NDDN Réunion de comité

    Bonjour tout le monde. Nous avons une journée bien remplie qui nous attend.

    Nous entamons notre 11^e réunion pour poursuivre notre étude sur le maintien en disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes. Nous accueillons aujourd'hui le général Walter Natynczyk, chef d'état-major de la Défense. Il est accompagné de l'adjudant-chef des Forces canadiennes, le premier maître de 1^re classe Bob Cléroux.

    Bienvenue à vous deux.

    Général, je vous cède la parole pour vos remarques liminaires.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Bonjour tout le monde. Je voudrais commencer en vous remerciant de m'offrir cette occasion de comparaître devant vous, la première occasion que j'ai de Ie faire depuis I'ouverture de la nouvelle législature.

    Je suis heureux de passer quelques heures avec vous, surtout qu'il y a de nouveaux membres qui siègent maintenant au comité.

    Laissez-moi vous dire que j'ai hâte de répondre à vos questions, et je suis plus qu'heureux de mettre mon équipe d'officiers supérieurs à votre disposition. Je serai toujours disposé à donner au comité tous les renseignements et le soutien dont il a besoin pour faire son travail important.

    Je suis ravi que vous ayez décidé d'entreprendre une étude approfondie de la disponibilité opérationnelle des Forces armées. Je suis conscient que votre entreprise est ambitieuse, mais je ne doute pas qu'elle va donner lieu à des échanges et à des recommandations fort utiles.

    En ce qui me concerne, la disponibilité opérationnelle est Ie pilier Ie plus complexe, et on pourrait même dire Ie moins bien compris des quatre piliers sur lesquels reposent les capacités militaires décrites dans Ia Stratégie de défense Le Canada d'abord, les trois autres étant Ie personnel, l'équipement et l'infrastructure.

    Je ne saurais trop insister sur l'importance d'assurer un équilibre entre ces quatre piliers. En investissant trop peu ou excessivement dans I'un des quatre piliers, les forces armées seront incapables de mener à bien les missions que Ie gouvernement leur confie.

    Des quatre piliers, la disponibilité opérationnelle est Ie moins tangible, Ie moins visible et Ie plus difficile à évaluer. Mais il s'agit du pilier Ie plus concret pour les Forces canadiennes quand il s'agit de la réalisation de leur mission. La disponibilité opérationnelle est ce qui nous permet de prendre nos investissements en personnel, en équipement et en infrastructure pour produire des résultats là et au moment où Ie besoin se fait sentir.

    Comme Ie major-général Vance I'a indiqué mardi dernier, nous estimons que vous profiteriez d'entendre des interventions de trois des principaux groupes formant I'Équipe de Ia Défense dans Ie cadre de votre étude, à savoir: les responsables de Ia mise sur pied d'une force que sont les commandants de la Marine royale du Canada, de l'Aviation royale canadienne et de l'Armée canadienne; Ies utilisateurs de la force, y compris le commandant de la Force expéditionnaire et le commandement du Canada, et les chefs principaux de I'Équipe de la Défense.

    Les responsables de Ia mise sur pied d'une force sont ceux qui recrutent, de bâtissent, entraînent et soutiennent nos forces. Les utilisateurs d'une force sont les commandants qui dirigent nos marins, nos soldats et nos aviateurs et aviatrices vers Ia réussite opérationnelle. Les chefs principaux de notre Équipe de Ia Défense intégrée représentent Ies civils et les militaires qui travaillent les uns avec Ies autres pour analyser Ies différentes options afin de trouver Ie bon équilibre entre Ies ressources consenties aux quatre piliers.

    Chacun de ces groupes abordera la question de la disponibilité opérationnelle selon son propre point de vue et selon ses propres défis.

    Aucun des intervenants n'est plus important ou nécessaire que les autres. Chacun d'entre eux joue un rôle important pour faire en sorte que la bonne personne ayant l'entraînement, l'expérience, l'équipement, l'équipe et le soutien appropriés soit au bon endroit au bon moment.

    En ce qui concerne mon propre rôle ici aujourd'hui, mon but est de vous donner Ie point de vue stratégique des décideurs avant que vous vous Ianciez dans I'étude d'un aspect précis de la disponibilité opérationnelle. Je voudrais parler de ce que signifie la disponibilité opérationnelle pour moi, à titre de personne devant produire des résultats pour le compte du gouvernement du Canada et de ma perception du rendement des Forces canadiennes en matière de disponibilité opérationnelle globale, surtout durant cette période de transition entre une période de cadence opérationnelle élevée et un état stable après la conclusion de notre mission de combat en Afghanistan l'été dernier.

    Pour commencer, laissez-moi vous relater quelques récits sur la disponibilité opérationnelle. L'après-midi du 12 janvier 2010, je rentrais d'Edmonton, où j'avais rendu visite à un groupe de soldats blessés en Afghanistan,lorsque j'ai été informé du tremblement de terre dévastateur qui venait de secouer Haïti. Les principales infrastructures de Port-au-Prince avaient été détruites. Les hôpitaux du pays étaient soit détruits, soit complètement dépassés, et des services de base comme l'électricité et l'eau potable étaient totalement en panne. J'ai passé les heures qui ont suivi à bord d'un Challenger, en contact avec les membres supérieurs de mon état-major pour coordonner une réaction avec Ie ministre de la Défense nationale, notre Groupe des politiques et d'autres ministères, tant et si bien que, très tôt Ie lendemain, nos avions décollaient de Trenton, chargés de matériel de secours, puis de personnel très bien entraîné.

    Les Canadiens figuraient parmi les premiers à se rendre sur place. Moins de 24 heures après le tremblement de terre, nous avions des techniciens en recherche et sauvetage, du personnel médical et des pompiers en Haïti pour aider les survivants.

    En quelques semaines à peine, nous avions déployé une force opérationnelle interarmées de secours aux sinistrés constituée de 2 000 militaires.

    L'opération Hestia finirait par comprendre deux navires, sept hélicoptères, un bataillon d'infanterie, un bataillon de logistique, un escadron du génie, un hôpital de campagne et une équipe d'intervention en cas de catastrophe formée de 200 personnes.

    Monsieur Ie président, la rapidité et l'ampleur de cette intervention sont la conséquence directe de nos investissements dans la disponibilité opérationnelle. Notre personnel, nos chefs et notre équipement étaient à la hauteur du défi, mais ce fut I'attention que nous avons portée à la disponibilité opérationnelle qui leur a permis de réagir aussi rapidement et efficacement et qui leur a permis de soutenir ces opérations pendant deux mois complets jusqu'à leur retour au Canada.

    S'il nous a été possible de sauver des vies en Haïti, ce n'était pas uniquement grâce au rendement des personnes ayant participe à l'opération en tant que telle, mais aussi aux efforts que nous avions préalablement consacrés à l'entraînement, à l'équipement et au maintien des approvisionnements, ainsi que l'exposition cyclique de notre personnel à des périodes de disponibilité opérationnelle qui sont passées de très élevée, à normale, puis à réduite.

    Et il y a d'autres exemples aussi. Ici même au pays, lorsque l'ouragan Igor a balayé I'est de Terre-Neuve en septembre de l'an dernier, il a emporté des routes et des ponts indispensables, a engendré des pannes de courant dans l'ensemble de la province et a laissé Ies résidents dans une situation d'isolement.

    Une fois de plus, nous avons été en mesure d'intervenir immédiatement, en travaillant en partenariat avec d'autres ministères fédéraux et avec le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador.

    En tout, nous avons déployé plus de 1 000 membres de l'Armée de terre, de la Marine canadienne et de la Force aérienne du Canada pour aider à évacuer les blessés; à livrer de la nourriture, de l'eau, de l'essence et des fournitures médicales; à rétablir l'électricité et à réparer les voies de communication; et à reconstruire un pont à Trouty.

    Ce qui est particulièrement intéressant à noter est Ie fait que, cette fois, les membres de Ia Première Réserve étaient à l'avant-plan de notre intervention. Des citoyens-soldats qui, sur un simple appel téléphonique, sont prêts à abandonner leurs activités régulières et à être appelés au service. Leur altruisme et leur dévouement méritent beaucoup d'admiration, au Canada et à l'étranger, mais Ie fait qu'ils ont reçu leur instruction individuelle et collective et qu'ils étaient en mesure de se rassembler et de se déployer immédiatement pour produire des résultats concrets dans ce genre d'urgence témoigne de notre disponibilité opérationnelle.

    Et, bien sûr, nous nous rappelons tous comment, au printemps dernier, un jour seulement après l'autorisation par Ie Conseil de sécurité des Nations Unies d'un embargo sur les armes et d'une zone d'interdiction aérienne en Libye, nous avons déployé six avions de chasse CF-18 en Méditerranée. En quelques jours seulement, ces aéronefs ainsi que leurs pilotes et équipages ont été en mesure de se joindre au NCSM Charlottetown, qui avait été déployé selon un préavis exceptionnellement court ce mois-là. L'équipage de ce bâtiment croyait partir pour une mission humanitaire consistant à évacuer des personnes. En fait, il s'est retrouvé en pleine zone de guerre, mais ce navire était prêt grâce à la préparation et à la formation formidables de son équipage et à la disponibilité opérationnelle de ce matériel.

    Dans les semaines et les mois qui ont suivi, ces ressources, de même que les avions stratégiques C-17 et C-130J et les avions d'avitaillement et de surveillance, comme l'Aurora, ont effectué plus de 1 500 sorties aériennes et joué un rôle important dans l'effort international visant à protéger les populations civiles, à faire appliquer les sanctions de l'ONU et à assurer l'accès à l'aide humanitaire.

    Monsieur Ie président, chacun de ces exemples illustre, de façon on on ne peut plus concrète, l'utilité et la signification de la disponibilité opérationnelle. En définitive, monsieur le président, c'est la disponibilité opérationnelle qui détermine Ie niveau de préparation et la capacité d'intervention de nos forces et qui me permet de les déployer, souvent à court préavis, en réponse aux volontés du gouvernement. C'est la capacité d'amener les bonnes personnes ayant les compétences et l'équipement requis à la bonne place au bon moment et de soutenir cet effort tant qu'il est requis par le gouvernement.

    Cela n'est pas un objectif pouvant être atteint sans les ressources appropriées.

    La disponibilité opérationnelle n'est pas obtenue uniquement en procédant à de bons investissements dans le personnel, l'équipement et l'infrastructure, même si je ne saurais trop insister sur l'importance de ceux-ci.

    Si vous prenez l'exemple d'un soldat se préparant pour un déploiement en Afghanistan, nous devons absolument nous assurer que nous avons la bonne personne pour effectuer Ie travail et que nous lui fournissons Ie meilleur équipement possible et qu'il travaille à partir des meilleures infrastructures qui soient. Mais il faut littéralement des milliers d'heures d'instruction dévouée, de la part des militaires et de leurs instructeurs, pour qu'ils soient prêts. Il faut prévoir de multiples exercices progressifs pour que ces militaires s'entendent bien avec leur unité et répètent les tâches qu'ils auront à exécuter sur Ie terrain. II faut une progression délibérée à travers des niveaux croissants de disponibilité opérationnelle avant que les militaires soient prêts à partir en mission et à produire des effets réels sur Ie terrain. Et pendant tout ce temps, il faut un effort précis et dédié pour évaluer et protéger la préparation physique et mentale de chaque soldat, marin et aviateur et de leur famille, avant, pendant et après l'opération.

    Pour chacun de ces militaires, la mission en Afghanistan peut durer de six à neuf mois, mais I'ensemble du processus consistant à les préparer, à les soutenir et à les amener à un état ou ils peuvent recommencer Ie processus peut prendre jusqu'à deux ans.

    Monsieur Ie président, si vous me demandez comment nous nous débrouillons avec le maintien de notre disponibilité opérationnelle, je dirais que nous faisons tout ce que nous pouvons avec les ressources dont nous disposons.

    II y a lieu de noter que, sur les six missions essentielles que nous a fixées Ie gouvernement, nous en avons réalisé cinq simultanément entre janvier et mars 2010. Nous avons effectué des opérations de combat en Afghanistan; nous avons soutenu l'effort pangouvernemental visant à assurer la sécurité lors des Jeux olympiques de Vancouver; nous avons réagi au tremblement de terre en Haïti en déployant 2 000 militaires; nous avons été prêts à intervenir en cas de menace terroriste n'importe où au Canada; et nous avons effectué quotidiennement des patrouilles courantes et des opérations de recherche et de sauvetage nécessaires à la protection de la souveraineté nationale. II s'agit d'un niveau de rendement dont nous, les militaires, sommes très fiers.

    Dans une perspective d'avenir, cependant, nous ne devrions pas nous attendre à ce que ce même niveau de disponibilité opérationnelle soit simplement maintenu pour nous lorsque nous en avons besoin. La disponibilité opérationnelle ne se maintient pas de façon autonome: il s'agit d'un bien périssable et onéreux.

    Le maintien du niveau de disponibilité opérationnelle requis et attendu par Ie gouvernement exigera un investissement important et soutenu. II faudra réparer, mettre à niveau ou remplacer une partie de notre équipement, surtout celui ayant subi une forte usure en Afghanistan.

    Il faudra rétablir la santé et la force des unités et du personnel ayant participé à ces opérations. Il faudra aussi investir dans l'instruction requise pour aider nos nouvelles recrues à pourvoir des postes non dotés dans des groupes professionnels clés.

    Et parallèlement à tout ça, il faudra composer avec la hausse du coût du carburant, des services publics et d'autres ressources importantes dont on a besoin pour maintenir notre disponibilité opérationnelle.

    S'agissant de disponibilité opérationnelle, de son origine, il faut préciser que tout commence par les missions que le gouvernement du Canada nous confie en fonction de la stratégie de défense Le Canada d'abord, stratégie qui énonce nos trois rôles. Il y a d'abord l'excellence à domicile, les priorités à cet égard étant la défense du Canada et la souveraineté canadienne. Deuxièmement, nous devons être un partenaire fort et fiable de nos alliés américains, que ce soit au sein du NORAD ou dans le cadre d'autres activités. Troisièmement, nous devons faire preuve de leadership ailleurs dans le monde. Voilà donc les trois grands objectifs qui nous ont été fixés dans la stratégie de défense Le Canada d'abord.

    Il faut ensuite considérer le genre de forces à déployer pour remplir les missions que le gouvernement nous confie. Au Canada, dans chacune des grandes régions, nous avons un bataillon — c'est-à-dire une unité d'intervention immédiate — qui peut se déployer à huit heures de préavis. Il s'agit d'un bataillon léger qui a donc la capacité voulue pour se déployer n'importe quand, qu'il s'agisse d'aller empiler des sacs de sable à Saint-Jean ou à Portage la Prairie ou d'intervenir sur le terrain après une tempête de verglas.

    Nous avons aussi les gens de la recherche et du sauvetage qui sont sur un pied d'alerte permanent. Bon an mal an, nous assurons trois missions quotidiennes. Le week-end dernier, avec la mort du sergent Janick Gilbert, l'actualité nous a rappelé à quel point ce métier est dangereux. Nous adressons d'ailleurs toutes nos pensées et nos prières à sa famille.

    De plus, nous avons des navires de garde sur chaque côte qui peuvent prendre la mer à huit heures de préavis. Nos avions de surveillance sont également sur un pied d'alerte, de même que des chasseurs qui offrent un soutien aux opérations de l'OTAN.

    Outre-mer, nous maintenons un bataillon qui est en alerte élevée pour assurer toutes les missions que le gouvernement du Canada nous confie. Nous avons également un groupe de compagnies pour appuyer l'évacuation de Canadiens dans le genre de situations que nous avons vécues il y a quelques années au Liban.

    Notre investissement dans la capacité opérationnelle des Forces canadiennes est directement axé sur ce genre d'opérations.

    Monsieur le président, permettez-moi de conclure en insistant de nouveau sur la valeur de l'étude entreprise par votre comité, car elle aidera les responsables civils et militaires de l'Équipe de la Défense à réaliser l'équilibre approprié entre les quatre piliers, de sorte que nous demeurions prêts à intervenir en réponse aux besoins énoncés par le gouvernement et aux besoins des Canadiens, dans les mois et les années à venir.

    Comme je le disais plus tôt, je suis très heureux de me trouver ici avec vous en compagnie de mes collaborateurs afin d'éclairer votre étude.

    Merci beaucoup.

    Je serai heureux de répondre à vos questions.

    Merci, général.

    Nous allons entamer une série de questions de sept minutes.

    Monsieur Christopherson, vous avez la parole.

     Merci beaucoup, monsieur le président.

    Général, je suis heureux de vous revoir et je vous remercie de votre visite.

    C'est la première fois que j'ai la chance de vous voir à un comité depuis votre promotion et depuis mon élection.

    Permettez-moi de souligner, au nom de l'opposition officielle et à la veille de la Semaine des anciens combattants, toute l'importance que chaque Canadien accorde à la contribution de tout le personnel militaire. Chaque citoyen, chaque voisin qui porte l'uniforme canadien suscite immédiatement le respect de tous les Canadiens. Tandis que nous nous invectivons, que nous nous querellons et signifions nos désaccords au sujet des missions, en ce lieu qui est le creuset de notre démocratie, nul ne doit douter que la Chambre toute entière, selon moi, est unie pour apporter son appui et signifier son appréciation et son respect à chaque soldat portant l'uniforme canadien. Aujourd'hui, c'est vous qui symbolisez tout ça. Je vous en remercie et je remercie tous les autres.

    Gén Walter Natynczyk: Merci, monsieur.

    M. David Christopherson: Je commencerai par faire une remarque sur ce que vous dites à la page 7 de votre mémoire. Vous précisez le genre d'appui que nous apportons à nos hommes: « ... nous faisons tout ce que nous pouvons avec les ressources dont nous disposons ». Vous semblez laisser entendre que c'est un défi. Un peu plus loin, vous dites que « La disponibilité opérationnelle ne se maintient pas de façon autonome: il s'agit d'un bien périssable et onéreux ».

    D'où ma question, général. Quels sont les défis auxquels vous êtes confronté à l'heure où la question de la disponibilité opérationnelle s'impose de nouveau? D'un autre côté, selon des comptes rendus internes émanant de votre propre bureau, il semblerait que les forces armées font l'objet de profonds changements. Il est notamment question de fermer des bases et d'apporter d'autres changements non négligeables.

    Loin de moi l'idée de reproduire ici la période des questions, mais croyez-moi, j'essaie vraiment de déterminer le genre de défi que soulèvent certains des changements structurels envisagés au vu de ce nouvel intérêt apporté à la disponibilité opérationnelle. À quel genre de défi êtes-vous confronté surtout quand vous sentez le sol se dérober sous vos pieds ou du moins quand vous sentez que les plans sont en train de changer et que vous devez ne pas perdre de vue la nécessité de renforcer votre disponibilité opérationnelle?

    Merci beaucoup pour cette question, monsieur.

    Dans un monde idéal, mieux vaut que chaque pièce d'équipement soit neuve ou sous garantie. Idéalement, chaque poste à bord d'un navire, dans un escadron ou dans un bataillon doit être comblé par un homme ou une femme ayant les compétences et l'expérience idoines et demeurant là pour toujours; l'équipement ne devrait jamais se casser et l'on devrait disposer en permanence de toutes les pièces et de toutes les munitions nécessaires. Or, nous ne vivons pas dans un monde idéal. Une partie de notre équipement est vieillissant, une autre partie est entièrement neuf. Peu importe ce que nous faisons, nous devons employer chaque dollar du contribuable de notre mieux et en extraire le maximum. Pour ce qui est de la disponibilité opérationnelle, nous devons veiller à ce que les unités sur le pied de guerre disposent de tous les moyens techniques dont elles ont besoin pour accomplir tous les types de mission que le Canada voudra bien leur confier.

    Quand le Charlottetown a mis le cap sur la Méditerranée, nous pensions que ce serait pour une mission humanitaire, une mission d'évacuation civile en mer Méditerranée. Cependant, comme nous ne savions pas à quel genre de mission nous attendre, ce bâtiment était de toute façon prêt à engager le combat. Nous avions investi dans son équipage, dans l'équipement à bord, dans les pièces de rechange, dans les fournitures et les munitions pour que ce bâtiment soit prêt à engager ce genre de combat. Comme de raison, il s'est retrouvé à quelques kilomètres de Misrata où il a essuyé des feux d'artillerie venant de la côte et repéré des avions en approche. Il était en pleine mêlée.

    Alors que ce navire était au summum de la disponibilité opérationnelle — comme le commandant de la Marine royale canadienne pourra vous l'expliquer quand il viendra ici — il y avait tous ces autres bâtiments en cale sèche dans le cadre du programme de modernisation, qui ont tous été placés en disponibilité opérationnelle prolongée, tandis qu'ils sont en réparation sur les deux côtes. Ainsi, quel est l'équilibre à réaliser entre les unités d'intervention rapide, comme le Charlottetown — et aujourd'hui, c'est le Vancouver et son superbe équipage — et tous les autres navires, comme le NCSM Halifax qui ont été rapatriés au port pour subir des réparations? Chaque chef d'élément, comme le commandant de la Marine royale canadienne, réalise cet équilibre parfait en collaboration avec ses homologues civils pour que ces navires, escadrons et bataillons soient prêts à être déployés n'importe où. À l'autre extrémité du spectre, on trouve le matériel comme celui qui est rapatrié d'Afghanistan et qui rentre en entretien de troisième niveau afin qu'il soit possible de le remettre en circulation le plus vite possible et que nos troupes puissent être rapidement redéployées.

    Pour reprendre une phrase qui se trouvait dans un livre populaire il y a une vingtaine d'années, nous commençons par nous payer, c'est-à-dire que nous veillons toujours à pouvoir nous offrir nos priorités, c'est-à-dire des unités d'intervention rapide, puis des unités à disponibilité opérationnelle normale et enfin, des unités à disponibilité opérationnelle prolongée afin que nous puissions assurer les missions que le gouvernement du Canada nous confie.

    Je sais que notre enveloppe budgétaire va changer à la faveur des budgets de 2010 et de 2011. Selon moi, cependant, il sera toujours question de pouvoir nous offrir nos priorités. À l'heure de la transition et grâce à l'excellent travail accompli avec le rapport sur la transformation, nous envisageons de réaliser des économies qui vont nous permettre de nous payer nos priorités. J'ai reçu un excellent soutien du ministre et du gouvernement. Tandis que je travaille avec l'adjudant-chef des Forces canadiennes, qui est assis à côté de moi, je n'oublie pas mes priorités qui sont de veiller à la protection des Forces canadiennes telles qu'elles existent aujourd'hui, de sorte que les hommes et les femmes qui servent à Kaboul, en Afghanistan, qui assurent des missions de formation là-bas, aient eux-mêmes reçu toute l'instruction dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur tâche. Il est question d'être certain que le caporal-chef Greff a reçu toute la formation dont il avait besoin pour faire son boulot là-bas. Il est question de s'assurer que tous ces hommes et toutes ces femmes qui sont déployés en Afghanistan ou dans l'Extrême-Arctique, comme c'était le cas du sergent Gilbert, disposent tous du matériel voulu et qu'ils aient tous reçu la formation nécessaire. Nous devons être certains d'avoir fait de notre mieux pour garantir la réussite de leurs missions.

    Deuxièmement, il faut disposer de ce dont les forces de demain auront besoin. C'est à ce titre que la stratégie de défense Le Canada d'abord est tellement importante. Elle constitue un plan directeur qui va nous permettre d'acquérir les bons navires, les bons avions et les bons véhicules pour les fils et les filles du Canada d'aujourd'hui afin qu'ils puissent, demain, réussir dans leur mission quand ils seront face au danger.

    Enfin, nous devons nous occuper des hommes et des femmes qui servent au sein des Forces canadiennes, des blessés, des malades et des familles des disparus. Voilà les trois plots sur lesquels je veux appuyer les forces armées à l'heure où nous effectuons cette transition, où nous examinons les coûts indirects et les postes où nous pouvons réaliser des économies afin que ces trois plots nous servent de fondation.

    Merci.

    Une voix: Je trouve cela inspirant.

    Continuons.

    Merci, général.

    Monsieur Chisu, vous avez la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Général, merci beaucoup de vous être déplacé aujourd'hui et de nous avoir fait cet exposé.

    Pour avoir servi dans le génie militaire, je peux vous dire que non seulement nous sommes le meilleur endroit au monde où il convient de vivre, mais qu'en plus nous avons l'une des armées les mieux préparées et les mieux équilibrées de la planète.

    Je tiens, moi aussi, à profiter de cette occasion pour exprimer toute ma tristesse à la nouvelle du décès du caporal Greff. Cela me touche directement. Quand j'étais en Afghanistan, j'ai vu 24 soldats perdre la vie pendant mon affectation. Je comprends très bien l'ampleur de ce problème pour notre pays.

    La question que je vais vous adresser concerne la stratégie de défense Le Canada d'abord. Cette stratégie précise que les Forces canadiennes doivent pouvoir s'acquitter de six missions différentes en même temps. Pouvez-vous, en ce moment, compter sur un personnel et sur un matériel suffisants pour remplir ces missions et est-il possible de le faire maintenant, parallèlement à vos autres opérations courantes?

    Merci, monsieur, pour cette question.

    Il est vrai que notre capacité à réaliser de front les six missions en question dépend de notre équilibre, du fait que nous devons nous assurer qu'il existe un véritable équilibre du point de vue du personnel, du matériel, de la disponibilité opérationnelle et des infrastructures. Je réponds donc oui à votre question; nous avons les ressources nécessaires pour réaliser simultanément les six missions qui nous sont confiées.

    N'oubliez pas que nous comptons actuellement un peu moins de 100 000 militaires, soit quelque 67 000 dans les forces régulières et environ 25 000 réservistes. Certains sont à l'instruction, mais la plupart d'entre eux ont déjà atteint un solide niveau de formation, ils sont aptes, opérationnels et efficaces. C'est dans la façon dont nous les répartissons entre la catégorie de la disponibilité opérationnelle élevée et celle de la disponibilité opérationnelle normale que nous pouvons nous adapter à ces six missions.

    Comme je le disais tout à l'heure dans mon texte, il est tout de même extraordinaire de constater que la mission afghane nous est tombée dessus à l'époque où nous effectuions notre transformation, en 2005-2006, où nous préparions les forces armées pour la période suivante. Nous ne comprenions pas bien alors quel genre de mission de combat allait nous incomber. J'étais responsable de la transformation en 2005 et, à cette époque, nous nous préparions en même temps pour l'Afghanistan et pour les Olympiques. Il a été décidé de mettre la nouvelle structure en place pour le 1^er février 2006, tandis que nos troupes passaient de Kaboul à Kandahar.

    Au printemps et à l'été 2006, surtout durant le week-end de la fête du Travail, lors de l'opération Méduse, nous nous sommes rendu compte que notre mission de stabilisation s'était transformée en mission de combat. Nous avons donc changé d'orientation presque du jour au lendemain, en quelques semaines, en quelques mois, pour nous transformer en force armée apte au combat, capable d'assumer ce genre de mission.

    Dans le même temps, nous avons été appelés à collaborer avec d'autres organisations gouvernementales, surtout la Gendarmerie royale du Canada, pour assurer la sécurité lors des Jeux olympiques. Tandis que nous avions 3 000 militaires déployés en Afghanistan, nous engagions 4 500 hommes et femmes — des éléments air, terre et mer ainsi que des forces spéciales — à l'appui de la GRC et des organisateurs des Jeux olympiques de Vancouver.

    Nous pensions alors que ce serait là les deux grandes activités que nous aurions à accomplir durant cette période, mais on ne peut jamais prédire l'avenir. C'est à ce moment-là qu'est survenu le terrible tremblement de terre de Haïti. Nous pouvions bien compter sur une équipe d'intervention en cas de catastrophe — d'environ 200 militaires — mais nous savions que les dégâts occasionnés et le nombre de morts étaient d'ampleur cataclysmique, si bien qu'il nous a fallu mettre sur pied un contingent nettement plus important. Nous avons donc préparé et dépêché en Haïti un contingent de 2 000 hommes et femmes. Là encore, je dois rendre hommage à nos techniciens SAR, à nos pompiers et à nos équipes médicales qui ont embarqué à bord des premiers avions pour aller extraire les gens enfouis sous les décombres.

    Pendant que nous accomplissions cette mission en Haïti, nous avons veillé à assurer notre souveraineté et à réagir en cas d'événement survenant n'importe où au Canada. Pour cela, il nous a fallu réaliser un équilibre complet. Nous avons également fixé les priorités, notamment une extraite de la stratégie de défense Le Canada d'abord qui était de faire passer le Canada en premier, d'être excellents sur notre territoire. Chaque fois qu'il est question de compromis, le Canada récolte les honneurs.

    Merci.

    Général, j'ai cru comprendre qu'en 2010, nous nous préparions pour la « tempête parfaite » pour reprendre l'expression employée par nos militaires.

    J'ai une autre question pour vous. Comment nos alliés se comparent-ils au Canada en ce qui concerne la disponibilité opérationnelle? De nos jours, nous travaillons avec des coalitions et d'autres forces armées. Ont-elles adopté une démarche semblable à celle énoncée dans la stratégie de défense Le Canada d'abord ou quelque chose du genre sur lequel nous pourrions nous aligner afin de travailler en harmonie avec eux?

    Chaque pays a son plan. Les Américains se livrent à leur examen de défense quadriennal. D'autres pays produisent des livres blancs. La stratégie de défense Le Canada d'abord est non seulement très complète, mais elle énonce aussi de façon précise les investissements prévus afin d'acquérir les ressources nécessaires en fonction des quatre piliers, ce que je trouve très utile.

    Par ailleurs, cette stratégie formule un plan sur 20 ans. En matière de défense, tout est à long terme. Quel que soit le pilier considéré, nos investissements sont à long terme. Pas question pour moi d'aller recruter un sergent, un major ou un colonel dans la rue. Si vous voulez un sergent ayant 10 années d'expérience, il vous faudra attendre 10 ans. Nous sommes tenus de réaliser des investissements à long terme et c'est à cet égard, je crois, que s'exerce la magie de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Rares sont les autres pays à disposer d'un tel outil.

    Pour ce qui est de la disponibilité opérationnelle, chaque pays garde secrètes leurs statistiques, leurs données et leurs mesures en la matière. Ainsi, il est rarement possible de se comparer aux autres pays tant que quelque chose ne se met pas à tourner de travers chez eux. Nous avons constaté que, si nous nous intéressons aux autres, beaucoup de pays ne veulent pas communiquer leurs données.

    Je dirais qu'un de nos véritables points forts, c'est l'investissement que nous réalisons dans les gens et dans la formation. Je veux ici parler de la rigueur avec laquelle nous entraînons nos gens, des normes très élevées que nous leur imposons, des occasions de perfectionnement professionnel que nous leur offrons et du fait que nous essayons de les conserver parmi nous le plus longtemps possible. Notre taux d'attrition est faible et nous pouvons capitaliser sur les investissements à long terme que nous réalisons dans ces hommes et ces femmes. À cause de cela, je dirais que, lorsqu'on fait la comparaison homme pour homme et femme pour femme, nous sommes aussi bons si ce n'est meilleurs que d'autres pays au monde.

    Merci. Votre temps est écoulé.

    Monsieur McKay, c'est vous qui remplirez le dernier créneau de sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je vais me faire l'écho des propos de MM. Christopherson et Chisu. Je ne vais pas répéter ce qu'ils ont dit et je me contenterai de préciser que je suis entièrement et de tout coeur d'accord avec leurs propos. Moi aussi, j'étais à Greenwood cet été-là et j'ai vu les techniciens SAR sauter des Hercule. Je dois admettre que j'ai été très impressionné par leur formation et leur état de préparation.

    Général Natynczyk, en 2000-2001, un document recommandait que l'on adopte le F-35 pour répondre à nos besoins stratégiques et tactiques. Dix ans se sont écoulés depuis que le gouvernement de l'époque a annoncé qu'il était convaincu de l'importance de cet investissement dans la disponibilité opérationnelle de nos forces armées. On peut affirmer que ce programme a cinq ans de retard, retard par ailleurs peut-être compréhensible. Nous en sommes maintenant au point où l'on se pose de véritables questions sur la viabilité du programme.

    Les militaires ont-ils mis ce document à jour et continuent-ils de prêcher en faveur des F-35? Dans l'affirmative, à quoi ressemble leur argument? Pourriez-vous nous en faire part?

    Général Natynczyk, pourriez-vous répondre brièvement, parce que nous parlons ici de la disponibilité opérationnelle et que nous allons parler, je pense...

    Rien n'est plus pertinent que la disponibilité opérationnelle des F-35.

    Général, je vous laisse le soin de décider si vous voulez répondre.

    Merci beaucoup.

    Je n'ai pas lu le document de 2001, mais j'ai lu ceux qui ont été produits à partir de 2005 au sujet de la capacité du chasseur de nouvelle génération, celui devant remplacer le CF-18. Je ne peux m'empêcher de constater que nous avons déjà eu, dans les années 1970 et au début des années 1980, le même genre de débat, que nous avons entendu le même genre de discours quand nous envisagions l'achat du CF-18.

    La véritable question qui se pose est de savoir si le Canada a besoin d'un chasseur entre maintenant et 2050. C'est de cela dont il est question et, en ma qualité de chef d'état-major, je vous dirais que nous avons bel et bien besoin d'un chasseur pour les prochaines décennies.

    Quant à savoir si nous devrions plutôt acquérir un UAV, un véhicule aérien sans pilote, qui remplacerait le chasseur de prochaine génération et ferait la même chose que cet appareil, quelqu'un m'a dit que, le jour où nous pourrions prendre un avion de ligne sans pilote à l'aéroport d'Ottawa, sans craindre de nous rendre du point A au point B, alors nous serions prêts pour un chasseur UAV. Tant que nous ne serons pas prêts de voler à bord d'un avion commercial sans pilote, nous devrons nous en tenir à un chasseur avec pilote. Dans notre analyse globale de la situation, nous nous disons qu'il faut être en mesure de défendre la souveraineté du Canada parce que, comme pour tous les autres types d'opérations qu'il m'a été donné de constater au long de ma carrière, l'avenir est imprévisible — totalement imprévisible.

    Je me rappelle la période où j'étais directeur des opérations, en 1999. J'ai pris mes fonctions le 23 novembre de cette année-là. Je venais juste de rentrer de Bosnie et mon prédécesseur, en me donnant les clés, m'a dit: « Ça devrait être tranquille aujourd'hui, ne t'inquiète pas. » La journée n'était pas finie que nos F-18 larguaient des bombes au Kosovo dans le cadre d'une mission de soutien à l'ONU et à l'OTAN.

    Même chose pour la dernière mission en Libye. Le 1^er  janvier dernier, j'étais à Bruxelles à l'occasion d'une conférence des chefs d'état-major de l'OTAN en présence de tous nos homologues du bassin de la Méditerranée. Pour tout vous dire, nous n'avons pas dit grand-chose, parce qu'il n'y avait pas grand-chose qui se produisait en Méditerranée.

    Certes, mais on pourrait soutenir que la donne a changé. Quand l'idée a été émise d'acheter ce genre d'avions sans pilote, en 2000, ce n'était rien d'autre qu'une fantaisie. Depuis, c'est devenu une réalité et on peut affirmer que les véhicules aériens sans pilote ont permis de réaliser un grand nombre de missions de reconnaissance et c'est là un exemple plutôt qu'un fait.

    Est-il encore urgent, est-il à ce point prioritaire de maintenir l'achat de 65 avions avec pilote étant donné les changements technologiques auxquels on assiste, mais aussi l'énorme évolution des conflits? Qui aurait imaginé tous les succès remportés par des avions non pilotés en Afghanistan et en Libye?

    Je le répète, monsieur le président, en qualité de chef d'état-major, je ne peux que répondre par l'affirmative à votre question. Selon moi, nous devons pouvoir compter sur le bon assortiment de moyens et, selon moi, le F-35 est le meilleur choix pour cela. D'un autre côté, dans la stratégie de défense Le Canada d'abord, il y a le programme Justice qui comporte un volet prévoyant l'acquisition de véhicules aériens sans pilote qui seraient un complément intéressant, en territoire canadien et à l'étranger.

    Autrement dit, vous pourriez accepter de vous retrouver avec moins de 65 F-35?

    Ce nombre de 65 correspond au besoin opérationnel minimal pour le Canada, tant pour ses missions à domicile qu'à l'étranger.

    D'après les chiffres annoncés par le gouvernement, tout cela est fonction de numérateurs et de dénominateurs. Comme les coûts de cet avion sont en train de flamber, vous risquez de plus en plus de ne pas vous retrouver avec 65 avions.

    D'après les renseignements dont je dispose, le coût de ce projet comporte non seulement le prix d'achat et le coût des changements à apporter aux infrastructures, mais également des coûts de contingence de 30 p. 100. C'est tout à fait approprié quand on a affaire au genre de technologie de pointe que représente un avion tel que celui-ci.

    Par ailleurs, ça dépend aussi si vous achetez cet avion à la sortie de la chaîne de montage, car cela a aussi un impact sur son prix. D'après les renseignements dont je dispose, l'une des raisons pour lesquelles le gouvernement a réalisé la mise à niveau de nos CF-18 au fil des ans, c'est pour qu'ils durent jusqu'en 2017 ou 2020. C'est pour cela que nous achetons le nouveau chasseur à la sortie de la chaîne de montage, c'est parce que le prix nous convient.

    En ce qui me concerne — et le commandant de l'Aviation royale canadienne pourra vous donner davantage de détails à ce sujet — ce nombre de 65 correspond à la dotation opérationnelle minimale. Nous avons besoin de ces avions, tant pour assurer la souveraineté du Canada que pour assumer nos obligations internationales fixées par le gouvernement du Canada.

    Merci.

    Nous allons passer à des séries de questions de cinq minutes à commencer par M. Opitz.

    Général, nous sommes ravis de vous accueillir.

    Monsieur le président, j'ai eu le plaisir de servir sous les ordres du général qui était alors commandant du contingent en Bosnie et je serai ravi de continuer à travailler pour vous dans l'avenir, général.

    En fonction de quelles données définissez-vous la disponibilité opérationnelle des forces armées et comment définissez-vous les écarts constatés? Nous avons accueilli le général Vance, ici, l'autre jour. Il nous a parlé de son rôle à l'EMIS et de certains plans de circonstance qu'il vous a soumis. Quel est le lien entre, d'une part, le rôle de l'EMIS et les plans de circonstance que vous pouvez être appelé à formuler en fonction d'une situation changeante au Canada et, d'autre part, l'évaluation de la disponibilité opérationnelle et l'analyse de la position future du Canada? Je suppose en effet que ces plans de circonstance font l'objet de révisions régulières au vu des événements internationaux susceptibles d'avoir des répercussions sur le Canada. C'est cela?

    Monsieur le président, je commencerai par dire que le Canada a beaucoup de chance parce que l'Amérique du Nord ressemble à une île en ce sens que nous avons des voisins extraordinaires au sud et que nous ne faisons face à aucune menace militaire traditionnelle venant de l'extérieur. À cet égard, nous avons beaucoup de chance. Voilà pourquoi nous avons des forces de contingence qui sont prêtes à assumer nos missions de souveraineté à domicile, que j'ai décrites un peu plus tôt, qu'il s'agisse d'unités d'intervention immédiate, de bâtiments de garde, de chasseurs en alerte à Bagotville et à Cold Lake où, comme je le disais, de nos moyens de recherche et de sauvetage qui sont tous prêts à se déployer n'importe où parce que nous ne savons jamais ce que l'avenir nous réserve sur le plan international.

    Cela fait 37 ans que je porte l'uniforme et je n'ai jamais pu prédire où allait éclater le prochain conflit. Personne d'entre nous n'aurait pu imaginer que nous allions nous retrouver en Afghanistan ou en Libye. Demain après-midi, je serai à Bagotville pour accueillir les pilotes de chasse de retour chez eux. Quand je leur ai rendu visite à Trapani, j'ai trouvé ça fascinant, parce qu'ils venaient juste de visiter le cimetière du Commonwealth. C'était le

425 ^e Escadron de Bagotville, les Alouettes.

    Soixante-sept ans plus tôt, les Alouettes de Bagotville décollaient de base en Tunisie et mettaient le cap sur le mont Etna pour aller larguer leurs bombes en Sicile. À notre époque, ils ont décollé de la Sicile pour aller bombarder un pays d'Afrique du Nord et mettre le cap sur le mont Etna, mais au retour cette fois. On ne peut jamais prédire l'avenir. Notre mission est donc de faire en sorte de disposer de marins, de soldats, d'aviateurs et d'aviatrices prêts à se déployer et, pour cela, nous devons faire en sorte que les unités désignées pour avoir une disponibilité opérationnelle élevée disposent de l'équipement nécessaire dans les meilleures conditions possibles. Il faut que ces équipes disposent d'abord et avant tout de l'équipement dont elles ont besoin, que celui-ci soit bien entretenu grâce à des pièces de rechange et qu'il puisse être armé — mais il faut aussi que ces unités puissent compter sur un personnel ayant les compétences voulues.

    De plus, il faut pouvoir compter sur du personnel de relève au Canada parce qu'en cours de déploiement, n'importe quoi peut se produire. Il arrive toujours des circonstances familiales particulières et d'autres problèmes tels que nous devons avoir de la réserve. Et puis, il faut que les équipes aient suivi une formation poussée assortie d'un cycle de validation tel que le commandant de l'armée de terre, de la marine ou de l'ARC soit en mesure de me confirmer que l'unité est prête à être déployée.

    Donc, pour ce qui est des données fournies à propos du maintien de ces actifs... Soit dit en passant, on ne parle jamais des mêmes équipements, puisqu'il peut s'agir d'un Cormoran pour la recherche et le sauvetage, du NCSM Charlottetown ou du troisième bataillon PPCLI qui, actuellement, assure l'essentiel de l'instruction des militaires à Kaboul. C'est grâce à tout l'équipement déployé que nos hommes et nos femmes sont prêts à intervenir pour assurer leur mission. C'est une question de personnel et de formation, mais aussi de validation de l'instruction. Nous suivons toutes les unités qui sont normalement prêtes, ce qui veut dire, comme dans le cas du second bataillon du PPCLI, être en mesure de se déployer pour aller jeter des sacs de sable sur la berge de l'Assiniboine à Portage-la-Prairie. Ces gens-là ont pu se rendre sur le terrain sans préavis et s'ils y sont parvenus, c'est aussi parce qu'ils peuvent envoyer

le 3^e Bataillon, Royal 22^e Régiment en Haïti. C'est la même situation là-bas, on sauve des vies.

    Tout cela se ramène donc à une question d'entretien du matériel, de disponibilité du personnel ainsi que de formation, de certification et de validation de l'instruction dispensée

    Je sais que certains d'entre vous se sont rendus à Wainwright récemment où ils ont pu voir le genre de formation qui s'y donne. Il a notamment été question de la validation de l'instruction de toute la brigade de Petawawa.

    Merci. Votre temps est écoulé.

    Madame Moore, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Général, je vous remercie beaucoup de votre présence.

    Mes questions porteront surtout sur l'évaluation des besoins des forces armées. Par exemple, dans le cas de l'avion de chasse de nouvelle génération, l'appel d'offres initial a été fait en 1996. C'était avant l'Afghanistan, avant le 11 septembre 2001. Une évaluation des besoins a été faite à ce moment.

    Puisque le processus prend 15 ans, comment fait-on pour savoir si cet appel d'offres correspond encore aux besoins de nos forces armées?

    Puisque nos besoins évoluent, comment fait-on l'ajustement de cette évaluation des besoins?

    À l'heure actuelle, le fait qu'il n'y ait pas beaucoup d'avions de chasse sur le marché constitue un défi pour nous.

    Selon moi, le programme de modernisation a connu beaucoup de succès. Nous avons préparé cet avion de chasse pour les opérations de souveraineté et même pour les opérations d'appui à l'OTAN, comme en Libye. Le CF-18, nos équipages et les pilotes étaient prêts pour les missions de souveraineté et pour les opérations extérieures conjointes avec l'OTAN.

    Le problème auquel feront face les prochaines générations est qu'il n'y a pas beaucoup d'avions sur le marché. La cinquième génération d'avions de chasse est vraiment différente sur le plan des technologies. Elle a connu une réelle révolution des technologies, grâce à la technologie des avions furtifs.

    Selon moi, il y a seulement quelques bons produits sur le marché. Il y a les F-22, qu'on ne fabrique plus, et les F-35. Selon moi, pour mener à bien les opérations de souveraineté entreprises par le Canada, dans le contexte du Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord, avec nos partenaires des États-Unis et les opérations de l'OTAN, il nous faut vraiment les F-35, que beaucoup d'autres pays veulent acheter.

    Comme je l'ai mentionné plus tôt, il est très difficile de prévoir l'avenir. Par contre, si on possédait ces technologies révolutionnaires, on serait prêts. Comme je l'ai déjà mentionné, il y a des conflits au Kosovo et en Libye. On n'a aucune idée des futures opérations expéditionnaires. Même avec les menaces auxquelles sera confronté le Canada, on n'a aucune idée des menaces futures. Il est essentiel d'avoir un avion de chasse avec une meilleure technologie pour les 30 ou 40 prochaines années.

    Quels sont les besoins opérationnels qui nécessitent absolument cette technologie?

    Compte tenu de l'évolution des radars, il est essentiel d'avoir un avion de chasse avec la meilleure technologie, et ce, afin de protéger nos avions et, surtout, son équipage.

    La technologie des avions furtifs, tous les systèmes de commandement, de contrôle et radar sont inclus dans l'avion de chasse F-35.

    C'est une bonne question à poser au commandant de la Force aérienne du Canada. Selon moi, le F-35 est le meilleur produit pour répondre à nos besoins de souveraineté et pour les opérations internationales.

    J'ai une autre question en ce qui concerne le commandement.

     Le rapport mentionnait qu'il y avait plusieurs dédoublements au sein des Forces canadiennes, notamment au sein du Commandement Canada, du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada et du Commandement du soutien opérationnel du Canada. On recommandait de regrouper ces entités sous une seule structure de commandement.

    Selon vous, est-ce possible? Cela compromettrait-il la disponibilité opérationnelle? Peut-on faire d'autres refontes à l'échelle du commandement des Forces canadiennes, changements qui ne toucheraient pas la disponibilité opérationnelle, mais qui permettraient d'éviter que le travail ne soit fait en double?

    Je vais vous laisser répondre brièvement, général.

    J'ai demandé au général Leslie de faire un rapport sur l'efficacité de notre structure de commandement et de contrôle. J'ai reçu son rapport, et en ce moment, nous travaillons à la planification avec mon équipe de commandants en vue de soumettre nos recommandations au ministère.

    Comme je l'ai déjà mentionné, notre priorité est d'abord de maintenir la disponibilité actuelle des forces et, deuxièmement, de nous assurer, pour l'avenir, que les forces seront modernes et bien préparées. Nous voulons aussi prendre soin de nos soldats, matelots et membres des forces aériennes.

    Merci.

    Monsieur Strahl, c'est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Général, je suis heureux de vous revoir. Comme je ne peux concurrencer ni M. Chisu, ni M. Opitz sur le plan de l'expérience personnelle, je vais agir par délégation au nom de mon cousin qui sert actuellement à Kaboul. Je dois vous dire que je suis très fier et énormément rassuré par le fait qu'il ait été aussi bien préparé pour la mission qu'on lui a confiée.

    Il a été question de rythme opérationnel, expression nouvelle pour le péquin que je suis. Le rythme opérationnel a été très élevé au cours des 10 dernières années. À l'heure où nous nous préparons à quitter l'Afghanistan, faudra-t-il prévoir une période de récupération pour les Forces canadiennes? Si oui, cela aura-t-il une incidence sur sa disponibilité opérationnelle?

    Merci pour la question.

    Monsieur le président, je tiens à dire que c'est là une des petites anecdotes qu'on entend au sujet de la fatigue ou du rythme opérationnel élevé. Je tiens à vous rassurer — et le chef des Forces canadiennes pourra venir ici pour vous le répéter — qu'à l'occasion de nos visites des unités, d'un océan à l'autre, nous constatons que les marins, les soldats, les aviateurs et les aviatrices se sont tous engagés parce qu'ils voulaient se retrouver quelque part, apporter une contribution au nom du Canada, à domicile mais aussi sur la scène internationale. À l'occasion de nos tournées, de nos petits discours, au chef et à moi, quand nous remettons quelques pièces commémoratives ici et là et faisons des réunions publiques, on nous pose systématiquement une question: « Général, où allons-nous intervenir ensuite? Nous voulons aller sur le terrain, où que ce soit. » Même quand nous accueillons nos militaires de retour chez eux — pendant leur voyage, avant même qu'ils aient revu leurs proches — la première chose qu'ils nous disent c'est: « Général, quelle va être la prochaine mission? Je veux savoir. »

    Ce genre de réaction n'est pas particulière à cette génération, parce qu'elle est inscrite dans notre ADN. À chaque fois où il y a eu un conflit auquel le Canada a participé, des Canadiens sont venus de partout en disant: « Nous voulons y aller. »

    Je me souviens d'une discussion que j'ai eue avec un soldat du PPCLI qui assurait la protection sur le terrain à califourchon sur une motoneige, dans l'arrière-pays de Whistler. Il nous a demandé, au chef et à moi: « Comment pourrais-je me retrouver à Haïti? Je veux tout de suite partir à Haïti. Comment dois-je faire? »

    Il y a à peu près un an, le chef et moi-même étions à Val-Cartier avec le 5^e Régiment du génie et nous avons rencontré un sergent qui était un spécialiste du déminage d'engins explosifs improvisés, en quelque sorte un sous-officier supérieur spécialiste du déminage. On nous l'avait signalé parce qu'il allait entamer sa quatrième affectation, mais non sans avoir manipulé le système. Il avait fait tout ce qu'il avait pu pour être renvoyé sur le terrain.

    Tout ça pour vous dire que le rythme opérationnel a des effets différents sur les gens, parce que tous ceux qui portent l'uniforme n'ont pas le même vécu et qu'ils ne sont pas tous dans les mêmes situations familiales. Il y a les jeunes, célibataires, qui veulent partir tout de suite. Il y a les sous-officiers supérieurs et certains officiers qui ont déjà été déployés à maintes reprises et qui ont une famille et pour qui il faut lever le pied.

    Bien sûr, chaque fois qu'une nouvelle opération s'annonce, nous devons veiller à disposer d'équipes aptes à être déployées pour effectuer la mission.

    Je dois également dire, puisque nous parlons de la mission en Afghanistan qui touche presque à sa fin, que nous avons actuellement près de 2 000 hommes et femmes en Afghanistan. J'en ai près de 1 200 à Kandahar qui assurent encore la mission de transition. Ce qu'ils font présente beaucoup de risques que je me garde de sous-estimer.

    Nous comptons aussi 925 hommes et femmes à Kaboul, à Mazar-e Sharif et à Herat qui remplissent une mission essentielle, une mission prioritaire, soit celle d'instruire les policiers et les militaires afghans. Comme votre cousin le sait très bien, c'est une mission délicate. Le week-end dernier, une tragédie nous a rappelé à quel point les risques sont élevés.

    Tout ce que je veux dire, c'est que nos hommes et nos femmes en uniforme font un superbe travail, que ce soit ici, au Canada... Soit dit en passant, samedi dernier, j'ai rencontré un groupe de techniciens en recherche et sauvetage lors de la cérémonie de rapatriement des restes du sergent Gilbert, à Trenton. Ils sont tous emballés par leur mission et font preuve d'un grand courage pour sauter de l'arrière d'un avion et se retrouver dans des situations inimaginables. D'un autre côté, ils sauvent des vies.

    Votre cousin et ses camarades à Kaboul et à Trapani sont en train de défendre le Canada à 10 000 kilomètres d'ici. Ça aussi, c'est important. Tous veulent se porter volontaires pour remplir ces missions afin que les Canadiens puissent dormir en paix.

    Merci.

    Votre temps est écoulé.

    Monsieur Kellway.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, général, pour votre visite. C'est un vrai plaisir de pouvoir vous parler en personne.

    Je vous ai entendu nous vanter la stratégie de défense Le Canada d'abord et nous dire à quel point elle avait été un plan directeur utile pour les forces armées. Je vous propose que nous nous y attardions un peu. Sur les trois grandes missions qui y sont énoncées, je crois en comprendre deux, celle de l'excellence à domicile et celle consistant à être un partenaire fort et fiable en matière de défense. Voilà, je pense, des concepts qu'on peut comprendre, appréhender.

    Le troisième objectif — la projection du leadership à l'étranger — me pose quelques problèmes sous l'angle de la disponibilité opérationnelle en ce sens que ce document du moins semble être très avare de définitions. Vous avez dit que c'est un plan directeur utile, mais je vous ai également entendu avouer que l'avenir est imprévisible. Vous avez dit à plusieurs reprises qu'on ne peut prédire l'avenir, qu'on ne sait pas où nous allons nous retrouver demain.

    Ma question est très simple. Dan vos échanges avec le gouvernement, à propos de formulation de nos politiques, cherchez-vous à définir précisément ce que veut dire « faire preuve de leadership à l'étranger » ou laissez-vous cela ouvert?

    Monsieur le président, merci pour la question

    Je dois préciser, en ce qui concerne les opérations internationales, que le Canada est résolument engagé envers l'OTAN et envers l'Organisation des Nations Unies, puisqu'il est un des pays ayant présidé à la fondation de ces deux organisations. Pour ce qui est des opérations internationales, le gouvernement a son mot à dire dans ce que nous devons faire à l'étranger. Pour appuyer les Nations Unies, nous assurons des missions un peu partout dans le monde, missions dont on ne parle pas assez. Nous avons actuellement des gens en Haïti, au Congo et dans différentes régions du Soudan. Nous avons des casques bleus qui font partie de la force multinationale d'instructeurs au Sierra Leone, de même qu'au Proche-Orient, auprès de l'Organisme des Nations Unies chargé de la surveillance de la trêve, l'ONUST. Nous assurons donc toutes ces missions.

    Il est vrai que la stratégie de défense Le Canada d'abord a été produite tandis que nous étions en pleine montée en puissance en Afghanistan. L'une des grandes leçons que nous tirons de l'Afghanistan, c'est que nous devons être autonomes et être en mesure d'obtenir un effet stratégique pour le Canada. Comme je le disais, j'ai accompagné certains d'entre vous lors de vos visites en Bosnie. J'ai effectué deux rotations en Bosnie, la première d'une année complète en 1994. Nous avions là-bas un contingent de 2 200 hommes et femmes. En Bosnie, nous pouvions compter sur un bataillon, à l'ouest de Sarajevo, dans la région de Visoko et de Kiseljak.

    Général, je ne veux pas être impoli, mais nous gardons un oeil sur la montre quand nous posons nos questions.

    Je comprends que nous sommes présents partout et que nous avons assumé de multiples missions partout dans le monde. C'est précisément cela dont je veux vous parler, c'est-à-dire de la multitude de missions que nous assumons partout dans le monde. À partir de ce mot d'ordre très général qui est de « faire preuve de leadership à l'étranger », comment allons-nous être prêts? Si j'ai bien compris l'idée, la stratégie de défense Le Canada d'abord prévoit un budget de 490 milliards de dollars pour les 20 prochaines années, budget qui est ventilé entre les quatre piliers afin que nous parvenions à un équilibre. Cela étant, comment concilie-t-on tout ça avec la disponibilité opérationnelle?

    Je vais répondre à votre première question. Quand nous participons à une vaste opération ailleurs dans le monde, nous constituons des équipes qui nous permettent de faire preuve de leadership à l'étranger, comme le général Bouchard l'a fait à Naples dans le cadre de l'opération de l'OTAN et comme nous l'avons fait en Afghanistan grâce à des chefs de premier plan comme le général Vance et le général Milner et tous les autres commandants qui ont supervisé un contingent de Canadiens soudé chargé de s'occuper d'autres Canadiens, comme nous l'avons fait à Haïti également sous les ordres du général Laroche. Quand nous faisons ça, nous plantons un énorme drapeau canadien à chaque endroit. Il y a un drapeau canadien à Port-au-Prince, un grand drapeau canadien à Kandahar et un grand drapeau canadien à Naples. Partout où nous allons, nous obtenons cet effet stratégique parce que nous faisons preuve de leadership à l'étranger tout en assurant une mission cohérente qui consiste à nous occuper de Canadiens en opération.

    Pour en revenir à la stratégie de défense Le Canada d'abord, plus de la moitié des 490 milliards de dollars prévus concernent les ressources humaines. Une très grande partie de ce budget est destinée à l'infrastructure, notamment à nos bases sur l'ensemble du territoire. Et puis, il y a également le volet avenir, celui de l'achat du type de matériel dont nous aurons besoin demain et de la disponibilité opérationnelle, autrement dit les munitions, la formation, les rations et tout ce dont les forces auront besoin pour se déployer.

    Merci.

    Monsieur Norlock, c'est à votre tour.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

     Merci beaucoup d’être venu aujourd’hui, général.

     En tant que député représentant en quelque sorte Trenton, j’aimerais encore une fois vous offrir mes condoléances pour la perte d’un de nos très estimables techniciens en recherche et sauvetage. C’est terrible que le sergent Gilbert ne soit plus avec nous. Il y a quelques semaines, nous avons fait une visite de la BFC Trenton en compagnie du ministre Fantino, pendant laquelle nous avons vu les techniciens en recherche et sauvetage et nous étions extrêmement fiers d’eux. Bien sûr, Trenton est la base où nous rapatrions tous nos fils et nos filles disparus en mission, et nous sommes très sensibles par rapport à ces pertes.

     J’aimerais revenir sur l’une des questions. Nous parlons de l’achat d’aéronefs. En 2005, j’ai décidé de poser ma candidature pour le Parti conservateur parce que nous avions un plan pour les forces armées canadiennes. Il était notamment question de nous doter d’une double capacité de transport aérien, stratégique et tactique, ce que personne d’autre n’avait dans ses projets. Il était question de planifier l’avenir de l’aviation. Vous savez, les gens faisaient des remous à ce sujet parce que ces appareils coûtent cher; tous les avions coûtent cher. Tout ce qui a trait à l’équipement militaire coûte cher parce que nous voulons seulement le meilleur pour nos fils et nos filles qui vont à l’étranger pour faire le sale boulot que nous leur demandons de faire — et pas seulement à l’étranger, mais ici-même au pays.

     Quand le monde est venu en aide au Sri Lanka, nous avons été obligés d’explorer les options et d’attendre qu’un Antonov soit prêt à y emmener notre Équipe d'intervention en cas de catastrophe. Comparons cela à Haïti, lorsque nous avions les C-17 à Trenton et avons été sur les lieux en 24 heures. Peut-être que ceux qui s’énervent au sujet de ce dont nous avons besoin pour nos forces armées canadiennes devraient réfléchir à ce que nous avions auparavant, à ce que nous avons maintenant et à tout le travail que nous sommes en mesure de faire.

     Je m’excuse si j’exprime mes opinions, mais je dois avouer que ça m’énerve. Je m’excuse si je m’emballe un peu, mais après avoir porté un uniforme pendant 30 ans, pourtant pas un uniforme militaire, je sais à quel point il est important de fournir un équipement adéquat à ceux et à celles à qui on demande de remplir une tâche parce que cela leur permet de mieux travailler. Ils se sentent mieux par rapport au travail et comprennent que les gens qui paient le fret se soucient suffisamment d’eux pour leur offrir le meilleur.

     Que pensez-vous du niveau de préparation des trois services — je veux dire l’armée, la marine et la force aérienne? A-t-on besoin d’augmenter les effectifs de l’armée, de la marine et de la force aérienne?

     J’aurais ensuite quelques questions complémentaires, mais je doute qu’on me les accorde.

    Laissez-moi tout d’abord vous remercier d’avoir exprimé vos opinions. Je me souviens toujours de l'époque où nous essayions de faire entrer nos forces au Kosovo en 1999. Le pays à qui on essayait de louer des avions de transport stratégique ne voulait pas nous laisser nous poser là où nous devions atterrir. Ce fut un réveil brutal; il nous fallait des avions à nos couleurs pour transporter nos soldats à des régions éloignées.

dans le cas du 3^e Bataillon du Royal 22^e Régiment, au

au Timor-Oriental en 1999. On cherchait un gros-porteur en même temps que tous les autres, alors on n’a pas pu avoir l’appareil avant beaucoup plus tard.

     C’est tout simplement pour dire que je suis d’accord avec vous. Tout coûte cher et les Forces canadiennes travaillent avec l’ensemble du gouvernement pour essayer de trouver le meilleur rapport qualité-prix pour les Canadiens, que ce soit un hélicoptère ou un aéronef de transport comme le C-130J. Je me suis réjoui de voir à Trenton les nouveaux avions C-130J sur la piste, et le C-17 aussi. Nous essayons effectivement d’avoir le meilleur rapport qualité-prix pour le Canada dans l’ensemble.

     En ce qui a trait à la disponibilité opérationnelle précise des services, je dirai seulement que ce sont des informations secrètes. Je ne vais donc pas vous donner les détails à ce sujet. Je dirai seulement que la force aérienne est toujours au plus haut niveau de préparation, parce qu’un appareil ne peut pas être prêt à moins de 100 p. 100 en matière de sécurité des vols. Que ce soit un aéronef commercial, un C-17, un C-130J, un hélicoptère ou un chasseur, il doit être prêt à 100 p. 100. Tout doit fonctionner immédiatement étant donné ce qu’on demande à ces avions d'encaisser quand le pilote tire trois, quatre ou cinq G en combat. Alors de façon générale, du point de vue de la sécurité des vols, la force aérienne est toujours à son état de préparation supérieur.

     La marine et l’armée ont généralement un même pourcentage d'effectif en disponibilité opérationnelle élevée. Dans l’armée, il y a généralement un bataillon prêt à être déployé en sol étranger. De même, en tant que facteur du pourcentage sur l’ensemble, c’est généralement semblable dans la marine avec ses bâtiments de garde.

     Les ressources de l’armée sont en grande partie humaines alors elle n’a pas de niveau inférieur d’état de préparation. Son état de préparation est normal, alors que les ressources principales de la marine sont les navires et les marins, bien évidemment, mais les gens ne flottent pas tout seul, ils ont besoin d’un navire. Alors lorsqu’un bâtiment de guerre doit subir des travaux de longue durée, il en découle une longue période de faible niveau de préparation. La marine, contrairement à l’armée, peut se retrouver à un niveau de disponibilité inférieure ou prolongée. Par exemple, si vous pensez au NCSM Halifax, il sera en carène pendant un an. Effectivement, lorsque le sous-marin NCSM Victoria est entré en cale sèche et que les travailleurs de chantier naval y travaillaient, le réarmement a duré des années. Encore une fois, on n’avait pas fait beaucoup de travail sur les sous-marins sur la côte ouest.

     Je dirais donc que le service qui a traditionnellement eu le meilleur état de préparation a toujours été la force aérienne, étant donné les lourdes exigences de préparation de la sécurité des vols. L’armée et la marine sont à peu près semblables; mais étant données les activités de la marine axées sur l’équipement, sur ses navires, elle peut en fait avoir une disponibilité opérationnelle inférieure, ce qui n’est pas le cas pour l’armée.

     J’espère que ça répond à votre question, monsieur.

    Merci.

    Monsieur Brahmi.

    Merci, monsieur le président.

    Général Natynczyk, on parle beaucoup en ce moment de suppression de postes dans les bases militaires, surtout dans ma circonscription, en l'occurrence Saint-Jean. Vous ne pouvez sans doute pas nous confier de secrets, mais j'aimerais savoir quelles seraient les conséquences de ces suppressions dans la disponibilité opérationnelle et comment elles pourraient déséquilibrer notre disponibilité opérationnelle.

    Monsieur le président, comme je l'ai mentionné déjà, nous avons investi des efforts dans la transformation des Forces canadiennes, en ce qui a trait non seulement à l'efficacité et aux investissements relativement aux membres des Forces canadiennes, mais aussi à la disponibilité et au capital pour l'avenir. Nous faisons maintenant des études sur la structure de la force régulière, de la force de réserve et même des équipes civiles de la Défense nationale.

     Le but premier de ce travail est de déterminer les coûts indirects et l'efficacité de la structure organisationnelle, de s'assurer de maintenir le niveau de disponibilité de tous nos bataillons, unités, navires et escadrons, dans le cas de notre force aérienne, mais aussi des bases d'entraînement. En ce qui concerne la disponibilité, il est essentiel d'assurer que nos centres d'entraînement, individuel et collectif, sont protégés, et de voir à ce que nos membres soient bien entraînés en préparation des opérations présentes et futures. Je ne sais pas quelle est la situation dans votre comté, mais selon moi, la priorité est mise sur l'efficacité de la structure organisationnelle.

    D'accord.

    Vous venez de parler de la réserve; c'est un aspect important. Les Canadiens sont sensibles au fait que l'état-major optimise les ressources que vous donne le gouvernement. Cependant, si on parle de la réserve, il y a forcément un jeu de vases communicants entre les ressources consacrées à la réserve et celles consacrées à la force régulière. Cela veut dire, si on tient compte des 10 dernières années, que notre engagement en Afghanistan a forcément eu une conséquence sur la gestion de la réserve, vu que les forces régulières étaient à l'extérieur.

    Comment notre engagement a-t-il déséquilibré la force de réserve?

    Quand les opérations ont commencé à Kandahar, le nombre de réservistes à plein temps était d'environ 4 500. L'an passé, le nombre de réservistes à plein temps était de plus de 10 000. Pendant cette période d'opérations à tempo élevé, nous avons remplacé beaucoup de membres des Forces canadiennes qui étaient à Wainwright pour s'entraîner, ou en Afghanistan pour participer à des opérations, ou encore en pause, après avoir participé aux opérations. Nous avons dû recourir à tous les réservistes à plein temps et même à des civils, dans toutes les bases et dans tous nos centres d'instruction.

    Diriez-vous qu'au cours des 10 dernières années, la réserve a été amputée à cause des déploiements? Est-ce que cela a été cohérent?

    Non, pas du tout. Dans la stratégie Le Canada d'abord, le but était de favoriser l'accroissement des forces de réserve. Au commencement, la force de réserve comptait environ 22 000 ou 23 000 réservistes. Je m'en souviens, j'étais vice-chef lors de cette période. Le but de la stratégie Le Canada d'abord est d'avoir une force de réserve de 30 000 soldats. Mais il s'agit d'une question d'équilibre entre la réserve à temps partiel et la réserve à temps plein. L'objectif visé, pour les réservistes à temps plein, est l'entraînement et la formation. Toutefois, pendant la période d'opérations élevées, on a utilisé beaucoup de réservistes à temps plein au quartier général et dans les autres centres, parce que les membres de la force régulière étaient déployés. Maintenant, le but est d'avoir un bon équilibre entre les réservistes à temps partiel et les réserviste à temps plein.

    D'accord. Merci, général.

    Merci.

     Madame Gallant.

    Merci, monsieur le président. Je vais poser une question à nos témoins par votre intermédiaire.

     On a beaucoup parlé du rythme de déploiement non seulement pour nos missions humanitaires et nationales, mais aussi pour nos déploiements en Afghanistan et en Libye.

     Il faut certainement de l’argent, du financement pour assurer qu’on est opérationnellement prêts, alors je me demande si les Forces canadiennes sont totalement remboursées pour les coûts additionnels d’une mission, qui peuvent aller bien au-delà des coûts normaux d’exploitation pour les forces. Par exemple, a-t-on entièrement remboursé les Forces canadiennes pour les coûts additionnels du déploiement et du travail en Haïti? Et qu’en est-il de la mission à long terme en Afghanistan? Année après année, a-t-on remboursé les Forces, ou bien avez-vous eu à éplucher votre budget pour combler le manque à gagner?

    Merci beaucoup pour la question.

     Encore une fois, le rythme des opérations a été très élevé et soutenu. Comme je l’ai dit, notre capacité à assurer ce rythme dépend des investissements à long terme que nous avons faits.

     En ce qui concerne les finances, je poserais la question au vice-chef d’état-major. Il sera bientôt ici. D'après ce que je sais de la mission en Haïti, nous avions présenté un plan au ministre, le 13 janvier 2010, plan fondé sur un effectif maximum de 2 000 militaires. Nous pensions que l’état d’urgence durerait jusqu’à deux mois, ce qui laisserait suffisamment de temps de réaction aux organisations non gouvernementales, aux organisations internationales, et ainsi de suite. Nous avions estimé la durée à environ deux mois. Nous avions calculé les coûts — encore une fois, le ministère peut probablement vous fournir ces chiffres. À ce que je sache, le montant a été entièrement remboursé.

     En ce qui a trait à la mission en Afghanistan, d’autres en connaissent les détails. Je comprends qu'au fil du temps, une partie considérable des coûts est venue d’un financement sur plusieurs exercices. Une portion du financement est venue de l’intérieur, et notre ministère a travaillé avec les organismes centraux pour négocier cela.

     Encore une fois, je m’en remettrais aux personnes qui en connaissent plus que moi à ce sujet.

    Par conséquent, cela n’a pas gêné notre disponibilité opérationnelle.

    En effet, pour la mission en Afghanistan, nous avons reçu un financement considérable pour aider à faire en sorte que les forces reçoivent un entraînement opérationnel de niveau élevé qu’il faut pour aller sur le terrain. Alors on a reçu un financement sur plusieurs exercices pour un entraînement d’échelon élevé, au niveau des brigades, comme on l’a vu à Wainwright, en Alberta.

    Un des nouveaux programmes mis sur pied par les Forces canadiennes est le programme de familiarisation pour les députés, grâce auquel j’ai pu visiter Trenton cet été. On a dit que lorsque les C-17 étaient en forte demande, les pilotes ont du travailler très fort pendant très longtemps, non seulement pour les déploiements et les missions humanitaires, mais aussi pour la formation nécessaire pour maintenir leurs certifications.

     Ma question concerne la base de Petawawa, plus près de chez moi. Nous voyons les hangars se dresser, prêts à accueillir les Chinooks. Comment savons-nous que les pilotes, les ingénieurs, les techniciens et le personnel d’entretien seront en place et en état de préparation pour l’arrivée des Chinooks?

    Je pense que pour les deux bases, Trenton et Petawawa, il vaut mieux demander au commandant de l’Aviation royale canadienne, André Deschamps, qui a les détails à ce sujet.

     Je tire simplement mon chapeau à la force aérienne pour avoir pu gérer l’introduction du C-17 et du C-130J, et je m’attends à ce que l’on fasse de même pour le CH-47 Foxtrot, les Chinook Foxtrot qu’on attend. Si vous pensez aux belles réussites des derniers temps, il y a le temps record avec lequel la décision a été prise d’acheter le C-17, puis de le mettre en service dans une mission. Il a fallu seulement deux semaines après avoir reçu les C-17 pour livrer des fournitures humanitaires en Jamaïque après la série d’ouragans qui a frappé le pays. On a mis deux semaines pour passer de la réception de l'appareil à son déploiement en opération. C’est grâce au travail en étroite collaboration aves la Force aérienne des États-Unis. Nous avions envoyé beaucoup de nos membres dans les forces aériennes des États-Unis où ils ont piloté des C-17 pendant un certain temps. Lorsque nous avons reçu nos C-17, les Forces aériennes des États-Unis nous ont fourni certains de leurs pilotes qui avaient une bonne combinaison d’expérience.

     De la même façon, c’était littéralement une question de mois pour introduire les C-130J et les piloter en Afghanistan dans le cadre de missions opérationnelles.

     De même, lorsque le gouvernement a décidé de se procurer des CH-47 Delta — les hélicoptères Chinook qu’on avait en Afghanistan, une version plus vieille que ce que nous allons voir ici au cours des prochaines années — le ministre et moi-même avons pu voyager à bord le lendemain de Noël de la même année, après qu’il a été décidé de les acheter en avril. Alors c’était réellement une question de mois, parce que nous avions fait des investissements dans la formation de pilotes, nous les avions envoyés dans des installations de l’armée des États-Unis et permis d’avoir la capacité opérationnelle en un temps record.

     Le commandant de l’Aviation royale canadienne travaille en étroite collaboration avec les États-Unis, mais aussi avec le Royaume-Uni et l’Australie pour faire former nos pilotes dans ces pays — et j’ajouterai que les techniciens au sol, les mécaniciens, suivent aussi différents cours — pour que nous puissions, à la réception des appareils, rapidement faire en sorte qu’ils soient à leur capacité opérationnelle initiale, comme on dit, puis à la capacité opérationnelle totale.

     Je peux dire que les investissements faits dernièrement dans la force aérienne ont été énormes. Comme le commandant de l’ARC me le rappelle, dans le passé on introduisait généralement seulement deux nouveaux types d'aéronefs par décennie. Au cours de la présente décennie, il recevra sept nouveaux types d’appareil. La transition vers ces sept nouveaux types d’appareil, tout en conservant simultanément un rythme opérationnel effréné, est tout un défi.

     Je suis très fier de ces hommes et femmes parce qu’ils font un excellent travail.

    Merci.

    Monsieur Alexander.

    Merci, monsieur le président.

     Merci à vous, général, et merci à votre chef pour le leadership dont vous faites preuve en matière de disponibilité opérationnelle, et merci pour votre présence aujourd’hui.

     Vous avez fait référence aux missions de la dernière décennie. Remontons dans le temps jusqu’à la mission en Bosnie, quand chaque mission était imprévue. Nous comprenons tous cela. Il en a toujours été ainsi depuis la nuit les temps.

     Général, permettez-moi d’ajouter que je pense que nous avons vu une autre tendance se manifester au cours de la dernière décennie. Non seulement nous sommes présents dans des endroits où nous n’aurions pas nécessairement prévu de l’être, mais nous exigeons de nous encore plus de grands exploits en leadership. Si on compare, bien sûr, la mission en Bosnie avec le leadership dont on a fait preuve en Afghanistan alors que nos alliés étaient occupés ailleurs, avec le leadership qui a culminé cette année avec le général Bouchard — un niveau sans précédent de leadership — je pense que nous avons la preuve qu’on demande une nouvelle sorte d’état de préparation, ce que vous comprenez évidemment, mais qui représente un défi.

     S’il y a une chose que tout le monde dit, après avoir visité Wainwright et y avoir écouté les membres de votre équipe témoigner, c’est que nos forces sont incroyablement adaptables. Même si elles ne savent pas où elles vont, elles veulent y aller. Nos soldats sont prêts pour l’imprévu, ce qui est inestimable.

     Ma première question est à ce sujet. On connaît vos capacités et les missions dans lesquelles nous sommes déjà engagés, alors comment gérez-vous les risques par rapport aux missions imprévues? Comment est-ce que vous, en tant que CEMD, et votre équipe de commandement essayez d’être prêts pour ce que vous savez presque certainement que vous ne pouvez pas planifier à 100 p. 100? Et comment est ce que cela se rapporte à la capacité d’être prêt dans différentes parties du monde?

     Nous avons parlé des besoins de référence. Nous en avons eu dans certains pays qui n’étaient pas entièrement satisfaisants en bout de ligne. Nous savons que nous innovons dans ce domaine et nous savons qu’il nous faut plus que juste des soldats, qu’il nous faut des moyens comme le RSR et des capacités dans le cyberespace. Le général Vance a clairement dit que ces capacités émergentes seront décisives dans les missions à l’avenir.

     Parlez-nous de la gestion des risques en ce qui concerne l’état de préparation pour des missions qui ne nous serons pas présentées sur un plateau d’argent avec cinq ans d’anticipation.

    Je suis récemment allé à Hawaii avec le premier maître, pour une rencontre avec 26 autres chefs d’état-major de pays de l’Asie et de la ceinture du Pacifique, avec nos homologues Australiens et Néo-Zélandais. Le message que j’ai reçu — le même que j’ai reçu à Bruxelles — est que tout le monde attend plus du Canada. Peu importe où nous envoyons nos hommes et nos femmes, les gens connaissent la qualité, le professionnalisme, les valeurs et la moralité de nos troupes. Je dirais que notre arme secrète est un soldat, un marin, un membre d’une force aérienne, un parachutiste des forces spéciales: un Canadien ou une Canadienne, la main tendue et le sourire aux lèvres. Ils représentent notre culture, et ils le font à merveille.

     En ce qui a trait à notre adaptabilité, les caractéristiques mêmes du Canada nous obligent à être une force expéditionnaire et hautement professionnelle. Quand on peut faire atterrir un C-17 à Alert ou dans la baie de Resolute; quand on peut faire atterrir un C-130 à Cape Dorset ou à Cambridge Bay, dans de toutes petites communautés de l’Arctique qui se trouvent à des distances normalement coutumières d’un corps expéditionnaires, avec des pistes de gravier très isolées, et bien je vous assure qu’un atterrissage à l’aéroport de Jacmel à Haïti sur une piste d’asphalte de 3 000 pieds est facile.

     C’est une plus grande épreuve pour nous de travailler à l’intérieur de nos frontières qu’ailleurs dans le monde. Les opérations sont plus difficiles dans l'Extrême-Arctique qu’à Kandahar ou Kaboul. Dans l’Arctique, vous avez seulement ce que vous apportez avec vous. Cela crée immédiatement une culture d’autosuffisance. Lorsqu’on voit le NCSM Montréal dans le haut Arctique, et le NCSM Toronto avant cela, lorsqu’on voit notre sous-marin, le Corner Brook, qui était à Iqaluit il y a un an, nous savons que la capacité à assurer des missions dans l'Extrême-Arctique nous avantage du point de vue culturel et opérationnel, et nous donne un sentiment d’adaptabilité et d’agilité.

    Je pense que c’est la réponse.

     Général, parlez-nous de la contribution du leadership à la disponibilité opérationnelle. Le rapport du général Leslie indique qu’une option serait de réunir certains des commandements que vous avez. Quelles seraient les répercussions sur l’état de préparation?

    Encore une fois, je préfère ne pas m’exprimer à ce sujet. Nous travaillons toujours à l’intérieur des Forces canadiennes et du ministère, avant d’aller au ministre, et je ne voudrais pas parler ici de choses dont je n’ai pas encore parlé avec les Forces canadiennes, le ministère et le ministre.

     Afin de réaliser des économies, nous allons nous assurer de pouvoir projeter le leadership à l’étranger. C’est un fait que nous avons fait des investissements. Charlie Bouchard, avant de faire partie du commandement de la force conjointe à Naples, était commandant adjoint du NORAD. Avant cela, il était le commandant des opérations de l’Aviation canadienne à Winnipeg. Alors nous avons fait des investissements avec lui, comme nous l’avons fait avec le général Milner, le général Vance, et d’autres.

    Nous entendons tous la sonnerie d’appel pour le vote. Le paragraphe 115(5) du Règlement stipule ceci:

     Y a-t-il consentement unanime pour continuer à siéger?

     Il n’y a pas consentement unanime, alors je dois suspendre la réunion. Mais étant donné l'heure — la sonnerie retentit pendant 30 minutes — et que cette salle sera occupée à notre retour, je vais lever la séance plutôt que de la suspendre. Tous les députés ont eu la chance de poser une question au Chef d’état-major de la Défense.

     Walter Natynczyk et premier maître Robert Cléroux, ce fut un plaisir de vous avoir avec nous aujourd’hui. La Semaine des anciens combattants s’amorce. Nous allons nous rappeler tous les sacrifices faits par nos courageux hommes et femmes, et leur rendre hommage à eux qui nous ont si bien servi au fil des ans dans notre fière tradition militaire sur laquelle un grand nombre de Canadiens et Canadiennes s’alignent. La continuité de cette tradition est assurée grâce votre leadership et grâce aux personnes remarquables qui servent dans tout le pays et partout dans le monde, dans la Marine royale canadienne, l’Aviation royale canadiennes, et l’Armée canadienne.

     Je vous remercie de vos témoignages et d’avoir partagé avec nous vos commentaires pour notre étude de l’état de préparation. Lorsque nous aurons terminé, j’espère que vous tirerez profit des recommandations du rapport que nous déposerons en Chambre.

     La séance est levée.