SBUD Réunion de comité
Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.
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37e LÉGISLATURE, 2e SESSION
Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires
TÉMOIGNAGES
TABLE DES MATIÈRES
Le mercredi 2 avril 2003
| » | 1740 |
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Le président suppléant (M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)) |
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M. John Mayne (directeur principal, Bureau du vérificateur général du Canada) |
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M. Ronald Campbell (directeur principal, Bureau du vérificateur général du Canada) |
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Le président suppléant (M. Paul Szabo) |
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M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne) |
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M. John Mayne |
| » | 1745 |
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M. Gerry Ritz |
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M. John Mayne |
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M. Gerry Ritz |
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M. John Mayne |
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M. Gerry Ritz |
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M. John Mayne |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)) |
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M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ) |
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M. John Mayne |
| » | 1750 |
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M. Gilles-A. Perron |
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M. John Mayne |
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M. Gilles-A. Perron |
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M. John Mayne |
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M. Gilles-A. Perron |
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M. John Mayne |
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M. Gilles-A. Perron |
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M. John Mayne |
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Le président |
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M. Gilles-A. Perron |
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M. John Mayne |
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M. Gilles-A. Perron |
| » | 1755 |
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M. John Mayne |
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M. Gilles-A. Perron |
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Le président |
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M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.) |
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M. Ronald Campbell |
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M. Tony Tirabassi |
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M. Ronald Campbell |
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M. Tony Tirabassi |
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M. Ronald Campbell |
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M. Tony Tirabassi |
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Le président |
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M. Gerry Ritz |
| ¼ | 1800 |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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M. Ronald Campbell |
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M. Gerry Ritz |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
| ¼ | 1805 |
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M. John Mayne |
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M. Paul Szabo |
| ¼ | 1810 |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
| ¼ | 1815 |
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M. John Mayne |
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Le président |
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M. John Mayne |
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Le président |
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M. John Mayne |
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M. Ronald Campbell |
| ¼ | 1820 |
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Le président |
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M. Gerry Ritz |
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M. John Mayne |
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M. Gerry Ritz |
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M. Gerry Ritz |
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Le président |
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M. Ronald Campbell |
| ¼ | 1825 |
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M. Paul Szabo |
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M. John Mayne |
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Le président |
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M. Gerry Ritz |
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M. John Mayne |
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M. Gerry Ritz |
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Le président |
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M. Gerry Ritz |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
| ¼ | 1830 |
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Le président |
| ¼ | 1835 |
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M. John Mayne |
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Le président |
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M. Ronald Campbell |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
| ¼ | 1840 |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
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M. Paul Szabo |
|
M. John Mayne |
|
M. Ronald Campbell |
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M. Paul Szabo |
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Le président |
CANADA
Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires |
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TÉMOIGNAGES
Le mercredi 2 avril 2003
[Enregistrement électronique]
» 
(1740)
[Traduction]
Le président suppléant (M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)): À l'ordre, je vous prie.
Bonjour, chers collègues. Conformément à la motion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires adoptée le 26 novembre 2002, nous faisons une étude sur des questions concernant le processus d'examen des prévisions budgétaires et des crédits.
Nous accueillons aujourd'hui deux directeurs du Bureau du vérificateur général du Canada, M. Ronald Campbell et M. John Mayne.
Messieurs, nous vous souhaitons la bienvenue. Nous sommes impatients d'entendre vos observations. Après cela, des membres vous poseront des questions. Je vous laisse la parole.
M. John Mayne (directeur principal, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président.
Je vous remercie de me donner l'occasion de discuter de nos vérifications des documents budgétaires et également des observations connexes de notre récent chapitre sur l'acquisition de locaux à bureaux au gouvernement fédéral.
Je suis accompagné aujourd'hui de Ronnie Campbell, directeur principal responsable des travaux de vérification à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
À l'audience du comité tenue le 26 février, nous avons indiqué que nous allions diffuser une version révisée d'un document que nous avions remis aux parlementaires en 1998 et qui s'intitule L'examen par les comités parlementaires des nouveaux documents du Budget des dépenses. Si vous le permettez, monsieur le président, je peux remettre une copie de cette publication révisée aux membres du comité aujourd'hui. Tous les députés recevront bientôt la leur.
À la réunion de février, nous avons proposé au comité des questions qu'il pourrait poser aux ministères au moment de l'examen de leurs documents budgétaires. Cette liste se trouve à la fin de la publication que j'ai apportée aujourd'hui. Cette publication décrit également les documents budgétaires et précise quelques moyens que le comité peut prendre pour améliorer l'examen de ces documents.
Nous avons produit un certain nombre de rapports sur les documents budgétaires. Les plus récents sont le chapitre 19 du rapport de décembre 2000 et le chapitre 6 du rapport d'avril 2002. Bon nombre de nos chapitres contiennent aussi des observations concernant la qualité de l'information sur le rendement des programmes que les ministères ont communiquée au Parlement. C'est le cas du chapitre 8 du rapport de décembre 2002 sur l'acquisition de locaux à bureaux.
[Français]
Dans l'ensemble, nous avons été déçus par la lenteur des progrès accomplis par le gouvernement en ce qui concerne l'amélioration de ses rapports sur le rendement présentés au Parlement. Nous avons constaté que les énoncés des résultats escomptés n'étaient souvent ni clairs ni concrets, qu'on présentait surtout les activités plutôt que les résultats, que le lien entre les activités et les résultats signalés était peu évident, qu'il y avait peu d'explications sur la fiabilité des données et qu'on parlait peu des objectifs non atteints.
Nous sommes heureux que le comité ait décidé d'examiner en profondeur l'information sur un programme particulier contenue dans les documents budgétaires. Nous sommes persuadés que cet examen et les recommandations du comité encourageront les ministères à améliorer leurs rapports au Parlement.
Mon collègue Ronald Campbell commentera brièvement la vérification de l'acquisition de locaux à bureaux.
M. Ronald Campbell (directeur principal, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, notre vérification ciblait les activités d'acquisition de locaux à bureaux de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. La Direction générale des services immobiliers du ministère fournit des locaux à bureaux à plus de 100 ministères et organismes. Nous avons examiné les pratiques de planification, d'acquisition et de gestion de la direction générale.
Avant de commenter le rapport sur le rendement du ministère, je vais vous entretenir brièvement des autres observations principales du chapitre.
[Traduction]
Monsieur le président, nous avons observé des lacunes dans la manière dont le ministère gère l'information sur les locaux disponibles, et aussi dont il élabore des plans de gestion des locaux à long terme, ce qui est un élément important de la détermination des besoins en locaux des ministères et des organismes. Nous avons en outre trouvé des lacunes dans la manière dont le ministère analyse les options concernant les locaux et dont il obtient et utilise de l'information financière et de gestion.
Il faut noter que nous n'avons pas vérifié tout le rapport sur le rendement de 2000-2001 du ministère, mais seulement l'information sur le rendement communiquée par la direction générale concernant les locaux à bureaux. Nous avons cherché une description claire du contexte organisationnel et des résultats stratégiques; des attentes claires et concrètes en matière de rendement; un compte rendu sur les résultats clés par rapport aux attentes; la justification de la fiabilité de l'information sur le rendement; et l'utilisation confirmée de l'information sur le rendement. Ce sont les cinq critères qui font qu'un rapport sur le rendement est crédible.
Nous avons constaté que pour répondre aux cinq critères, la Direction générale des services immobiliers doit améliorer ses rapports au Parlement. En particulier, elle doit définir clairement ce qu'elle compte réaliser; faire rapport de son rendement; et montrer clairement au Parlement comment ses réalisations sont liées aux objectifs énoncés.
Le ministère a approuvé nos constatations, monsieur le président. Il a entrepris d'élaborer un cadre amélioré de rapport sur le rendement qui comprend des énoncés clairs des réalisations prévues et des liens clairs entre les réalisations et les objectifs stratégiques.
Monsieur le président, je répondrai avec plaisir aux questions du comité sur notre vérification des services immobiliers.
Le président suppléant (M. Paul Szabo): Merci beaucoup, messieurs.
Nous allons entamer les questions avec M. Ritz.
M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.
Messieurs, merci d'être venus ici aujourd'hui.
Il semble que nous fassions les choses en double. Notre sous-comité examine des moyens de vulgariser le budget pour que nous puissions le comprendre et faire un changement et vous autres, vous avez fait ou vous êtes en train de faire la même chose, si je ne m'abuse. Il se trouve dans ce rapport plusieurs des recommandations en vue desquelles nous faisons des recherches, je suppose, vous avez déjà fait le travail. Alors peut-être faisons-nous double emploi en ce moment. Plus précisément, aujourd'hui, nous parlons de gestion immobilière, et vous nous avez donné un aperçu général de la question.
Le budget des dépenses est très bien. Le cheval est déjà sorti de l'étable, nous sommes censés refermer le portail. Ce qui nous manque beaucoup, c'est de la planification et l'établissement des priorités, et des rapports sur le rendement par la suite. Est-ce que votre liste de voeux parlait de valeur, aussi, quand il est question de résultats stratégiques, de résultats planifiés, et toutes ces choses? Comment pouvons-nous y arriver?
M. John Mayne: Je pense que l'objet du document que j'ai remis aujourd'hui, c'est de proposer des questions du genre de celles que vous voudriez peut-être poser aux ministères.
Nous avons fait plusieurs vérifications sur les rapports de rendement et, vous l'avez dit, nous avons fait des recommandations sur la manière dont ils pourraient être améliorés. Je pense que ce comité a une excellente occasion de formuler son propre point de vue sur ce que devraient contenir ces documents.
Vous êtes censés trouver la réponse à votre question dans l'examen du rendement de chaque ministère. Il y a l'élément préalable de planification, le rapport sur les plans et priorités qui a été déposé la semaine dernière au Parlement—le plus récent—et puis, en novembre, les ministères doivent rendre compte de l'année précédente. Les réponses, non pas sur ce qu'ils comptent faire, mais sur ce qu'ils ont réalisé...
» (1745)
M. Gerry Ritz: Ça s'appelle de la limitation des dégâts.
M. John Mayne: ...sont censées être dans le rapport sur le rendement.
M. Gerry Ritz: Je le comprends bien, mais les problèmes que nous avons... j'ai entendu la vérificatrice générale exprimer la même frustration. Elle a fait des recommandations spécifiques sur les travaux que vous avez faits, et elles ne sont jamais tenues en compte.
Nous faisons la même chose du côté parlementaire. En toute impartialité, notre comité propose quelque chose, et il n'est pas écouté. Ce n'est jamais mis en oeuvre.
Quel genre de leviers devons-nous créer pour obliger les ministères à répondre aux questions pertinentes de façon directe? Est-ce qu'il y a quelque solution miraculeuse? Je suis confus. Plus j'y pense, plus je trouve l'obstacle insurmontable. C'est un changement culturel qu'il nous faut. Comment pouvons-nous les pousser, en ce millénaire, et les forcer à répondre aux questions qui doivent obtenir réponse?
M. John Mayne: Je ne voudrais pas sous-estimer le pouvoir de votre comité. Je ne pense pas que les comités ont consacré trop de temps jusqu'ici à l'examen des documents budgétaires des dépenses et à donner une rétroaction directe à un ministère sur ce qui devrait, de façon générale, s'y trouver. Il me semble que c'est vraiment la première fois qu'un comité prend cette initiative.
M. Gerry Ritz: Oui.
M. John Mayne: Je pense que cela pourrait être efficace. Étant donné que les documents ont un public composé principalement de députés, je pense que ce serait très...
M. Gerry Ritz: Tony, est-ce que je peux avoir un peu plus de temps? D'accord.
Au point 14 de votre document, vous dites «Le ministère a approuvé nos constatations, monsieur le président. Il a entrepris d'élaborer un cadre amélioré de rapports sur le rendement». Eh bien, je vous dirais que si j'avais reçu un dollar chaque fois que j'ai entendu cela, je n'aurais pas besoin de venir au travail.
Où allons-nous? Nous avons vu cela, avec les commandites. Nous l'avons vu avec tous ces autres programmes. Je ne veux pas faire de discours politique ici, mais il y a toujours un plan en six points ou en dix points, et c'est fait. Tournez la page, et recommencez.
Je suis confus.
M. Ronald Campbell: Je ne veux pas me faire le porte-parole du ministère des Travaux publics, mais à ce que j'ai compris, vous devez les rencontrer la semaine prochaine.
M. Gerry Ritz: Oui.
M. Ronald Campbell: Je pense qu'on peut dire sans se tromper que les fonctionnaires que nous avons rencontrés aux Travaux publics semblent ouverts au changement, et même bien l'accueillir.
Bien que nous n'ayons certainement pas encore vérifié le RPP de 2003-2004 qui a été présenté, je pense que cela vaudrait probablement la peine de réserver quelque temps pour leur poser des questions là-dessus, parce qu'il y a certains indices—je le répète, nous n'avons encore rien vérifié—qu'ils ont entrepris de mettre en oeuvre, du moins en partie, certaines de recommandations que nous avons faites au premier chapitre dont nous venons de parler. Cela vaudrait sûrement le peine de leur demander s'ils considèrent que c'est une première étape, ou s'ils pensent avoir terminé, ou ce qui vient après, mais il me semble que quelque chose se passe de ce côté là.
Je dois dire que nous avons eu de bonnes discussions avec eux. Ils n'ont pas été réticents à faire ces changements. Alors, vous voyez, dans le document de 2003-2004, qu'il y a certaines directives et certains pourcentages, des choses précises dont nous vous avions signalé le manque. Alors, je pense que s'il y a un peu de mouvement de ce côté-là, vous devriez pouvoir leur faire dire ce qui vient ensuite en fait d'amélioration.
M. Gerry Ritz: D'accord, je vous remercie.
Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): Merci.
Allez-y, Gilles.
[Français]
M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Merci, monsieur le président.
Messieurs, merci d'être présents. J'ai une préoccupation. Vous déposez aujourd'hui un document dans lequel il y a des questions qu'on devrait poser, qu'on devrait étudier, qu'on devrait apprendre, etc. J'ai l'impression que vous posez vous-mêmes ces questions à différents ministères.
Est-ce que vous avez des réponses? Vous attendez-vous à ce qu'on ait des réponses?
[Traduction]
M. John Mayne: Je pense que nous attendons des ministères qu'ils aient des réponses. Nous espérons qu'ils les ont et si on leur pose les questions pertinentes, cela pourrait les pousser à en fournir les réponses.
Vous avez raison, bien sûr, nous avons posé ces questions dans le cadre de nos vérifications, et nous avons cerné beaucoup de lacunes et de faiblesses dans les rapports. Nous aussi, nous nous préoccupons de ce que les progrès aient été trop lents au plan de l'amélioration de ces rapports au Parlement.
Je pense que le document déposé aujourd'hui ne vise seulement qu'à vous encourager à poser les questions difficiles aux ministères—le genre de questions dont a parlé M. Campbell—et à leur demander comment ils vont s'y prendre pour prouver cela, ce qu'ils font, ou pourquoi le genre d'information qui, selon nous, devrait être dans le rapport, ne l'est pas.
» (1750)
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Vous posez sûrement ces questions difficiles aux ministères vous-mêmes.
[Traduction]
M. John Mayne: Oui, absolument. Le problème est là, comme l'a dit M. Campbell. Mais dans ce cas particulier, ils ont exprimé un certain intérêt pour...
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Parlons de façon générale.
[Traduction]
M. John Mayne: L'un des rapports que nous avons produit, en 2000, sur l'ensemble du gouvernement, était intitulé «Les progrès sont trop lents». Les choses bougent trop lentement de ce côté-là. J'espère que ce comité saura faire des pressions supplémentaires pour pousser les ministères à fournir de meilleures informations, qui vous seront plus utiles.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: J'aimerais que vous répondiez par oui ou par non. Quand vous posez des questions difficiles, est-ce qu'on vous répond avec un rapport à dix, douze, quinze ou vingt étapes différentes que ça va régler votre problème, oui ou non?
[Traduction]
M. John Mayne: D'accord.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Oui. D'accord, j'ai eu ma réponse.
J'aimerais que vous fassiez un commentaire sur l'énoncé que je vais vous faire. Je suis un nouveau député; je ne suis ici que depuis 1997, alors je suis une jeune recrue, non pas physiquement mais en termes d'expérience. J'ai l'impression que tous les comités en général sont un bien plus ou moins nécessaire pour tenir les députés occupés. Je ne fais pas de politique, je ne parle pas des libéraux, mais je dis que si le gouvernement a décidé d'atteindre un but, il sort le bulldozer et fonce droit devant, et si un membre de son équipe n'est pas très favorable à sa position, il le remplace par un autre, et voici, voilà.
Est-ce que vous pensez qu'un jour les comités auront un rôle sérieux et efficace à jouer dans ce gouvernement? Je parle des comités en général, y inclus le nôtre.
[Traduction]
M. John Mayne: Je pense que la question était assez vaste.
Le président: Est-ce que vous vouliez une réponse par oui ou par non?
M. Gilles-A. Perron: Ça dépend de vous. Mais je veux la vérité.
M. John Mayne: J'ai remarqué que les comités peuvent avoir de l'influence sur les ministères—plus qu'ils le croient, peut-être. Lorsque les comités posent des questions, veulent de l'information, cela produit un effet sur les ministères. Ils essaient d'y répondre. J'ai été de l'autre côté de la barrière, dans des ministères et des organismes centraux, et nous écoutons et nous sommes attentifs aux comités. Ils peuvent faire bouger les choses.
À ce propos, celui des rapports, je ne pense pas qu'aucun comité ait remis un rapport au gouvernement sur cette question. Donc, c'est une opportunité. Ce comité peut choisir de le faire. Le gouvernement doit répondre à ces rapports, et je pense que cela pourrait avoir un effet.
La question de l'efficacité des comités en est une que j'aimerais peut-être laisser de côté pour l'instant. C'est une question beaucoup plus vaste que vous et vos collègues avez entrepris d'examiner, qui concerne la réforme de la structure des comités. Je n'ai pas vraiment d'avis là-dessus.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Ce qui m'intrigue, c'est que souvent la vérificatrice générale actuelle, comme l'ancien vérificateur général, semble identifier un paquet de problèmes dans un ministère quelconque, et au bout de deux ou trois ans, si le problème n'est pas résolu, on sort une belle théorie, et vlan, nous revoilà à la case départ.
Alors, si le Bureau du vérificateur général n'a pas vraiment d'emprise sur le gouvernement, comment voulez-vous qu'un comité ait une emprise sur le gouvernement? C'est ma préoccupation; je dis bien haut ce que je pense bien bas.
» (1755)
[Traduction]
M. John Mayne: Je pense que nous travaillons tous sous pression, le comité et notre bureau. Vous avez raison, les ministères ne sont pas obligés d'accepter ou de mettre en oeuvre nos recommandations. L'un des moyens par lesquels nous essayons d'augmenter les pressions pour qu'ils le fassent, c'est en faisant spécifiquement au Parlement le compte rendu de la mise en oeuvre, par les ministères, de nos recommandations. Nous avons entrepris de le faire de façon régulière. Nous espérons qu'ainsi les ministères se sentiront obligés d'expliquer pourquoi ils n'ont pas fait de progrès. Je pense que les comités exercent aussi des pressions sur les ministères. Les ministères sont de grandes entreprises qui sont difficiles à faire bouger. Je suis tout à fait d'accord.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Merci.
[Traduction]
Le président: Monsieur Tirabassi.
M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.): Merci, monsieur le président.
Je tiens à remercier les témoins d'être avec nous cet après-midi.
Au paragraphe 10, à la page 2 de votre document, vous dites «Nous avons observé des lacunes dans la manière dont le ministère gère l'information sur les locaux disponibles», et vous soulignez quelques autres éléments.
À la page cinq de votre rapport de 2002, vous avez des dépenses prévues de 1,705 milliards de dollars. C'est ventilé entre les locaux loués, en bail-achat, ou appartenant à l'État. Si nous voulions faire venir les représentants officiels, est-ce qu'ils auraient des données des années précédentes sur la ventilation des locaux qui sont en location, en bail-achat ou appartenant à l'État? Nous pourrions commencer par nous faire une idée de leurs orientations, et faire des comparaisons. S'il y a des variations d'une année à l'autre, nous pouvons demander pourquoi et, peut-être comprendre leurs raisons.
Je fais un lien entre la dépense prévue, dans le rapport, et vos commentaires, à la page deux de votre document.
M. Ronald Campbell: Encore une fois, sans vouloir être le porte-parole du ministère, je présume qu'ils pourraient le faire. Ce serait étonnant qu'ils ne puissent pas non seulement fournir l'information, mais expliquer les variations d'une année à l'autre. Je pense qu'ils devraient pouvoir le faire.
M. Tony Tirabassi: Il faudrait qu'ils aient un inventaire précis des locaux qu'ils utilisent et de ceux qui sont libres.
M. Ronald Campbell: Quand on en arrive aux détails plus spécifiques, je ne sais pas dans quelle mesure cette information est bonne. Ils éprouvent certainement des problèmes avec les données d'exploitation, sur ce qui est disponible sur des marchés particuliers et les besoins des ministères qu'ils essayaient de combler. Je suppose toutefois qu'à un certain niveau, ils pourraient à tout le moins fournir des données de comparaison.
M. Tony Tirabassi: Alors pouvez-vous expliquer votre paragraphe 10? Vous dites «Nous avons observé des lacunes dans la manière dont le ministère gère l'information sur les locaux disponibles» et «dont il analyse les options concernant les locaux». À ce que je comprends, vous avez trouvé des lacunes dans ces domaines.
M. Ronald Campbell: Les services immobiliers ont un processus pour l'application de stratégies dans chacune de leurs régions et sur les principaux marchés. Cette stratégie consiste, en partie, à tenir des données à jour sur ces marchés afin que, lorsqu'ils doivent prendre des décisions, ils aient l'information sur les locaux et qu'ils sachent qui est disponible et ce qui le sera bientôt. En même temps, ils auraient une bonne idée des besoins à venir du ministère qu'ils essaient encore de combler. Nous avons trouvé, à diverses occasions, que ces documents étaient caducs ou que l'analyse n'avait pas été effectuée.
En ce qui concerne l'analyse des options, nous avons trouvé que, souvent, plutôt que d'analyser toutes les options de disponibilité, y compris l'achat d'un immeuble ou la location à long terme, ils étaient pressés par le temps, et alors ils n'évaluaient que certaines des possibilités, généralement la location à plus court terme.
C'est là le sens que nous voulions donner à ces commentaires.
M. Tony Tirabassi: D'accord, merci, monsieur le président.
Le président: Monsieur Ritz, puis monsieur Szabo.
M. Gerry Ritz: Merci, monsieur le président.
Messieurs, à la page 14 de votre rapport, vous dites que le ministère manque de données complètes et exactes sur les coûts de ses services. Est-ce que vous constatez le même genre de situation lorsque vous allez d'une région à l'autre, dans le pays? Est-ce un problème systémique, ou est-ce plus limité, disons, au centre-ville d'Ottawa, le centre général? Ou est-ce pire dans les régions? Tandis que vous vous éloignez, est-ce qu'il y a une différence dans la manière dont les ministères se comportent?
¼ (1800)
M. Ronald Campbell: À ce propos, je ne crois pas qu'il y ait de différences remarquables entre les régions. Je pense que c'était assez répandu.
M. Gerry Ritz: La raison pour laquelle je pose cette question, c'est que je viens d'apprendre, il n'y a pas longtemps, qu'à Régina, en Saskatchewan, le gouvernement a acheté un complexe immobilier, appelé The Galleria, de 17 000 mètres carrés de superficie. Je n'ai encore pu trouver aucun plan relativement à son utilisation pour l'instant. Maintenant, ils ont publié un appel d'offre pour 3 000 mètres carrés de superficie dont ils ont besoin jusqu'à ce que le complexe soit complètement retapé. Et bien, la question que je me pose, c'est si 3 000 mètres carrés de superficie provisoire peuvent contenir ce qui occupera 17 000 mètres carrés plus tard, pourquoi avons-nous acheté 17 000 mètres carrés pour commencer? Avez-vous l'impression qu'ils font preuve d'une espèce de conscience lorsqu'ils font ce type de démarche? Est-ce qu'il y a une justification à cela? Je n'ai rien pu trouver.
M. Ronald Campbell: En ce qui concerne cette situation spécifique, je n'en sais tout simplement rien. Je n'ai pas participé à la vérification. Mais je suis sûr que les représentants...
M. Gerry Ritz: Je suis sûr que ce n'est pas le seul cas.
M. Ronald Campbell: Je suis sûr que les représentants de Travaux publics auront des réponses à vous donner là-dessus, lundi.
Nous avons cependant fait remarquer, dans le chapitre, que le ministère avait commencé à être un peu plus proactif pour ce qui est de tirer parti des locaux devenus disponibles sur le marché, plutôt que d'attendre qu'un ministère ait un besoin spécifique, puis ensuite de prendre le temps de trouver des locaux pour combler ce besoin.
Nous avons remarqué que lorsque les locaux deviennent disponibles—et nous avons eu deux cas, dans la région de la capitale nationale, où les locaux étaient devenus disponibles, et ils savaient qu'il y avait un besoin de locaux temporaires et d'autres exigences—ils ont acheté les locaux en se disait qu'il y aurait bien quelqu'un pour les occuper. Donc, ils ont fait ce genre de choses. Quant à savoir si c'est ce qui est arrivé à Regina, je ne le sais tout simplement pas.
M. Gerry Ritz: Mais vous dites aussi que vous trouvez de grandes lacunes dans leur planification...
M. Ronald Campbell: Oui.
M. Gerry Ritz: ...dans le processus de réflexion et ce qu'ils achètent, et la manière dont ils l'achètent. Il n'y a pas de projection rationnelle à long terme.
M. Ronald Campbell: Je ne sais pas si nous avons utilisé exactement ces termes, mais nous avons certainement trouvé des lacunes dans de nombreux domaines où nous nous attendions à ce qu'ils aient une bonne emprise sur des communautés et des marchés spécifiques et qu'ils aient de bonnes données. Nous avons trouvé que cette information n'était tout simplement pas...
M. Gerry Ritz: Et ils vous ont assuré qu'ils avaient un plan.
D'accord, je vous remercie.
Le président: Monsieur Szabo.
M. Paul Szabo: Bienvenue, messieurs.
Ce que nous avons ici, c'est un rapport de vérification. Ce n'est pas très différent de ce qui serait fait pour n'importe quelle entreprise qui a un vérificateur général pour les actionnaires et qui, dans le cadre de la vérification intermédiaire, évaluerait les mesures de contrôle interne en produisant un rapport de gestion, à un moment donné pendant le cycle de la vérification complète des risques et d'autres questions d'importance qu'auraient relevé les vérificateurs dans le cadre de leur travail. Mais il s'agit ici d'évaluation de l'histoire, et du travail du Comité des comptes publics. C'est lui qui a affaire à eux, très franchement.
Alors je suis curieux de savoir pourquoi, à votre avis, nous vous avons demandé de venir. Est-ce qu'il y a une communication, ou un énoncé des objectifs, pour convoquer ces témoins?
Le président: Pardon?
M. Paul Szabo: Monsieur le président, l'ordre de renvoi concerne l'examen du processus d'examen du budget et des crédits. L'information qui a été préparée par le personnel de recherche, les commentaires des témoins, et les questions que nous posons concernent l'activité des comptes publics. C'est pertinent dans une certaine mesure dans l'évaluation du rendement, etc., mais notre principal point de mire vient du fait que les parlementaires ne s'étaient pas acquittés de leurs responsabilités en matière d'examen approprié du budget. Nous voulions, comme vous l'avez dit dans vos commentaires, faire un examen indirect et cerner tout ce que nous pourrions faire, les questions que nous pourrions poser, et voir comment nous pourrions être le plus productif dans le délai dont nous disposons. Nous pourrions ensuite partager les conclusions de cette expérience avec tous les comités permanents, qui sont chargés de l'examen du budget. Ce n'est pas ce que nous faisons, comme vous pouvez probablement le constater.
Nous avons appris que dans le budget de tous les divers ministères, une large part des dépenses sont statutaires et que l'examen, nos commentaires et notre dialogue, en ce qui concerne n'importe quel ministère ou programme d'un ministère devraient être centrés sur les activités non statutaires parce que c'est là seulement que nous pourrions vraiment faire quelque chose.
J'aimerais vous donner une autre occasion de nous dire, de votre point de vue, comment nous devrions nous y prendre pour concevoir ce qui serait presque un programme de vérification mais qui serait un programme du budgétisation, que pourrait utiliser un comité permanent, qui pourrait s'appliquer de façon générale à un ministère ou à un programme. Plus important encore, n'oubliez pas notre rendement antérieur de parlementaires sur ce plan et le temps que nous avons ou n'avons pas à y consacrer. N'oubliez pas en outre les occasions que nous pourrions avoir de déplacer le fardeau en chargeant les ministères ou les directeurs de programmes de préparer des déclarations de vérification diligente ou, en fait, de venir se confesser et nous donner l'information que, selon nous, nous devrions avoir qui révélerait clairement non seulement tout ce qui est positif, mais aussi ce qui l'est moins.
Je voudrais essayer de distinguer ce processus de l'examen, par les comptes publics, des antécédents et des prévisions et, peut-être, nous concentrer plus sur l'aspect des risques d'irrégularités dans les dépenses prévues.
¼ (1805)
M. John Mayne: Je pense que vous avez exprimé ce que ce comité s'efforce de faire, à ce que j'ai compris. Je crois que ce que vous fournissent les départements, en fait d'information, c'est le rapport sur les plans et priorités qui a été remis la semaine dernière. C'est ce document-ci. Ils ont aussi déposé, à l'automne, un rapport sur le rendement, dont j'ai aussi une copie. C'est le genre de documents censés vous fournir les données dont vous parlez.
Aujourd'hui, je fais le point sur un rapport que nous avons remis aux parlementaires il y a trois ans. Sur la feuille de couleur du milieu, nous avons essayé d'exposer notre vision d'un programme de vérification. Ce genre de questions posées dans un cas particulier permettrait de faire le genre d'examen de l'information que vous pourriez entreprendre.
Vous avez raison, il n'est pas question aujourd'hui de notre rapport de vérification. Il n'a été remis qu'à titre de référence. Le comité a décidé d'examiner le programme fédéral d'acquisition de locaux, notre rapport contient des données là-dessus. Il y a aussi, dans le rapport, quelques paragraphes sur notre vérification, à ce moment-là, de l'information que contiennent ces documents budgétaires. C'est, selon moi, le lien dont vous parlez.
M. Paul Szabo: Monsieur le président, j'ai jeté un coup d'oeil sur les questions que le comité permanent peut poser. Ce sont des questions qui pourraient être posées au sujet de n'importe quel programme et poste budgétaire des ministères, etc. Si on devait prendre un ministère ordinaire et poser ces questions au sujet de chacun des programmes et des postes, combien de semaines nous faudrait-il pour en écouler toute la liste?
¼ (1810)
Le président: Mais je pense que les comités n'ont pas nécessairement besoin d'en poser sur chaque poste, mais devraient plutôt choisir au hasard...
M. Paul Szabo: C'est parfait.
Le président: ...des domaines spécifiques, qui maintiendraient tout le monde sur un pied d'alerte parce qu'ils ne sauraient pas si la question leur sera posée.
M. Paul Szabo: Absolument. Donc, ce qui nous manque, c'est l'avant-plan de ceci. Nous ne pourrions pas le faire pour chaque poste. Nous avons parlé de choses comme les techniques que nous pourrions utiliser pour cerner les indicateurs—les lignes de tendance, les analyses des écarts, l'importance relative, les problèmes passés, les problèmes potentiels, etc. Si on faisait cela pour chaque poste budgétaire, il nous faudrait des semaines, sans le moindre doute. Nous devons, actuellement, concentrer cet énorme processus sur une journée. La plupart des comités prévoient une journée, une réunion.
Je pense que nous avons l'impression, certainement, que le temps que le comité prévoit consacrer à la question ne suffit pas. Si nous nous en tenions seulement à ce cadre temporel et agissions de façon restrictive, et si nous séparions le temps entre tous les membres, nous n'en arriverions jamais au point où le vérificateur qui a fait la vérification du processus pourrait émettre une opinion claire.
Au bout du compte, nous devons donner un avis sur le budget. Nous devons y parvenir, mais il nous faut des preuves. La seule façon de pouvoir le faire est d'avoir un point de mire stratégique dans notre démarche, l'importance relative, etc. Vous passez par ce processus, puis vous faites un choix pour les domaines de vérification, les questions d'importance et l'échantillonnage, et ce genre de chose.
Nous recevons ces jolis documents, constituant ce qui est généralement appelés «l'annuaire», et un autre document, et vous avez votre liasse de documents. Il y a très peu de mots là-dedans.
Ce que j'aimerais que nous puissions faire, c'est transmettre le fardeau aux ministères et à ceux qui sont responsables des postes budgétaires pour qu'ils nous disent ce qui a bien été, ce qui n'a pas bien été, quelle en a été l'incidence, quels en sont les motifs, quelles mesures correctrices ont été prises, si nous avons un résultat sur le rendement. Mais le plus efficace, probablement, en matière d'examen du budget, c'est que c'est une occasion d'éliminer les problèmes avant qu'ils surviennent.
Je pense que le registre des armes à feu est un excellent exemple. C'était là, mais notre antenne n'était pas déployée, ou les questions pertinentes n'ont pas été posées, ou autre chose encore. Mais ce genre de chose ne devrait pas arriver.
Alors je ne suis pas sûr de ce que la solution peut être. Je pense que nous devons encore y réfléchir, trouver le moyen de comprimer le processus en un certain délai. Peut-être pourriez-vous nous aider en nous disant ce qui pourrait être un délai approprié.
À un moment donné dans l'histoire, le Parlement avait un processus efficace d'examen du budget, ministère par ministère, avec rapport à la Chambre. Ça a cessé à un moment donné. Nous ne savons pas pourquoi. Mais nous devons y revenir pour que, en tant que parlementaire, je puisse dire que nous nous sommes acquittés collectivement de 50 p. 100 de nos responsabilités de députés et que nous avons fait l'examen du budget.
C'est notre travail. C'est une grande part de notre travail, et nous l'avons négligée. C'est grave. Elle devrait nous vérifier.
Le président: J'aimerais bien savoir si les lignes directrices du Conseil du Trésor, sur le contenu des rapports, permet vraiment au Parlement de réaliser les objectifs que vous suggérez dans votre rapport. Est-ce qu'il y a des changements de format et de contenu que vous pourriez suggérer?
À maintes reprises, lorsque nous avions une table ronde avec des présidents de comité, la réaction était celle qu'on pouvait attendre. Nous recevons tout un tas d'information et nous ne savons pas exactement de quoi il s'agit. C'est difficile à déchiffrer.
Pourriez-vous nous donner quelques conseils? Je pense que le format et le contenu des documents seront pour beaucoup dans l'efficacité, en bout de ligne, du processus d'examen du budget.
Lorsque le représentant du bureau du Commissaire à l'information a comparu devant le comité principal une deuxième fois, il y avait quelques pages d'une ventilation très détaillée de ses demandes d'information relativement au budget des dépenses supplémentaire, et ça a été très utile. De fait, les questions étaient très ciblées, et l'information recueillie a été très utile aux membres.
Auriez-vous des conseils à nous donner pour que nous puissions recommander au Conseil du Trésor des changements au contenu ou au format des rapports, qui aideraient les parlementaires à s'acquitter de leurs responsabilités?
¼ (1815)
M. John Mayne: Je pense que les directives du Conseil du Trésor ont une certaine flexibilité, et il serait tout à fait approprié que ce comité fasse des suggestions sur le genre d'information qu'il souhaite voir dans ces documents.
Plusieurs de nos rapports ont traité de la question. Nous n'avons peut-être pas eu autant à dire au sujet du format spécifique. Nous laissons les questions de format au gouvernement, pour essayer de nous concentrer sur les données que devraient contenir ces rapports. Je pense qu'il y a une légère évolution chaque année, et ils accueilleraient favorablement les suggestions d'un comité comme le vôtre sur ce qui, selon vous, devrait figurer dans les rapports et, si nous prenons cet exemple, le genre d'information sur ce programme qu'il devrait y avoir et qui, d'après vous, n'y est pas mais serait néanmoins très précieuse. Vous devez examiner le contenu du rapport sur les plans et priorités et du rapport de rendement, et faire des suggestions.
Nous l'avons fait, en tout cas, et ces documents présentent certaines lacunes. J'en ai brièvement parlé dans mes observations préliminaires, notamment que les ministères ne définissent pas clairement ce qu'ils comptent réaliser; il ne décrivent pas clairement les programmes et les activités qu'ils entreprennent pour réaliser leurs objectifs plus vastes; et ils ne font pas toujours un lien entre les ressources—et c'est l'objet des documents budgétaires—et ces activités. Ce n'est pas toujours bien fait.
Nous avons parlé—c'est peut-être une idée nouvelle—d'un rapport de rendement qui devrait simplement décrire la nature du programme; ce qu'on a essayé de réaliser—les points deux et trois; ce qui a été réalisé; ce que cela a coûté; et ce qu'on va faire autrement l'année prochaine pour ces raisons. C'est le genre d'information qu'il ne serait pas déraisonnable de vouloir trouver dans un rapport de rendement. Certains l'ont et d'autres non.
Le président: Est-ce que les rapports sur le rendement de Travaux publics et Services gouvernementaux, sur l'achat de locaux à bureaux, avaient les lacunes habituelles, ou étaient-ils pires, mieux que les autres, une espèce de modèle, ou autre chose?
M. John Mayne: Ils se situent dans la moyenne, assez courants. Beaucoup de programmes présentent ces problèmes. Certains sont bien pires et d'autres mieux. Je pense que c'était un rapport de rendement dans la moyenne raisonnable, qui a beaucoup de place pour l'amélioration.
Le président: Quelle amélioration pourrait-il y avoir?
M. John Mayne: Je pense que mon collègue en a exposé dans ses remarques préliminaires.
M. Ronald Campbell: Peut-être puis-je ajouter quelques précisions, puis John pourra exposer l'aspect plus général.
Lorsqu'on regarde le rapport sur le rendement, le Services immobiliers décrivent les résultats planifiés en termes de satisfaction accrue de la clientèle, d'effectifs revitalisés, de valeur pour les clients et de rendement financier amélioré. Cela ne dit pas vraiment ce qu'ils font, la nature de leurs activités. Si vous lisez le document sans avoir rien lu d'autre, vous ne saurez pas vraiment ce qu'ils font.
M. Mayne disait il y a un moment qu'un bon point de départ consiste à décrire votre programme, puis ce que vous avez essayé de réaliser et ce que vous avez pu réaliser. Donc, lorsque vous allez sur leur site Web, à la première page des Services immobiliers, on voit l'énoncé d'une espèce d'objectif global, qui est d'essayer de fournir des locaux à la fonction publique, mais ensuite ils utilisent un langage que la plupart d'entre nous pouvons très facilement comprendre. Ils offrent des services immobiliers, ils achètent des immeubles, en construisent d'autres, et ils gèrent des immeubles. Ils en exploitent certains et doivent en entretenir d'autres. Ils réparent, ils éliminent. Quand on lit cela, on voit bien ce qu'ils font.
Alors, de bonnes questions à poser pourraient être : combien d'argent vous faut-il pour faire chacune de ces choses? Pourquoi sont-elles importantes? Comment, globalement, vos activités vous permettront-elles d'atteindre votre objectif stratégique? Que faites-vous autrement qu'auparavant? Et quels ont été vos succès et vos échecs dans ce genre d'activités?
Lorsque M. Mayne parle de décrire le programme, c'est un bon point de départ, parce qu'alors, on peut avoir une discussion avec les gens des Travaux publics sur ce qu'ils font réellement. Autrement, on finit par parler d'ajout de valeurs, de satisfaction de la clientèle et d'effectifs revitalisés, mais cela pourrait être n'importe où au gouvernement. Ce n'est pas vraiment au centre des activités des Services immobiliers : que faites-vous, pourquoi, lesquelles ces activités est importante, quel lien y a-t-il entre elles, combien coûtent-elles et pourquoi avez-vous besoin de plus d'argent pour certaines activités que l'année dernière? Ce pourrait donc être un bon point de départ.
¼ (1820)
Le président: Monsieur Ritz.
M. Gerry Ritz: Hier, nous étions ici à en parler, et j'ai entendu les frustrations qu'exprimaient mes vis-à-vis, et cette réflexion fondamentale m'est venue à l'esprit : Est-ce que c'est le comité qui n'est pas bien structuré pour faire cela? Vous connaissez sûrement l'adage voulant qu' «Un chameau est un cheval de course conçu par un comité». C'est le genre de chose qu'on peut voir ici. Nous sommes très politisés et antagonistes dans les comités, et ce n'est pas bon.
Une voix: Non.
M. Gerry Ritz: Oui, nous le sommes.
Les ministères se présentent devant nous et justifient leurs budgets—pas nécessairement le programme ou le rendement. Comme le disait M. Szabo, tout est en chiffres; il n'y a pas de mots.
Vous, du Bureau du vérificateur général, ne fonctionnez pas en comités. Le secteur privé ne fait pas ce genre de compte rendu par comité. Est-ce qu'une part du problème n'est pas que nous essayons de faire ceci par des moyens qui ne sont pas appropriés? Et si c'est ainsi que nous devons fonctionner, comment nous restructurer de manière à pouvoir comprendre tout cela et aller au fond de la question?
M. John Mayne: Je ne tiens pas vraiment à entrer dans le sujet de la structure et du fonctionnement du comité. Je pense que ce n'est pas un sujet que nous pouvons commenter.
Mais je pense qu'il nous faut tenir compte du fait qu'il s'agit d'un cycle de toute une année, que, tandis qu'un examen qui est fait maintenant pourrait être centré sur les chiffres, il y a d'autres moments dans l'année—généralement en novembre—où c'est du rendement dont il est rendu compte. L'idée, c'est que si les comités doivent examiner le rendement à ce moment-là, ou même n'importe quand au cours de l'année, et non pas seulement les chiffres du budget, dans le cadre du processus d'approvisionnement, mais les documents budgétaires, et en faire rapport, le gouvernement doit y répondre. L'échéancier est établi de telle manière que si le gouvernement est saisi de certains enjeux, ceux-ci pourraient être tenus en compte dans le nouveau budget. Donc, c'est plus que...
M. Gerry Ritz: C'est la structure de rapport, et le gouvernement doit y répondre.
Est-ce que vous êtes satisfaits des réponses du gouvernement à vos rapports—oui ou non? Il me semble qu'un rapport est un rapport.
Une voix: John vous dit que c'est un bon argument.
M. Gerry Ritz: Vous n'avez pas besoin de répondre. Le silence est d'or.
Le président: Vous avez fait, ici, un rapport de vérification sur quelque chose qu'en fait nous mettons à l'essai en vue de pouvoir faire l'examen du processus budgétaire ou le superviser. Combien d'heures cela vous a-t-il pris? Et d'après le nombre d'heures que vous prend le genre de travail que vous faites, pouvez-vous nous donner une idée du nombre d'heures de comité qu'il faudrait consacrer à un examen du processus budgétaire? Je n'attends pas de chiffre précis, mais seulement une approximation, puisque vous faites ce genre de travail dans vos activités de vérification. Nous le ferions dans le cadre d'activités de surveillance parlementaire.
M. Ronald Campbell: Du point de vue des chapitres de vérification, comme celui sur les biens immobiliers, je n'ai pas de chiffres spécifiques pour le tout. N'oubliez pas que seule une portion de ce chapitre traite des rapports au Parlement.
Mais nos vérifications prennent, très souvent, de 6 000 à 7 000 heures du tout début ou de la phase de planification jusqu'à la publication et à la traduction, en passant par l'examen de vérification, et tout le reste.
¼ (1825)
M. Paul Szabo: Donc ceci peut vous avoir pris environ 1 000 heures?
M. John Mayne: Je ne fais que spéculer, mais il me semble qu'en deux ou trois réunions, un comité pourrait faire un assez bon travail avec ces documents, s'il est bien organisé.
Nous avons essayé de répondre à certaines questions de M. Szabo, bien que de façon générale, à la page 13 de notre document où nous parlons d'essayer de rendre les réunions plus efficaces. C'est l'évidence même. Mais si vous examinez l'immobilier ou tout le ministère, il y a beaucoup de données qui pourraient être examinées, ou que vos attachés de recherche pourraient résumer pour vous. Vous l'avez dit, il vaudrait sûrement mieux cerner les priorités; vous ne pouvez pas tout faire. Vous pourriez vous arrêter sur certaines questions qui ont attiré l'attention, l'intérêt, ou ce que vous voulez. Je pense qu'il vous faudrait ensuite être prêts à poser le genre de questions auxquelles nous songeons aujourd'hui.
Je crois que c'est une bonne idée que celle de convoquer les représentants d'un ministère pour qu'ils fassent un exposé sur son rendement dans les domaines que vous avez choisis, puis d'avoir ensuite des réunions de suivi pour revenir sur des aspects d'intérêt particulier pour vous.
Dans ce délai, vous pourriez faire un assez bon examen d'une bonne partie d'un ministère et lui poser des questions et aussi, on l'espère, l'amener à vous donner le genre de réponse que vous voulez—et probablement à promettre des plans pour l'avenir.
Le président: La parole est à M. Ritz, puis à M. Szabo.
M. Gerry Ritz: Une dernière chose, messieurs.
Je suis d'accord avec votre concept de réunions efficaces, etc. C'est certainement un aspect important de notre travail qu'il faut réaliser. Est-ce que ces réunions efficaces engloberaient des entrevues avec les utilisateurs finals, les bénéficiaires des programmes, pour obtenir leur avis, plutôt que seulement les dirigeants d'un ministère?
M. John Mayne: C'est certainement dans le rôle des comités de le faire.
M. Gerry Ritz: Nous n'avons jamais vraiment convoqué les groupes qui sont censés être servis par ces programmes pour voir s'ils avaient eu ce qu'ils voulaient. Vous auriez des réponses plus directes venant d'eux, sur ce qui a marché, ce qui n'a pas été et comment nous pourrions changer les choses, plutôt que de convoquer les dirigeants des ministères qui ne font que se justifier ou essayer de limiter les dégâts. Ce serait tout autre chose, aussi, mais là encore, il faudrait plus de temps.
Le président: Vous les assignez à un comité.
M. Gerry Ritz: Eh bien, une table ronde—ce pourrait être quelque chose du genre. C'est une autre idée.
Le président: Mais elle me plaît.
Monsieur Szabo.
M. Paul Szabo: Je sonde mon expérience en matière de vérification pour essayer de voir comment... Il est certain que les courbes de tendance revêtaient une certaine importance dans ma carrière dans l'entreprise. Nous avions des comparaisons sur 10 ans, des graphiques, des tableaux, etc. Nous n'avons pas beaucoup de graphiques et de tableaux pour les antécédents, en plus des documents budgétaires, mais certaines choses sautent aux yeux.
Il y a un sommaire des différences importantes depuis un an ou deux—entre les chiffres antérieurs et ceux qui sont projetés—et leur justification. Alors si je veux vraiment faire une synthèse, au moyen des livres et de tout le reste, ce sont les chiffres bruts que je veux, mais je les veux sous une forme différente. Je veux des images qui aideront tout le monde à comprendre ce qui se passe—ceci ressemble à un scénario d'inflation—plutôt que ce que j'ai là, et je ne comprends pas pourquoi c'est cela, ici, que nous avons.
Je peux avoir un peu mieux d'une année à l'autre...mais si vous faisiez passer une ligne dans tout cela, vous verriez qu'en moyenne, étant donné qu'il y a certaines protubérances là-dedans... Il y a l'idée de l'analyse statistique. Est-ce que j'ai ces chiffres? Est-ce que je peux les prendre et dire que j'aimerais les mettre sous une certaine forme, pour pouvoir comprendre l'importance relative et les grands écarts comparativement au plan ou à l'année précédente? Ce serait vraiment très utile. Je ne sais pas si c'est réaliste de le demander. Ce pourrait être «faites que cela marche», à moins que nous partions simplement du principe que cela fait partie de notre travail d'examiner le budget d'un ministère, parce que la plupart des comités permanents examinent les ministères. Mais ce faisant nous devrons, à notre discrétion, choisir un poste budgétaire ou deux et aller plus en détail, plutôt que de faire le tout de façon superficielle. Je pense que c'est plus sensé de trouver le juste milieu entre un et l'infini.
Comment y parvenir, et d'après votre expérience en matière de vérification, dans quelle mesure ce processus de sélection ou cette stratégie de sélectivité peuvent-ils permettre de détecter...? Et alors, si vous trouvez un problème, il pourrait y avoir un arbre de décision qui dirait si vous avez fait ceci , a tel niveau, et que vous avez trouvé un problème, nous recommandons que vous creusiez un peu plus loin. Ensuite, nous passerions au niveau suivant, alors ce serait presque que comme un arbre de décision pour nous. Si on voit que depuis 10 ans, c'est la même chose; c'est surtout l'inflation, les 75 p. 100 des coûts de ce programme sont en ressources humaines, et ce qu'il y a là se rapporte soit à l'inflation ou au règlement de dispositions contractuelles, nous pouvons régler la question de gros montants et ne plus en parler.
Mais je ne sais pas comment certaines choses nous échappent si... J'en reviens encore et toujours au registre des armes à feu. Je pense que c'est un exemple assez important. C'était important pour le Parlement et pour tout le monde au Parlement. C'était une cause importante qui a occupé le Parlement depuis une dizaine d'années. Nous nous sommes mis dans une situation que nous avons du mal à expliquer.
Mais ce genre de choses sautent aux yeux. Que devez-vous demander sur la page pour que cela vous saute aux yeux? C'est ce que nous essayons de faire, parce qu'alors, cela nous aidera à nous concentrer sur un document, les départs importants, les écarts avec le plan, ou ce genre de choses. Nous cherchons les exceptions.
C'est pourquoi j'ai commencé, un plus tôt, en disant que j'aimerais vraiment leur faire assumer le fardeau et qu'ils viennent se confesser. Laissons-les assumer la diligence raisonnable comme vous l'avez fait pour nous, et de là, nous pourrons...et je veux tout cela d'avance, avant que vous veniez ici. Je ne voudrais certainement pas venir ici avec tout le monde, et me faire remettre un document d'une vingtaine de pages dont il faut discuter. Je suis sûr que nous serions tous d'accord pour dire que ce n'est pas le meilleur moyen d'être productifs, mais c'est le mieux que nous puissions faire.
¼ (1830)
Mais je pense pas que ce soit une démarche acceptable pour l'examen du budget des dépenses. Vous ne pouvez pas tout simplement dire faisons-les venir ici; nous mettrons le document sur la table et commencerons la discussion. Je pense que nous devons examiner le document, puis nous préparer à cette rencontre avec nos témoins. Nous devrions même, probablement, nous réunir au préalable pour nous mettre d'accord sur notre choix de domaines et ce sur quoi nous voulons nous concentrer, et nous partager la tâche pour ne pas nous nuire les uns aux autres ou manquer de productivité dans notre examen. Ensuite, il nous faut cet arbre de décision pour savoir quoi faire après. Cela signifie que le comité, dans son ensemble, doit collaborer pour que cela fonctionne—si c'est possible en comité. Autrement, si ça ne l'est pas, si nous parvenons à la conclusion que nous ne pouvons pas espérer d'impartialité lorsqu'il le faut vraiment, alors, il nous faudra chercher des solutions, s'il en existe.
Le président: J'aimerais vraiment savoir ce que vous pensez de cette idée d'une rencontre préalable, pour parler avec les attachés de recherche de choses comme ce que propose M. Szabo. C'est là que le comité recevrait les documents et déciderait, peut-être avec des témoins, peut-être avec des experts qui pourraient appuyer les attachés de recherche, de faire ressortir certains aspects d'un document qui pourraient être différents, qui pourraient sauter aux yeux. Ainsi, les membres pourraient-ils vraiment comprendre et s'entendre sur ce que nous allons faire pour examiner des postes budgétaires particuliers d'un ministère particulier pour des raisons précises, et on fait cela d'avance, un peu comme... Sur ces 6 000 heures, il y en a qui sont réservées à la planification de la manière dont vous allez vous y prendre pour une vérification particulière, et vous définissez un processus de planification.
Là où je veux en venir, c'est que la planification de la manière dont les comités examinent les documents budgétaires devient une fonction du processus budgétaire, en plus de votre réaction à cela, parce que je pense que c'est un élément important de ce processus. Les députés viennent aux réunions de comité, des mémoires leur sont remis, et les gens jettent un regard superficiel sur ces choses.
S'il y a une chose que le Parlement doit remettre en oeuvre, c'est exactement cela. Les réunions de préplanification pourraient—et j'espère entendre des commentaires là-dessus, un accord, même un désaccord—ou devraient faire partie du processus budgétaire, comme vous l'avez signalé dans vos graphiques et votre ordinogramme, si nous avons maintenant une réunion de préplanification du processus budgétaire qui ferait partie de cet ordinogramme.
¼ (1835)
M. John Mayne: Je suis d'accord, monsieur le président. Je pense que c'est une bonne idée. Je crois qu'il vous faut une certaine préplanification, car comme vous l'avez dit, et je suis d'accord là encore, il faut faire des choix et se concentrer sur certains domaines de la programmation qui pourraient intéresser le comité. Dans le cadre de cette démarche, il y aurait des questions spécifiques que vous pourriez vouloir examiner, discuter de vos raisons pour cela et concentrer votre attention, et je pense que ce serait très avantageux.
Si vous arrivez seulement, comme vous le disiez, et vous faites remettre l'un de ces documents de très grande envergure, vous ne pouvez certainement pas vous y attaquer à froid, je ne le pense pas. C'est pourquoi je pense que l'idée d'une réunion préalable pour déterminer exactement ce dont vous voulez parler, quelles questions vous voulez examiner... Même pour cette liste de questions que nous avons fournie, je ne sais pas si vous poseriez toutes ces questions même dans un domaine que vous avez choisi. Il pourrait y avoir certains aspects sur lesquels vous voudriez vous concentrer. Je pense qu'alors, vous auriez... et comme vous dites, vous pourriez être en mesure de faire que des membres différents se concentrent sur différents aspects, différents types de questions, ou différents domaines.
Je pense que cela pourrait faire une réunion très constructive; un examen très constructif du budget des dépenses pourrait être fait à la suite d'une réunion préalable.
Le président: Monsieur Campbell.
M. Ronald Campbell: Si vous permettez, j'ajouterai quelque chose aux commentaires de M. Mayne, à propos de l'approche stratégique ou, peut-être, d'une approche cyclique, d'une plus grande préparation et d'une liste de questions qui, on pourrait le penser, évoluera avec le temps pour être adaptée à vos propres besoins. Je peux tout de suite voir plusieurs avantages à ce genre de proposition, et l'un d'eux est que vous constateriez probablement que les ministères seraient mieux préparés quand ils arriveraient ici. Ils sauraient de quoi vous allez parler et à quoi vous vous intéressez, plutôt que d'essayer d'être prêts à répondre à n'importe quelle question imaginable sur n'importe quel sujet imaginable qui peut concerner le ministère. Si vous êtes prêts, ils le seront—du moins, ils le seront mieux.
Une autre chose intéressante que j'ai entendue, de M. Szabo, c'est que cela vous donnera aussi la possibilité, si vous demandez certains types de renseignements, d'adapter ces renseignements à vos propres besoins. J'entends la frustration exprimée au sujet des livres, la façon dont ils sont présentés, le fait que l'information est parfois difficile à extraire, et que ce n'est pas forcément le format qui vous convient. Si vous communiquez avec le ministère à l'avance et lui dites nous examinons un aspect spécifique, voici l'information qu'il nous faut, et nous aimerions l'avoir de telle manière, sur telle période, des rapports provisoires, ou ce qu'on veut, cela vous permettrait de commencer à les encourager ou à leur demander de formuler l'information de manière à répondre à vos besoins plutôt que vous ayez à réagir à ce qui est présenté, quel qu'en soit le format.
Je pense qu'il y a certainement d'autres avantages.
Le président: S'il n'y a pas d'autres questions, j'aimerais rappeler, avant de lever la séance, que nous devons accueillir des représentants des Travaux publics et Services gouvernementaux à la prochaine réunion. Je pensais, si les membres du comité sont d'accord, que nous devrions peut-être avoir une réunion préalable pour faire un examen d'essai du budget avec ce groupe particulier. Nous pourrons discuter entre nous et avec les attachés de recherche des domaines d'intérêt sur lesquels nous voudrions spécifiquement nous concentrer, et ainsi, lorsque les témoins seront ici, les membres du comité seront bien préparés pour traiter d'aspects spécifiques de certains domaines.
Êtes-vous d'accord?
M. Paul Szabo: D'accord.
Le président: La prochaine réunion doit avoir lieu lundi prochain.
M. Paul Szabo: Voulez-vous avoir une réunion préalable avant lundi? On se voit en fin de semaine.
Le président: Ce qui est suggéré, c'est que nous nous rencontrions avant leur venue. Nous les rencontrons de 17 h 30 à 19 h 30, alors peut-être pourrions-nous les convoquer à 18 h 30, et nous nous voyons à 17 h 30, ou quelque chose du genre.
M. Paul Szabo: C'est un essai. Je suppose qu'on pourrait prévoir qu'à la suite de cet essai, nous ferions une première tentative de recommandation aux comités permanents sur la manière dont ils pourraient s'y prendre. Si c'est le cas, s'il ne doit y en avoir qu'un, je préférais—je le propose, de toute façon—que nous nous rencontrions lundi pour notre planification préalable, et que nous reportions leur venue.
¼ (1840)
Le président: Nous devons aussi nous rencontrer mercredi, je crois, alors c'est ce qui est possible.
M. Paul Szabo: Je pense que nous devrions reporter.
Le président: Est-ce qu'on est d'accord? N'oubliez pas, cependant, que nous avons une échéance. Nous voudrions en avoir terminé pour mai.
Puisque je voudrais vraiment qu'on fasse bien les choses, j'aimerais que nous ayons cette réunion préalable de planification. Je ne vois pas d'inconvénient à reporter leur comparution à mercredi plutôt que lundi si les membres pensent que cela vaudrait la peine. Je crois que nous avons entendu le témoin dire que cela vaudrait la peine pour le comité de procéder ainsi. Sommes-nous d'accord?
M. Paul Szabo: Oui.
Maintenant, monsieur le président, pour cette réunion de planification, il nous faudrait tous les documents pertinents, et je parierais que nous ne les avons pas.
Le président: Je pourrais relever ce pari.
M. Paul Szabo: Je veux dire chacun de nous, pour que nous puissions rentrer chez nous cette fin de semaine et nous préparer en vue de la réunion de lundi.
Le président: Oui, chacun de nous, et je relève ce pari.
M. Paul Szabo: Je ne sais pas exactement où ils seraient.
Est-ce que je dois comprendre que nous allons rencontrer les gens des Travaux publics...
Le président: Le bureau, oui.
M. Paul Szabo: Nous n'avons pas les chiffres antérieurs, je pense qu'une grande part de la planification consiste à être au courant des antécédents pour pouvoir comprendre les problèmes qu'il y a eu dans le domaine. S'ils sont persistants ou récurrents de façon cyclique, nous ne le verrons pas si nous n'avons pas les données antérieures. Alors j'aimerais savoir où nous les trouverons? Ce pourrait être, dans certains cas, dans les rapports du vérificateur général. Je ne suis pas sûr que ce soit dans les rapports sur le rendement.
M. John Mayne: Le problème, c'est que ce pourrait être dans une série de rapports sur le rendement. Ce n'est pas forcément dans un seul. Il pourrait aussi y avoir des renseignements pertinents sur leur site Web, dont parlait M. Campbell. J'y ai trouvé des renseignements utiles. Une recherche rapide sur ce site pourrait nous permettre d'extraire certaines de ces données.
M. Ronald Campbell: De plus, nous avons parlé, dans ce chapitre du rapport de décembre, de vérifications antérieures que le vérificateur général a faites dans ce domaine particulier, je crois, en 1991 et 1994, qui pourraient être utiles.
M. Paul Szabo: D'accord, j'écumerai mon bureau pour trouver ces documents.
Le président: Merci beaucoup. Vous nous avez été très utile.
La séance est levée.