NDDN Réunion de comité

    La séance est ouverte. Nous avons quelques minutes de retard.

    Nous allons poursuivre notre étude sur la disponibilité opérationnelle. Nous accueillons aujourd'hui un témoin, le major-général Mark McQuillan, qui est commandant du Soutien opérationnel du Canada.

    Général, allez-y avec votre déclaration préliminaire, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur le président et mesdames et messieurs les membres du comité, je vous remercie de me donner l'occasion de vous communiquer des renseignements sur le Commandement du soutien opérationnel du Canada, et plus particulièrement sur notre rôle en ce qui concerne la disponibilité opérationnelle des Forces.

    Je suis le major-général Mark McQuillan, commandant du Commandement du soutien opérationnel du Canada, le COMSOCAN.

    Le COMSOCAN a été créé et mis sur pied au début de 2006 dans le cadre du premier volet de la transformation des FC. Il est parvenu à maturité et, à mon avis, a fourni du soutien exceptionnel aux Forces canadiennes dans le cadre de leurs opérations nationales et internationales pendant tout ce temps.

    Ce que je souhaiterais faire, ce serait de passer en revue une très courte présentation, afin de vous donner des renseignements contextuels sur la façon dont le COMSOCAN et, surtout, ses professionnels formidables facilitent les opérations.

    Ce que je souhaite faire, c'est mettre en lumière les responsabilités en matière de mise sur pied de la force et d'emploi de la force exécutées par le commandement et aborder la question de sa disponibilité opérationnelle, de sa souplesse et de ses capacités globales.

    Ma première diapo donne un aperçu du rôle que joue le COMSOCAN compte tenu de la place importante qu'occupent les opérations dans nos activités. Il a, de toute évidence, une influence stratégique et un effet tactique. La mission du COMSOCAN est de fournir un soutien opérationnel efficace et efficient aux opérations des FC, que ces opérations soient nationales, continentales ou expéditionnaires.

    Par soutien opérationnel, on entend l'exécution de fonctions de soutien spécialisées qui ne sont pas propres aux commandements des composantes spéciales aériennes, maritimes ou terrestres, mais qui seraient perçues comme offrant des capacités interarmées ou partagées facilitant les opérations des FC. À bien des égards, nous agissons comme organe de coordination liant les politiques de soutien fonctionnel et les pouvoirs nationaux à la prestation de capacités opérationnelles aux organisations de soutien des forces opérationnelles.

    Nos principaux rôles consistent à coordonner la mise sur pied d'organisations de soutien adaptées à des tâches précises pouvant être employées lors de l'établissement et de l'activation de théâtres opérationnels, du soutien des missions ou de leur clôture. Nous appuyons les commandements opérationnels — le Commandement de la force expéditionnaire du Canada, le Commandement Canada et le Commandement des forces d'opérations spéciales du Canada — dans la planification et la préparation des opérations, et nous assurons un lien arrière et coordonnons, lorsqu'il y a lieu, le soutien national et stratégique.

    La deuxième diapo illustre l'un des grands avantages du COMSOCAN, soit le fait qu'il regroupe diverses activités de soutien sous un seul commandant. Je suis responsable de la production de spécialistes dans diverses disciplines de soutien, dont la logistique, qui englobe la gestion du matériel, les mouvements, les finances et les services alimentaires. De plus, le COMSOCAN offre toute une gamme de services au personnel concernant des capacités comme la décompression dans un tiers lieu pour les militaires rentrant d'Afghanistan.

    Les membres du génie militaire sont indispensables aux tâches qui nous sont confiées, et nous avons des conseils professionnels en matière de génie et la capacité de coordonner le cantonnement de forces lors de l'activation dans le théâtre. Nous avons aussi des services de communication et d'information stratégiques et opérationnels, qui comprennent notamment l'établissement de services de communication et de technologie de l'information dans le théâtre, tout en assurant la liaison arrière essentielle avec le Canada.

    Nous veillons également à la coordination et à la prestation de services de santé en collaboration avec le groupe des services de santé.

    En dernier lieu, le COMSOCAN assure des services de police militaire et de protection rapprochée en collaboration avec le grand prévôt des Forces canadiennes. Bref, nous sommes le guichet unique pour la coordination et le soutien général des opérations.

    Le COMSOCAN a des responsabilités en matière de mise sur pied de la force et d'emploi de la force opérationnelle. Cette troisième diapositive montre certaines des tâches associées à un déploiement international.

    De façon générale, une fois qu'une nouvelle mission ou opération est envisagée, le rôle du COMSOCAN est d'aider le commandement appuyé, normalement le Commandement Canada ou le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada, à élaborer un plan global de soutien de la mission. Nous l'aiderons dans la planification et l'activation des camps, puis nous coordonnerons et entamerons le transport du matériel jusqu'au théâtre d'opérations. En outre, lors de l'élaboration du plan global de soutien, nous participerons à la création d'accords de soutien qui seront, au bout du compte, gérés par la force déployée.

    Le COMSOCAN s'occupera de ce que nous appelons les lignes de communication stratégiques et assumera les tâches liées à leur exécution. Le COMSOCAN participera à la projection de la force jusque dans le théâtre d'opération, normalement défini comme zone d'opérations interarmées, en coordonnant le transport stratégique, aussi bien aérien que de surface, et en participant au maintien en puissance de la force en assurant une chaîne d'approvisionnement opérationnelle efficace.

    Le cadre de disponibilité opérationnelle du COMSOCAN est fondé sur la stratégie de défense Le Canada d'abord et les six missions principales qui y figurent. Le COMSOCAN définit ses tâches et maintient un niveau de disponibilité opérationnelle et de capacité de sorte qu'il puisse appuyer à la fois les événements planifiés, comme le soutien offert par les Forces canadiennes dans le cadre des Jeux olympiques d'hiver, et les événements imprévus, comme notre intervention à la suite du tremblement de terre dévastateur qui a frappé Haïti en 2010.

    Le pilier de notre réseau de matériel et de distribution est le Groupe de soutien en matériel du Canada, qui gère les six dépôts de munitions et d'équipement au Canada. Les capacités déployables du COMSOCAN comprennent le Groupe de soutien interarmées, qui a de l'expertise dans des domaines comme les mouvements, l'approvisionnement et les services postaux, et le Régiment des transmissions interarmées, qui dispose de systèmes de communication stratégique et opérationnelle déployables. De plus, comme je l'ai mentionné plus tôt, le COMSOCAN a des unités de génie et de services de sécurité, lesquelles maintiennent un niveau de disponibilité opérationnelle afin d'appuyer les opérations des FC.

    Il importe de noter également la contribution au soutien opérationnel de la Marine royale canadienne, de l'Armée canadienne et de l'Aviation royale canadienne et d'autres organisations ministérielles. En ce qui concerne les capacités de soutien général requises par les services, je suis chargé de définir les besoins en matière d'instruction, d'équipement et de disponibilité opérationnelle. Pour répondre à ces besoins, le soutien des chefs d'état-major des armées est indispensable.

    La diapo suivante concerne le renforcement des capacités du commandement. La stratégie de défense Le Canada d'abord énonce l'intention du gouvernement du Canada d'augmenter la disponibilité opérationnelle des FC et de consolider leur capacité de poursuivre leurs opérations une fois qu'elles sont déployées.

    Le COMSOCAN participe activement au processus de renforcement de nos forces, en définissant à la fois les besoins actuels et futurs en matière de soutien opérationnel. Ce processus consiste à examiner les besoins futurs en capacités en tenant compte des leçons opérationnelles apprises dans le cadre du soutien offert par le COMSOCAN aux opérations des FC au pays et partout dans le monde depuis sa création.

    Nous avons mis sur pied un bureau de programme ayant pour mandat de répondre à un certain nombre de besoins en matière de soutien opérationnel. Cette diapo illustre un besoin précis en matière de capacités de soutien opérationnel pour lequel notre analyse a défini un besoin d'une capacité améliorée en ce qui concerne l'équipement de manutention du carburant destiné aux opérations. Cette question fait actuellement l'objet d'une analyse des options, notamment une comparaison des meilleures pratiques de manutention du carburant de nos proches alliés et de l'OTAN. Ce processus permettra d'élaborer des options et des recommandations en vue d'investissements futurs en matière d'équipement et de processus déployables de manutention du carburant qui seront à la fine pointe. Une attention particulière sera notamment accordée aux défis associés au déploiement et à la manutention de carburants dans l'Arctique canadien.

    La sixième diapo met en lumière le fait que, lorsque nous sommes déployés, plus particulièrement à l'étranger, nous le sommes habituellement au sein d'une coalition. Nous devons donc être conscients des capacités des autres pays et, dans la mesure du possible, collaborer avec eux afin de créer une solution de soutien qui est efficace pour les pays participants. Au bout du compte, nous nous efforçons toujours d'assurer le meilleur soutien possible au moindre coût, qu'il s'agisse du coût financier ou du nombre de militaires déployés. Nous collaborons avec nos alliés au sein de diverses tribunes pour faire en sorte que nous adoptions les meilleures pratiques en fonction des leçons communes retenues dans la conduite d'opérations

    Nous tirons également parti d'ententes existantes, notamment avec des pays de l'OTAN et en particulier avec les États-Unis, des ententes qui nous permettent de profiter de leur capacité d'offrir divers services de soutien en régime de recouvrement des coûts. Par exemple, nous avons conclu un accord sur l'acquisition ou le soutien mutuel avec les États-Unis afin d'offrir du soutien réel pour la mission de formation en Afghanistan.

    Outre les capacités de soutien des FC et les accords de soutien avec des coalitions, nous avons eu du succès par le passé avec le Programme de soutien contractuel des Forces canadiennes, ou le CANCAP. Il s'agit de contrats du MDN qui ont été accordés par voie concurrentielle par TPSGC afin d'accroître les services logistiques déployés, comme le génie construction, ainsi que la gestion et la distribution du matériel. Les services du CANCAP ont été utilisés abondamment en Afghanistan afin d'aider à réduire la pression exercée sur divers groupes professionnels de soutien. Par exemple, de 2007 à 2011, il y avait jusqu'à 300 civils travaillant à tout moment à l'aérodrome de Kandahar.

    Bref, lorsque nous élaborons ou améliorons un concept de soutien, nous nous efforçons d'utiliser divers outils, de sorte que le commandant sur le terrain ait accès à des capacités de soutien efficaces, souples et diversifiées afin qu'il puisse mener l'ensemble des missions qui lui seront confiées.

    En dernier lieu, je voudrais aborder brièvement un concept dont vous avez sans doute déjà entendu parler, soit l'initiative des plaques tournantes pour le soutien opérationnel. Le concept des plaques tournantes traduit le besoin d'assurer une projection rapide et le maintien d'une force, habituellement dans un contexte caractérisé par une contrainte de temps. Nous avons établi des modèles de scénario de déploiement et établi sur une carte ce que nous estimons être un concept efficace qui repose sur le déplacement des capacités des FC par transport stratégique aérien et maritime puis, éventuellement, par des moyens de transport tactiques pour l'acheminement final vers une mission ou une zone d'opération interarmées précise.

    Le concept des plaques tournantes exige des ententes avec des gouvernements amis qui accepteraient d'appuyer le positionnement temporaire et le transit du personnel et de l'équipement des FC dans leur pays. Il faut noter que ces sites, une fois établis sur la ligne de communication stratégique, ne doivent pas être considérés comme des bases des FC. Ce sont des plaques tournantes, qui seraient activées au besoin et offriraient du soutien logistique aux éléments des FC en transition.

    Le concept des plaques tournantes offre un certain nombre d'avantages dans la mesure où elles assureraient souplesse, réactivité et rentabilité au moment de mener des opérations soutenues sur une longue période.

    Le concept des plaques tournantes nous permettrait aussi d'éventuellement adopter intégralement l'approche pangouvernementale et de resserrer des relations clés dans une région donnée.

    Mesdames et messieurs, en résumé, le Commandement du soutien opérationnel du Canada est un outil efficace pour la conduite des opérations des FC. Nous avons du personnel exceptionnel, des militaires et des civils, ainsi qu'une mission exigeante, une mission dont nous nous acquittons très bien à mon avis.

    Monsieur le président, je serai heureux maintenant de répondre à vos questions.

    Merci.

    Merci, général, et merci d'avoir fait votre déclaration d'ouverture.

    Quand vous avez parlé de l'importance du génie militaire pour les tâches affectées à votre ministère, à la diapo 2, j'ai remarqué que M. Chisu s'est gonflé de fierté et a grandi de deux ou trois pouces.

    Il ne sera plus endurable.

    Merci.

    Sur ce, nous allons passer à notre série de questions de sept minutes.

    Monsieur Christopherson, pouvez-vous commencer?

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    J'aimerais simplement dire à mon collègue de ne pas s'inquiéter. Il y a de la concurrence pour le plus gros ego dans cette salle, et j'en fais d'ailleurs partie.

    Général, merci d'avoir présenté votre exposé. Je suis sur la Colline du Parlement depuis déjà un certain nombre d'années, mais je viens tout juste d'arriver au sein du comité. Donc, quand vous dites, par exemple: « Comme vous le savez probablement déjà... », vous parlez à la plupart des membres du comité, mais vous ne me parlez pas à moi. Pour moi, c'est essentiellement une discussion en tête à tête.

    Je trouve très intéressante l'initiative des plaques tournantes pour le soutien opérationnel dont vous avez parlé à la fin de votre exposé. Vous avez dit plus particulièrement que ces plaques tournantes faisaient partie de la ligne de communication stratégique, et qu'elles n'étaient pas des bases. Pouvez-vous m'aider à comprendre un peu mieux ce qu'est exactement la ligne de communication stratégique? J'aimerais peut-être aussi que vous donniez un peu plus de détails sur les plaques tournantes et sur ce qui les distingue d'une base, puisque vous avez bien dit que nous devons comprendre qu'elles n'en sont pas une.

    Monsieur, merci de votre question.

    En termes simples, on peut décrire la ligne de communication stratégique comme étant, essentiellement, la voie de maintien dont nous nous servons pour maintenir et appuyer une force. Elle est donc principalement fondée sur le mouvement du matériel, de l'équipement et du personnel.

    Évidemment, il y a, le long de cette ligne de communication stratégique, des éléments habilitants en plus des éléments de maintien, et je pourrais en reparler.

    Pour expliquer plus précisément ce qu'est une plaque tournante, il est sûrement préférable d'avoir recours à un exemple. Par exemple, quand le concept a été mis sur pied, on m'a chargé de mettre à l'essai la plaque tournante. Nous n'avions pas le choix de le faire compte tenu de la réalité de nos opérations. J'ai donc ce que j'appelle une plaque tournante à Spangdahlem, en Allemagne. Nous avons une bonne collaboration avec les Américains. Nous sommes situés sur une base aérienne américaine, mais c'est essentiellement le gouvernement allemand qui nous accueille. Nous avions une entente de principe qui nous permettait de faire le maintien à partir de cette base.

    Par exemple, pendant la mission en Afghanistan, nous savions tous que nous avions des capacités au Camp Mirage, mais il y avait aussi une grande part de notre soutien en matériel qui passait par cette plaque tournante. Cette plaque tournante est importante puisque, pendant que nous effectuons des opérations de maintien, elle est accessible. Aujourd'hui, environ quatre personnes s'y trouvent, et elles effectuent du transbordement — c'est une plaque tournante plutôt petite, très souple, qui permet de faire des économies.

    Le principe est très simple: selon le degré de priorité de la demande — c'est-à-dire à quel point les choses doivent parvenir rapidement dans la zone des opérations —, si je puis utiliser un navire, cela coûte moins cher. Et si je peux utiliser le navire, répartir son chargement et l'envoyer jusqu'à une base aérienne, puis me servir de la voie des airs pour le dernier tronçon, c'est la méthode la plus efficace. C'est donc un exemple de la façon dont on utilise à l'heure actuelle une plaque tournante existante.

    Vous pouvez aussi ajouter d'autres activités à une plaque tournante. Quand vous effectuez une relève à un endroit, une rotation des troupes après un certain nombre de mois, vous vous retrouvez à mettre en place une équipe pour accroître les capacités. Puis, selon le niveau d'activité, vous irez plus vite pour fournir des capacités supplémentaires. Quand vous avez un groupement tactique qui fait l'objet d'une rotation toutes les six semaines environ, vous disposez d'un délai très court pour y arriver.

    Un autre aspect de la ligne de communication stratégique, c'est que nous pouvons nous en servir pour d'autres activités. J'ai parlé de la rotation des troupes. J'ai parlé, par exemple, de la décompression dans un « tiers lieu ». Dans le cadre de la rotation des troupes, nous sommes conscients que nous devons nous assurer de permettre aux troupes qui passent d'un environnement de combat où il y a beaucoup de stress à la vie normale au Canada de disposer d'une certaine période pour faire une transition et décompresser. Mais, pour nous, tout cela fait en réalité partie du processus de redéploiement. Nous allons maintenir, sur la ligne de communication stratégique, des services d'aide en éducation et en santé mentale, et aussi, en plus, des services de relaxation, tout cela, essentiellement, dans un but de décompression.

    J'espère que j'ai répondu à la question, monsieur.

    Oui, je vous remercie.

    En ce qui concerne cette ligne de communication stratégique en lien avec la disponibilité opérationnelle, dans vos préparations, quand vous cernez des régions potentielles, que vous examinez la disponibilité et cernez les enjeux dont vous serez probablement obligé de vous occuper compte tenu de la situation mondiale actuelle, prévoyez-vous automatiquement une ligne de communication stratégique dans le cadre de votre préparation? Sans ces approvisionnements pour maintenir les lignes de front, vous ne pouvez être efficaces que pour une durée limitée. Est-ce que c'est une chose dont vous vous occupez dès que vous savez où vous vous en allez et quels sont les besoins, et que vous intégrez à la préparation?

    Je me questionne à propos de la disponibilité et de la ligne de communication stratégique à l'étape où vous déterminez quels sont les points névralgiques où vous devrez peut-être vous rendre pour intervenir, dans le cadre de la pré-planification. Est-ce que vous réfléchissez à l'endroit où se trouvera cette ligne de communication stratégique et essayez de prévoir un peu à l'avance à quoi elle ressemblera, ou est-ce que cela se fait seulement une fois que vous avez déterminé la mission?

    C'est une excellente question. Cela me permet de parler un peu plus des plaques tournantes. Quand nous avons créé le concept de plaques tournantes, nous avons commencé par analyser la dynamique dans le monde. Quand le Canada demande à une force militaire de se rendre quelque part, que ce soit pour des opérations de sécurité ou de l'aide humanitaire, cela signifie habituellement que vous devrez franchir une certaine distance, et que vous vous rendez dans une zone dévastée d'une façon ou d'une autre. Quand nous planifions, nous partons de l'hypothèse selon laquelle il n'y aura pas grand-chose sur place. Nous ne voulons pas exercer de la pression sur l'économie locale quand nous commençons à entreprendre une opération.

    Oui, nous devons planifier, et c'est essentiellement ce que le concept de plaques tournantes nous permet de faire. Nous avons établi des modèles de lignes de communication stratégiques et de lignes tactiques. Nous étudions les réalités géopolitiques et la situation mondiale, et nous savons que nous devrons peut-être être prêts à intervenir dans certaines régions du monde, parfois sans directives détaillées de la part du gouvernement. Cela nous permet une certaine souplesse, ce qui fait que, si le gouvernement décide qu'une intervention militaire est requise, nous sommes en mesure de la mener à bien.

    En ce qui concerne le fait de déterminer quelles sont les missions possibles, et en ce qui concerne la ligne de communication stratégique, peut-on dire qu'elle est si importante que, si vous n'y avez pas accès parce qu'elle n'est pas en place, il se peut que vous ne soyez pas capable d'intervenir de la façon dont le gouvernement le souhaiterait?

    Nous pouvons tout exiger, mais vous ne pouvez offrir que ce que vous êtes en mesure d'offrir. J'ai trouvé intéressant de vous entendre dire que vous ne devez pas exercer de pression sur l'économie locale. Je n'avais jamais pensé à cela. Cela ne m'était jamais venu à l'idée. À condition, évidemment, qu'il y ait une économie de quelque sorte en place à l'endroit où vous vous rendez. Je suis content que vous ayez apporté cette précision.

    Mais, quoi qu'il en soit, pour en revenir à votre exposé, vous arrive-t-il de devoir dire à vos dirigeants politiques que vous ne pouvez pas faire ce qu'on vous demande de cette façon parce que vous n'êtes pas capable d'en assurer le maintien et que, par conséquent, vous ne voulez rien entreprendre? Vous arrive-t-il parfois de devoir leur dire que vous ne pouvez pas vous rendre sur place aussi rapidement qu'ils le souhaiteraient?

    À quel point cette ligne de communication stratégique joue-t-elle un rôle dans votre capacité de soutenir une intervention? Doit-elle être en place avant votre départ, ou est-ce que vous partez malgré tout et que vous trouvez par la suite une façon de mettre en place cette ligne de communication stratégique pour soutenir la mission?

    Monsieur Christopherson, votre temps est écoulé.

    Général, veuillez répondre le plus brièvement possible.

    En termes simples, nous allons là où on a besoin de nous, quand on a besoin de nous. Haïti est un bon exemple. Ce n'était pas un endroit idéal, ni un moment idéal compte tenu des autres opérations des FC. Mais nous pouvons intervenir, et nous le ferons.

    Si l'on choisit de planifier au préalable une ligne de communication stratégique, c'est simplement pour accroître notre souplesse. Cela nous aide à être en mesure de conclure des ententes ou des accords contractuels avec le pays. Concrètement, j'ai habituellement besoin de la prestation d'un soutien par l'armée, et j'ai habituellement besoin d'y ajouter un soutien prévu par des ententes concernant diverses fonctions. Cette souplesse correspond tout simplement à une bonne planification logistique préalable, et c'est ce que nous essayons de faire.

    Merci.

    Monsieur Opitz.

    Merci, monsieur le président, et merci d'être ici aujourd'hui, général.

    Je peux comprendre pourquoi on dit que les amateurs parlent de tactique, tandis que les professionnels parlent de logistique. Vous effectuez une opération extrêmement complexe en coordination avec bon nombre de nos amis et certains des autres commandements.

    Dans le cadre d'une mission internationale comme celle en Afghanistan, comment vous et le COMSOCAN vous y prendriez-vous pour coordonner vos activités avec celles de nos partenaires alliés afin de vous assurer que nos partenaires de la FIAS répondent à tous les besoins en matière de soutien opérationnel? Vous pourriez aussi aller plus loin et nous dire où se situent les plaques tournantes dans le programme en général.

    Merci de poser la question.

    Comme vous pouvez le comprendre, la mission en Afghanistan présente bien des défis. Je pense qu'il n'y a pas de mission plus exigeante d'un point de vue logistique pour ce qui est du maintien d'une force en situation de combat, ou, à tout le moins, qui l'était jusqu'à l'été — nous faisons actuellement la transition vers une mission de formation, ce qui fait que le maintien de la paix est bien réel.

    Cela fait ressortir la question que vous avez posée plus tôt quand vous avez parlé de la coordination de nos activités avec d'autres. Très clairement, quand nous nous sommes engagés dans la mission afghane — et il faut bien dire que l'Afghanistan, à partir de 2001, n'offrait que des capacités vraiment limitées d'un point de vue industriel. Par conséquent, quand nous nous engageons, nous comprenons que, bien sûr, pour jouer le rôle que le gouvernement nous demande de jouer, nous devons être opérationnels. En termes simples, nous devons nous assurer que le soutien offert aux soldats est offert de façon coordonnée.

    Un exemple de ce que nous avons fini par faire précisément avec nos partenaires de la FIAS a trait au carburant. Le carburant est un produit qui a une importance énorme dans une mission comme celle-là. Il ne vient pas de l'Afghanistan; nous devons le transporter jusque là. Tout cela a fini par être — ou est aujourd'hui — un contrat géré par l'OTAN entre les états-majors, dirigé par l'une des forces opérationnelles, l'état-major du groupe de travail de la FIAS, qui gère l'approvisionnement en carburant au sein de la FIAS. Chaque année, des millions de litres de carburant sont consommés. C'est un exemple de la façon dont les choses fonctionnent — plutôt que chaque pays s'occupe de façon indépendante de faire venir son propre carburant, ce qui aurait entraîné des difficultés pour chacun des produits, nous collaborons pour bâtir quelque chose ensemble à cette fin, et cela fonctionne. De plus, vous vous retrouvez avec des solutions contractuelles. Par exemple, à Kandahar, où des Canadiens travaillaient... ce soutien a évolué et, au bout du compte, vous vous retrouvez avec une solution contractuelle pour une partie de ce que nous appelons le soutien réel, concernant, par exemple, l'approvisionnement en nourriture et certains autres services de base à l'aérogare et dans les environs.

    Cette combinaison de solutions contractuelles complexes, ou de contrats de coalition, en accord avec des ententes conclues avec d'autres nations au fur et à mesure du travail de coordination pour la résolution de problèmes est très importante et essentielle dans le contexte actuel et, plus particulièrement, dans les opérations de coalition.

    Combien de vos membres au sein du COMSOCAN sont en service dans des bases à l'étranger? Pouvez-vous nous en dire plus sur le rôle de ces bases en particulier ou de ces plaques tournantes, et sur le type de soutien opérationnel qui leur est offert?

    Encore une fois, merci de poser la question.

    Je devrais connaître le nombre exact de personnes dont je suis responsable qui sont en déploiement. J'ai bien peur de ne pas connaître le nombre exact.

    Je devrais préciser que l'Afghanistan, pour ce qui est de la notion de soutien, est la mission du Commandement de la force expéditionnaire. Quand nous commençons, par exemple, à bâtir une structure organisationnelle — et nous pourrons peut-être parler un peu plus tard de la force opérationnelle de transition —, les membres de cette structure viennent de la mise sur pied d'une force à l'échelle des FC. Ce que nous faisons essentiellement, au bout du compte, c'est que, pendant le processus de planification, nous dressons un tableau de l'équipement de l'organisation, nous déterminons les tâches à accomplir, puis nous choisissons les dirigeants et les membres qui seront en mesure de les soutenir.

    Pour revenir à votre question, je pourrais, par exemple, me retrouver à fournir aux membres du Régiment des transmissions interarmées des services dans le cadre des capacités de lignes de communication véritables qui seraient déployées afin de soutenir la force opérationnelle de transition de la mission qui relève du COMFEC. J'ai mentionné que certains de nos membres sont présentement déployés à Spangdahlem.

    À l'heure actuelle, je dirige ce que l'on appelle un terminal d'étape intermédiaire pour les opérations de retrait, à partir duquel nous envoyons du matériel par voie aérienne. Présentement, le matériel aboutit au Koweït, nous le nettoyons, puis nous le répartissons dans des navires et nous le renvoyons. La ligne de communication stratégique compte environ 160 personnes, et je suis directement responsable de cette tâche pour ce qui est des opérations de retrait en cours. Certaines de ces personnes font partie du COMSOCAN, et d'autres... J'ai parlé de la direction des services qui produisent des personnes qui siégeront au sein de l'organisation. C'est aussi une tâche complémentaire.

    Pouvez-vous nous dire combien de plaques tournantes nous avons, où elles se situent et, peut-être, quel est leur rôle dans la disponibilité opérationnelle? Comme vous le savez, nous avons déjà abordé la question de la disponibilité opérationnelle au comité par le passé. Pouvez-vous simplement nous faire part de vos commentaires à ce sujet?

    Les plaques tournantes sont un concept. En fait, ce que nous dirigeons aujourd'hui... J'ai parlé de la plaque tournante de Spangdahlem. C'est une plaque tournante à l'essai que nous dirigeons, le niveau d'activité y est minime compte tenu du niveau de maintien requis en Afghanistan, qui est surtout axé sur les opérations de retrait.

    En ce qui concerne les activités comme les plaques tournantes, le Koweït a gentiment accepté de nous offrir du soutien. Depuis septembre, nous travaillons au Koweït pour assurer un certain niveau d'activité à partir de là.

    Nous avons aussi des activités à Chypre à l'heure actuelle. Je ne dirais pas que c'est une plaque tournante, mais c'est là que nous effectuons la décompression dans un lieu isolé, donc, à mesure que nous faisons la rotation des troupes dans le cadre de la force opérationnelle de transition de la mission... pour refaire ce travail.

    Si l'on prend les activités, il y a trois points actifs en fonction aujourd'hui que je qualifierais de plaques tournantes. Le principal est celui de Spangdahlem et, très clairement, le Koweït nous a gentiment permis d'exécuter des opérations de terminal d'étape intermédiaire sur son territoire à l'heure actuelle.

    Êtes-vous le seul à avoir la responsabilité de préparer ces régions? Comment s'effectue la coordination avec les différents commandements?

    Encore une fois, à cette étape, la Ligne de communication stratégique relève du COMSOCAN. Les exigences ou les activités — encore une fois, je suis commandant à l'appui du COMFEC, par exemple avec la mission afghane. À mesure que l'on procède au retrait du matériel, des personnes et de l'équipement de l'Afghanistan, je m'occupe du plan de soutien. Ce qui se passe dans la zone d'opérations interarmées de l'Afghanistan a trait, de toute évidence, à la force opérationnelle de transition de la mission, dirigée par le général Chuck Lamarre, qui relève du commandant du COMFEC. Ensuite, je soutiens aussi le commandant du COMFEC en dirigeant la Ligne de communication stratégique, tel que mentionné.

    Nous avons de nombreuses missions — l'Afghanistan, Haïti, la Libye, et d'autres qui ont débuté. Combien de missions le COMSOCAN peut-il véritablement soutenir en même temps, d'après vous, s'il doit le faire?

    Monsieur, c'est une excellente question.

    Cela dépend du degré d'activité et d'intensité, de la charge de travail, de la distance, de la complexité et de la difficulté...

    Nous avons six missions que, comme nous le comprenons tous, le gouvernement nous a confiées et que nous allons accomplir. Heureusement, jusqu'à présent, chaque fois qu'on nous a confié une mission, nous avons été en mesure de l'accomplir. Je dirais que, quand il y a eu le tremblement de terre en Haïti, nous avons probablement été mis à l'épreuve puisque nous nous occupions déjà de la sécurité des Jeux olympiques, qu'une de nos forces opérationnelles était en formation à Fort Irwin, en Californie... Évidemment, nous nous occupions en priorité de la mission qui nous avait été confiée concernant le soutien à Haïti, et nous fournissions un soutien continu à la mission afghane. Cela a fonctionné.

    Encore une fois, nos forces comptent 68 000 membres, en plus des réservistes et des civils de l'équipe de la défense. Notre capacité est donc limitée. En résumé, je pense que je peux dire que nos capacités suffisent à répondre aux exigences du gouvernement, et nous avons été en mesure d'intervenir. Nous devons aussi toutefois — c'est une partie de mon travail — dire au Chef d'état-major de la Défense que je pense que j'aurais beaucoup de difficultés à soutenir les ressources compte tenu de la mission qui nous est confiée. Heureusement, je n'ai jamais eu, jusqu'à présent, à avoir cette discussion avec le chef.

    Merci. Le temps est écoulé.

    Monsieur McKay, pour les sept minutes qui restent.

    Merci, major-général McQuillan.

    Pour des raisons que le ministère de la Défense et le ministère des Affaires étrangères connaissent mieux que nous, nous avons dû quitter le Camp Mirage. Combien cela a-t-il coûté?

    C'est une question très simple, monsieur. Je ne sais pas.

    Je pense toutefois que la question a déjà été posée, et il me semble qu'elle fait l'objet d'un avis d'examen; ce serait donc probablement inapproprié que je commente ces coûts pour l'instant, monsieur.

    Je suis un peu étonné d'apprendre que vous ne le savez pas, puisque vous êtes le chef du COMCAN. J'aurais pensé que vous seriez responsable du coût de cet aspect, à tout le moins.

    Monsieur, il y a eu des coûts de réduction et, encore une fois, le gouvernement a dit qu'il les fournirait.

    Je le répète, les coûts exacts seront fournis à...

    Est-ce que ce sera votre bureau qui fournira les coûts réels...

    Nous en fournirons une partie, monsieur. À l'époque, le Camp Mirage exerçait ses activités sous la direction du COMFEC. La force aérienne était la principale force en place, puis nous avons augmenté la force en ce qui concerne l'activation dans le théâtre. Il y a eu un certain nombre de groupes distincts qui ont pris part, ou auraient pris part, à la fermeture du Camp Mirage.

    J'étais responsable d'une partie des coûts, pour ce qui est du maintien et de la compréhension des coûts tout au long du retrait, mais pas de tous les coûts...

    Cela venait-il de votre budget?

    Non, monsieur.

    Il y a un budget opérationnel maintenu par le COMFEC pour les opérations, et nous payons...

    Le COMFEC, je m'excuse. Je suis un peu...

    Je m'excuse, monsieur.

    C'est le Commandement de la Force expéditionnaire des Forces canadiennes, maintenant dirigé par le général Beare, qui demeure le responsable des opérations de déploiement à l'étranger, comme par le passé. Les responsables du COMFEC sont ceux qui, quand il y a des opérations, fournissent des données en ce qui concerne le budget, et qui, évidemment, s'occupent... Étant donné que certaines de mes tâches consistent à soutenir les opérations, je dois demander des autorisations pour certains montants afin...

    Vous voyez une partie du portrait, mais pas toujours sa totalité.

    C'est exact, monsieur.

    Comme vous voyez une partie du portrait, je suppose que vous diriez: « Voilà notre partie des coûts » et le chiffre pourrait aller de 90 millions à 300 millions de dollars, ce qui est un assez grand écart dans le discours du public.

    Si vous payez une partie des coûts, les coûts qui sont attribuables à votre part des opérations, est-ce que l'argent vient de votre budget?

    Non, monsieur.

    Comme j'ai essayé de l'expliquer, et si je n'ai pas été clair...

    Il y a tellement d'acronymes dans l'air que je me sens un peu perdu.

    Est-ce que l'argent vient du budget militaire général, dans ce cas?

    C'est cela. Il y a un budget opérationnel qui fait l'objet d'une demande du ministère en fonction des coûts des opérations. C'est de ce budget que vient l'argent.

    On peut donc logiquement dire que, si le montant est de 90 millions ou de 300 millions de dollars, c'est dans le budget global militaire de 19  ou de 20 milliards de dollars que l'on puisera pour payer?

    Monsieur le président, j'invoque le Règlement.

    M. Alexander invoque le Règlement.

    Le général McQuillan est ici pour nous parler de la disponibilité opérationnelle de la capacité de soutien opérationnel canadienne. Le Camp Mirage n'a rien à voir avec cela.

    J'allais intervenir moi aussi. Si un témoin comparaît devant le comité — c'est au chapitre 20, les pages 1068 et 1069 — et que la question déborde de son domaine de responsabilité, et le général McQuillan a dit que cela débordait de son domaine de responsabilité, il n'a pas à répondre à la question.

    De plus, monsieur McKay, nous recevrons sous peu le Budget supplémentaire des dépenses, et je suis sûr que vous aurez alors l'occasion de poser des questions au ministre à ce sujet.

    Bien honnêtement, je ne vois pas ce qu'il peut y avoir de plus pertinent, messieurs le président et le secrétaire parlementaire. Ce sont des questions que le major général connaît certainement bien puisqu'il s'en est déjà occupé, notamment sur le plan logistique. Cela a une incidence sur la disponibilité opérationnelle. Si l'on vient soutirer de 90 à 300 millions de dollars du budget militaire, cela a une incidence sur la disponibilité opérationnelle. C'est une somme importante.

    Je ne sais pas, bien honnêtement, pourquoi vous devriez intervenir de quelque façon que ce soit, mis à part pour laisser les membres poser les questions qu'ils veulent poser. Je ne pense pas qu'il vous revient à vous, ni à quelqu'un d'autre, de déterminer la pertinence d'une question que je pose ou qu'un autre membre pose.

    Monsieur McKay, je n'ai jamais tenté de régir ce qui est ou ce qui n'est pas pertinent. Ce que je dis, c'est que, selon la réponse que le général McQuillan a donnée, cela ne relevait pas de sa responsabilité. Les règles sont très claires, et nous pouvons permettre à un témoin de ne pas répondre...

    Mais il a déjà reconnu que cela relevait en partie de sa responsabilité. J'essaie simplement de comprendre de quelle partie, justement, il est responsable.

    Comme vous pouvez le voir, je suis...

    Monsieur le président, en ce qui concerne ce rappel au Règlement, le témoin a clairement dit qu'il ne peut pas répondre entièrement et en détail à cette question. Je pense que c'est raisonnable, et qu'il faut aussi faire preuve de bon sens.

    J'ai aussi dit que des mesures ont été prises auprès du ministère pour qu'il réponde à la question par écrit. Nous aurons l'information quand nous recevrons la réponse.

    À quel moment ces démarches ont-elles été entreprises, si vous pouvez me rafraîchir la mémoire?

    Je pense que vous avez posé cette question à une réunion précédente, et je pense qu'une des...

    Je ne me souviens même pas moi-même des questions que je pose.

    Général, répondez, s'il vous plaît, aux questions auxquelles vous êtes à l'aise de répondre compte tenu de votre secteur de responsabilité, et ce sera parfait.

    Il vous reste quatre minutes.

    Merci de me le préciser, monsieur le président.

    Vous avez dû retirer les opérations du Camp Mirage. Certaines des opérations sont allées à Chypre, pour une partie de la décompression des troupes, faute d'une meilleure expression, et le reste est allé au Koweït. On peut supposer que la mise sur pied des opérations au Koweït, qui n'était pas nécessairement prévue, était de votre ressort. Qu'est-ce que cela supposait, et combien cela a-t-il coûté?

    Merci de poser la question. Je pourrais peut-être expliquer ce que nous avons fait dans l'ordre pour plus de précision.

    À l'époque où on a exigé que nous fermions le Camp Mirage, nous l'avons fait. Par la suite, évidemment, nous avons dû poursuivre nos opérations de soutien de la mission afghane. J'ai mentionné que nous avions une plaque tournante à Spangdahlem, où nous avions des capacités vraiment limitées. Au départ, nous avons fini par déplacer l'essentiel des activités de maintien en puissance et de relève sur position à Spangdahlem, et nous avons exercé nos activités à partir de là pendant un certain temps. Cela nous mène donc jusqu'à environ juin de l'an passé.

    Nous sommes très bien accueillis à Spangdahlem, nos opérations s'y déroulent bien, mais le site présente tout de même quelques facteurs limitatifs pour ce qui est des opérations 24 heures sur 24, sept jours sur sept sur une base aérienne. Nous avons fait la transition de l'essentiel des activités au moment où nous avons commencé nos opérations de retrait de l'Afghanistan en juin de la dernière année ou autour de cette période, quand nous sommes allés à Chypre. Chypre est un très bon endroit et nous offre la possibilité d'inclure dans les opérations de retrait la décompression dans un tiers lieu, de procéder à des opérations à partir de là, et c'est ce que nous avons fait pendant une période de trois mois.

    Mais quelles sont les difficultés supplémentaires associées au Koweït quand vient le temps de se retirer de l'Afghanistan? Sur une carte, cela semble être beaucoup plus loin. Je ne sais pas comment comparer les installations de Mirage avec celles du Koweït. Qu'est-ce que vous gagnez et qu'est-ce que vous perdez en faisant ce changement?

    Aller au Koweït à partir de Chypre — nous l'avons fait en septembre. C'est tout près. Le principe est simple: moins on passe de temps dans les airs, moins les coûts d'expédition sont élevés, et plus je peux rapidement embarquer des choses sur un navire.

    Donc, d'après ce que je comprends, ce que vous dites, c'est que le Koweït peut, de fait, vous permettre d'économiser?

    C'est exact.

    Avez-vous un chiffre qui nous donnerait une idée de ces coûts?

    Le chiffre que j'ai utilisé, et je pense que c'est celui que le ministre avait quand j'ai discuté avec lui, était d'un peu plus de 20 millions de dollars. Mais, encore une fois, nous sommes à la fin des opérations. Il y en a beaucoup plus puisque ces opérations ne prendront pas fin avant février. Bien honnêtement, le chiffre que j'ai donné date probablement de six mois avant la planification initiale, avant que nous ne fassions quoi que ce soit.

    Nous économiserons simplement en passant de Chypre au Koweït. Le fait de raccourcir la distance entre la voie aérienne et la voie maritime nous permet d'économiser.

    Le montant économisé est-il principalement attribuable aux économies en carburant?

    Oui, aux économies en carburant. Je peux mettre beaucoup plus de marchandises sur un navire, et il en coûte beaucoup moins cher pour louer un navire que pour envoyer tout cela par la voie des airs compte tenu de la distance.

    C'est tout à fait logique.

    Merci. Le temps est écoulé.

    Nous passons maintenant à M. Chisu, pour cinq minutes. Allez-y, je vous en prie.

    Merci beaucoup, général. Je vais me contenter de poser des questions sur la stratégie.

    Dans le cadre de vos fonctions à titre de commandant du COMSOCAN, quel rôle joue votre organisation dans la planification et l'exécution des missions auxquelles les Forces canadiennes participent activement? Plus particulièrement, quelles sont vos relations avec les commandements d'armée, comme l'Aviation royale canadienne, l'armée et la Marine royale canadienne?

    Monsieur, merci de poser la question. Je pense que c'est l'un des principaux éléments que j'essayais de souligner. Je pense que l'une des forces du Commandement du soutien opérationnel, c'est qu'il finit par faire un très bon travail de coordination de la planification.

    Il y a deux principaux commandements que je finis par soutenir. Quand on nous attribue une mission ou que nous intervenons dans le cadre d'une opération, les deux principaux commandements que je soutiens habituellement sont la Force expéditionnaire du Canada, dans le cas des opérations internationales, et Commandement Canada pour les opérations nationales. Nous les aidons ou nous intervenons dans le cadre de leur cycle de planification pour comprendre la portée des opérations, puis nous fournissons ensuite le personnel requis à mesure que nous élaborons l'ensemble de soutiens.

    Quand nous remontons au niveau de l'état-major de l'armée — évidemment, je dirais que l'armée, la marine et l'aviation sont responsables de la mise sur pied d'une force — ces organisations ont essentiellement bon nombre des capacités fonctionnelles, surtout sur le plan tactique. Notre collaboration avec eux vise donc essentiellement à tenter de combler... Puis, nous revenons à la table de l'organisation puis à l'équipement, à mesure que nous comprenons quels sont les besoins en matière de capacités fonctionnelles en fonction de la taille de l'organisation et de ses compétences. Nous revenons ensuite à ces organisations pour les aider à bâtir la structure générale qui formera, au bout du compte, une force opérationnelle qui sera déployée.

    Notre fonction est donc plus précisément une fonction de coordination et de logistique, au fur et à mesure de l'élaboration du concept général. Encore une fois, c'est le commandement du soutien qui est responsable de cela. Le processus est dirigé par la Force expéditionnaire ou par Commandement Canada. Nous nous joignons à ce processus, et nous nous occupons des capacités générales de soutien pour toute opération envisagée.

    Merci beaucoup, général.

    Quelle est la relation entre les commandements dans le théâtre des opérations? Par exemple, le COMFEC a probablement besoin d'autres équipements, notamment. Faites-vous partie de ce processus, et comment cela se passe-t-il dans le théâtre des opérations?

    En ce qui concerne les opérations au quotidien, le COMFEC doit s'assurer que la conduite des opérations inclut le soutien dans le cadre de ce que j'appellerais une zone d'opérations interarmées. Quand nous avons une mission ou des opérations en cours, le commandement contrôle tous les aspects des activités dans sa zone de responsabilité, que ce soit les opérations ou le soutien.

    Nous nous retrouvons donc à travailler au quotidien à soutenir le personnel. Je me retrouve à fournir pour accroître... Encore une fois, j'ai parlé du maintien en puissance. Une fois que nous avons contribué à la mise sur pied initiale, nous pouvons fournir d'autres capacités, par exemple pour la conclusion de marchés. Nous pouvons fournir des capacités de cantonnement sous la forme de services spécialisés. Nous pouvons fournir des services spécialisés d'approvisionnement quand il faut déplacer les structures comptables pour soutenir une mission principale.

    Quand il est question du volet du maintien en puissance, nous agissons au quotidien de façon vraiment interactive, nous faisons face à la situation en fonction des demandes qui nous parviennent de partout dans le système, que ce soit des demandes de mouvement, de personnel ou de matériel. Nous collaborons avec le personnel du commandement, la Force expéditionnaire du Canada ou Commandement Canada, pour être certains que le commandant de la force opérationnelle qui travaille pour ces deux commandements est en mesure d'agir.

    J'ai une autre question. Vous avez parlé des plaques tournantes. Quand vous mettez fin à une opération, vous avez probablement une base d'étape intermédiaire où vous rapatriez l'équipement.

    Pouvez-vous nous en dire plus, par exemple, sur la fermeture de la base en Bosnie? Nous sommes maintenant rendus à l'étape de la fermeture de la base à Kandahar, alors pouvez-vous nous en dire plus sur la façon dont vous vous y prenez pour rapatrier l'équipement? Est-ce qu'il y a beaucoup de procédures à suivre pour rapatrier l'équipement? Il y a probablement une base d'étape qui est utilisée pour une certaine période et qui fait sûrement partie de la plaque tournante, n'est-ce pas?

    Monsieur, merci de poser la question.

    En principe, depuis l'été dernier, quand nous avons mis fin aux opérations de combat, la mission de la Force expéditionnaire du Canada a été le retrait des opérations de transition. C'était là la principale tâche de la mission actuelle de la force opérationnelle de transition dirigée par le général Lamarre. Il est intervenu et a remplacé la force opérationnelle sortante en juillet. Il a mis en place un détachement précurseur en juin.

    Avant le mois de juin, il y a eu, bien sûr, beaucoup de planification. C'est cette planification que le COMSOCAN a faite en collaboration avec le COMFEC. Vous avez parlé du fait que les choses bougent à la suite de décisions. Dans le cadre de cette planification, nous avons, essentiellement, compris que nous étions dans le théâtre depuis plus de 10 ans et qu'il y avait beaucoup de matériel sur place. La première décision a été de déterminer ce qu'il fallait déplacer et selon quel ordre de priorité, quels étaient les besoins d'un commandant opérationnel sur le terrain et à quel moment nous pourrons avoir accès au site. En termes simples, il faut déterminer où il est possible de réduire, puis quelles sont les priorités en ce qui concerne le matériel qui sera déplacé. De plus, il faut déterminer quels sont les besoins en matière de matériel récupéré, d'élimination et de don, et ce, en fonction du temps dont on dispose et de la distance. Nous avons tenu compte de tous ces aspects au préalable et avec suffisamment de détails pour que nous puissions mettre sur pied ce que nous appelons une directive en matière d'infrastructure matérielle. Celle-ci contient un processus suffisamment détaillé pour que la force opérationnelle de transition de la mission dispose, à mesure qu'elle se met en place, de lignes directrices sur la façon de procéder.

    Merci.

    Monsieur Kellway, vous avez la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je veux aussi remercier le général d'être avec nous aujourd'hui.

    Comme bon nombre de mes collègues, je suis en quelque sorte fasciné par le concept de plaque tournante opérationnelle. Général, pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet? Je sais que vous avez dit qu'il s'agit seulement, pour l'instant, d'un concept, mais je suppose qu'il y a derrière tout cela un but souhaité pour ce concept de plaque tournante opérationnelle.

    À quoi cela ressemblera-t-il quand le concept aura été entièrement mis en place?

    En termes simples, le concept, quand il aura été entièrement mis en place, vous permettra d'avoir une portée mondiale de façon à ce que vous puissiez, éventuellement, utiliser un point ou une série de points pour vous rendre jusqu'à une partie du monde et fournir un maintien en puissance continu et, essentiellement, une projection de force ou un maintien en puissance de personnel des FC.

    Je sais bien qu'il n'y a rien de véritablement permanent en ce bas monde, mais est-ce que le concept que sont ces plaques tournantes constituerait en quelque sorte, à tout le moins, des ententes à long terme avec un pays hôte?

    En principe, oui. L'idée générale d'une plaque tournante, c'est qu'on veut disposer de conditions établies à l'avance pour le maintien en puissance d'une projection de force. Vous voulez conclure une entente avec les nations hôtes qui sont amies avec le Canada et l'encouragent. De cette façon, si une opération doit avoir lieu, vous avez déjà fixé les conditions pour tout ce qui doit être fait, de la transition de troupes armées à... et vous saurez quels sont les protocoles et les pouvoirs. Ces ententes seront si détaillées que nous saurons quelles sont les offres permanentes ou les relations contractuelles que nous voulons avoir mises en place à l'avance.

    Cela exige un certain engagement avec un pays qui nous permettrait d'établir les protocoles et le protocole d'entente de façon à ce que, à mesure que vous réglez les détails, certaines des ententes de soutien logistique dont vous pourriez avoir besoin seraient prêtes et en vigueur. En théorie, selon ce principe, vous pourriez collaborer avec un pays hôte qui disposerait de ces documents et, encore une fois, si vous deviez activer quoi que ce soit, vous pourriez atteindre un certain niveau d'activité à l'endroit en question en fonction du soutien physique que vous fournissiez dans un environnement opérationnel.

    Une fois entièrement mis en place, le concept permet une portée mondiale. De combien de plaques tournantes a-t-on besoin à votre avis?

    Pour ce qui est du nombre, si on se fie aux modèles de transport, ce serait environ sept.

    Environ sept.

    Quand on parle de portée mondiale, est-il question de la planète en entier ou plutôt de certaines régions stratégiques clés situées un peu partout dans le monde?

    Encore une fois, les modèles ont été conçus en fonction des impératifs logistiques. Si l'on pense à l'environnement géopolitique, et du point de vue des renseignements ou des réalités de notre monde, où ont lieu bon nombre de catastrophes naturelles et quelles sont les régions du monde très tendues sur le plan politique? Encore une fois, vous ne pouvez pas vous demander: « Et si? » pour une infinité d'options. Ce que vous voulez, c'est mettre sur pied une approche qui vous permette d'intervenir dans la majorité des situations dans lesquelles vous êtes susceptible de devoir le faire.

    Merci.

    À la toute dernière page de vos notes d'allocution, vous mentionnez que le concept nous permet de « resserrer des relations clés dans une région donnée ». Pouvez-vous me dire ce que cela signifie? Je ne comprends pas en quoi les plaques tournantes viennent resserrer des relations clés.

    Encore une fois, d'un point de vue logistique, quand vous commencez à faire des affaires avec des gens, cela signifie que vous commencez à collaborer avec eux de façon plus continue. Vous reconnaissez qu'il y a une volonté de relation, puis vous pouvez ensuite en arriver à une relation militaire. Vous pouvez probablement ensuite vous servir de ces relations d'un point de vue gouvernemental — connaître les intérêts que nous avons en commun avec les autres nations — au fur et à mesure qu'une sorte d'entente et de coopération militaire se crée. Vous pouvez aussi ensuite probablement utiliser cette façon de faire dans d'autres régions. Encore une fois, c'est, bien sûr, un élément sur lequel le gouvernement du Canada devra se pencher à mesure que nous présenterons des propositions précises.

    Donc, de fait, vous concluez des alliances par l'entremise des plaques tournantes?

    Pour moi, il s'agit seulement de saines relations. J'estime que, quand vient le temps de faire des affaires sur le plan logistique avec quelqu'un, il est toujours préférable de commencer d'abord par interagir avec les gens et d'établir ces relations personnelles qui s'ajoutent aux mécanismes qui mènent à la conclusion d'un accord-cadre. Il s'agit simplement de disposer d'un concept opérationnel et de peut-être pouvoir vous assurer qu'il est fonctionnel. Cela exige en soi une certaine interaction qui mène à l'établissement de relations.

    Merci. Le temps passe vite quand on s'amuse.

    Monsieur Strahl, c'est à vous.

    Merci, monsieur le président et général.

    À la page 3 de votre exposé, il est mentionné que le COMSOCAN offre toute une gamme de services au personnel pour des capacités comme la décompression dans un tiers lieu pour les militaires rentrant d'Afghanistan. Pouvez-vous m'expliquer ce processus, s'il vous plaît?

    D'accord. Encore une fois, je vous remercie de poser la question.

    La décompression dans un tiers lieu est simplement une expression. J'ai eu la chance d'assister à chacune des rotations de troupes dans le cadre de mon mandat de commandant depuis deux ans et demi. Il s'agit, à mon avis, d'une étape essentielle pour garantir le mieux-être de notre personnel. Il s'agit, de fait, d'une capacité modeste.

    Je vais prendre l'exemple de Chypre, où nous nous trouvons présentement. Essentiellement, nous nous rendons sur place, et nos opérations se déroulent dans un petit lieu de villégiature où toute une gamme d'activités récréatives sont possibles, et nous nous assurons aussi qu'il y a un volet de formation sur le bien-être. Les militaires qui sont en redéploiement arrivent par avion dans ce lieu intermédiaire à la suite de leur mission. Dans ce cas, c'est à Chypre. Nous suivons ensuite un processus à l'interne. Essentiellement, les militaires disposent d'un certain nombre de jours pour socialiser et se divertir. Ensuite, ils doivent prendre part à une certaine formation obligatoire. On ne vise pas en tant que tel à poser un diagnostic. On vise plutôt à entreprendre un processus d'éducation à mesure que nous entreprenons un entraînement préparatoire pour les opérations. On s'assure ainsi que les personnes et les familles ont accès, dans le cadre d'un déploiement opérationnel, à une série de possibilités pour s'assurer que leur bien-être... que nous comprenons leurs besoins en éducation.

    Cette période de quatre jours vise à permettre aux militaires de décompresser et de se changer les idées, comme je dis, compte tenu de ce qu'ils ont vécu juste avant. Ils étaient dans un environnement de combat très intense. Vos réactions et votre façon de penser sont bien différentes de ce qu'elles sont quand vous rentrez chez vous et que vous vous baladez dans votre ville. C'est un moment et un endroit essentiels pour décompresser. Cela permet aussi aux militaires de discuter les uns avec les autres, de comprendre qu'ils vivent une transition, et de commencer à se remettre sur pied.

    Encore une fois, nous avons constaté la très grande efficacité de cet outil. Évidemment, nous demandons aux militaires qui passent par cette étape de nous faire part de leurs commentaires par la suite. La très grande majorité d'entre eux estiment que c'est une étape très utile. Même s'ils sont très enthousiastes ou qu'ils ont très envie de retourner le plus rapidement possible auprès de leur famille, je dirais que la grande majorité des militaires comprennent qu'il est important de prendre le temps de décompresser et de se préparer à la transition vers la vie normale.

    Merci.

    Comme vous le savez peut-être, les membres du comité ont pu se rendre à Wainwright afin de participer à des scénarios et des simulations, de même qu'à une importante opération d'entraînement. Le COMSOCAN prend-il part à ces exercices, ou possède-t-il son propre processus similaire? Ou est-ce que, pour l'essentiel, vos membres apprennent sur le terrain?

    Une fois de plus, tout revient à l'endroit où le déploiement se déroule, comme j'y ai fait allusion plus tôt. C'est une bonne question. Si je dois fournir des militaires qui seront intégrés à une force opérationnelle, ils suivront l'entraînement nécessaire à cette force afin de s'assurer qu'ils possèdent les compétences pour mener à bien leur mission, tant sur le plan des exigences techniques que sur celui des exigences opérationnelles ou de combat. À Wainwright, vous avez vu un groupe qui s'est réuni dans le but principal de produire la capacité de travailler dans le cadre d'une force opérationnelle. Chaque personne que je devrai fournir afin d'accroître la taille de cette force opérationnelle devra suivre le même niveau d'entraînement afin de s'assurer qu'elle possède l'ensemble approprié de compétences.

    En outre, comme je le disais, une ligne de communication stratégique, disons Chypre ou l'Allemagne, est un environnement assez différent de l'Afghanistan. Il nous faut également établir des exigences en matière de disponibilité opérationnelle pour ces environnements; c'est la raison pour laquelle nous gérons des environnements d'entraînement aux fins du déploiement dans ces zones. Une fois de plus, ces environnements ne sont bien entendu pas aussi intenses que des environnements opérationnels de combat.

    Les activités que vous venez de décrire sont de portée largement internationale. Il s'agit d'opérations étrangères, si on peut les qualifier ainsi. Quel rôle jouez-vous sur le plan intérieur? En avez-vous un, ou est-ce aux bases elles-mêmes d'assurer ces opérations?

    Je n'ai fait qu'effleurer cette question dans ma déclaration préliminaire.

    J'ai indiqué que les dépôts sont le pilier de notre réseau de matériel. De fait, je gère, ou plutôt je dirige une formation qui gère, les dépôts de matériel partout au Canada qui approvisionnent les bases et les garnisons. Cependant, les bases, les garnisons et les escadres relèvent de la compétence des responsables de la mise sur pied d'une force: l'Armée, la Marine et l'Armée de l'air. Je n'ai pas d'influence ou de responsabilités directes pour ce qui se produit à ces niveaux. La manière dont ils administrent et fournissent le soutien relève clairement de leur responsabilité, et ils disposent des ressources pour le faire.

    Comme je le disais, ma contribution se situe en amont. Je fournis des capacités interarmées partagées. Le matériel et la distribution en constituent un bon exemple. J'administrerais ces activités au nom des Forces canadiennes afin de soutenir à la fois les opérations intérieures ou internationales.

    Merci.

    Merci.

    Madame Moore, la parole est à vous.

    J'aimerais débuter en soulignant qu'en 2002, un rapport de ce comité émettait la recommandation suivante:

    J'aimerais savoir quelles sont les unités de mesure, les normes que vous avez établies au sein du COMSOCAN pour savoir si vous êtes prêts ou non. Si possible, je souhaiterais des exemples plus concrets des méthodes d'évaluation que vous utilisez pour déterminer votre état de préparation.

    Merci beaucoup de votre question. Pour plus de clarté, j'aimerais y répondre en anglais, s'il vous plaît.

    Madame, vous avez mentionné les systèmes globaux et la disponibilité opérationnelle. De toute évidence, je contribue à l'ensemble de la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes, car j'ai pour mandat d'assurer la capacité de soutien opérationnel aux Forces canadiennes.

    Les unités possèdent des normes individuelles en matière de disponibilité opérationnelle. J'ai fait allusion à certaines des unités qui composent le commandement du soutien opérationnel. Par exemple, mon régiment des transmissions interarmées possède son propre niveau de disponibilité opérationnelle aux fins du déploiement.

    Toutefois, de manière très précise, nous sommes également caractérisés par une grande disponibilité opérationnelle. L'aide aux sinistrés, le secours humanitaire et l'aide aux opérations d'évacuation de non-combattants sont le genre d'activités pour lesquelles il faut assurer des niveaux d'intervention plus élevés, d'après les mandats opérationnels des FC. Je suis responsable de fournir la capacité qui pourra se rendre sur place afin de soutenir ces activités d'une manière plus rigoureuse, en temps opportun.

    En fonction de ces échéanciers d'intervention, nous mettons sur pied une activité à un niveau de disponibilité opérationnelle donnée, tant sur le plan de la formation que de la capacité de déploiement. Pour l'essentiel, l'activité est gérée sur le plan individuel et le plan de l'unité. Par exemple, pour les deux activités que j'ai mentionnées, dans les faits, les capacités sont décrites de manière détaillée, allant jusqu'au nombre de personnes nécessaires pour intervenir dans ce genre d'opérations. J'assure la disponibilité opérationnelle dans le cadre des activités dont je suis responsable à la lumière de ces normes de niveau d'intervention élevé.

    D'accord. Et comment faites-vous la mise à jour, l'évaluation de ces normes pour savoir si elles sont toujours adéquates, si elles devraient être ajustées ou s'il y a des correctifs à apporter?

    Merci encore de votre question. Pour moi, c'est très simple. Il est très important d'utiliser la chaîne de commandement pour vérifier le niveau d'entraînement.

    N'hésitez pas à poursuivre en anglais, si c'est ce que vous souhaitez.

    D'accord.

    Fondamentalement, la chaîne de commandement est l'aspect essentiel, je crois que vous connaissez assez bien la manière dont nous assurons la chaîne de commandement à l'échelon des unités et les responsabilités que nous attribuons sous forme de directive à un commandant d'unité.

    À titre de commandant de formation, je suis responsable d'unités, de commandants et de possibilités d'entraînement. Nous allons procéder au déploiement de nos capacités, mesurer cette capacité et son degré d'intervention, puis, pour l'essentiel, nous assurer de maintenir cette capacité opérationnelle, de la façon exigée.

    En voici un exemple: le mois dernier, le Régiment des transmissions interarmées s'est déployé à Petawawa. Cela leur aura permis d'établir leur capacité afin de connaître leurs normes d'entraînement sur le terrain et leur niveau de déploiement. En même temps, le régiment me fait part de ce qu'il a mesuré et m'explique qu'une bonne partie de son personnel et de son équipement est déployée en ce moment.

    Ainsi, à titre de commandant des opérations, je reçois constamment des mesures de rétroaction, ce qui me permet de m'assurer que je connais les niveaux et les normes de capacité en place, en fonction du niveau d'intervention dont j'ai besoin. Une fois de plus, dans certains domaines fonctionnels — et cela ne va peut-être pas de soi —, il me faut une expertise contractuelle prête à partir et à se déployer. Je dois pouvoir me fier sur le sous-ministre adjoint (Matériels) et les services d'approvisionnement en plus de l'expertise contractuelle et militaire pour que les gens soient prêts; il s'agit là davantage d'une disponibilité opérationnelle individuelle. Ce qui fait que, en cas d'une mission à Haïti ou de soutien à une opération de recherche et sauvetage en Jamaïque, je suis en mesure d'augmenter la taille de cette force opérationnelle initiale et de l'envoyer sur le terrain.

    Par conséquent, je dois assurer un certain niveau de capacité, qui relève des compétences techniques en plus d'une capacité individuelle aux fins du déploiement.

    Si vous vous rendez compte que quelque chose n'a pas bien fonctionné, par exemple que la réponse n'a pas été assez rapide, que quelque chose n'a pas été satisfaisant selon les normes établies, quels mécanismes mettez-vous en place pour vous assurer que cette erreur ou cette situation ne se reproduira plus? Comment vous réajustez-vous?

    Nous nous appuyons sur les leçons tirées et les boucles de rétroaction. Le COMSOCAN évolue dans un environnement très dynamique. Cela fait à peine plus de deux ans que j'occupe mon poste. Au cours de cette période, nous avons participé sans arrêt à des opérations, de sorte que je reçois une rétroaction constante sur le niveau de soutien que nous offrons dans le cadre de nos activités. Sans faire montre de fausse modestie, il est très clair que notre capacité à déployer des opérations sur le terrain réel constitue probablement le meilleur moyen de nous mettre à l'épreuve et de déterminer si nous avons les bonnes capacités et les bonnes mesures en place.

    Ensuite, ce que je dois faire, et c'est ce que votre question souligne, c'est de me montrer attentif aux leçons tirées, plus particulièrement du point de vue technique afin de permettre au COMSOCAN de prendre des mesures pour corriger les faiblesses relevées en matière de formation ou de compétence.

    La plupart du temps, il s'agit de questions techniques. Qu'il s'agisse de gestion du matériel, de structures de comptes d'approvisionnement ou d'une quelconque autre question, j'ai une équipe très compétente qui travaille à Montréal ainsi qu'une unité de soutien là-bas. Ce sont elles qui procèdent à toutes les activations dans le théâtre des comptes d'approvisionnement. Je n'irai pas jusqu'à dire qu'elles sont « uniques », mais la manière dont ces équipes procèdent au soutien des opérations déployées en fait une activité d'un autre genre.

    Elles n'ont jamais été à court de travail. Elles travaillent au jour le jour, ce qui fait que cela ressemble presque à une pratique d'entreprise. Pour l'essentiel, il faut s'occuper d'activités opérationnelles qui sont en cours et régler les problèmes, en fonction des faiblesses que vous constatez; s'il y en a, il faut les atténuer.

    Je vous dirais qu'il s'agit d'une approche par cycles. Il ne s'agit pas de graves problèmes, le genre de situations dont je devrais me mêler et dire « ça ne va pas, il faut faire mieux » et où nous avons dû changer systématiquement toute notre approche. Je vous dirais que le rythme opérationnel, l'environnement et le niveau d'intervention m'ont permis d'examiner les capacités de manière continue et de m'assurer que nous les gérons le mieux possible.

    Merci beaucoup.

    Monsieur Norlock, la parole est à vous.

    Merci beaucoup, monsieur le président. Par votre entremise, je remercie le témoin de sa présence parmi nous ce matin.

    En premier lieu, j'aimerais parler de l'opération en Libye et de ce qui la distingue d'autres opérations comme l'Afghanistan et les Olympiques, notamment le fait que seulement deux unités ou parties des Forces armées canadiennes y ont participé — les forces aérienne et navale —, sans qu'il y ait un seul homme sur le terrain, pour ainsi dire.

    Le COMSOCAN a-t-il joué un rôle dans cette opération? Si oui, quel était-il?

    Monsieur, merci de cette question.

    Vous avez bien raison d'affirmer que, dans le cadre de cette opération, ce sont principalement deux services qui ont été responsables de la mise sur pied d'une force: l'Aviation royale canadienne et la Marine royale canadienne. Ce qui distingue cette opération de l'Afghanistan, simplement... Bien entendu, la Force aérienne a une caractéristique très particulière qui lui permet de faire les choses plus rapidement: elle possède des aéronefs. Elle dispose donc d'une capacité évidente de se rendre dans un théâtre, d'avoir un effet et d'être en place plus rapidement. De même, la Marine a toujours eu une capacité de disponibilité opérationnelle qui lui permet de se déployer. Une fois de plus, il s'agit d'une activité du COMFEC — il serait donc préférable que vous posiez la question au commandant du COMFEC pour connaître son avis.

    Revenons à ce que nous avons fait pour aider, d'un point de vue de maintien en puissance. Selon moi, la réalité — et non pas les difficultés — de l'opération en Libye était qu'une grande partie de la Force aérienne était basée en Italie. Cette situation avait du bon, car l'Italie est un pays de l'OTAN. De fait, j'avais auparavant signé avec l'Italie ce que nous appelons une entente de services mutuels de soutien logistique. Pour l'essentiel, cela signifie que, entre pays de l'OTAN, nous pouvons utiliser des services — et non pas les troquer — et les payer selon le principe du recouvrement des coûts. En réalité, j'ai fini par augmenter la taille de la force opérationnelle, principalement composée de membres de la Force aérienne, qui a participé à ce déploiement et était basée en Italie; le COMSOCAN y a simplement ajouté de la capacité, tandis que la force opérationnelle mettait en place des éléments comme les ententes sur les carburants, les ententes contractuelles, puis les ententes sur la base et les logements et autres éléments de ce genre. C'était probablement les principaux aspects où j'aurai fourni de l'assistance sur le front.

    Ensuite, bien évidemment, il y a l'aspect de maintien en puissance. Une fois que l'opération fonctionne à plein régime — rappelons que la Force aérienne représentait une grande partie de la force opérationnelle et que, du côté de la Marine, les navires ont tendance à être très autonomes, sauf quand ils viennent sur la côte pour faire le plein et se réapprovisionner —, c'est l'aspect de maintien en puissance de la Force aérienne qui devient l'élément central de cette opération.

    Encore une fois, c'était un environnement très dynamique. L'une des leçons que j'ai tirées de cette opération, c'est que la structure de l'entente préexistante est — j'éviterai de dire essentielle — très utile pour être en mesure de tout mettre en place et de commander les opérations dans un environnement très complexe et exigeant. Même s'il s'agissait d'un pays de l'OTAN, même si cela se passait en Europe, où nous avons travaillé à l'occasion, je suis convaincu que la situation était très difficile pour ceux qui étaient sur le terrain.

    Une fois de plus, je crois que le commandant du COMFEC pourrait vous faire des commentaires plus appropriés à ce point de vue.

    En répondant à une autre question, je pense que vous avez fait allusion à une partie de la réponse que vous allez donner à ma prochaine question. Il est question de disponibilité opérationnelle, et nous avons parfois l'impression... Je suis un ancien policier. Pendant une patrouille de routine, à tout moment, on peut se retrouver au beau milieu de pas mal de grabuge. Ai-je raison de présumer que les Forces canadiennes sont constamment en mode d'entraînement et ainsi de suite, toujours capables et prêtes à réagir à tout genre de mission qui pourrait se présenter?

    Nous avons entendu dire que vous planifiez pour être prêt à répondre à six différents types de mission à tout moment. Vous avez effectivement mentionné Haïti comme étant l'une de ces situations qui a vraiment compliqué les choses, mais vous avez été en mesure d'assurer cette opération — et de belle manière, soit dit en passant, au regard des Canadiens, tout particulièrement ceux de ma région. La BFC Trenton se trouve dans Northumberland—Quinte West, qui a bien entendu beaucoup contribué à l'opération.

    Le COMSOCAN compte-t-il des forces opérationnelles mises en disponibilité et prêtes à appuyer une intervention rapide en cas de demande? Autrement dit, êtes-vous prêt à mettre la clé dans le contact et à démarrer au quart de tour?

    Encore une fois, j'y ai fait allusion en répondant à une autre question. En bref, la réponse à votre question est oui. En ce qui concerne les types d'opérations connues, j'en ai mentionné deux — les opérations d'évacuation de non-combattants et le secours aux sinistrés —; nous en avons une autre, les catastrophes aériennes. Pour l'essentiel, il s'agit de plans prêts à servir qui précisent un niveau d'intervention et de disponibilité opérationnelle. Je les présente comme des niveaux d'intervention élevée, parce que l'échéancier pour ces opérations est: « déplacement immédiat ». En ce sens, oui, le COMSOCAN assure effectivement des capacités dans certains domaines fonctionnels s'il nous fallait accroître une force opérationnelle qui s'en va sur le terrain afin de pouvoir intervenir très rapidement en réponse à la question, dans le temps et dans l'espace.

    Vous avez fait allusion à un autre élément en matière de disponibilité opérationnelle — bien entendu, vous aurez l'occasion de parler de la mise sur pied de la force avec les chefs de service, plus particulièrement ceux de l'Aviation royale canadienne, car ce sont eux qui commandent la mise sur pied de la force, à bon droit. En effet, l'une des choses que nous faisons et devons faire en tout temps, c'est d'entretenir une culture d'entraînement et d'éducation. C'est la réalité quotidienne des Forces canadiennes. J'aime bien affirmer que la logistique est un peu différente. Nous nous entraînons tous les jours, car nous exécutons tous les jours.

    Une fois de plus, je vous ai parlé de l'aspect de disponibilité opérationnelle très élevée du COMSOCAN, mais je laisserais entendre que le gros du reste des unités, des formations et des capacités techniques du Commandement du soutien opérationnel assure un niveau d'intervention et de disponibilité opérationnelle afin d'être en mesure de respecter les délais d'autres types d'interventions qui ne sont peut-être pas aussi urgentes que les trois exemples que j'ai donnés.

    Merci.

    Monsieur Brahmi, vous disposez de cinq minutes.

    Monsieur le président, je vais céder mon temps de parole à Mme Moore.

    Merci.

    Dans votre allocution d'ouverture, vous avez dit qu'environ 300 civils travaillaient à l'aérodrome de Kandahar. Ces civils, même s'ils sont habitués à travailler avec des militaires, demeurent tout de même des civils. J'aimerais savoir comment vous les formez et les aidez à s'adapter au rôle militaire. Comment les orientez-vous, de façon à ce qu'ils ne compromettent pas les opérations ou la disponibilité opérationnelle et à ce qu'ils arrivent à fonctionner dans un contexte militaire pouvant présenter certains dangers?

    Madame, je vous remercie de votre question.

    Le CANCAP est un contrat qui, pour l'essentiel, précise les modalités des personnes visées en matière de disponibilité opérationnelle et d'exigences. En ce qui concerne la formation et les exigences des employés qui seraient déployés, c'est l'entrepreneur qui est tenu d'assurer le niveau de formation que nous préciserons au contrat.

    L'un des éléments qu'il me faut expliquer clairement, c'est que nous faisons preuve de beaucoup de pragmatisme en ce qui concerne le moment où nous aurions recours à ce contrat, et l'environnement dans lequel... C'est vrai, l'Afghanistan est un endroit dangereux, mais vous avez fait observer que j'ai dit que ces entrepreneurs travaillaient à l'aérodrome de Kandahar. Dans ce cas, nous n'irions sûrement pas placer des civils dans une situation où ils courraient des risques, puisque, comme vous l'avez laissé entendre dans vos commentaires initiaux —, les exigences en matière d'entraînement seraient très élevées et le risque serait extrême. Ce sont là les grandes lignes du fonctionnement des ententes contractuelles.

    Quand les entrepreneurs participent aux opérations, ils le font dans le cadre de la structure de commande et de contrôle d'un élément de soutien au sein de la force opérationnelle; les modalités de leur fonctionnement sont énoncées dans les ententes contractuelles, mais, sur le plan de la discipline, ils sont assujettis au code de discipline des militaires. Ils doivent suivre nos règles, nos règlements et nos procédures opérationnelles tandis qu'ils travaillent pour nous.

    L'utilisation de ces civils est-elle vraiment une solution temporaire due au manque de personnel militaire, en attendant qu'on réussisse à recruter et former plus de militaires dans ces corps de métier, ou représente-t-elle plutôt une orientation que veulent prendre les Forces canadiennes?

    À mon avis, ce qui compte, c'est la souplesse. Ce que nous cherchons à établir, c'est un continuum de soutien... Il y a des militaires qui possèdent des capacités fonctionnelles, il y a un espace de solution contractuelle et une possibilité dans un espace de solution contractuelle — c'est ce dont il est question —, et c'est ce que nous appelons le CANCAP, les civils. Allons-nous continuer à recourir au CANCAP? Nous allons poursuivre ce contrat. De fait, à l'heure actuelle, si je me souviens bien, le contrat se termine en décembre 2012; en ce moment, nous préparons le nouveau concours relativement au cadre de ce contrat. Voici la manière dont nous utilisons ce contrat. Pour l'essentiel, si nous avons une opération déployée — revenons à une question posée plus tôt —, quelle est sa capacité? Combien, quand et où? Cela nous permet d'assurer un niveau de capacité qui est surtout potentiel, en attente; ainsi, si nous nous trouvions dans une situation où le gouvernement nous demandait de nous déployer dans différentes missions au même moment et que nous avions besoin d'une souplesse supplémentaire pour accroître la taille de relations de soutien existante, alors ce contrat est une possibilité ou un outil auquel nous pourrions avoir recours.

     Est-il prévu dans l'immédiat qu'il y aura d'autres contrats de ce genre, impliquant également le recours à des civils, dans d'autres corps de métier?

    Je vais vous donner un peu de contexte quant à la manière dont nous utilisons ces contrats. À l'heure actuelle, CANCAP assure les types de services suivants: administration, approvisionnement, transport, santé, environnement, équipement, alimentation, communication, gestion des déchets et approvisionnement en eau. Il y a donc tout un éventail de fonctions dans ce contrat. Une fois de plus, fondamentalement, c'est pour nous permettre de faire... Notre première intervention, bien entendu, est d'ordre militaire. Notre première intervention dépend de l'environnement. Nous n'aurions certainement pas recours au contrat si l'environnement était considéré comme hostile au point où il serait risqué d'avoir recours à ce contrat. Ensuite, nous avons accès à cet éventail.

    C'est donc un éventail de services; nous ouvrons un concours pour ce marché d'éventail de services, en vue de, au besoin, compléter la capacité militaire existante par ce type de fonctions traditionnelles.

    Merci beaucoup.

    Nous allons donc passer à Mme Gallant.

    Merci, monsieur le président.

    Général McQuillan, pourriez-vous faire des comparaisons avec l'ancien système qui était en place avant que le COMSOCAN soit mis sur pied en 2006? Comment les choses fonctionnaient-elles auparavant?

    Avant l'établissement des différents commandements, c'était l'organisation du chef d'état-major adjoint qui était en place. Je n'y ai pas travaillé, ce qui fait que je ne peux vous décrire la manière dont cela fonctionnait à l'époque. Cependant, quand nous avons procédé à la transformation, ou plutôt quand la transformation et les différents commandements ont été établis, la première chose que nous avons faite a été de séparer la capacité stratégique de la capacité opérationnelle. Nous mettions l'accent sur la portée et sur la durée des opérations, ce qui permettait au CEMD d'axer les opérations sur différents aspects: étranger, interne, soutien, spécial, tout en un seul contexte. C'était l'avantage de cette approche.

    Auparavant, vous auriez retrouvé ce que j'aurais appelé des outils habilitants interarmées dans l'Armée, dans la Marine et dans la Force aérienne. En même temps, au sein du SCEMD, il y aurait eu une solution matricielle qui aurait réuni ces aspects fonctionnels puis tenté d'y ajouter toute structure d'une composante de la force qui s'imposait. Ce qui était absent, c'était une personne ou un organisme qui consacrait la majeure partie de son temps au soutien aux opérations. Par exemple, on se retrouvait avec le SMA (Mat). On y trouve de la capacité militaire. De fait, au moment de la formation du COMSOCAN, les dépôts provenaient du SMA (Mat). Le SMA (Infrastructure et environnement) aurait assuré le soutien et la production de conseils en génie militaire. Ces éléments relèvent maintenant de ma compétence. Je suis en mesure d'assurer un processus de soutien opérationnel qui me permet d'appliquer des ressources de soutien militaire plus rapidement et plus directement, et ce, de manière continue. Ce sont des ressources ciblées, qui constituent un effort concentré de capacité.

    Je possède encore le soutien extérieur, de sorte que l'autorité stratégique du SMA (Mat) existe toujours. J'ai toujours besoin d'orientation, de soutien et de conseils quand le COMSOCAN travaille avec les autorités de passation des marchés ou qu'il procède à certaines activités, comme l'élimination. Cependant, le COMSOCAN est en grande partie une fonction de mise en application. Nous disposons de l'expertise requise pour élaborer un plan et en faire une réalité.

    Par conséquent, des activités effectuées par différents éléments des Forces canadiennes entraînaient des chevauchements?

    Je ne parlerais pas de chevauchements. Je dirais plutôt que nous concentrons maintenant davantage nos efforts sur le fait de réunir ces outils habilitants interarmées.

    Au cours de votre témoignage, vous avez parlé d'économies. Savez-vous à combien s'élèvent les économies réalisées au nom des Canadiens grâce à la mise sur pied du COMSOCAN?

    Je suis désolé, je n'en ai pas la moindre idée.

    Vous savez seulement qu'il y a eu des économies.

    Notre nouvelle façon de faire les choses entraîne des économies, oui.

    Nous étions déjà en Afghanistan quand le COMSOCAN a été mis sur pied. Pourriez-vous nous parler de cette transition? En 2006, un système différent était en place. Nous sommes enfoncés jusqu'au cou à Kandahar, et vous mettez en oeuvre ce nouveau système. Pourriez-vous nous décrire cela?

    À l'époque de la transition, je me trouvais au sud de la frontière; je n'ai donc pas participé aux activités quotidiennes. Le général Benjamin a été le premier commandant du COMSOCAN — c'était lui qui était en place pendant la transition. Je ne peux que vous donner un bref aperçu de la manière dont la transition s'est déroulée.

    Cela a commencé par la mise sur pied d'une petite cellule qui a progressivement établi des capacités. Le premier commandement a été le Commandement de la force expéditionnaire du Canada suivi du Commandement Canada puis du Commandement du soutien opérationnel. Nous allions principalement chercher des éléments du groupe du SCEMD, mais également du SMA (Mat), puis de certains des autres SMA. Nous sommes allés chercher ces positions matricielles pour les réunir et former un tout. Côté capacité, il s'agissait, pour l'essentiel, d'une approche où il faut commencer par apprendre à marcher pour ensuite courir.

    Certes, il y a eu une période de transition en première ligne, mais je crois que l'accent a été beaucoup mis sur les mouvements et le maintien en puissance. Un des premiers aspects sur lequel le COMSOCAN s'est concentré a été la coordination des longues lignes de communication. L'élément de gestion du matériel a sans doute été l'un des premiers pôles de cette opération. Par la suite, il a fini par y avoir d'autres examens fonctionnels ainsi qu'une concentration de certaines capacités au sein du COMSOCAN afin de mieux gérer les ressources et d'appuyer le Commandement de la force expéditionnaire et le Commandement Canada.

    Monsieur Alexander, à vous l'honneur de la dernière série de questions de cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie notre témoin.

    Vous nous avez parlé des capacités de déploiement que vous commandez. Pourriez-vous nous donner une idée du nombre de personnes qui relèvent du COMSOCAN?

    Le personnel du commandement compte environ 1 800 membres. À cela, il faut ajouter les six dépôts dont l'essentiel se trouve au Canada. Les éléments chargés des déploiements avancés incluent le Groupe de soutien interarmées des Forces canadiennes, à Kingston, et le Régiment des transmissions interarmées des Forces canadiennes. J'ai également une capacité d'ingénierie à Moncton ainsi qu'une capacité de protection rapprochée au sein de la police militaire. C'est là que travaillent, au chapitre médical, le chef du personnel militaire et le médecin-chef des Forces canadiennes. C'est moi qui assure la coordination des éléments médicaux que nous réunissons. Voilà d'où découle la responsabilité de la mise sur pied de la force.

    Serait-il juste d'affirmer, d'après votre témoignage, que vous êtes l'unique commandement des Forces canadiennes qui est à la fois utilisateur d'une force et responsable de sa mise sur pied? D'après le contenu de vos diapositives et de vos propos, j'ai été frappé par le fait que vous y jouiez les deux rôles, dans une certaine mesure.

    Si le commandant du Commandement des forces d'opérations spéciales se trouvait parmi nous, il dirait qu'il est à la fois utilisateur d'une force et responsable de sa mise en place. Par conséquent, oui, il s'agit probablement des deux formations qui assurent ces deux fonctions. De toute évidence, les services mettent l'accent sur la responsabilité de la mise en place d'une force. Le Commandement de la force expéditionnaire et le Commandement Canada mettent presque exclusivement l'accent sur l'utilisation d'une force. Ces deux commandements de plus petite taille ont un rôle double.

    Cela a-t-il pour effet d'exercer des pressions particulières sur vous en ce qui a trait à la disponibilité opérationnelle? La manière dont les forces sont mises en place et entraînées est un élément absolument critique pour assurer la disponibilité opérationnelle des unités individuelles et des capacités qui doivent être prêtes à se déployer. Manifestement, le fait d'avoir à se déployer entraîne des pressions supplémentaires, dont certaines sont très aiguës.

    Comment composez-vous avez ces deux rôles sur le plan de la disponibilité opérationnelle?

    Simplement, j'envisage la responsabilité de la mise sur pied d'une force comme le fait d'avoir des capacités prêtes à soutenir les opérations, qu'il s'agisse d'expertise en passation de marchés, en génie ou en approvisionnement. Il s'agit presque d'une liste de vérification fonctionnelle, et cela revient aux gens et aux capacités pour chacun de ces domaines.

    Fournir le leadership ou l'expertise pour soutenir un groupe opérationnel qui se déploie à l'appui du Commandement de la force expéditionnaire ou fournir cette capacité aux fins de la sécurité aux Olympiques à l'appui du Commandement Canada ne constitue pas un défi en soi. La gestion de la disponibilité opérationnelle est un élément constant de notre travail, c'est ce que nous faisons.

    Dans les faits, l'aspect relatif à l'utilisation d'une force renvoie au fait que j'utilise la capacité inhérente à mon propre commandement et contrôle. Nous avons parlé de choses comme la décompression dans un tiers lieu, où nous établissons des terminaux d'étape intermédiaire sur une ligne de communication. Un autre élément important est l'Équipe de soutien aux blessés. Il s'agit d'une très petite équipe de huit personnes qui se trouve au Centre médical de Landstuhl. Cette équipe est utilisée par le COMSOCAN, mise sur pied par le CPM ainsi que les gens des services de santé. Voilà des exemples d'utilisation de force.

    Pour répondre à votre question: le fait d'être à la fois utilisateur d'une force et responsable de sa mise sur pied constitue-t-il un défi? En bref, non, car sur le plan de l'utilisation de la force, l'accent est véritablement mis sur la ligne de communication stratégique; c'est bien différent de ce que fait le Commandement de la force expéditionnaire ou le Commandement Canada, qui mettent l'accent sur les opérations désignées, généralement dans un lieu précis que nous appellerions la zone d'opérations interarmées.

    Soutenez-vous également des commandants de l'Armée, de la Marine et de la Force aérienne?

    Elles ont en elles-mêmes beaucoup de capacités. Quand je parle de capacités de service, nous comprenons tous qu'une unité, un escadron ou un navire possède ce que nous appelons l'appui intégral. Cela appartient à chacun des services. De même, si je parlais d'une brigade, d'une escadre ou d'un groupe naval opérationnel, chacun de ces services possède ses propres capacités et les capacités de soutien connexes.

    Ce sont les éléments dont je dispose. Quand vous prenez du recul par rapport à ces services, qu'il s'agisse d'un déploiement de l'Armée, de la Marine, de la Force aérienne ou d'une combinaison d'entre elles, elles auront besoin de capacités de soutien. Voilà où je me trouve: je suis cet outil habilitant interarmées de soutien des opérations.

    Merci.

    Ma dernière question...

    Merci. Vous n'aviez que cinq minutes. Vous aurez une autre occasion de poser des questions, monsieur Alexander.

    Nous avons le temps pour une dernière série de questions. Nous allons revenir à M. Kellway.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Par votre entremise, monsieur le président, général, la dernière fois que j'ai posé des questions, notre échange s'est terminé sur la mise en oeuvre du concept des plaques tournantes. Vous aviez précisé que, dans une situation idéale, nous aurions sept plaques tournantes qui nous permettraient d'avoir une portée mondiale. Nous avons entendu la réponse que vous avez faite à Mme Gallant au sujet des coûts, et je comprends que vous n'avez pas de montants en dollars à nous donner, mais retenons que, sur le plan théorique, la mise sur pied du COMSOCAN a permis de faire des économies. Par conséquent, je présume que ce concept de plaques tournantes opérationnelles vous place en quelque sorte en mode de croissance, puisque vous tentez d'en établir sept autour du monde.

    Question de préciser ce concept, ces plaques tournantes pourraient n'exister que sur papier. J'ai parlé des ententes qu'il faut mettre en place avec une nation hôte. Ensuite, il faut conclure des ententes de soutien logistique, puis des ententes de passation de marchés. Il serait possible d'avoir tout un éventail de capacités qui n'existeraient que sur papier, sans que cela n'exige quoi que ce soit.

    Si une plaque tournante existait dans un certain pays et que rien ne se produit dans cette région, alors on se contenterait sans doute de simplement entretenir cette relation en mettant à jour la documentation au moyen de visites de personnel. Ce n'est pas très onéreux. Certes, tandis qu'un projet du gouvernement ou des opérations désignées commencent ou sont dirigés dans un lieu donné, cela devient bien entendu une occasion où commencer à se servir d'une plaque tournante et à l'occuper; cependant, je vous dirais qu'il est très aisé d'en adapter la taille et la portée.

    Comme je vous l'expliquais plus tôt, Spangdahlem compte quatre personnes à l'heure actuelle. Ce n'est pas très exigeant sur le plan de la dotation, mais cela se fonde sur les niveaux d'activité. À un certain moment, Spangdahlem, en Allemagne, comptait environ 170 personnes, quand nous procédions à une gamme complète d'activités de maintien en puissance, de rotation et de décompression en tiers lieu, toutes à partir de cette région. Cet exemple sert à illustrer le fait qu'une plaque tournante peut prendre de l'expansion, mais il ne faut pas présumer que des gens doivent être en place une fois qu'elles sont établies. Leur dotation en personnel dépend en grande partie des activités opérationnelles.

    Donc, il pourrait ne pas y avoir de personnel sur le terrain dans ces plaques tournantes.

    Les types d'arrangements envisagés pour mettre en place ces coûts entraînent-ils des plaques tournantes, en sus des ressources humaines?

    Une fois de plus, je ne veux pas répondre de manière hypothétique, mais nous procédons en ce moment à la planification. Je dirais que cela entraîne des coûts. Nous allons participer à des activités comme le fait de conclure des marchés préalables dans certaines régions. Cela coûte de l'argent. Nous procédons ainsi parce qu'il est bien préférable d'avoir un contrat préalable en place pour couvrir un éventail de services et d'être en mesure de les activer plutôt que d'arriver sur place avec très peu de préavis, puis d'avoir à négocier quelque chose en fonction du marché au comptant ou de l'économie locale... Quand ils savent qu'il se passe quelque chose, ne vous inquiétez pas, le système capitaliste se porte bien, et on se retrouve à devoir payer un peu plus cher en faisant les choses à la dernière minute. Je vous dirais qu'il est clair, essentiellement, qu'il y a de véritables économies à faire en procédant de la sorte: ce que vous voulez, c'est d'avoir des conditions préétablies ainsi qu'une compréhension des capacités et de la souplesse dont vous disposez. Vous serez alors en mesure de connaître le prix qui y est associé.

    Voilà qui semble prudent. Il y a des types qui cognent à ma porte à tout bout de champ pour m'offrir ce genre de bonne affaire.

    Quels types de contrats et services devez-vous envisager pour mettre en place une plaque tournante; avez-vous une idée de leur valeur en dollars? Ces contrats et services sont-ils intégrés à un budget prévisionnel? De fait, ce concept est-il chiffré aux fins d'un budget?

    Nous sommes au tout début du processus de confirmation de ce que ce montant sera en dollars, plus précisément, en matière de gestion. Ce dont vous parlez, en réalité, c'est ce qu'il faudrait pour gérer ces plaques tournantes. Le concept opérationnel est le suivant: nous mettons en place les ententes, puis, en fonction du degré de nos ambitions ou de nos besoins, nous y affecterions des ressources. En général, nous dépensons des sommes en fonction d'opérations nommées; nous ne dépensons habituellement pas d'argent si rien ne se passe dans des zones précises. J'ajouterais ceci: à mon avis, ce n'est pas une solution terriblement onéreuse à mettre en place.

    Ce concept sous-entend également qu'une fois que les ententes sont en place, nous avons ensuite la possibilité de tirer parti de choses qui sont déjà établies. Par exemple, si nous disposions d'une plaque tournante dans un endroit précis du monde, nous pourrions la mettre en oeuvre en y envoyant un navire en visite, ce qui se produit selon un cycle annuel normal, en fonction de nos activités. Le simple fait de faire accoster un navire, de mener quelques activités et d'avoir la possibilité d'activer certains contrats que nous aurions en place constitue un bon exemple. Il pourrait s'agir d'un petit échange d'unités ou de combats de forces militaires. Nous participons à différents exercices interarmées que nous dirigeons à l'échelle internationale. En réalité, ce que j'ai laissé entendre ou cherche à laisser entendre, c'est que si nous avons l'intention de laisser mûrir cette possibilité, il nous faut tirer parti des ressources existantes du ministère et nous en servir afin de nous assurer de profiter des activités déjà établies.

    Merci.

    Monsieur McKay.

    Merci, monsieur le président.

    M. Kellway a déjà posé certaines des questions qui suscitaient mon intérêt. Pour l'essentiel, je me demande quelle est la différence entre un camp et une plaque tournante.

    Qu'est-ce qui distingue les ententes de location d'un camp et d'une plaque tournante?

    Je ne suis pas certain de bien comprendre votre question.

    On peut présumer que ces deux entités, la plaque tournante et le camp, devraient avoir conclu une entente de location avec le propriétaire des lieux, qu'il s'agisse d'un État souverain ou d'une autre personne ou entité. Je présume que lorsque vous établissez un camp — corrigez-moi si je ne me trompe —, il s'agit d'une entente beaucoup plus permanente que celle relative à une plaque tournante.

    Ce qui caractérise l'entente relative à une plaque tournante, c'est qu'elle peut être adaptée à l'ampleur des besoins. Il faut tenir compte de certains éléments de base. J'ai parlé de projection de la force et de maintien de la puissance, ce qui suppose que nous aurions besoin de certaines choses précises. Par exemple, il nous faut confirmer les capacités d'entreposage dans le pays et l'endroit précis où nous nous trouvons. Ensuite, nous pouvons amorcer des conversations sur d'autres aspects — voilà l'importance d'entretenir de bonnes relations entre forces militaires. Parfois, il n'est pas nécessaire de débourser quoi que ce soit, mais il faut avoir une entente en place qui vous permet de dire: « Si je débarque et que j'ai besoin de faire quelque chose, voici l'éventail et la portée des ressources des services dont j'ai besoin; êtes-vous disposé à offrir votre soutien? » Cela peut être aussi simple que des ententes mutuelles de soutien logistique avec la force militaire d'une nation hôte, lesquelles vous permettent d'exercer ou...

    En théorie, est-ce qu'une plaque tournante pourrait n'exister que sur papier, sous forme d'entente entre des forces militaires alliées?

    Oui, monsieur.

    C'est utile.

    Qu'en est-il des structures sur un site particulier? Je présume que les structures d'une plaque tournante seraient beaucoup moins permanentes que celles de, disons, un camp.

    Exact. Vous allez tenter de mettre en place certains éléments de base dont vous aurez besoin, en fonction de l'éventail des activités prévues. J'ai donné l'exemple de l'espace d'entreposage. Si je fais de la projection de force, je fais débarquer des soldats, peut-être pour une seule nuit avant de les déplacer ailleurs, alors j'aurai peut-être besoin de ravitaillement direct. En fonction de la taille de votre troupe, vous pourriez également avoir des exigences en matière de ravitaillement.

    Il faudrait être en mesure d'apporter des réponses à toutes ces questions fondamentales de logistique; il nous faudrait mener un processus d'évaluation de ce qu'il est possible d'obtenir en fonction de l'emplacement. Les niveaux de capacité varient en fonction du pays où nous envisageons de nous installer. Selon moi, vous vous retrouverez avec un mélange complémentaire de capacités militaires civiles et contractuelles, en fonction des besoins que vous avez cherché à combler.

    Suis-je en train d'affirmer que cela ne suppose pas de coûts? Non, ce n'est pas le cas. Toutefois, il faut se rappeler que le but n'est pas de mettre en place une capacité qui soit là à attendre qu'on y fasse appel. Il s'agit plutôt de mettre en place une entente souple qui nous permet, en fonction d'une opération désignée d'avoir recours aux ententes préétablies en question afin de commencer à construire cette capacité.

    C'est un concept essentiel que d'avoir, dans les faits — j'allais dire un hangar, mais c'est un peu grossier —, un endroit qui contient déjà du matériel que les FC pourraient utiliser comme point de départ pour faire prendre de l'expansion...

    En ce moment, je n'entrevois pas les plaques tournantes comme moyen de prépositionnement de matériel, si c'est ce que laisse entendre votre question. Pour moi, il s'agit très clairement de maintien en puissance de la projection de la force. Il vous faudra de l'espace d'entreposage. Si quelqu'un met en place une force quelque part, je vais devoir y transporter du matériel. Je vais donc passer d'un transport stratégique à un transport tactique. Je vais établir les rouages mécaniques nécessaires: un bord de mer, une base aérienne, un espace d'entreposage. Nous allons faire cette évaluation. Si vous me demandez précisément si je vais louer de l'espace d'entreposage aujourd'hui à des fins de prépositionnement de matériel, je vous réponds non.

    Et que dire de...? Prenons l'exemple de la Jamaïque. Nous n'allons probablement pas faire la guerre dans le golfe du Mexique, mais je présume que vous prévoyez des interventions humanitaires. Procéderiez-vous à du prépositionnement de matériel en Jamaïque, chose que vous ne feriez pas pour d'autres éventuels théâtres?

    À la lumière de ce qui s'est passé à Haïti, la Jamaïque est sans doute un bon exemple. À la suite du tremblement de terre à Haïti — quel événement tragique —, nous avons effectivement été en mesure de nous servir de la Jamaïque comme base aérienne. En réalité, la Force aérienne s'est principalement servie de la Jamaïque à des fins de transport stratégique, puis les ressources et le matériel ont été transportés à des fins de transport tactique pour débarquer à Port-au-Prince. Au même moment, je me servais de la République dominicaine en tant que port de mer, car nous ne connaissions pas les conditions à Port-au-Prince.

    Tout cela pour vous dire que nous disposons effectivement d'une capacité flexible dans cette partie de la région à des fins de secours aux sinistrés, manifestement. Malheureusement, chaque année, cette partie de la région fait l'objet de veilles d'ouragans. Nous devons véritablement être préparés à intervenir dans cette partie du monde, tout comme d'autres. Le gouvernement a manifesté un certain degré d'intérêt et de besoin dans ce domaine; par conséquent, j'estime qu'il est prudent de nous pencher également sur cette partie du monde.

    Merci.

    Merci.

    Le dernier, mais non le moindre, M. Alexander. Vous avez de nouveau la parole.

    Monsieur le président, me permettez-vous de donner mon temps de parole à M. Opitz?

    Bien sûr.

    À ce sujet, général, afin que ce soit clair pour nous, ces ententes officieuses entre d'autres forces militaires seraient officialisées d'une manière ou d'une autre au moyen de protocoles d'entente afin de préciser les détails relatifs à la nature des ressources utilisées, aux entités qui les utiliseront, et autres choses de ce genre. Est-ce une affirmation raisonnable?

    Une fois de plus, je ne veux pas compliquer inutilement le jargon juridique. Quand j'emploie l'expression « protocole d'entente », pour moi, cette notion renvoie à une relation de gouvernement à gouvernement qui correspond à une forme raccourcie de traité; il précise la manière dont nous serions autorisés à déplacer des soldats dans un pays et aborde certains problèmes de compétence et autres choses du genre. La notion des niveaux de soutien militaire évoquée — j'ai parlé des ententes de services partagés —, il s'agit davantage d'une expression américaine. J'ai également évoqué les ententes mutuelles de soutien logistique, et ce, dans le contexte italien. À l'heure actuelle, ce type d'entente nous sert dans un contexte propre à l'OTAN.

    Ces ententes sont un outil que nous continuerons à utiliser, dans la mesure où les autorités pertinentes existent dans un gouvernement pour nous permettre de conclure ces ententes, qu'il s'agisse d'ententes de services partagés ou d'ententes mutuelles de soutien logistique.

    Parfait.

    En matière de recrutement pour le COMSOCAN, c'est-à-dire des logisticiens, des ingénieurs, des spécialistes des communications, comment procédez-vous? Comment montez-vous vos propres troupes?

    Je n'ai pas à m'impliquer sur le plan personnel pour monter mes propres troupes. Bien entendu, le système d'entraînement... À titre d'exemple, les logisticiens dont vous avez parlé font en réalité partie de la collectivité interarmées. C'est donc le Chef du personnel militaire qui sert d'autorité fonctionnelle pour la logistique. Cette capacité sera mise sur pied. En matière de déploiement de forces et d'exigences, j'y contribue. Si je constate des lacunes dans la formation des logisticiens que l'on m'envoie, qu'il s'agisse de soldats ou des officiers, je donnerai de la rétroaction au système d'entraînement afin d'établir ces exigences d'entraînement supplémentaires.

    Ce qui me rend vraiment fier, c'est que le COMSOCAN a été, à mon humble avis, une réussite de grands professionnels qui font un travail formidable. Je n'ai aucun reproche à faire en matière de recrutement, ni aucune difficulté à trouver des gens qui veulent se joindre à l'organisation. Cependant, une fois de plus, je ne me consacre pas à titre personnel à m'occuper de la recrue qui se trouve sur le pas de la porte.

    Sur ce sujet, alors — je vous demanderais de répondre rapidement, car j'aimerais partager mon temps de parole afin d'offrir à M. Chisu l'occasion de poser une autre question —, un article de La Feuille d'érable, qui remonte à quelques années, je crois, faisait la description de la manière dont le COMSOCAN a aidé nos alliés. C'était un modèle. L'OTAN est venue, les Nations Unies sont venues, environ 25 pays différents sont venus pour observer les opérations du COMSOCAN et examiner la manière dont ils pourraient appliquer à leurs propres armées votre modèle, votre rythme de combat et toutes vos autres réussites.

    Pourriez-vous nous dire comment nous avons aidé nos alliés à améliorer leur branche logistique, si l'on peut dire?

    Pour moi, les relations sont essentielles. Dans le cadre de mes responsabilités d'importance stratégique, je siège à différents conseils ou tribunes, ce qui me permet d'interagir avec mes homologues au plan international. L'une de ces tribunes est particulièrement importante; il s'agit du Forum quadrilatéral sur la logistique, qui regroupe, pour l'essentiel, les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Australie et le Canada. Nous nous réunissons deux fois par année. C'est exactement ce à quoi sert ce forum: nous communiquons des pratiques exemplaires, nous nous penchons sur les domaines qu'il nous faut améliorer dans le cadre d'opérations de coalition et nous apprenons réellement les uns des autres.

    Je souscris effectivement à votre avis au sujet des opérations interarmées et de la perception que nos alliés se font du COMSOCAN. Pour bon nombre de nos alliés internationaux, il est considéré comme un multiplicateur de forces. Encore une fois, les activités du Royaume-Uni sont particulièrement axées sur les opérations interarmées. L'Australie, dont la taille est semblable à la nôtre, met clairement l'accent sur les opérations interarmées. Tous ensemble, nous sommes d'accord pour affirmer que nous avons évolué pour occuper le rôle que nous avons aujourd'hui, c'est-à-dire celui de multiplicateur de combats en matière de conduite des opérations militaires. Je suis d'accord avec vous pour dire que les forces militaires canadiennes ne sont pas nécessairement considérées comme le joueur de premier plan; toutefois, nous sommes considérés comme l'un des solides partisans des opérations interarmées et de coalition, et nous donnons une rétroaction des plus utiles.

    Merci.

    Allez-y.

    Merci beaucoup.

    Général, j'ai une très brève question au sujet de la relation avec les autres forces qui se trouvent dans le théâtre, sur le plan logistique. J'aimerais savoir si vous interagissez avec Travaux publics pour certains soutiens.

    Pourquoi est-ce que je vous pose cette question? Parce que, par exemple, nous nous trouvons dans une situation compliquée en Afghanistan. L'Afghanistan est entouré de pays soi-disant alliés, dont l'Iran et la région du Waziristan, du côté est. Il est probablement difficile ou complexe de rapatrier, par exemple, le matériel militaire sensible. C'est le contexte dans lequel j'inscris cette question sur la coopération avec d'autres forces.

    L'Afghanistan est un environnement exigeant où travailler. Pour vous l'expliquer simplement, si vous deviez étaler devant vous une carte de la région entourant l'Afghanistan, vous constateriez que, au cours des dernières années, la FIAS a beaucoup progressé et a réussi à agrandir son réseau de lignes terrestres de communication entrant par le nord par voie de chemin de fer. Pour bon nombre d'entre elles, il s'agit d'ententes bilatérales — les États-Unis avec d'autres pays, le Royaume-Uni avec d'autres pays —, mais, en ce moment, ces lignes servent pour les arrivées. Manifestement, nous comprenons tous que, tandis que nous commençons à préparer la transition de la mission, l'ensemble des nations est à la recherche d'occasions d'organiser les sorties. Une fois de plus, des ententes de nation à nation de grande importance sont en train de s'établir.

    Je n'ai parlé que du Nord, et vous y avez fait allusion — travailler dans cette partie du monde peut être très difficile. Au chapitre des négociations, le processus peut être long. En ce moment, l'OTAN, tandis qu'elle tente d'établir des ententes de l'ordre d'un traité avec diverses nations du Nord et de fournir une stratégie de sortie pour le matériel et d'autres éléments, éprouve des difficultés, car elle ne peut rien apporter à la table des négociations pour représenter l'ensemble des nations. Par conséquent, c'est le Sud qui se retrouve à être la principale ligne terrestre. Une fois de plus, de mon point de vue, le Pakistan nous a raisonnablement bien servis à cette fin. Certes, c'est une avenue qui a ses propres difficultés, mais en matière de coûts et de notre capacité à faire affaire là-bas, pour l'essentiel, nous avons réussi à établir un cadre qui nous permet de nous servir des lignes terrestres de communication.

    De même, la Force aérienne... et c'est probablement une bonne question à poser à ses représentants. Pour ma part, je participe à la supervision du processus d'approbation de survol, qui finit par être très dynamique. Une fois de plus, il s'agit d'une approbation donnée par un pays à un autre; vous constaterez que, pour l'essentiel, l'itinéraire qui passe par l'espace aérien du Pakistan est probablement notre itinéraire principal; une fois que nous quittons cet espace aérien, une autre difficulté se présente.

    Tout cela pour dire que nous avons entretenu des relations raisonnables avec le Pakistan, mais nous devons respecter la manière dont le pays fonctionne. Par exemple, le Pakistan n'autorise pas les forces militaires étrangères à se servir de ses lignes terrestres pour déplacer leurs troupes. Par conséquent, notre entente de soutien relative au mouvement du matériel est une entente de soutien contractée; c'est une entente que nous avons conclue et qui est en place depuis des années et qui fonctionne relativement bien. Pour répondre rapidement à votre question, c'est difficile, mais c'est faisable.

    Merci.

    J'ai moi aussi quelques questions pour vous, général.

    Quand nous parlons de disponibilité opérationnelle — la formation en fait partie —, vous affirmez que, parce que vous avez des opérations interarmées avec beaucoup de membres du personnel qui font partie du COMSOCAN... Par le passé, l'armée effectuait des exercices comme Tropical Hammer. Votre division continue-t-elle à effectuer ce type d'exercices afin d'assurer le maintien de ce niveau de disponibilité opérationnelle même si nous traversons une époque plus paisible maintenant que les opérations ralentissent progressivement en Afghanistan et que les opérations en Libye ont pris fin?

    Tropical Hammer n'était pas un outil très efficace pour réussir à mettre sur pied la capacité au niveau de soutien des opérations générales. En toute honnêteté, à mon arrivée, au moment où j'ai pris la responsabilité de l'entraînement pour assurer un niveau élevé de disponibilité opérationnelle, c'est là que j'ai décidé de concentrer les efforts. Cette formation était principalement suivie par l'armée et réunissait tous les éléments de la force opérationnelle. Plutôt que de mener une opération indépendante, nous avons ajouté les exigences en matière d'entraînement à ce cheminement vers un haut niveau de disponibilité opérationnelle afin de tirer parti de l'ensemble du système de formation et d'entraînement.

    Pour la suite des choses, la grande question consiste à savoir comment assurer le maintien de cette disponibilité opérationnelle. Une fois de plus, je crois qu'il est très important que nous commencions à profiter des capacités interarmées des FC, qu'il s'agisse de l'Équipe d'expérimentation et d'instruction interarmées ou d'un autre groupe.

    Par exemple, la division que nous allons soutenir en tant que force opérationnelle se trouve à Kingston. Nous allons commencer à voir comment nous pouvons y participer. Par exemple, je suis responsable de soutenir la division tandis qu'elle saisit les occasions d'entraînement du groupe de soutien interarmées et d'un régiment des transmissions interarmées et d'autres capacités complémentaires; c'est pourquoi je vais, pour l'essentiel, tirer parti des occasions d'entraînement interarmées des FC afin de construire et de gérer les capacités à l'intérieur de ce cadre.

    Cette année, à Wainwright, tant pour l'exercice Maple Resolve que pour l'exercice Maple Defender, l'Armée et la Force aérienne ont toutes deux participé à des opérations et des entraînements interarmées, aux côtés de certains de nos alliés. Le COMSOCAN a-t-il participé à ces exercices d'entraînement?

    Pas directement à ces exercices-là. Nous aurions pu contribuer à l'accroissement de l'effectif, sans toutefois y participer directement.

    Le COMSOCAN est maintenant âgé de cinq ans. Il a été décrit comme l'un des joyaux de la Couronne des Forces armées canadiennes. J'ajouterais qu'il a également changé la donne en ce qui concerne notre capacité de nous déployer rapidement.

    Pour la suite des choses... vous avez évoqué le concept des plaques tournantes. Vous avez affirmé que vous vous êtes fixé une cible idéale de sept plaques tournantes. En ce moment, combien de ces plaques tournantes ont effectivement été mises sur pied? Vous avez parlé de Chypre et de l'Allemagne, mais combien d'autres plaques tournantes sont en train d'être mises sur pied? Obtiendrons-nous les sept plaques tournantes que vous espérez obtenir?

    Pour vous expliquer simplement, nous nous trouvons à diverses étapes de discussion; en ce moment, elles se déroulent principalement à l'échelon gouvernemental. Nous faisons donc des progrès. Jusqu'ici, nous avons bénéficié d'un grand soutien au sein du ministère, particulièrement de la part du ministre lui-même. Le concept évoluera. Ensuite, puisque nous devons négocier dans certaines régions, nous ferons en sorte que les autorités appropriées participent pleinement. Pour l'essentiel, nous sommes engagés à divers niveaux, mais, en ce moment, tout se passe principalement à l'échelon gouvernemental.

    Très bien. Merci.

    Général, j'apprécie sincèrement votre présence parmi nous et le fait que vous ayez pris un moment dans votre horaire très chargé pour prendre le temps de nous informer et de nous aider dans notre étude sur le maintien de la disponibilité opérationnelle. Au cours du prochain mois, nous parachèverons nos travaux et serons en mesure de commencer la rédaction d'un rapport. Nous espérons que vos collègues et vous-même y trouverez de l'information utile et de l'orientation. Merci beaucoup.

    Sur ce, je propose de lever la séance.

    Une voix: J'en fait la proposition.

    Le président: Levons le camp.

    La séance est levée.