne sont pas ceux que les ministères veulent. Nous leur parlons des renseignements que nous a donnés la Bibliothèque, et c'est un peu comme si rien ne s'était passé. Ça m'ennuie beaucoup.

    Le président: Le président donne la parole à M. Szabo, et ensuite à M. Alcock.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Tous les problèmes commencent quelque part. En ce qui concerne ce processus d'examen budgétaire, je crois que le problème commence lorsque les députés arrivent ici, et que personne ne leur dit quelles sont leurs responsabilités. Il n'y a aucune orientation pour aider les députés à exercer leurs responsabilités comme il convient. Il faut donc des changements à ce niveau-là.

    Les mots «frustrant» et «inintéressant», etc., excusez-moi, mais ce sont des résultats, par des causes. La cause de la frustration et des commentaires des députés qui trouvent que ce n'est pas intéressant, c'est qu'ils voient uniquement des chiffres. On dirait un annuaire téléphonique. Personnellement, je ne suis pas à l'aise avec les chiffres; tous les députés ne le sont pas.

·  (1310)  

    Le président: Et vous n'êtes pas le genre de personne qui lit les annuaires téléphoniques.

    M. Paul Szabo: Non, mais certains députés si. C'est l'une des raisons pour lesquelles on a créé ce nouveau comité permanent, pour que nous puissions entreprendre un examen ciblé et précis des prévisions budgétaires--mais pas pour toutes. Le sous-comité du président--ce comité--va nous aider à trouver un processus qui va nous permettre de surmonter cet obstacle.

    Je trouve que nous devrions nous éloigner le plus possible des chiffres. La composante législative des prévisions budgétaires représente la grande majorité du processus. Il faut comprendre qu'il faut sortir ce processus du programme législatif. Je ne crois pas qu'il suffise d'aller à une réunion, de faire comparaître les fonctionnaires et de les laisser commencer à parler. D'après moi, chaque ministère devrait être tenu de nous fournir un mémoire que nous pourrions examiner avant la réunion afin d'être préparés, quel que soit le temps qu'il faut--et je ne veux pas uniquement des chiffres. Je veux une analyse de variance de ce qu'ils avaient prévu, ce qui s'est passé, et pourquoi, pour les changements matériels; ce qui s'est bien passé et la façon dont nous allons nous en servir pour rectifier d'autres choses; ce qui n'a pas été, et les mesures de correction que l'on envisage ou que l'on a prises pour veiller à ce que ça ne se reproduise pas.

    Il nous faut des mots. Ce processus doit être fait avec des mots. D'après moi, dans notre Comité des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, nous devons définir la culture ou l'environnement dans lequel nous effectuons cet examen.

    Bob Marleau, l'ancien greffier de la Chambre, a écrit un article important pour le Hill Times dans lequel il disait que les députés ignorent 50 p. 100 de leurs responsabilités, en l'occurrence, l'examen des prévisions budgétaires; 80 p. 100 des comités ne le faisaient pas. On estimait que le rapport avait été fait.

    Nous avons eu des comités sans aucune discipline où l'examen a été une véritable foire d'empoignes en fait de période des questions, au lieu que l'on discute des prévisions budgétaires. Nous ne pouvons pas agir ainsi. Si nous voulons examiner les prévisions budgétaires, il faut respecter les règles. C'est ainsi.

    Je pense que nous pouvons créer ou définir cet environnement de telle façon que chacun sache que le processus doit être pris au sérieux, parce que nous demandons aux ministères de nous présenter leurs données suivant les règles de la diligence raisonnable. Je pense que la plupart des gens connaissent la notion de diligence raisonnable--je déclare que les renseignements que je présente sont complets, exacts, et comportent tout ce que vous devriez savoir. Je suis ici parce que je dois me déclarer à vous, me mettre à nu devant vous.

    Nous devrions leur demander de mettre tout cela sur papier, parce que nous allons en discuter maintenant et à notre réunion--ou peut-être nos réunions. Ce sera différent pour chaque comité. Il faudra peut-être plus d'une réunion pour y parvenir. Et si l'on bloque sur quelque chose ou si les renseignements ne sont pas là, si l'on n'est pas sûr ou quelque chose comme ça, nous pouvons leur dire: «Nous regrettons, mais vous reviendrez lorsque vous l'aurez et nous reprendrons.» Il faut que ce soit pris au sérieux. Nous ne prenons pas la chose au sérieux maintenant, mais je crois qu'il y a des raisons à cela, des raisons que nous pouvons changer.

    Je crois donc que ce comité, avec la participation des personnes qui se trouvent ici… Si nous nous entendons pour dire que nous devons procéder ainsi, que nous en avons la responsabilité, et que nous ne voulons pas que d'autres le fassent pour nous. Mais nous pouvons obtenir de l'aide et nous pouvons aussi, pour éviter de devoir être experts en microgestion, demander peut-être de l'aide au Bureau du vérificateur général. On y fait beaucoup de travail sur les questions touchant les prévisions budgétaires. Je pense qu'il serait peut-être possible d'obtenir de l'aide de ce côté-là.

    Nous devons essayer de trouver d'autres moyens pour communiquer aux autres la plus grande partie possible de l'analyse--aux ministères, aux ministres, au vérificateur général, au comité lui-même, etc., de façon à ce que chacun en fasse un peu. Si tout le monde fait son travail et si nous arrivons correctement préparés, je pense que tous les comités auront la possibilité d'exercer leur responsabilité sur les prévisions budgétaires chaque année.

    Le président: J'ai maintenant M. Alcock, suivi de M. Tirabassi.

    M. Reg Alcock: Je vais laisser Tony parler. Il n'est pas encore intervenu, moi si. Je parlerai plus tard.

    M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Je me pose la question, Gerry, est-ce que vous êtes de la promotion de 2000? Je sais que ce n'est pas le cas pour les autres. Je suis le seul ici de la promotion de 2000, et lorsque je suis arrivé, il y avait un excellent programme d'orientation. J'ai entendu dire qu'il s'améliorait avec chaque élection. En y repensant, je dirais que c'était très bien fait.

    Mais de temps à autre, quelqu'un vous prend à part--comme Paul au bout là-bas--pour vous dire que si l'on veut vraiment aller au fond des choses, il faut étudier le budget. Je l'ai entendu dire à plusieurs reprises, mais personne ne vous montre comment faire.

    Avant, j'étais conseiller municipal. Tous les comités d'un conseil municipal doivent examiner leur budget de fonctionnement, leurs prévisions financières, et appellent toujours leur chef de département avant de mettre leurs programmes en application. Je me disais que peut-être ici, c'est différent, parce que, rends-toi compte Tony, il faut penser grand maintenant. C'est trop grand. Mais dans le fond, je pense que tout devrait être relatif. Si mon ancienne municipalité avait 38 personnes, ici la nation en a 3 800. Je ne pouvais pas l'accepter. Donc, lorsque j'arrive à un endroit comme ici, et que j'entends dire tout cela, ça confirme ce que je pense depuis toujours.

    J'ai été au Comité des transports, au patrimoine, aux opérations gouvernementales maintenant, et aux Comptes publics. Proportionnellement, je constate que nous n'avons pas eu de temps pour essayer de voir à quoi était utilisé l'argent. On fonctionne par réaction--parlons du programme qu'on nous présente maintenant, voyons les pour et les contre, qui on peut accuser, et on ne va jamais au fond.

    Et lorsque je commence à examiner le document budgétaire lui-même, ce n'est pas étonnant. Essayez de trouver quelque chose là-dedans. Qu'est-ce que ça veut dire? C'est absolument frustrant.

    Encore une fois, je suis heureux que nous fassions cet exercice, parce qu'il faut aller jusqu'au bout. Je viens de vous donner mes observations. Et tous ceux qui ont été élus en 2000 vous diront la même chose--il faut y aller à fond.

    Je voudrais terminer en parlant du registre des armes à feu. J'ai entendu dire que c'était la faute du Comité de la justice. Mais en réalité, j'ai bien du mal à croire que c'était le faute d'un seul comité qui n'a pas examiné les choses correctement. En fait, je pense qu'il y a de quoi accuser tout le monde. La question est de savoir comment rectifier les choses? Quelles questions a-t-on posées pendant l'étude de tout cela?

    C'est tout ce que je vais dire pour l'instant.

·  (1315)  

    Le président: À vous maintenant, monsieur Alcock.

    M. Reg Alcock: J'ai quelques observations, et je voudrais répondre à l'un des commentaires de Paul.

    Permettez-moi de commencer par la question de l'orientation. Il y a eu un document rédigé au milieu des années 90 pour le BCP par un professeur de Queen's qui se spécialise en quelque sorte dans le développement des parlements, etc. Il dit que le Parlement canadien est le plus au monde. L'une des raisons à cela d'après lui, a été le grand nettoyage en 1958 sous M. Diefenbaker, en 1984, sous M. Mulroney, et en 1993 sous M. Chrétien. Entendons par là que l'on a effacé la mémoire institutionnelle de la Chambre. On a rempli la Chambre de personnes tout à fait nouvelles qui n'avaient aucun sens de la tradition et du passé. Ainsi, nous sommes arrivés… Vous, Tony, vous êtes arrivé à un moment où au moins le Parlement avait pu mûrir un peu.

    Il est intéressant de voir que les débats d'aujourd'hui se déroulent de façon plus multipartite et plus collégiale que jamais à propos des problèmes de gestion du gouvernement. À l'époque, c'était… Quelle a été notre expérience? Lorsque nous sommes arrivés, tout se résumait à se battre avec l'autre. Nous étions en comité et nous nous battions avec les autres. Nous savions très bien le faire. Mais personne ne consacrait du temps, et il n'était même pas question de vouloir consacrer beaucoup de temps à…

    J'ai commencé dans un gouvernement provincial où nous examinions les prévisions budgétaires en grand détail, avec le ministre présent à la table tout le temps. Lorsque je suis arrivé pour mon premier examen des prévisions budgétaires de DRHC, je me disais que c'était vraiment bien, que nous allions examiner toute la situation en détail. Le ministre est arrivé, a fait un exposé d'une heure, a répondu à quelques questions qui étaient dans l'ensemble sans rapport avec le sujet, puis est parti. Et c'était le plus grand portefeuille du gouvernement.

    Une voix: Terminé pour une autre année.

·  (1320)  

    M. Reg Alcock: On dirait que c'est ce que nous faisons ici.

    Je veux répondre à une chose que vous avez dite, Paul, en exprimant votre frustration, parce que je crois que nous la partageons tous, cette frustration.

    Je ne crois pas que les comités devraient avoir un pouvoir absolu. Un comité est toujours une création de la Chambre. La Chambre peut toujours renverser la décision d'un comité. Je pense que c'est légitime.

    Toutefois, d'après moi, un comité peut présenter un dossier d'une façon beaucoup plus approfondie et travailler davantage sur un pied d'égalité avec les ministères. Laissons la Chambre juger de ce qui se passe au lieu de permettre toujours aux ministères d'en décider, comme c'est le cas maintenant, en raison d'un travail insuffisant du comité, dans certains cas, et d'un manque d'information. Il y a toujours cet énorme déséquilibre de l'information.

    Ce que je voulais vous dire, Paul, c'est que je ne pense pas que vous vouliez vraiment présenter les choses comme vous l'avez fait. Vous ne voulez pas dire qu'il ne faut pas vous donner les chiffres; vous voulez que ces chiffres soient accompagnés d'une description. Lorsque vous parlez d'une analyse de variance, vous voulez dire que vous voulez voir les chiffres pour voir quelles sont les variances afin de pouvoir mieux juger.

    Nous sommes passés de, Tony… En fait, c'était avant 1993. Je suis arrivé ici pour l'un des budgets Mulroney et j'ai demandé les Livres bleus, les parties III. J'arrivais à peine à les porter, ça faisait 12 000 pages. Il y avait cet énorme quantité de documents qui étaient tout aussi intimidants parce qu'on n'avait pas les outils adéquats pour l'étudier et il n'y avait pas de continuité dans l'information. Si l'on essayait d'obtenir une réponse à une question touchant l'ensemble du gouvernement, c'était presque impossible. C'est de là que vient mon argumentation.

    Je vais vous donner un exemple, Paul, de ce qui se passe lorsqu'on demande combien de personnes travaillent pour le gouvernement du Canada. J'ai eu cinq réponses différentes de cinq secteurs différents, avec de très grands écarts.

    Il faudrait arriver à nous mettre tous sur le même pied en ce qui concerne l'information, c'est une partie du problème. Mais deuxièmement, d'après moi, l'un des rôles de la Chambre des communes, c'est aussi de chercher à mieux définir les valeurs pour l'ensemble du pays. Il y a des gens de toutes les régions du pays. Il faut tenir compte du point de vue des autres pour parvenir à un consensus. Nous nous sommes laissé tellement diriger par le centre que nous avons remplacé les valeurs de la Chambre dans son ensemble par les valeurs d'un petit groupe qui n'a pas de comptes à rendre et qui est éloigné de la Chambre. C'est ce déséquilibre que nous devons changer.

    Gerry est plus gentil que beaucoup d'autres, mais il y en a quelques-uns dans votre parti avec lesquels je ne suis pas vraiment d'accord. Mais leurs points de vue et leurs valeurs représentent un groupe de personnes dans le pays qu'il faut prendre en considération. Pourtant, nous avons retiré tout cela du débat public et nous continuons. Nous avons géré nos systèmes de façon à ce que cela ne sorte pas, au lieu de concentrer le débat sur ce que nous essayons de réaliser.

    Maintenant que la Chambre a plus d'expérience, en supposant que nous n'aurons pas encore un grand ménage--ce pourquoi nous semblons nous préparer--si ce n'est pas le cas, je crois qu'il y aura encore plus de maturité. Actuellement, d'après moi, nous constatons une maturation du processus de comité. Les gens commencent à définir eux-mêmes ce qu'ils doivent faire.

    M. Gerry Ritz: Je voudrais ajouter un mot ici. L'un des problèmes qui a été soulevé, c'est que la composition des comités n'est pas suffisamment stable. Tony, vous parliez du peu de temps que vous avez passé ici et vous disiez que vous avez été membre de quatre ou cinq comités différents. Tout le monde s'est trouvé dans la même situation, où l'on est parachuté ici et enlevé de là. Il n'y a pas suffisamment de continuité.

    Vous parlez de la maturation des comités. Je pense qu'il faut rester quelque part assez longtemps pour pouvoir bien saisir ce qui se passe, et ce n'est pas ce qui se fait.

    M. Reg Alcock: Nous avons eu un débat sur ce point dans notre caucus. En fait, il faudrait une discussion entre tous les partis à ce sujet.

    Actuellement, nous revoyons la composition des comités tous les ans au mois de septembre?

    Une voix: Oui.

    M. Reg Alcock: On envisage dans mon caucus de faire rester des gens au même comité pendant toute la durée du Parlement.

    Une voix: Bien sûr, à moins qu'ils ne se retirent.

    M. Reg Alcock: Oui, à moins qu'ils se retirent.

    Le président: Je n'ai plus personne sur la liste.

    Je veux vous remercier, parce que vous nous avez éclairés sur l'approche que nous devrions envisager de prendre pour mettre à l'essai ce programme particulier sur notre processus d'examen des prévisions budgétaires.

    Comme je vous l'ai dit, Paul, à la fin de cet exercice, nous voulons faire la lumière sur l'examen des prévisions budgétaires et sur les pouvoirs dont disposent les comités pour prendre des mesures contre les ministères, lorsqu'ils ne satisfont pas à la norme qu'ils ont établie dans leurs plans et priorités, leurs évaluations de rendement, et tout le reste.

    Même si les membres des comités éprouvent une certaine frustration, je crois qu'il y a beaucoup d'outils sur la table. D'après moi, nous devons faire la lumière sur ces outils. Il y a des changements que nous pouvons proposer pour les utiliser autrement, pour que les comités aient le pouvoir que nous voulons qu'ils aient, et que l'information soit présentée de telle sorte que les membres puissent vraiment l'utiliser.

    Bien qu'on ne l'a mentionné qu'une fois, je dirais que du point de vue des réunions, les prévisions budgétaires devraient devenir un élément important de la fonction d'un comité. C'est assez difficile de passer en revue tout un ensemble de prévisions budgétaires en une seule séance. Si les comités pouvaient, lorsqu'ils planifient leur travail, décider de réserver une semaine pour les prévisions budgétaires, je pense que nous commencerions à faire du vrai travail.

    La semaine dernière, Reg, nous avons eu un membre du Bureau du Commissaire à l'information, qui a comparu devant nous et qui a dit «Je ne suis pas prêt à répondre à des questions».

    M. Reg Alcock: Non, c'était le Commissaire à la protection de la vie privée.

    Le président: Non, non, c'était le Bureau du Commissaire à l'information.

    Une voix: Ce n'était pas lui, mais quelqu'un d'autre.

    Le président: Non, ce n'était pas Reid, mais son bureau. Ils sont arrivés devant nous…

    M. Reg Alcock: On m'a dit que c'était le Commissaire à la protection de la vie privée.

    Le président: Non, non.

    Il est arrivé et nous a dit qu'il ne pourrait répondre aux questions que les membres du comité lui poseraient sur les prévisions budgétaires parce qu'il ne pouvait enfreindre la confidentialité du Cabinet. C'est ce qu'il a dit. Nous avons dit que c'était tout à fait inacceptable. Nous avons aussi dit: «Vous viendrez comparaître devant ce comité demain». Nous avons émis un avis disant qu'il allait comparaître devant nous et qu'il devait répondre aux questions du comité.

    Il est venu. En fait, il est venu avec un document d'une page--ce dont les attachés de recherche peuvent attester--décrivant en très grand détail, plus que je ne l'ai jamais vu dans l'étude des prévisions budgétaires, à quoi devait servir sa somme de quelque 300 000 $ dans le budget supplémentaire.

    Gerry, la discussion qui s'est déroulée à la suite de ces renseignements a été tout à fait différente. C'était très différent de la discussion classique en comité sur ces sujets. Ce n'était pas partisan du tout. Les gens se concentraient sur le type de logiciel que l'on achetait et sur les consultants que l'on engageait. On a pu approfondir pour lui demander pourquoi il demandait cette somme. Après une expérience comme celle-là, les députés peuvent sortir en se disant qu'ils font vraiment leur travail.

    C'est un petit exemple, mais d'après moi, il y a beaucoup d'exemples dans l'ensemble de la bureaucratie de cas où nous pourrions jouer un rôle utile.

    Je vais passer à Reg maintenant.

    M. Reg Alcock: J'ai oublié de répondre à la question de Jack. Je voulais faire une remarque à ce propos parce que l'on présente mal les politiciens en général en ce qui concerne ces problèmes d'intérêt personnel. Il est évident que j'ai des intérêts personnels dans ma circonscription et que je voudrais bien qu'il y ait un nouvel édifice ou quelque chose du genre. Cela fait partie de mon travail. Mais, ce qui est plus important, surtout au fur et à mesure que j'acquiers de l'expérience ici, c'est de choisir de participer aux travaux sur certains domaines particuliers. Je fais ceci parce que c'est lié à mes intérêts et mes connaissances personnels, et parce que cela reflète les intérêts dans ma circonscription. Par exemple, je consacre du temps au dossier des transports, non pas parce que j'ai un grand intérêt pour les transports, mais parce que c'est important pour les gens de mon comté.

    Je ne veux pas avoir de l'influence au comité sur de petites choses. Comprenez-vous? Au lieu de cela, j'essaie d'acquérir de l'expérience et des connaissances sur les politiques dans le domaine des transports. Je le fais dans le cadre de mon caucus et dans tous les divers groupes où je me trouve. Je veux que ce travail ait un sens, et le meilleur endroit pour cela, ce sont les comités qui examinent le budget ou les lois. Ce sont des choses que je suis prêt à défendre publiquement. Il ne s'agit pas d'une petite récompense personnelle, mais du sentiment de réussir à changer les choses, ou de participer à un processus qui apporte des changements significatifs ou réoriente la politique du gouvernement. Ceci peut se faire de n'importe quel côté de la Chambre, si les gens cessaient ces chicanes partisanes pour s'attaquer plutôt aux questions de fond.

    Nous avons pris une décision sur les armes à feu il y a huit ans. Nous avions un consensus sur les armes à feu et sur la façon d'établir le registre. Si on l'avait suivi, il n'y aurait pas eu toutes ces bêtises--aucune. Le BCP et les ministères n'en ont tout simplement pas tenu compte.

    Ce sont des gens du BCP qui ont dit n'avoir jamais rencontré un politicien suffisamment intelligent pour participer à une discussion avec eux. Lorsqu'on a un point central au gouvernement, aussi puissant que le BCP, avec ce genre d'attitude, il ne faut pas s'étonner d'être dans la position où nous nous trouvons. Il faut que ça change, le moment est venu. Et nous allons examiner le budget du BCP et les obliger à le défendre très bientôt.

·  (1325)  

    Le président: Merci beaucoup.

    La séance est levée.