PACP Réunion de comité

    Bonjour tout le monde. Bienvenue à cette 12^e séance du Comité permanent des comptes publics.

    Je rappelle aux membres du Comité et au public que nous sommes retransmis à la télévision. Merci de mettre vos téléphones et autres moyens de communication en mode silencieux.

    Par ailleurs, mesdames et messieurs, à la fin de cette réunion nous poursuivrons à huis clos pour traiter des affaires du Comité. Merci de garder cela en tête. Il se peut que nous ayons à écourter un tour ou deux de questions, mais nous devrions avoir largement le temps de poser nos questions au vérificateur général.

    Nous examinerons aujourd'hui le Budget principal des dépenses pour 2016-2017: le crédit 1 sous l'égide du Bureau du vérificateur général du Canada; et le Rapport sur les plans et les priorités 2016-2017 du Bureau du vérificateur général du Canada.

    Nos témoins appartiennent au Bureau du vérificateur général du Canada et vont nous aider dans notre étude. Nous accueillons donc le vérificateur général, Michael Ferguson; Sylvain Richard, vérificateur général adjoint; Ronald Bergin, directeur principal et Susan Seally, directrice principale.

    J'invite M. Ferguson, le vérificateur général du Canada, à commencer. Je vous en prie, monsieur.

    Monsieur le président, nous sommes heureux de l'occasion qui nous est donnée de discuter de notre rapport sur le rendement de 2014-2015 et de notre rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017. Je suis accompagné de Sylvain Ricard, vérificateur général adjoint des Services corporatifs et dirigeant principal des finances, de Susan Seally, directrice principale responsable des ressources humaines et de Ron Bergin, directeur principal responsable de la planification stratégique.

    À titre de vérificateur législatif du gouvernement fédéral et des trois territoires du Nord, notre bureau soutient le Parlement et les assemblées législatives des territoires en fournissant en toute objectivité et indépendance des renseignements, une assurance et des avis au sujet des états financiers de ces gouvernements et de la gestion des programmes gouvernementaux. La commissaire à l'environnement et au développement durable exécute le mandat du bureau en ce qui a trait à l'environnement et au développement durable.

     Tous nos audits sont réalisés conformément aux Normes canadiennes d'audit. Nous soumettons nos audits et notre système de contrôle de qualité à des revues de pratiques internes ainsi qu'à des examens externes périodiques afin de vous donner l'assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.

    En plus d'effectuer nos travaux d'audit, nous travaillons à l'avancement des méthodes d'audit législatif, des normes de comptabilité et d'audit ainsi que des pratiques exemplaires. Nous travaillons aussi sur la scène internationale en soutenant des projets financés par Affaires mondiales Canada en partageant notre savoir, en renforçant les capacités professionnelles et en faisant la promotion de la saine gestion et de la reddition de comptes au sein des institutions internationales.

     Comme le montrent nos états financiers, notre coût de fonctionnement net a été de 92,4 millions de dollars pour l'exercice 2014-2015, dont un montant de 77,7 millions de dollars provenant du Budget principal des dépenses. Notre effectif budgété était de 565 équivalents temps plein. Notre effectif réel a été de 547 équivalents temps plein.

    Ces ressources nous ont permis de réaliser 87 audits d'états financiers, 3 examens spéciaux, 25 audits de rendement et 2 rapports d'enquête sur des signalements effectués en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles. Cela représente tous les travaux d'audit prévus, à l'exception d'un audit de rendement sur le développement durable de la pêche commerciale, qui a été annulé.

    Notre rapport sur le rendement de 2014-2015 renferme plusieurs indicateurs servant à mesurer l'incidence de nos travaux, ainsi que des mesures pour évaluer notre rendement organisationnel, lesquels sont joints à I' annexe A de la présente déclaration.

    Au chapitre du suivi de I'incidence de nos travaux, notamment la mesure dans laquelle les organismes fédéraux ont réglé les préoccupations soulevées dans nos audits, les cibles ont été atteintes en ce qui concerne nos examens spéciaux et nos audits de rendement. La cible n'a pas été atteinte pour ce qui est des états financiers. Cependant, les audits concernés représentent moins de 4 % de I'ensemble de nos travaux.

    Dans le Rapport sur le rendement de 2014-2015, nous indiquons que 32 % de nos audits de performance ont été examinés par un comité parlementaire, ce qui représente une hausse par rapport au taux de 24 % atteint au cours de l'exercice 2013-2014, même si ce pourcentage demeure inférieur à notre cible de 65 %. Nous avons participé à 21 audiences et séances d'information des comités parlementaires au sujet de nos travaux d'audit.

    Parmi les cadres supérieurs des organismes ayant fait l'objet d'un audit de rendement, 59 % étaient soit d'accord, soit entièrement d'accord au sujet de l'énoncé selon lequel nos rapports d'audit sont clairs et équitables et qu'ils offrent une valeur ajoutée. Ce résultat est inférieur à notre cible de 80 % ainsi qu'aux résultats récents, qui ont varié entre 74 et 79 %.

    Notre analyse montre que la majorité des autres répondants se disaient neutres, c'est-à-dire qu'ils n'acceptaient pas, mais ne rejetaient pas non plus l'idée que nos rapports apportaient une valeur ajoutée et ils ne mentionnaient pas de possibilités d'amélioration.

     En général, nos mesures de notre rendement organisationnel sont restées bonnes. Notamment, les revues des pratiques, qui servent de moyen de contrôle de qualité essentiel pour nos méthodes d'audit, ont toutes conclu que les rapports d'audit que nous avons produits étaient appropriés et étayés par des éléments probants convaincants.

    Passons maintenant à notre Rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017.

    Notre plan stratégique fait état d'un certain nombre d'objectifs relatifs à la gestion des personnes, des opérations et des clients qui sont à la base de la gestion du Bureau et de l'orientation de nos mesures d'amélioration continue. Pour l'exercice 2016-2017, la plupart de nos mesures d'amélioration cibleront les trois priorités suivantes.

    Premièrement, nous améliorerons la gouvernance et la gestion du Bureau en mettant en oeuvre les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités de la haute direction et en améliorant nos méthodes de gestion des risques. Ces mesures devraient se traduire par un processus décisionnel simplifié où les décisions sont prises aux échelons les plus appropriés.

    Deuxièmement, dans le but de développer et de maintenir une main-d'oeuvre qualifiée, motivée et bilingue, nous surveillerons la participation des employés à notre programme de perfectionnement professionnel obligatoire. De plus, nous élaborerons et organiserons des ateliers d'habilitation et nous mettrons en oeuvre des plans de formation linguistique.

    Nous avons la ferme intention d'offrir à nos employés les possibilités de formation et de perfectionnement dont ils ont besoin et de les soutenir dans leurs efforts pour se conformer aux exigences linguistiques rattachées à leurs postes.

    Troisièmement, pour réaliser notre objectif qui est de continuer à choisir des audits susceptibles d'avoir une forte incidence et une véritable valeur ajoutée, nous passerons en revue nos missions d'audit et la répartition de nos ressources d'audit afin de pouvoir centrer nos efforts sur les audits qui revêtent une haute importance.

    Nous examinons également les indicateurs de rendement que nous utilisons pour gérer le bureau et rendre compte de notre rendement.

    Nous prévoyons de terminer cet examen d'ici quelques mois.

    Les tableaux contenant les indicateurs de rendement actuels sont présentés à l'annexe B de la présente déclaration.

    Pour l'exercice 2016-2017, les crédits parlementaires que nous demandons dans le Budget principal des dépenses s'élèvent à 78,5 millions de dollars.

    Le bureau devrait, selon ce qu'il a planifié, disposer de 570 équivalents temps plein. Avec ces ressources, nous estimons être en mesure de réaliser plus de 85 audits d'états financiers, 24 audits de rendement et 6 examens spéciaux

    Pour conclure, je souligne que mon personnel et moi-même espérons pouvoir continuer à vous fournir des produits de haute qualité et à valeur ajoutée au cours de l'année qui vient.

    Nous remercions le Comité de son appui continu à l'égard de nos travaux. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.

    Je vous remercie.

    Merci beaucoup pour votre témoignage.

    Nous allons passer à la première série de questions.

    Monsieur Lefebvre, vous avez sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie les témoins d'être ici avec vous aujourd'hui.

    Monsieur le vérificateur général, dans votre rapport, vous indiquez que 32 % des rapports font l'objet d'une étude par un comité parlementaire et que votre cible est de 65 %. Cela représente un écart assez important.

    Pourriez-vous nous fournir des explications à ce sujet? La cible de 65 % est-elle réalisable? Pourquoi y a-t-il un tel écart?

    Tout ce que je peux dire, c'est que ce sont les chiffres que nous avons. Nous tentons de déterminer le nombre d'audiences qu'il est nécessaire d'avoir pour discuter de nos rapports avec les comités du Parlement. Bien sûr, c'est aux comités de déterminer s'il est important pour eux de tenir une audience afin de nous entendre au sujet de certains audits que nous avons déposés.

    Nous espérons avoir l'occasion de discuter de nos rapports et de nos consultations, mais encore une fois, je souligne qu'il appartient à tous les comités de décider si les sujets sont d'intérêt pour eux.

     Devant combien de comités vous êtes-vous présenté? Quels comités étudient les rapports que vous présentez?

    Cela dépend de chaque cas. Dans le passé, par exemple, nous avons comparu devant différents comités.

    Nous avons aussi le mandat du commissaire à l’environnement et au développement durable. Ces rapports du commissaire sont bien sûr déposés au Comité permanent de l'environnement et du développement durable.

    De plus, nous comparaissons de temps à autre devant d'autres comités, notamment en matière de défense et d'affaires autochtones et aussi devant quelques comités sénatoriaux.

    Arrivez-vous à mesurer jusqu'à quel point vos produits d'audit résultent en des changements tangibles au sein de l'appareil gouvernemental? Après avoir fait un audit, êtes-vous capable de mesurer les changements qui ont été effectués?

    Trouver la bonne façon d'évaluer les résultats de chacun de nos audits est pour nous un défi constant. Bien sûr, de temps à autre, nous effectuons des audits de suivi sur des sujets qui ont déjà fait l'objet d'audits par le passé. C'est une façon de procéder. Toutefois, ce n'est pas vraiment une bonne manière de trouver la façon de déterminer les résultats étant donné que beaucoup de temps s'écoule avant qu'on effectue un nouvel audit sur un même sujet.

    C'est toutefois la seule façon que nous avons trouvée pour déterminer si nos audits ont un impact particulier. Bien sûr, les ministères sont favorables à toutes les recommandations que nous formulons dans chacun de nos audits et ils préparent des plans d'action afin, par exemple, de régler les problèmes que nous avons identifiés. Toutefois, la seule façon de s'assurer que les recommandations et les améliorations sont mises en oeuvre est d'effectuer un suivi.

    Merci.

     Je vais céder la parole à ma collègue, Mme Mendès.

    Merci beaucoup.

    Je remercie tous les témoins d'être à nouveau parmi nous ce matin.

    Monsieur Ferguson, j'ai une question qui porte sur les cibles que vous dites ne pas avoir atteintes.

    Dans les rapports financiers, il semble que vous n'ayez pas atteint tous vos objectifs en matière d'audits de gestion et d'audits relatifs aux états financiers. Y a-t-il une raison pour laquelle vous n'avez pas été en mesure d'atteindre ces cibles? Est-ce parce que les ministères eux-mêmes avaient des difficultés à répondre à vos demandes en temps opportun? Y a-t-il d'autres raisons pouvant expliquer cette situation?

    Il y a deux audits en particulier sur des états financiers et des régimes de pensions, soit le Régime de pension de la Force de réserve et le Régime de retraite des Forces canadiennes, où l'information n'est pas préparée en temps opportun afin d'effectuer l'audit conformément au calendrier. Cela arrive souvent.

     Aussi, nous sommes de temps à autre confrontés au même type d'enjeux avec quelques audits sur les sociétés d'État dans les trois territoires du Nord étant donné que nous sommes aussi le vérificateur général pour ces trois territoires. C'est une autre situation où il est souvent difficile d'obtenir de l'information en temps opportun.

    Est-il possible de nous fournir une liste de tous les ministères qui n'ont pas répondu, qui sont restés soi-disant neutres ou qui n'ont pas dit oui ou non à vos recommandations? Est-il possible d'avoir cette liste à la suite de vos rapports sur le rendement et de vos audits de gestion?

     Il y a peut-être deux aspects à votre question.

    En général, les ministères sont d'accord avec toutes nos recommandations et ils préparent des plans d'action afin de régler les enjeux que nous avons relevés.

    Dans ma déclaration d'ouverture, j'ai parlé des résultats d'un sondage mené auprès de ministères et d'organismes. Ils ont dit que nos recommandations présentent une valeur ajoutée et que les audits sont un exercice important. Dans ces cas-là, certaines réponses étaient neutres. Il s'agit simplement d'une évaluation de la part des ministères qui ont fait l'objet d'un audit de notre bureau. C'est leur évaluation de la valeur de ces audits.

    Merci.

    Merci beaucoup. Nous allons passer à la deuxième série de questions.

    Monsieur Godin, vous avez sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie le vérificateur général ainsi que ses collègues de leur présence parmi nous.

    Vous nous aidez à faire notre travail. Aujourd'hui, il faut déterminer si vous prenez les bons moyens pour nous donner de l'information. Je pense que c'est le cas.

    Dans votre Rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017, vous énoncez trois objectifs, soit: « voir à ce que la gestion et la gouvernance du Bureau soient efficaces, efficientes et responsables; former et conserver une main-d’œuvre qualifiée, engagée et bilingue; choisir et réaliser des produits d’audit qui auront vraisemblablement une portée et une valeur importantes. »

     L'an prochain, comment pourrons-nous évaluer si vous avez atteint vos objectifs? Quelles mesures allez-vous mettre en place pour nous permettre de dire que vous avez réalisé vos objectifs dans une proportion de 25, de 50, de 100 ou de 150 %? Quelles sont les mesures qui permettent d'évaluer l'atteinte de ces trois objectifs?

    Les mesures de rendement pour l'exercice 2016-2017 figurent à l'annexe B de ma déclaration d'ouverture. Ce sont les différents indicateurs que nous devons mettre en place afin de mesurer nos progrès. Il est possible de voir les progrès que nous avons faits quant à ces trois priorités. Par exemple, nous avons pour objectif de donner à nos employés toute la formation nécessaire. À cette fin, nous pouvons relever tous les cours disponibles et les participants à chacun de ces cours.

    De plus, nous avons des plans de formation et de perfectionnement linguistiques, et ce, dans les deux langues officielles. Il nous est donc vraiment possible de voir quels progrès nous faisons également dans ce domaine.

    L'annexe B contient tous les indicateurs que nous allons mettre en place maintenant.

    À l'heure actuelle, comment la main-d'oeuvre du Bureau du vérificateur général se compare-t-elle à celle des autres ministères sur le plan du bilinguisme?

    Je ne peux pas parler de la situation au sein des autres organisations, mais je peux dire que, selon les exigences, nous devons avoir certains postes bilingues, notamment pour ce qui des postes de superviseur. Il est important que ces postes soient occupés par des personnes pouvant communiquer dans les deux langues officielles. Notre priorité, dans notre plan linguistique, est de nous assurer que tous nos superviseurs possèdent les cotes courantes et qu'ils ont les compétences pour communiquer dans les deux langues. Cependant, je ne peux pas faire de comparaison avec les autres ministères. M. Ricard peut peut-être en parler.

     Nous sommes assujettis aux mêmes normes. Tous nos postes de direction sont désignés impératifs bilingues, donc de niveau CBC. C'est la même chose dans le cadre du processus de promotion en ce qui concerne la gestion. Les mêmes normes s'appliquent à nous.

    Pouvez-vous affirmer qu'au Bureau du vérificateur général, vous respectez totalement les normes à cet égard?

    Oui, il est clair que tous les plans, les programmes de développement et de formation sont établis en vue de former du personnel bilingue qui répond aux exigences.

    Merci.

    Monsieur le vérificateur général, dans votre déclaration, à la partie 17, vous mentionnez faire une demande pour avoir 570 employés équivalents temps plein afin de réaliser 85 audits d'états financiers, 24 audits de performance et 6 examens spéciaux. En 2014-2015, vous aviez 547 employés. Fonctionniez-vous alors avec des effectifs réduits? Êtes-vous à bout de souffle? Avez-vous besoin de plus d'employés pour nous fournir des résultats et des audits similaires de la même envergure?

    Sommes-nous essoufflés? Je suppose que nous le sommes un peu comme tout le monde. Il est évident qu'à la suite du processus de réduction lancé il y a quelques années, les effectifs ont diminué. Nous avons réduit l'envergure de certains travaux et, depuis quelques années, nous atteignons une capacité limite. Nous sommes en train d'évaluer des options à ce sujet.

    Vous avez quand même été en mesure de nous fournir, dans les règles de l'art, des rapports et des audits satisfaisants. Je me demande alors pourquoi vous avez présentement besoin d'autant de personnel supplémentaire.

    À court terme, les choses vont bien et nous pouvons survivre et faire du travail de qualité. À long terme, étant donné la nature de nos activités, c'est autre chose. Si nous voulons investir dans la connaissance et tout ce que cela comporte, la perspective à court terme ne suffit pas. Durant la dernière année, il n'a jamais été question pour nous de réduire la qualité de nos travaux.

    Je lis dans le rapport que « [...] le BVG a mené à bien les activités suivantes en 2014-2015 [...] ».

    Comment effectuez-vous le choix de vos audits?

    Il y a une façon d'évaluer les risques qui existent dans les différents programmes. Nous avons un processus qui sert à identifier les différents programmes au sein des ministères et aussi à identifier les risques. Avec cette information, il devient possible de faire une vérification. Il est important de se rappeler, et je le répète, que la moitié de nos travaux sont constitués d'audits d'états financiers qui portent sur la façon dont quelques sociétés d'État préparent l'information financière. Ces rapports ne se retrouvent pas dans nos audits de performance. Ils sont différents. En ce qui concerne les audits de performance, le processus est d'identifier les programmes, d'identifier les risques qui existent dans ces programmes et de choisir les programmes qui sont les plus importants.

    Merci.

    Merci beaucoup. Nous allons maintenant passer à M. Christopherson pour sept minutes.

    Très bien. Merci monsieur le président.

    Je suis content de tous vous revoir.

    Pour commencer, je vais parler du paragraphe 9 de vos remarques préliminaires et souligner l'aspect rendement de notre Comité. Je veux juste attirer l'attention sur le bilan lamentable de ces dernières années, sous l'ancienne législature et souligner le fait que les chiffres commencent déjà à remonter. Si l'on fait quelques rapides calculs pour estimer ce à quoi nous pouvons nous attendre à l'avenir et les chapitres que nous avons choisis, je crois que, non seulement nous allons nous approcher de ces 65 %, mais que nous avons des chances de les dépasser, ce qui est formidable.

    Je sais que le vérificateur général sera d'accord pour dire que plus nous serons en mesure de diffuser ses constats auprès du public, plus ceux-ci auront d'effet et mieux nous ferons notre travail. Je voulais simplement le dire, car c'est une bonne chose.

    Je voudrais maintenant passer à la page 12 des remarques préliminaires. Monsieur Ferguson, au deuxième point des objectifs stratégiques, si l'on regarde la colonne la plus à droite, celle de l'analyse des cibles non atteintes, et qu'on lit le dernier point de cette colonne il est dit:

    Il y a une note de bas de page qui dit:

    Que s'est-il passé?

    En général, l'information liée à ces deux ensembles d'états financiers n'était pas prête à temps et n'était pas disponible pour nous au moment où nous avons fait l'audit. Nous avons eu des problèmes, que nous avons signalés, au sujet du régime de retraite des Forces de réserve et nous avons eu des difficultés par le passé à en faire l'audit.

    Ce sont des problèmes qui existent depuis longtemps et avec lesquels nous nous battons. Je crois que c'est pour le régime de retraite des Forces de réserve que nous avons suspendu nos audits pendant un certain temps. Puis, nous y sommes retournés pour faire un autre audit.

    Peut-être que M. Bergin pourrait nous donner les détails.

    Comme l'a dit le vérificateur général, nous avons eu des difficultés avec deux audits, celui du régime de retraite des Forces canadiennes et celui du régime de retraite des Forces de réserve.

    Dans le cas du régime de retraite des Forces de réserve, nous n'avons pas été en mesure d'émettre un avis sur leur état financier de 2014. Nous y travaillons et nous suivons des procédures limitées pour obtenir autant de garanties que nous...

    Pardon pour l'interruption, monsieur le président. Est-ce celui qui a été récemment mis en place, celui pour lequel nous avons fait une audition, le régime de retraite des Forces de réserve?

    Le régime de retraite des Forces de réserve existe depuis longtemps. Avant nous essayions d'en faire des audits. Nous n'étions pas en mesure d'émettre un avis alors nous avons arrêté pendant quelque temps. Puis, nous y sommes revenus et, en 2014, nous n'étions toujours pas en mesure d'émettre un avis.

    C'est l'état financier du régime de retraite des Forces de réserve.

    Je crois me souvenir d'un rapport de votre bureau disant qu'ils traînaient les pieds pour le mettre en oeuvre.

    Nous avons aussi effectué un rapport de vérification du rendement du régime de retraite des Forces de réserve. C'était avant que j'occupe ce poste donc je n'en ai pas les détails dans l'immédiat. C'est clairement un problème que nous avons déjà soulevé.

    Je parie que si vous regardiez — Enfin, pardon, excusez-moi.

    Continuez monsieur.

    Nous sommes en train d'essayer d'y retourner pour faire un audit restreint et d'émettre un avis là-dessus, mais nous n'avons pas pu le faire jusqu'à présent. Nous essayons toujours.

    Il est écrit « échéance fixée par la loi ». J'aimerais comprendre. Je crois savoir, mais je vais vous demander de m'expliquer. Qu'est-ce qu'une échéance fixée par la loi?

    Le plus souvent, la loi dit que l'organisme est censé rendre public l'audit de son état financier avant une certaine date. C'est ce que nous évaluons, nous déterminons si les états financiers ont bien été préparés et publiés à la date requise par la loi.

    Comment peuvent-ils ne pas être publiés à temps? Comment peuvent-ils simplement décider de le faire ou de ne pas le faire? C'est requis par la loi non?

    Je dirais qu'il faut poser la question au ministère de la Défense nationale.

    Il est clair qu'il existe une exigence légale, c'est pour cela que nous l'évaluons et c'est pour cela que nous l'avons souligné dans notre rapport. Cela sert à avertir le Parlement dans les situations où des organismes ne respectent pas les dates requises par la loi pour la publication de ces audits d'états.

    N'y a-t-il aucune pénalité pour non-respect d'une échéance légale? Vous devez simplement en prendre acte et passer à la suite?

    Je n'ai pas l'ensemble des lois sous les yeux mais je ne me souviens d'aucune loi qui prévoit une pénalité associée au non-respect de cette échéance.

    Alors le mieux que nous ayons, c'est la pression publique et la disgrâce publique.

    Que pouvons-nous faire? C'est un problème récurrent. Vous l'avez déjà constaté. Nous y sommes à nouveau confrontés. Rien n'indique que cela sera différent dans un an. Que pouvons-nous faire en tant que comité pour vous aider à faire en sorte qu'ils respectent leurs obligations légales?

    C'est une bonne question.

    Une des craintes que j'ai et que nous essayons de résoudre, c'est... Ce comité, en particulier, ne sait pas grand-chose du travail que nous faisons en matière d'audit d'états financiers. Quand nous présentons des rapports devant ce comité, ce sont des rapports de vérification de gestion. Nous y incluons aussi les examens spéciaux, mais nous ne transmettons rien au comité qui concerne nos audits d'états financiers.

    Nous essayons de bâtir un rapport à l'intention de ce comité, un rapport expliquant nos pratiques d'audit financier, afin de mettre en avant ce type d'enjeux.

    Je vais réfléchir à votre remarque sur ce problème précis. À plus long terme nous essayons de trouver un meilleur moyen de présenter cette information, afin que vous ayez une voie régulière pour nous aider avec ce genre de problèmes.

    Excellent. Merci.

    Je crois qu'il me reste quelques instants.

    Rapidement — d'autres l'ont évoqué — au sujet des réactions des cadres supérieurs, les 80 % et les 59 %, j'ai remarqué vos notes supplémentaires à la page 15. Il y est dit — nous analysons les réponses en détail.

    Si vous en avez parlé alors que j'étais occupé à examiner d'autres documents, je m'en excuse, mais selon vous, à ce stade, pourquoi y a-t-il un tel écart?

    Très rapidement, nous avons largement dépassé le temps de parole.

    Je crois que nous n'avons pas vraiment d'explication pour cet écart. Ce que nous en concluons, cependant, c'est qu'il nous faut investir plus de temps dans la relation que nous avons avec ces organismes afin que nous puissions les auditer et mieux comprendre le regard qu'ils portent sur nos audits.

    Merci.

    Nous allons passer à Mme Arya. Je vous en prie, madame.

    Merci, monsieur le président.

    Je veux parler du bilinguisme que vous avez mentionné au paragraphe 14. Soyons clairs: je suis en faveur du bilinguisme. Toutefois, pour des millions de familles immigrantes, l'anglais et le français ne sont ni leur première ni leur deuxième langue. Elles viennent ici, étudient beaucoup, travaillent dur et enfin maîtrisent l'une des deux langues officielles. Rentrer à la fonction publique pour ces personnes est très, très problématique.

    Il y a deux semaines, j'ai fait du porte-à-porte. J'ai fait la rencontre d'une famille immigrante dont le père et la fille sont des professionnels. Elle m'a longuement parlé de son expérience. Elle avait été stagiaire dans l'un des ministères fédéraux ici et elle n'a pas été embauchée parce que son directeur lui a dit qu'elle n'était pas bilingue. Elle travaille désormais pour l'un des quatre principaux cabinets de vérificateurs. Non seulement nous avons perdu une bonne professionnelle, mais cela a laissé un sentiment de grande amertume au sein de sa famille.

    Je comprends qu'une partie de vos annonces de recrutement indiquent que le bilinguisme est un atout. Peut-être que les directeurs utilisent cela pour ne recruter que des candidats bilingues. Je pense que des candidats unilingues devraient être recrutés, puis formés à la deuxième langue. Dans notre objectif d'amélioration du bilinguisme, si vous commencez à uniquement recruter parmi les groupes de personnes et de jeunes professionnels qui sont déjà bilingues, cela crée un problème majeur.

    Je peux vous répondre et je peux demander à Mme Seally de vous donner davantage de détails, mais je peux vous parler de notre démarche. Notre démarche consiste simplement à nous assurer que nous respectons les lois et les politiques du gouvernement du Canada en matière d'exigences de bilinguisme. Cela signifie que les personnes occupant des postes d'encadrement doivent avoir acquis un certain niveau de bilinguisme tel que l'établissent les examens du gouvernement fédéral.

    Je comprends monsieur. Je ne parle pas du niveau de direction, ou de l'encadrement intermédiaire. Je parle des jeunes professionnels.

    Je comprends. En ce qui concerne les autres emplois, dans la plupart des cas nous n'avons pas d'exigences pour ces postes. Bien sûr si vous parlez des postes de soutien, un certain nombre d'entre eux doivent être bilingues, mais en ce qui concerne les professionnels de la vérification qui débutent, nous n'exigeons pas qu'ils soient bilingues.

    Nous avons la capacité, au sein de notre bureau, de former les gens à une deuxième langue. C'est pourquoi nous avons mis en place ces plans linguistiques. Je vais peut-être demander à Mme Seally de vous donner plus de détails sur le processus de recrutement.

    C'est tout à fait ce que disait M. Ferguson. L'an dernier nous avons recruté 55 personnes et 26 d'entre elles avaient un niveau débutant. Au niveau débutant, nous exigeons que les candidats maîtrisent soit l'anglais, soit le français. En réalité, nous n'exigeons pas le bilinguisme au niveau d'entrée du programme de formation en vérification.

    Oui, mais comme je l'ai dit, je connais personnellement de nombreuses familles ici. Je ne parle pas d'une immigrante d'âge moyen comme moi qui a ou n'a peut-être pas la capacité de maîtriser les deux langues. Je parle des jeunes qui vont à l'université ici. Ils travaillent dur, ils ne semblent pas réussir à se faire embaucher. Je suis très contente d'entendre que vous embauchez au moins des personnes qui ne maîtrisent qu'une langue et que, ensuite, vous les formez pour qu'elles deviennent bilingues. C'est bien. Merci.

    Madame Zahid, vous avez environ trois minutes.

    Merci monsieur le président.

    Je voudrais savoir comment vous choisissez les ministères que vous allez auditer. Comment maintenez-vous l'équilibre entre les nouveaux ministères et ceux pour lesquels vous avez déjà fait des vérifications par le passé?

    S'agissant de l'ensemble de notre mandat et de tout ce que nous sommes censés vérifier, il faut d'abord dire que notre mandat consiste à vérifier les états financiers du gouvernement fédéral, des gouvernements des trois territoires et des sociétés d'État. Nous faisons ces audits d'états financiers tous les ans pour tous ces organismes.

    Nous avons pour mandat de faire des examens spéciaux des systèmes et des pratiques qui existent au sein des sociétés d'État fédérales et nous devons faire un examen spécial de chaque société d'État au moins une fois tous les 10 ans — au minimum —, toutes celles qui sont mentionnées dans la Loi sur l'administration financière, soit la plupart d'entre elles. Nous devons faire cet examen spécial une fois tous les 10 ans.

    Il y a certaines choses, alors, que nous devons faire, que la loi nous oblige à faire.

    Concernant nos vérifications de gestion, nous examinons l'ensemble du gouvernement fédéral. Nous avons divisé le gouvernement fédéral, si vous voulez, en un certain nombre de portefeuilles, qu'il s'agisse des affaires internationales, de l'environnement, des affaires autochtones — ce genre de choses — puis nous faisons ce que nous appelons un plan de vérification stratégique afin d'essayer d'identifier les risques dans ces secteurs. Il ne s'agit pas tellement de regarder un ministère en particulier, mais plutôt de regarder un secteur et de faire un plan de vérification stratégique qui examine tous les ministères faisant partie de ce secteur, en regardant le genre de plans qu'ils proposent et les risques qui y sont associés. Ensuite, nous sélectionnons ceux pour lesquels nous pensons qu'il y a le plus de probabilités qu'il faille apporter des améliorations et nous y faisons une vérification de gestion.

    Retournez-vous dans les ministères que vous avez déjà vérifiés par le passé? Quel est le processus par lequel vous vous assurez que les recommandations que vous avez faites dans un ministère en particulier sont suivies d'effet?

    Nous effectuons des audits de suivi. Dans le cas des ministères, lorsque nous leur présentons des recommandations, ils les acceptent et ils préparent un plan d'action. Nous effectuons de temps en temps un audit de suivi, mais vu le temps qu'il faut pour faire tout cela, quand nous terminons un audit, nous devons laisser au ministère environ trois années pour mettre en oeuvre ces recommandations.

    Nous devrions ensuite retourner pour effectuer un audit, et le travail que nous accomplissons dans ce domaine est de veiller à conserver une assurance de niveau vérification. Autrement dit, nous nous rendons dans ce ministère et nous effectuons un autre audit complet qui comprendra le suivi d'au moins quelques-unes des recommandations que nous avions présentées dans le premier audit. Du moment où nous décidons d'effectuer ce deuxième audit à celui où nous en présentons le rapport, il peut facilement s'écouler 18 mois.

    De la date de dépôt du rapport du premier audit à celle du dépôt du rapport de l'audit de suivi, il peut facilement s'être écoulé cinq ans depuis la présentation de nos recommandations initiales.

    C'est pourquoi le rôle de votre Comité est si important. Les audits de suivi sont certes importants, mais ils ne suffisent pas à vérifier si les ministères appliquent nos recommandations. Le fait que les ministères doivent venir vous expliquer ce qu'ils vont faire, ou que vous les convoquiez peut-être une autre fois un an ou un an et demi plus tard pour qu'ils vous décrivent les progrès qu'ils ont faits — tout ce genre de choses — selon moi c'est crucial pour vérifier si les ministères appliquent réellement nos recommandations.

    Merci beaucoup. Nous avons bien dépassé le temps alloué.

    Nous allons maintenant passer une autre fois la parole à l'opposition officielle. Monsieur Doherty, s'il vous plaît.

    Je remercie nos invités.

    Monsieur Ferguson, vous êtes vérificateur général depuis 2011, n'est-ce pas?

    Oui, c'est ça.

    Mes questions portent plus sur le comportement et le rendement organisationnels, comme celles qui ont été posées tout à l'heure. Je serais le premier à affirmer qu'il semble que vous ayez pris certaines mesures pour simplifier le processus afin que le travail de votre organisme soit plus efficace; mais les indicateurs clés de vos rapports de rendement ou de vos audits de rendement n'atteignent pas les mesures que vous présentez. Vous êtes bien en dessous des cibles.

    Diriez-vous peut-être que le processus que vous suivez pour déterminer vos audits est défaillant et devrait être réexaminé pour que vos résultats soient plus pertinents? Est-ce que cela ne vous permettrait pas de contrer l'apathie de certains des organismes sur lesquels vous présentez des rapports?

    Le premier indicateur signale que les gens dont nous avons vérifié le rendement pensent que notre audit offre une valeur ajoutée. Lorsque nous n'atteignons pas cette cible, je crois que cela indique très fortement que nous devons passer plus de temps avec les organismes audités pour mieux comprendre les raisons pour lesquelles ils pensent que notre audit ne leur offre pas de valeur ajoutée. Soulignons cependant qu'il est toujours difficile de faire cela, parce que les gens n'aiment pas se faire auditer. Les nôtres ne sont pas de simples audits; ils sont ouverts au public, et l'on en discute en public. Cela met bien souvent les gens très mal à l'aise.

    Nous ne sommes pas toujours surpris d'apprendre que les gens n'ont pas aimé subir un audit et affirment par conséquent que notre audit ne leur a pas offert de valeur ajoutée. Il faut alors que nous essayions de comprendre avec eux pourquoi ils pensent qu'ils n'en retirent aucune valeur ajoutée.

    Cela m'amène à ma prochaine question. Si l'on pense strictement affaires et service à la clientèle, en fin de compte, vous avez des clients. Si l'on pense uniquement à l'aspect du service à la clientèle, vous ne répondez pas aux attentes de votre clientèle puisqu'elle n'attribue pas de pertinence ni d'importance à vos rapports. Je crois qu'il est très important que vous compreniez mieux ce que vos clients attendent de vous et que votre organisme consacre le temps nécessaire pour corriger cela. C'est un ensemble de compétences qu'il est important de développer à l'interne pour obtenir cette information de vos clients et pour développer ces relations avec eux.

    Vos clients risquent-ils de subir une pénalité s'ils ne se conforment pas à vos recommandations? Vous présentez un rapport, vous auditez un organisme ou un ministère et, comme vous l'avez dit vous-même, vous effectuez un suivi de temps en temps. Vous leur laissez d'un à trois ans pour décider s'ils vont suivre ou non vos recommandations. Quelle pénalité subissent-ils s'ils ne s'y conforment pas?

    Tout ce que nous faisons dans un audit est de signaler les aspects qui auraient besoin d'amélioration. Nous présentons des recommandations. Le ministère élabore un plan d'action pour corriger les problèmes que nous lui avons signalés. Je suppose que leur pénalité est le fait que si le ministère ne fonctionne pas comme il le devrait, ses représentants passent deux heures très désagréables devant votre Comité et devront peut-être revenir comparaître devant vous.

    Rien dans la loi n'oblige les organismes à appliquer les recommandations du vérificateur général. Selon moi, la loi ne devrait pas exiger cela, car ce ne sont que des recommandations que nous présentons au ministère et au gouvernement, et c'est au gouvernement de décider de ce qu'il fera de ces recommandations.

    Vous êtes ici pour nous demander des fonds. Qu'allez-vous faire différemment afin d'obtenir des résultats différents?

    Dans le cas des audits de rendement, je tiens à souligner que nos clients ne sont pas uniquement les personnes que nous auditons. Il y a aussi ce comité et le Comité permanent des comptes publics. Notre rendement se mesure avant tout par le degré de valeur ajoutée que le comité des comptes publics juge que nous offrons. Nous nous rencontrons de temps en temps. M. Bergin va rencontrer des parlementaires pour leur demander s'ils pensent que ces audits offrent une valeur ajoutée. Nous nous efforçons constamment de choisir les audits qui suscitent de l'intérêt, qui signalent des risques. Nous cherchons aussi à améliorer la manière dont nous présentons ces audits et nous veillons à ce que nos communications écrites soient claires et concises. Nous cherchons continuellement à améliorer notre sélection et notre présentation des audits.

    Merci beaucoup.

    Nous passons la parole à Mme Shanahan pour cinq minutes.

    Je remercie une fois encore le vérificateur général et son équipe d'être venus.

    Cette séance nous offre une excellente occasion de mieux comprendre votre travail, parce qu'en fait, dans les divers comités auxquels je siège, j'ai le plaisir d'observer votre travail assez souvent.

    Je voudrais vous demander un éclaircissement. Qui sont vos clients? Les ministères, ou le Parlement et le peuple canadien? Est-ce que les ministères paient pour vos services? Nous sommes en fait ici ce matin pour examiner vos prévisions budgétaires.

     Notre budget est celui du Bureau du vérificateur général, et à partir de ce budget nous décidons de ce que nous allons auditer.

    Bien entendu, nous considérons le Parlement comme notre client principal. Ensuite, nos clients sont les sociétés d'État et les législatures territoriales, bien sûr.

    Dans le cas des audits de rendement, nous visons avant tout à établir des relations. Ces organismes ne sont pas vraiment des clients. Nous cherchons à établir les relations qui conviennent. Bien sûr que des intervenants importants s'intéressent à ce que nous faisons, mais ils ne nous demandent pas — et par conséquent ils ne nous paient pas — d'effectuer pour eux un audit de rendement. Nous choisissons nous-mêmes d'effectuer ces audits de rendement. Une fois que nous choisissons une chose à vérifier, nous effectuerons cet audit de rendement, que le ministère le veuille ou non.

    Merci beaucoup d'avoir éclairci ce point. Je pense que c'est justement ce que doit faire notre Comité, examiner vos audits, tirer des conclusions et présenter des recommandations pour mieux servir le public canadien. C'est en fait l'objectif que nous devons viser, bien que je sois d'accord, les ministères... les gestionnaires auraient intérêt à suivre prudemment vos recommandations dans leur travail.

    Je voudrais aborder le sujet d'un angle entièrement différent. Je m'intéresse à la production de rapports financiers, bien sûr, mais en présentant ces rapports, un aspect complètement différent nous viendrait de la vérificatrice de l'environnement. J'ai eu le plaisir d'entendre son rapport quand je siégeais au comité de l'environnement. Y aurait-il une place, un moment, une occasion appropriée pour que la vérificatrice de l'environnement comparaisse devant ce comité?

    Bien sûr, j'en ai déjà parlé auparavant. L'un de nos indicateurs porte sur le nombre de nos rapports que nous présentons à des comités. Dans le passé, nous avions beaucoup de peine à présenter devant les comités les audits produits dans le cadre du mandat du commissaire à l'environnement et au développement durable.

    Je crois que le Comité de l'environnement a commencé à écouter quelques témoins, mais j'encourage ce comité à examiner les audits et les travaux accomplis sous la bannière de la commissaire à l'environnement et au développement durable. Rappelez-vous que la commissaire fait partie de notre bureau. Tout le travail qu'accomplit la commissaire à l'environnement et au développement durable, qu'il s'agisse d'audits ou d'études, se fait conformément à notre méthodologie. Elle présente des audits tout comme ceux que j'ai présentés.

    La commissaire présentera un rapport, une série de trois audits, je crois, dans deux ou trois semaines, à la fin mai. J'encourage fortement ce comité à les examiner et à décider si le comité désire consacrer une séance pour discuter de certains de ces rapports.

    Une autre question rapide.... De nouveau, je n'essaie pas de trop croiser les yeux des comités, mais si nous examinons les prévisions budgétaires et les résultats attendus, il faut que nous le fassions avec une certaine cohérence. Comment comparez-vous la méthode de comptabilité de caisse à celle de la comptabilité d'exercice?

    Je comparais cet après-midi devant le Comité des opérations gouvernementales. Évidemment, il faut préparer les états financiers par la méthode de la comptabilité d'exercice. Il n'y a pas d'autre méthode que la comptabilité d'exercice pour les états financiers du gouvernement et pour ceux des sociétés d'État.

    Bien sûr que parmi ces états financiers, il se trouve toujours un état des flux de trésorerie. Cet état financier est aussi important qu'une déclaration de revenus, qu'un bilan et que tout autre état financier. On y trouve les renseignements sur la trésorerie.

    Je crois que la comparaison entre la comptabilité d'exercice et la comptabilité de caisse dépend beaucoup plus de la façon dont on prépare les prévisions budgétaires et des votes du Parlement. Je préférerais que tout soit uniforme — le budget est en comptabilité d'exercice, les états financiers sont en comptabilité d'exercice — donc on devrait préparer les prévisions budgétaires en comptabilité d'exercice. Mais n'oublions pas que l'on présenterait alors des données différentes de celles qu'on présente à l'heure actuelle. Je pourrais allonger ma réponse pendant encore longtemps, mais je pense que je ferais mieux de m'arrêter ici.

    Nous garderons cette question pour plus tard.

    Merci. Si vous ne vous étiez pas arrêté, je vous aurais arrêté.

    Merci beaucoup.

    Nous revenons donc à M. Doherty, s'il vous plaît.

    Monsieur Ferguson, depuis 2011, en quoi cet organisme a-t-il changé depuis que vous occupez ce poste?

    Je peux vous dire quels changements je crois qu'il a subis, mais je ne connais que l'organisme que je vois depuis que j'y suis arrivé. Peut-être que M. Ricard ou Mme Seally pourrait vous informer là-dessus.

    Nous avons accompli certaines choses. D'abord, nous avons réduit le nombre de vérificateurs généraux adjoints principaux. Nous avons réduit cela au niveau supérieur de l'organisation. Je crois que quand j'ai commencé à travailler dans cet organisme, il y avait environ 16 personnes au niveau des cadres. Nous avons deux ou trois personnes sur le point de prendre leur retraite, ce qui nous amènera à neuf cadres. Nous avons considérablement réduit ce niveau.

    Nous avons également effectué un examen opérationnel stratégique qui a souligné l'inutilité de quelques audits financiers et d'autres que nous n'avions pas besoin d'effectuer nous-mêmes, alors nous avons réduit cela aussi.

    Nous avons remarqué que nous ne répondions pas du tout aux exigences relatives aux langues officielles au niveau des superviseurs de notre organisation. Nous avons établi une stratégie pour corriger cela.

    Comme nous avions réduit le nombre de vérificateurs généraux adjoints, nous avons dû redéfinir les rôles et responsabilités des deux niveaux suivants de l'organisation, les postes de directeur principal et de directeur. Nous avons dû définir clairement leurs responsabilités et indiquer qui est responsable de livrer les audits et qui doit se charger de la qualité des audits. Ce sont les mesures principales que nous avons prises.

    Nous continuons à nous heurter au fait que nous favorisons la mesure du rendement ainsi que la production de rapports de rendement. Nous essayons continuellement de fixer une bonne mesure de rendement afin de comprendre la valeur ajoutée que fournit un audit de rendement, parce qu'à l'heure actuelle nous ne disposons que de la mesure insatisfaisante d'aller demander aux gens s'ils pensent que leur audit leur a offert une valeur ajoutée ou non. Nous disposons aussi des audits de suivi, mais nous n'en obtenons les résultats que cinq ans plus tard.

    Nous cherchons d'autres façons de mesurer la valeur ajoutée que nos audits de rendement produisent.

    Je comprends ce que vous dites. Je ne visais absolument pas à atténuer les bons résultats que vous avez produits dans cet organisme; je voulais simplement obtenir plus d'information.

    Ma dernière question est la suivante: que pouvons-nous faire, nous parlementaires, pour améliorer l'efficacité de votre travail, de votre équipe et du processus?

    C'est une question intéressante. Peut-être plusieurs choses, certaines dans le domaine législatif. La loi nous impose certaines exigences. Ces exigences législatives nous indiquent que le Parlement s'intéresse particulièrement à cela, mais elles nous lient aussi les mains.

    Par exemple, la commissaire à l'environnement et au développement durable doit examiner les stratégies de développement durable du gouvernement une fois par année, et nous menons un audit de cette stratégie.

    Si nous pouvions choisir avec plus de souplesse exactement le type d'audits à effectuer et quand les effectuer, nous n'aurions pas les mains liées de cette façon.

    De même, comme je l'ai dit, nous sommes tenus de mener un examen spécial des sociétés d'État une fois tous les 10 ans. Évidemment que si nous soupçonnons qu'une société d'État particulière mène ses opérations d'une manière qui pose des risques, nous pouvons l'auditer plus souvent qu'une fois tous les 10 ans, mais d'autres sociétés d'État sont bien gérées. Nous pouvons examiner les indicateurs qui signalent leur bonne gestion, et nous n'aurons peut-être pas besoin de les auditer une fois tous les 10 ans. Peut-être que oui, peut-être que non. Si vous pouviez nous donner plus de souplesse, ce serait un bon début.

    Merci, monsieur Doherty.

    Nous allons maintenant passer la parole à Mme Mendès.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Ma question a trait à votre rapport sur les plans et les priorités pour 2016-2017. Vous y indiquez, et c'est peut-être un avertissement, qu'il est possible que des négociations syndicales aient des répercussions sur de futurs audits de rendement, si j'ai bien compris ce que j'ai lu. Est-ce un avertissement auquel nous devrions bien porter attention?

     Monsieur le président, cela provenait d'une analyse ordinaire de l'environnement. Nous vérifiions simplement s'il y avait des risques. Bien entendu, lorsqu'on négocie une convention qui va entrer en vigueur, toute perturbation pourrait avoir des répercussions sur nous... nous ne nous y attendons pas nécessairement, mais c'est un risque qu'il faut reconnaître et auquel nous devons nous préparer.

    Alors ce n'est qu'un élément parmi tant d'autres dont vous devez tenir compte.

    C'est ça.

    J'ai une autre question sur l'examen périodique de votre propre travail. Qui effectue ces examens?

    Je crois que plusieurs personnes s'en chargent. D'abord, les Comptables professionnels agréés du Canada nous auditent dans toutes les régions où nous menons des audits financiers. Nous menons nos activités à Vancouver, à Edmonton, à Montréal, à Halifax et à Ottawa. Nous avons des bureaux dans toutes ces régions, alors tous ces comptables professionnels agréés peuvent s'y rendre quand ils le veulent pour évaluer nos dossiers d'audit.

    Tous les 10 ans nous subissons aussi un examen par les pairs, qui est une activité internationale. Les bureaux des vérificateurs généraux de tous les pays du monde ont établi un mécanisme d'examen par les pairs. Cet examen a lieu tous les 10 ans, alors nos vérificateurs généraux en subissent un par mandat. Le dernier a eu lieu, je crois, en 2009-2010 à peu près. Il était dirigé par le bureau national des audits de l'Australie avec la participation probable de quelques autres bureaux d'audit nationaux.

    Nous sommes en fait en plein processus de préparation au prochain examen, qui aura probablement lieu en 2018-2019, je pense, quand nous donnerons notre nom pour indiquer que nous désirons nous faire auditer. Nous participons également aux examens par les pairs des bureaux nationaux d'autres pays. Donc nous affectons aussi des vérificateurs à l'examen par les pairs d'autres organismes d'audit nationaux.

    Merci.

    Monsieur Harvey, c'est à vous.

    J'ai seulement une brève question. Vous avez parlé tout à l'heure de deux audits qui ont été annulés pour le Régime de pension de la Force de réserve et le Régime de retraite des Forces canadiennes, n'est-ce pas? Ou ces audits ont-ils eu lieu?

    Non. Ils ont eu lieu après l'échéance fixée par la loi. Pour ce qui est de la pension des réservistes, nous n'avons pas pu faire cet audit. Je vais demander à M. Bergin de vous fournir des précisions.

    Nous avons fait l'audit du Régime de retraite des Forces canadiennes avec à peu près un an de retard, mais nous l'avons fait et nous venons de publier l'audit le plus récent, donc nous avançons. C'est le Régime de pension des Forces de réserve qui nous pose un problème et nous cherchons actuellement à faire un audit plus limité. Nous y travaillons, mais ce n'est pas encore fait.

    Quels sont les facteurs qui vous empêchent de mener cet audit?

    Le principal problème, en ce qui concerne la pension de la Force de réserve, est que la qualité des données sous-jacentes relatives au régime ne s'est pas prêtée à un audit. Ces données ne sont pas à jour. De gros efforts ont été faits pour s'assurer de la validité ou de la pertinence des données, mais c'est à ce niveau qu'un problème se pose.

    Nous avons parlé tout à l'heure de la reddition de comptes et des échéances fixées par la loi. C'est dans la même veine. Vous parlez d'un délai fixé par la loi alors qu'il n'y a pas vraiment de moyens de le faire respecter. C'est le même genre de problème. Vous n'avez pas vraiment les moyens d'obliger les ministères à fournir les renseignements.

    Encore une fois, ce qu'il faut retenir ici, je pense, c'est que très souvent, les parlementaires ne savent pas que nous émettons des opinions d'audit au sujet de séries d'états financiers. Dans le cas de la pension des réservistes, par exemple, notre opinion d'audit pourrait être un refus d'exprimer une opinion, ou prendre une autre forme, mais ce ne serait pas l'opinion type où nous disons: « Cette série d'états financiers a été préparée conformément aux principes comptables généralement acceptés ». Comme un grand nombre d'organismes fédéraux obtiennent une opinion d'audit type au sujet de leurs états financiers, on part souvent du principe qu'ils sont en mesure de préparer des états financiers bien présentés, qui peuvent être vérifiés. Néanmoins, il arrive parfois que certains d'entre eux ne puissent pas respecter l'échéance fixée par la loi, par exemple, ou n'ont pas les renseignements nécessaires pour produire une série d'états financiers se prêtant à un audit.

    C'est, je crois, une situation dont les parlementaires doivent se rendre compte. C'est à peu près la seule façon dont nous pouvons le signaler. Si nous produisions un rapport récapitulatif de notre travail, cela pourrait mettre davantage le problème en lumière. Encore une fois, tout ce que nous pouvons faire, je crois, c'est fournir les renseignements et dire: « Telle est la situation ». Nous ne pouvons rien faire d'autre en pareils cas.

    Merci beaucoup.

    Nous allons passer à M. Christopherson, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Je vais simplement revenir sur le dernier point. La question de la pension des réservistes m'inquiète toujours.

    Monsieur le président, notre analyste pourrait peut-être vérifier ce qu'il en est. Si je me souviens bien, je m'étais occupé de ce dossier. À l'époque, on tardait à mettre en place ce régime. Les responsables avaient été vivement critiqués pour ne pas avoir fait ce qu'ils étaient censés faire.

    Il s'agit de pensions et quand les choses vont mal du côté des pensions, c'est toujours inquiétant. Premièrement, des grosses sommes d'argent sont généralement en jeu. Deuxièmement, il est question ici des moyens de subsistance dont les gens disposent à la retraite. C'est un enjeu très important de nos jours.

    Notre analyste aura peut-être l'amabilité de vérifier cela. Il se peut que je me trompe complètement — je ne me fie pas trop à ma mémoire — mais c'est dont je crois me souvenir.

    Deuxièmement, il faut dire, et je ne pense pas qu'on l'ait fait — mais il vaut la peine de le répéter — que c'est un excellent rapport. Si vous y jetez un coup d'oeil, les mots « cible atteinte » y figurent beaucoup plus souvent que tout le reste. Bien entendu, vous vous placez dans une situation inhabituelle quand vous venez ici, car vous passez toute l'année à dénoncer ce que les autres ne font pas comme ils le devraient. Vous êtes ensuite sur la sellette une fois par an pour parler de vos activités, au risque d'être hypocrite. En fait, c'est plutôt le contraire. Je pense que vous faites preuve d'un leadership remarquable. Nous savons qu'il y a eu des sondages révélant que votre service est l'un des meilleurs endroits, sinon le meilleur, où travailler et c'est une opinion constante.

    Par conséquent, il faut rendre à César ce qui appartient à César. C'est un excellent rapport en ce qui concerne les cibles que vous avez atteintes. Nous l'apprécions. Nous savons que vous cherchez sérieusement à améliorer les choses dans les domaines qui laissent un peu à désirer.

    Je voudrais aussi saluer au passage mon ami Daryl Kramp. Je suis sûr qu'il ne nous regarde pas, mais s'il est quelque part… ou si quelqu'un connaît Daryl, dites-lui que la comptabilité d'exercice et la vérification sont de retour. C'était son métier pendant plus de 10 ans.

    Je tiens à dire à mes collègues que je siège à ce Comité depuis toujours, comme vous le savez, mais que j'ai toujours du mal à comprendre la comptabilité d'exercice. Il faudrait que nous ayons, à un moment donné, une séance d'information à ce sujet, car je pense que les acquisitions ne font toujours pas partie de la comptabilité d'exercice, même si le problème est peut-être maintenant résolu.

    Quoi qu'il en soit, je voulais simplement saluer Daryl, qui a investi beaucoup de temps et d'efforts et qui s'intéresse à notre Comité d'une façon qui reflète, je pense, la norme d'excellence que représente notre Comité. Daryl, où que tu sois, la comptabilité d'exercice est encore avec nous.

    Cela dit, j'ai une question sérieuse. Sous le titre Mesures de rendement et résultats de l'exercice 2014-2015, vous dites: « Nouer et entretenir des liens avec les parlementaires et les principales parties prenantes ». C'est une affirmation ambitieuse. Ensuite, dans la rubrique Indicateurs, vous dites « Élaborer un plan de gestion des relations et des objectifs connexes ».

    Je vois que c'est en cours d'élaboration, mais je serais vraiment curieux de savoir à quoi ressemble un plan de gestion des relations surtout quand vous avez affaire à des gens comme nous. Je voudrais avoir une petite idée de la façon dont ce travail se déroule et où il s'oriente.

    Là encore, cela nous ramène à la conversation que nous avons déjà eue quant à la façon dont les gens que nous soumettons à un audit perçoivent la valeur de notre travail. Dans un plan de gestion des relations, surtout à très haut niveau, nous commençons par déterminer qui sont les principales personnes avec qui nous devons avoir des relations et qui, de notre côté, devrait entretenir ces relations. Cela peut être pour comprendre les problèmes et les questions que suscite l'audit. Il peut y avoir diverses parties prenantes. Ce ne sont pas seulement les personnes qui font l'objet de l'audit. Cela pourrait être les représentants du ministère, de la société d'État, les présidents de comités d'audit, surtout pour les sociétés d'État; les comités d'audit des ministères, car ces derniers ont des comités d'audit interne et les parlementaires.

    Il s'agit donc de dresser la liste de toutes les personnes avec qui nous devons entretenir des relations. Il faut ensuite s'assurer de prendre régulièrement contact avec elles pour comprendre comment elles perçoivent notre travail et sa valeur. Nous essayons d'organiser cela et il s'agit surtout d'établir avec qui nous devrions entrer en contact, qui devrait établir ce contact et le genre de sujets à aborder au cours de nos conversations.

    Merci.

    Je ne sais pas s'il reste quelqu'un du côté ministériel, mais la parole est à M. Godin, pour cinq minutes.

     Merci, monsieur le président.

    Monsieur Ferguson, vous avez dit que les ministères sont soumis à un audit et que, par la suite, vous déposez votre rapport. Lorsque votre rapport soulève plusieurs interrogations, les représentants des ministères en cause doivent passer deux heures de supplice devant notre comité, le temps de répondre à nos questions. Par la suite, cela va aller tout simplement au prochain audit et au prochain rapport.

    À la lumière de votre expérience et de vos nombreux contacts avec d'autres assemblées législatives, avez-vous découvert des méthodes qui pourraient nous permettre d'utiliser de meilleurs outils? Vous vérifiez des choses, vous nous faites part de vos constatations et les représentants des ministères viennent témoigner devant nous. Je suis déçu de constater que, par la suite, nous n'avons pas de mordant pour rendre les gens en situation de responsabilité imputables de leurs actions avec les conséquences qui s'imposent.

    On parlait un peu plus tôt du régime de retraite des réservistes. Ce dossier n'est pas encore réglé. Les choses continuent comme avant et ce n'est pas votre faute. Vous n'avez peut-être pas les outils nécessaires pour exercer de la pression dans des cas comme ceux-là et imposer des exigences.

    Est-ce que vous pourriez nous recommander des moyens précis pour corriger ces situations? Nous pourrions alors voir si le Parlement peut adopter des mesures pour mieux nous outiller. Je trouve qu'il manque une étape après notre travail.

    En fonction de l'expérience que vous avez, pouvez-vous nous suggérer les mesures que nous pourrions mettre en place pour que nous devenions encore plus efficaces?

    Quelques indicateurs pourraient être utilisés. Pendant un audit, nous effectuons souvent différentes analyses. Avec quelques chiffres, l'analyse révèle des indicateurs relatifs aux problèmes.

    Nous cherchons actuellement une façon d'utiliser les indicateurs. Il faut trouver un moyen de garder les indicateurs à jour après un audit. Dans notre processus de préparation d'un audit, nous identifions les données nécessaires pour faire l'analyse ainsi que pour établir un pourcentage pour un aspect spécifique touchant un programme. Il pourrait être possible à l'avenir d'utiliser la même information pour faire la même analyse. Il ne s'agirait pas d'un autre audit, mais simplement de faire une mise à jour des indicateurs identifiés dans cet exercice. Ces indicateurs nous permettraient peut-être de voir si les améliorations demandées ont été établies et si les résultats ont été concluants.

    On peut dire que ça va pour les organisations qui se conforment à vos recommandations. Toutefois, que fait-on avec un cas comme celui du régime de retraite des réservistes? N'avez-vous pas l'autorité légale pour obliger les personnes en situation de responsabilité à se conformer à vos recommandations?

    Que faut-il faire avec ce genre d'organisations qui ne livre pas la marchandise, qui ne collabore pas avec vous et qui ne respecte pas les délais?

    Dans le cas du régime de retraite des réservistes, ce n'était pas une question de manque de collaboration. C'était plutôt une question relative aux problèmes touchant les données qui se retrouvent dans le système. Nous avons déjà effectué un audit sur ce problème. Nous trouverons peut-être une façon de réexaminer les analyses effectuées dans le passé.

    Je n'ai pas une réponse précise à vous donner à ce sujet, mais je pourrais identifier quelques étapes à suivre afin de régler le problème que pose le régime de retraite des réservistes.

    Monsieur Ferguson, là où mon collègue voulait en venir, en prenant comme exemple le régime de retraite des réservistes, c'est qu'il y a peut-être des choses que nous pourrions faire pour aider les autres organismes qui ne se conforment pas à leurs obligations, ou qui vous posent des problèmes, à respecter les exigences, ne croyez-vous pas?

    Encore une fois, ma réponse sera sans doute la même. Nous obtenons une bonne coopération des ministères et organismes que nous soumettons à un audit et je ne voudrais donc pas donner l'impression que les gens ne collaborent pas avec nous, car ils le font. Souvent, nous constatons que dès que nous allons faire un audit, les ministères s'efforcent de corriger les problèmes avant la publication du rapport, car ils veulent pouvoir dire, quand il est publié, qu'ils ont déjà réglé les problèmes. Néanmoins, il arrive parfois que les problèmes que nous soulevons tardent à être corrigés et comme nous ne pouvons pas aller faire un suivi de chaque audit, ou parce que nous mettons un certain temps à faire le suivi, certaines de nos constatations peuvent être oubliées.

    Aujourd'hui, nous avons surtout parlé de la pension des réservistes. Nous pouvons nous servir de cet exemple. Oui, nous pouvons vérifier s'il y a eu un audit de performance et si cela a été porté à la connaissance du Comité. Le Comité pourra ensuite décider s'il peut faire quelque chose à ce sujet étant donné que nous ne pouvons toujours pas formuler d'opinion — notre travail a été effectué il y a quelque temps. Est-ce le genre de choses que le Comité pourrait envisager de faire?

    À mon avis, le Comité a surtout pour rôle d'aider les ministères à tenir leurs engagements, n'est-ce pas? Je pense que c'est en train de changer, mais malheureusement, pour ce genre d'audit, cela se limite à une seule intervention. Un ministère serait convoqué ici pour parler de son audit pendant deux heures, après quoi il saurait qu'il n'aurait plus jamais à revenir en parler à moins que nous ne fassions un audit de suivi.

    Je pense que le Comité maintiendrait davantage sa pression sur le ministère s'il centrait davantage son attention sur les problèmes qui ont été signalés et disait: « Vous allez être convoqué à une audience et même s'il n'y a pas de nouvel audit, vous reviendrez dans un an ou un an et demi pour nous dire ce que vous avez fait. »

    Merci.

    C'est au tour de M. Harvey, s'il vous plaît.

    J'ai une autre question et ce sera tout pour moi.

    Nous avons pris l'exemple de la pension des réservistes et vous venez encore d'y faire allusion, mais est-ce un problème fréquent dans les ministères? Arrive-t-il souvent qu'un ministère soit incapable de fournir les renseignements dont vous avez besoin pour faire votre audit à cause de son système de gestion des données ou de sa mauvaise gestion des données?

    Nous en avons parlé, je pense, dans le contexte des audits de performance que j'ai publiés la semaine dernière, mais en ce qui concerne les audits d'états financiers, il est très rare que nous nous trouvions dans une situation où les données sous-jacentes ne nous suffisent pas à fournir une opinion au sujet d'une série d'états financiers. Pour notre travail sur le plan des audits d'états financiers, les données sont généralement assez bien gérées pour que nous puissions exprimer une opinion sur une série d'états financiers. Ce n'est généralement pas un problème pour nous.

    Pour ce qui est des audits de performance, comme nous en avons parlé la semaine dernière, nous constatons certainement beaucoup plus de problèmes dans la façon dont les données administratives sont saisies. Nous avons parlé du problème des adresses à Citoyenneté Canada et du problème des renseignements sur l'état de préparation des soldats de la force de réserve à la Défense nationale. Pour ce qui est des données administratives que nous avons tendance à examiner pour nos audits de performance, ces données posent un nombre important de problèmes. Du côté des audits d'états financiers, ce genre de problème est beaucoup plus rare, mais il s'est posé pour la pension de la Force de réserve.

    Cela dit, je crois que nous parlons particulièrement… J'ai mentionné la pension des réservistes. Personnellement, je me soucie beaucoup plus de l'incapacité du ministère à disposer de données financières exactes pour la pension des réservistes que de sa capacité à nous fournir des données au sujet des personnes touchées par le régime d'assurance-médicaments. Ce n'est pas que je ne m'en soucie pas, mais je pense que si le ministère ne peut pas fournir les données nécessaires pour que vous fassiez un bon audit de ce régime de retraite, c'est un très sérieux problème.

    C'est certainement un problème important, un problème que nous avons mis en lumière il y a plusieurs années. Je crois d'ailleurs que M. Christopherson a raison. Comme c'était avant ma nomination, je vais simplement essayer de me souvenir de ce qu'on m'a dit. Je crois que nous avons préparé un rapport sur les problèmes relatifs à la pension des réservistes et que nous avons cessé de faire des audits à ce sujet pendant un certain temps parce que ce n'était tout simplement pas faisable. Ensuite, nous sommes retournés voir si les données permettaient de faire notre audit, mais ce n'est toujours pas le cas. Vous avez raison, je pense, de vous inquiéter de cette situation.

    Et pour terminer, quelle image cela donne-t-il de notre gouvernement? Nous disons que les données ne sont pas vérifiables, que nous allons donc attendre pendant un certain temps avant de revenir et que si ce n'est toujours pas vérifiable, nous nous en inquiéterons plus tard.

    Je trouve cela complètement insensé, surtout si vous parlez d'une comptabilité fiscale permanente. J'estime que c'est un très grave problème et je tenais seulement à le souligner.

    Merci, monsieur Harvey.

    Monsieur Doherty, vous avez une dernière chose à dire?

    Absolument. Je me fais l'écho de mon collègue d'en face. Par les temps qui courent, il est extrêmement inquiétant qu'un organisme ne suive pas les pratiques comptables générales et ne puisse pas fournir ces données. Je trouve également inquiétant que notre vérificateur général ne puisse pas obtenir ces renseignements. Il faudrait agir au lieu d'attendre encore six ou sept ans pour faire un suivi.

    Monsieur Ferguson, quel est le pourcentage de vos audits qui font l'objet d'un suivi?

    Pour ce qui est des audits de performance, je ne pense pas pouvoir citer un pourcentage exact. Nous avons deux façons de planifier un suivi. L'une d'elles consiste à voir s'il y a lieu de faire le suivi d'un audit que nous avons fait. Il nous suffit donc de prendre une décision. Nous examinons les audits que nous avons réalisés par le passé et nous demandons à nos vérificateurs de voir quels sont ceux qui requièrent un suivi. Pour ce qui est de l'autre façon de faire un suivi, il arrive parfois que nous allions voir un organisme pour examiner un programme, que ce programme soit semblable à un autre programme que nous avons déjà soumis à un audit et nous pouvons alors faire le suivi de certaines des recommandations que nous avons formulées par le passé compte tenu de cette similarité.

    Ce ne serait pas vraiment un audit de suivi à proprement parler, mais nous pourrions faire le suivi de certaines recommandations. Au cours de la dernière série d'audits que nous avons publiée, nous avons fait un audit de suivi sur les nominations par décret. Nous avons légèrement modifié la façon dont nous avons procédé. Nous avons constaté qu'il y avait encore des postes vacants dans les tribunaux administratifs qui prennent des décisions pour le public, qu'il y avait encore des retards dans certaines de ces décisions et nous avons donc mis en lumière le même genre de problèmes. C'était un suivi.

    Dans le cadre de l'audit sur le régime d'assurance-médicaments des anciens combattants, notre suivi portait sur un aspect particulier. Nous avions déjà fait un audit des régimes d'assurance-médicaments dans divers ministères. Cette fois-là, nous sommes allés seulement examiner le régime du ministère des Anciens Combattants, nous avons parlé, lors de notre dernier audit, de ce que le ministère faisait pour surveiller les données au sujet de la consommation de médicaments par les anciens combattants et nous avons fait un suivi des progrès réalisés sur ce plan-là.

    Par conséquent, je ne peux pas vous fournir de pourcentage précis. C'est simplement une décision que nous prenons lors de chaque cycle de planification.

    Pouvez-vous me dire pourquoi vous ne faites pas de suivi pour tous les audits?

    Si nous faisions un suivi de tous les audits, à un moment donné, notre travail consisterait seulement à faire des suivis, n'est-ce pas? Si nous faisons 10 audits cette année, dans trois ans, nous devrons faire le suivi de ces 10 audits, ce qui ne nous laissera pas beaucoup de temps pour l'audit de nouveaux programmes. C'est pourquoi si nous pouvons trouver certains indicateurs, chercher des indicateurs montrant si les ministères ont réalisé des progrès dans l'intervalle, nous pourrons réduire notre charge de travail et fournir peut-être au Comité un peu plus de renseignements quant à savoir si les ministères sont sur la bonne voie, sans être obligés de faire un nouvel audit.

    Parfait.

    Merci. J'ajouterais qu'à mon avis, tous les membres de notre Comité ont touché du doigt notre part de responsabilité à cet égard. Oui, nous pouvons demander au vérificateur général « Pourquoi ne faites-vous pas davantage de suivis? Pourquoi ne faites-vous pas…? » Cela nous ramène au fait que le Comité a également la possibilité d'exiger qu'on lui rende des comptes. Je pense même qu'aujourd'hui, on nous a peut-être un peu poussés à le faire pour le Régime de pension de la Force de réserve. Nous devrions au moins nous demander comment l'obliger à rendre davantage de comptes, afin que les livres puissent être ouverts, que ce soit transparent, pour que les Canadiens soient informés et, comme l'a dit M. Christopherson, pour pouvoir rassurer les pensionnés.

    Nous pourrons peut-être en discuter à la prochaine séance du sous-comité, du comité directeur.

    Est-il possible de savoir quels sont les audits en cours actuellement? Je sais que nous savons à quoi nous en tenir quand nous recevons vos rapports, mais est-ce un secret? Est-il possible de savoir sur quoi vous êtes en train de préparer un rapport?

    Certainement, monsieur le président. Dans notre Rapport sur les plans et les priorités, pour 2016-2017, à la fin, dans la section III, nous donnons la liste de tous les audits prévus pour 2016-2017. Cela comprend les rapports que nous comptons vous présenter à l'automne 2016.

    Il y a d'abord les rapports du printemps de la commissaire à l'environnement et au développement durable que j'ai mentionné. En fait, ces rapports ne seront pas renvoyés à votre Comité. Ils porteront sur la sécurité des produits de consommation, le soutien fédéral à l'appui des collectivités durables et le soutien fédéral visant à atténuer les effets des conditions météorologiques violentes.

    Les rapports de l'automne 2016 du vérificateur général du Canada figurent dans la liste. Il y a ensuite les rapports de l'automne 2016 de la commissaire à l'environnement et au développement durable.

    Vous trouverez aussi dans notre site Web les sujets des rapports du printemps 2017. Cette liste fait état de nos activités jusqu'à la fin de l'automne 2016 et vous trouverez également les audits prévus pour le printemps de 2017 dans notre site Web.

    Néanmoins, vous mèneriez un audit si les pratiques d'un ministère faisaient scandale dans les médias ou au Parlement. Vous avez aussi la possibilité d'en mener un à propos de problèmes qui pourraient surgir en dehors des audits que vous avez planifiés.

    Notre planification des audits est organisée de façon précise. Nous pouvons effectivement la moduler de temps à autre. Nous essayons de planifier nos audits de façon à ce que nos vérificateurs sachent sur quoi ils vont travailler et puissent commencer à se préparer et pour que les ministères sachent également que nous allons aller les voir.

    De temps à autre, nous devons nous adapter aux circonstances. L'exemple sans doute le plus flagrant que nous ayons eu récemment est quand nous avons accepté de faire l'audit des dépenses des sénateurs. Bien entendu, cela veut dire que nous avons dû largement modifier nos plans.

    Nous préférons, sans aucun doute, suivre un plan précis. Nous voulons que nos audits portent sur des questions importantes. Nous essayons de ne pas simplement réagir à ce que disent les médias. Le temps d'organiser un audit, de l'exécuter et d'en faire rapport, il s'est probablement écoulé deux ans depuis que les médias en ont fait leurs choux gras.

    Il faut que nous sachions si le problème en question sera toujours important passé ce délai. Nous devons tenir compte de tous ces facteurs.

    Merci infiniment. Je pense que toutes les questions ont été posées.

    Le crédit 1 sous la rubrique Vérificateur général, moins le montant du crédit provisoire déjà adopté, est-il adopté?

    (Le crédit 1 est adopté.)

    Le président: Le président doit-il faire rapport à la Chambre du crédit 1 du Bureau du vérificateur général?

    Des députés: D'accord.

    Encore une fois, nous vous remercions infiniment d'être venu. Vous comparaissez très régulièrement devant le Comité et nous l'apprécions. Nous apprécions les réponses que nous avons reçues au cours de votre témoignage d'aujourd'hui.

    Nous allons suspendre la séance et le Comité se reformera à huis clos.

    [La séance se poursuit à huis clos.]