Partie 1 : introduction

Le 13 février 2018, le Comité permanent du patrimoine canadien de la Chambre des communes (le Comité) a adopté la motion suivante :

Que, conformément à l’article 108 (2) du Règlement, le Comité entreprenne une étude sur la façon d’établir la parité entre les hommes et les femmes au sein des conseils d’administration des organismes artistiques et culturels du Canada, ainsi que parmi les directeurs artistiques à l’échelle du Canada; et, que le Comité auditionne des experts du secteur, des universitaires et d’autres spécialistes afin de circonscrire le problème et de formuler des recommandations qui conduiront à la parité entre les hommes et les femmes[1].

Conformément à cette motion, le Comité a tenu quatre réunions et entendu 18 témoins du 1er au 24 mai 2018. Il a aussi reçu 4 mémoires. Parmi les témoins figuraient des représentants d’organismes culturels et communautaires canadiens, des universitaires et des spécialistes. Le Comité tient à remercier tous ceux et celles qui ont participé à l’étude.

Partie 2 : aperçu de la parité hommes-femmes dans les organismes artistiques et culturels canadiens

En l’absence d’études et de données exhaustives sur la parité hommes-femmes dans les organismes artistiques et culturels canadiens, le Comité a invité les témoins à faire part de leurs expériences et de leurs observations sur leur milieu de travail. Dans certains cas, des données sur certaines disciplines ont été présentées. Cette section du rapport regroupe les informations obtenues par le Comité sur le sujet.

2.1 État actuel des lieux

Les témoins étaient d’avis que la recherche de la parité hommes-femmes, notamment dans les conseils d’administration des organismes culturels, est importante. Comme l’a expliqué Adrian Burns, présidente du conseil d’administration du Centre national des arts :

L’atteinte de la parité hommes-femmes à l’échelon des conseils d’administration est cruciale, en particulier dans les grandes institutions comme les centres des arts d’interprétation, les festivals, les orchestres et les musées. La bonne nouvelle, c’est qu’un grand nombre des organisations du secteur des arts du Canada tentent de se rapprocher de la parité hommes-femmes au sein de leur conseil d’administration[2].

Les avantages à une meilleure parité au sein des conseils d’administration sont nombreux. Angèle Bouffard, coordonnatrice des programmes de leadership au YMCA Québec, a expliqué que « l’idée ici est vraiment d’avoir une diversité d’expertises, de prendre en compte un certain nombre de questions et de couvrir tous les points de vue[3] ».

2.1.1 Données

Dans son mémoire, la Coalition canadienne des arts a indiqué au Comité qu’il existe un « déséquilibre du pouvoir[4] » dans le monde des arts : les femmes représentent 51 % des artistes et 50 % des travailleurs culturels, mais occupent seulement 25 % des postes de direction artistique. De plus, même lorsqu’elles occupent de telles fonctions, des inégalités subsistent :

Les femmes, en particulier les femmes marginalisées, sont bien plus susceptibles d’occuper des postes contractuels précaires et moins susceptibles d’occuper des postes de leadership; cette iniquité est encore plus marquée chez les femmes autochtones, racialisées, aînées, handicapées, etc.[5]

Alexandra Badzak, directrice et chef de la direction de la Galerie d’art d’Ottawa, a aussi relevé le peu de femmes occupant des postes supérieurs, ajoutant que leurs salaires sont inférieurs de 20 % à ceux de leurs homologues masculins, ce qui prouve selon elle l’existence d’un « plafond de verre dans les grandes institutions[6] ». Vanessa Morgan, présidente du conseil de la Soulpepper Theatre Company, a également dit au Comité qu’un grand nombre de femmes est impliqué dans le milieu artistique, mais « on n’y retrouve pas la même progression permettant à plus d’entre elles d’atteindre les postes supérieurs[7] ».

Les témoins ont également informé le Comité de l’état de la parité dans diverses disciplines artistiques. Concernant les postes de direction artistique dans le milieu des arts de la scène, Mme Morgan estime que l’absence de parité « découle de la structure même du secteur au Canada[8] ».

Selon Mme Burns, la parité n’est pas atteinte dans les orchestres. Dans son mémoire, Orchestres Canada précise que les inégalités sont plus marquées au niveau des postes de direction artistique que sur les conseils d’administration ou au niveau du PDG[9]. De plus, selon Mme Burns, bien que les femmes soient en majorité dans le milieu du ballet, le nombre d’entre elles dans des postes de pouvoir est peu élevé[10]. Mme Badzak[11] et Susannah Rosenstock[12], directrice d’Art Toronto, ont ajouté que cette situation a également cours dans le milieu des arts visuels.

La sous-représentation des femmes a également été soulignée dans le milieu du film et de la télévision[13], des compositeurs de musique à l’image[14], ainsi qu’en littérature, au théâtre et en musique[15].

2.1.2 Obstacles

Lors de leurs témoignages, les témoins ont présenté une série d’obstacles pouvant expliquer la faible représentation des femmes. Selon une étude sur la parité hommes‑femmes présentée au Comité par la Guilde des compositeurs canadiens de musique à l’image :

Les principaux obstacles auxquels se heurtent les compositrices sont d’ordre économique : rémunération insuffisante pour le travail accompli et disponibilité limitée du travail à forfait. L’incapacité d’avoir accès à des capitaux pour financer de grands projets ou la croissance de l’entreprise est aussi de nature économique et signalée deux fois plus souvent par les femmes que par les hommes.

D’autres obstacles importants sont liés aux contacts au sein de l’industrie : ne pas connaître les bonnes personnes dans l’industrie; le manque de reconnaissance pour les prestations passées; et la difficulté d’avoir accès à des emplois de débutants[16].

Marguerite Pigott, vice-présidente des initiatives stratégiques et communautaires de la Canadian Media Producers Association, a dit au Comité que l’Association avait commandé en 2017 une étude sur la parité dans l’industrie médiatique canadienne. Les principaux obstacles à l’avancement identifiés par les répondantes étaient :

[…] la disparité salariale, le manque de reconnaissance des réalisations, la difficulté à financer des projets à plus gros budget, les possibilités d’avancement limitées, et l’impossibilité à dépasser l’échelon de cadre intermédiaire[17].

L’étude permettait également de déterminer les outils pour surmonter ces obstacles, incluant « le travail acharné et le talent, l’appui d’un patron ou d’un mentor professionnel, les politiques et programmes sur la diversité et le genre, et les programmes de mentorat parrainés par l’industrie[18] ».

En outre, des témoins ont mentionné que la concurrence au niveau international, combinée au manque d’opportunités au Canada, est également un obstacle au recrutement féminin. Mme Morgan a dit au Comité que malgré la volonté des comités de recrutement de proposer des candidatures féminines, « il y a peu de femmes qui possèdent l’expérience pertinente au Canada, car il n’y a pas tellement d’organisations pouvant leur permettre de l’acquérir[19] ». La conséquence de ce manque d’expérience, selon Mme Badzak, est que plusieurs organisations culturelles se tournent vers des candidatures étrangères[20]. Cette opinion était partagée par Mme Rosenstock qui a expliqué que le problème pour les femmes est de faire la transition vers des organisations de grande taille :

Je ne pense pas que c’est lié aux compétences. Je crois que c’est réellement le manque de formation, le manque de formation de la relève ici qui permettrait de confier ces postes à ces gens. Selon ce que je sais, des femmes dirigent des musées plus petits et des musées de taille moyenne et d’autres institutions artistiques d’un bout à l’autre du pays, mais pas aux plus hauts échelons. Je crois que puisque personne ne reçoit la formation nécessaire pour assurer la relève de ces emplois, les agences de recrutement cherchent habituellement à l’extérieur du pays. Elles cherchent aux États-Unis, ainsi qu’au Royaume-Uni[21].

2.1.3 Leçons à retenir

Certains témoins ont fait part au Comité des leçons tirées de leur propre expérience qui pourraient faire école dans d’autres contextes. Par exemple, Mme Allin a relaté les efforts de Téléfilm Canada pour améliorer la parité hommes-femmes dans les productions de long métrage. Elle a expliqué qu’un an après l’adoption d’une nouvelle politique, « sur les 60 films et plus qu’il s’était engagé à financer jusque-là, au cours de l’année, 44 % étaient réalisés, 46 % étaient scénarisés et 41 % étaient produits par des femmes[22] ».

De son côté, la Canadian Media Producers Association a adopté des mesures pour améliorer la parité hommes-femmes au sein de l’organisation et de différents comités qui la composent[23]. Dans son mémoire, l’Association dénote trois leçons principales à tirer de cette expérience : le déploiement de tous les membres de la direction, des stratégies de recrutement axées sur la parité hommes-femmes et le développement des talents[24].

2.2 Préjugés inhérents aux pratiques d’embauche

2.2.1 Stratégies de recrutement

Parmi les éléments pouvant expliquer la faible représentation des femmes au sein des conseils d’administration et dans les postes de directrices artistiques, certains témoins ont souligné le rôle que peuvent jouer les préjugés inhérents, notamment lors des processus d’embauche.

Certains témoins ont fait part de leur expérience avec les agences de chasseurs de têtes afin de recruter de nouveaux membres pour leur conseil d’administration. Pour Margot Young, professeure en droit à l’Université de la Colombie-Britannique, la responsabilité incombe au conseil d’administration « de faire clairement part de ses exigences à l’agence en ce qui concerne les candidats[25] ».

De son côté, Mme Badzak a dit au Comité que la responsabilité revient autant aux agences de recrutement qu’aux conseils d’administration :

Des mesures doivent être prises aux plus hauts échelons des organisations de partout au Canada afin que plus de femmes soient nommées à des postes de direction. Les agences de recrutement de cadres doivent étendre leurs bassins et présenter plus de candidates, et les personnes qui prennent les décisions relatives à l’embauche des directeurs généraux des galeries et des musées doivent examiner consciemment leurs préjugés et reconnaître que l’expertise peut être obtenue à l’intérieur du Canada et détenue par des femmes[26].

Andrew MacDougall, associé chez Osler, Hoskin et Harcourt, a ajouté que lors des processus de recrutement, mettre l’accent sur la recherche de candidats ayant de l’expérience dans l’industrie n’est pas la solution idéale. Il suggère plutôt de regarder du côté des candidats « ayant une expérience de la haute direction, et qui proviennent d’autres industries dont les compétences peuvent être transférables[27] ».

Par ailleurs, Mme Bouffard a indiqué qu’il faut également munir les organisations avec « des outils et des matrices de compétences pour diversifier la composition du conseil d’administration[28] ». Kate Cornell, coprésidente de la Coalition canadienne des arts, a applaudi les formations offertes aux membres potentiels. Elle a toutefois souligné qu’il est nécessaire de rechercher les candidatures non traditionnelles et se tourner du côté des leaders « qui n’ont peut-être pas des qualifications sur papier, mais qui possèdent des compétences extraordinaires potentiellement très précieuses pour un organisme artistique[29] ».

Mme Bouffard a dit au Comité qu’un tiers de membres féminins au sein d’un conseil d’administration était nécessaire pour observer de véritables changements dans la gouvernance[30].

2.2.2 Préjugés inconscients

Le Comité a également entendu que les préjugés nuisent aux candidatures féminines. Selon Mme Young, les préjugés inconscients sont un facteur-clé qui explique la sous-représentation des femmes et d’autres groupes dans les postes décisionnels[31]. Elle a appelé à une plus grande connaissance des différents styles de gestion :

Il faut comprendre que le pouvoir prend bien des formes et emprunte bien des styles. Certains styles de direction peuvent être bien plus efficaces en raison même de l’absence de caractéristiques traditionnelles qu’on associe aux dirigeants de sexe masculin. Il s’avère également que le caractère des postes de direction n’attire pas toujours les femmes[32].

Christina Loewen, directrice exécutive de Opera.ca, a convenu qu’il faut revoir l’image de ce que devrait être un leader et des qualifications nécessaires pour occuper un tel poste[33]. Mme Allin a informé le Comité que les stéréotypes nuisent aux réalisatrices, qui sont considérées comme « exigeantes et difficiles » alors que leurs collègues masculins sont « visionnaires et inventifs[34] ».

2.2.3 Quotas

Par ailleurs, concernant les pratiques d’embauche, les témoins se sont également prononcés sur la question des quotas. M. Macdougall a expliqué que ceux-ci sont en place dans de nombreux pays et qu’ils ont permis d’augmenter la représentation des femmes. Toutefois, selon M. Macdougall, les quotas « ne transmettent pas le bon message[35] ».

Pour Mme Morgan, ceux-ci peuvent avoir des effets négatifs et elle privilégie l’utilisation d’autres méthodes :

Les quotas peuvent créer du ressentiment chez les hommes et semer le doute dans l’esprit des femmes qui peuvent penser avoir été nommées au sein du conseil uniquement en raison de leur sexe. Les questions incluses dans les demandes de financement peuvent permettre aux bailleurs de fonds du secteur des arts et de la culture d’indiquer l’importance qu’ils accordent à la diversité[36].

L’opinion de Mme Schirle était plus mitigée :

Si on étudie la documentation en général, on constate que les preuves semblent indiquer que les quotas hommes-femmes qui modifient la composition des conseils d’administration peuvent avoir une influence sur la stratégie des organismes. Cette incidence peut être minime, mais je n’ai vu aucune preuve convaincante montrant clairement que cette incidence soit néfaste. Les quotas hommes-femmes peuvent accroître le degré de compétence au sein d’un organisme. Nous devons toutefois nous souvenir que les politiques comme les quotas hommes-femmes ne constituent qu’un petit morceau du casse-tête[37].

De son côté, Mme Young a expliqué que les quotas font partie d’un spectre de mesures qui peuvent être adoptées pour améliorer la représentation des femmes. Elle a spécifié que « [les] exigences en matière de rapports et la sensibilisation ne sont toutefois pas aussi efficaces que les quotas[38] ». Elle a conclu en disant que :

L’imposition d’un quota ou d’une sorte de cible afin d’accroître la présence de groupes actuellement sous-représentés aux échelons de prise de décision est une manière de modifier les présomptions stéréotypées que l’on a au sujet des femmes dans des postes de direction ou des rôles de prise de décisions[39].

2.3 Obstacles financiers

De plus, des témoins ont affirmé que des obstacles financiers pourraient être à l’origine de la plus faible proportion de femmes dans les organismes artistiques, particulièrement au sein des conseils d’administration. Les demandes de dons, l’absence de rémunération pour ces types de postes et le manque de mesures favorisant la conciliation travail-famille font partie des éléments soulevés dans les témoignages.

Les témoins ont expliqué que les obstacles financiers ont une grande influence sur le choix de se présenter à un poste décisionnel. Comme l’a souligné Mme Morgan, afin d’encourager les femmes à se présenter, « les gens ont besoin de temps et d’argent pour se porter volontaires en vue de faire partie d’un conseil d’administration[40] ».

2.3.1 Postes non rémunérés et lassitude des bénévoles

L’un des principaux obstacles financiers soulevés par les témoins est le fait que les postes au sein des conseils d’administration sont des fonctions bénévoles et, par le fait même, non rémunérées. Pour Mme Cornell, le fait que les conseils d’administration soient des tâches non rémunérées affecte les femmes, car celles-ci gagnent moins que les hommes[41]. Conséquemment, « le temps qu’elles peuvent consacrer à ces conseils bénévoles peut dépendre de leur revenu[42] ».

Par ailleurs, le Comité a entendu que plusieurs personnes sont appelées à siéger à plus d’un conseil d’administration, notamment quand le bassin de candidats est plus petit. Cela peut entraîner une certaine lassitude chez les bénévoles en raison de la lourdeur des tâches reliées à ces postes. Selon Mme Cornell, la lassitude des bénévoles affecte particulièrement les membres de groupes sous-représentés[43].

Mme Brière a rappelé que le fait de siéger à un conseil d’administration implique une contrainte de temps. La perception que les gens sont suffisamment occupés peut mener à l’exclusion des femmes :

On ne va pas chercher à recruter certaines femmes, parce qu’on se dit qu’elles sont déjà assez occupées, qu’on ne peut pas leur demander cela en plus. Il y a aussi des femmes qui s’excluent elles-mêmes en se disant qu’elles sont assez occupées, qu’elles ne veulent pas en faire davantage, par égard pour leur conjoint, et que tout cela sera difficile à concilier[44].

2.3.2 Dons

Des témoins ont mentionné que de nombreux postes au sein des conseils d’administration exigent des dons en argent de la part de ses membres, ce qui pourrait expliquer en partie pourquoi certaines femmes choisissent de ne pas se porter volontaires. Pour Mme Cornell, cette exigence constitue un obstacle[45]. Cette opinion était partagée par M. Macdougall, qui a affirmé que cela affecte particulièrement le secteur des organismes sans but lucratif[46].

Certaines organisations ont mis en place des mesures afin de contrer cet obstacle. Par exemple, Mme Ouellette a expliqué que les attentes financières sont parfois levées pour certains candidats[47].

Elle a ajouté que « la gestion des attentes financières permettrait d’éliminer un obstacle important et d’attirer des personnes compétentes et capables d’apporter la contribution requise[48] ». Mme Morgan a dit au Comité que son organisation est également prête à lever cette contribution dans le cas d’un candidat qui « constituerait un excellent ajout à notre conseil[49] ».

2.3.3 Environnement favorable à la famille

Mme Brière a souligné lors de son témoignage qu’il ne faut pas négliger « l’impact de la maternité[50] » sur l’implication des femmes, particulièrement dans le milieu culturel. Elle rappelle que ceux qui travaillent dans ce domaine ont « des horaires atypiques[51] », ce qui rend la recherche de gardiennes et gardiens pour leurs enfants plus difficiles. Mme Brière explique que ces responsabilités familiales, et non un manque de compétence, sont en partie responsables de l’hésitation des femmes :

Les femmes se demandent comment elles pourront réaliser ces mandats tout en s’occupant de leurs enfants. Toutes les études démontrent qu’en dépit du partage des tâches domestiques, ce sont encore les femmes qui portent la plus grande part de cette responsabilité. C’est un réflexe chez les femmes. Cela s’observe beaucoup sur le plan de la mobilité des femmes, que ce soit à l’échelle régionale, nationale ou même internationale, comme vous l’avez bien dit. Les femmes s’excluent elles-mêmes lorsqu’il est question de faire des séjours à l’étranger, de déménager ou d’accepter de nouveaux défis, car elles craignent de ne pas pouvoir concilier ces défis et la famille[52].

Mme Morgan[53] et Mme Pigott [54] ont souligné que l’existence de services de garde d’enfants abordables fait partie de la solution pour réduire les contraintes empêchant les femmes de s’impliquer au sein de conseil d’administration des organismes culturels. Mme Pigott a ajouté que plus d’opportunités pour les femmes pourraient être créées en favorisant les politiques sur la paternité dans le milieu culturel[55].

Partie 3 : l’avenir

La majorité des délibérations du Comité ont été axées sur les solutions pratiques que le gouvernement fédéral pourrait mettre en œuvre pour assurer la parité hommes‑femmes dans les conseils d’administration et au niveau des postes de cadres supérieurs des organismes artistiques et culturels canadiens.

Comme il en sera question ci‑dessous, le Comité a entendu diverses suggestions relativement à l’approche que le gouvernement fédéral devrait adopter pour accroître le nombre de femmes dans des postes de cadres supérieurs dans les industries artistiques et culturelles. De nombreux témoins ont réclamé que plus d’études soient menées et que davantage de données soient recueillies, qu’un soutien à la formation et au mentorat soit offert, que le gouvernement fédéral accorde des fonds et que les pratiques d’embauche soient modifiées.

3.1 Collecte de données

Plusieurs témoins ont convenu qu’il est nécessaire de disposer de données précises pour cerner les difficultés auxquelles les femmes se heurtent au sein des organismes artistiques et culturels canadiens. Sophie Brière, professeure à l’Université Laval, a expliqué qu’à l’heure actuelle, il n’y a pas suffisamment de données. Elle a déclaré ce qui suit :

[I]l y a clairement un manque de suivi des données. Lorsque nous demandons des données aux organisations, ce qui inclut de grandes sociétés, nous avons de la difficulté à obtenir le pourcentage de femmes à la haute direction et à connaître l’évolution du pourcentage de femmes au sein des conseils d’administration[56].

Andrew MacDougall, associé chez Osler, Hoskin and Harcourt, a souligné qu’il est nécessaire de recueillir des renseignements, car « [i]l importe de comprendre ces variations pour mieux évaluer le fardeau que représente l’adoption de différentes politiques pour les organisations selon leur situation[57] ».

Plusieurs témoins ont recommandé que Patrimoine canadien mène des études précises pour mieux cerner et comprendre les enjeux liés à la parité hommes-femmes dans les organismes artistiques et culturels[58].

La directrice exécutive d’Opera.ca, Christina Loewen[59], et Marguerite Pigott[60], vice‑présidente des Initiatives stratégiques et communautaires à la Canadian Media Producers Association, ont également proposé que le ministère commande une recherche d’analyse portant sur la représentation des sexes et la diversité afin de mieux cerner l’enjeu.

Dans son mémoire, Orchestres Canada a recommandé que le gouvernement facilite la « collecte systématique de données sur le leadership actuel des organismes et institutions artistiques canadiens[61] ». L’organisation a également réclamé qu’on effectue de la recherche qualitative sur les obstacles auxquels les femmes sont confrontées dans le milieu des arts.

Certains témoins ont également proposé que les organismes qui demandent des fonds au gouvernement fédéral soient tenus de fournir des statistiques internes sur la parité hommes‑femmes aux postes de cadres supérieurs ou au sein des conseils d’administration, ce qui permettrait de recueillir régulièrement des données[62]. Dans un mémoire soumis au Comité, la Canadian Media Producers Association (CMPA) a préconisé ce qui suit :

Une plus grande communication de l’information sur l’égalité des sexes et la diversité de la part des organismes publics de financement, des entreprises publiques et des diffuseurs réglementés pourrait aider à réduire le déséquilibre. La transparence et l’accès aux données ont en effet favorisé le changement dans d’autres pays[63].

La CMPA a également recommandé d’« inciter les entreprises qui reçoivent des fonds à présenter des rapports sur la diversité et l’inclusion et d’accorder des points supplémentaires dans les critères de sélection ou de financement aux organisations qui emploient des femmes ou des gens issus de la diversité dans des postes de direction clés[64] ».

En outre, certains témoins ont recommandé que le gouvernement du Canada crée une ressource qui offrirait aux organismes des renseignements et des outils sur la façon d’atteindre la parité hommes‑femmes[65]. La présidente du Museum of Contemporary Art Toronto Canada, Julia Ouellette, a aussi déclaré qu’il serait plus productif d’avoir une ressource mieux organisée pour les femmes leaders[66].

3.2 Mentorat, formation et renforcement des capacités

Le Comité a appris qu’il est nécessaire d’apporter des changements culturels et sociétaux pour atteindre la parité hommes‑femmes au niveau des postes de cadres supérieurs dans les industries artistiques et culturelles. Comme solution possible, de nombreux témoins ont proposé d’accroître la formation et le mentorat. Mme Ouellette a résumé la question comme suit :

Il faut fournir du renforcement des capacités, de la formation sur le leadership et des occasions de mentorat aux femmes qui présentent du potentiel pour atteindre la parité hommes-femmes aux échelons les plus élevés de la gestion. Hélas, les organismes de petite et de moyenne taille manquent de fonds pour ces mesures d’incubation de talents. Le gouvernement pourrait beaucoup aider. Je recommande donc qu’il concentre son aide financière sur les organismes de petite et de moyenne taille qui jouent un rôle important comme incubateurs de talents pour les grands organismes[67].

3.2.1 Formation

En ce qui concerne la formation, la présidente du conseil de la Soulpepper Theatre Company, Vanessa Morgan, a déclaré qu’il « serait également bon de pouvoir dispenser davantage de programmes de formation et d’éducation pour contourner les problèmes liés à la structure de l’industrie au pays[68] ». La présidente du conseil d’administration du Centre national des arts, Adrian Burns, a indiqué qu’il est particulièrement important de former ceux qui occuperont des postes au sein des conseils d’administration, car comme il s’agit de postes bénévoles, ils « attirent une foule de personnes très différentes qui ont besoin d’être orientées et formées[69] ».

En ce qui concerne le type de formation requise, la directrice d’Art Toronto, Susannah Rosenstock, a proposé une formation au leadership ciblant plus particulièrement les femmes, les Autochtones et les minorités visibles[70]. Elle a ajouté ceci :

Les ressources fédérales pourraient aider à renforcer ces programmes, et le gouvernement pourrait collaborer avec d’autres partenaires pour multiplier les occasions à saisir […] Ces programmes pourraient être élaborés de manière à cibler précisément les femmes et divers candidats représentatifs de la population canadienne et ils pourraient créer une nouvelle génération de dirigeants canadiens dans le secteur des arts et de la culture[71].

Mme Pigott et Orchestres Canada ont recommandé des programmes de formation pour les conseils d’administration et les comités de recrutement afin de se pencher sur les stratégies visant à éliminer les préjugés inconscients[72]. Dans son témoignage, Mme Loewen a réclamé du perfectionnement professionnel et « du soutien à la formation sur la gouvernance de conseils d’administration dans des sujets comme les préjugés liés au genre, les pratiques inclusives, l’équité, la diversité et l’accessibilité[73] ».

Dans son mémoire, la Coalition canadienne des arts a demandé que de la formation visant à lutter contre les préjugés et les injustices soit offerte aux conseils d’administration[74]. Dans un même ordre d’idées, Mme Badzak a réclamé une amélioration des politiques relatives au harcèlement[75].

3.2.2 Mentorat

En plus d’aborder la question de la formation, les témoins ont parlé de la nécessité d’offrir un soutien supplémentaire en ce qui concerne les programmes de mentorat. Mme Ouellette a souligné l’importance que revêt le mentorat dans le milieu des arts. Elle a déclaré ce qui suit :

Pour les jeunes, la parité hommes-femmes est une valeur évidente et impérative. La gouvernance et la composition des conseils d’administration sont des processus très stratégiques, qui doivent être réfléchis. La prochaine génération doit être guidée; il faut lui enseigner comment atteindre la parité, parce qu’elle ne surviendra pas d’elle‑même[76].

Orchestres Canada a également laissé entendre que les programmes de mentorat pourraient jouer un rôle clé dans le développement de carrière et permettre de veiller à ce que « les artistes prometteurs puissent, autant que possible, développer leurs capacités[77] ».

La directrice générale de Spira, Catherine Benoît, a recommandé qu’on mette en œuvre un programme pour former les gestionnaires et faire du mentorat auprès des femmes, surtout dans les petites et moyennes organisations[78].

3.2.3 Bassin de talents canadiens

Les témoins ont également mentionné qu’il est important de renforcer les capacités et de constituer un bassin de talents canadiens dans le milieu des arts et de la culture. Mme Pigott a déclaré que « [l]orsque vous décidez qui raconte l’histoire, vous décidez de l’histoire. Nous avons besoin d’un plus grand nombre de réalisatrices, de femmes scénaristes et de productrices. Il ne manque de talent dans aucune de ces catégories[79] ». Elle a ajouté qu’il faut déployer des efforts pour perfectionner les talents, car « [i]l ne suffit pas de recruter. Il est essentiel de constituer un bassin de talents à partir duquel on pourra éventuellement recruter[80] ».

Mme Ouellette a repris cette déclaration et souligné que « le réservoir de talents féminins est en croissance, mais que des obstacles systémiques limitent encore l’accès des femmes aux postes les plus élevés[81] ».

Orchestres Canada a réclamé une collaboration renforcée entre les établissements d’enseignement et les organismes artistiques « afin de s’assurer qu’on montre la voie à suivre aux futures dirigeantes artistiques, et ce, dès le début de leur cheminement professionnel[82] ».

Afin de favoriser la création d’un bassin de talents canadiens, certains témoins ont souligné qu’il est impératif que les étudiants et les jeunes leaders acquièrent de l’expérience sur la scène internationale. Comme Mme Morgan l’a expliqué, « les dirigeants du secteur des arts sont recrutés sur un marché planétaire où l’on tient compte de l’endroit où ils ont été formés[83] ». Elle a recommandé qu’on crée un programme d’échange en leadership entre les organismes canadiens et étrangers[84].

3.3 Pratiques de recrutement et d’embauche

3.3.1 Élimination des partis pris lors de l’embauche et du recrutement

En ce qui concerne l’embauche et le recrutement, Mme Cornell a déclaré que ce sont « les préjugés et la discrimination observés dans les sociétés de recrutement et les conseils d’administration qui font problème[85]. » Mme Brière a également souligné que les stéréotypes liés aux compétences en leadership et en communication des femmes demeurent un obstacle pour ces dernières dans les industries culturelles et artistiques[86]. Elle a déclaré ceci :

Il faut aussi arrêter de renforcer les stéréotypes selon lesquels les femmes sont plus humaines et plus ouvertes au dialogue, ou selon lesquels les hommes sont plus ceci ou cela. Ce genre de discours renforce des stéréotypes, et cela ne nous mène pas très loin. Il faut plutôt travailler ensemble et arrêter de confiner les gens dans des rôles prédéterminés, par exemple les femmes au sein de comités de ressources humaines[87].

Mme Badzak partage ce point de vue et a mentionné qu’on doit s’attaquer aux préjugés en ce qui concerne les pratiques d’embauche :

[L]es personnes qui prennent les décisions relatives à l’embauche des directeurs généraux des galeries et des musées doivent examiner consciemment leurs préjugés et reconnaître que l’expertise peut être obtenue à l’intérieur du Canada et détenue par des femmes[88].

Pour ce qui est des ressources humaines, certains témoins ont réclamé la création de nouveaux programmes destinés à aborder les obstacles au leadership et à l’avancement des femmes[89].

3.3.2 Effet d’entraînement

Certains témoins ont souligné que des changements apportés aux plus hauts niveaux peuvent avoir une incidence positive sur l’embauche et le recrutement à l’échelle de l’organisation. Mme Cornell a expliqué ce qui suit :

[S]i on [modifie la composition des conseils d’administration], cela influera sur les nominations aux postes de directeur artistique, de directeur exécutif et de tous les autres jusqu’au bas de l’échelle[90].

Mme Burns a repris ce point de vue et ajouté ceci :

[Il faut] avoir une culture qui accorde de la valeur à la diversité pour atteindre la parité hommes-femmes au sein d’une organisation. Comment créer une telle culture? Eh bien, il faut commencer au sommet. Si une direction solide tente d’obtenir de la diversité au sommet — c’est-à-dire aux échelons de la haute direction, du conseil d’administration et de la direction artistique —, elle inspire le reste de l’organisation. Le résultat est une organisation plus équilibrée et inclusive qui reflète véritablement notre société[91].

3.3.3 Agences de recrutement

Plusieurs témoins ont déclaré au comité que les organismes du secteur des arts et de la culture retiennent les services de chasseurs de têtes pour trouver les membres des conseils d’administration et du personnel[92]. Mme Schirle[93] a indiqué que les agences de recrutement peuvent être utiles, car elles étendent leurs recherches au-delà des réseaux sociaux habituels des organismes[94]. Mme Badzak a quant à elle incité le gouvernement à travailler avec les organismes pour « encourager les agences de recrutement offrant des services aux entreprises à s’assurer que toutes les recherches de cadres comprennent des candidats qui sont non seulement de sexe féminin, mais aussi des Autochtones, des handicapés, des allosexuels, des transgenres et des personnes de couleur[95] ».

3.4 Changement organisationnel

En plus d’aborder la question du soutien offert par le gouvernement fédéral, les témoins ont aussi invité les organismes du secteur des arts et de la culture à établir des politiques organisationnelles sur la parité. Mme Brière a déclaré que « si on ne change pas le système et les pratiques organisationnelles, même si des femmes auront été nommées, il n’y aura pas nécessairement de changement[96] ». La coordonnatrice des programmes de leadership du YWCA Québec, Angèle Bouffard, a souligné ce qui suit :

Il faut aussi se doter de politiques officielles. C’est la base de tout. Si les objectifs et les critères ne sont pas mis par écrit dans une politique, il y aura trop de fluctuations et de reculs, et la démarche sera portée par des individus seulement, au lieu d’être portée par tout l’organisme[97].

Mme Brière a repris ce point de vue et proposé d’amener « les organisations, les dirigeants et les dirigeantes à revoir leurs pratiques, et pas seulement demander aux femmes de s’adapter[98] ». M. MacDougall a également souligné qu’il est important pour les organisations de « dialoguer avec l’ensemble de la communauté[99] ».

Les témoins estimaient que pour inciter les organismes du milieu des arts à choisir plus de femmes comme membres de leurs conseils d’administration, un processus de divulgation obligatoire de la diversité au sein des conseils d’administration pourrait être mis en place. La CMPA a également fait valoir que le gouvernement pourrait appuyer des initiatives destinées à rendre le milieu de travail plus propice à la conciliation travail‑famille et ainsi accroître la participation des groupes sous‑représentés[100].

3.5 Financement

Certains témoins ont laissé entendre que le gouvernement fédéral devrait exhorter toutes les organisations qu’il finance à établir un objectif pour l’atteinte de la parité dans les postes de leadership clés[101]. Ferne Downey, présidente de la Fédération internationale des acteurs, a précisé que certaines organisations, comme CBC/Radio-Canada, l’Office national du film et Téléfilm Canada, devraient se doter de politiques internes afin d’assurer la parité hommes-femmes au sein de leurs conseils d’administration et « faire le suivi de leurs progrès et d’en publier un rapport[102] ».

Certains témoins ont également proposé que les organisations qui s’emploient activement à atteindre la parité hommes-femmes soient prises en compte en priorité en ce qui concerne les subventions fédérales. Mme Rosenstock a laissé entendre que « [c]es organismes pourraient être admissibles à un appui plus généreux[103] ». Mme Benoît a demandé au gouvernement fédéral d’« augmenter le financement des organismes pour leur permettre d’offrir des conditions de travail adéquates qui pourront attirer des femmes compétentes vers les postes de direction artistique[104] ».

3.6 Au‑delà de la parité hommes-femmes

Plusieurs témoins ont souligné que la question de la sous‑représentation dans les conseils d’administration et au niveau des postes de cadres supérieurs va bien au‑delà du genre. Mme Morgan a souligné que « [b]ien que l’intégration de femmes à un conseil où les hommes sont plus nombreux puisse contribuer à une plus grande diversité, si toutes ces femmes proviennent du même milieu socioéconomique, le conseil ne bénéficiera pas pour autant d’une perspective plus large[105] ».

Dans un même ordre d’idées, Mme Young a ajouté ceci :

Les femmes sont encore sous-représentées, mais celles qui sont racialisées le sont encore bien plus. Ce sont les femmes non racialisées qui ont profité dans une certaine mesure des progrès. Le problème est donc complexe dans l’éventail de dimensions que prend l’exclusion au sein du milieu universitaire. Le sexe est important; la racialisation aussi. Nous devons certainement mettre l’accent sur le maintien en poste des érudits autochtones et la promotion de professeurs autochtones à des postes de direction[106].

Les témoins ont donc mentionné que le secteur des arts et de la culture devrait veiller à ce qu’à l’embauche, on tienne compte non seulement des femmes, mais aussi d’autres candidats, comme les personnes de couleur, les Autochtones, les personnes ayant diverses capacités physiques ou les personnes qui font partie de la communauté LGBTQ[107].

3.7 En conclusion

De nombreux témoins ont souligné au Comité les avantages de promouvoir la parité hommes-femmes au sein des conseils d’administration des organismes artistiques et culturels du Canada, ainsi que parmi les directeurs artistiques à l’échelle du pays. Les témoins ont mis en lumière un certain nombre d’obstacles qui empêchent les femmes de décrocher ces postes, et ils ont proposé des solutions pratiques.

Le Comité a appris qu’il ne manque pas de femmes compétentes, aptes à occuper des postes au sein des conseils d’administration et de la haute direction. Pourtant, un grand pan du milieu artistique et de la création ne parvient pas à réaliser la parité. À la lumière de ces observations, le Comité formule des recommandations axées sur la nécessité de données et de recherches supplémentaires, les possibilités de collaboration et de mentorat accrues et le soutien aux initiatives en matière de ressources humaines. Les recommandations du Comité visent aussi le gouvernement fédéral pour l’inciter à jouer un rôle de premier plan en vue de réaliser la parité entre les hommes et les femmes, et ce, à tous les niveaux décisionnels.