NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 5 juin 2001

• 1531

[Traduction]

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.)): Je déclare ouverte la réunion du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants.

Nous entendrons aujourd'hui des représentants du ministère de la Défense nationale: M. Alan Williams, sous-ministre adjoint, Matériel accompagné du brigadier-général Larry Lashkevich. C'est avec plaisir que nous vous accueillons aujourd'hui.

Avant de commencer, j'aimerais remercier notre vice-président, M. Peter Goldring, pour le service qu'il a rendu à notre comité pendant mon absence. Ces deux dernières semaines, j'étais en Afrique de l'Ouest. Monsieur Goldring, je vous remercie infiniment de m'avoir remplacé. Le vice-président libéral et moi-même étions absents et nous vous remercions de nous avoir remplacés.

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Le whip essaie toujours de comprendre.

Le président: Oui, je sais.

M. John O'Reilly: Peter a fait du bon travail.

Le président: On arrive toujours à s'en sortir dans ce métier.

À ce propos, je devrais vous signaler que j'ai eu l'occasion de voir les soldats canadiens qui sont membres de l'équipe internationale d'instruction et de consultation militaire au Sierra Leone. Il y a dix militaires canadiens qui font un travail splendide, aux côtés des Britanniques, pour instruction et la reconstruction de l'armée du Sierra Leonne. J'espère qu'à un moment ou à un autre, notre comité aura l'occasion d'entendre le témoignage de certains de ces soldats, parce que le travail qu'ils font est tout simplement stupéfiant.

Monsieur Williams, il y a une vieille plaisanterie entre nous à propos de vos noeuds papillon. Vous pourriez peut-être expliquer aux membres du comité la raison pour laquelle vous semblez toujours porter un noeud papillon différent chaque fois que vous comparaissez devant notre comité.

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, Matériel, ministère de la Défense nationale): Merci beaucoup, monsieur le président.

Ma belle-fille sera ravie car c'est elle qui confectionne ces noeuds papillon. Pour ceux que cela intéresse, son adresse est www.bowtiesbylili.com.

Je m'empresse d'ajouter que beaucoup de mes collaborateurs ont vite compris ce qu'il fallait faire pour avoir une promotion.

Le président: Les marchés publics sont donc une affaire de famille, monsieur Williams.

Veuillez nous parler de l'objet de la réunion d'aujourd'hui, à savoir l'état de préparation des Forces canadiennes.

M. Alan Williams: Merci beaucoup.

Mesdames et messieurs, monsieur le président, bonjour. Je suis très heureux d'être de nouveau parmi vous aujourd'hui. J'ai beaucoup apprécié notre rencontre, en mars 2000, alors que je vous ai expliqué le processus de la réforme de l'acquisition et du soutien du matériel de mon organisation, réforme appelée «Bien faire les choses», ainsi que ma visite en mars de cette année avec le ministre.

Je vous parlerai, aujourd'hui, de la capacité opérationnelle des Forces canadiennes du point de vue de mon organisation. De façon plus précise, je veux vous parler des activités et du contexte opérationnel liés au matériel et de notre façon d'aborder ce contexte dans le cadre de la réforme «Bien faire les choses» et de la révolution dans les affaires commerciales. Je veux aussi discuter de mes principales priorités pour les mois à venir et j'aimerais disposer du plus de temps possible pour répondre à vos questions à la fin de mon exposé.

Permettez-moi, tout d'abord, de vous expliquer mon rôle et mes principales responsabilités.

• 1535

[Français]

L'organisation du sous-ministre adjoint est d'abord et avant tout un fournisseur de services centraux et l'autorité ministérielle en matière de programmes de matériels. À titre de sous-ministre adjoint, Matériels, je suis responsable de l'acquisition et du soutien logistique efficaces du matériel à l'égard des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale. Cela signifie que j'ai un rôle important à jouer dans la planification et la mise en oeuvre du plan d'immobilisations à long terme dont les dépenses annuelles sont d'environ 1,5 milliard de dollars et dans la supervision des dépenses annuelles de près de 1,5 milliard de dollars également pour l'entretien et l'amélioration de l'équipement existant.

Je suis aussi chargé de la planification logistique à l'appui des opérations et je représente le Canada à la Conférence des directeurs nationaux des armements, un comité supérieur de l'OTAN qui élabore et favorise des programmes de collaboration en matière d'armement au sein de l'alliance et de ses partenaires.

[Traduction]

Laissez-moi vous parler, maintenant, des activités et du concept opérationnel liés au matériel. La plupart des tensions de mon organisation ne diffèrent pas de celles d'autres organisations de la fonction publique. Nous continuons, par exemple, de ressentir les répercussions des importantes coupures de ressources des années 90. Nous avons subi, quant à nous, des réductions de personnel de plus de 50 p. 100. Ces coupures, associées à des questions de rémunération, ont eu, bien entendu, des incidences négatives sur le moral de nos employés. De plus, nous connaissons une pénurie croissante de main-d'oeuvre qualifiée dans nombre de secteurs de notre organisation. Cela dit, nous avons pris des mesures innovatrices afin de régler ces questions.

Il y a, d'autre part, dans le domaine des matériels proprement dit, des tensions externes provenant d'une législation de plus en plus complexe, d'un milieu toujours plus litigieux et, peut-être plus important encore, de la révolution dans les affaires militaires, la RAM.

La RAM, comme on l'appelle, a modifié la face de l'industrie de la défense et des forces armées dans le monde entier depuis la fin de la guerre froide. Cela veut dire, par exemple, que l'équipement militaire moderne doit être plus léger, plus mobile et en mesure d'interagir avec celui de nos alliés. Pour que les organisations reliées à la défense puissent survivre et réussir, la RAM ne requiert rien de moins qu'une révolution parallèle dans les affaires commerciales. Chez le SMA (Matériel), nous abordons cette révolution dans les affaires commerciales par l'entremise du cadre de travail que nous appelons «Bien faire les choses». C'est la route que nous devons suivre si nous voulons surmonter les nombreux obstacles que posent la RAM et le cadre qui me permet de respecter la responsabilité qui m'incombe, soit d'assurer l'acquisition et le soutien logistique efficace du matériel et, du même coup, de contribuer à la capacité opérationnelle des Forces canadiennes.

Comme je vous l'ai expliqué lors de ma dernière visite, «Bien faire les choses» veut dire obtenir les bons produits ou services, au bon moment, au bon prix, tout en assurant un bon service de soutien et en appliquant les bonnes règles, tout ça avec l'aide des bons intervenants.

Le premier objectif de cette initiative consiste à tirer parti des points forts de l'industrie. C'est un domaine où la révolution dans les affaires commerciales a connu des répercussions particulièrement marquées au cours des dernières années.

[Français]

Un bon exemple de cette façon de faire est le contrat que nous avons conclu avec une entreprise du secteur privé l'an passé pour fournir du soutien à nos troupes en Bosnie. C'est la première fois que des opérations de soutien à une mission à l'étranger ont été données à contrat, et cela constitue une étape importante de l'amélioration de la capacité opérationnelle des Forces canadiennes. Cette démarche nous permet non seulement d'améliorer la qualité de vie de nos soldats, souvent surexploités, mais offre aussi au gouvernement une capacité accrue de répondre aux demandes de soutien que nos forces militaires ne pourraient fournir autrement.

Une autre façon importante de tirer parti des points forts de l'industrie consiste à consulter largement le secteur privé avant de compléter nos demandes de propositions. Nous pouvons ainsi profiter des connaissances et de l'expérience de l'industrie pour établir nos besoins en matière de rendement. Par la même occasion, l'industrie peut être assurée que son point de vue sera entendu et qu'elle aura la possibilité, de façon équitable, de soumissionner et de réussir.

• 1540

[Traduction]

Notre approche consiste à dire à nos fournisseurs ce dont nous avons besoin, non pas comment nous le fournir, ce qui favorise et stimule des idées novatrices de la part de l'industrie. Cette mesure permet d'améliorer la capacité opérationnelle en s'assurant que l'industrie comprend pleinement nos besoins dès le début, ce qui augmente les chances que les fournisseurs nous offrent ce dont nous avons besoin dès la première fois, sans que nous ayons à continuellement apporter des changements aux spécifications. Le programme des hélicoptères maritimes est un bon exemple de cette approche. En plus de profiter des bienfaits d'un processus d'acquisition plus rationalisé et consultatif, le nouvel hélicoptère maritime contribuera à la capacité opérationnelle en offrant une plus grande efficacité que les Sea King qu'il remplace.

Le deuxième grand objectif de «Bien faire les choses» est la mise en oeuvre de pratiques exemplaires. Une des nos priorités dans ce domaine consiste à utiliser le programme de diversification des modes de prestation de services qui a été lancé en 1995, afin d'examiner toutes les activités secondaires et d'établir l'option la plus rentable. Ce programme s'est également avéré déterminant à l'égard de la rationalisation des pratiques commerciales internes. Une récente initiative issue de la DMPS, le projet de la chaîne d'approvisionnement, vise à vérifier s'il est possible que le secteur privé s'occupe de la partie domestique des fonctions d'approvisionnement et de distribution liées à la chaîne d'approvisionnement du MDN.

L'acquisition globale, qui inclut à la fois les coûts d'acquisition et ceux du cycle de vie, est une autre démarche commerciale novatrice que nous avons adoptée depuis quelques années. Elle permet d'obtenir le plus bas coût possible pour un bien, tout au long de son cycle de vie, plutôt qu'uniquement lors de son acquisition, et améliore la capacité opérationnelle en assurant un entretien ponctuel et régulier. Le programme des hélicoptères maritimes est aussi un bon exemple de cette démarche. Dans le cas de ce projet, l'acquisition d'hélicoptères comporte l'entretien de ceux-ci pour une période de vingt ans, ce qui assure que le contribuable canadien ne paiera que le coût total le plus bas tout le long du cycle de vie des nouveaux hélicoptères.

Il existe d'autres exemples de nouvelles pratiques exemplaires qui changent nos façons de faire et améliorent notre capacité opérationnelle. Il y a, ainsi, le soutien de système d'armes adapté qui vise à déterminer l'équilibre optimal du soutien ministériel et industriel requis pour un système d'armes en particulier, et l'utilisation croissante de technologies commerciales, là où c'est possible, afin de réduire les coûts d'acquisition et de soutien et le temps qu'il faut pour livrer le matériel à nos forces opérationnelles.

[Français]

Les changements dans le domaine de la gestion de l'information sur le matériel sont tout aussi importants.

Nous sommes en train de réduire sensiblement le nombre de systèmes d'information à l'intérieur du ministère. À l'avenir, nous fonderons nos besoins en gestion de l'information sur le matériel sur seulement deux applications commerciales éprouvées, de calibre mondial.

L'introduction du nouveau Système d'information-Acquisition et soutien (Matériel) et l'amélioration de notre Système d'approvisionnement des Forces canadiennes feront beaucoup pour améliorer la gestion de l'actif et de l'inventaire de nos quelque 19 000 principaux biens en équipement d'une valeur d'environ 13 milliards de dollars.

Ces nouveaux systèmes de gestion plus efficaces vont nous donner:

- des outils plus efficaces en matière de contrôle des inventaires et des activités d'entretien au sein du ministère et de l'industrie;

- une plus grande confiance financière;

- une plus grande disponibilité de l'équipement de soutien des missions opérationnelles;

- et de meilleurs renseignements pour la planification opérationnelle et la prise de décision stratégique.

[Traduction]

Le troisième objectif de «Bien faire les choses» est l'amélioration de la structure et de la gestion des contrats. Nous mettrons ici l'accent sur une définition précise de la responsabilisation de chacun des intervenants, l'inclusion de portes de sortie et l'élaboration d'incitations et de contre-incitations.

Depuis la publication du Livre blanc en 1994, nous avons apporté des améliorations importantes à notre équipement. Par exemple, nous avons terminé la modernisation de nos quatre destroyers et nous avons livré 12 nouvelles frégates de patrouille et 12 navires de défense côtière modernes. Nous avons acheté 203 véhicules blindés de reconnaissance, 651 nouveaux véhicules blindés de transport du personnel et quatre sous-marins diesels-électriques. En outre, nous sommes en train d'améliorer 402 véhicules blindés légers et nous offrons à notre personnel militaire ce qui se fait de mieux en matière de vêtements grâce à notre projet appelé Habillez le soldat.

Que nous réserve l'avenir en matière de matériel? J'aimerais prendre quelques minutes afin de définir quelles seront mes principales priorités pour les mois à venir. Je place en tête de liste certaines acquisitions clés. Par exemple, dans le cas de l'armée, il y a le remplacement de la flotte de camions utilitaires légers 4x4 par 802 nouveaux véhicules et la mise en oeuvre du nouveau système de radio d'une valeur de 1,8 milliard de dollars appelé Système tactique de commandement, de contrôle et de communications. Il est en train d'être intégré au système de commandement de la force terrestre afin de munir les commandants de l'armée d'un système amélioré de gestion de l'information sur le champ de bataille.

• 1545

Dans le cas de la marine, nous allons acquérir 28 nouveaux hélicoptères maritimes, ce qui offrira la possibilité d'effectuer du transport maritime et améliorera les systèmes de contrôle et de commandement. Pour ce qui est de l'aviation, nous allons recevoir nos 15 hélicoptères de recherche et de sauvetage, ce qui permettra d'effectuer des opérations de transport aérien et de moderniser nos flottes de CF-18 et d'appareils Aurora.

[Français]

Ma deuxième grande priorité est la réforme de l'acquisition, laquelle, comme je viens de le mentionner, contribue indirectement à accroître la capacité opérationnelle.

Nous avons pour objectif de réduire de 30 p. 100 le temps du cycle d'acquisition de matériels. C'est un objectif ambitieux qui nécessitera des améliorations de la part de tous les intervenants de la chaîne d'approvisionnement: le ministère de la Défense nationale; Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; l'industrie; les services de recherche et du contrôle de la qualité, chacune de ces entités ayant ses propres systèmes et procédures. C'est pourquoi nous travaillons à élaborer une stratégie de collaboration avec les autres principaux intervenants.

[Traduction]

J'ai, comme troisième priorité, les relations avec l'industrie, lesquelles seront déterminantes, je crois, quant aux nombreux défis qu'il faudra relever pour assurer la disponibilité opérationnelle.

Afin d'améliorer davantage les communications avec le secteur privé, nous avons récemment mis sur pied un comité consultatif de l'industrie de défense (CCID). Il permettra l'échange de points de vue, entre les intervenants intéressés, sur toute la gamme de questions relatives au matériel de défense et à l'industrie connexe. Ce comité se réunit trois fois par an et est constitué de représentants du gouvernement, de l'industrie et du monde universitaire.

En résumé, nous sommes en train de mettre sur pied, au MDN, de nouvelles pratiques commerciales modernes, des outils de gestion de l'information de pointe et de nouvelles voies de communication avec l'industrie qui nous permettront de «Bien faire les choses». Je crois que ces mesures nous permettrons de nous adapter à la révolution actuelle dans les affaires militaires et de répondre aux besoins opérationnels prévisibles des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale.

Merci beaucoup.

Le président: Merci de vos commentaires, monsieur Williams.

Avant de passer aux questions, j'aimerais informer les membres du comité qu'il est possible que notre réunion soit interrompue à tout moment. Le bureau du whip m'a informé risquait d'y avoir des votes cet après-midi. À la fin de la réunion, nous essaierons de régler quelques petites questions internes.

Nous passons aux questions. Monsieur Goldring, vous avez sept minutes.

M. Peter Goldring (Edmonton-Centre-Est, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

Merci de votre exposé, monsieur Williams.

Monsieur Williams, vous avez parlé au tout début de votre exposé de séparer en deux le contrat pour les hélicoptères, mais je n'ai pas vraiment compris si le soutien logistique de 20 ans s'appliquera aux deux parties. Je suppose que s'il s'agit de la carlingue et des moteurs, un service de soutien logistique de 20 ans peut sembler logique. Mais s'il s'agit de l'électronique, la deuxième partie du contrat, nous savons avec quelle rapidité les choses évoluent dans ce domaine. Est-ce que 20 ans sont une durée raisonnable de soutien logistique pour l'électronique? Je pensais que vous voudriez un peu plus anticiper pour ne pas vous retrouver avec du matériel électronique vieux de 20 ans à la fin du contrat.

M. Alan williams: Permettez-moi de préciser. Vous avez tout à fait raison. Le véhicule de base et l'électronique bénéficieront chacun d'un contrat de 20 ans. Si le contrat pour l'électronique est aussi de 20 ans, c'est justement pour éviter le genre de problème dont vous venez de parler. Ce contrat prévoit une modernisation automatique et périodique des logiciels suivant l'évolution de la technologie. Il est donc conçu de manière à ce que la technologie ne devienne pas dépassée et soit en prise permanente avec son évolution. Comme vous l'avez clairement indiqué, la révolution dans les affaires militaires a pour conséquence de faire changer la technologie tous les 18 mois. Il y aura donc dans le contrat des clauses de modernisation obligatoire pour prendre en compte cette évolution et éviter l'obsolescence.

M. Peter Goldring: Mais il n'y a pas que les logiciels. Dans le domaine électronique, en 20 ans, nous sommes passés à la technique des écrans ACL et à la technologie des puces. Est-ce suffisant? Ou devrions-nous sérieusement penser à moderniser le matériel électronique? Et à quel rythme—tous les dix ans, serait-ce raisonnable?

M. Alan Williams: Je dirais même encore plus souvent que cela. Encore une fois, le contrat contient des clauses de modernisation automatique, pas seulement pour l'informatique, mais aussi pour l'électronique ce qui nous permet d'assurer des pratiques exemplaires pendant toute la durée du contrat.

• 1550

En plus, cela nous offre un certain degré de stabilité et de constance qui nous permet de planifier le budget sur la base d'assurances raisonnables.

Le contrat contient aussi des incitatifs aux pratiques exemplaires. Les économies que pourra réaliser le fournisseur seront partagées. Nous, les contribuables et le fournisseur lui-même en profiterons. Comme nous regroupons une période de temps et d'argent conséquente, il y aura des possibilités d'investissement, de bons rapports pour l'industrie, d'options financières que les contrats à court terme ne permettaient jamais.

M. Peter Goldring: Cela ne frise-t-il pas un peu la clairvoyance? Comment pouvez-vous dire avec certitude à quoi ressemblera l'électronique dans 20 ans?

Je repense à l'époque où les Sea King ont été commandés. Je travaillais dans l'électronique à Kingston et nous n'avons consacré que trois heures aux transistors parce qu'on nous a dit que cela ne durerait pas, que ce n'était pas fiable. L'électronique du Sea King quand il a été livré était à base de tubes. Si on considère cela comme un cas extrême, comment pouvez-vous déterminer ce que coûtera l'électronique dans 20 ans?

M. Alan Williams: Il nous faudra mettre en place à intervalles réguliers des repères correspondant aux meilleures pratiques de l'industrie et nous organiser en fonction de ces repères. Il incombera à l'industrie, non pas d'anticiper sur les évolutions technologiques mais de les accompagner.

Ce genre de procédure comporte certes des risques pour les deux parties, mais encore une fois, je répète que le seul moyen de contrôler la situation, c'est de ne pas avoir peur d'être novateur. Un contrat sur 20 ans représente, potentiellement, des milliards de dollars et incite l'industrie à courir certains de ces risques avec nous.

M. Peter Goldring: Maintenant il y a cet autre commentaire que vous avez fait à propos des nouveaux hélicoptères maritimes qui, d'après vous, seront supérieurs aux Sea King qu'ils doivent remplacer. Sauf erreur, l'autonomie de vol, le rayon d'action de ces hélicoptères, selon le cahier des charges, doit être d'environ 180 milles, alors que pour les Sea King, il est d'environ 230 milles. C'est une réduction d'autonomie de 25 p. 100 par rapport aux Sea King vieux de 40 ans et une possibilité réelle de réduction de 40 p. 100 du rayon d'action toujours par rapport aux Sea King s'ils seront embarqués. Comment l'énoncé des besoins peut-il autoriser une telle diminution du rayon d'action?

M. Alan Williams: Comme vous le savez, l'hélicoptère maritime est conçu pour avoir une autonomie de vol de deux heures cinquante plus une réserve de 30 minutes. À raison de 120 milles nautiques à l'heure, vous obtenez un rayon d'environ 340 milles nautiques. Si les Sea King étaient équipés avec le même genre de matériel, leur rayon d'action serait de 84 milles, ce qui fait donc 84 contre 340. Il est indubitable que nous aurons un appareil largement supérieur au Sea King. Ce n'est pas difficile à comprendre. Si je décidais de choisir un appareil aussi inefficace que les Sea King, vous auriez tout à fait le droit de mettre en doute mes compétences professionnelles.

Ce qui compte vraiment, c'est ce rayon d'action de 340 milles qui répond aux exigences de la marine par opposition aux 84 milles que pourraient parcourir les Sea King s'ils étaient équipés des systèmes qui équiperont les nouveaux hélicoptères maritimes.

M. Peter Goldring: Mais ce n'est pas un peu jouer sur les chiffres? En réalité, ce que nous avons, c'est un Sea King dont le rayon d'action est de 230 milles. Vous le remplacez par un hélicoptère—peu importe son équipement électronique—qui aura un rayon d'action de 180 milles, c'est-à-dire qu'il ne pourra pas atteindre la limite de notre zone économique de 200 milles. Donc si on compare le rayon d'action des Sea King au rayon d'action du nouvel appareil, quel que soit son équipement, il sera diminué de 25 p. 100.

M. Alan Williams: Non, je ne pense pas. Je ne crois pas me tromper.

Le Sea King, pour faire son travail, si nous pouvions l'équiper avec le genre de matériel nécessaire pour faire le travail... Comme vous le savez tous, le seuil d'efficacité actuel des Sea King est peut-être de 40 p. 100. Il ne s'agit donc pas de comparer un appareil efficace à 40 p. 100 ou inefficace avec un autre qui est efficace à 100 p. 100. Si vous voulez comparer deux appareils à efficacité égale, le Sea King, équipé correctement, ne peut couvrir qu'un rayon de 84 milles contre les 340 milles que peut couvrir le nouvel hélicoptère maritime.

Le président: Merci, monsieur Goldring.

Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): Merci, monsieur le président, et merci pour votre présentation, monsieur Williams.

Je consultais vos antécédents sur le marché du travail et votre curriculum vitae ici. D'ailleurs, vous ne portez pas votre noeud papillon dans la présentation de votre curriculum vitae sur Internet; vous portez une cravate. Je ne sais pas si vous pourriez changer cela. Je ne dirais pas que cela hausserait vos qualifications, parce que vous semblez être un homme très, très qualifié.

• 1555

Dans vos antécédents de travail, on précise que vous êtes responsable de la gestion du plan d'immobilisations, alors que dans votre présentation, vous dites plus modestement que vous avez un rôle important à jouer dans la planification.

Puis-je d'abord vous demander si vous êtes responsable ou si vous avez simplement un rôle important à jouer? Pour ma part, j'aime mieux un responsable que quelqu'un qui joue un rôle important.

M. Alan Williams: Comme pour beaucoup de choses au gouvernement, ce n'est pas nécessairement facile de répondre à cette question. J'ai une imputabilité spécifique en ce qui concerne les capitaux.

Ce sont les Forces canadiennes qui déterminent leurs besoins et qui établissent les priorités de leurs demandes. Moi, je dois prendre ces demandes. Dans le cadre d'une enveloppe de fonds, j'essaie d'établir la meilleure façon de faire l'acquisition de ce dont elles ont besoin et de gérer ces projets du début à la fin.

M. Claude Bachand: Je comprends donc que vous jouez un rôle très, très important. Je regarde les budgets dont vous êtes responsable. Ce sont des budgets très importants: 1,5 milliard de dollars par année pour la planification et 1,5 milliard de dollars par année pour les réparations et l'entretien. Cela veut dire que vous êtes responsable d'un budget annuel d'environ 3 milliards de dollars. On parle d'un plan à long terme dont le budget est de 3 milliards de dollars par année. Serait-il possible que les députés voient la planification à long terme de votre ministère? Cela en dit long sur les intentions des Forces armées canadiennes.

Par exemple, est-ce qu'on planifie d'agrandir la base militaire qui se trouve dans le comté de Saint-Jean? Pourrait-on retrouver dans les documents que vous avez les priorités dont vous parliez? Les députés ont-ils la possibilité de savoir comment vous dépensez vos 3 milliards de dollars chaque année et surtout, puisqu'on parle d'un plan à long terme, comment vous avez l'intention de les dépenser au cours des prochaines années? Est-il possible que nous ayons la liste de priorités? Oui? Alors, je vous en fais la demande. Vous n'avez qu'à la donner à la greffière, et elle la transmettra aux membres du comité.

M. Alan Williams: Absolument.

M. Claude Bachand: Je vous remercie pour cette première partie. C'est exactement ce que je voulais que vous répondiez. Vous êtes plus docile que le ministre, parce que le ministre ne répond jamais à nos questions. Il passe toujours à côté.

Vous êtes également en charge de l'approvisionnement. Est-ce que je me trompe quand je dis que vous êtes actuellement en train d'étudier des soumissions de trois compagnies qui ont déjà fait leur offre? On me dit que l'approvisionnement des Forces armées canadiennes coûte environ 397 millions de dollars par année. Des soumissions vous auraient été envoyées, et des entreprises privées seraient prêtes à faire le même travail pour quelque 100 millions de dollars de moins. Pouvez-vous me confirmer ce renseignement?

M. Alan Williams: Je n'ai pas compris. De quelle acquisition parlez-vous?

M. Claude Bachand: Je parle de tout le système d'approvisionnement de l'armée canadienne.

On me dit que des compagnies privées auraient fait des soumissions à votre demande pour s'occuper de tout le système d'approvisionnement. Cela comprend les crayons pour la base de Saint-Jean, la nourriture pour la base de Trenton et ainsi de suite. Il y aurait actuellement des soumissions pour cela. Je pense que le général vient de vous l'expliquer.

M. Alan Williams: Parlez-vous du Projet de la chaîne d'approvisionnement?

M. Claude Bachand: Oui.

M. Alan Williams: D'accord. Certains projets assez importants... Je vais continuer en anglais. Je m'excuse, mais ce sera plus facile pour moi.

• 1600

[Traduction]

Par le biais du projet de la chaîne d'approvisionnement, nous essayons de déterminer si le secteur privé peut remplir les fonctions de distribution au Canada à un coût plus rentable que le nôtre. Ce programme nous coûte actuellement 360 millions de dollars et nous avons fixé comme critère un minimum de 70 millions de moins.

Nous avons eu des consultations intensives avec l'industrie. Nous avons consacré un certain nombre de jours à l'industrie. Ses représentants ont visité toutes les bases et toutes les escadres. Nous avons publié une demande de propositions en décembre dernier. Un certain nombre de candidats ont répondu à la fin de janvier. Ces offres sont en cours d'évaluation. Quatre-vingt-trois pour cent des offres ont été évaluées. Celles qui ont franchi la barre—il y avait 14 conditions différentes à remplir—ont été retenues pour passer à l'étape suivante de la présentation orale.

Suite à ces présentations orales, nous étudions les dossiers qu'ils nous ont fournis. Nous irons rendre visite aux sociétés dont ils disent avoir amélioré les résultats, pour voir de nos yeux ce qu'il en est. Je pense que d'ici la fin du mois ou peut-être du mois prochain, nous pourrons faire une recommandation au Conseil du Trésor.

Il y a un ou deux facteurs clés qui méritent d'être mentionnés et de ne pas être oubliés. Nous avons consacré un effort tout particulier à l'élément ressources humaines. À cet égard, je tiens à en donner tout le crédit à nos syndicalistes qui ont siégé avec nous lors de quatre réunions de comités directeurs, ont participé avec nous aux comités sur la politique des ressources humaines et été présents à deux comités consultatifs direction-syndicat. Ils ont examiné les projets. Ils ont rencontré les représentants de l'industrie lors des journées consacrées à l'industrie. Ils se sont rendus dans toutes les escadres et dans toutes les bases. Ils sont en grande partie responsables du relèvement des critères pour les ressources humaines exigés dans la demande de propositions.

De plus—et c'est la première fois que nous l'avons fait—quand l'évaluation a été faite, ils ont pu la suivre car elle était télédiffusée en circuit fermé dans une autre salle. Ils ont donc participé à part entière aux discussions importantes entourant la demande de propositions.

L'évaluation n'est pas terminée, je ne peux donc pas vous en donner les résultats, mais je dirais que les efforts déployés pour mettre en lumière l'élément ressources humaines ont été très fructueux. Je suis certain que lorsque les résultats seront publiés, nos employés civils seront très rassurés par les résultats des efforts de leurs représentants syndicaux et de la direction.

Pour que vous compreniez aussi la procédure, quand nous choisissons le gagnant, nous passons de neuf mois à un an à travailler avec cette société pour voir si elle confirme effectivement tout ce qu'elle avait annoncé. Nous étudions toute la planification des ressources humaines et toute la planification de la gestion de l'information.

Nos responsables militaires, et ceci est très important, font des études pour s'assurer que les ressources militaires qui sont intégrées à l'entrepreneur de la chaîne d'approvisionnements—ou plutôt prêtées, car ces militaires relèvent toujours de l'armée—pourront être déployées sans nuire à leur capacité opérationnelle dans le cas où on en aurait besoin pour des opérations de théâtre.

Voilà où nous en sommes maintenant.

Le président: Merci, monsieur Williams. Merci, monsieur Bachand.

Monsieur Price.

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je vais poursuivre sur la question de M. Bachand. A-t-on essayé de faire des soumissions internes sur ce projet?

M. Alan Williams: Il n'y en a pas eu à l'échelle du système tout entier. Le général assis à ma droite a beaucoup contribué à optimiser les opérations de dépôt. Mais comme ce dont nous parlons est inhérent à chaque base, à chaque escadre, il est très difficile d'optimiser de l'intérieur ce genre de chose. En général, nous essayons d'avoir l'organisation la plus efficace, un comme la structure du 202e Dépôt d'atelier ou quelque chose comme cela. Mais vu l'étendue de l'entreprise, nous n'avons pas suivi la procédure habituelle de l'optimation organisationnelle.

• 1605

M. David Price: Bon.

Je vais revenir un peu sur la question des hélicoptères. Avec le dernier hélicoptère, le EH-101, nous envisagions des unités modulaires pour le système de communication, le SMI. En même temps, nous disions: «Bon, nous savons à quelle vitesse l'électronique évolue. Nous allons devoir nous adapter progressivement et tous les deux ans nous devrons pouvoir sortir certaines unités pour les remplacer, ou nous voudrons pouvoir utiliser l'hélicoptère pour des missions de sauvetage, puisque ce sera possible de le faire rapidement».

Avec la nouvelle plate-forme que vous envisagez, pour poursuivre sur la question de Peter, est-ce que tous ces éléments seront, peut-être pas nécessairement pas disponibles dans le commerce, mais modulaires, c'est-à-dire qu'on pourra les sortir et les intégrer facilement dans l'hélicoptère? Nous voyons en particulier ce qui se passe pour les communications. Quand l'hélicoptère entrera en service, son dispositif de communication sera probablement déjà dépassé.

M. Alan Williams: Vous avez tout à fait raison, mais les choses ne se passaient pas vraiment comme cela en 1992. À l'époque, on en était essentiellement au stade des ébauches. C'est pour cela que, quand nous disons que nous allons économiser de 1 a 1,5 milliard de dollars de l'argent des contribuables, vous pouvez discuter les chiffres, mais on peut aussi vous garantir que ce n'est pas la même chose que nous achetons. Évidemment, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que nous fassions exactement ce que nous faisions en 1992 non plus.

L'une des raisons principales à cette différence, c'est que nous achetons des produits directement disponibles dans le commerce. Nous n'avons plus à supporter les énormes coûts de conception et de mise au point qui auraient été assumés par le contribuable en 1992. L'autre raison essentielle pour laquelle nous allons économiser de l'argent, c'est qu'il y a une concurrence beaucoup plus farouche de nos jours. Si vous tenez compte de ces deux facteurs, vous comprendrez que nous réalisons des économies considérables.

M. David Price: Vous parliez du rayon d'action de l'hélicoptère, et vous disiez que si vous ajoutiez tout cet équipement au Sea King actuel, il n'aurait plus de rayon d'action du tout. Mais dans le cas du nouvel hélicoptère, vous pourrez retirer certains équipements qui ne seront pas utilisés.

M. Alan Williams: Oui.

M. David Price: Bon. C'est ce que je voulais savoir. Vous pourrez donc alléger l'hélicoptère et éventuellement accroître son rayon d'action.

M. Alan Williams: L'hélicoptère devra pouvoir transporter l'équipage de quatre personnes, la quantité de carburant requise, les systèmes et armes de mission et une civière avec deux préposés. Il doit pouvoir faire tout cela.

Si l'hélicoptère est à sa base et que nous savons qu'il doit accomplir une mission particulière, nous devons pouvoir en l'espace d'une heure retirer un certain nombre de dispositifs dont nous n'aurons pas besoin pour augmenter le nombre de personnes à bord. C'est le genre de souplesse que nous avons stipulé dans notre cahier des charges.

M. David Price: Il y a aussi un problème qui dérange, c'est que le gouvernement devient l'entrepreneur principal.

M. Alan Williams: L'entrepreneur principal n'est pas le gouvernement. Nous allons commencer par acquérir la cellule. Ensuite nous ferons appel à l'entreprise chargée de l'intégration des systèmes de mission. Cette entreprise prendra la cellule que nous lui remettrons et y intégrera tous les systèmes de mission qu'elle se sera engagée à installer lors de l'appel d'offres. L'entrepreneur principal, ce sera donc cette entreprise chargée de l'intégration des systèmes de mission.

M. David Price: Elle sera en même temps responsable de la cellule.

M. Alan Williams: Elle sera responsable de l'intégration des systèmes dans cette cellule.

Comme nous parlons de deux choses distinctes, il y a toujours le risque d'une solution de continuité. C'est vrai. Nous allons essayer de réduire ce risque le plus possible, mais il y a effectivement un risque plus important.

M. David Price: Puisque j'ai la parole, je devrais peut-être vous poser cette question. Nous avons tous assisté à des dîners régimentaires où l'on joue des marches militaires, etc. J'ai vu tout à l'heure devant vous ce petit disque compact. Peut-être pourriez-vous nous en parler un peu ainsi que de ce livre que vous avez publié ou auquel vous avez participé, Equal to the Challenge, qui parle du rôle historique des femmes durant la guerre.

M. Alan Williams: Avec plaisir.

M. David Price: Aucun sous-entendu dans la question.

M. Alan Williams: En fait, on peut difficilement être moins versé dans les arts que moi. C'est assez original de réaliser à la fois un disque compact et un livre dans mon organisation

• 1610

Je pense qu'il y a deux explications. Je suis arrivé au ministère il y a environ un an et demi, et j'ai constaté que quand on assiste à un dîner régimentaire avec tous les gradés sur leur 31, on s'aperçoit que l'orchestre militaire ne joue que quelques mesures des grands classiques. C'est pourtant très prenant. Vous savez, ces marches vous prennent vraiment aux tripes. J'ai dit que je voulais entendre la totalité de ces airs, mais ce n'était pas possible. Nous avons donc mis plus d'un an, avec mon adjudant-chef, pour réaliser ce disque compact où il y a l'intégralité de ces airs de toutes les branches de mon organisation. Je le distribue comme récompense et signe de reconnaissance à notre personnel. Je l'emmène dans les bases et les escadres quand nous voyageons. Quand je rencontre mes homologues des autres pays, je leur en fais cadeau. J'ai l'intention de l'envoyer au général Grant, il fait marcher les enfants au pas le matin. Je pourrais peut-être lui en donner un.

Mais les gens l'aiment bien. Je crois que le livre est aussi quelque chose de très positif. Il s'intitule Equal to the Challenge. Il est traduit en français. C'est l'histoire de 55 femmes soldats et durant la Seconde Guerre mondiale. Il y a trois ou quatre semaines, j'ai eu l'honneur, avec le sous-ministre, de présider à une séance de lancement du livre où 30 d'entre elles étaient présentes. Ce sont des femmes remarquables qui avaient des histoires vraiment extraordinaires à raconter.

Quand je suis allé en Angleterre récemment, j'en ai remis un exemplaire à la Baronne Simons. J'espère que cela aidera le CDC pour son offre dans le cadre du projet BOWMAN. J'en ai donné un exemplaire à Louise Fréchette et tout le monde peut en avoir. C'est simplement un témoignage du rôle magnifique qu'ont joué les femmes. Juste avant cela, un mois plus tôt, on a lancé un livre sur l'histoire des femmes dans l'armée—ce sont deux livres lancés récemment qui mettent en valeur le rôle des femmes.

Le président: Merci, monsieur Williams.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer (Sackville—Musquodoboit Valley—Eastern Shore, NPD): Monsieur Williams, merci beaucoup pour votre exposé.

À propos de femmes, lundi nous allons discuter à la Chambre des communes d'une motion que j'ai présentée au nom des femmes de l'armée et de ces femmes qui en ont fait partie autrefois, en demandant qu'il y ait dans chaque capitale provinciale et territoriale un monument commémorant le travail accompli par les femmes durant nos trois grandes guerres. Si vous souhaitez venir assister au débat, n'hésitez pas, et dites à vos amis libéraux qu'ils fassent en sorte que cette motion fasse l'objet d'un vote pour que nous puissions réussir et que vous puissiez l'écrire dans votre prochain livre.

M. Alan Williams: J'ai des amis dans les deux partis.

M. Peter Stoffer: Dieu vous bénisse. Encore merci.

On dit que vous êtes aussi responsable de la logistique, de la planification et du soutien des opérations.

M. Alan Williams: C'est vrai.

M. Peter Stoffer: Cela inclut aussi la répartition des bases?

M. Alan Williams: La répartition des bases et...

M. Peter Stoffer: Vous connaissez la suite.

M. Alan Williams: ...les opérations sur le terrain. Et c'est le général qui est assis ici qui en est directement responsable.

M. Peter Stoffer: C'est excellent, car je pense que mes collègues savent que la question que je vais poser concerne le comité qui a été formé pour réfléchir à l'emplacement futur du projet d'hélicoptères maritimes. Comme vous le savez, je représente la base aérienne de Shearwater, et mon collègue là-bas a beaucoup de personnes de sa circonscription qui travaillent dans cette base. Naturellement, son avenir nous préoccupe beaucoup. Bien que personne ne soit encore venu nous affirmer qu'on allait tout faire pour maintenir cette base, on nous a laissé entendre que ce serait bien de la conserver étant donné l'emplacement des navires.

Mais la question que je voudrais vous poser...

M. Alan Williams: Je pense qu'il vaudrait mieux que je vous dise à qui poser la question, car il y a une chose dont je veille à être bien conscient, ce sont mes limites.

M. Peter Stoffer: Oui.

M. Alan Williams: Je peux vous affirmer catégoriquement que je n'ai rien à voir avec cette décision.

M. Peter Stoffer: Bon.

Le brigadier-général Larry Lashkevich (directeur général, Logistiques, J4, Matériel, ministère de la Défense nationale): C'est aussi mon cas. Il y a un examen en cours, et une fois qu'il sera terminé, il sera rendu public. Mais pour l'instant, cela ne servira à rien.

M. Alan Williams: Ce n'est pas mon organisation qui prend ces décisions.

M. Peter Stoffer: Mais quand vous discutez avec les personnes qui prennent les décisions, si vous pouviez leur glisser un petit mot en faveur de Shearwater, ce serait bien.

À la page 3, vous parlez de nouveau du programme de diversification des modes de prestation des services. C'est la première fois que quelqu'un dit que le syndicat a été très coopératif à cet égard.

M. Alan Williams: C'est vrai.

M. Peter Stoffer: Ce que je voudrais suggérer, monsieur le président, c'est qu'on invite si possible les gens du syndicat pour leur donner l'occasion de formuler leurs préoccupations au sujet de cette diversification des modes de prestation des services. Je pense que ce serait une très bonne chose. S'ils confirment ce que M. Williams a dit, je pense que cela nous serait extrêmement utile.

Mais vous parlez des Sea King et d'un mode d'acquisition plus consultatif et rationalisé. Deux entreprises seraient sans doute prêtes à en discuter, Cormorant et Sikorsky, car c'est la procédure d'achats fractionnés, mais à la page suivante vous dites:

Il y a [...] l'utilisation croissante de technologies commerciales, là où c'est possible, afin de réduire les coûts d'acquisition et de soutien et le temps qu'il faut pour livrer le matériel.

Vous ne trouvez pas qu'il y a une contradiction entre ces deux paragraphes?

• 1615

M. Alan Williams: Non, j'espère que non. Même si nous réalisons deux achats séparés, il reste que dans les deux cas nous achetons dans le commerce, nous considérons les coûts comme des variables indépendantes et nous appliquons le principe de l'acquisition globale. Tout cela va nous permettre de gagner du temps et, nous l'espérons, d'économiser l'argent des contribuables. Je pense qu'il est parfaitement justifié de réaliser deux achats séparés, pour assurer un maximum de compétitivité dans le domaine des systèmes. Il m'appartiendra, comme nous l'avons déjà dit, d'essayer de maintenir les coûts au minimum. Mais compte tenu du contexte, ces pratiques exemplaires nous permettront de rationaliser énormément le processus comparativement à ce qui ce serait passé si nous n'avions pas ces pratiques exemplaires.

M. Peter Stoffer: Vous avez parlé des coûts, et plusieurs personnes du côté du gouvernement ont dit que nous allions faire économiser 1,5 milliard de dollars aux contribuables grâce à cette méthode d'achat. Mais si l'on remplaçait les Sea King par des Cormorant, comme on prévoyait de le faire à l'époque des Conservateurs, ils entreraient probablement en service l'année prochaine. Or, ces hélicoptères ne seront pas ici avant 2005 ou 2006, et il y a donc un décalage de 10 ans supplémentaires. Il faut environ 30 heures de maintenance pour une heure de vol d'un Sea King. Sur 10 ans, avez-vous calculé l'économie qu'on aurait pu réaliser?

M. Alan Williams: La réalité est double. Je suis en fait conservateur, car quand je compare les coûts, je ne prends pas les coûts de 1992 du contrat qui a été annulé et je ne les indexe pas. Ce coût aurait été nettement plus élevé si je l'avais indexé pour faire vraiment une comparaison dans les mêmes termes.

Ce que je voulais ajouter aussi, et cela risque de surprendre certains d'entre vous, à propos des frais de maintenance, c'est que je ne m'attends pas à une énorme différence entre le coût d'entretien de ces vieux Sea King décrépis et celui des nouveaux hélicoptères maritimes. Les anciens nous coûtent très cher parce qu'il y a énormément de réparations, mais il faut bien admettre que les nouveaux vont être des engins très sophistiqués truffés d'électronique. Donc, nous allons peut-être faire des économies de maintenance au cours des premières années, mais je ne serais pas étonné qu'en fin de compte les coûts soient relativement comparables.

M. Peter Stoffer: Voici ma dernière question. Vous me corrigerez si je me trompe, mais vous êtes un des représentants de la Conférence des directeurs nationaux des armements, n'est-ce pas?

M. Alan Williams: Oui.

M. Peter Stoffer: Quel est votre point de vue professionnel sur le bouclier spatial que veulent déployer les Américains et dont on parle dans les médias?

M. Alan Williams: C'est un sujet politique dont discutent des personnes dans bien d'autres cercles que le mien, et il ne m'appartient pas de me prononcer à ce sujet. Je n'en sais pas suffisamment pour en parler d'autorité.

M. Peter Stoffer: Dans ce cas, je vous poserai encore une question. Vous avez parlé du programme «Habillez le soldat». C'est la première fois que j'entendais cette expression. C'est un peu comme le programme «Adoptez une route» où l'on peut nettoyer les bords de la route sur cinq kilomètres. Je n'aurais vraiment pas envie que ce slogan «Habillez le soldat» sorte de cette salle. Le moral de nos soldats est déjà assez bas. Si nous commençons à raconter que le ministère de la Défense a un programme «Habillez le soldat», ce ne sera pas de la très bonne publicité. Je crois qu'on a jamais dit une chose pareille dans un autre pays de l'OTAN, en tout cas je n'en jamais entendu parler. Pourriez-vous utiliser un autre terme, parler d'acquisition de vêtements par exemple ou quelque chose comme cela? «Habillez le soldat», cela me donne envie de vous faire don de ma veste tout de suite, tellement j'ai pitié de vous.

M. Alan Williams: Nous la prendrons volontiers. Mais c'est une initiative d'un montant d'environ 287 millions de dollars qui concerne 27 éléments d'équipement permettant à nos soldats d'être mieux habillés.

M. Peter Stoffer: Et la réserve?

M. Alan Williams: La réserve aussi.

M. Peter Stoffer: Merci.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Madame Wayne.

M. Peter Stoffer: Content de vous voir revenu du Sierra Leone.

M. Alan Williams: Merci.

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC): Monsieur Williams, le vice-premier ministre a dit hier à la Chambre des communes que les nouveaux hélicoptères auraient une solide et puissante capacité de lutte anti-sous-marine. Or, le ministre de la Défense, comme vous le savez, n'a cessé de dire que ces nouveaux hélicoptères n'auraient pas de capacité anti-sous-marine parce qu'il n'y a plus de menace de ce genre dans ce monde de l'après-guerre froide. C'est ce que déclare le ministre. Vous connaissez les normes et la procédure. Lequel des deux a raison?

• 1620

M. Alan Williams: Notre ministre a présenté le cahier des charges à ses collègues, et dans ce cahier des charges il précise que l'hélicoptère aura trois rôles: un rôle de soutien, un rôle de surveillance en surface et un rôle de subsurface. Ce sont les trois fonctions que devra avoir l'hélicoptère maritime.

Mme Elsie Wayne: Pourriez-vous nous dire environ quand, quel moi et quelle année, vous avez appris que le cabinet avait décidé de scinder le contrat du projet d'hélicoptère maritime? Pourriez-vous aussi nous dire à quel stade de la planification du ministère cette décision est intervenue, avant ou après que le cahier des charges ait été arrêté?

M. Alan Williams: Le cahier des charges a été arrêté juste avant mon arrivée au ministère, donc vers la fin de l'été ou le début de l'automne 1999. Nous l'avons examiné et nous en avons beaucoup discuté, en soumettant au cabinet les divers choix pour l'acquisition. Je vous répéterai une chose que vous avez certainement entendue bien souvent: personne n'a changé une seule virgule à ce cahier des charges.

Nous avons présenté divers choix au ministre. Nous les avons présentés durant l'année qui a précédé les élections. Quand la campagne électorale a été déclenchée, tout s'est arrêté. Nous avons soumis des ébauches de propositions et d'idées aux entreprises du secteur. Elles devaient répondre pour le 9 octobre, et c'est ce qu'elles ont fait. Nous voulions discuter avec elles des résultats de cet exercice, mais il y a eu les élections. Ensuite, nous avons fait le point avec les ministres de ce que nous avaient dit les représentants de l'industrie, et ils nous ont donné des instructions sur la marche à suivre.

Mme Elsie Wayne: La dernière fois que vous êtes venu nous rencontrer, monsieur Williams, vous nous avez dit que le contrat des hélicoptères maritimes ne contrevenait pas aux lignes directrices 9.1.1. et 9.1.2 du Conseil du Trésor. J'aimerais savoir s'il s'agissait de votre avis juridique ou si c'est ce que vous avaient dit les fonctionnaires du Conseil du Trésor. Peut-être pourriez-vous nous expliquer dans votre réponse comment vous avez informé les autorités du Conseil du Trésor de la décision de ne pas tenir compte des lignes directrices 9.1.1 et 9.1.2.

M. Alan Williams: Quand nous achetons des biens et services, nous ne sommes pas tenus de faire telle ou telle chose. Parfois, il vaut mieux utiliser le meilleur rapport qualité-prix. Parfois, on peut opter pour le plus bas coût possible pour respecter le cahier des charges, et c'est ce que nous faisons ici, mais il y a en fait toutes sortes de possibilités. Il est clair que le règlement du Conseil du Trésor autorise tout cela, et il est aussi clair, et c'est tout aussi important, que l'accord sur le commerce intérieur l'autorise aussi. Divers avis juridiques l'ont parfaitement confirmé.

Mme Elsie Wayne: Vous ne croyez pas sincèrement que si le précédent gouvernement n'avait pas émis un contrat pour le EH-101, nous procéderions actuellement de façon différente pour le remplacement de nos Sea King et toutes les entreprises pourraient soumissionner? Je vous le dis parce que, comme vous le savez, j'ai été maire, et David Price aussi a été maire—je ne sais pas s'il y a eu d'autres maires parmi les personnes qui siègent autour de cette table—et à ce titre, nous avons eu à prendre la meilleure décision possible sur des appels d'offres. Nous devions décider de ce qui était le mieux pour nos concitoyens et leur donner les outils nécessaires pour faire le travail. Il ne s'agissait pas nécessairement de choisir l'offre la plus basse, mais de sélectionner ce qu'il y avait de mieux pour atteindre l'objectif visé.

C'est pourquoi je n'aime pas mélanger la politique à la défense. Je veux tout simplement qu'on donne à nos militaires les outils dont ils ont besoin pour faire leur travail, les meilleurs outils, et s'il faut payer un peu plus cher, nous allons le faire. Mais je suis très préoccupée par ce que nous faisons.

• 1625

M. Alan Williams: Toutes les questions sont importantes, mais je veux prendre le temps de répondre, et si vous n'êtes pas satisfaite, nous pourrons en débattre.

Je ne vais pas présenter des hypothèses ou des scénarios. Mais je veux être très clair. Depuis des mois, je discute ouvertement avec tous les intervenants de l'industrie. Je peux dire sans hésitation, en toute honnêteté, qu'ils ont tous eu la possibilité de participer au processus, de faire une offre, et de réussir. Chacun aimerait que je fasse quelque chose pour améliorer leur position. Mais tous les gros joueurs, sans exception, ont la même possibilité de soumissionner et de gagner le contrat. Cela ne fait aucun doute. Honnêtement, si ce n'était pas le cas, je n'accepterais pas de jouer mon rôle.

J'ai travaillé d'arrache-pied avec l'industrie pour assurer la crédibilité de l'organisation. Je rencontre régulièrement à mon bureau tous les intervenants de l'industrie et de toutes les sociétés importantes. S'ils ont des préoccupations, ils me le disent, nous en discutons, et si nécessaire, nous apportons les changements nécessaires pour qu'on comprenne les choses de la même façon des deux côtés.

Je n'ai aucune raison de croire que les trois sociétés ne vont pas présenter de soumission, et je crois que toutes les trois ont des chances égales de l'emporter. Je dirais aussi qu'il est essentiel à mes yeux qu'elles participent toutes au processus. Si je veux convaincre nos militaires que nous avons le meilleur produit, il faut que toutes ces sociétés participent. Si elles décident qu'elles ne pensent pas pouvoir gagner, ce n'est pas mon problème. Mais je veux assurer l'égalité des chances, et je crois que l'approche de l'offre la plus basse qui respecte les exigences est la meilleure qui soit pour le contribuable canadien et, plus important encore, pour les Forces canadiennes.

Si je ne procédais pas de cette façon, vous auriez davantage le droit de me critiquer et de dire, «Alan, pourquoi gaspillez-vous l'argent des contribuables?» Je ne dis pas que l'offre ne respectera pas les exigences. Je ne dis pas que le produit ne sera pas satisfaisant. Au contraire, nous avons pris le temps nécessaire de préciser nos besoins, et si nous pouvons faire cela, je ne comprends pas pourquoi on voudrait que nous dépensions plus d'argent que nécessaire.

Le président: Votre temps est écoulé, madame Wayne, mais je suis sûr qu'on pourra revenir à vous plus tard.

Monsieur Benoit.

Mme Elsie Wayne: Dommage. J'avais une réplique à faire.

M. Leon Benoit (Lakeland, Alliance canadienne): Bienvenue au comité, messieurs.

Monsieur williams, vous avez dit dans votre exposé que le concours conception-construction, qui comprend à la fois les coûts d'acquisition et les coûts du cycle de vie, est une autre méthode novatrice de faire des affaires que vous avez adoptée depuis environ deux ans. Cette méthode garantit le plus bas coût possible pendant tout le cycle de vie des actifs, plutôt que seulement lors de l'achat initial. Vous avez dit ensuite que le contrat des hélicoptères maritimes en est un bon exemple, et qu'on inclut dans ce contrat 20 ans de soutien pour assurer le plus bas coût global.

J'ai deux questions concernant le plus bas coût global. D'abord, le risque. Un article du Ottawa Citizen indiquait, et je le cite: «Quand il y a deux concours, l'État court des risques beaucoup plus élevés. Il peut s'agir d'omissions ou d'erreurs en vertu du contrat.» J'aimerais savoir ce que vous en pensez.

M. Alan Williams: Il s'agit de deux choses distinctes. Comme on l'a déjà expliqué, si je devais regrouper les deux, il n'y a aucun doute que cela permettrait de réduire le risque. Mais étant donné que ce n'est pas l'option que j'ai choisie, étant donné que j'obtiens le véhicule et dans un deuxième temps, la suite de systèmes, en vue d'optimiser la situation ou de réduire au minimum le coût du cycle de vie du matériel, en faisant deux regroupements distincts, cela me permet au moins de réduire au minimum sur une période de 20 ans les coûts globaux du cycle de vie de la carlingue de l'hélicoptère et du maintien de la suite de systèmes.

Mais c'est une question distincte, et si je devais regrouper les deux, cela aurait effectivement pour conséquence de réduire le risque.

M. Leon Benoit: Qui a décidé de ne pas regrouper les deux, alors qu'on se serait attendu à cela normalement?

M. Alan Williams: Soyons clairs: il y a des avantages et des désavantages dans les deux options et il y a aussi beaucoup de façons de procéder.

M. Leon Benoit: Non. Je veux savoir de façon précise qui a pris la décision de ne pas faire le regroupement?

M. Alan Williams: La décision nous a été communiquée par le gouvernement.

M. Leon Benoit: C'est donc le gouvernement qui a pris la décision, et vous avouez que cela augmente les risques.

M. Alan Williams: En effet.

M. Leon Benoit: Voilà qui est préoccupant.

Je voudrais aborder en deuxième lieu les coûts non visés par cet accord à long terme. Comme le signalait M. Price, et d'autres députés aussi, l'obsolescence survient très rapidement dans le domaine de l'électronique. L'accord s'applique-t-il précisément une situation telle que vous devriez remplacer complètement l'électronique advenant que celle-ci devienne désuète?

M. Alan Williams: Lorsque nous lancerons notre soutien à long terme, nous aurons des points repères qui permettront d'assurer qu'au fil de l'évolution technologique, nous pourrons profiter des changements survenus et de mises à jour des logiciels dont nous avons parlé plus tôt.

M. Leon Benoit: Et l'accord porte sur tout cela, les logiciels et le matériel?

M. Alan Williams: Oui.

• 1630

M. Leon Benoit: Si vous décidez un jour que vous ne pouvez plus mettre à niveau le matériel ni les logiciels et qu'il vous faut tout remplacer, le contrat prévoit-il cela?

M. Alan Williams: Nous n'avons pas encore ce contrat. Nous allons nous tourner vers le secteur privé au cours de la prochaine année pour le préparer. Je vous expliquais simplement dans mon commentaire quel était notre objectif. Tout programme, quel qu'il soit, comporte des risques, mais cette façon de faire réduit les risques au minimum néanmoins. Avons-nous des garanties? Absolument pas.

M. Leon Benoit: Mais comment pouvez-vous affirmer que cela vous permettra d'économiser, puisque cela abaissera les coûts, alors que vous n'avez en main aucun contrat et que ces contrats pourraient éventuellement exclure une situation comme celle que je viens de décrire, à savoir qu'il vous faudrait remplacer complètement toute l'électronique?

M. Alan Williams: Voici: si vous décidez d'acquérir uniquement le matériel initial et que vous laissez le contrat à long terme pour après, ce qui se passe en général, c'est que cela vous coûte plus cher que si vous regroupiez les deux. Cela s'explique notamment parce que les sommes en jeu sont beaucoup plus grandes et que les sociétés vont être obligées de se retrousser les manches. Mais plus important encore, vous savez bien que si vous achetez quoi que ce soit payable d'avance, vous risquez que les pièces prévues finissent par vous coûter extrêmement cher à long terme, puisque l'on voudra réduire au minimum les coûts initiaux.

Par conséquent, pour assurer l'imputabilité, il ne fait aucun doute pour moi qu'il faut réduire le risque au minimum et tenter dans la mesure du possible de garder les coûts les plus faibles possibles. Quant aux garanties, il n'y en a certainement pas. Mais étant donné la rapidité de l'évolution technologique d'aujourd'hui, nous faisons de notre mieux pour être innovateurs et pour protéger les forces armées, de même que les contribuables.

M. Leon Benoit: J'ai une question très directe à vous poser. On a parlé du risque, et il est certain que le risque s'en est trouvé accru du simple fait que l'on a séparé les deux contrats au lieu de les regrouper. La méthode que vous avez choisie—soit couvrir le coût du cycle de vie du matériel—pourrait bien exclure certains coûts importants comme ceux que représenterait le remplacement de l'électronique...

M. Alan Williams: Je ne vois pas vraiment pourquoi. Ce que vous dites est sans fondement.

M. Leon Benoit: Vous dites que sur 20 ans, il n'y aura aucun coût qui viendra s'ajouter au contrat?

M. Alan Williams: Ce que je dis, c'est que nul ne peut garantir l'avenir, ni même 20 ans. Ce que je dis, c'est que si...

M. Leon Benoit: Votre investissement est-il vraiment rentable?

Le président: Monsieur Benoit, notre témoin essaie de répondre à votre question. De plus, je me vois toujours dans l'obligation de vous rappeler qu'il vous faut vous adresser à la présidence. Les autres membres du comité semblent s'en souvenir.

Le temps qui vous était alloué est expiré.

Aviez-vous autre chose à ajouter, monsieur Williams?

M. Alan Williams: Ça va.

Le président: Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand: Je voudrais revenir sur la philosophie qui semble se développer au ministère de la Défense nationale, qui est basée sur le meilleur prix. Il semble que ce soit un nouveau concept qui est véhiculé par le ministère. Je donnais un exemple typique de cela lors du débat sur les Sea King en Chambre. Si je dois choisir entre une Cadillac et une Lada et qu'on me dit que la Lada vaut un dollar de moins, j'aurai tendance à vouloir dépenser un dollar de plus pour acheter une Cadillac.

Vous avez trouvé une façon de vendre ce point de vue aux députés et à la population. Vous dites que vous voulez que l'équipement coûte le moins cher possible. À ce moment-là entrent en ligne de compte la Lada et la Cadillac. Est-ce que les soldats ou les gens de l'armée qui se serviront de ces instruments seront plus en sécurité dans une Lada qui roule à 100 km/h ou dans une Cadillac? J'ai des exemples. On parle des Sea King, mais on peut aussi parler du projet des véhicules utilitaires légers à roues. Je pense que les jeeps à roues qui doivent être remplacés s'appellent Iltis.

M. Alan Williams: Ils seront remplacés par des LUVW.

M. Claude Bachand: Selon les renseignements que j'ai, il y a uniquement Mercedes-Benz qui a fait une offre. C'est un contrat de 209 millions de dollars, et il y a des gens qui disent qu'ils ne soumissionneront pas parce qu'ils ne peuvent pas arriver avec cela. Qu'est-ce qui nous démontrera que c'est le meilleur véhicule? Qu'est-ce qui nous dit que le ministère de la Défense nationale n'appliquera pas des normes beaucoup moins sévères parce qu'il n'a pas à le comparer à un autre véhicule, étant donné qu'il y a un seul soumissionnaire?

• 1635

Donc, le concept du meilleur prix s'applique à tout l'équipement, mais il s'applique aussi maintenant à la question des services, selon ce que je comprends.

Je vous donne un autre exemple, celui des Services d'entraînement aéroportés impartis. Cela s'appelle en anglais contracted airborne training services. Cela s'en vient aussi, mais on exigera qu'on donne le même service à 70 p. 100 des coûts de 1998-1999, pour épargner environ 42 millions de dollars. On est en train d'établir des standards inférieurs à ceux qu'on avait. Dans le fond, c'est cela, ma question. Pour l'équipement et pour les services, le fameux nouveau concept du meilleur prix n'est-il pas un cul-de-sac dans lequel on va se ramasser avec un équipement ou des services qui ne seront pas adéquats pour l'armée canadienne?

[Traduction]

M. Alan Williams: Je prendrai le temps de vous expliquer, car on semble avoir mal compris.

Dès lors que l'on se fixe un critère, comme celui de l'offre recevable la plus basse ou du meilleur rapport qualité-prix—il faut en accepter les résultats. On se demande souvent ce qui arrive lorsque le montant se chiffre à 1 $ de moins. Il faudrait plutôt se demander ce qui arrive lorsque cela se chiffre à 140 millions de dollars de plus! On ne peut pas tout d'un coup pinailler et dire que cette fois-ci, on refuse de dépenser 140 millions de dollars de plus, même si cela représente le meilleur rapport qualité-prix. On ne peut rien changer au contrat. D'après mon expérience, c'est d'ailleurs le type de situation qui se produit le plus souvent. L'écart est rarement de 1 $: il se situe la plupart du temps à des centaines de millions de dollars, quand on parle de meilleur rapport qualité-prix. On ne peut pas uniquement parler de meilleur rapport qualité-prix ou du prix le plus faible. On l'oublie souvent, mais il faut surtout retenir l'offre recevable la plus basse.

Pour nous, c'est toujours de l'argent du contribuable que nous utilisons: c'est donc de l'argent emprunté. Voici notre argument: Pourquoi devrais-je payer un sou de plus pour obtenir quelque chose dont je n'ai pas besoin si ce dont j'ai besoin suffit parfaitement? Les forces armées n'ont jamais fait de compromis sur ce dont elles avaient besoin. Cet énoncé des besoins est aussi valable aujourd'hui qu'il l'était lors de sa préparation, il y a un an. Nous n'avons fait aucun compromis là-dessus. Dès que l'on parle de meilleur rapport qualité-prix, on ouvre la porte à la possibilité que ce meilleur rapport qualité-prix coûte au contribuable non pas 1 $ de plus, mais 100 ou 200 millions de plus.

Je vous rappelle également que dans le contrat de 1998, le fabricant de l'hélicoptère de recherche et de sauvetage qui a remporté le marché était celui qui offrait non seulement le meilleur rapport qualité-prix, mais aussi celui qui faisait l'offre recevable la plus basse. C'est à cause de cela aussi que cette soumission a été acceptée. Nous n'avions pas fixé nous-mêmes ce critère, mais il se trouve que ce soumissionnaire était celui qui se conformait au dernier prix. Comprenons bien ce dont il est question ici: Il ne s'agit pas d'obtenir du matériel à coût réduit ou inadéquat. Il s'agit d'obtenir ce dont on a besoin. L'argent que je pourrais économiser dans ce contrat pourrait servir à acheter d'autres biens d'équipement pour les forces armées.

Quant au SEAI, revenons à la méthodologie dont j'ai parlé. Nous en discutons abondamment avec le secteur privé et nous essayons de savoir de la part des industriels, et en misant sur leur innovation, ce qui est faisable et ce qui ne l'est pas dans le projet. En dernière analyse, nous serons peut-être obligés d'y injecter plus d'argent, mais c'est cela qui fait la beauté de la chose. Les consultations sont transparentes: les industriels savent où nous voulons nous positionner dans trois, quatre ou cinq ans. S'ils me disaient que mon projet est complètement farfelu et que l'on ne parviendra jamais à en faire le dixième, alors j'y réfléchirai à nouveau. Mais ils pourraient aussi m'expliquer que, moyennant tel ou tel changement, ils pourront respecter 90 p. 100 de mes exigences. Cela revient à s'entendre, entre nous, sur presque tout et c'est ce qui nous permet de nous positionner sur le marché de façon innovatrice et créative.

Voilà la façon dont nous voulons fonctionner. Il n'y a plus de vaches sacrées et nous n'essayons pas de dire au secteur privé quoi faire. Nous essayons de définir notre problème et de permettre au secteur privé de nous aider grâce à son expérience et à son innovation.

Le président: Merci, monsieur Bachand.

Monsieur Regan.

M. Geoff Regan (Halifax-Ouest, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je remercie M. Williams de sa présence.

Vous nous avez parlé aujourd'hui de certaines de vos innovations en termes de pratiques exemplaires et des nouveaux outils de gestion de l'information que vous allez utiliser. Vous semblez visiblement vous préoccuper de votre personnel. Or, il me semble que pour mettre en oeuvre vos nouvelles pratiques et utiliser vos nouveaux outils, la pente sera très longue à remonter si vous n'avez pas les moyens voulus.

Vous avez dit être à la recherche de mesures novatrices pour contrer le problème de la pénurie accrue de personnel spécialisé. À quelles mesures novatrices songez-vous? Quel est votre taux de succès jusqu'à maintenant? Comment envisagez-vous de régler le problème?

M. Alan Williams: Je ne sais pas si j'entrevois une solution, mais nous essayons d'en trouver une.

• 1640

Nous avons engagé dans mon organisation 94 personnes l'an dernier, ce qui représente 44 p. 100 de toute la dotation effectuée depuis cinq ans. Nous avons essayé d'embaucher à l'horizontale, et c'est pourquoi nous avons tenté de regrouper les besoins de l'organisation, pour permettre une embauche plus efficace. Nous avons équipé le poste de travail de nos gestionnaires des moyens électroniques pour effectuer une dotation la plus créative et innovatrice qui soit. Nous avons fait appel à des gens du secteur privé et à des gens à l'interne. Peu importe où nous allons les chercher, nous essayons de les attirer chez nous.

Nous songeons également à lancer un projet pilote qui pourrait nous permettre d'embaucher en ayant recours à l'électronique. Autrement dit, au lieu de consacrer des jours et des semaines, voire des mois, à remplir des formulaires, nous espérons pouvoir poser une certain nombre de questions par voie électronique. Autrement dit, le candidat pourrait venir chez nous, s'asseoir à un ordinateur et répondre aux questions; les réponses aux questions pourraient déterminer le niveau auquel il pourrait être embauché. Puis, au moment de l'entrevue, au lieu de demander à trois d'entre nous d'interviewer un candidat, il n'y aurait plus qu'une personne qui en interviewerait sept. Nous pourrions regrouper dans une même salle les sept candidats, leur poser une ou deux questions, puis les laisser en débattre; nous pensons que cela pourrait être une façon plus innovatrice et créative de trouver nos recrues.

Nous essayons de diversifier nos méthodes de recrutement, en ayant recours à l'électronique, en ouvrant nos sites Web et en optant pour de nouvelles pratiques d'embauche.

Pour l'heure, nous ne sommes pas au bout de nos peines. Il nous reste encore quelque 120 ou 125 postes à combler, et nous avons l'impression que la dotation est un processus sans fin. Ce n'est seulement pas la fonction la plus efficace au gouvernement, mais nous faisons de notre mieux. Il semble toutefois qu'il n'y ait pas d'autres options. Voilà pourquoi nous avons embauché 94 personnes l'année dernière. J'espère que nous en ferons autant cette année et que nous pourrons combler les postes vacants, car vous avez raison de dire que nous ne pourrons rien faire tant que nous n'aurons pas dans nos rangs le nombre optimal de personnes qualifiées.

M. Geoff Regan: Mais vous avez dit que vous n'entrevoyez pas de solution. Laissez-moi vous poser la question différemment. Si vous pouviez supprimer une contrainte dans ce domaine, laquelle serait-ce?

M. Alan Williams: Ce n'est pas aussi simple que cela. Lorsque l'on parle d'une pénurie de compétences très pointues, c'est un problème qui est généralisé. On manque d'ingénieurs dans tout le Canada, et nous nous battons tous pour aller chercher la poignée de nouveaux diplômés. Autrement dit, il nous faut créer un milieu qui attirera ces personnes et leur semblera intéressant. Dans le cas qui nous occupe, nous parlons du milieu des «trois e» énergie, excellence et enthousiasme. Nous voulons créer ce milieu pour que nos gens sachent qu'ils peuvent y saisir des occasions, assumer certains risques, avoir du plaisir et être innovateurs. Nous espérons que c'est ce genre de milieu qui attirera. Même si je ne vois pas de solution, je pense que nous arrivons à voir la lumière au bout du tunnel, et ce n'est pas celle du train qui fonce sur moi. Nous la voyons de mieux en mieux, cette lumière.

M. Geoff Regan: Dans ce contexte, où en êtes-vous en ce qui concerne la mise en place du nouveau système d'information-acquisition et soutien matériel et l'amélioration du système d'approvisionnement des Forces canadiennes?

M. Alan Williams: Les choses progressent très bien. En fait, le général s'occupe de l'amélioration du système d'approvisionnement des Forces canadiennes et il me dit tous les jours...

Combien de jours nous reste-t-il?

Bgén Larry Lashkevich: Treize jours.

M. Alan Williams: C'est dans 13 jours qu'il sera mis en service à Borden.

Général, vous pourriez peut-être fournir quelques renseignements complémentaires au sujet de ces deux systèmes.

Bgén Larry Lashkevich: Nous sommes en train de mettre en place deux systèmes informatiques modernes. Les deux sont des produits commerciaux en vente libre. Comme de nombreux autres gouvernements et armées, nous avons maintenant une multitude de systèmes d'information. Le soutien pour l'acquisition du matériel reposera sur ces deux systèmes qui ont fait leurs preuves. Ce sont ceux que le groupe Gartner a analysés et a jugés les meilleurs compte tenu de nos besoins.

Pour ce qui est de l'amélioration de notre système d'approvisionnement, c'est le 18 juin—dans 13 jours à peine—que nous allons procéder à des essais réels à la base de Borden. Le système sera ensuite mis en oeuvre dans tout l'ouest du pays, ce qui sera fait d'ici la fin juillet, après quoi nous l'étendrons, d'ici la fin septembre, à toutes les bases, stations et unités du Canada. Ce système s'adresse à tout le secteur de l'approvisionnement et de la distribution du matériel.

Nous avons également adopté un nouveau système informatisé pour la gestion des programmes et l'évaluation du rendement. Ce système est déjà en place à l'Atelier 202 qui est un atelier national de l'armée, à Montréal. Il s'est révélé efficace et nous constatons déjà d'excellents résultats. Ce système a largement contribué à réduire le nombre d'employés sur place et à procéder à l'évaluation du rendement.

• 1645

Nous allons l'appliquer à toutes les acquisitions au niveau national. Il nous apportera la visibilité dont nous avons besoin pour acheter les bons produits et les intégrer dans notre système d'approvisionnement.

Nous sommes en train de procéder à l'intégration des deux systèmes. Il s'agit là d'une entreprise de grande envergure et nous sommes en train de l'entamer.

Le président: Merci beaucoup, général.

Merci, monsieur Regan.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président.

Monsieur Williams, au cours de votre brillante carrière, où vous avez eu l'occasion de vous familiariser avec les systèmes d'acquisition de matériel de défense, est-il déjà arrivé que l'acquisition d'un aéronef fasse l'objet de deux contrats distincts?

M. Alan Williams: Je ne me souviens pas de circonstances similaires à celles-ci. En fait, chaque acquisition est différente.

M. Peter Stoffer: Mais est-il déjà arrivé qu'il y ait deux contrats distincts, comme pour le programme des hélicoptères maritimes?

M. Alan Williams: C'est la première fois que je fais l'acquisition d'une part, d'un appareil et, d'autre part, d'un système distinct. Ce n'est généralement pas dissocié et le marché ne peut donc pas être passé de cette façon. Toutefois, comme je l'ai dit, il s'agit de circonstances exceptionnelles.

M. Peter Stoffer: Si je pose la question, monsieur, c'est en raison des propos du Congrès des associations de la défense. Cormorant et Sikorsky, Esprit de Corps, en fait aussi bien l'Alliance que les conservateurs, le Bloc, le NPD, tout le monde, nous a fait entendre le même son de cloche. Toutes sortes de gens doutent de la validité de ce processus d'acquisition et pourtant, témoins après témoins, que ce soit le général Maddison, vous-même ou le ministre, tout le monde nous dit que c'est une excellente façon de procéder. Est-ce que nous sommes dans l'erreur, que nous n'avons pas compris ou quoi?

M. Alan Williams: Non, je ne pense pas que les uns ont tort et les autres ont raison. Il y a plusieurs façons d'aborder la question. Comme nous l'avons dit, cela augmente évidemment les risques. L'industrie va demander pourquoi nous optons pour une solution qui augmente les risques. Les dirigeants du gouvernement ont toutefois d'autres préoccupations. Le fait que cela offre davantage de débouchés à l'industrie canadienne n'est pas négligeable. Ce n'est pas parce que l'industrie n'aime pas cela que c'est une mauvaise chose, mais vous devez comprendre pourquoi nous procédons ainsi.

Si vous ajoutez à cela le fait que les ministres sont convaincus de disposer de gens compétents qui peuvent limiter les risques—ce qu'ils essaient de faire—les résultats seront sans doute positifs.

Il est difficile d'évaluer les avantages et les inconvénients et la question n'est donc pas de savoir qui a tort ou qui a raison. Mais vous pouvez comprendre pourquoi l'industrie est insatisfaite et pourquoi cette formule pourrait finalement profiter aux entreprises canadiennes à qui cela permettra de fournir le système de mission intégré.

M. Peter Stoffer: Très bien. Quand pensez-vous que ces hélicoptères seront remplacés? Quelle année?

M. Alan Williams: Nous n'en serons pas certains tant que les deux acquisitions ne seront pas chose faite. Nous espérons encore que ce sera pour 2005. Nous devons signer les contrats pour les deux projets. Cela dépend des fabricants qui emporteront le marché, des relations de travail qu'ils ont déjà établies entre eux et du stade d'avancement de leurs travaux. Nous continuons d'espérer que ce sera pour 2005, tout en reconnaissant qu'il risque d'y avoir certains retards.

M. Peter Stoffer: Comme vous le savez, monsieur le président, le ministre a dit très clairement que c'était pour 2005 alors que maintenant on ajoute que c'est ce qu'on espère.

Merci.

J'ai une autre question, monsieur. Aux nouvelles, hier soir, il était question d'un programme de recrutement des Forces canadiennes qui comptent faire un recrutement intensif dans quatre bases du pays. Il s'agit des bases de Halifax, de Québec, de Winnipeg et aussi, je crois, de la côte Ouest.

On disait également que la base de Cornwallis, en Nouvelle-Écosse, avait été fermée pour économiser. Compte tenu de ce nouveau programme de recrutement très énergique, les nouvelles recrues vont-elles être logées dans les bases existantes ou va-t-on devoir créer une nouvelle base? S'il s'agit d'une nouvelle base, pourquoi ne pas rouvrir celle de Cornwallis?

M. Alan Williams: C'est totalement en dehors de mon champ de responsabilité. Je dois seulement veiller à ce que les nouvelles recrues soient habillées.

M. Peter Stoffer: Vous êtes le responsable de l'habillement. Nous allons vous appeler «Monsieur Lévi». Très bien.

Voici ma toute dernière question. Quel est le rôle de la Conférence des directeurs nationaux des armements?

M. Alan Williams: Nous sommes les responsables de l'acquisition du matériel de défense dans chaque pays. Aux réunions de l'OTAN, nous passons généralement la majeure partie de notre temps à examiner la capacité de défense que les chefs d'État et les ministres de la Défense ont jugé prioritaire pour l'ensemble de l'OTAN et à essayer de voir si nous pouvons trouver des façons intelligentes de répondre aux besoins d'équipement le plus efficacement possible.

• 1650

M. Peter Stoffer: Mais l'OTAN a fait allusion au bouclier antimissile. Elle a fait plusieurs observations à ce sujet alors que vous avez dit tout à l'heure que vous ne pouviez pas exprimer une opinion. Si vous représentez le Canada à ce comité sur l'armement, je suppose que vous avez une opinion quant à savoir si nous devrions participer ou non à ce bouclier antimissile.

M. Alan Williams: Comme je l'ai dit, je ne peux pas parler en toute connaissance de cause du bouclier antimissile et...

M. Peter Stoffer: Essayez simplement.

M. Alan Williams: ...et je connais mes limites.

M. Peter Stoffer: Très bien.

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Madame Wayne, c'est de nouveau à vous.

Mme Elsie Wayne: Merci beaucoup.

Si l'on a besoin d'un centre de recrutement, monsieur le président, j'espère qu'on pensera à Camp Gagetown, près de Saint John au Nouveau-Brunswick, entre Saint John et Fredericton et qui est l'un des meilleurs endroits, comme vous le savez.

M. Peter Stoffer: Il y avait la base de Cornwallis.

Mme Elsie Wayne: Elle...

M. Peter Stoffer: Elle n'est plus.

Mme Elsie Wayne: ...elle a été fermée alors que la nôtre est toujours là, mon cher.

M. Peter Stoffer: Il y a la base de Shearwater.

Mme Elsie Wayne: Quoi qu'il en soit, monsieur Williams, j'ai beaucoup de respect pour votre dévouement envers les forces armées. Je tiens à ce que vous le sachiez. Mais je voudrais savoir quelle explication vous pouvez fournir à une entreprise comme EH Industries qui se sent tellement désavantagée par ce processus d'acquisition qu'elle l'a contesté devant le Tribunal canadien du commerce extérieur et la Cour d'appel fédérale? Elle est tellement mécontente qu'elle s'est adressée à ces deux instances. Si elle a pris des moyens aussi énergiques, c'est sans doute parce qu'elle s'est sentie exclue.

M. Alan Williams: Je dois vous dire que j'ai le plus grand respect pour Agusta Westland. Quand j'étais en Italie, j'ai rencontré M. Caporaletti et, au cours d'un de nos dîners, qui se déroule généralement dans la plus grande courtoisie, nous nous sommes lancés dans d'âpres discussions dès que nous nous sommes rencontrés. M. Caporaletti est déterminé à aller jusqu'au bout.

Cela dit, l'expérience m'a appris que pour chaque contrat d'acquisition, il y a des mécontents. Ce n'est généralement pas le soumissionnaire qui l'emporte; en général, ce sont les perdants qui s'adressent au TCCE ou à la Cour fédérale. Je ne trouve donc pas étonnant que quelqu'un cherche à améliorer sa situation. Ces recours sont prévus dans des accords commerciaux et s'ils aboutissent, cela modifie l'ordre des choses.

Mais premièrement, ce n'est pas encore gagné et deuxièmement, s'ils gagnent, je modifierai mon tir en fonction de ce que dira le tribunal. Toutefois, pour le moment, je n'hésiterai pas à dire que le processus est équitable. Ce n'est pas parce que l'entreprise le juge contraire à ses intérêts qu'il est mauvais pour autant.

Mme Elsie Wayne: Mais vous reconnaîtrez sans doute que dans un des rapports, on dit que cette procédure n'est pas conforme aux directives 9.1.1 et 9.1.2 du Conseil du Trésor.

M. Alan Williams: Ce n'est pas ce que j'ai compris.

Mme Elsie Wayne: Ce n'est pas ce que vous avez compris?

M. Alan Williams: Non.

Mme Elsie Wayne: Eh bien nous oui.

M. Alan Williams: Non, ce n'est pas ce que j'ai compris.

Mme Elsie Wayne: Depuis votre dernière comparution, tout le monde a su qu'en ce qui concerne l'acquisition de l'hélicoptère de recherche et de sauvetage, il y a plusieurs années, le gouvernement avait demandé une analyse indépendante pour s'assurer que le processus était équitable et ouvert à toute l'industrie. Le juge Dubin et KPMG avaient été chargés de cet examen.

Pourriez-vous me dire si vous avez fait réaliser une analyse des risques par des experts de l'extérieur pour l'acquisition des hélicoptères maritimes et, si c'est le cas, par qui?

M. Alan Williams: Pas à ma connaissance.

Mme Elsie Wayne: Pas à votre connaissance? Aucune analyse n'a donc été faite.

M. Alan Williams: Je crois que vous avez parlé d'une analyse par des experts de l'extérieur.

Mme Elsie Wayne: Oui, en effet.

M. Alan Williams: À ma connaissance, aucun de nous n'a engagé quelqu'un de l'extérieur.

Mme Elsie Wayne: Très bien.

Monsieur le président, M. Williams nous a assurés que nos soldats, hommes et femmes, seraient vêtus, ce qui me rassure. J'espère qu'ils auront également un endroit où dormir, et pas ensemble—je suis la seule femme ici et je suis prête à vous dire que je m'inquiète grandement de la présence des femmes à bord des sous-marins. Cela m'inquiète sérieusement.

Le président: Madame Wayne, je crains que ce ne soit pas le domaine de compétence de M. Williams.

Mme Elsie Wayne: Je le sais, mon cher, mais je ressens le besoin de lui dire de toute façon.

M. Peter Stoffer: Et pourquoi pas des femmes dans les sous-marins?

Mme Elsie Wayne: Pour l'amour de Dieu, toutes les couchettes sont au même endroit. Où croyez-vous qu'elles coucheront?

M. Peter Stoffer: J'ai grandi dans une famille de neuf enfants. Mes soeurs dormaient d'un côté de la chambre, et moi, de l'autre.

• 1655

Le président: Je ne vois pas en quoi tout cela est pertinent à l'état de préparation des Forces canadiennes.

Voulez-vous ajouter quelque chose, madame Wayne?

Mme Elsie Wayne: Non, ça va.

Le président: D'accord. Monsieur Bagnell.

M. Larry Bagnell (Yukon, Lib.): Merci.

Je veux tout simplement m'assurer de ne pas m'incliner par forfait devant Cornwallis et Gagetown. Vous savez, le Yukon n'a jamais eu de base militaire, c'est pourquoi je crois que nous devrions...

M. Peter Stoffer: Vous avez déjà eu une base. Elle a été fermée il y a des années.

M. Larry Bagnell: Je veux dire, depuis longtemps.

Moi non plus, je n'ai pas très bien compris les propos de M. Benoit, et peut-être reviendra-t-il là-dessus. Mais s'il y a un grand changement en matière de technologie maritime, quelle que soit la méthode d'acquisition, cela entraînera des coûts importants. Mais il me semble que la méthode que vous avez choisie, qui prévoit que l'entreprise qui nous vend le matériel assure aussi sa réparation, comporte d'autres avantages dont nous profiterons.

Mais ma question porte sur les acquisitions en général. Selon l'une des nouvelles méthodes d'acquisition commerciale, plutôt que de changer constamment et de procéder sans cesse à des appels d'offre, on essaie d'établir une relation à long terme avec un fournisseur, ce qui est un avantage pour lui aussi. Une petite entreprise peut acheter de l'équipement; elle peut effectuer de la recherche parce qu'elle peut compter sur un financement à long terme.

Les contrats et les processus du gouvernement canadien sont-ils suffisamment souples pour permettre cela? Et si c'est le cas, pouvez-vous nous citer des exemples de succès que vous avez obtenus en contractant des relations à long terme avec des petites entreprises, qui exercent leurs activités dans des régions reculées du Canada, ou du moins au Canada, par opposition à un grand pays, comme les États-Unis, qui jouit peut-être d'un avantage concurrentiel par rapport au Canada? Y a-t-il des cas où nous avons tiré avantage d'une telle situation?

M. Alan Williams: Certainement. Les règlements nous permettent une certaine flexibilité. L'essentiel, dans le respect des règles, c'est de toujours annoncer ses intentions et de tenir parole.

Cela dit, il y a de nombreuses façons novatrices d'établir des relations à long terme. Le général parlait d'acquisitions de matériel pour un système d'information, le SIASM. Dans ce cas, on a utilisé la méthode d'acquisition que j'appelle «acquisition centrée sur les avantages», qui nous a permis de démarrer avec une entreprise, de nouer une relation et de consolider cette relation à mesure que nous franchissions des étapes. Sans aucun doute, donc, c'est possible.

Dans mes observations, j'ai parlé d'une approche sur mesure pour le soutien au système d'armement et de contrats pour le soutien des systèmes. Ce sont de nouvelles méthodes permettant de regrouper différents petits contrats en un contrat plus important, et ça nous permet d'établir, avec une entreprise, une relation à long terme taillée sur mesure pour chaque système d'armes. Encore une fois, notre approche n'est pas uniformisée, ce qui nous permet de mettre au point le type de relation le mieux adapté à chaque système d'armes.

Le président: Merci, monsieur Bagnell.

Nous revenons à M. Goldring...

M. Peter Goldring: Merci beaucoup, monsieur le président.

Monsieur Williams, je vous remercie d'avoir précisé que la décision de remplacer les Sea King avait été prise par le gouvernement. Bien des gens se demandaient s'il s'agissait d'une décision militaire ou gouvernementale.

Mais en ce qui concerne vos observations sur le principe de l'offre recevable la plus basse, en principe, il paraît raisonnable d'opter pour le prix le plus bas, mais j'ai des difficultés avec la notion de «l'offre recevable». Est-il utile de comparer une Cadillac avec une Lada? Peut-être devrions-nous plutôt faire la comparaison entre une Ford Bronco et une Lada. Si les Lada ne sont pas utilisées dans le champ de pétrole du nord de l'Alberta, il doit bien y avoir des raisons. Vous ne verrez pas de Lada là-bas.

C'est le terme «recevable» qui me pose des problèmes. J'ai sous les yeux un rapport de juillet 1998; ce n'était pas pendant la guerre froide. Il s'agit d'un avant-projet d'un énoncé des besoins, où on dit que pour les hélicoptères maritimes basés à Shearwater, il faut une autonomie de trois heures. En effet, pour faire un vol aux instruments vers des endroits comme Sydney ou Terre-Neuve, pour que ce soit légal, sans parler de...

Et ensuite nous examinons les autres renseignements qu'ils nous ont fournis, et nous nous posons des questions quant à la durée minimale qui leur serait nécessaire, étant donné leurs projets d'entraînement, de mission, de sauvetage et tout le reste; j'imagine que si les militaires demandent une autonomie de trois heures, c'est parce que leurs plans d'entraînement sont établis en fonction de cette autonomie de trois heures, qui est une norme minimum pour eux.

Cela me pose donc de graves problèmes, et je vous demanderais de m'expliquer, afin de pouvoir mieux comprendre les préoccupations des fabricants d'hélicoptères, pourquoi tous les rapports venant du ministère de la Défense nous disent qu'il est nécessaire d'avoir une autonomie de trois heures, quand une décision au sujet d'un contrat—décision du gouvernement selon vous—vient de réduire la norme à moins de trois heures, c'est-à-dire, deux heures 20 minutes. Ils essaient de nous offrir une Ford Bronco, tandis que, selon le cahier des charges, nous serions disposés à accepter même une Lada. Il ne s'agit pas de confondre deux choses différentes ici, pourquoi ne pas chercher à obtenir un hélicoptère avec des normes d'autonomie et de performance qui feraient l'affaire des militaires?

• 1700

M. Alan Williams: Je ne puis que répéter. C'est effectivement ce que nous faisons.

Disons que vous êtes père de famille nombreuse, et que vous vous demandez si vous allez faire l'achat d'un article particulier. Un de vos enfants vous donne une note sur laquelle il a écrit «Voici ce qu'il me faut». Mais c'est à vous, en votre qualité de chef du ménage, ou bien à votre épouse, de décider ce que vous allez acheter.

Je vous dirais carrément, que même si quelqu'un au sein d'une organisation suggère qu'il lui faut telle ou telle chose, cela ne veut pas dire pour autant que c'est le meilleur choix. Mais ce n'est pas le pire non plus.

Les dirigeants militaires ont fait leur choix. Ils l'ont fait sans subir de pression, ni d'ingérence, ni d'intervention. L'industrie tente maintenant de répondre à ces besoins. Le fait que cette note de service ait été rendue publique ne me surprend pas. Je suis convaincu que la question a fait l'objet d'un débat très animé au sein de la Marine, et c'est tout à fait normal. Mais le simple fait de mettre de l'avant une note de service ou un article qui ne correspond pas à la décision finale ne signifie pas que cette décision est erronée. Cela signifie que les chefs des Forces armées ont pris le temps de débattre de toutes ces questions et ont décidé, en fin de compte, que c'est ce qu'il leur fallait. C'est dans cette optique que je vois la situation.

M. Peter Goldring: Pour ce qui est de ces nouveaux critères relatifs aux demandes de soumission pour les hélicoptères maritimes, le cahier des charges ne dit pas qu'il est nécessaire d'avoir un appareil qui peut voler aux instruments entre Shearwater et Sydney ou Terre-Neuve. Il faudrait peut-être le confirmer. Vous pourriez peut-être nous dire à quel moment on a changé le cahier des charges afin de permettre des soumissions pour un appareil avec une performance moindre. Vous pourriez peut-être nous expliquer pourquoi les fabricants d'hélicoptères sont vexés, et à juste titre d'ailleurs, puisqu'ils doivent concurrencer des sociétés dont la performance des appareils est moindre. Pourriez-vous répondre à ces questions en nous offrant des explications?

M. Alan Williams: Le cahier des charges comporte des exigences quant en matière d'autonomie. Une des choses importantes que nous avons essayé de faire cette fois-ci, par rapport à ce qui se faisait autrefois, est d'éviter d'encombrer l'industrie de 7 294 éléments détaillés et de lui dire qu'il faut répondre à chacun de ces besoins. Ce que nous disons, c'est qu'il y a des caractéristiques de performance dont nous avons besoin, et nous demandons deux heures et 50 minutes dont 30 de réserve. Je ne peux pas vous dire si cela signifie qu'il nous sera possible de voler du point A au point B. Je vous dirais que c'est ce qui se trouvait dans l'énoncé des exigences, et c'est ce qui s'y trouve encore; c'est ce que dira l'ÉDE demain et c'est ce qui servira aux soumissions. C'est ce que la Marine estime nécessaire pour fonctionner dans son milieu de travail. Cela ne fait absolument aucun doute.

Le président: Monsieur Goldring, vous avez dépassé le temps qui vous était alloué.

C'est au tour de M. Wilfert.

M. Bryon Wilfert (Oak Ridges, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur Williams, j'ai des questions à vous poser au sujet de l'amélioration de votre système d'approvisionnement ainsi que du système d'acquisition. Cependant, avant de poursuivre, je tiens à élucider un commentaire fait par M. Goldring.

C'est au gouvernement que revient la décision finale. Pour ce qui est des hélicoptères, le ministre a dit publiquement que les forces armées lui ont fait état de leurs besoins, et qu'on a rien changé, même par une virgule, etc. C'est le gouvernement qui a décidé de scinder la demande de propositions. J'ose croire que si cela posait des problèmes, les militaires auraient soulevé des préoccupations. Savez-vous si cela a été fait?

M. Alan Williams: Les militaires n'ont pas exprimé de préoccupations, et c'est normal. Ils m'ont dit essentiellement: «Alan, voilà ce qu'il me faut. C'est à vous de me l'obtenir.» Cela fait partie de mes fonctions. Peu leur importe si nous retenons l'option A ou B. Ils m'ont dit: «Voilà ce qu'il nous faut, Alan. Et c'est ce que nous attendons de vous.»

M. Bryon Wilfert: Les forces armées vous ont fait part de leurs exigences, et, à votre connaissance, le gouvernement ne s'en est pas mêlé.

M. Alan Williams: Absolument pas. Rien n'a été changé. C'est le même document que vous voyez aujourd'hui.

• 1705

M. Bryon Wilfert: Lors de votre exposé vous avez parlé de votre capacité opérationnelle et de la réforme du système d'acquisition. Vous avez dit qu'il fallait réduire le cycle de quelque 30 p. 100. Vous avez dit qu'il s'agit d'un grand défi, quelque chose qui va sans doute vous tenir très occupé. Vous avez affaire au ministère de la Défense, à l'industrie, à la recherche, et autres. Ils ont tous des structures et des procédures différentes, etc. Pourriez-vous nous parler de l'échéancier que vous prévoyez pour cette stratégie de collaboration? Cette approche vous rapportera-t-elle des avantages financiers ou autres?

M. Alan Williams: Parlez-vous de la réforme du système d'acquisition?

M. Bryon Wilfert: Oui.

M. Alan Williams: Je crois qu'on a l'impression, et c'est peut-être vrai d'ailleurs, que les achats prennent trop longtemps et coûtent trop cher. Nous avons tenté d'apporter des améliorations. Nous avons examiné 241 cas qui s'échelonnent sur les 10 dernières années, et nous avons trouvé, par exemple, que nous consacrons 56 p. 100 du temps à mettre au point des définitions et à obtenir des approbations. Il n'est pas nécessaire de changer la loi afin d'avoir des procédures plus intelligentes. Il me faut essayer de simplifier le processus d'approbation, et de voir s'il nous serait possible d'acheter des produits en vente libre; nous allons essayer de collaborer avec des collègues dans d'autres administrations afin d'accélérer le processus en écourtant le délai au départ.

Je vous ai dit que c'était une question primordiale aujourd'hui; étant donné la révolution en cours, nous ne pouvons plus nous permettre des projets sur 10 ans. Nous devons pouvoir trouver ce qu'il nous faut, l'installer, et apporter des améliorations au fur et à mesure que cela s'avère nécessaire. Cela ne fait aucun doute, et d'ailleurs, de nos jours, c'est la meilleure façon de procéder.

M. Bryon Wilfert: Avez-vous un échéancier?

M. Alan Williams: J'espère avoir, cette année, un projet de réalisation. Nous sommes en train d'examiner les chiffres, et nous allons faire des propositions.

M. Bryon Wilfert: Pour ce qui est de la capacité opérationnelle, vous avez dit qu'il y a un problème de dotation. Je sais que vous n'avez probablement pas le même personnel que pendant la guerre froide, ou à un autre moment. Mais si une crise devait survenir et qu'il vous faille réagir, que feriez-vous?

M. Alan Williams: En vertu de l'article 506 de l'accord sur le commerce intérieur, en cas d'urgence imprévu—et j'insiste sur le terme «imprévu»—nous pouvons et devons agir. Si on me disait que demain, il y aurait une crise qui pourrait mettre en danger la santé et la sécurité de notre population, je laisserais de côté les règles et les pratiques et je ferais tout ce qui est nécessaire pour protéger leur vie.

M. Bryon Wilfert: Merci de vos commentaires, monsieur William.

Le président: Merci, monsieur Wilfert.

Monsieur Bachand

[Français]

M. Claude Bachand: Merci, monsieur le président.

Monsieur Williams, vous venez de dire que vous prenez les demandes des différents corps armés. Je pense que les mots que vous avez employés sont:

[Traduction]

«Alan, voilà ce qu'il me faut.»

[Français]

J'aimerais que vous nous expliquiez le processus de remplacement du Sea King ou du véhicule à roues dont on parlait plus tôt. À partir du moment où le général vous dit

[Traduction]

«Voilà ce qu'il me faut»,

[Français]

et que le ministère vous dit

[Traduction]

«Voilà ce qu'il leur faut»,

[Français]

qu'est-ce qui se met en branle?

D'abord, est-ce que des plans et devis sont soumis? Est-ce que les compagnies qui veulent soumissionner doivent se conformer à des plans et devis?

[Traduction]

M. Alan Williams: Il n'y a pas deux cas semblables. En principe, nous recevons un document de la part des militaires qui fait état d'un écart entre leur capacité et leurs besoins. Normalement, ils ont fait des recherches pour vérifier ce qui est disponible dans l'industrie et s'assurer que leur projet est faisable. À ce moment-là, nous organisons une équipe de projet, à laquelle ils participent en tant que clients, et ensemble nous commençons à explorer les possibilités, de concert avec l'industrie, pour voir si l'on peut répondre aux exigences, et de quelle façon.

[Français]

M. Claude Bachand: Est-ce qu'il y a maintenant un agenda? Dites-vous à la compagnie ou aux différents soumissionnaires, avant qu'ils ne soumissionnent, que vous voulez avoir tel type de matériel avant telle date?

• 1710

[Traduction]

M. Alan Williams: Nous essayons de ne pas être trop normatifs. Je préfère ne pas leur dire que je tiens à tel matériau ou tel équipement. Je préfère dire tout simplement: Voilà ce qu'il me faut, j'ai besoin de cette capacité. Que proposez-vous pour répondre à ce besoin?

[Français]

M. Claude Bachand: S'il y a plusieurs soumissionnaires, demandez-vous d'abord la livraison d'un prototype construit selon vos spécifications pour qu'on puisse le tester? Oui?

[Traduction]

M. Alan Williams: Cela dépend du risque associé. Vous avez mentionné que nous sommes en train de remplacer nos Iltises par des VULRs. En ce qui concerne cette acquisition, le soumissionnaire gagnant doit nous donner un certain nombre de prototypes. Nous les mettons à l'essai au centre Aberdeen aux États-Unis afin d'être certains qu'ils répondent à nos normes.

[Français]

M. Claude Bachand: Ma dernière question, monsieur le président, est la plus importante pour moi. Je reviens au Iltis.

Si les renseignements que j'ai sont exacts, il y a uniquement Mercedes-Benz qui a fait une offre. Comment pouvez-vous être rigoureux dans votre évaluation si vous n'avez pas d'autres véhicules auxquels comparer celui de cette compagnie? Comment pourrez-vous dire que la compagnie a été le plus bas soumissionnaire à se conformer aux plans et devis, lui demander de vous donner son prototype et décider que ce que la compagnie vous offre est bon parce qu'elle a été la seule à faire une offre? Comment pouvez-vous faire des comparaisons si une seule compagnie a soumissionné?

[Traduction]

M. Alan Williams: En réalité, on peut comparer—même si on ne fait pas la comparaison avec un concurrent. En général, s'il n'y a qu'un soumissionnaire, on peut toujours comparer le produit au cahier des charges que vous avez indiqué. Si la société respecte le cahier des charges, elle le respecte. Quand nous publions un appel d'offres, personne ne sait si nous allons obtenir une, deux, cinq ou dix offres. Parfois nous n'en recevons qu'une—cela dépend de l'industrie. Mais en règle générale, cette société a l'impression de participer à un concours, et elle va essayer de la gagner.

Si ce n'est pas le cas—soit que ses produits ne répondent pas à nos spécifications, soit que le prix est vraiment excessif—nous annulons l'appel d'offres. Nous disons tout simplement que cela n'a pas marché, et qu'il va falloir trouver une autre façon de contourner le problème. Nous pouvons certainement le faire légalement.

[Français]

M. Claude Bachand: Merci.

[Traduction]

Le président: Merci, monsieur Bachand.

Madame Longfield.

Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.): Ma première question était précisément la même que celle de M. Bachand. Cela me préoccupait, donc merci, Alan—je me sens plus tranquille après avoir entendu votre réponse.

En mai, le General Accounting Office des États-Unis a déclaré qu'il y avait eu considérablement de cannibalisation des avions militaires américains afin que d'autres demeurent opérationnels. Est-ce que nous vivons ce même problème? Pendant combien de temps pouvons-nous tenir sans disposer des pièces de rechange nécessaires pour soutenir un matériel militaire vieillissant?

M. Alan Williams: Nous appliquons un certain nombre de programmes complexes et très coûteux pour nous assurer que nos aéronefs soient à jour. C'est le but de nos programmes de modernisation des CF-18 et des Aurora, qui coûtent très cher.

Dans les deux cas, nous sommes en train de réévaluer le nombre d'appareils nécessaires. Nous n'aurons probablement pas besoin de tous ceux que nous avons actuellement. Donc avant de les mettre hors service, nous allons, dans la mesure du possible, récupérer toutes les pièces pour les avions que nous allons garder.

Je crois que les forces ariennes examinent leur rôle stratégique futur, en tâchant d'utiliser le plus judicieusement possible ses ressources actuelles.

Mme Judi Longfield: Merci.

Le président: Monsieur Price, vous avez trois minutes et demie. Faites-en bon usage.

M. David Price: Merci, monsieur le président.

Si on revient à la construction de nos frégates, elles ont été conçues pour être intégrées à un système d'hélicoptères puisqu'elles sont équipées de sonar à réseau linéaire remorqué de haute technologie, etc. Est-ce que cela fait toujours partie du contrat pour les hélicoptères?

J'ai une autre question. Le coût des modifications apportées aux frégates est-il inclus dans le contrat? Quelle priorité accordons-nous à l'interopérabilité avec nos alliés de l'OTAN en ce qui concerne l'exploitation des frégates et l'hélicoptère?

• 1715

M. Alan Williams: Ma réponse est oui, oui et une haute priorité. Je pourrais vous donner des réponses plus détaillées si vous voulez, mais je pense que cela répond à vos questions. Oui, ils seront intégrés. Oui, les coûts de la modification des frégates sont inclus dans chaque soumission et seront la responsabilité du secteur privé. Oui, nous faisons en sorte que tout l'équipement que nous mettons en place soit pleinement interopérable avec celui de nos alliés, surtout en ce qui concerne la communication radar et les mécanismes de défense électroniques.

M. David Price: Une dernière question. En ce qui concerne le coût de la modification des frégates, y a-t-il des modifications qui doivent être faites au Canada? Exigeons-nous que certaines modifications soient faites au Canada, dans leurs propres chantiers navals?

M. Alan Williams: Je ne sais pas vraiment si nous exigeons que ces travaux soient effectués dans un endroit précis.

M. David Price: Il faut que ce soit une exigence.

Mme Elsie Wayne: Oui, il faut que ce soit inclus—ils ont été construits à Saint John.

M. Alan Williams: Je ne saurais pas vous répondre, mais je pourrais vous faire parvenir l'information que vous demandez.

M. David Price: Après tout, c'est nous qui payons.

M. Alan Williams: Au fait, je pense que cette exigence existe déjà, parce que nous allons faire en sorte que les entrepreneurs viennent dans nos chantiers navals pour effectuer sur place les modifications aux frégates. Donc après réflexion, je dirais que cette exigence existe déjà. Si jamais je me trompe, je vous le dirai.

Le président: Merci, monsieur Williams.

Madame Wayne.

Mme Elsie Wayne: Eh bien, j'espère que vous avez raison. J'espère que ces modifications pourront être effectuées rapidement dans vos chantiers, avant qu'on les transforme en usines de transformation du bois.

Monsieur Williams, pendant le dernier tour de questions-réponses, vous avez dit que le gouvernement n'a pas fait faire d'analyse de risques par des experts de l'extérieur. Pourriez-vous nous parler de l'analyse interne qui a été effectuée? Selon vous, pourquoi le gouvernement a-t-il voulu avoir des conseils externes sur la question de la recherche et du sauvetage, mais pas sur le programme des hélicoptères maritimes?

M. Alan Williams: En réponse à votre question, je dirais que mon équipe et Travaux publics font une analyse continuelle de toutes les options possibles. Je ne veux pas paraître blasé, mais nous travaillons ainsi pour chaque projet. Nous faisons une analyse continuelle de toutes les possibilités et nous continuons à maintenir un dialogue avec le secteur industriel.

En ce qui concerne le projet de 1998, nous avons retenu les services de KPMG parce que nous avons été franchement surpris par le fait que quelques sociétés n'étaient pas en conformité. Je voulais m'assurer que nos décisions soient bien fondées. En même temps, il importe de souligner qu'il s'agissait des premiers gros achats après l'entrée en vigueur des différends accords commerciaux en 1994, 1995 et 1996. Donc, à mon avis, ce n'est pas surprenant que même les ministres commençaient tout juste à comprendre les nouvelles règles régissant les marchés publics. À mon avis, c'est pour cette raison que le gouvernement a sollicité des conseils de l'extérieur, et je dois dire que ces conseils nous ont confirmé dans la justesse de nos actions.

Mme Elsie Wayne: Très bien, monsieur le président.

Le président: Monsieur Price? D'accord.

Plus de questions de ce côté-ci? Non? Monsieur Benoit.

M. Leon Benoit: J'aimerais revenir à la question que je voulais poser quand on m'a coupé la parole plus tôt. Il s'agit de l'acquisition globale pour l'Eurocopter, qui inclut à la fois les coûts d'acquisition et ceux du cycle de vie. Vous avez dit que l'acquisition globale permet d'obtenir le plus bas coût possible. Se peut-il qu'il y ait des coûts considérables—en particulier pour un renouveau des systèmes électroniques, ou quelque comme ça—qui ne soient pas couverts par ce contrat global sur 20 ans?

M. Alan Williams: C'est un scénario possible, peu importe le choix qu'on fait.

M. Leon Benoit: Par conséquent, comment vous pouvez être certain que l'acquisition globale permet d'obtenir le plus bas coût possible, comme vous le prétendez dans votre document?

M. Alan Williams: Ce que je veux dire, c'est que la combinaison du coût d'acquisition et des coûts à long terme devrait, selon toute vraisemblance, nous coûter moins cher.

Mais si on faisait le contraire, la même situation pourrait se présenter. Même en les séparant—en faisant l'achat, et un an plus tard en signant un contrat de 10 ou de 20 ans avec quelqu'un d'autre—le même problème pourrait se présenter. Dans les deux cas, il peut y avoir des imprévus. À mon avis, il vaut beaucoup mieux l'inclure dans le contrat d'achat initial.

M. Leon Benoit: Donc, vous dites que les forces armées ne paieraient pas les services de soutien pendant 20 ans s'il fallait remplacer de nombreux éléments électroniques avant la fin de cette période de 20 ans?

• 1720

M. Alan Williams: Non, ce n'est pas ce que j'ai dit. Peu importe le scénario, il pourrait y avoir des imprévus, ou un changement d'une telle ampleur que cela sort du contrat initial.

M. Leon Benoit: Mais sur une période de 20 ans, on peut s'attendre à des changements.

M. Alan Williams: J'imagine que oui. Mais pour les aspects couverts par le contrat, je dis qu'on pourrait obtenir un meilleur prix en l'incluant à l'achat initial, au lieu de prévoir deux contrats distincts.

J'essaie de comparer des choses comparables. Dans les deux cas, il peut y avoir des imprévus. Mais à mon avis, le contrat initial prévoyant un soutien pendant 20 ans coûtera moins cher s'il est inclus dans l'achat initial que si l'on effectue l'achat et qu'ensuite on essaie de conclure un contrat de 20 ans.

M. Leon Benoit: Oui, mais ce n'est pas une question.

Plus tôt, vous avez parlé d'économies dans le cas de ce contrat pour les hélicoptères militaires par rapport à 1992, parce qu'on n'est pas obligé de défrayer les coûts de développement—vous pouvez acheter un produit commercial. Je trouve votre argument très intéressant: vous dites que vous pouvez remettre l'achat d'une technologie de pointe jusqu'à ce qu'elle soit un peu désuète, pour pouvoir acheter une technologie dans le commerce. C'est votre façon d'économiser de l'argent?

En utilisant la même logique, vous pourriez dire que vous avez économisé beaucoup d'argent en remettant l'achat des hélicoptères qui remplaceront les Sea King pendant 10 ans. Mais est-ce que c'est bon pour le personnel des forces canadiennes?

M. Alan Williams: Soyons clairs: personne ne dit—et surtout pas moi—qu'il faudrait acheter du matériel désuet. Au contraire, mais à l'époque, nous devions payer les coûts de développement d'une chose qui n'existait pas. Ce que nous achetons maintenant est une technologie de pointe. Mais il y a une grande différence entre l'achat du matériel de pointe et les coûts à défrayer pour concevoir des choses qui n'existent même pas. C'est ce coût que nous pourrons éviter.

M. Leon Benoit: Est-ce une procédure normale pour les forces armées?

M. Alan Williams: Absolument. Je crois que tous les grands pays, dans la mesure du possible, vont acheter des produits commerciaux ou militaires existants au lieu d'être obligés d'assumer les coûts de développement. Absolument.

M. Leon Benoit: Donc vous pensez que les forces armées ont manqué de jugement en choisissant de développer cette technologie à l'époque?

M. Alan Williams: Pas du tout. Ce n'était pas simplement les forces armées. À l'époque, si vous vouliez acheter des hélicoptères, il n'y avait pas de concurrence—les produits n'existaient pas. Nous n'avions pas le choix, il fallait faire ce qu'on a fait à l'époque.

En effet, en remettant l'achat jusqu'à maintenant, nous pouvons tirer profit d'un milieu beaucoup plus concurrentiel et d'une technologie beaucoup plus avancée qu'il y a 10 ans. C'est la réalité actuelle. Nous en bénéficions.

M. Leon Benoit: Pourrait-on dire la même chose pour toute nouvelle technologie? Si l'on attend d'avoir plusieurs sources, on peut économiser de l'argent. Mais ce qui compte, c'est ce qu'on obtient, et la vitesse à laquelle le produit va devenir désuet.

M. Alan Williams: Oui, mais comme c'est toujours le cas pour les marchés publics, si les produits existent, on a beaucoup de concurrence. Mais dans ce cas-ci, il n'y avait pas de concurrence, et les produits n'existaient pas.

Le président: Monsieur Benoit, je dois vous interrompre.

Monsieur Stoffer, une petite question rapide. Vous avez dit 30 secondes—vous devez vous en tenir à cela.

M. Peter Stoffer: En fait, j'ai un commentaire.

Je voulais tout simplement vous dire que j'ai hâte de voir votre livre et vous pourriez peut-être nous le dédicacer.

Et deuxièmement, ne pensez-vous pas que la fanfare Stadacona à Halifax est la meilleure fanfare militaire du pays?

Des voix: Oh, oh!

M. Alan Williams: J'ai apprécié toutes les questions, monsieur le président.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Williams, et brigadier-général Lashkevich.

Nous avons deux petits points administratifs à régler. La cloche va sonner pendant 15 minutes et nous avons donc quelques minutes pour nous rendre à la Chambre pour le vote.

D'abord, j'aimerais vous signaler que vous avez tous reçu dans vos bureaux l'ébauche du rapport sur les plans et les priorités. Nous souhaitons le déposer à la Chambre, et si vous avez des changements à apporter à ce document, je vous demanderais donc de me les faire connaître le plus rapidement possible. De plus, veuillez me dire si vous pensez qu'il faut prévoir une réunion supplémentaire pour discuter de cette question. Il faudrait peut-être prévoir une séance spéciale.

Le deuxième point porte sur les changements qui ont été apportés au Règlement de la Chambre relativement à l'enregistrement et à la télédiffusion des délibérations des comités. On a demandé à notre comité de fournir des commentaires quant au préavis nécessaire. Certains ont suggéré qu'un préavis de 48 heures serait suffisant pour permettre aux responsables de faire les préparatifs nécessaires. Encore une fois, je vous demande vos commentaires.

• 1725

Vous pourriez peut-être me communiquer vos commentaires sur ces deux points. Pour répéter, le premier point portait sur le rapport sur les plans et les priorités, et le deuxième sur le préavis nécessaire pour l'enregistrement. Merci d'avance.

La séance est levée.