PACP Rapport du Comité

GOUVERNANCE

Au cours des 15 réunions qu’il a consacrées à l’audition de témoignages sur l’administration des régimes de retraite et d’assurances de la GRC, le Comité a pris connaissance de différents problèmes liés à la gestion interne de la GRC. Il a été consterné d’apprendre, entre autres choses, le traitement accordé aux dénonciateurs, l’impunité dont ont bénéficié certaines personnes qui avaient transgressé les règles, le mépris affiché à l’égard des règles de passation de contrats et le peu de cas que l’on faisait de la Loi sur l’accès à l’information. À la lumière des témoignages qu’il a entendus, il lui semble que la GRC comprend mal les principes de gestion interne d’un ministère ou organisme. Le Comité croit qu’une bonne reddition de comptes passe par une bonne gestion.

La structure de gouvernance de la GRC concentre énormément de pouvoirs entre les mains du commissaire, ce qui a peut-être causé en partie, ou du moins envenimé, les problèmes relatifs à l’administration des régimes de retraite et d’assurances. David Brown, l’auteur du Rapport de l’enquêteur indépendant sur les allégations concernant les régimes de retraite et d’assurances de la GRC, souligne :

[L]es pouvoirs conférés au commissaire de la GRC font en sorte que le titulaire de ce poste est beaucoup plus puissant que n’importe quel premier dirigeant d’entreprise. Par conséquent, l’attitude et le comportement du commissaire se font sentir de manière beaucoup plus marquée que ce n’est le cas dans le milieu des grandes entreprises¹.

Cette concentration des pouvoirs entre les mains du commissaire s’explique en partie par le fait que la GRC emploie un modèle de gouvernance de type paramilitaire qui repose sur une chaîne de commandement et où un ordre est un ordre. Le commissaire a pleine autorité sur la GRC. En outre, le principe de l’indépendance opérationnelle de la police, selon lequel elle est soustraite à toute direction politique, fait que le commissaire de la GRC ne reçoit pas beaucoup de directives ni ne fait l’objet d’une surveillance pour ce qui est des questions administratives. M. Brown, écrit que « [l]e pouvoir exclusif du commissaire de diriger la fonction policière n’est soumis à presque aucune surveillance».² 

M. Brown précise dans son rapport que le modèle de gouvernance paramilitaire de la GRC est :

un modèle que n’accepteraient pas des investisseurs dans une entreprise évaluée à 3 milliards de dollars [parce qu’une] entreprise de renom de cette taille ne peut pas assurer la transparence et la responsabilisation requises en faisant appel à une structure de commandement et de contrôle³.

M. Brown fait remarquer qu’en revanche les sociétés d’État ont un conseil d’administration indépendant comptable devant le gouvernement. Le premier dirigeant est nommé par décret, mais rend compte néanmoins au conseil et au gouvernement. M. Brown est d’avis que l’adoption de ce mode de gouvernance à la GRC ne compromettrait nullement la structure de commandement et de contrôle essentielle à l’efficacité de la police.

Étant donné qu’un conseil d’administration convient mieux à la structure d’entreprise qu’à une structure gouvernementale tenue de fonctionner à l’intérieur des paramètres de la responsabilité ministérielle, le Comité croit qu’un conseil de responsabilisation des services policiers serait préférable pour la GRC. Ce conseil pourrait servir de tampon entre le ministre de la Sécurité publique et le commissaire de la GRC en ce sens que le commissaire relèverait du conseil et que celui-ci évaluerait le rendement de la GRC et recommanderait au ministre de prendre les mesures qui s’imposent. 

Beaucoup de provinces et de municipalités sont dotées de conseils de services policiers ayant pour mandat de surveiller l’administration de leurs forces policières. À Toronto, par exemple, le conseil est précisément tenu en vertu de la loi de déterminer les objectifs et les priorités, d’établir des politiques pour la bonne gestion des services de police, d’adopter des lignes directrices pour l’administration du système des plaintes du public et d’approuver les budgets d’immobilisations et de fonctionnement. Il doit rendre des comptes à la ville et à la Commission civile des services policiers de l’Ontario (CCSPO)⁴.

La Colombie-Britannique a un conseil provincial de services policiers qui fixe les priorités, les buts et les objectifs de son service de police, dont il prépare le budget annuel.  Ce conseil s’occupe des plaintes touchant la qualité des services et l’application des politiques des services policiers. Il reçoit également les plaintes déposées contre le chef de police et le chef adjoint. D’après le gouvernement provincial, le conseil préconise une interaction juste et ouverte entre les services de police et la collectivité⁵.

Le Comité croit que le modèle de surveillance de la gouvernance comme les conseils de services policiers, dont se sont dotées certaines provinces et municipalités, pourrait très bien convenir pour les services de police fédéraux. Le conseil de responsabilisation duquel relèverait le commissaire de la GRC pourrait exercer une surveillance plus étroite sur les pouvoirs substantiels conférés au commissaire de la GRC à l’heure actuelle. Si un tel conseil devait rendre compte publiquement du rendement de la GRC aux cadres supérieurs et aux membres en général de l’organisation, le commissaire serait plus enclin à agir dans le meilleur intérêt de la GRC. On est en droit de s’interroger sur la composition d’un tel conseil de responsabilités des services de police fédéraux, mais étant donné qu’une grande partie du travail de la GRC consiste à assurer des services de police contractuels dans les provinces, le Comité s’attendrait à ce que des représentants provinciaux en fassent également partie.

Compte tenu du besoin actuel d’accroître la responsabilisation et la surveillance de la GRC, le Comité recommande :

Recommandation 31

Que le gouvernement du Canada établisse un Conseil de responsabilisation des services policiers pour assurer une surveillance de tierce partie de la Gendarmerie royale du Canada. Le commissaire de la GRC continuerait à relever du ministre, mais aurait aussi des comptes à rendre au Conseil, lequel relèverait du ministre et publierait un rapport annuel public sur le rendement de la GRC, qui serait déposé au Parlement.