NDDN Réunion de comité

    Chers collègues, nous avons un programme très chargé cet après-midi.

     Avant de commencer, étant donné que les témoins disposent chacun d’une demi-heure pour se faire entendre, je demanderai que l’on fixe la durée des tours de questions à cinq minutes, pour permettre à tous les partis de se faire entendre. Êtes-vous d’accord?

    Des voix: D’accord.

    Le président: Merci beaucoup.

    Notre premier témoin cet après-midi, du ministère de la Défense nationale, est John Forster, sous-ministre.

     Monsieur Forster, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui.

    Vous pouvez présenter vos observations liminaires.

    Merci, monsieur le président, et merci aux autres membres du comité.

     C’est un plaisir pour moi de comparaître à nouveau devant vous, cette fois à titre de sous-ministre de la Défense. Voilà un peu plus de sept semaines que j’assume mes nouvelles fonctions, et je dois dire que j’ai dû mettre les bouchées doubles pour m’y adapter.

     C'est un honneur d'avoir été choisi pour exercer des fonctions à ce moment qui s'avère à la fois très intéressant et très exigeant. J'ai consacré 35 ans de carrière à la fonction publique et ce poste me permettra de continuer à contribuer à la sécurité et au bien-être du Canada et des Canadiens.

    Mon père et mon grand-père ayant tous les deux servi sous les drapeaux lors des deux guerres mondiales, c’est un honneur pour moi de travailler en collaboration avec les hommes et les femmes des Forces armées canadiennes, et de les soutenir.

    Je crois qu’il vaut la peine que je prenne quelques minutes pour vous exposer mes antécédents. J’ai travaillé à l’élaboration de politiques, de programmes et de règlements dans de nombreux secteurs de l’administration fédérale — environnement, transport, infrastructures, sécurité nationale — avant de le faire au ministère de la Défense. J’ai un baccalauréat en science et une maîtrise en administration des affaires. J’ai commencé ma carrière très tôt au gouvernement fédéral, dans le domaine des ressources naturelles et de la foresterie.

    J'assurais la mise en oeuvre des politiques et des programmes visant à améliorer les pratiques en foresterie au Canada et soutenir cet important secteur de notre économie.

     Par la suite, j'ai travaillé dans le domaine élargi de la politique environnementale, notamment le domaine minier et l'énergie, puis en tant que directeur général des Affaires environnementales à Transports Canada, où j'ai dirigé des initiatives visant à réduire la pollution provoquée par tous les modes de transport.

    Par la suite, on m’a demandé de créer un programme d’infrastructure concernant les autoroutes, au ministère des Transports, et de superviser les organismes chargés d’administrer les ponts internationaux; cela m’a permis de comprendre les défis auxquels le Canada fait face dans la gestion de la frontière que nous partageons avec notre principal partenaire commercial.

    En 2004, je suis devenu sous-ministre adjoint, Sécurité et sûreté, à Transports Canada, où je me suis concentré sur la sûreté des transports. J’y étais pendant une période très difficile — c’était quelques années à peine après les attentats du 11 septembre — période pendant laquelle j’ai dirigé l’élaboration d’une stratégie de sûreté des transports pour le ministère. J’ai participé directement à la gestion des menaces visant notre système de transport, notamment en interdisant, littéralement du jour au lendemain, l’embarquement des liquides et des gels dans les avions, à la suite de menaces visant les vols internationaux, et à la gestion de la réaction du Canada aux attentats commis dans le métro de Londres.

    On m'a demandé de passer à Infrastructure Canada, où, d'abord à titre de sous-ministre adjoint puis de sous-ministre délégué, j'ai aidé à lancer les premiers Fonds Chantiers Canada.

    Ensuite, quand la récession s’est amorcée, en 2007, on nous a chargé de gérer des milliards de dollars d’investissement dans les infrastructures, dans le cadre du programme fédéral de relance économique. Celui-ci a été une occasion extraordinaire de collaborer avec les provinces, les administrations municipales et les partenaires non gouvernementaux pour financer des milliers de chantiers d’infrastructure extrêmement utiles, afin de contribuer à la reprise économique du pays et de créer des emplois pour les Canadiens et les Canadiennes.

    Plus récemment, comme vous le savez, je suis retourné au dossier de la sécurité nationale, en servant pendant trois ans comme Chef du Centre de la sécurité des télécommunications, qui relevait du portefeuille de la Défense nationale.

    Cette organisation joue un rôle crucial pour obtenir des renseignements de l'étranger et pour protéger le Canada contre les cybermenaces. J'ai travaillé étroitement avec les Forces armées canadiennes et d'autres organismes fédéraux d'application de la loi et de la sécurité, le ministère des Affaires étrangères ainsi qu'avec nos alliés internationaux.

    Pendant toute ma carrière dans la fonction publique, j’ai eu le plaisir de travailler avec un éventail d’organismes dans différents secteurs, et je crois que cette expérience m’aidera dans mon rôle de sous-ministre de la Défense nationale où j’arrive préparé à gérer des budgets et des programmes de très grande envergure. Je crois qu’au moment où je travaillais pour Infrastructure Canada, nous gérions le troisième budget en importance de tout le gouvernement. J’apporte aussi une solide connaissance des nouvelles réalités de la sécurité internationale et de la défense, la capacité de collaborer avec un ensemble d’organisations et d’alliés étrangers et, grâce à mon passage au CSTC, un grand respect et une sincère appréciation pour les capacités des Forces armées canadiennes, ainsi que pour le professionnalisme et le dévouement des hommes et des femmes qui y servent leur pays.

    Jusqu’ici, je suis impressionné par le dévouement, l’expérience et les connaissances de l’Équipe de la Défense nationale. Pour mener à bien mon travail, il sera crucial de continuer à resserrer les liens entre les membres civils et les membres militaires de cette équipe. Je travaillerai en étroite collaboration avec le Chef d’état-major de la Défense, le Général Lawson, avec le Vice-chef d’état-major, le général Thibault, et avec les autres dirigeants de l’Armée. Je suis appuyé par deux excellents sous-ministres adjoints: Bill Jones, que vous avez déjà rencontré, et John Turner, qui m’accompagne aujourd’hui et qui s’adressera à vous.

    Je suis à la fois heureux et honoré qu’on m’ait confié le rôle de sous-ministre de la Défense nationale en ces temps très intéressants et très difficiles.

    Monsieur le président, je serai maintenant heureux de répondre à vos questions.

    Merci beaucoup, monsieur Forster.

    Nous passons maintenant aux tours de questions de cinq minutes, en commençant par M. Chisu, s’il vous plaît, monsieur.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci beaucoup, monsieur Forster, de vos observations, et félicitations pour votre nomination.

    Pendant votre longue carrière dans la fonction publique, que nous avons suivie dans les différents ministères où vous avez travaillé, quels ont été vos principales réalisations et vos plus grands succès?

    Merci, monsieur le président, pour cette question.

    Je repense avec un grand plaisir à plusieurs emplois intéressants que j’ai occupés dans la fonction publique, et certainement à mon mandat à Transports Canada, où j’ai dirigé le travail du ministère pour élaborer une première stratégie de sécurité multimodale: après les attentats du 11 septembre où fallait-il investir notre temps et notre argent pour protéger les différents modes de transport contre les menaces terroristes? À Infrastructure Canada, je suis extrêmement fier de la façon dont nous avons administré le programme de stimulation économique. C’était un énorme défi, que de distribuer des milliards de dollars, et de le faire pour soutenir des initiatives remarquables, en utilisant à bon escient l’argent des contribuables. Enfin, au CSTC, j’ai été heureux d’aider l’organisation à renforcer notre cyberdéfense dans tous les secteurs de l’appareil de l’État et aussi à déménager dans son nouveau complexe.

    Je crois que ce sont les réalisations dont je suis le plus fier.

    Merci beaucoup.

    Dans quelle mesure votre expérience à la tête du Centre de sécurité des télécommunications, dont vous venez de parler, vous a-t-elle préparé à votre rôle de sous-ministre de la Défense nationale? Pouvez-vous nous donner des détails?

    Merci.

    D’abord et avant tout, je crois, le temps passé au CSTC à recueillir des renseignements sur l’étranger — chose certaine, le CSTC collabore étroitement avec les Forces armées, il l'a fait en particulier lors de la mission en Afghanistan et continue depuis en fournissant du renseignement et en travaillant avec les Forces armées — car cela m’a donné une idée claire des menaces que le terrorisme international fait peser sur nous, des menaces auxquelles le Canada fait face au Moyen-Orient et ailleurs dans le monde, et de la façon dont on doit travailler avec nos alliés et partenaires étrangers. Dans le monde du renseignement, cette relation est très importante.

    Bien entendu, je crois qu’il y a de grandes différences entre le CSTC et la Défense nationale, tant du point de vue de la taille que du point de vue de la complexité. En tant que Chef du CSTC, j’étais aussi membre du comité de direction de la Défense nationale, où j’ai donc siégé pendant trois ans. Cela m’a permis de me familiariser avec les dossiers et des défis du ministère, et aussi de faire la connaissance du personnel des Forces et du ministère.

    Comme vous l’avez mentionné, à titre de sous-ministre adjoint d’Infrastructure Canada, de 2009 à 2012, vous avez supervisé la conception et la mise en œuvre de plusieurs des programmes de stimulation et du Plan d’action économique du gouvernement. D’après vous, en quoi cette expérience vous a-t-elle préparé à vos fonctions à la Défense nationale, plus précisément en ce qui concerne l’amélioration des politiques et processus d’approvisionnement?

    Merci pour cette question.

    Mon mandat à Infrastructure Canada a été fascinant et très exigeant. Le rôle du ministère consistait à trouver le moyen d’acheminer l’argent rapidement vers les chantiers, parce que le temps pressait. On plongeait dans la récession, après 2007, et les programmes visaient à remettre la population au travail.

    Nous avons collaboré avec le Conseil du Trésor et d’autres partenaires pour rationaliser l’administration de ces programmes. Nous avions des partenariats efficaces avec d’autres gouvernements et organismes pour acheminer l’argent rapidement, tout en veillant à financer des projets qui en valaient la peine et à faire avancer les travaux rapidement, mais avec une gestion rigoureuse.

    Il est clair à mes yeux que l’approvisionnement sera l’un de mes défis, comme sous-ministre. Comment établir de bons partenariats avec les autres organismes, avec Travaux publics, avec Industrie Canada, et avec le Conseil du Trésor? John Turner vient d’être nommé sous-ministre adjoint et va me seconder dans ce dossier. Je crois que mon expérience sera très utile pour faire avancer nos grands chantiers d’approvisionnement dans les meilleurs délais, et les mener à terme le plus rapidement possible.

    Votre temps est écoulé, monsieur Chisu. Merci.

    Monsieur Harris, s’il vous plaît, c’est votre tour.

    Merci et re-bienvenue à notre comité, monsieur, cette fois avec un nouveau titre, pour lequel je vous félicite. Je ne doute pas de votre expérience, monsieur, et je ne vais pas vous questionner uniquement sur vos qualifications, mais j’aimerais quand même savoir comment vous allez les mettre à contribution pour régler certains des graves problèmes qui, nous le savons tous je crois, affligent le MDN.

    Il y a très peu de temps, bien sûr, du côté de l’approvisionnement, que vous venez d’évoquer, dans un rapport de l’Institut Macdonald-Laurier, celui qu’on appelle le Cahier Vimy de l’Institut de la CAD, on attribue certains problèmes d’approvisionnement à « la façon dont les militaires définissent leurs besoins […] et un manque renversant de confiance à l’égard de la Défense nationale ». Il s’agit d’un jugement extrêmement sévère, dirais-je, de la part d’un groupe aussi éminent et qui connaît très bien le système, c’est le moins qu’on puisse dire. Comment espérez-vous redresser la situation?

    Pour commencer, on a entendu en 2013 qu’on allait refondre la stratégie de défense « Le Canada d’abord », qui se résume en fait à une liste d’achats. L’annonce a été faite en octobre 2013. Pensez-vous que nous allons savoir d’ici un mois ou deux à quoi ressemble cette refonte? Cela pourrait déterminer la confiance que les gens auront ou n’auront pas en la Défense nationale maintenant que vous dirigez le ministère.

    Merci, monsieur le président, pour cette question.

    À mon entrée en poste, on m’a fait un état de situation correspondant à ce qu’on trouve dans le rapport. Je crois que l’un des éléments vraiment novateurs que nous allons intégrer au processus d’approvisionnement de la Défense nationale, c’est un examen indépendant des exigences initiales. Je crois que vous avez interrogé Keith Coulter, général à la retraite de l’Aviation, qui dirigera ce travail.

    Keith et moi avons déjà eu plusieurs discussions au sujet de ce processus. Je crois qu’il nous sera bénéfique d’être soumis à un examen critique dès le départ, pour être sûr que la liste des besoins est pertinente, que tout le monde peut y croire et y faire confiance, et qu’on ne la modifiera pas au fil des formalités administratives et des interventions d’autres instances.

    Du point de vue de la Défense, et peut-être du point de vue militaire, est-ce qu’on craint que cette perte de confiance ne vous fasse perdre le contrôle du rythme de travail? Croyez-vous que cela se produira ou plutôt que les choses vont s’accélérer grâce au genre de collaboration qu’on obtient maintenant?

    Ce que j’espère et que je crois, c’est que cela va accélérer les choses. Nous allons prendre un peu plus de temps au départ pour vérifier la validité des besoins et nous pourrons ensuite démontrer, et aider les militaires à démontrer, que ces besoins sont confirmés, valides et justifiés. Cela nous évitera d’être contestés par la suite par nos partenaires. Je crois que, dans l’ensemble, cela nous aidera à rationaliser et accélérer le processus. J’ai passé beaucoup de temps avec Keith, et je suis convaincu qu’il s’agit d’un ajout bénéfique au processus d’approvisionnement.

    Je l’espère, monsieur, parce qu’on a connu des processus très rapides dans le passé. Je sais que les Cormorant ont été commandés en 1998 et livrés en 2003, ce qui est remarquablement court. J’espère que vous réussirez à retrouver cette efficacité.

    J'ai une dernière question, une question qui concerne un sujet qui doit vous être familier depuis votre passage au CSTC. Nous entendrons bientôt le témoignage du nouveau chef, mais je sais qu’on envisage une plus grande collaboration entre le CSTC, le SCRS, la GRC et le COIC, pour ce qui est du partage d’information et du travail en commun.

    Une question qui surgit toujours quand on parle du CSTC et des organismes semblables, c’est celle de la surveillance parlementaire. Elle existe dans d’autre pays. Est-ce qu'elle suscite une peur institutionnelle dans les organismes concernés? Si l’on a réussi à la faire accepter aux États, en Grande-Bretagne et en Australie… Est-ce que c’est la peur qui nous met des bâtons dans les roues ici? Ou suffira-t-il d’une simple décision politique? Si un autre parti arrivait au pouvoir, le gouvernement pourrait très bien l’imposer. Pensez-vous que la fonction publique est prête à accepter une telle demande et à collaborer avec un tel système?

    J'invoque le Règlement, monsieur le président, en vertu...

    Le président: Monsieur Bezan.

    M. James Bezan: ... de l’article 111...

    M. Jack Harris: Je vous en prie. Ce n’est pas un novice.

    M. James Bezan: Je le comprends, mais l’article 111 dit que:

    Je vous demande de vous pencher sur la question. Rappelez-vous aussi — je crois que c’est à la page 1068 du chapitre 20 de O’Brien et Bosc — qu’il est prévu, quand des fonctionnaires comparaissent devant un comité, qu’on ne leur demande pas de se prononcer sur des politiques publiques ou des décisions partisanes. Cela risquerait en effet de compromettre leur relation avec leur ministre.

    Ça devient limite, monsieur Harris.

    Je sais exactement où est la limite, monsieur.

    Des voix: Oh, oh!

    M. Jack Harris: Par tradition et par convention, nous ne posons pas seulement des questions au sujet des qualifications, dont la plupart ne sont pas examinées d’habitude, surtout pour quelqu’un d’aussi expérimenté que M. Forster... Vu son expérience et la connaissance qu’il a des rapports entre la question de la surveillance et ce qu’il a pu observer au CSTC et maintenant à la Défense, il devra se prononcer là-dessus. Je me demande seulement s’il croit que ce serait un défi considérable pour lui et son ministère ou si c’est quelque chose qui peut se faire assez facilement.

    Monsieur Forster, je suis sûr que vous êtes tout à fait capable de répondre en respectant les règles qui encadrent votre témoignage.

    Merci. Je suis honoré et flatté de votre commentaire sur mes capacités.

    Je vais vous donner la réponse que j’ai donnée quand j’étais Chef du CSTC, à savoir que je considérais que le CSTC avait un bon mécanisme de surveillance en la personne du commissaire du Bureau, et qu’il n’incombait pas aux organismes du renseignement de choisir les mécanismes d’examen et de surveillance qui les concernent; leur rôle se limitait à collaborer avec les mécanismes d’examen et de surveillance en place. Je crois que tous les organismes se plieront aux décisions du gouvernement et du Parlement.

    Votre tour est terminé, monsieur Harris.

    Monsieur Norlock, la parole est à vous, pour cinq minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Monsieur le témoin, merci de comparaître devant nous et félicitations pour votre nomination. J’espère que vous serez aussi fier en quittant votre poste que vous l’êtes aujourd’hui, parce que j’ai la nette impression que, dans le nouveau monde qui est le nôtre, il se produira des événements que vos précédentes fonctions au CSTC vous ont permis d’observer de très près… C’est au sujet de cette expérience que j’aimerais vous poser quelques questions.

    Pour avoir travaillé pendant trente ans dans la fonction publique, je sais que la grande majorité… En fait, quand je dis « grande », je veux dire que la grande majorité des fonctionnaires connaissent les limitent qu’ils doivent respecter et, à chaque niveau de responsabilité, doivent veiller à ce que celles-ci soient constantes, que la relation entre supérieurs et subordonnés soit constamment…

    Ma question est simple, étant donné que la séance est télévisée. Le CSTC fait la manchette. Vous allez traiter de renseignements confidentiels et de ce genre de choses dans le cadre de votre collaboration avec le CSTC. Croyez-vous que la communication, la circulation de l’information d’un vase clos à un autre — parce qu’il y a des vases clos, nous le savons — pourrait être améliorée? Croyez-vous que vous pouvez miser sur une connaissance solide des différences entre ces vases clos? Vous avez connu une carrière assez remarquable dans l’appareil fédéral, à des postes dirigeants, pour pouvoir dire si l’information circule de la manière dont elle devrait circuler.

    Croyez-vous que l’on pourrait améliorer la circulation de l’information, surtout à une époque comme la nôtre, par rapport au terrorisme et à l’interconnectivité de tous les actifs de l’État et à ce que les terroristes cherchent à faire? Croyez-vous qu’on pourrait améliorer les choses? Croyez-vous que votre poste vous permettra de sensibiliser vos patrons élus et vos homologues des autres ministères à cette question? Croyez-vous que ce soit possible?

    Appel au règlement, je prévoyais une objection de M. Bezan...

    Des voix: Oh, oh!

    Je vais vous laisser présenter votre objection, et je vais vous dire ce que...

    Vous soulevez une question de politique gouvernementale importante, qui n’a rien à voir, bien entendu, avec les qualifications de M. Forster.

    Merci beaucoup.

    Monsieur le président, si vous avez bien entendu la question, tout ce que j’ai demandé, c’est: croyez-vous que vous pourriez parler librement à vos homologues des autres ministères et leur fournir de l’information sur la façon d’y parvenir, et ensuite soumettre la question à votre organisme de surveillance? Je n’ai pas demandé au témoin de parler de politique gouvernementale.

    Merci, monsieur Norlock.

    Merci, monsieur Harris.

    Je crois qu’on se répond du tac au tac, ici, mais pour ne pas s’éterniser, je demande à M. Forster de donner une réponse appropriée.

    Je suis à votre service, monsieur le président.

    Pour être bref, je crois qu’il y a eu une amélioration remarquable dans les échanges et la coordination entre les organismes chargés du renseignement de défense depuis les attentats du 11 septembre. En tout cas, c’est ce que j’ai observé.

    Est-ce qu’on peut faire mieux? Certainement. Je crois que cela fait partie des choses qu’on essaie toujours d’améliorer, parce qu’on peut détenir un élément d’information dont quelqu’un d’autre a besoin.

    L’essentiel est qu’on s’assure de protéger et de préserver cette information, même à l’intérieur des organisations. Une des choses sur lesquelles j’ai insisté au CSTC, c’est d’amener l’organisation à se décloisonner pour adopter une approche plus horizontale. C’est une expérience que j’espère mettre à contribution au sein de la Défense, et entre les organismes de renseignement de défense.

    Jusqu’ici, au MDN, vous n’avez pas eu la vie facile; je crois que vous l’avez évoqué dans votre introduction. Je me demandais si vous pouviez maintenant nous parler de ces difficultés et des moyens que vous compter employer pour les surmonter.

    Eh bien, au premier abord, c’est un ministère qui est très gros, très complexe. C’est l’un des plus gros de l’administration publique. Il est tout à fait unique, dans la mesure où des civils y côtoient des militaires. Pour la haute direction, la clé est de coordonner leur travail respectif et de donner des orientations claires. Comme je l’ai mentionné dans mes observations, il est très important pour moi de collaborer étroitement avec les chefs militaires, c’est-à-dire les généraux Lawson et Thibault, parce que cela donne le ton à toute l’organisation.

    Pour ce qui est des priorités, évidemment, il faudra continuer de veiller à ce que le ministère apporte le soutien voulu aux opérations militaires menées partout dans le monde, notamment en Irak et en Ukraine, et d’assurer la préparation et le soutien des Forces armées. L’approvisionnement, on l’a dit, est un défi de taille pour tout le ministère, surtout pour moi et pour John Turner. Je crois que ce seront nos grandes priorités pour l’année qui vient.

    C’est tout.

    Madame Murray, les cinq dernières minutes vous reviennent.

    Merci, monsieur le président.

    Merci de comparaître devant le comité, monsieur Forster.

    Vous avez mentionnés certains défis. J’aimerais passer un peu de temps sur celui de l’approvisionnement.

    Dans le rapport de David Perry, on mentionne le manque de confiance, mais on s’inquiète aussi du fait que le budget associé à la stratégie de défense « Le Canada d’abord » était déterminé d’avance. Il n’avait pas d’élasticité, de telle sorte que, quand les choses ont traîné en longueur, les coûts ont augmenté et le ministère a été obligé de demander de nouveaux crédits. En quoi votre expérience vous aidera-t-elle à résoudre ce problème? À moins que cela ne soit pas un problème pour vous.

    Non, je crois que c’est certainement l’un des défis de l’approvisionnement. Plus les grands chantiers traînent en longueur, plus on assiste à une escalade des coûts, surtout dans le domaine de la défense. Quand on élabore un budget et qu’on fait approuver un projet à un prix donné, si l’approvisionnement prend du retard, on se retrouve au bout de la ligne avec un dépassement considérable. Cela aura certainement une incidence sur le budget à long terme de l’approvisionnement.

    D’abord et avant tout, il faudra apporter un très grand soin à l’élaboration du budget initial et vérifier la validité de nos calculs avant d’entreprendre la réalisation des projets. Comme je l’ai dit à M. Harris et à d’autres intervenants, j’ai de l’expérience, en tout cas dans l’administration fédérale, dans l’accélération des programmes. Dans le passé, les projets d’infrastructure prenaient une éternité — une éternité. Ça prenait énormément de temps pour les mener à terme. Une des choses dont je suis fier, c’est d’avoir réussi à rationaliser le processus aussi rapidement quand cela s’imposait.

    Je vais certainement essayer de le faire. Pour y parvenir, je dois travailler la main dans la main avec Travaux publics et Industrie Canada, en particulier. J’ai une réunion bihebdomadaire avec le sous-ministre et le sous-ministre adjoint de Travaux publics, en compagnie de John, où nous passons en revue tous les dossiers, nous nous penchons sur tous les problèmes qui pourraient ralentir le processus et nous tentons de les régler.

    Merci.

    Un autre échec, comme nous l'avons appris dans le rapport d'Elinor Sloan, c'est que 15 des 16 chantiers d'approvisionnement prioritaires de plus de 100 millions de dollars sont encore embourbés dans la bureaucratie, quand ils n'ont pas été abandonnés. Un seul a été mené à terme.

    Un autre défi, selon M. Perry, c'est que, même si l'on semble souhaiter sincèrement une accélération de l'approvisionnement, le gouvernement au pouvoir a éliminé quelque chose comme 400 postes au service de l'approvisionnement.

    Dans quelle mesure votre expérience en matière de compressions budgétaires pourra-t-elle vous aider à mener à bien des tâches sans avoir les moyens de le faire? Parce qu'il semble bien que ce soit le cas, si l'on se fie aux résultats obtenus jusqu'ici.

    Je ne suis pas au courant des compressions et des crédits en matière d'approvisionnement, mais c'est certainement un dossier sur lequel je vais me pencher en étudiant le budget et en fixant les priorités de l'année qui vient.

    Pardon? Nous parlons de l'approvisionnement à la Défense nationale.

    Oui, c'est ce que j'avais compris.

    Je crois qu'un autre de nos défis sera la démarche de renouvellement de La Défense, c'est-à-dire la façon dont nous pourrons rationaliser les processus pour récupérer une marge de manœuvre qui pourra être réinvestie dans des domaines où l'on manque de ressources. L'approvisionnement est certainement l'un de ces domaines. Nous allons chercher ces marges de manœuvre.

    Merci d'évoquer la rationalisation. Je crois qu'on a eu un projet de transformation, il y a quelques années, qui visait justement cet objectif: rationaliser pour réinvestir au sein du ministère. En fait, d'après ce qu'on m'a dit, le projet a été carrément court-circuité, et les économies réalisées ont été récupérées par le gouvernement, au lieu d'être réinvesties dans le ministère.

    Avez-vous de l'expérience dans ce genre de projet de réingénierie? Comment ferez-vous, avec les compressions budgétaires et les récupérations de fonds qui ont lieu dans le ministère dont vous êtes responsable?

    Quand j'étais à Infrastructure et Transport, j'ai dirigé l'examen de l'efficacité du ministère, pour trouver des économies. C'était aussi un gros ministère, et un ministère ayant charge de réglementer. Nous avons trouvé des secteurs où nous pouvions économiser, afin de réaffecter l'argent à des activités plus importantes, notamment du côté réglementaire.

    J'ai noté qu'on avait déjà pris d'excellentes mesures. Je crois que ce sera un message pour nos employés. Avec les généraux Lawson et Thibault, je crois qu'il faut reprendre de plus belle les efforts de renouvellement de la Défense, afin de réaliser encore plus d'économies que l'on pourra réaffecter à des secteurs importants.

    C'est tout. Merci beaucoup.

    Merci pour le temps que vous nous avez consacré aujourd'hui, monsieur Forster.

    Voici maintenant la formalité habituelle, chers collègues.

    Le président peut-il communiquer à la Chambre que le comité a examiné la compétence et les qualifications de John Forster concernant le poste de sous-ministre de la Défense nationale et qu'il trouve celui-ci compétent pour exercer les fonctions qui s'y rapportent?

    Des voix: D’accord.

    Le président: Tout le monde est d’accord. Merci beaucoup.

    Nous allons suspendre la séance une minute, pendant que le prochain témoin s'installe. Merci.

    Chers collègues, nous allons reprendre nos travaux.

    Conformément aux articles 110 et 111 du Règlement, nomination par décret de John Turner au poste de sous-ministre délégué de la Défense nationale, renvoyée au comité le vendredi 20 février 2015.

    Monsieur Turner, nous vous souhaitons la bienvenue à notre comité.

    Merci de prononcer votre mot d'ouverture.

    Merci, monsieur le président et mesdames et messieurs les membres du comité. Je suis très heureux de comparaître devant vous.

    Je vous suis reconnaissant de me donner l’occasion de vous parler de ma récente nomination au poste de Sous-ministre délégué de la Défense nationale.

     J'aimerais prendre quelques minutes pour résumer mon expérience professionnelle, militaire et civile qui me permet d'assumer ce rôle.

    Je suis cadre supérieur au ministère de la Défense nationale depuis un certain nombre d'années. Plus tôt, au cours de ma carrière, j'ai passé près de 26 ans sous l’uniforme des Forces armées canadiennes, en tant qu’officier du Régiment d’Infanterie légère Princesse Patricia.

    De fait, je suis diplômé du Collège militaire royal du Canada et du Collège de commandement et d’état-major de l'Armée canadienne.

    J'ai aussi une maîtrise en Administration des affaires de l'Université Queen's et une autre en Études stratégiques de l'US Army War College, situé à Carlisle, en Pennsylvanie.

    Pendant le temps que j'ai passé au sein des Forces armées canadiennes, j'ai occupé différents postes qui m'ont bien préparé aux enjeux auxquels j'allais me mesurer durant ma carrière civile. J’ai été notamment Commandant du 2^e Bataillon du Régiment d’Infanterie légère Princesse Patricia à Winnipeg, du Groupe des opérations interarmées à Kingston, où je dirigeais les opérations, l'instruction et l'administration de la seule formation interarmées de commandement et contrôle à disponibilité opérationnelle élevée et rapidement déployable du Canada.

    Après avoir pris ma retraite des forces armées en 2004, j'ai continué à servir le Canada comme cadre supérieur de la fonction publique durant une période de mutation et de renouvellement. J’étais motivé par le désir d'utiliser les compétences acquises au sein des forces pour aider à développer des relations pangouvernementales, à gérer des projets complexes, à donner des directives stratégiques et à allouer les ressources d'une façon judicieuse et efficace.

    De 2004 à 2005, à titre de directeur général du Secteur de la planification stratégique, de l'intégration des affaires et des services partagés à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, j'avais pour responsabilités de développer les cadres d'embauche et de production de rapports liés à la gestion des enjeux et aux initiatives de renouvellement du Ministère, ainsi que de mettre en œuvre des stratégies pour promouvoir la prestation des services.

    En 2005, j'ai assumé les fonctions de directeur exécutif de la Division de la sécurité et de la justice au Secrétariat du Conseil du Trésor, où j'ai dirigé l'analyse des problèmes des programmes au sein de seize ministères et organismes opérant dans les domaines de la sécurité et de la justice, donné des directives, assuré la supervision et prodigué des conseils en matière d'affectation des ressources.

    Après avoir occupé ce poste pendant deux ans, je suis devenu sous-commissaire de la Région de l'Atlantique de Service correctionnel du Canada, à Moncton, Nouveau-Brunswick. J'y étais chargé de favoriser les relations au niveau des intervenants et d'améliorer les activités de six établissements, quatre centres correctionnels et plusieurs bureaux des libérations conditionnelles répartis dans quatre provinces.

    En 2008, je suis revenu à la Défense nationale en qualité de Sous-ministre adjoint (Gestion de l'information) et de Dirigeant principal de l'information, poste que j'ai occupé pendant quatre ans. Dans ces fonctions, j’ai dirigé une équipe intégrée comptant 3 000 militaires, civils et contractuels travaillant à la prestation, au soutien et à la gestion du cycle de vie des services de Gl et de Tl, de l'infrastructure et des applications pour plus de 100 000 clients répartis dans tout le Canada et à travers le monde.

     Nos tâches comprenaient le soutien direct aux opérations militaires durant une période où notre rythme opérationnel était très intense.

    J'ai aussi planifié et supervisé le transfert, depuis le ministère de la Défense nationale vers Services partagés Canada, de plus de 220 employés et de ressources d'une valeur supérieure à 120 millions de dollars.

    J'ai aussi suivi, en 2010, le Programme avancé en leadership, d'une durée d'un an, à l'École de la fonction publique du Canada.

    Ensuite, en 2012, j'ai assumé les fonctions de Sous-ministre adjoint (Matériels). À ce poste, doté d’un budget dépassant 5 milliards de dollars, j'ai dirigé une équipe de 4 500 militaires et civils affectés à l'acquisition et au soutien d'aéronefs, de navires, de véhicules et d'autres biens d'équipement, tout en facilitant la mise en œuvre de la nouvelle Stratégie d'approvisionnement en matière de défense du Ministère.

    Monsieur le président, bien que je n'aie pas porté l'uniforme depuis quelques années, je demeure profondément engagé à l'égard du pays et du bien-être des Forces armées canadiennes.

    Je m'estime privilégié de faire partie de la haute direction de l'Équipe de la Défense. Je crois que ma connaissance approfondie du Ministère et mon expérience de direction de personnels et de gestion des budgets, des programmes et des initiatives de renouvellement, notamment dans les domaines des opérations exigeant une disponibilité opérationnelle élevée, de même que de la gestion de l'information, de la technologie de l'information et des matériels, me mettent en mesure d'assumer le rôle de Sous-ministre délégué. Cette fonction présuppose de rendre compte au sous-ministre, M. Forster, qui est intervenu juste avant moi, de l’état d’avancement des dossiers liés au renouvellement de la Défense, de la recherche et du sauvetage, de la gestion de l'information, de la technologie de l'information et de l'approvisionnement.

    Je vous remercie du temps que vous m'avez accordé.

    Merci du temps que vous m'avez accordé. C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions.

    Merci beaucoup, monsieur Turner.

    Nous commencerons notre cycle de questions par M. Williamson. Vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Turner, merci de votre présence aujourd'hui. En votre qualité de sous-ministre délégué responsable du matériel, vous consacrez une bonne partie de votre temps aux dossiers de passation des marchés. Pouvez-vous nous citer des exemples de quelques opérations d'acquisition ou d'amélioration d'équipements qui ont été menées à bien depuis votre prise de fonctions?

    Permettez-moi d'indiquer d'emblée que, chaque année, le groupe responsable des matériels met en œuvre des programmes pour un montant dépassant 5 milliards de dollars. Je précise qu'il ne s'agit pas seulement de la mise en service de nouveaux équipements mais aussi de l'appui apporté aux parcs et aux flottes existants. C'est ainsi qu'au cours des dernières années, nous avons livré, dans le respect des délais et du budget alloué, quatre C-17 et 17 C-130J — l'aéronef dénommé Hercules. Lorsque je parle de respect des délais et du budget, il s'agit de la dernière approbation d’échéancier délivrée par le Conseil du Trésor. Il arrive que ces délais soient actualisés, mais si l'on prend pour critère les approbations délivrées au titre de la définition et de la mise en œuvre, ces projets ont été livrés dans le respect du calendrier et du budget.

    De plus, afin de répondre à un besoin opérationnel urgent sur le théâtre d'opérations, nous avons fourni à nos forces déployées en Afghanistan des hélicoptères Chinook-D de transport moyen ainsi que des chars de combat Leopard. J'étais d'ailleurs au Secrétariat du Conseil du Trésor lorsque nous avons travaillé tout le week-end afin que les chars Leopard 2 soient livrés de toute urgence pour répondre aux besoins de nos troupes qui se trouvaient sur le terrain en Afghanistan.

    À l'heure où je vous parle, nous nous employons à moderniser les frégates de classe Halifax, dans le cadre d'un projet d'un montant de 4,3 milliards de dollars qui s'avère un succès majeur, tant sur la côte Est que sur la côte Ouest de notre pays. Le programme porte sur la modernisation de nos 12 frégates, et j'ajoute que celle qui a été toute dernièrement modernisée prend part aujourd'hui aux opérations de soutien de la mission Reassurance entreprise par les alliés en Ukraine.

    Nous avons par ailleurs tiré parti de l'occasion qui s'offrait d'acheter un cinquième C-17, et ce avec un très bref préavis. Nous avions appris que Boeing se préparait à en fermer la chaîne de production et qu'il lui restait une dizaine d'avions en entrepôt. Sans perdre une minute, nous avons lancé un processus qui, en l'espace de six mois, nous a permis d'adjoindre à notre flotte ce cinquième C-17, dont nous attendons la livraison d'un jour à l'autre.

    Nous avons également appris que la chaîne de production des « wing kits » de l'aéronef Aurora, qui avait remporté un grand succès lors de missions d'appui aux opérations de terrain dans le cadre de notre mission en Afghanistan, était également sur le point d'être fermée. Nous avons réussi à obtenir quatre jeux d’ailes pour l’amélioration structurelle, et cela à la toute dernière minute et en un temps record, de sorte qu'aujourd'hui, au lieu de 10 aéronefs Aurora disponibles pour nos opérations, nous en avons porté le nombre à 14. Encore une fois, l'affaire a été expédiée à vitesse Mach 2.

    C'est parfait, je vous remercie.

    Combien de temps me reste-t-il, monsieur le président?

    Le président: Vous avez deux minutes.

    M. John Williamson: Je vous demande pardon si vous avez déjà fourni l'information, mais je vois que vous avez pris votre retraite en tant que militaire en 2004. J'aimerais savoir combien de temps vous avez servi dans les Forces armées canadiennes.

    J'ai servi pendant 26 ans, ce qui comprend le temps passé au Collège militaire.

    On est donc fondé à penser que vous comprenez parfaitement combien il importe de faire parvenir en temps utile les équipements destinés aux hommes et aux femmes de nos forces armées. Comme nous l'avons constaté de manière indéniable sous le gouvernement précédent au cours de la « décennie d'obscurité », tant les réductions du budget de défense que les retards dans la livraison des matériels empêchent les militaires du Canada de faire convenablement leur devoir. Pouvez-vous nous expliquer la façon dont votre connaissance et votre expérience des forces armées vous aideront à vous acquitter de votre mission consistant à acquérir et à livrer en temps utile ces matériels, dans le respect du budget, sans compte le volet important que représente le processus décisionnel?

    Je ne crois pas que quiconque au pays s'attende à ce que le ministère ou ses fonctionnaires puissent nous offrir une solution idéale — si tant est qu'une telle solution existe —; cependant, il existe de bonnes solutions que l'on peut justifier et mettre en œuvre de façon adéquate, afin que les équipements soient déployés de la bonne façon.

    Merci de cette question fort pertinente. Toute opération d'acquisition de matériel militaire de grande envergure comporte trois facteurs principaux: le coût, la capacité et le calendrier. Nous devons parfois sacrifier délibérément le délai de livraison afin de veiller à obtenir la meilleure capacité possible en fonction du montant investi.

    S'agissant, par exemple, des vaisseaux de surface de notre force navale, ces bâtiments répondent à un cycle d'acquisition d'une trentaine d'années. C'est ainsi que nous allons toucher les premiers vaisseaux vers le milieu de la décennie 2020, tandis que le dernier nous sera livré en 2042 et ne sera désarmé qu'en 2070. C'est pourquoi nous veillons à acquérir le plus de capacité possible en fonction du budget disponible. N'oublions pas qu'il faut prévoir une phase de conception très longue afin d'être sûr de pouvoir intégrer la technologie nouvelle durant le cycle de vie, parce que vous imaginez à quel point elle est appelée à changer au cours de trois décennies. En d'autres termes, nous ne voulons pas d'une conception qui nous enferme dans une solution déjà périmée au moment où le navire sort du chantier naval.

    C'est pourquoi la phase initiale de la passation des marchés exige beaucoup de temps, car, comme nous aimons à le dire, nous voulons acquérir autant de capacités que possible afin d'optimiser l'emploi qui est fait de l'argent des Canadiens, tout en livrant à nos soldats, à nos marins et à nos aviateurs et aviatrices, les équipements dont ils ont besoin.

    Votre temps est épuisé. Merci beaucoup.

    Monsieur Harris, vous avez la parole pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Turner, merci de comparaître devant nous aujourd’hui et félicitations pour votre nomination.

    Compte tenu de votre fonction de sous-ministre adjoint pour les matériels, j’aimerais vous demander quelle est la relation entre le poste de sous-ministre délégué, que vous occupez actuellement, et celui de sous-ministre adjoint pour les matériels. Y a-t-il une relation hiérarchique ou s’agit-il de deux postes parallèles?

    Je dirais que je travaille sur les mêmes dossiers mais à un niveau légèrement plus élevé. Nous sommes chargés de régir les principales opérations d’achat au niveau du directeur général, qui est celui du sous-ministre adjoint, et au niveau du sous-ministre. J’appuie donc John Forster, au niveau de sous-ministre, en maintenant les rapports avec mes collègues de même niveau d’Industrie Canada et de Travaux publics Canada pour faire avancer…

    Vous seriez donc délégué du sous-ministre, sans pour autant qu’il y ait une relation hiérarchique directe, peut-être par le truchement du sous-ministre adjoint responsable des matériels?

    Le sous-ministre adjoint responsable des matériels relève de M. Forster, lequel est sous-ministre mais travaille en coopération étroite avec moi.

    Je vois, merci d’avoir répondu à ma question.

    J’apprécie hautement votre expérience et le fait que vous en fassiez état. Je suis également très heureux de voir que vous avez une longue expérience de la vie militaire, qui vous donne une excellente connaissance des besoins et des différents rouages de la mécanique.

    Donc, en vous appuyant sur votre expérience, pouvez-vous répondre à la question suivante? M. Forster, selon moi, n’a pas précisé à quelle date nous pourrions assister au démarrage de la stratégie de défense Canada d’abord. Avez-vous une idée de cette date?

    Il s’agit d’une décision de politique sur laquelle je ne suis pas en mesure de répondre.

    Avez-vous entendu parler d’une date qui pourrait être celle du lancement?

    Non, je n’en ai pas connaissance.

    Elle a été annoncée en 2013, cette stratégie, est-ce que vous n’y auriez pas travaillé en tant que SMA-matériels?

    Il est vrai que nous étions appelés à définir les équipements qui pourraient éventuellement faire partie de cette nouvelle phase, mais s’agissant de la date de lancement, je n’ai pas la réponse.

    J’ai apprécié votre description de l’efficacité avec laquelle avaient été obtenus les C-17 et C-130J. Je crois aussi que, même si ce n’est pas aussi simple que d’aller acheter une voiture, il s’agissait d’un modèle de production dont la conception avait déjà été établie: en d’autres termes, il suffisait d’acheter. Cela s’applique également aux Chinook-D achetés auprès des forces américaines sans qu’il soit nécessaire de se lancer dans la passation de marchés, et, notamment, de passer par la phase de conception.

    Je comprends pourquoi vous dites avoir mené ces opérations dans le respect des dates et de la rentabilité - ce que je trouve tout à fait honorable. Cependant, nous avons eu des problèmes avec le navire de soutien interarmées (NSI), pour lequel la phase des appels d’offres devait être amorcée en 2008; mais celle-ci a été annulée pour des raisons budgétaires plutôt énigmatiques, puisqu’on nous a dit que l’argent alloué à une étape donnée du processus ne suffisait pas.

    Je n’ai pas eu la possibilité de poser cette question à M. Forster, même s’il a décrit la façon dont les budgets sont gérés. Une réflexion a-t-elle été amorcée afin de résoudre ces problèmes? Il arrive parfois que l’on ait un reliquat de budget en fin d’année. Il se peut aussi qu’en réorientant les flux d’argent on résolve le problème, ce qui nous éviterait d’attendre jusqu’à 2021 pour obtenir, par exemple, de nouveaux navires de ravitaillement. Y a-t-il une façon d’aborder ce problème ou allons-nous rester enlisés?

    Le ministère peut toujours rééchelonner le financement; c’est ce qu’il a fait voici deux ans pour les 3 milliards de dollars qui n’avaient pas été dépensés conformément aux programmes initiaux de certains grands achats. On a donc réagencé les dépenses en fonction de la date à laquelle la capacité acquise devait être livrée. Je veux dire par là que les paiements ont été échelonnés en fonction des séquences fixées dans les différents contrats. Donc, nous pouvons procéder de la sorte en réaménageant la séquence d’une année sur l’autre.

    Pourriez-vous proposer des améliorations à ces modalités?

    Vous avez parlé du navire de soutien interarmées. Vous vous souviendrez que cette acquisition avait été annulée du fait de la stratégie de passation des marchés qui nous avait mis en transaction avec deux équipes de concepteurs. Une fois que nous avons diffusé l’avis d’appel, nous n’avons pas pu amorcer la phase détaillée de négociations en vue de trouver un compromis sur le binôme coût-capacité, du moins tant que leurs offres n’avaient pas été soumises. Or, lorsqu’ils sont revenus vers nous avec leurs offres, celles-ci dépassaient le budget initialement fixé.

    Le gouvernement a annoncé la stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale en 2010, et les accords-cadres ont été validés en 2011 avec Irving pour la côte Est et avec Seaspan pour la côte Ouest. En conséquence, nous avions rééchelonné les dates de livraison pour le navire de soutien interarmées, pour le patrouilleur hauturier pour l’Arctique et pour le navire de combat de surface canadien. Je suis en mesure de vous dire que le programme du patrouilleur hauturier pour l’Arctique respecte son calendrier et que, s’agissant du navire de soutien interarmées, nous pensons qu’il faudra peut-être s’attendre à un retard d’une année par rapport à la livraison initialement prévue.

    Monsieur Harris, votre temps de parole est expiré, je vous remercie.

    Madame Gallant, vous avez la parole pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Merci à vous également, monsieur Turner. Monsieur le président, j’aimerais savoir pourquoi, lorsqu’un besoin d’équipement se déclare sur le théâtre d’opérations, l’acquisition de l’équipement se fait sans retard et dans le respect du budget, alors que lorsque le matériel n’est pas requis pour le théâtre d’opérations, comme par exemple les hélicoptères de recherche et sauvetage — qui avaient été commandés voici plus de 22 ans par les libéraux, après qu’ils eurent utilisé les équipements essentiels de sauvetage comme enjeux politique pendant la campagne électorale de 1993 — il faut attendre des dizaines d’années pour obtenir la livraison?

    Je pense, monsieur le président, que lorsqu’il faut répondre à un besoin opérationnel urgent, on fait tout pour satisfaire dans les meilleurs délais les personnels qui en ont besoin. Dans bien des cas, il faut recourir pour cela à l’achat « fournisseur unique ». Nous obtiendrons alors probablement la capacité souhaitée, mais à un prix plus élevé que si l’on avait procédé par appels d’offres concurrentielles. L’urgence du besoin opérationnel engendre une situation qui autorise que l’on fasse une exception aux règles gouvernementales de passation des marchés.

     En temps normal, c’est l’appel d’offres concurrentielles qui est la règle, afin de s’assurer que le processus est équitable, transparent et ouvert à tous, et que nous obtenons ainsi pour les contribuables Canadiens le meilleur résultat possible.

    Le témoin pourrait-il décrire un des matériels que nous avons payé plus cher en raison des exigences imposées par les combats en cours - plus cher, dis-je, que si nous avions procédé par appel d’offres concurrentielles?

    Je ne peux pas vous donner d’exemple concret, car nous n’aurions pas d’élément de comparaison. Lorsqu’il s’agit d’un achat « fournisseur unique », nous payons le prix demandé par le vendeur, alors que s’il s’agit d’une procédure concurrentielle, leur prix aurait pu être plus bas; toutefois, nous ne savons pas si nous aurions pu obtenir un matériel offrant la même capacité.

    Pourquoi ne prenez-vous pas les Chinook comme exemple? Nous avons touché ces hélicoptères sur le théâtre d’opérations, mais tout compte fait, nous les avons achetés après coup. Est-ce que ceux que nous avons utilisés sur le théâtre d’opérations ont coûté plus cher — je veux parler de ceux qui ne nous appartenaient pas — que les autres, achetés ultérieurement?

    Monsieur le président, je ne peux pas vous dire de mémoire combien nous avons payé les Chinook obtenus sur le théâtre d’opérations. Ceux que nous avons achetés étaient d’un modèle plus récent, puisque les hélicoptères acquis sur le théâtre étaient du modèle D, alors que nous avons acheté des hélicoptères du modèle F, dont le dernier a été livré en juin 2014. Cette acquisition s’est faite pour un montant de 2,3 milliards de dollars.

    En fait, je me demande simplement si la procédure d’appel d’offres est vraiment plus économique que celle de l’achat « fournisseur unique ». En tant que SMA-matériels, il vous incombe de coopérer avec d’autres ministères gouvernementaux. Compte tenu de votre expérience auprès du Conseil du Trésor et du ministère des Travaux publics avec lesquels le ministère de la Défense nationale collabore étroitement, comment pensez-vous que cela garantira une passation des marchés plus fluide que par le passé?

    Je pense que même si, année après année, nous mettons en oeuvre une grosse quantité de programmes, il reste évidemment possible d’améliorer le processus général de passation des marchés dans le domaine de la défense. Je crois que tout le monde s’entend là-dessus.

    C’est pourquoi nous nous attachons à mettre au point une stratégie de marché public en matière de défense axée sur trois objectifs: le premier consiste à obtenir en temps utile les bons équipements pour nos soldats; le second, à profiter de nos atouts pour que les Canadiens en retirent un avantage économique; et le troisième objectif, c’est la rationalisation de la passation des marchés de défense.

    S’agissant de notre collaboration avec Travaux publics, l’un des pivots de cette rationalisation est représenté par l’élargissement de l’autorisation contractuelle en faveur du ministère de la Défense nationale. À l’heure actuelle, notre délégation de pouvoir est de 25 000 $ pour les achats matériels, ce qui est extrêmement faible pour un ministère dont le budget se chiffre à 20 milliards de dollars. On envisage de porter ce plafond à 5 millions de dollars.

    À titre de mesure intérimaire, elle sera augmentée jusqu’à 400 000 $, ce qui représente entre 50 et 60 % des contrats que Travaux publics octroie actuellement en notre nom. Cette démarche permettra de libérer des ressources afin de passer à des achats de volume plus élevé ainsi qu’à des projets plus complexes. C’est l’une des façons dont nous envisageons de pouvoir alléger les achats de défense dans l’avenir.

    Très bien.

    Il y a d’importantes lacunes dans les équipements destinés à nos forces navales. Nous ne savons pas s’il nous faudra affronter une période difficile, par exemple s’ils ne seront pas nécessaires pour des situations de combat ou pour garantir la sécurité nationale dans nos eaux territoriales. Ne pensez-vous pas que c’est là une chose importante, tout aussi importante qu’une situation de combat, lorsqu’un équipement représente un besoin aigu pour notre marine ou pour notre aviation?

    Je pense que, suite à l’entrée en vigueur de la SNACN, on a adopté des délais réalistes pour la livraison du navire de soutien interarmées, du patrouilleur hauturier pour l’Arctique et pour le navire de combat de surface canadien. Ainsi, nous devrions obtenir de véritables capacités selon un calendrier raisonnable tout en évitant ou en réduisant les carences de capacité.

    Merci, madame Gallant, votre temps de parole est expiré.

    Madame Murray, s’il vous plaît, pour une période de cinq minutes.

    Merci.

    Merci d’être des nôtres aujourd’hui.

    Lorsque je parcours vos états de service impressionnants auprès des Forces armées canadiennes et que je vois que vous êtes entré à la Défense nationale en 2008, je me dis que vous avez dû traverser des périodes difficiles. En effet, au cours des quatre à six dernières années, on a vu se creuser un fossé considérable entre les mythes qui avaient été propagés à propos de la stabilité et de l’augmentation des financements de ce ministère sur une période de 20 ans, et la réalité que sont les coupures budgétaires et les dispositions de récupération. Vous avez donc été au coeur de tous ces problèmes.

    J’ai entendu des hommes et des femmes portant l’uniforme parler de la baisse du moral dans différents secteurs de la défense, en raison des réductions budgétaires mais aussi parce que l’on ne fait pas le nécessaire pour remplacer les équipements, si bien que l’on ne peut pas non plus obtenir l’instruction nécessaire au maniement de ces équipements. J’aimerais donc vous interroger à propos du moral des personnels, et vous demander aussi ce que votre expérience des années précédentes vous a inspiré comme démarche permettant d’améliorer le moral lorsque se pose un problème systémique dans un ministère.

    Monsieur le président, il m’est difficile de me prononcer sur le moral des Forces armées canadiennes, étant donné que je n’en fais plus partie. Peut-être vaudrait-il mieux poser cette question à des personnes exerçant un commandement effectif.

    Très bien, pas de problème, je vais passer à une autre question.

    S’agissant de votre ministère, la diffusion de la très longue liste d’équipements prévus dans le cadre de la stratégie de défense Canada d’abord a contribué à propager, entre autres mythes, — tranchant avec la réalité de tous les retards et les annulations de projets d’équipement — les attentes à propos du crédit 5 du budget, annoncées pour être finalement frappées de caducité. Pour moi, je crois qu’il s’agit d’une récupération délibérée, parce que le pourcentage des crédits annulés a atteint 23 %, alors qu’avant l’arrivée au pouvoir du gouvernement conservateur, la moyenne était de 2 %.

    Lorsque vous étiez fonctionnaire dans d’autres ministères, vous est-il arrivé de devoir gérer un budget dont près d’un quart des crédits annoncés et engagés n’obtiennent pas l’autorisation de dépenses, ou ne sont tout simplement pas dépensés? Comment fait-on pour gérer un programme dans une telle atmosphère d’incertitude et d’instabilité en matière de financement et de gestion des budgets?

    Je vous remercie de cette question.

    Monsieur le président, je ne suis pas très sûr des chiffres concernant les crédits annulés, étant donné que les ministères utilisent des terminologies différentes en ce qui a trait au report que nous sommes autorisés à…

    Il s’agit, en fait, de 7,3 milliards de dollars.

    … reporter.

    Je ne peux pas me prononcer sur le chiffre qui a été énoncé, mais je dirais que les équipes chargées des projets mettent toujours, dans leurs prévisions annuelles, une marge supplémentaire pour les éventualités car elles essaient de prévoir l’imprévisible. Je veux simplement m’assurer que ces équipes disposent du volant financier nécessaire en cas de besoin au cours d’un exercice, et si elles n’en ont pas besoin, nous pouvons réaménager les modalités. Nous les réaménageons en fonction des années à venir afin de pouvoir dépenser l’argent au cours des années où les différentes séquences du contrat sont effectivement respectées.

    Il se peut que les montants varient d’une année sur l’autre, mais pour nous il s’agit de disposer de l’argent au moment où il est nécessaire. Sinon, nous reconfigurons pour une année ultérieure.

    Ayant été ministre au palier provincial et appartenant moi-même au monde des affaires, je connais la notion de provision pour imprévus. Je dirais que l’on peut comprendre un taux d’annulation de 2 %, qui correspondait à la moyenne antérieure, alors que 23 % semble être le fruit d’une politique délibérée. C’est pourquoi, lorsqu’on a un programme pluriannuel mais qu’en l’espace d’une seule année le financement qui a été approuvé par le Parlement risque d’être récupéré à hauteur de 25 %, cela affecte la capacité de planification et cela suscite des impressions. Quoi qu’il en soit, je pense que vous étiez vous-même impliqué dans ces mécanismes et je vous demande quelle stratégie vous proposeriez?

    Encore une fois, je ne suis pas sûr de l’exactitude du pourcentage de 23 % que vous citez, ce qui m’empêche de faire les commentaires souhaités. Nous réaménageons les tranches financières d’une année sur l’autre. Pour ma part, je n’ai pas entendu parler d’un pourcentage de 23 % mais je me ferai un plaisir de me renseigner.

    Merci, madame Murray, votre temps de parole est expiré.

    Passons à la question, chers collègues, c’est une formalité officielle.

    Souhaitez-vous que la présidence fasse rapport à la Chambre que le comité a passé en revue les qualifications et les compétences de John Turner pour le poste de sous-ministre délégué de la Défense nationale et le déclare apte à s’acquitter des fonctions de ce poste?

    Une voix: Je propose une motion dans ce sens.

    Le président: Une motion a été déposée dans ce sens.

    Merci beaucoup, monsieur Turner, pour le temps que vous nous avez accordé aujourd’hui.

    Nous allons faire une brève suspension de séance pour laisser les autres témoins s’installer à la table.

    Chers collègues, conformément aux articles 110 et 111 du Règlement, nous examinons la nomination par décret de Greta Bossenmaier au poste de chef du Centre de la sécurité des télécommunications, renvoyée au comité le vendredi 20 février 2015.

    Merci beaucoup de comparaître devant nous aujourd’hui. Madame Bossenmaier, nous sommes à l’écoute de votre propos d’ouverture.

    Monsieur le président et membres du comité, bon après-midi. Je vous remercie de m’avoir invitée à parler de mes qualifications et de ma récente nomination au poste de chef du Centre de la sécurité des télécommunications.

     J'aimerais tout d'abord prendre quelques minutes pour me présenter et c'est avec plaisir que je répondrai par la suite à vos questions.

     Je crois comprendre que vous avez tous reçu une copie de mon curriculum vitae.

    Originaire de Winnipeg, je viens d’une famille de fonctionnaires dont la carrière s’est déroulée entièrement aux gouvernements fédéral, provincial et municipal. Dès l’enfance, j’ai compris l’importance de la fonction publique ainsi que les valeurs qui l’animent, notamment la nécessité de servir la collectivité en faisant preuve d’intégrité et de respect. Ainsi, le choix de débuter ma carrière à la fonction publique s’est imposé tout naturellement. J’ai donc eu le privilège d’oeuvrer au gouvernement fédéral depuis plus de 30 ans, dont sept à titre de sous-ministre délégué ou de sous-ministre.

    Ma carrière dans la fonction publique fédérale a débuté par un stage d’été au ministère de la Défense nationale, tandis que je poursuivais mes études à l’Université du Manitoba. J’ai travaillé durant deux étés en tant que scientifique au sein de la Force aérienne canadienne. Le fait d’assurer un soutien direct aux Forces armées canadiennes m’a fait comprendre l’importance du rôle de nos soldats et du travail qu’accomplissent les fonctionnaires pour appuyer les missions militaires et servir les Canadiens.

    Après avoir obtenu une maîtrise de l'école de génie de l'Université Stanford, en Californie, je me suis établie à Ottawa pour me joindre à l'équipe du Centre d'analyse et de recherche opérationnelle de la Défense nationale.

    Ces 30 dernières années, j'ai eu le privilège de travailler au sein de sept institutions fédérale, dont le ministère des Affaires étrangères, le Bureau du Conseil privé, l'Agence des services frontaliers du Canada, l'Agence canadienne de développement international et le ministère de la Défense nationale.

    Tout au long de ma carrière, mes principaux secteurs d'intérêt ont été les affaires internationales, la défense, la sécurité, les technologies de l'information, l'innovation et les initiatives pangouvernementales. J'ai aussi eu l'occasion de diriger divers organismes où travaillaient des fonctionnaires talentueux et de collaborer étroitement avec les Forces armées canadiennes et avec des partenaires internationaux.

    Je dois dire, en toute humilité, que je me sens privilégiée d’avoir été nommée au poste de chef du Centre de la sécurité des télécommunications. Le CST occupe une place unique au sein du gouvernement fédéral et compte parmi les principaux organismes canadiens chargés de la sécurité et du renseignement. Depuis près de 70 ans, le CST joue un rôle essentiel dans le maintien de la sécurité du Canada. Dans un contexte où les difficultés liées à la sécurité se multiplient et évoluent constamment, le rôle du CST en matière de collecte de renseignements étrangers et de cyberdéfense du gouvernement du Canada deviennent plus importants et plus pertinents que jamais.

    Avant de terminer, monsieur le président, permettez-moi de vous faire part de mes premières impressions concernant le Centre de la sécurité des télécommunications — le CST. Depuis mon arrivée au sein de l'organisme il y a six semaines, j'ai été impressionnée par le dévouement, l'engagement et le professionnalisme de ses employés. Le niveau de compétence des employés du CST est l'un des plus grands atouts de l'organisation.

    J’estime que l’un des principaux aspects de mon travail consiste à faire preuve du leadership nécessaire pour que le CST demeure un organisme hautement performant, dédié à la sécurité du Canada et des Canadiens ainsi qu’à la protection des intérêts nationaux.

    J’ai en outre constaté de première main que l’organisme tout entier s’était engagé à respecter le cadre juridique qui régit le CST et à protéger la vie privée des Canadiens. Au demeurant, cette « culture axée sur la conformité » a été constatée également par le commissaire indépendant du CST. Je tiens à assurer les membres de ce comité que je m’acquitterai fidèlement et loyalement du mandat qui m’a été confié et que je veillerai à ce que l’organisme tout entier continue de se conformer aux lois et de protéger la vie privée des Canadiens.

    J’ai également, et c’est là une chose importante, pris conscience de la nature des opérations et de la nécessité de se conformer à la loi, de sorte qu’une part considérable du travail accompli par le CST ne sera jamais reconnue publiquement. C’est pourquoi j’accueille avec enthousiasme cette occasion de saluer l’oeuvre des hommes et des femmes qui travaillent au CST et qui apportent une contribution de premier plan à la sécurité du Canada.

     Monsieur le président, je me réjouis de pouvoir continuer à servir les Canadiens dans le cadre de mes nouvelles fonctions de chef du CST. Je m'engage donc à faire en sorte que l'organisme continue d'exercer son mandat, dont l'un des principaux objectifs est de protéger le Canada et les Canadiens.

    Je vous remercie de votre attention. Je suis maintenant disposée à répondre aux questions des distingués membres du comité.

    Je vous remercie.

    Merci, madame Bossenmaier.

    Monsieur Bezan, vous avez la parole pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Toutes mes félicitations pour votre nomination, madame Bossenmaier. Il est toujours réjouissant de voir des gens du Manitoba, cette province si chaleureuse, gravir les échelons de la fonction publique. Je ne sais pas, monsieur le président, si j’ai déjà eu l’occasion de dire quelles sont toutes les grandes qualités des personnes originaires du Manitoba.

    Des voix: Oh, oh!

    M. James Bezan: Je vois que vous avez un bagage personnel bien étoffé et que votre carrière vous a fait emprunter des voies très intéressantes. Pourriez-vous nous dire comment l’éventail des tâches qui ont été les vôtres au ministère des Affaires étrangères, dans le secteur du développement international et à la Défense nationale, convergent pour contribuer à vos fonctions actuelles au Centre de la sécurité des télécommunications?

    Merci beaucoup.

    Je crois que lorsqu’on prend de nouvelles fonctions, on consacre naturellement quelques réflexions à définir ce que l’on apporte à son nouveau poste. Et je dois dire, en toute humilité, que j’ai été honorée de me voir offrir le poste de chef du Centre de la sécurité des télécommunications. Pour en revenir à mes réflexions, permettez-moi de vous relater quelques-unes de mes expériences ainsi que ce que vous appelez mon bagage. Ceci devrait, selon moi, m’aider à occuper ce poste et à promouvoir les objectifs de l’organisation.

    En premier lieu, j’ai une formation analytique. Titulaire d’une maîtrise en recherche opérationnelle, je suis très à l’aise lorsqu’il s’agit de soumettre des problèmes à une analyse et je crois que cela me sera utile, compte tenu de la nature du travail que nous accomplissons au CST et compte tenu de la nature de bon nombre des agents qui y travaillent.

    En second lieu, il se trouve que j’ai été dirigeante principale de l’information ou que j’ai exercé des responsabilités dans ce domaine au sein de trois ministères fédéraux: le ministère des Pêches et Océans, le ministère des Affaires étrangères et l’Agence des services frontaliers du Canada; dans ces trois organismes, l’information et la technologie jouent un rôle déterminant.

    Lorsque j’évoque les activités de l’Agence des services frontaliers du Canada ou du ministère des Affaires étrangères, je constate que la sécurité de l’information joue un rôle très important, notamment en matière d’affaires étrangères, lorsqu’il s’agit de veiller à ce que toutes nos ambassades et tous nos agents à l’étranger reçoivent une information sécurisée. Je crois que mes fonctions de dirigeante principale de l’information m’aideront à mieux comprendre le rôle important que nous jouons, au CST, en matière de cyberdéfense.

    Comme vous l’avez remarqué, j’ai également travaillé dans un certain nombre de ministères ouverts sur l’international: les Affaires étrangères, bien sûr, mais aussi l’Agence canadienne de développement international, avec son orientation vers l’étranger. Il est intéressant de souligner que j’ai pu observer, dans votre comité, la façon dont les activités des Forces armées canadiennes et celles des experts en développement convergent pour affronter de très importants défis en matière humanitaire.

    Lorsque j’étais au bureau du Conseil privé, mon appartenance au groupe de travail sur l’Afghanistan me conférait un rôle très important, que je prenais infiniment au sérieux. Cela me donnait également l’occasion de comprendre, en tant que cliente, l’incidence du travail accompli par le Centre de la sécurité des télécommunications dans la prise en compte des questions internationales.

    Enfin, mes réflexions me portent à dire que j’ai exercé un éventail de responsabilités en matière de gestion et de leadership, parfois dans de grandes organisations comme l’Agence des services frontaliers du Canada ou le ministère des Affaires étrangères, mais parfois aussi dans des organismes de taille plus modeste comme le groupe de travail sur l’Afghanistan, qui est en fait une entité pangouvernementale. Je crois que la variété de ces expériences en matière de leadership et de gestion me sera très utile dans l’exercice de mes fonctions au Centre de la sécurité des télécommunications.

    Comme vous l’avez dit, la technologie est un facteur déterminant pour les activités du CST, de même que le fait d’avoir un personnel sachant rester à la fine pointe de son évolution. Aujourd’hui, vous êtes, bien entendu, engagé de façon directe auprès des Forces armées canadiennes qui se trouvent déployées sur le théâtre d’opérations contre l’EIL, avec une forte orchestration publique de leurs communications. Pouvez-vous nous dire comment vous affrontez ce défi de manière à veiller à la sécurité des membres des Forces armées canadiennes déployées sur le terrain?

    Tout au long des années, l’une des fonctions importantes du CST, tant lorsqu’il faisait partie du ministère de la Défense nationale et aujourd’hui en tant qu’agence autonome relevant du ministre de la Défense nationale, a consisté à opérer en étroite coopération avec les Forces armées canadiennes.

    Je puis vous dire, en puisant dans mon expérience de membre du groupe de travail sur l’Afghanistan, que j’ai pu observer ce rapport de travail important dans une perspective pangouvernementale, mais que j’ai aussi parfaitement compris l’importance d’un bon échange et d’une bonne collaboration entre les Forces armées canadiennes et le CST. J’espère que cela continuera sous mon égide, et d’ailleurs j’en suis convaincue.

    Vous avez évoqué l’importance du rôle joué par le CST en matière de cyberdéfense. De notre côté, nous sommes en train de mettre la dernière main à une étude sur la défense de l’Amérique du Nord, et la cybersécurité occupe une place de premier plan dans cette étude. Pouvez-vous nous parler du rôle joué par le CST dans la cyberdéfense du Canada?

    En fait, le CST joue un rôle majeur dans le monde de la cyberdéfense. Je suis sûre que les membres de votre comité sont au fait, grâce notamment au rappel quotidien que nous en donnent les bulletins de nouvelles, que la cyberdéfense suscite des préoccupations liées aux menaces croissantes qui pèsent sur les particuliers mais aussi sur les entreprises et secteur privé et, bien sûr, sur les institutions gouvernementales. La situation est en mutation continuelle, du fait de la variété des différentes menaces pour le système et je crois que cela représentera un volet très important de mon rôle dans l’avenir.

    Vu dans la perspective de la technologie de l’information et du gouvernement du Canada, le CST joue un rôle de chef de file. Notre rôle en matière de cyberdéfense nous porte à essayer de garantir, en collaboration avec nos partenaires tels que Services partagés Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor et Sécurité publique Canada, non seulement la sécurisation des systèmes gouvernementaux, mais celle des informations qu’ils détiennent.

    Nous avons, au CST, une équipe véritablement qualifiée qui ne ménage aucun effort pour protéger des systèmes du gouvernement canadien, et je pense que cela constituera un volet très important de mes fonctions au cours des prochaines années.

    Merci, monsieur Bezan.

     Madame Michaud, vous avez la parole. Vous disposez de cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Madame Bossenmaier, je vous remercie de votre témoignage et je vous félicite pour votre nomination.

    Je suis heureuse que vous ayez mentionné l'importance de respecter le cadre juridique dans lequel doit travailler le CST et j'aimerais que vous me donniez quelques éclaircissements en tant que nouvelle chef du centre.

    Récemment, il y a eu plusieurs allégations selon lesquelles le CST espionnerait de plus en plus les citoyens canadiens au moyen de la collecte de métadonnées dans les aéroports via les réseaux sans fil ou encore de l'analyse de téléversements et de téléchargements qui viennent de partout dans le monde dans le cadre du projet appelé « Levitation ». On a aussi appris que, au-delà des capacités défensives et offensives, le CST est en train de développer la possibilité de pirater certains appareils à travers le monde ou de recueillir des données sur ces appareils. Cela aurait été fait par le centre, notamment au Mexique, un pays qui est un allié et un partenaire commercial.

    Pouvez-vous confirmer cela ou nous donner plus de précisions sur cette nouvelle vocation plus offensive que semble prendre le CST? Est-ce là une des orientations que le centre compte prendre?

    Je vous remercie de cette question.

    J’espère que vous comprenez qu’il m’est impossible de me prononcer sur la divulgation non autorisée d’informations classifiées. Si je le faisais, je risquerais de violer la Loi sur la sécurité de l’information. J’espère que vous me comprenez.

    Dans ce cas, pourriez-vous expliquer un peu mieux quelle menace pourrait amener le CST à jouer un rôle plus offensif? Sans parler directement de faits qui ont été relatés, je pense que vous seriez quand même en mesure de nous expliquer ce qui pourrait pousser le CST à prendre des mesures plus offensives, que ce soit contre des pays ennemis ou, à la limite, contre des pays alliés, comme ce qui a été rapporté.

    Je vous remercie à nouveau de cette question.

     Il serait pas approprié pour moi de prendre la parole sur les opérations, les capacités ou les méthodes ...

    Ce n'est pas ce que je vous demande.

    … utilisé par le CST.

    Ce n'est pas la question que je vous ai posée.

    Je vous demande quelle menace, dans le monde actuel, pourrait justifier que le CST emploie des techniques offensives plutôt que défensives? Je ne vous demande pas de commenter sur les opérations comme telles, mais de commenter sur l'environnement qui pourrait forcer le CST à prendre certaines décisions.

    Il va de soi que le comité comprend parfaitement votre situation, madame Bossenmaier, de même que les exigences qui accompagnent la préservation sécuritaire des objectifs opérationnels du CST. S’il y a un quelconque élément de cette question auquel vous vous sentez en mesure d’apporter une réponse, le comité sera heureux de vous écouter. Cependant, si vous préférez vous en abstenir, vous avez notre pleine et totale compréhension et j’appuierai votre décision.

    Merci, monsieur le président.

    Voici ce que je puis dire. Les activités de collecte de renseignement à l’étranger auxquelles se consacre le CST trouvent leur fondement dans les dispositions de la Loi sur la défense nationale. Nous recueillons donc des renseignements dans la sphère internationale et nous y conduisons nos activités conformément aux priorités du gouvernement en matière de renseignement.

    Comme vous le savez, toutes les activités du CST sont soumises à l’examen d’un commissaire indépendant qui supervise la totalité de ses activités. Pour ce faire, le commissaire peut accéder librement à l’intégralité de nos systèmes, de notre personnel et de nos informations, ainsi que de nos dépôts de ressources documentaires. J’ajoute qu’il est habilité à assigner des personnes à témoigner et qu’il n’a jamais rien constaté d’illicite dans les activités du CST.

    Voilà ce que je pouvais vous dire, monsieur le président. Tout commentaire de ma part portant sur des capacités spécifiques ou virtuelles du Centre de la sécurité des télécommunications ou sur d’éventuelles opérations serait contraire à mon mandat.

     Je vous remercie.

    Je pense que votre réponse nous démontre une fois de plus à quel point il est essentiel de disposer d'un comité parlementaire de surveillance qui soit habilité en matière de sécurité de façon à pouvoir analyser ce qui se passe. À l'heure actuelle, la reddition de comptes est strictement impossible à l'endroit des parlementaires. Ils ne peuvent pas non plus obtenir de réponses à des questions pourtant légitimes. Je vous remercie donc de m'avoir aidé à clarifier un peu ce point.

    Par ailleurs, pouvez-vous nous dire où en est la construction des nouveaux quartiers généraux? Est-ce que des délais et des coûts supplémentaires sont prévus? Il y a déjà eu des dépassements de coûts assez majeurs.

     Je vous remercie de ces questions.

    Monsieur le président, j’aimerais revenir à la question précédente. J’ai effectivement signalé qu’en vertu de la loi, le CSTC a un commissaire indépendant qui supervise toutes nos activités, et je répète qu’il n’a jamais conclu que le CSTC avait agi illégalement.

    En ce qui concerne nos nouvelles installations, je suis ravie de dire que le CSTC s’y trouve maintenant. Le déménagement s’est fait à l’automne. C’était un peu avant mon arrivée, alors je ne connais pas la date exacte. Je vous dirais que c’était peut-être en octobre ou en septembre dernier.

    Le CSTC est maintenant dans ses nouvelles installations et nous y travaillons maintenant tous ensemble. Cela répond très bien à nos besoins, compte tenu des problèmes que l’organisation avait dans l’immeuble qu’elle occupait antérieurement. Encore là, je n’ai jamais eu l’occasion de travailler dans l’immeuble antérieur, mais d’après ce que je sais, il y avait des limites d’ordre opérationnel. Nous sommes maintenant installés depuis l’automne dernier, et nous nous habituons à notre nouvel environnement et à nos nouveaux locaux.

    La réponse claire que vous avez apportée à la question précédente est consignée au procès-verbal et je vous en remercie.

    Monsieur Chisu, s’il vous plaît, pour cinq minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci beaucoup à vous, madame Bossenmaier, de comparaître devant nous aujourd’hui. Merci de votre exposé et félicitations pour votre nomination.

    Je vous remercie infiniment.

    Vous avez dit dans votre exposé que vous êtes diplômée de l’Université Stanford en Californie, et titulaire d’une maîtrise de l’Institut de génie. Dans quel domaine avez-vous obtenu votre diplôme? Quelle était votre spécialisation, puisque les maîtrises se font dans le cadre d’une spécialisation?

    Merci de votre question.

    Comme je l’ai dit, mon diplôme de premier cycle m’a été décerné par l’Université du Manitoba. J’ai un baccalauréat en commerce obtenu avec distinction auprès de cette université. Quant à ma spécialisation, elle est dans le domaine de la recherche opérationnelle. Si vous le permettez, je vais m’attarder sur ce dernier concept, celui de recherches opérationnelles, qui continue de laisser ma mère quelque peu perplexe.

    Après avoir obtenu mon diplôme de l’Université du Manitoba et avoir travaillé comme scientifique de la défense au commandement aérien lorsqu’il était implanté à Winnipeg, je me suis rendue à l’Université Stanford en Californie, où j’ai également étudié la recherche opérationnelle. Je ne sais plus comment sont organisées les choses aujourd’hui, mais à l’époque, la recherche opérationnelle relevait de la faculté de génie. J’ai donc une maîtrise en sciences dans le domaine de la recherche opérationnelle, délivrée par la faculté de génie de l’Université Stanford.

    J’utilise une définition pour aider ma mère à comprendre la notion de recherche opérationnelle, même si je ne suis pas sûre qu’elle y soit tout à fait parvenue. Les définitions abondent, mais je vous livre celle à laquelle je reviens souvent: la recherche opérationnelle est la discipline consistant à appliquer des méthodes analytiques de pointe à la prise de décisions. Il s’agit d’un sous-domaine des mathématiques. On l’appelle parfois science de la gestion ou science de la décision. En tout cas, elle présente des liens étroits avec la science informatique, les statistiques et les mathématiques.

    Je vous posais la question parce que je suis moi-même diplômé en génie et que j’ai une maîtrise en physique de l’ingénierie.

    Je trouve très intéressant que vous soyez allée à Stanford, université prestigieuse et dont la faculté de génie est très renommée.

    Cela fait toujours plaisir de rencontrer un autre diplômé d’une école de génie.

    Vous avez évoqué à deux reprises votre expérience au sein du groupe de travail sur l’Afghanistan, où vous vous êtes consacrée au domaine de la gestion et de la technologie de l’information. Je me suis rendu en Afghanistan en 2007, à l’époque où commençaient les opérations de combat, je veux dire en 2006 et en 2007. Nous étions alors dans une situation dont nous n’avions jamais connu l’équivalent.

    De quelle manière cette expérience — et, bien sûr, le renforcement des compétences acquises au sein du groupe de travail sur l’Afghanistan — contribue-t-elle à votre aptitude à vous acquitter de vos responsabilités en tant que chef du CST?

    Merci beaucoup de votre question.

    S’agissant de mon expérience auprès du groupe de travail sur l’Afghanistan, je précise que j’étais sous-ministre du groupe de travail sur l’Afghanistan au Bureau du Conseil privé, et cela pendant environ deux ans et demi. J’étais le deuxième sous-ministre de ce groupe de travail, avant d’en être le sous-ministre de 2009 à 2012. Vous me demandez de quelle façon je pense que mon expérience en tant que membre du groupe de travail sur l’Afghanistan devrait, il faut l’espérer, contribuer à l’exercice de ma fonction en tant que chef du CST: je vous répondrai que c’est le caractère pangouvernemental de l’activité concernant l’Afghanistan que je considère comme déterminant dans ce sens.

    Il m’arrive d’y réfléchir, notamment au fait qu’aujourd’hui, on se gargarise un peu avec le mot pangouvernemental et qu’on utilise certaines terminologies pour toutes sortes d’activités différentes. En fait, c’est une chose dont je m’enorgueillis, car lorsque l’effort à l’échelle pangouvernementale est intervenu, nous l’avons vu se déployer en Afghanistan sous l’effet de l’action du gouvernement du Canada et des Forces canadiennes. Il s’agissait d’un véritable partenariat, qui réunissait les organisations militaires et civiles. Ces dernières avaient souvent un objectif commun, qu’il s’agisse des Affaires étrangères, de l’Agence canadienne de développement international ou encore de l’Agence des services frontaliers du Canada.

    J’espère donc que je pourrai mettre à profit cette expérience afin de réunir les ensembles de compétences et les différentes qualifications provenant d’horizons différents afin que nous puissions, en agissant collectivement, nous acquitter du mandat du CST; et je pense que tel sera le cas. En fait, grâce à mon travail concernant l’Afghanistan, j’ai vu quelle pouvait être l’efficacité de l’approche pangouvernementale.

    J’ai également pu observer le rôle important joué par les Forces armées canadiennes, et comme je l’ai dit un peu plus tôt…

    Je vous demande pardon, monsieur le président, souhaitez-vous que j’écourte mon propos?

    Non, c’est moi qui vous demande pardon si mon expression vous a porté à croire cela. Finissez tranquillement votre idée.

    Très bien, je suis désolée, je ne voulais pas empiéter sur le temps de quelqu’un d’autre.

    S’agissant du rôle important joué par les Forces armées canadiennes, j’ai dit dans mon témoignage, cet après-midi, quelle est l’importance de la coopération entre le CST et les Forces armées canadiennes. J’espère que cela me servira également à m’acquitter de mes fonctions dans ce poste.

    Merci, le temps alloué est à présent expiré.

    Monsieur Hsu, je vous en prie, pour cinq minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Madame Bossenmaier, permettez-moi de commencer par vous adresser mes félicitations pour votre nomination au poste de chef du Centre de la sécurité des télécommunications.

    Mme Greta Bossenmaier: Merci beaucoup.

    M. Ted Hsu: Mes commettants de Kingston et les Îles s’inquiètent d’un éventuel empiétement des activités du CST sur leur vie privée, notamment lorsque le CST se met à recueillir des métadonnées. Je crois qu’ils souhaitent que la personne responsable du CST comprenne cette préoccupation et c’est pourquoi j’aimerais vous demander comment vous concevez la ligne de démarcation entre le travail de collecte des métadonnées et la protection de la vie privée des Canadiens.

    Je ne vous demande pas de révéler les modalités du travail accompli par le CST. J’essaie de me faire une idée de votre jugement et de vos principes, car je suis sûr que vous devez parfois porter un jugement pour prendre une décision en matière de collecte de données et de protection de la vie privée. Pourriez-vous nous décrire la façon dont vous percevez ce problème?

    Je vous remercie de votre question.

    Dans mes propos liminaires, j’ai évoqué rapidement mes premières impressions concernant le CST. Cela fait aujourd’hui près de six semaines que j’y exerce mes fonctions, et j’ai été notamment frappée par l’insistance que l’on met, au sein de l’organisation, sur les questions corolaires que sont le respect de la légalité et de la vie privée.

    Comme vous le savez, la protection de la vie privée des Canadiens est un élément cardinal de la Loi sur la défense nationale, qui nous régit. Nous avons un rôle important à jouer en matière de protection de la vie privée des Canadiens. Qu’il s’agisse de notre organisation dans son ensemble, de nos politiques ou de nos pratiques, comme aussi de notre formation et des discussions que j’ai eues à ce jour, la protection de la vie privée des Canadiens est au premier plan des préoccupations. C’est une chose que j’ai observée, monsieur le président, tout au long des quelques semaines que j’ai passées au sein du CST.

    Comme je l’ai déjà dit, ce volet représentera un élément très important de ma fonction, car il s’agira non seulement de veiller à ce que le mandat du CST soit accompli pour ce qui est de fournir une cyberdéfense et des renseignements étrangers de haute qualité au gouvernement du Canada, mais également de veiller, comme le prescrit la loi qui nous régit, à ce que l’organisation continue d’opérer dans la légalité et de placer la vie privée des Canadiens parmi ses principales priorités.

    Telle restera mon orientation, et je n’y vois d’ailleurs aucune contradiction. Pour moi, cela fait partie intégrante de notre mandat comme de la Loi sur la défense nationale. C’est d’ailleurs, je le répète, un concept auquel l’organisation est déjà extrêmement bien rodée. J’ai mentionné le commissaire chargé de la supervision du CST en soulignant la « culture axée sur la conformité » que j’ai observée pendant le peu de temps que j’ai passé au sein de l’organisation. Et cela constituera une priorité de premier plan.

    Vous m’avez interrogé à propos de mes priorités, et je voudrais dire que je tiens à prolonger la tradition que j’ai déjà pu observer et à veiller à ce que toutes nos activités en soient imprégnées.

    Y a-t-il, dans votre passé ou dans votre formation, un élément que vous souhaiteriez mettre en exergue et qui serait de nature à renforcer cette culture de protection de la vie privée dans le cadre des activités que vous devrez déployer?

    Comme je l’ai dit, j’ai travaillé dans le domaine de la gestion et de la technologie de l’information au sein des différents ministères et organismes. C’est pourquoi j’accorde, dans le traitement des informations qui nous sont confiées, une priorité extrêmement élevée à la protection de la vie privée, non seulement de notre propre personnel mais aussi, bien entendu, des Canadiens.

    Une fois de plus, je me reporte à l’époque où je travaillais aux Affaires étrangères, alors qu’il nous fallait veiller à sécuriser les communications et à faire en sorte que le travail de nos agents des Affaires étrangères, où qu’ils se trouvent, soit protégé et géré dans le cadre de systèmes sûrs et fiables. J’essaierai de mettre en oeuvre l’expérience acquise dans ce contexte, de même que dans le contexte de l’Agence des services frontaliers du Canada, où l’on accordait toujours beaucoup d’importance au respect de la conformité et de la légalité, ainsi qu’à la protection de la vie privée.

    J’espère avoir l’occasion de mettre tous ces éléments au service de ma fonction de chef du Centre de la sécurité des télécommunications. Encore une fois, il s’agit en fait pour moi de renforcer ce fondement de protection de la vie privée dont je crois qu’il existe déjà au sein de notre organisme.

    Merci beaucoup. Votre temps est écoulé, monsieur Hsu.

    À présent, madame Bossenmaier, nous passons à a formalité de la question traditionnelle.

    Chers collègues, la présidence doit-elle communiquer à la Chambre que le comité a examiné les qualifications et compétences de Greta Bossenmaier pour le poste de chef du Centre de sécurité des télécommunications et qu’il la déclare compétente pour l’exercice des fonctions de ce poste?

    Des voix: D’accord.

    Le président: Motion adoptée. Merci.

    Nous allons suspendre la séance pendant quelques instants pour permettre à notre prochain témoin de prendre place.

    Chers collègues, nous allons reprendre nos travaux sans plus tarder.

    Nous nous retrouvons une fois de plus, conformément à l’article 108(2) du Règlement, pour étudier le dispositif de défense de l’Amérique du Nord. Comme vous le savez, nous recevons un témoin du ministère de la Défense nationale, le capitaine S.A. Virgin, commandant adjoint du commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada.

    Chers collègues, avant de commencer, je dois vous avertir que le capitaine de vaisseau Virgin ne peut apporter de réponses aux questions portant sur les niveaux réels de préparation correspondant aux opérations de l’Unité interarmées d’intervention du Canada (UIIC). Il est possible d’aborder les capacités spécifiques de l’UIIC en termes généraux, mais pas les équipements particuliers qu’elle utilise ni ses points forts et ses limites; cela comprend la dimension de l’UIIC de même que la conduite d’une opération de contre-terrorisme, le tout devant rester à un niveau de survol extrêmement général. Enfin, les évaluations de menaces CBRN au niveau national relèvent de la responsabilité de la GRC et du SCRS. Je compte sur votre compréhension, chers collègues.

    Le capitaine de vaisseau Virgin pourra répondre de façon générale aux questions concernant le COMFOSCAN dans la mesure où elles traitent de la défense de l’Amérique du Nord. Toutefois, s’agissant de ce thème également, je me dois de vous exprimer les mêmes réserves.

    Monsieur le capitaine de vaisseau Virgin, bienvenue à notre comité.

    Nous sommes à l’écoute de votre propos liminaire.

    Merci.

    Monsieur le président et honorables membres du Comité, je vous remercie de me donner l'occasion de vous parler aujourd'hui des menaces chimiques, biologiques, radiologiques et nucléaires auxquelles est confronté le Canada, communément désignées sous l'acronyme CBRN, dans le contexte du rôle des Forces d'opérations spéciales du Canada à l’égard de ces menaces.

    Pour commencer, j'aimerais dresser un aperçu de la situation en traitant du rôle du Commandement des Forces d'opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) par rapport au reste des Forces armées canadiennes. Je parlerai ensuite du rôle et de l'évolution de l'Unité interarmées d'intervention du Canada, désignée par l'acronyme UIIC, notre unité d'intervention en cas d'incidents CBRN basée à Trenton en Ontario. Enfin, sans transgresser les limites de la sécurité opérationnelle, j'aborderai la façon dont l'UIIC interviendrait si un incident CBRN se produisait ici au Canada.

    Tout d'abord, le COMFOSCAN a été créé en 2006. Il s'agit d'une capacité émergente au sein du cadre plus large des Forces armées canadiennes et de la principale organisation responsable de tous les aspects des Forces d'opérations spéciales au Canada. Le commandant du COMFOSCAN est directement responsable devant le Chef d'état-major de la Défense, et il représente l’autorité fonctionnelle des Forces armées canadiennes pour la lutte antiterroriste. L'objectif du COMFOSCAN est de mettre sur pied, de développer et, au besoin, d’employer les capacités de Forces d'opérations spéciales pouvant réaliser les effets tactiques, opérationnels et stratégiques souhaités par le gouvernement du Canada.

    Le Commandement dispose d'un quartier-général national et de cinq unités ou organismes distincts qui lui sont subordonnées, notamment la Deuxième Force opérationnelle interarmées, unité de contre-terrorisme des Forces armées canadiennes, le 427^e Escadron d'opérations spéciales d'aviation, escadron d'hélicoptères du Commandement, et le Régiment d'opérations spéciales du Canada, qui fournit les effets militaires reconnus d'une Force d'opérations spéciales dont un corps expéditionnaire robuste et souple. Le Commandement inclut également le Centre d'entraînement des opérations spéciales du Canada, chargé d'offrir la formation commune propre aux Forces d'opérations spéciales, de même que le quartier-général de commandement, situé ici à Ottawa.

    J'aimerais vous parler plus en détail de la composante chargée des incidents CBRN du COMFOSCAN.

    Lorsque le Commandement a été mis sur pied en 2006, il a intégré des capacités existantes, telles que la Deuxième Force opérationnelle interarmées. À noter que, dans d'autres domaines, de nouvelles unités ont été créées ou transformées en Forces d'opérations spéciales. Ce qu'on appelait à 1'époque la Compagnie interarmées de défense nucléaire, biologique et chimique, une unité de l'Armée canadienne, a été transformée en unité interarmées d'intervention spécialisée dans la menace CBRN.

    L'UIIC a été mise sur pied officiellement en 2007. Il s'agit d'une formation de spécialistes aux compétences très poussées et de calibre mondial, qui continue d'évoluer et de se développer afin d'atteindre sa capacité opérationnelle finale au service des Forces armées canadiennes.

    L'UIIC a trois mandats principaux: en tout premier lieu, à l'échelle nationale, l'UIIC appuie la GRC et l'Agence de la santé publique du Canada en cas d'interventions liées à des incidents CBRN. Deuxièmement, elle offre un soutien spécialisé en cas d'incidents CBRN aux forces du COMFOSCAN au Canada et à l'étranger. Enfin, l'UIIC offre un soutien à d'autres éléments des Forces armées canadiennes sur les plans, notamment, de l’instruction, de la formation et de l'apprentissage liés à tous les aspects des questions CBRN.

    Pour des raisons de sécurité opérationnelle, je ne peux pas donner de détails approfondis sur les capacités ou le mandat exact de l'UIIC, ni sur la façon précise dont elle mène ses opérations. Je peux toutefois donner un aperçu général des cinq rôles que peuvent jouer les hommes et les femmes qui la composent.

    Premièrement, ils peuvent échantillonner et identifier des agents chimiques, biologiques, radiologiques ou nucléaires. La simple confirmation ou infirmation de la présence de ces menaces est primordiale pour que l'on puisse, au besoin, prendre les mesures de suivi qui s'imposent.

    Deuxièmement, l'UIIC peut effectuer la surveillance des agents CBRN, c'est-à-dire cerner une menace CBRN et établir 1'étendue de la contamination.

    Troisièmement, l'UIIC peut effectuer des opérations de décontamination et d'extraction médicale. Il s'agit d'un rôle assez précis et circonscrit; ainsi, l'UIIC ne pourrait pas procéder à la décontamination à grande échelle d'une région ou d'une population. Elle peut, par contre, soutenir la force menant des opérations immédiates dans la zone. Par exemple, de petites équipes de membres de l'UIIC accompagneraient des forces antiterroristes durant une mission afin d'offrir une protection contre les incidents CBRN aux autres membres des Forces d'opérations spéciales du Canada.

    Quatrièmement, l'UIIC peut fournir un centre de commandement en matière d'incidents CBRN d'où elle peut coordonner et analyser toute l'information relative à une attaque ou une menace précise, y compris la modélisation et la prévision des effets météorologiques. Ce centre de commandement offrirait une capacité complémentaire à celle des centres de commandement et de contrôle d'autres ministères.

    Enfin, l'UIIC peut également effectuer la neutralisation de munitions CBRN explosives, c'est-à-dire détruire ou sécuriser un engin explosif chimique, biologique ou radiologique.

    J'aimerais maintenant aborder la façon dont l'UIIC serait employée à la suite d'un incident CBRN. Il est important de noter que les membres des Forces spéciales ne sont pas les premiers intervenants. Même s'ils conservent un haut niveau de préparation opérationnelle et peuvent offrir leur aide, la demande de leurs services, dans le cadre d'une demande d'intervention des Forces armées canadiennes, est un processus formalisé. La gestion des catastrophes et des urgences se fait de manière évolutive, en commençant par les organisations et les premiers intervenants les plus proches, géographiquement, de la communauté où un incident se produit.

    Si la collectivité ou la municipalité touchée ne peut gérer efficacement un incident, elle se tourne normalement vers des collectivités voisines pour obtenir des capacités supplémentaires. Si d'autres ressources sont nécessaires, elle sollicite alors l'appui de la province. Ce n'est qu'après épuisement de ces ressources qu'elle peut demander un soutien au gouvernement fédéral.

    On peut certes imaginer des scénarios dans lesquels le soutien de l'UIIC pourrait être demandé très rapidement. Si un service de police soupçonnait une attaque terroriste CBRN imminente, il pourrait présenter une demande d'aide afin que certains éléments des compétences spécialisées de l'UIIC soient déployés sur-le-champ. Le COMFOSCAN maintient des liens étroits avec d'autres ministères et organismes fédéraux, et les membres de l'équipe pangouvernementale se tiennent mutuellement au fait des menaces et des problèmes potentiels.

    Outre l’appui apporté à d'autres équipes des Forces d'opérations spéciales dans un contexte de menace CBRN, l'UIIC, sous le commandement et le contrôle du COMFOSCAN, offre un soutien direct aux autres ministères et organismes fédéraux par sa participation à l'Équipe nationale d'intervention CBRN. Cette équipe est dirigée par la GRC et appuyée par l'Agence de la santé publique du Canada et par l'UIIC. Certaines des capacités et certains des rôles de l'UIIC et de la GRC sont complémentaires, alors que sur d'autres plans, la GRC est seule responsable; c’est toujours le cas, notamment, des sciences judiciaires et des activités entourant la preuve. C’est sans aucun doute à la GRC qu’il appartiendrait d'élargir le champ d'intervention CBRN de l'Équipe nationale.

    En résumé, l'UIIC est un élément clé du COMFOSCAN. Il s'agit d'un groupe de spécialistes très adaptables, munis d’une formation et d’un équipement de pointe leur permettant d'intervenir en cas de menace CBRN. Il ne s'agit pas d'une unité de premiers intervenants ni d'un organisme de gestion des conséquences à grande échelle. Elle est toutefois très bien placée pour offrir une capacité pointue d'échantillonnage et d'identification d'agents ou de toxines, établir l'étendue d'une contamination potentielle et apporter un soutien intégré à d'autres services, ministères ou organismes municipaux, provinciaux ou fédéraux. Enfin, il s'agit d'une capacité des Forces armées canadiennes qui continue d'évoluer.

    J'espère vous avoir donné aujourd'hui un bon aperçu du rôle que joue l'UIIC au sein du COMFOSCAN, des compétences qu'elle peut offrir et de la manière dont on y aurait recours dans un contexte opérationnel.

    Je répondrai maintenant avec plaisir à vos questions.

    Merci, capitaine.

    Je donne la parole en premier à M. Norlock, pour cinq minutes. Je vous en prie.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je remercie notre témoin de sa présence parmi nous aujourd’hui. J’ai eu l’honneur de visiter l’une de vos installations à Trenton et je dois dire que je suis très impressionné par les compétences des hommes et des femmes que vous commandez.

    Étant donné que nous parlons de la BFC Trenton 8^e Escadre, et je m’adresse à tous les Canadiens, puis-je dire que cette base est située de façon stratégique étant donné que Trenton est en quelque sorte le carrefour des forces aériennes canadiennes et que l’équipe d’intervention y est parfaitement située pour se rendre plus facilement sur les lieux d’un incident éventuel?

    Merci, monsieur le président, pour cette question.

    Lorsque l’UIIC a été créée en 2007, je n’occupais pas mon poste actuel. Je suis sûr que son emplacement physique aurait été pris en considération parmi d’autres facteurs, mais à l’époque, il y avait d’autres paramètres, comme la proximité de la capacité de transport aérien de la 8^e Escadre, mais aussi de certains des éléments qui ont été transformés, comme je l’ai expliqué dans mon exposé, afin de constituer l’UIIC et qui se trouvaient, à ma connaissance, relativement proches géographiquement. C’est donc un faisceau de facteurs qui a décidé de cette localisation.

    Cependant, tout comme une part importante de nos forces spéciales, elles ont besoin de l’appui d’une base élargie, car leurs effectifs sont réduits. Ainsi, nous avons des forces spéciales à Petawawa, de même qu’à Trenton, et elles doivent pouvoir compter sur leurs bases ou sur leurs escadres respectives pour leur soutien intégral.

    Donc encore une fois, les facteurs qui ont présidé à ce choix d’emplacement étaient multiples.

    Je vous remercie.

    Étant donné que vous avez, vous-même, gravi les échelons de la hiérarchie de la marine militaire canadienne, pouvez-vous nous entretenir du niveau de formation professionnelle offert aux membres de la Marine royale canadienne et des moyens dont disposent les membres des Forces canadiennes dans leur ensemble pour suivre un profil de carrière?

    Je pourrais consacrer tout le reste de notre séance à répondre à cette question.

    Vous avez environ trois minutes.

    Des voix: Oh, oh!

    Très bien.

    Dans l’ensemble, c’est absolument remarquable. J’ai passé 33 ans dans les Forces armées, dont les 25 premières années dans le Service des sous-marins. Lorsque j’étais jeune homme, à Toronto, je me suis engagé dans la marine pour devenir commandant de sous-marin, et je puis vous dire en un mot que l’instruction et l’entraînement sont quelque chose de phénoménal. Vous recevez un entraînement, mais aussi une véritable formation, une formation militaire professionnelle. Cela m’a permis d’obtenir un diplôme de premier cycle universitaire, de suivre une formation internationale à Beijing, mais aussi de fréquenter le Collège des Forces canadiennes qui vous délivre une formation au niveau universitaire et même de troisième cycle. Sans compter que dans la marine elle-même, j’ai pu suivre des formations de manière quasiment constante, année après année, mois après mois.

    Qu’il s’agisse d’instructions techniques afin d’apprendre le maniement d’un système d’armes particulier, ou d’une formation militaire professionnelle, ou encore de l’étude des guerres du passé, je puis vous dire que c’est absolument passionnant et que tous les officiers de la marine militaire canadienne ont à leur disposition un éventail considérable de formations.

    Merci beaucoup.

    Vous avez parlé des sous-marins, et nous savons que nous sommes passés d’une flotte assez vétuste à quelques unités plus récentes et rénovées. Étant donné votre connaissance approfondie du domaine naval, quelle appréciation portez-vous sur la flotte militaire canadienne? J’aimerais aussi que vous disiez quelques mots à propos du projet de construction navale.

    Je ne puis vous répondre que sur l’un des deux sujets évoqués, car j’ai quitté le service des sous-marins il y a une dizaine d’années et je ne suis plus officier de marine depuis sept ans.

    S’agissant, de façon générale, de la composante maritime des Forces armées canadiennes, et si j’ai bien compris votre question, je dirais qu’elle est de tout premier ordre. Étant donné qu’elle est conçue pour être polyvalente, nous disposons d’une capacité de surface aussi bien que sous-marine. Nous pouvons faire de la protection à l’échelle mondiale et au pays. Je pense que la vision qui a été adoptée pour la marine il y a un certain nombre d’années, lorsque j’étais jeune officier, a fait ses preuves. Nous avons réussi à acquérir, à construire et à entretenir une flotte extrêmement équilibrée, répondant à l’énorme masse océanique qui est la nôtre et au vaste éventail de missions qui nous sont confiées.

    S’agissant de la stratégie de construction navale, je dois reconnaître que depuis que je suis entré dans les forces spéciales, je me suis beaucoup concentré sur cet aspect au cours des deux dernières années et n’ai pas suivi de très près les questions plus générales.

    Je vous pose cette question parce que, compte tenu de ce que vous nous avez dit dans vos propos liminaires concernant vos affectations les plus récentes, je sais que les membres des Forces armées canadiennes restent liés et entretiennent leurs relations, et vous avez certainement des camarades de la Marine royale canadienne qui vous tiennent au courant de ce qui se passe. Alors, dans vos réponses aux questions qui vous seront posées, n’hésitez pas à faire état de ces échanges. À titre d’exemple, même si j’ai quitté ma profession antérieure depuis une quinzaine d’années, j’essaie de me tenir informé de l’évolution des choses.

    Une toute petite dernière question. Dans quelle mesure les opérations du COMFOSCAN, au pays comme à l’étranger, contribuent-elles au succès opérationnel des autres unités des Forces armées canadiennes?

    Elles y contribuent immensément. Tout dépend de la mission spécifique à accomplir. Cependant, si l’on prend tout l’éventail des opérations auxquelles peuvent participer les FOS, cela peut aller d’une intervention extrêmement discrète et sans volet cinétique, jusqu’au soutien d’opérations de plus grande envergure des FC. Nous collaborons beaucoup avec la force aérienne, l’armée de terre et la marine, chacune dans son domaine respectif. Sur la plupart des théâtres, il y a une composante interarmées faisant intervenir l’armée de terre, la marine, la force aérienne et les FOS. Nous nous aidons mutuellement à renforcer l’impact de nos actions. Je dirais, de manière générale, que nous ne pourrions pas nous rendre là où nous nous rendons sans l’appui des autres éléments des Forces canadiennes.

    Merci, monsieur Norlock.

    Monsieur Harris, je vous en prie, vous disposez de cinq minutes.

    Merci, capitaine Virgin. J’ai un peu de mal à trouver des questions auxquelles vous êtes autorisé à répondre, mais je vais faire de mon mieux.

    Tout d’abord, soyez le bienvenu parmi nous. J’aimerais peut-être vous demander de revenir quelque peu en arrière, mais les opérations spéciales sont, j’imagine, quelque chose de relativement nouveau au Canada, tout au moins sous la forme de l’unité intégrée dont nous parlons aujourd’hui. Je pense que tout cela a commencé avec l’unité de lutte contre le terrorisme au pays, la FOI2, qui visait à répondre à des incidents tels que les enlèvements ou la prise d’assaut d’un immeuble ou d’un aéroport, pour citer quelques exemples. Est-ce bien cela? Est-ce que c’était bien dans le point de départ ou est-ce que les choses remontent beaucoup plus loin?

    En effet. Au début des années 90, on a créé la FOI2 pour prendre la relève de ce qui était l’EIIC, une composante de la GRC. Ce mandat de contre-terrorisme au pays a été repris au début des années 90.

    Aujourd’hui cependant, l’unité est intégrée à d’autres éléments, y compris la capacité expéditionnaire, à l’instar de celle que nous avons aujourd’hui en Iraq.

    L’unité a sans aucun doute beaucoup évolué avec le temps et l’Afghanistan a été un tournant important pour cette évolution de la FOI2. Il s’agit toujours d’une unité autonome. Nous avons cinq unités distinctes les unes des autres, mais en cas de déploiement, le contingent mis en œuvre serait composé d’éléments provenant de chacune des cinq unités que j’ai décrites.

    Est-ce que ces cinq unités relèvent actuellement du COMFOSCAN?

    Oui, monsieur.

    Et vous en êtes le commandant adjoint.

    En 2006, dans le cadre de la transformation des Forces armées canadiennes, il a été décidé qu’il nous fallait nous doter d’une capacité interarmées et intégrée plus solide en matière d’opérations spéciales. C’est pourquoi on a créé le COMFOSCAN en tant qu’entité de premier niveau des FC, relevant directement du chef d’état-major de la défense.

    Vous collaborez avec l’escadre d’aviation qui relève tout au moins du commandement des forces aériennes.

    C’est exact. Elle constitue un élément disposant d’une relation unique, c’est-à-dire que dans le lexique militaire, elle relève du commandement opérationnel de mon chef. Elle nous est affectée en fonction de l’appui direct qu’elle apporte à notre mission, mais conserve une responsabilité résiduelle découlant de ce lien fonctionnel de parenté, si vous voulez, envers le commandant de la force aérienne.

    Je crois comprendre que le transport aérien, l’état de préparation dans ce domaine et tous les éléments connexes relèvent de la force aérienne, tandis que le côté opérationnel est sous votre commandement.

    Très exactement.

    J’en viens à un aspect spécifiquement national et de première importance. Vous parlez de la défense nucléaire, biologique et chimique, laquelle pourrait prendre une importance de premier plan en même temps qu’un caractère d’urgence: je m’interroge sur le fait que, selon vous, ils ne seraient pas les premiers à réagir tout en étant, néanmoins, en mesure d’intervenir rapidement; mais par ailleurs, nous savons que le gouvernement provincial doit s’adresser au gouvernement fédéral pour obtenir l’aide aux autorités civiles, et tous ces éléments sont censés converger pour déterminer le déclenchement du dispositif militaire.

    Est-ce que vous ne croyez pas que cela nuit à une réponse rapide? Vous n’êtes pas le premier intervenant, mais il y a sans aucun doute de nombreuses régions du pays — dont vous avez certainement connaissance, compte tenu de votre potentiel de réaction — où ce genre de capacité ou de service n’existe tout simplement pas. Dans ce cas, vous seriez forcément premier intervenant, ou est-ce que je me trompe?

    Je ne crois pas qu’il soit exact de dire que nous serions le premier intervenant. Les premiers intervenants, qu’il s’agisse des pompiers, des ambulances ou des services municipaux, réagissent en quelques minutes, selon moi, lorsqu’il y a un appel. Nous n’avons pas ce niveau d’alerte: je ne peux pas préciser le nombre de minutes ou d’heures qui correspondent à l’état de préparation de nos effectifs, mais il est vrai que nous serions prêts à agir très rapidement.

    Par ailleurs, nous disposons de différents mécanismes — dont certains sont actuellement à l’examen — tels que l’entente avec l’UIIC ou le protocole d’entente avec la GRC. Nous sommes en train d’actualiser ce protocole d’entente, mais toujours est-il que ce genre de mécanisme nous permet d’être sollicités par simple coup de téléphone. Actuellement, nous pouvons accepter les demandes d’assistance, mais avec ce système il suffirait d’un simple appel téléphonique provenant du ministère de la Sécurité publique à notre ministre, et nous serions prêts à démarrer en un rien de temps.

    Voilà qui est encourageant, et j’espère que c’est plus efficace que certaines des choses auxquelles j’ai assisté en matière de recherche et de sauvetage, avec les problèmes que l’on sait au Labrador, par exemple. Vous avez peut-être entendu parler des difficultés de communication entre les différents paliers, là-bas, qu’il s’agisse du fédéral, du provincial ou de la GRC. J’espère que tel n’est pas le cas pour d’éventuelles interventions pour des problèmes d’ordre chimique, biologique ou radiologique.

    J’en reviens à votre activité: est-ce que les menaces ou les incidents auxquels vous répondez doivent nécessairement être des attaques, d’origine terroriste par exemple, ou provenant de quelqu’un qui essaie d’utiliser des substances chimiques, biologiques ou nucléaires pour créer une perturbation? Pourriez-vous, par exemple, intervenir en cas d’accident dans une usine de produits chimiques ou en cas d’incident nucléaire? Couvrez-vous également ce genre d’incident?

    Nous pourrions en effet participer à ce genre d’intervention. En règle générale, c’est lorsqu’un organisme municipal, provincial ou fédéral n’a pas les capacités nécessaires qu’il peut s’adresser à nous. Ainsi, nous avons un système de surveillance basé sur les robots qui est tout à fait unique et nous recourons au tout dernier cri de la technologie pour que nos intervenantes et intervenants puissent faire face du mieux possible à leurs missions difficiles. À titre d’exemple, oui, je vous en prie…

    Est-ce que c’est un exemple abstrait ou est-ce que cela s’est produit de façon concrète?

    C’est un exemple abstrait.

    Merci beaucoup. Monsieur Harris, votre temps est écoulé.

    Monsieur Bezan, vous avez cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, capitaine, de comparaître devant nous.

    Votre unité dispose-t-elle de son propre système d’évaluation des risques ou est-ce que l’analyse vous provient d’autres unités du COMFOSCAN?

    Oui, nous avons notre propre système pour la quasi-totalité de nos interventions. Qu’il s’agisse d’une activité sans grand danger ou d’une mission opérationnelle, nous appliquons un processus très solide d’évaluation du risque. Nous commençons au niveau tactique et concret, et puis nous remontons jusqu’au sommet de notre commandement, lequel effectue l’appréciation du risque en tenant compte de tous les éléments. Ensuite, toujours en fonction du niveau de risque, il lui appartient de décider de porter la question devant ses propres supérieurs pour débattre des risques potentiels d’une quelconque intervention.

    Vous vous intéressez donc aux acteurs étatiques et non étatiques, par exemple la prolifération des bombes sales et des choses de ce genre. Est-ce que l’analyse se fait dans tous les cas et est-ce que vous coopérez avec nos alliés pour déterminer le niveau de la menace?

    Oui, jusqu’à un certain point. Les opérateurs gouvernementaux en matière de sécurité et de renseignement jouent un certain rôle de chef de file dans ce domaine, mais notre réseau aussi est très efficace… Cela nous renvoie à la question précédente concernant le niveau de l’intervention et la coopération avec les autres paliers. L’un des points forts des forces spéciales, c’est que nous sommes étroitement intégrés sous forme de réseau à tous les paliers de gouvernement. Nous nous entraînons ensemble, nous travaillons ensemble, nous pouvons communiquer par téléphone en quelques secondes, et cela permet bien entendu un échange très rapide de l’information.

    S’agissant notamment des acteurs étatiques et non étatiques qui pourraient chercher à nous nuire, nous nous employons à les pister, mais je ne dirais pas que c’est nous qui sommes à la pointe en matière de renseignement. Nous nous appuyons sur les autorités compétentes avant de faire notre propre analyse des capacités dont nous disposons. Ensuite, nous nous en servons pour alimenter notre propre entraînement, de manière à développer nos forces et nos capacités pour pouvoir répondre à une menace, quelle qu’elle soit.

    Capitaine Virgin, j’imagine que vous avez sous vos ordres certains experts dont la spécialisation est très poussée. Comment procédez-vous pour les recruter? S’agit-il de personnes tirées des rangs des Forces armées canadiennes ou est-ce que vous les recrutez également à l’externe? Est-ce que vous recherchez les nouvelles recrues ou est-ce que vous préférez les membres chevronnés des Forces armées canadiennes?

    Cela dépend de la place qu’occupera la personne au sein de notre organisation, mais nous ne recrutons pas les gens dans la rue. Nous nous limitons aux effectifs des Forces armées canadiennes. Nous sommes, en quelque sorte, le reflet des FAC, étant donné que tous nos effectifs proviennent de la marine militaire, de l’armée de terre ou de la force aérienne. Nous les intégrons à notre organisation car il y a un élément fondamental de la définition des forces spéciales, à savoir qu’elles sont équipées spécialement, formées spécialement, et composées d’individus spécialement sélectionnés.

    Nous recrutons dans tout le pays et dans l’ensemble des Forces armées canadiennes. Nous recherchons des candidats présentant certains attributs, dans le domaine cognitif comme dans le domaine physique. Nous soumettons les volontaires, quelle que soit l’unité à laquelle ils aspirent, à un processus de filtrage et de sélection. S’ils sont retenus, ils sont alors soumis à un entraînement extrêmement rigoureux et extrêmement précis.

    Vous avez dit dans vos propos liminaires et maintenant également que la composante de la formation fait partie intégrante de l’UIIC. Où cela se déroule-t-il et comment vous y prenez-vous pour former et instruire vos nouvelles recrues?

    L’UIIC dispense une formation tout à fait unique, qui sort du cadre de la formation des forces spéciales du fait que ses agents sont spécialisés dans les risques d’ordre chimique, biologique et radiologique. À titre d’exemple, nous passons des accords avec des collèges et des universités afin qu’un certain nombre de nouvelles recrues disposent d’une formation universitaire de troisième cycle dans les domaines que je viens de citer.

    Nous dispensons une formation concrète dans l’ensemble du territoire canadien. Nous coopérons avec des organismes de R & D pour la défense du Canada et nous allons jusqu’à Suffield. Nous travaillons en collaboration avec nos alliés et avec d’autres membres des FC. C’est ce que j’appellerais notre formation commune ou collective. Quant à la formation individuelle, elle consiste en un ensemble extrêmement précis de compétences inculquées à ces opérateurs, qu’il s’agisse des qualifications en tir-dégagement-communication ou de qualifications professionnelles plus précises nécessitant un bagage scientifique approfondi.

    Merci, monsieur Bezan, votre temps est épuisé.

    Monsieur Hsu, il ne nous reste pratiquement plus de temps, mais je voudrais me montrer juste et équilibré envers le comité, et je vous accorde donc deux minutes pour une question ou deux.

    Je poserai quelques questions concernant…

    Une voix: La cloche sonne.

    La cloche sonne, nous devons nous rendre à la chambre.

    Capitaine, le règlement de notre comité nous enjoint de lever la séance.

    Merci du temps que vous nous avez accordé aujourd’hui. Désolé de devoir écourter cette séance.

    La séance est levée.