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Bonjour tout le monde. Bienvenue à cette 12
e séance du Comité permanent des comptes publics.
Je rappelle aux membres du Comité et au public que nous sommes retransmis à la télévision. Merci de mettre vos téléphones et autres moyens de communication en mode silencieux.
Par ailleurs, mesdames et messieurs, à la fin de cette réunion nous poursuivrons à huis clos pour traiter des affaires du Comité. Merci de garder cela en tête. Il se peut que nous ayons à écourter un tour ou deux de questions, mais nous devrions avoir largement le temps de poser nos questions au vérificateur général.
Nous examinerons aujourd'hui le Budget principal des dépenses pour 2016-2017: le crédit 1 sous l'égide du Bureau du vérificateur général du Canada; et le Rapport sur les plans et les priorités 2016-2017 du Bureau du vérificateur général du Canada.
Nos témoins appartiennent au Bureau du vérificateur général du Canada et vont nous aider dans notre étude. Nous accueillons donc le vérificateur général, Michael Ferguson; Sylvain Richard, vérificateur général adjoint; Ronald Bergin, directeur principal et Susan Seally, directrice principale.
J'invite M. Ferguson, le vérificateur général du Canada, à commencer. Je vous en prie, monsieur.
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Monsieur le président, nous sommes heureux de l'occasion qui nous est donnée de discuter de notre rapport sur le rendement de 2014-2015 et de notre rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017. Je suis accompagné de Sylvain Ricard, vérificateur général adjoint des Services corporatifs et dirigeant principal des finances, de Susan Seally, directrice principale responsable des ressources humaines et de Ron Bergin, directeur principal responsable de la planification stratégique.
À titre de vérificateur législatif du gouvernement fédéral et des trois territoires du Nord, notre bureau soutient le Parlement et les assemblées législatives des territoires en fournissant en toute objectivité et indépendance des renseignements, une assurance et des avis au sujet des états financiers de ces gouvernements et de la gestion des programmes gouvernementaux. La commissaire à l'environnement et au développement durable exécute le mandat du bureau en ce qui a trait à l'environnement et au développement durable.
[Français]
Tous nos audits sont réalisés conformément aux Normes canadiennes d'audit. Nous soumettons nos audits et notre système de contrôle de qualité à des revues de pratiques internes ainsi qu'à des examens externes périodiques afin de vous donner l'assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.
En plus d'effectuer nos travaux d'audit, nous travaillons à l'avancement des méthodes d'audit législatif, des normes de comptabilité et d'audit ainsi que des pratiques exemplaires. Nous travaillons aussi sur la scène internationale en soutenant des projets financés par Affaires mondiales Canada en partageant notre savoir, en renforçant les capacités professionnelles et en faisant la promotion de la saine gestion et de la reddition de comptes au sein des institutions internationales.
[Traduction]
Comme le montrent nos états financiers, notre coût de fonctionnement net a été de 92,4 millions de dollars pour l'exercice 2014-2015, dont un montant de 77,7 millions de dollars provenant du Budget principal des dépenses. Notre effectif budgété était de 565 équivalents temps plein. Notre effectif réel a été de 547 équivalents temps plein.
Ces ressources nous ont permis de réaliser 87 audits d'états financiers, 3 examens spéciaux, 25 audits de rendement et 2 rapports d'enquête sur des signalements effectués en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles. Cela représente tous les travaux d'audit prévus, à l'exception d'un audit de rendement sur le développement durable de la pêche commerciale, qui a été annulé.
Notre rapport sur le rendement de 2014-2015 renferme plusieurs indicateurs servant à mesurer l'incidence de nos travaux, ainsi que des mesures pour évaluer notre rendement organisationnel, lesquels sont joints à I' annexe A de la présente déclaration.
Au chapitre du suivi de I'incidence de nos travaux, notamment la mesure dans laquelle les organismes fédéraux ont réglé les préoccupations soulevées dans nos audits, les cibles ont été atteintes en ce qui concerne nos examens spéciaux et nos audits de rendement. La cible n'a pas été atteinte pour ce qui est des états financiers. Cependant, les audits concernés représentent moins de 4 % de I'ensemble de nos travaux.
[Français]
Dans le Rapport sur le rendement de 2014-2015, nous indiquons que 32 % de nos audits de performance ont été examinés par un comité parlementaire, ce qui représente une hausse par rapport au taux de 24 % atteint au cours de l'exercice 2013-2014, même si ce pourcentage demeure inférieur à notre cible de 65 %. Nous avons participé à 21 audiences et séances d'information des comités parlementaires au sujet de nos travaux d'audit.
[Traduction]
Parmi les cadres supérieurs des organismes ayant fait l'objet d'un audit de rendement, 59 % étaient soit d'accord, soit entièrement d'accord au sujet de l'énoncé selon lequel nos rapports d'audit sont clairs et équitables et qu'ils offrent une valeur ajoutée. Ce résultat est inférieur à notre cible de 80 % ainsi qu'aux résultats récents, qui ont varié entre 74 et 79 %.
Notre analyse montre que la majorité des autres répondants se disaient neutres, c'est-à-dire qu'ils n'acceptaient pas, mais ne rejetaient pas non plus l'idée que nos rapports apportaient une valeur ajoutée et ils ne mentionnaient pas de possibilités d'amélioration.
[Français]
En général, nos mesures de notre rendement organisationnel sont restées bonnes. Notamment, les revues des pratiques, qui servent de moyen de contrôle de qualité essentiel pour nos méthodes d'audit, ont toutes conclu que les rapports d'audit que nous avons produits étaient appropriés et étayés par des éléments probants convaincants.
Passons maintenant à notre Rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017.
Notre plan stratégique fait état d'un certain nombre d'objectifs relatifs à la gestion des personnes, des opérations et des clients qui sont à la base de la gestion du Bureau et de l'orientation de nos mesures d'amélioration continue. Pour l'exercice 2016-2017, la plupart de nos mesures d'amélioration cibleront les trois priorités suivantes.
Premièrement, nous améliorerons la gouvernance et la gestion du Bureau en mettant en oeuvre les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités de la haute direction et en améliorant nos méthodes de gestion des risques. Ces mesures devraient se traduire par un processus décisionnel simplifié où les décisions sont prises aux échelons les plus appropriés.
Deuxièmement, dans le but de développer et de maintenir une main-d'oeuvre qualifiée, motivée et bilingue, nous surveillerons la participation des employés à notre programme de perfectionnement professionnel obligatoire. De plus, nous élaborerons et organiserons des ateliers d'habilitation et nous mettrons en oeuvre des plans de formation linguistique.
Nous avons la ferme intention d'offrir à nos employés les possibilités de formation et de perfectionnement dont ils ont besoin et de les soutenir dans leurs efforts pour se conformer aux exigences linguistiques rattachées à leurs postes.
[Traduction]
Troisièmement, pour réaliser notre objectif qui est de continuer à choisir des audits susceptibles d'avoir une forte incidence et une véritable valeur ajoutée, nous passerons en revue nos missions d'audit et la répartition de nos ressources d'audit afin de pouvoir centrer nos efforts sur les audits qui revêtent une haute importance.
Nous examinons également les indicateurs de rendement que nous utilisons pour gérer le bureau et rendre compte de notre rendement.
Nous prévoyons de terminer cet examen d'ici quelques mois.
Les tableaux contenant les indicateurs de rendement actuels sont présentés à l'annexe B de la présente déclaration.
Pour l'exercice 2016-2017, les crédits parlementaires que nous demandons dans le Budget principal des dépenses s'élèvent à 78,5 millions de dollars.
Le bureau devrait, selon ce qu'il a planifié, disposer de 570 équivalents temps plein. Avec ces ressources, nous estimons être en mesure de réaliser plus de 85 audits d'états financiers, 24 audits de rendement et 6 examens spéciaux
[Français]
Pour conclure, je souligne que mon personnel et moi-même espérons pouvoir continuer à vous fournir des produits de haute qualité et à valeur ajoutée au cours de l'année qui vient.
Nous remercions le Comité de son appui continu à l'égard de nos travaux. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.
Je vous remercie.
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Merci, monsieur le président.
Je remercie le vérificateur général ainsi que ses collègues de leur présence parmi nous.
Vous nous aidez à faire notre travail. Aujourd'hui, il faut déterminer si vous prenez les bons moyens pour nous donner de l'information. Je pense que c'est le cas.
Dans votre Rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017, vous énoncez trois objectifs, soit: « voir à ce que la gestion et la gouvernance du Bureau soient efficaces, efficientes et responsables; former et conserver une main-d’œuvre qualifiée, engagée et bilingue; choisir et réaliser des produits d’audit qui auront vraisemblablement une portée et une valeur importantes. »
L'an prochain, comment pourrons-nous évaluer si vous avez atteint vos objectifs? Quelles mesures allez-vous mettre en place pour nous permettre de dire que vous avez réalisé vos objectifs dans une proportion de 25, de 50, de 100 ou de 150 %? Quelles sont les mesures qui permettent d'évaluer l'atteinte de ces trois objectifs?
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Très bien. Merci monsieur le président.
Je suis content de tous vous revoir.
Pour commencer, je vais parler du paragraphe 9 de vos remarques préliminaires et souligner l'aspect rendement de notre Comité. Je veux juste attirer l'attention sur le bilan lamentable de ces dernières années, sous l'ancienne législature et souligner le fait que les chiffres commencent déjà à remonter. Si l'on fait quelques rapides calculs pour estimer ce à quoi nous pouvons nous attendre à l'avenir et les chapitres que nous avons choisis, je crois que, non seulement nous allons nous approcher de ces 65 %, mais que nous avons des chances de les dépasser, ce qui est formidable.
Je sais que le vérificateur général sera d'accord pour dire que plus nous serons en mesure de diffuser ses constats auprès du public, plus ceux-ci auront d'effet et mieux nous ferons notre travail. Je voulais simplement le dire, car c'est une bonne chose.
Je voudrais maintenant passer à la page 12 des remarques préliminaires. Monsieur Ferguson, au deuxième point des objectifs stratégiques, si l'on regarde la colonne la plus à droite, celle de l'analyse des cibles non atteintes, et qu'on lit le dernier point de cette colonne il est dit:
Deux audits n'ont pas été réalisés dans le respect des exigences fixées par la loi.
Il y a une note de bas de page qui dit:
Les audits dont l'échéance fixée par la loi n'ont pas été respectés sont les audits du régime de retraite des Forces canadiennes et du régime de retraite des Forces de réserve.
Que s'est-il passé?
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Merci, monsieur le président.
Je veux parler du bilinguisme que vous avez mentionné au paragraphe 14. Soyons clairs: je suis en faveur du bilinguisme. Toutefois, pour des millions de familles immigrantes, l'anglais et le français ne sont ni leur première ni leur deuxième langue. Elles viennent ici, étudient beaucoup, travaillent dur et enfin maîtrisent l'une des deux langues officielles. Rentrer à la fonction publique pour ces personnes est très, très problématique.
Il y a deux semaines, j'ai fait du porte-à-porte. J'ai fait la rencontre d'une famille immigrante dont le père et la fille sont des professionnels. Elle m'a longuement parlé de son expérience. Elle avait été stagiaire dans l'un des ministères fédéraux ici et elle n'a pas été embauchée parce que son directeur lui a dit qu'elle n'était pas bilingue. Elle travaille désormais pour l'un des quatre principaux cabinets de vérificateurs. Non seulement nous avons perdu une bonne professionnelle, mais cela a laissé un sentiment de grande amertume au sein de sa famille.
Je comprends qu'une partie de vos annonces de recrutement indiquent que le bilinguisme est un atout. Peut-être que les directeurs utilisent cela pour ne recruter que des candidats bilingues. Je pense que des candidats unilingues devraient être recrutés, puis formés à la deuxième langue. Dans notre objectif d'amélioration du bilinguisme, si vous commencez à uniquement recruter parmi les groupes de personnes et de jeunes professionnels qui sont déjà bilingues, cela crée un problème majeur.
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S'agissant de l'ensemble de notre mandat et de tout ce que nous sommes censés vérifier, il faut d'abord dire que notre mandat consiste à vérifier les états financiers du gouvernement fédéral, des gouvernements des trois territoires et des sociétés d'État. Nous faisons ces audits d'états financiers tous les ans pour tous ces organismes.
Nous avons pour mandat de faire des examens spéciaux des systèmes et des pratiques qui existent au sein des sociétés d'État fédérales et nous devons faire un examen spécial de chaque société d'État au moins une fois tous les 10 ans — au minimum —, toutes celles qui sont mentionnées dans la Loi sur l'administration financière, soit la plupart d'entre elles. Nous devons faire cet examen spécial une fois tous les 10 ans.
Il y a certaines choses, alors, que nous devons faire, que la loi nous oblige à faire.
Concernant nos vérifications de gestion, nous examinons l'ensemble du gouvernement fédéral. Nous avons divisé le gouvernement fédéral, si vous voulez, en un certain nombre de portefeuilles, qu'il s'agisse des affaires internationales, de l'environnement, des affaires autochtones — ce genre de choses — puis nous faisons ce que nous appelons un plan de vérification stratégique afin d'essayer d'identifier les risques dans ces secteurs. Il ne s'agit pas tellement de regarder un ministère en particulier, mais plutôt de regarder un secteur et de faire un plan de vérification stratégique qui examine tous les ministères faisant partie de ce secteur, en regardant le genre de plans qu'ils proposent et les risques qui y sont associés. Ensuite, nous sélectionnons ceux pour lesquels nous pensons qu'il y a le plus de probabilités qu'il faille apporter des améliorations et nous y faisons une vérification de gestion.
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Je peux vous dire quels changements je crois qu'il a subis, mais je ne connais que l'organisme que je vois depuis que j'y suis arrivé. Peut-être que M. Ricard ou Mme Seally pourrait vous informer là-dessus.
Nous avons accompli certaines choses. D'abord, nous avons réduit le nombre de vérificateurs généraux adjoints principaux. Nous avons réduit cela au niveau supérieur de l'organisation. Je crois que quand j'ai commencé à travailler dans cet organisme, il y avait environ 16 personnes au niveau des cadres. Nous avons deux ou trois personnes sur le point de prendre leur retraite, ce qui nous amènera à neuf cadres. Nous avons considérablement réduit ce niveau.
Nous avons également effectué un examen opérationnel stratégique qui a souligné l'inutilité de quelques audits financiers et d'autres que nous n'avions pas besoin d'effectuer nous-mêmes, alors nous avons réduit cela aussi.
Nous avons remarqué que nous ne répondions pas du tout aux exigences relatives aux langues officielles au niveau des superviseurs de notre organisation. Nous avons établi une stratégie pour corriger cela.
Comme nous avions réduit le nombre de vérificateurs généraux adjoints, nous avons dû redéfinir les rôles et responsabilités des deux niveaux suivants de l'organisation, les postes de directeur principal et de directeur. Nous avons dû définir clairement leurs responsabilités et indiquer qui est responsable de livrer les audits et qui doit se charger de la qualité des audits. Ce sont les mesures principales que nous avons prises.
Nous continuons à nous heurter au fait que nous favorisons la mesure du rendement ainsi que la production de rapports de rendement. Nous essayons continuellement de fixer une bonne mesure de rendement afin de comprendre la valeur ajoutée que fournit un audit de rendement, parce qu'à l'heure actuelle nous ne disposons que de la mesure insatisfaisante d'aller demander aux gens s'ils pensent que leur audit leur a offert une valeur ajoutée ou non. Nous disposons aussi des audits de suivi, mais nous n'en obtenons les résultats que cinq ans plus tard.
Nous cherchons d'autres façons de mesurer la valeur ajoutée que nos audits de rendement produisent.
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C'est une question intéressante. Peut-être plusieurs choses, certaines dans le domaine législatif. La loi nous impose certaines exigences. Ces exigences législatives nous indiquent que le Parlement s'intéresse particulièrement à cela, mais elles nous lient aussi les mains.
Par exemple, la commissaire à l'environnement et au développement durable doit examiner les stratégies de développement durable du gouvernement une fois par année, et nous menons un audit de cette stratégie.
Si nous pouvions choisir avec plus de souplesse exactement le type d'audits à effectuer et quand les effectuer, nous n'aurions pas les mains liées de cette façon.
De même, comme je l'ai dit, nous sommes tenus de mener un examen spécial des sociétés d'État une fois tous les 10 ans. Évidemment que si nous soupçonnons qu'une société d'État particulière mène ses opérations d'une manière qui pose des risques, nous pouvons l'auditer plus souvent qu'une fois tous les 10 ans, mais d'autres sociétés d'État sont bien gérées. Nous pouvons examiner les indicateurs qui signalent leur bonne gestion, et nous n'aurons peut-être pas besoin de les auditer une fois tous les 10 ans. Peut-être que oui, peut-être que non. Si vous pouviez nous donner plus de souplesse, ce serait un bon début.
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Merci, monsieur le président.
Je vais simplement revenir sur le dernier point. La question de la pension des réservistes m'inquiète toujours.
Monsieur le président, notre analyste pourrait peut-être vérifier ce qu'il en est. Si je me souviens bien, je m'étais occupé de ce dossier. À l'époque, on tardait à mettre en place ce régime. Les responsables avaient été vivement critiqués pour ne pas avoir fait ce qu'ils étaient censés faire.
Il s'agit de pensions et quand les choses vont mal du côté des pensions, c'est toujours inquiétant. Premièrement, des grosses sommes d'argent sont généralement en jeu. Deuxièmement, il est question ici des moyens de subsistance dont les gens disposent à la retraite. C'est un enjeu très important de nos jours.
Notre analyste aura peut-être l'amabilité de vérifier cela. Il se peut que je me trompe complètement — je ne me fie pas trop à ma mémoire — mais c'est dont je crois me souvenir.
Deuxièmement, il faut dire, et je ne pense pas qu'on l'ait fait — mais il vaut la peine de le répéter — que c'est un excellent rapport. Si vous y jetez un coup d'oeil, les mots « cible atteinte » y figurent beaucoup plus souvent que tout le reste. Bien entendu, vous vous placez dans une situation inhabituelle quand vous venez ici, car vous passez toute l'année à dénoncer ce que les autres ne font pas comme ils le devraient. Vous êtes ensuite sur la sellette une fois par an pour parler de vos activités, au risque d'être hypocrite. En fait, c'est plutôt le contraire. Je pense que vous faites preuve d'un leadership remarquable. Nous savons qu'il y a eu des sondages révélant que votre service est l'un des meilleurs endroits, sinon le meilleur, où travailler et c'est une opinion constante.
Par conséquent, il faut rendre à César ce qui appartient à César. C'est un excellent rapport en ce qui concerne les cibles que vous avez atteintes. Nous l'apprécions. Nous savons que vous cherchez sérieusement à améliorer les choses dans les domaines qui laissent un peu à désirer.
Je voudrais aussi saluer au passage mon ami Daryl Kramp. Je suis sûr qu'il ne nous regarde pas, mais s'il est quelque part… ou si quelqu'un connaît Daryl, dites-lui que la comptabilité d'exercice et la vérification sont de retour. C'était son métier pendant plus de 10 ans.
Je tiens à dire à mes collègues que je siège à ce Comité depuis toujours, comme vous le savez, mais que j'ai toujours du mal à comprendre la comptabilité d'exercice. Il faudrait que nous ayons, à un moment donné, une séance d'information à ce sujet, car je pense que les acquisitions ne font toujours pas partie de la comptabilité d'exercice, même si le problème est peut-être maintenant résolu.
Quoi qu'il en soit, je voulais simplement saluer Daryl, qui a investi beaucoup de temps et d'efforts et qui s'intéresse à notre Comité d'une façon qui reflète, je pense, la norme d'excellence que représente notre Comité. Daryl, où que tu sois, la comptabilité d'exercice est encore avec nous.
Cela dit, j'ai une question sérieuse. Sous le titre Mesures de rendement et résultats de l'exercice 2014-2015, vous dites: « Nouer et entretenir des liens avec les parlementaires et les principales parties prenantes ». C'est une affirmation ambitieuse. Ensuite, dans la rubrique Indicateurs, vous dites « Élaborer un plan de gestion des relations et des objectifs connexes ».
Je vois que c'est en cours d'élaboration, mais je serais vraiment curieux de savoir à quoi ressemble un plan de gestion des relations surtout quand vous avez affaire à des gens comme nous. Je voudrais avoir une petite idée de la façon dont ce travail se déroule et où il s'oriente.
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Merci, monsieur le président.
Monsieur Ferguson, vous avez dit que les ministères sont soumis à un audit et que, par la suite, vous déposez votre rapport. Lorsque votre rapport soulève plusieurs interrogations, les représentants des ministères en cause doivent passer deux heures de supplice devant notre comité, le temps de répondre à nos questions. Par la suite, cela va aller tout simplement au prochain audit et au prochain rapport.
À la lumière de votre expérience et de vos nombreux contacts avec d'autres assemblées législatives, avez-vous découvert des méthodes qui pourraient nous permettre d'utiliser de meilleurs outils? Vous vérifiez des choses, vous nous faites part de vos constatations et les représentants des ministères viennent témoigner devant nous. Je suis déçu de constater que, par la suite, nous n'avons pas de mordant pour rendre les gens en situation de responsabilité imputables de leurs actions avec les conséquences qui s'imposent.
On parlait un peu plus tôt du régime de retraite des réservistes. Ce dossier n'est pas encore réglé. Les choses continuent comme avant et ce n'est pas votre faute. Vous n'avez peut-être pas les outils nécessaires pour exercer de la pression dans des cas comme ceux-là et imposer des exigences.
Est-ce que vous pourriez nous recommander des moyens précis pour corriger ces situations? Nous pourrions alors voir si le Parlement peut adopter des mesures pour mieux nous outiller. Je trouve qu'il manque une étape après notre travail.
En fonction de l'expérience que vous avez, pouvez-vous nous suggérer les mesures que nous pourrions mettre en place pour que nous devenions encore plus efficaces?
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Encore une fois, ma réponse sera sans doute la même. Nous obtenons une bonne coopération des ministères et organismes que nous soumettons à un audit et je ne voudrais donc pas donner l'impression que les gens ne collaborent pas avec nous, car ils le font. Souvent, nous constatons que dès que nous allons faire un audit, les ministères s'efforcent de corriger les problèmes avant la publication du rapport, car ils veulent pouvoir dire, quand il est publié, qu'ils ont déjà réglé les problèmes. Néanmoins, il arrive parfois que les problèmes que nous soulevons tardent à être corrigés et comme nous ne pouvons pas aller faire un suivi de chaque audit, ou parce que nous mettons un certain temps à faire le suivi, certaines de nos constatations peuvent être oubliées.
Aujourd'hui, nous avons surtout parlé de la pension des réservistes. Nous pouvons nous servir de cet exemple. Oui, nous pouvons vérifier s'il y a eu un audit de performance et si cela a été porté à la connaissance du Comité. Le Comité pourra ensuite décider s'il peut faire quelque chose à ce sujet étant donné que nous ne pouvons toujours pas formuler d'opinion — notre travail a été effectué il y a quelque temps. Est-ce le genre de choses que le Comité pourrait envisager de faire?
À mon avis, le Comité a surtout pour rôle d'aider les ministères à tenir leurs engagements, n'est-ce pas? Je pense que c'est en train de changer, mais malheureusement, pour ce genre d'audit, cela se limite à une seule intervention. Un ministère serait convoqué ici pour parler de son audit pendant deux heures, après quoi il saurait qu'il n'aurait plus jamais à revenir en parler à moins que nous ne fassions un audit de suivi.
Je pense que le Comité maintiendrait davantage sa pression sur le ministère s'il centrait davantage son attention sur les problèmes qui ont été signalés et disait: « Vous allez être convoqué à une audience et même s'il n'y a pas de nouvel audit, vous reviendrez dans un an ou un an et demi pour nous dire ce que vous avez fait. »
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Pour ce qui est des audits de performance, je ne pense pas pouvoir citer un pourcentage exact. Nous avons deux façons de planifier un suivi. L'une d'elles consiste à voir s'il y a lieu de faire le suivi d'un audit que nous avons fait. Il nous suffit donc de prendre une décision. Nous examinons les audits que nous avons réalisés par le passé et nous demandons à nos vérificateurs de voir quels sont ceux qui requièrent un suivi. Pour ce qui est de l'autre façon de faire un suivi, il arrive parfois que nous allions voir un organisme pour examiner un programme, que ce programme soit semblable à un autre programme que nous avons déjà soumis à un audit et nous pouvons alors faire le suivi de certaines des recommandations que nous avons formulées par le passé compte tenu de cette similarité.
Ce ne serait pas vraiment un audit de suivi à proprement parler, mais nous pourrions faire le suivi de certaines recommandations. Au cours de la dernière série d'audits que nous avons publiée, nous avons fait un audit de suivi sur les nominations par décret. Nous avons légèrement modifié la façon dont nous avons procédé. Nous avons constaté qu'il y avait encore des postes vacants dans les tribunaux administratifs qui prennent des décisions pour le public, qu'il y avait encore des retards dans certaines de ces décisions et nous avons donc mis en lumière le même genre de problèmes. C'était un suivi.
Dans le cadre de l'audit sur le régime d'assurance-médicaments des anciens combattants, notre suivi portait sur un aspect particulier. Nous avions déjà fait un audit des régimes d'assurance-médicaments dans divers ministères. Cette fois-là, nous sommes allés seulement examiner le régime du ministère des Anciens Combattants, nous avons parlé, lors de notre dernier audit, de ce que le ministère faisait pour surveiller les données au sujet de la consommation de médicaments par les anciens combattants et nous avons fait un suivi des progrès réalisés sur ce plan-là.
Par conséquent, je ne peux pas vous fournir de pourcentage précis. C'est simplement une décision que nous prenons lors de chaque cycle de planification.