NDDN Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

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38^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mardi 15 novembre 2005

1005

Le président (M. John Cannis (Scarborough-Centre, Lib.))

Mme Janet Thorsteinson (sous-ministre adjointe par intérim, Direction générale des approvisionnements, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada)

Le président

Mme Janet Thorsteinson

Le président

Mme Susan Cartwright (secrétaire adjointe, Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)

1010

1015

Le président

Mme Janet Thorsteinson

1020

Le président

M. Rick Casson (Lethbridge, PCC)

Le président

Mme Janet Thorsteinson

1025

Le président

Mme Susan Cartwright

Mme Janet Thorsteinson

Le président

Mme Janet Thorsteinson

1030

Le président

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ)

1035

Le président

Mme Janet Thorsteinson

M. Claude Bachand

Mme Janet Thorsteinson

M. Claude Bachand

Mme Susan Cartwright

1040

M. Claude Bachand

Le président

M. Claude Bachand

Le président

M. Claude Bachand

Le président

Mme Janet Thorsteinson

Mme Susan Cartwright

Le président

L'hon. Larry Bagnell (Yukon, Lib.)

1045

Mme Janet Thorsteinson

L'hon. Larry Bagnell

Mme Janet Thorsteinson

Mme Susan Cartwright

1050

L'hon. Larry Bagnell

Mme Janet Thorsteinson

L'hon. Larry Bagnell

Le président

M. Dave MacKenzie (Oxford, PCC)

Mme Janet Thorsteinson

M. Dave MacKenzie

Mme Janet Thorsteinson

M. Dave MacKenzie

Mme Janet Thorsteinson

1055

M. Dave MacKenzie

Mme Janet Thorsteinson

M. Dave MacKenzie

Mme Janet Thorsteinson

M. Dave MacKenzie

Mme Janet Thorsteinson

M. Dave MacKenzie

Le président

M. Wajid Khan (Mississauga—Streetsville, Lib.)

Mme Janet Thorsteinson

M. Wajid Khan

1100

Mme Janet Thorsteinson

M. Wajid Khan

Mme Janet Thorsteinson

M. Wajid Khan

Le président

Mme Susan Cartwright

1105

M. Wajid Khan

Mme Janet Thorsteinson

M. Wajid Khan

Le président

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ)

1110

Mme Janet Thorsteinson

Le président

Mme Susan Cartwright

M. Gilles-A. Perron

Le président

Mme Janet Thorsteinson

Le président

L'hon. Keith Martin (Esquimalt—Juan de Fuca, Lib.)

1115

Mme Janet Thorsteinson

L'hon. Keith Martin

Mme Janet Thorsteinson

L'hon. Keith Martin

Mme Janet Thorsteinson

L'hon. Keith Martin

Mme Janet Thorsteinson

Le président

Mme Susan Cartwright

1120

Le président

L'hon. Keith Martin

Le président

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, PCC)

Mme Susan Cartwright

Mme Cheryl Gallant

Mme Susan Cartwright

Mme Cheryl Gallant

Mme Susan Cartwright

Mme Cheryl Gallant

Mme Susan Cartwright

1125

Mme Cheryl Gallant

Mme Susan Cartwright

Le vice-président (M. Rick Casson)

Mme Cheryl Gallant

Le vice-président (M. Rick Casson)

Mme Janet Thorsteinson

Le vice-président (M. Rick Casson)

M. Anthony Rota (Nipissing—Timiskaming, Lib.)

Le vice-président (M. Rick Casson)

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

1130

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Mme Janet Thorsteinson

M. Anthony Rota

Le vice-président (M. Rick Casson)

Le président

1135

Mme Janet Thorsteinson

Le vice-président (M. Rick Casson)

Le président

Mme Susan Cartwright

Le vice-président (M. Rick Casson)

1145

Le président

Vam Bruce MacLean (chef d'état-major de la Force maritime, ministère de la Défense nationale)

1150

1155

Le président

M. Gordon O'Connor (Carleton—Mississippi Mills, PCC)

Vam Bruce MacLean

M. Gordon O'Connor

Vam Bruce MacLean

1200

M. Gordon O'Connor

Le président

M. Gordon O'Connor

Le président

M. Claude Bachand

Vam Bruce MacLean

1205

M. Claude Bachand

Vam Bruce MacLean

1210

Le président

L'hon. Larry Bagnell

Vam Bruce MacLean

L'hon. Keith Martin

L'hon. Larry Bagnell

Vam Bruce MacLean

L'hon. Larry Bagnell

1215

Vam Bruce MacLean

Le président

Vam Bruce MacLean

L'hon. Larry Bagnell

Vam Bruce MacLean

L'hon. Larry Bagnell

1220

Vam Bruce MacLean

Le président

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

1225

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

M. Dave MacKenzie

Vam Bruce MacLean

Le président

Vam Bruce MacLean

Le président

M. Wajid Khan

1230

Vam Bruce MacLean

M. Wajid Khan

Vam Bruce MacLean

1235

Le président

M. Gilles-A. Perron

Vam Bruce MacLean

1240

M. Gilles-A. Perron

Vam Bruce MacLean

M. Gilles-A. Perron

Vam Bruce MacLean

M. Gilles-A. Perron

Vam Bruce MacLean

M. Gilles-A. Perron

Vam Bruce MacLean

Le président

L'hon. Keith Martin

1245

Vam Bruce MacLean

L'hon. Keith Martin

Vam Bruce MacLean

L'hon. Keith Martin

Le président

L'hon. Keith Martin

Vam Bruce MacLean

1250

Le président

Vam Bruce MacLean

Le président

Vam Bruce MacLean

1255

Le président

CANADA

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

NUMÉRO 057

1^re SESSION

38^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le mardi 15 novembre 2005

[Enregistrement électronique]

* * *

À (1005)

[Traduction]

Le président (M. John Cannis (Scarborough-Centre, Lib.)): Bonjour, mesdames et messieurs. Je vois que le quorum est atteint, alors je déclare la séance ouverte.

Avant de présenter nos témoins, j'ai un mot à dire, si vous le voulez bien. Je veux seulement m'assurer que tous les membres du comité ont obtenu une copie du rapport portant sur notre visite à l'OTAN et au Royaume-Uni. S'il y en a parmi vous qui n'en n'ont pas reçu une, dites-le moi, et je ferai en sorte que vous en obteniez une le plus tôt possible.

Cela étant dit, je vais maintenant présenter les témoins que nous recevons aujourd'hui dans le cadre de notre examen des questions touchant la politique de défense.

Nous recevons Janet Thorsteinson, sous-ministre adjointe par intérim à la Direction générale des approvisionnements de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; et Terry Williston, directeur général des Systèmes terrestres, aérospatiales, maritimes et grands projets. Je vous souhaite la bienvenue. Nous recevons également Susan M.W. Cartwright, secrétaire adjointe au Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Soyez la bienvenue. Nous avons aussi avec nous Larisa Galadza, analyste principale au Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice de la Division des affaires extérieures et de la défense. Je vous souhaite également la bienvenue.

Plus tard, entre 11 h 30 et 13 heures, nous recevrons des représentants du ministère de la Défense nationale. Je présenterai ces témoins à ce moment-là.

Avant de céder la parole à notre premier témoin, je vous signale qu'on nous a informés que Mme Thorsteinson nous a remis, ou nous remettra, un exposé qu'elle veut faire inclure dans le compte rendu. Il est rédigé dans les deux langues officielles. Elle formulera également des commentaires au sujet de ce document. A-t-il déjà été distribué, Janet?

Mme Janet Thorsteinson (sous-ministre adjointe par intérim, Direction générale des approvisionnements, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada): Oui, il l'a été.

Le président: Je vous remercie beaucoup. Vous pourrez faire chacun un exposé d'au plus 10 minutes, et ensuite, nous passerons à la première ronde de questions de sept minutes.

La parole est à vous.

Mme Janet Thorsteinson: Veuillez commencer par Mme Cartwright, s'il vous plaît.

Le président: D'accord.

Mme Susan Cartwright (secrétaire adjointe, Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Bonjour.

[Français]

Bonjour et merci beaucoup de votre invitation à venir ici afin de comparaître devant ce comité.

[Traduction]

Je suis ravie de vous faire un bref exposé et de répondre à vos questions au sujet du rôle que joue le Secrétariat du Conseil du Trésor, le SCT, dans l'acquisition d'équipement militaire par le gouvernement.

Certaines des personnes qui ont déjà comparu devant vous vous ont entretenus de l'approvisionnement militaire selon leur propre perspective et elles ont aussi parlé du rôle du SCT. Le but de mon exposé est de décrire la façon dont nous sommes structurés pour répondre aux besoins de la Défense nationale et d'expliquer comment nous conseillons les ministres qui siègent à titre de membres du Conseil du Trésor.

À (1010)

[Français]

Avant de continuer, j'aimerais mentionner que je vais expliquer le processus à appliquer pour tous les achats de biens immobiliers du ministère. Le processus ne sert pas uniquement à l'acquisition de matériel militaire. Vous avez entendu les divers témoins du ministère de la Défense nationale dire que la réalisation des projets peut se prolonger sur plusieurs années. L'implication du Secrétariat du Conseil du Trésor est relativement concentrée sur les acquisitions d'autres valeurs et sur le processus d'approbation.

[Traduction]

Le SCT participe directement aux acquisitions dont la valeur excède celle que le ministre de la Défense nationale est autorisé à approuver pour des projets d'immobilisations et celle que le ministre des Travaux publics est autorisé à approuver pour des contrats. La vaste majorité des acquisitions peuvent cependant être approuvées par les ministres. Elles ne sont donc pas traitées par le SCT.

Bien que le Secrétariat soit généralement au courant des importantes acquisitions d'immobilisations prévues à moyen et à long terme, notre participation commence lorsqu'il est déterminé que l'autorisation du Cabinet ou du Conseil du Trésor est nécessaire et quand les coûts et la portée d'un projet sont suffisamment bien établis. Notre travail consiste donc à accorder une approbation préliminaire à l'étape de la définition d'un projet, à donner l'approbation pour sa mise en oeuvre et à approuver les contrats au besoin.

Comment sommes-nous structurés pour appuyer le ministère de la Défense nationale? Il existe au sein du Secrétariat divers spécialistes auxquels on peut faire appel pour obtenir des conseils au sujet d'une acquisition.

[Français]

Dans le secteur des programmes, nous avons des analystes qui connaissent très bien les programmes du ministère de la Défense nationale et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Les analystes des deux secteurs travaillent étroitement ensemble pour donner des avis coordonnés aux clients et au ministère du Conseil du Trésor.

[Traduction]

Les analystes de programmes coordonnent les consultations avec des spécialistes au sein du SCT en matière de contrats, de gestion de projet, de gestion financière, de gestion de l'information, de technologies de l'information et de questions juridiques. Ces spécialistes fournissent, nous l'espérons, des conseils cohérents et opportuns aux ministères clients. Les analystes de programmes gèrent également un réseau de personnes-ressources dans d'autres ministères qui participent à l'approvisionnement militaire, en vue de partager l'information et de coordonner les points de vue et les conseils.

Quand il est question de l'obtention de nouveaux crédits, nos analystes en gestion des dépenses veillent à ce que la Défense reçoive les fonds appropriés.

Enfin, notre politique et notre fonction de contrôleur général visent à favoriser les affaires que nos clients tentent de mener, et non à y nuire.

Dans le document de diapositives que nous vous avons remis, il y a une page qui porte sur les activités principales du SCT. Je ne vais pas la passer en revue; nous l'avons incluse simplement pour vous donner une idée globale des nos activités, dans lesquelles s'insère l'approvisionnement militaire.

Les relations entre le SCT et les autres ministères dans le cadre des initiatives en matière d'approvisionnement ont tendance à être assez restreintes par rapport au calendrier habituel d'un projet d'immobilisations de la Défense nationale.

[Français]

Les analystes de programmes ont régulièrement des instructions sur la direction des programmes d'immobilisation, que ce soit par la marine, l'armée, les forces aériennes ou les planificateurs centraux. Pour les acquisitions de plus grande envergure, les ministères de la Défense nationale et Travaux publics viennent généralement consulter les analystes du Secrétariat du Conseil du Trésor à différentes étapes du développement des stratégies d'acquisition.

[Traduction]

Les analystes recherchent des approches bien justifiées et conformes aux politiques et qui concordent avec tout ce qu'ils connaissent à propos des acquisitions antérieures, de la politique de défense, des objectifs fondamentaux du gouvernement du Canada et de la capacité du ministère de la Défense nationale, par exemple. Parfois, les discussions sont faciles, mais à d'autres moments, les analystes décident que les stratégies présentées doivent être examinées davantage.

Si un mémoire au Cabinet s'avère nécessaire, les analystes du SCT participent à des rencontres interministérielles, à des consultations auprès des organismes centraux, à des réunions du Comité consultatif principal de projet et à bien d'autres formes de participation chez les ministères. Nos relations avec les clients sont plus étroites dans le cas des soumissions au Conseil du Trésor. En général, je dirais que la Défense nationale rédige de très solides soumissions. En se fondant sur des ébauches et d'autres documents fournis, nos analystes se concentrent sur des détails comme le risque, les stratégies d'approvisionnement, les délais et les coûts. C'est à ce stade-là que d'autres spécialistes en matière de gestion des politiques ou de questions juridiques peuvent aussi se pencher sur une initiative proposée. L'ensemble de l'initiative est évalué pour voir si le ministère a bien veillé à limiter les risques. Ensuite, nous élaborons nos propres avis à l'intention du Conseil du Trésor.

Nos recommandations aux membres du Conseil du Trésor vont de l'approbation à la désapprobation — quoiqu'il soit rare que nous désapprouvions un projet. Nous pouvons recommander l'approbation avec certaines conditions. Dans un tel cas, le SCT peut proposer qu'on impose une mesure de surveillance additionnelle, comme un rapport annuel au SCT ou au Conseil. Le SCT peut également suggérer qu'on offre de la souplesse au ministère, comme attribuer à l'avance au SCT ou au ministre le pouvoir d'effectuer des approbations ultérieures.

Une fois que l'approbation du Conseil du Trésor est obtenue, la relation continue par l'entremise de rapports annuels visant à démontrer l'évolution et la bonne gestion, grâce par exemple à des notes d'information provenant des équipes du projet, et par la voie d'approbations subséquentes qui peuvent être requises.

J'aimerais souligner un dernier point au sujet de notre relation avec les ministères. Cette relation est parallèle au processus suivi par les ministères clients afin de s'assurer qu'ils obtiennent notre soutien tout au long du processus lié à la soumission au Conseil du Trésor. En majeure partie, il ne s'agit pas d'un processus séquentiel. Nous tentons de maximiser le temps et les ressources consacrés au processus d'approbation. Comme nous connaissons bien le ministère, nous sommes prêts et disposés à modifier nos processus et, lorsque cela est justifié, à faire en sorte que le processus, lorsque des urgences surviennent, ne contribue pas à mettre en jeu la sécurité, notamment, de nos troupes.

La diapositive qui porte sur les conseils constitue un résumé du type de conseils que nous fournissons aux membres du Conseil du Trésor à propos des décisions qu'ils doivent prendre. Notre objectif est de fournir des recommandations complètes, éclairées, équilibrées et pleinement justifiées qui mettent en valeur la capacité de nos clients d'assurer la prestation de leurs programmes. Nous tentons de traiter les demandes rapidement de façon à ne pas ralentir le rythme qui est déjà bien établi lorsque la soumission est présentée au Conseil du Trésor.

Tout cela étant dit, je suis consciente que votre désir est d'améliorer le processus d'acquisition d'équipement militaire. Dans la mesure où le SCT facilite ce processus, j'ose espérer que mon exposé a permis de clarifier la nature de notre participation au processus d'approvisionnement de la Défense nationale. Nous savons que le ministère, qui est en pleine transformation, se concentre beaucoup sur l'élaboration de son plan des capacités, qui donnera lieu à l'établissement de ses besoins en matière de dépenses d'équipement. Le ministère sait que nous sommes prêts à lui fournir des conseils à cet égard.

Nous avons augmenté récemment le nombre de personnes affectées au dossier de la Défense nationale afin de nous permettre de mieux répondre aux besoins de ce ministère sans toutefois mettre de côté l'important rôle de surveillance que nous assumons dans le cadre du mandat du SCT.

Nous avons également entrepris de revoir nos politiques, ce qui, nous l'espérons, aura des avantages pour la Défense nationale et d'autres ministères. Une approche plus stratégique en ce qui concerne l'approbation des contrats et des projets pourrait bien offrir à la Défense nationale certaines occasions de raccourcir, du moins dans une certaine mesure, le processus d'approbation.

C'est tout ce que j'avais à dire, monsieur le président. Je serai ravie de répondre aux questions plus tard.

À (1015)

Le président: Je vous remercie beaucoup.

Nous allons passer aux questions après.

Je cède maintenant la parole à Mme Thorsteinson.

Mme Janet Thorsteinson: Je vous remercie beaucoup.

Étant donné que j'ai déjà déposé mon document, je vais me contenter de souligner quelques points.

TPSGC est le plus important acheteur du Canada. Annuellement, nous attribuons des contrats totalisant environ 13 milliards de dollars, ce qui représente environ 60 000 contrats. Le ministère de la Défense nationale est de loin notre principal client puisque les marchés de ce ministère représentent environ la moitié de notre chiffre d'affaires.

Nous avons la responsabilité de mener un processus ouvert, juste et transparent, ce que nous faisons généralement par l'entremise du système d'appels d'offres électronique du gouvernement. Nous sommes très conscients des préoccupations des petites entreprises et c'est pourquoi nous avons mis sur pied récemment le Bureau des petites et moyennes entreprises, qui est en train de mener des consultations à l'échelle du pays, dont la cinquième a eu lieu hier à Montréal. Nous sommes aussi conscients du fait que les Canadiens préconisent une politique d'approvisionnement écologique. Par conséquent, nous avons établi le Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales.

Quant aux éléments dont ont parlé d'autres témoins qui ont déjà comparu devant vous, j'aimerais souligner que nous sommes en train de lancer des initiatives destinées à favoriser des achats judicieux et dans le cadre desquelles nous essayons de réduire de 10 p. 100 le coût de l'approvisionnement et le coût de l'administration des approvisionnements et de diminuer de 50 p. 100 le temps nécessaire pour effectuer les approvisionnements. Nous estimons qu'au cours des cinq prochaines années, cela permettra au gouvernement d'épargner 2,5 milliards de dollars, qui pourront être réaffectés à d'autres priorités.

Les délais d'exécution des achats constituent toujours une question cruciale dans le cas des acquisitions importantes. Au ministère de la Défense nationale, le délai est d'environ une quinzaine d'années. Le temps consacré à l'attribution des contrats représente à peu près 7,4 p. 100 de cette période, et je dois dire que nous atteignons ce pourcentage en effectuant une grande partie du travail en parallèle. Il est clair que, à l'instar de la Défense nationale, nous sommes conscients de la nécessité d'écourter ce délai et nous proposons donc deux façons d'y parvenir. Il y a premièrement, les achats intégraux, qui est une approche selon laquelle nous faisons non seulement l'acquisition de l'équipement, mais aussi des services d'entretien en même temps par l'entremise de l'attribution de marchés pour l'achat d'équipement et de systèmes du commerce, modifiés ou non, autant que possible. Deuxièmement, il y a l'établissement d'un dialogue préliminaire avec l'industrie pour vérifier si nos demandes sont réalistes de son point de vue. Il faut reconnaître que nous réalisons ce travail selon un cadre juridique et politique très complexe.

Je tiens à souligner que, dans le document, nous mentionnons le fait que le Canada est un des rares pays occidentaux à s'être doté d'un organisme distinct chargé d'effectuer les acquisitions d'ordre militaire. J'ajouterais également que nous sommes un des seuls pays occidentaux où un pourcentage élevé des acquisitions d'équipement militaire sont assujetties à l'un ou l'autre de leurs accords commerciaux, internationaux ou nationaux. En effet, environ 50 p. 100 des contrats attribués par la Défense nationale sont assujettis à l'Accord sur le commerce intérieur, ce qui représente 84 p. 100 des contrats. Par conséquent, les dispositions de cet accord dictent la façon dont l'approvisionnement est effectué au Canada.

Merci, monsieur le président.

À (1020)

Le président: Merci.

Nous allons maintenant passer à Mme Galadza.

Ce n'est pas nécessaire? Excellent. Nous avons été vraiment très efficaces, ce qui nous donnera davantage de temps et de souplesse pour les questions.

Monsieur Casson, la parole est à vous.

M. Rick Casson (Lethbridge, PCC): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie pour vos exposés.

Une des raisons pour lesquelles nous voulons examiner plus en profondeur l'approvisionnement, ce sont les délais d'exécution, dont vous avez d'ailleurs parlé. Vous avez déclaré que vous tenterez de réduire ces délais de moitié. J'aimerais que vous m'expliquiez comment cela s'effectuera dans le cas du ministère de la Défense nationale.

Vous avez également affirmé que le délai d'exécution des achats de la Défense nationale est de 15 ans, mais vous avez aussi dit que c'est le ministère des Travaux publics qui est responsable des processus qui sont mis en place. Notre objectif est d'étudier des moyens de diminuer les délais d'exécution des achats de la Défense nationale pour faire en sorte que ses besoins puissent être comblés et que la capacité ultime qu'elle souhaite obtenir puisse lui être fournie dans un délai beaucoup moins long qu'une quinzaine d'années.

Êtes-vous en train de dire que c'est le ministère de la Défense nationale qui est à la source de ce délai de 15 ans? Ce délai tient-il plutôt aux processus suivis au Conseil du Trésor? Je veux seulement obtenir votre point de vue quant aux lacunes qui existent et à la façon d'y remédier.

J'aimerais aussi avoir votre avis au sujet de l'attribution de contrats à un fournisseur exclusif. Pensez-vous qu'il s'agit d'une bonne voie à suivre ou que cela créerait davantage de problèmes?

J'aimerais obtenir vos commentaires à toutes les deux à propos de la question des délais d'exécution. Qui est responsable de la longueur de ces délais, et comment parviendrons-nous à les raccourcir? J'ai l'impression que le processus est trop lourd, que nous devons l'alléger. Mais par où commencer? Peut-être pouvez-vous nous faire part de vos idées là-dessus.

Le président: Janet, allez-y.

Mme Janet Thorsteinson: J'ai quelques commentaires à formuler. Vous avez posé de nombreuses questions, et je vais tenter de répondre à chacune.

Vous avez demandé en premier lieu, je crois, comment nous pensons pouvoir réduire de 50 p. 100 les délais d'exécution. Il s'agit là d'une moyenne. Je ne pense pas que cette réduction s'appliquerait nécessairement aux grands projets de l'État. Comme ma collègue du SCT l'a expliqué, un grand nombre des acquisitions effectuées pour le compte du ministère de la Défense nationale, ou même par le ministère lui-même, ne représentent pas une grande valeur et ne sont pas non plus très complexes. Dans le cas des achats simples — je ne parle pas de l'acquisition de chars d'assaut, mais plutôt d'équipement et de fournitures de bureau, ce genre de choses dont le ministère a également besoin —nous croyons que, si nous mettons en place des outils et des mécanismes efficaces, notamment le Marché en direct du gouvernement du Canada visant à automatiser le processus d'achat, le délai d'exécution pourra être considérablement réduit.

Ce sera comme lorsque j'achète chez Chapters des livres sur l'informatique à partir d'Internet. Le temps qu'il me faut pour effectuer une telle transaction est beaucoup moins long que le temps que je mets à me rendre au magasin et faire mes achats.

Je dirais que cela comporte deux avantages du point de vue du ministère de la Défense nationale. Premièrement, les activités quotidiennes s'effectueront plus rapidement, ce qui les rendra plus efficaces. Deuxièmement, l'un des problèmes auxquels nous et la Défense nationale sommes confrontés, c'est la pénurie de personnel hautement qualifié pour mener les acquisitions complexes.

Comme il sera possible de soustraire le personnel à l'exécution d'activités quotidiennes pour les affecter aux grands projets de l'État, les approvisionnements liés à ces projets pourront être effectués de manière plus efficace et efficiente.

À (1025)

Le président: Madame Cartwright, voulez-vous ajouter quelque chose?

Mme Susan Cartwright: En ce qui a trait aux échéanciers, je crois que vous vous intéressez surtout aux projets plus visibles d'acquisition de matériel militaire, et un des défis que nous essayons tous de relever, le MDN, Travaux publics et nous-mêmes, consiste à gérer les divers intérêts gouvernementaux qui sont liés à ces projets d'envergure, c'est-à-dire réconcilier l'ensemble des intérêts du gouvernement — comme les retombées industrielles et régionales — tout en respectant des échéanciers qui permettront au ministère de la Défense nationale d'approvisionner ses troupes dans un délai raisonnable.

Nous cherchons toujours, je crois, des façons de raccourcir ce processus sans que ce soit au détriment des intérêts plus vastes du gouvernement et sans sacrifier la rigueur et la surveillance, parce que d'importants fonds publics sont en jeu et, du point de vue du secrétariat, nous avons l'obligation de veiller à ce qu'ils soient bien dépensés, conformément aux objectifs du gouvernement.

Y a-t-il un endroit évident où l'on pourrait raccourcir sensiblement le processus? Nous n'en avons pas encore trouvé. Toutefois, dans la mesure où nous pouvons exercer un certain contrôle ou une certaine influence sur certains aspects, nous allons essayer de raccourcir le processus à certains endroits. Comme je l'ai expliqué dans mon exposé, nous essayons de procéder non pas par séquence, mais simultanément. À mesure que les présentations sont élaborées, par exemple, nous allons aussi y travailler de manière à pouvoir fournir des conseils au ministère en cours de route, si bien que nous n'attendrons pas que le produit final nous soit livré.

Les projets d'envergure et très visibles d'acquisition de matériel militaire sont donc complexes et nous cherchons de toutes les façons possibles à rendre le processus plus efficace. Toutefois, comme je l'ai dit plus tôt, il n'y a pas un endroit en particulier où il serait facile de sabrer, du moins à ma connaissance.

Quant à l'attribution des contrats à fournisseur exclusif, je ne sais pas si vous voulez en parler ou si vous voulez... Voulez-vous parler de cette question?

Mme Janet Thorsteinson: Bien sûr, je pourrais en parler.

Le président: Oui, nous avons besoin de cette information, puisqu'elle a été demandée.

Mme Janet Thorsteinson: Oui, c'était une partie de la question.

Par ailleurs, en ce qui a trait aux grands projets d'acquisition, j'ajouterais que nous avons travaillé en très étroite collaboration avec le ministère de la Défense nationale pour voir comment l'échéancier pourrait passer de 15 à 10 ou 12 ans, pour que tout soit en place, et il existe une proposition à ce sujet qui dépend beaucoup, comme Mme Cartwright l'a mentionné, de ce que les activités soient menées en parallèle.

Dans le rapport du Groupe de travail du secrétaire parlementaire sur l'examen des achats de l'ensemble du gouvernement, M. Lastewka a recommandé au premier ministre, entre autres, que si une stratégie d'acquisition était définie lors de l'approbation préliminaire ou l'approbation définitive d'un projet, et que cette stratégie était suivie à la lettre, on devrait peut-être avoir le pouvoir de conclure des contrats sans avoir à demander une autre autorisation. Si, toutefois, on s'éloigne de la stratégie d'acquisition qui avait été présentée aux ministres, alors toutes les propositions seraient annulées et il faudrait évidemment s'adresser de nouveau aux ministres à cet égard.

Vous avez parlé des contrats à fournisseur exclusif. J'insiste pour que les achats de matériel militaire soient assujettis aux accords commerciaux notamment parce que ces accords définissent clairement notre capacité de conclure des contrats à fournisseur exclusif, comme ils sont assujettis au Règlement sur les marchés de l'État. La marge de manoeuvre est limitée. Lorsqu'il convient d'attribuer un contrat à fournisseur exclusif, parce qu'il n'y a qu'un seul fournisseur, alors nous entreprenons évidemment des négociations pour conclure le meilleur marché possible pour le gouvernement, et je dirais qu'une de nos plus grandes erreurs seraient de procéder à un semblant de processus concurrentiel alors qu'il n'y a en fait qu'un seul fournisseur. C'est la pire des situations imaginables.

À (1030)

Le président: Merci.

C'est au tour de M. Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): D'abord, je veux vous remercier de vos présentations.

Vous savez que nous étudions actuellement la politique de défense. Nous avons d'énormes interrogations sur le processus d'acquisition. Je suis de ceux qui s'interrogent grandement et j'apprécie que vous nous fassiez une présentation pour essayer de nous éclairer un peu sur la façon de procéder au ministère de la Défense nationale.

Toutefois, dans votre présentation, madame Thorsteinson, vous nous avez fait remarquer que le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux est le ministre responsable d'administrer la Loi sur la production de défense.

1. En vertu de cette loi, le Ministre dispose de pouvoirs exclusifs pour acheter ou pour obtenir des produits de défense, ou encore pour attribuer des marchés de construction ou d'autres marchés, à la demande du MDN.

Cela signifie que le MDN a le pouvoir de décider ce dont il a besoin, mais que c'est TPSGC qui est responsable de l'attribution des marchés en vue de répondre à ces besoins.

Monsieur le président, vous savez que j'ai souvent contesté ce fait, mais je suis de plus en plus persuadé qu'en étudiant de façon systématique la politique de défense nationale, le Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants perd tout à fait son temps.

Nous en avons justement eu une autre preuve hier; c'est ce dont je veux vous entretenir. Il s'agit de l'octroi potentiel de 10 à 12 milliards de dollars pour l'aviation canadienne. On a procédé à l'achat de sous-marins, à l'achat de VEMM pour 750 millions de dollars, et on va maintenant procéder à l'achat d'équipement d'aviation pour une somme de 10 à 12 milliards de dollars, de telle sorte que nous ne pourrons pas changer une seule virgule à la politique de défense canadienne sans se faire dire que le matériel a été acheté en conséquence. C'est ce dont je veux vous entretenir, madame Thorsteinson.

Quant à vous, madame Cartwright, vous pourrez vous joindre à nous également, si vous le désirez.

On en est à un point où, si on veut un type d'avion en particulier, on n'a qu'une chose à faire: des offres d'acquisition tellement spécifiques, avec tellement d'ingénieurs, qu'on ira chercher exactement l'avion que l'on désire. Ensuite, on pourra dire que c'était un concours de circonstances, que les offres d'acquisition étaient sur la table et qu'on a trouvé qu'une telle compagnie était la mieux qualifiée pour nous fournir ce dont on avait besoin.

Je comprends! C'est comme si je voulais avoir les services d'une directrice des Travaux publics comme vous et que je disais que je veux embaucher une femme, jolie, avec des cheveux blancs, de belles lunettes, un veston brun et une blouse fleurie, car c'est ce dont j'ai besoin. Je suis désolé pour vous, madame Cartwright et madame Galadza, mais vous êtes disqualifiées!

C'est là le grave problème auquel nous sommes confrontés actuellement. Il y a entre 10 et 12 milliards de dollars sur la table. Or, les offres seront tellement spécifiques qu'on va disqualifier des gens et en accepter d'autres. C'est la nouvelle façon d'éliminer la concurrence. Je ne crois pas que cela serve bien les contribuables canadiens.

De plus, on oscille entre un plan dont la mise en place prendrait entre 12 et 15 ans et l'urgence d'agir. Il me semble entendre le général Hillier, qui est a des manières de tyran, s'écrier que c'est ce qu'il nous faut et que ça nous le prend aujourd'hui, qu'il n'est pas question d'attendre car nos soldats s'en vont en Afghanistan, la politique de défense est toute déterminée et il nous faut des équipements pour les accompagner maintenant.

Donc, selon moi, il y a un grave problème d'ingérence politique. Pouvez-vous nous en parler? Avez-vous un choix, lorsque le ministre de la Défense nationale et le chef d'État-major vous disent qu'ils veulent tel type d'avion en particulier? Vous êtes obligés de vous conformer à leurs voeux, puisque ce sont eux qui décident ce qu'ils veulent. Vous préparez donc des offres d'acquisition en conséquence de ce que les Forces canadiennes et le ministre de la Défense nationale veulent avoir.

J'aimerais que vous me contredisiez, mais je crois que vous aurez de la difficulté à le faire. Je sais que vous êtes une femme d'expérience: vous êtes là depuis 25 ou 30 ans. Vous me direz probablement que tout est en règle, mais nous avons déjà entendu de tels propos dans le cas des sous-marins et dans celui des EH-101. Ces derniers ont coûté très cher au Trésor public à l'époque où M. Chrétien a décidé de mettre un terme au contrat.

Je ne voudrais pas, monsieur le président, qu'un contrat de 10 à 12 milliards de dollars soit signé avant l'élection et que par la suite, si nos amis ici prennent le pouvoir, le contrat soit annulé. Cela coûterait encore un milliard de dollars aux contribuables canadiens.

Rassurez-moi et parlez-moi de l'ingérence politique. C'est ce que je entendre de votre part, mesdames.

À (1035)

[Traduction]

Le président: Nous pourrions toujours ne pas vouloir d'élections.

Des voix: Bravo!

[Français]

Mme Janet Thorsteinson: Merci, monsieur.

Nous sommes les partenaires de la Défense nationale et d'autres ministères dans les projets que vous avez décrits.

[Traduction]

J'aimerais préciser tout d'abord que je ne suis pas au courant d'une quelconque ingérence politique dans l'un ou l'autre des contrats que vous mentionnez.

M. Claude Bachand: Vous n'êtes pas au courant, dites-vous?

Mme Janet Thorsteinson: Je ne suis pas au courant d'une quelconque ingérence politique dans l'un ou l'autre des contrats que vous mentionnez.

J'aimerais préciser toutefois qu'il y a une différence, un partage des responsabilités entre nous et le ministère de la Défense nationale. Ce dernier est chargé de définir ses besoins opérationnels; je dois m'en remettre à lui à cet égard. Je dirais cependant que, cela étant fait, de nombreux ministères, y compris Industrie Canada, les organismes régionaux et nous-mêmes, sont représentés au sein des comités consultatifs supérieurs qui examinent ces besoins avec le secrétariat pour s'assurer que les spécifications ne sont pas truquées.

À ma connaissance, tous les projets que vous avez décrits ont été soumis à pareil examen, et c'est seulement lorsque les divers ministères sont convaincus que les spécifications sont appropriées que nous faisons appel à l'industrie. Cette dernière nous aidera alors à comprendre les incidences de ces spécifications.

[Français]

M. Claude Bachand: Madame Cartwright, voulez-vous ajouter quelque chose?

Mme Susan Cartwright: Oui, j'aimerais simplement appuyer les propos que Mme Thorsteinson a déjà tenus. Il s'agit d'un processus de collaboration entre nous, le ministère des Travaux publics et celui de la Défense nationale. Nous ne sommes pas franchement en mesure de contredire les techniciens et les experts de la Défense nationale qui sont responsables de définir leurs besoins. Notre rôle est de nous assurer qu'ils ont considéré d'autres possibilités, que les besoins sont bien définis, et ce, pour assurer la livraison d'équipements efficaces, et non pas nécessairement pour une seule pièce d'équipement. C'est un équilibre assez délicat.

Tel est notre rôle, comme l'a décrit Mme Thorsteinson, au sein des CCSP. Je n'ai pas les capacités techniques requises pour contredire les experts de la Défense nationale qui, finalement, sont responsables de la vie des troupes et de la livraison de la marchandise pour le gouvernement, afin d'atteindre les objectifs politiques que le gouvernement a énoncés. C'est vraiment un exercice de collaboration.

À (1040)

[Traduction]

M. Claude Bachand: Ai-je encore du temps?

Le président: Nous avons une certaine latitude, monsieur Bachand, comme je l'ai dit plus tôt, tout simplement parce que nous n'avons rien d'autre du NPD, et l'exposé a été très...

M. Claude Bachand: J'ai donc une minute de plus?

Le président: Au moins.

[Français]

M. Claude Bachand: Madame Cartwright, vous dites que vous devez vous satisfaire des spécifications de la Défense nationale. Cela veut donc dire que vous n'avez pas à contester le fait que la Défense nationale spécifie le type de contrat et de caractéristiques qu'elle désire. Vous travail consiste à déterminer le marché qui peut répondre à ces spécifications. Certaines personnes commencent à contester cela, soit dit en passant.

Il faudrait voir s'il y a possibilité, autant au Conseil du Trésor qu'à Travaux publics, de changer les choses. Voici ce que je veux dire quand je parle de changer les choses. Pourquoi ne changerait-on pas la mentalité afin que le ministère de la Défense nationale dise, par exemple, qu'il a besoin d'un avion pour faire de la recherche et du sauvetage qui puisse s'approcher à telle distance d'une falaise, qui puisse fonctionner dans des conditions climatiques définies, et vous demander de chercher le meilleur appareil pour ce faire?

Ce n'est pas ce qui se produit actuellement. À moins que vous me contredisiez, il y a actuellement des pages et des pages de spécifications d'ingénierie. Or, c'est de cette façon qu'on arrive à écarter des gens. C'est pour cette raison, selon moi, qu'il n'y aura pas, pour les avions, d'appels d'offres justes et raisonnables. On va nous dire que l'appel d'offres est libre, que n'importe qui peut faire une soumission. Toutefois, elle n'est pas équitable ni juste, parce qu'on a tellement de spécifications précises qu'on écarte des gens.

Je reviens à ma question du début. Êtes-vous d'accord que c'est, à l'heure actuelle, ce qui permet aux militaires d'aller chercher exactement le type d'avion qu'ils veulent et d'écarter les autres, en établissant une liste de spécifications telles que certains pourront s'y conformer et d'autres pas? Ainsi, ils atteindront leur ...

[Traduction]

Le président: La réponse devra être très brève, parce que vous avez dépassé une minute.

Mme Janet Thorsteinson: Si vous me le permettez, lorsque j'ai fait mes débuts dans le monde de l'approvisionnement il y a une centaine d'années, un besoin du ministère de la Défense nationale m'a été soumis. Le ministère voulait une pièce d'équipement pour ceci et pour cela, et la pièce devait être bleu IBM. J'étais une très jeune agente d'approvisionnement à cette époque, mais même moi, je savais que cette spécification était truquée.

C'est au ministère des Travaux publics qu'il revient d'examiner les spécifications, de les remettre en question et d'en discuter avec le ministère de la Défense nationale lorsqu'elles sont rédigées de manière à limiter indûment la concurrence. Toutefois, au bout du compte, c'est le ministère de la Défense nationale qui doit déterminer si une certaine exigence est impérative — non pas si un certain aéronef est nécessaire, mais une certaine exigence pour cet aéronef.

Mme Susan Cartwright: Si je peux ajouter quelque chose très brièvement, ce que nous cherchons , c'est un énoncé clair du MDN... nous parlons de l'exigence minimale obligatoire. Il s'agit du minimum nécessaire, dans ce cas-ci, pour utiliser un aéronef afin d'atteindre les objectifs que le gouvernement lui a fixés et pour répondre aux attentes des Canadiens. Nous nous penchons sur cet aspect.

Les exigences minimales obligatoires ont-elles été fixées? Par ailleurs, comme Janet l'a mentionné, y a-t-il eu une possibilité raisonnable de concurrence si, en fait, il existe plusieurs fournisseurs de pièces d'équipement qui peuvent répondre aux exigences minimales obligatoires ou même les dépasser?

Nous cherchons un énoncé clair de cette nature qui montre ce que le ministère souhaite réaliser avec l'équipement, au lieu d'examiner d'énormes cahiers de devis techniques, que nous n'avons pas la compétence d'évaluer.

Le président: Très bien.

Nous allons écouter M. Bagnell.

L'hon. Larry Bagnell (Yukon, Lib.): Je vous remercie d'e votre présence, parce que ce sujet est important pour nous.

Madame Thorsteinson, vous avez dit que la moitié des achats de Travaux publics sont faits pour le ministère de la Défense nationale. Est-ce exact?

À (1045)

Mme Janet Thorsteinson: Oui, mais ce pourcentage peut varier d'une année à l'autre, selon les grands projets d'acquisition qui sont menés.

L'hon. Larry Bagnell: Pour poursuivre dans le même ordre d'idée que M. Casson, madame Cartwright, vous avez raison de dire que nous examinons surtout les grands projets. Comme la technologie se modernise, nous achetons des choses qui sont désuètes au moment où nous les recevons, parce que nous devons attendre 15 ans. Le mur de Berlin est tombé en moins d'un an. Nous devons agir plus rapidement.

Je ne sais pas si les solutions sont nombreuses, mais dans quelle mesure croyez-vous qu'on pourrait accélérer le processus si on enlevait le Conseil du Trésor et Travaux publics et qu'on laissait le ministère de la Défense nationale faire seul ses achats? Je sais que nous avons des freins et des contrepoids qui sont justifiés — vous en parlez dans votre document — mais, d'un autre côté, si nous obtenons une pièce d'équipement qui est désuète, les freins et les contrepoids ne servent à rien.

Alors, en sortant des sentiers battus, je me demande dans quelle mesure on accélérerait les choses si seul le ministère de la Défense nationale s'occupait du processus d'acquisition.

Mme Janet Thorsteinson: Du point de vue de l'approvisionnement, le problème n'est pas de savoir si le MDN doit travailler seul ou avec Travaux publics; c'est le cadre juridique et stratégique dans lequel nous fonctionnons. Le ministère des Travaux publics et le ministère de la Défense nationale doivent tenir compte d'environ 34 politiques socio-économiques lorsqu'ils procèdent à des achats. De nombreuses mesures législatives régissent la façon de faire, y compris les accords commerciaux. Même si vous donnez la responsabilité exclusive au ministère de la Défense nationale, il serait tenu de suivre les mêmes règles, règlements et politiques et de respecter ce cadre juridique, si bien que le processus serait probablement aussi long.

S'il y a une façon de raccourcir le processus — et j'en ai discuté avec Dan Ross —, j'aimerais bien que ces gens me le disent, parce que je voudrais le faire non seulement pour eux, mais aussi pour les autres clients qui représentent 50 p. 100 de mon travail. À l'instar de Mme Cartwright, je dirais que nous pouvons essayer d'améliorer ce processus complexe à différentes étapes et que nous pouvons mener davantage d'activités en parallèle; toutefois, ce n'est pas l'entité responsable des activités qui est en cause, mais bien les activités qu'exige le processus.

Mme Susan Cartwright: Je suis du même avis et, pour répondre d'avance à une question similaire, nous avons en fait examiné les présentations au Conseil du Trésor que nous avons traitées pour le MDN au cours de l'année dernière. Nous avons 21 jours pour soumettre les présentations au conseil, pour nous assurer d'une diligence raisonnable et pour que les ministres obtiennent les documents à temps pour être prêts à prendre une décision au conseil. Il y a eu deux exceptions notables, et le plus long délai d'exécution a été de 57 jours, ce qui comprend les samedis et les dimanches; alors ce n'est pas tellement long dans l'ensemble du processus.

Beaucoup de mécanismes de surveillance sont en place, et je crois que Janet a raison de dire que si les règles, les règlements, les politiques et les accords commerciaux demeurent, le processus d'approvisionnement conserve une certaine rigidité. Nous pouvons et nous devons chercher des façons d'effectuer toutes ces choses plus rapidement et plus efficacement. C'est ce que nous faisons et continuerons de faire. Toutefois, à moins d'abolir certaines étapes fondamentales du processus, ce qui n'est pas facile à envisager, comme je l'ai dit au tout début, il n'y a pas un endroit en particulier où l'on pourrait facilement sabrer.

Il y aurait d'autres façons — et je sais que le MDN s'est engagé à examiner cette question — de rendre le processus d'approvisionnement plus efficace, notamment l'achat de biens disponibles sur le marché, ce qui nous évite d'attendre que des travaux de recherche et de développement soient faits, ou de concevoir un produit en particulier. Effectuer des achats en partenariat ou en tandem avec nos alliés de l'OTAN, par exemple, pourrait aussi raccourcir le processus, si un produit a été mis au point pour un client, mais peut être vendu à plusieurs.

Il y a donc d'autres domaines que nous pouvons examiner et sur lesquels nous nous penchons en vue de raccourcir le processus.

À (1050)

L'hon. Larry Bagnell: Ces 34 politiques dont vous parlez sont-elles appliquées autant que possible en parallèle ou en séquence?

Mme Janet Thorsteinson: Elles sont intégrées à l'ensemble du processus d'acquisition. Par exemple, une fois que le ministère de la Défense nationale a défini le besoin, avec nous, alors nous examinons ce besoin au regard de toutes les politiques socio-économiques qui pourraient s'appliquer. En tenant compte de ces politiques, nous élaborons ensuite, en collaboration, le processus d'acquisition, qui sera inclus dans la présentation qui sera soumise aux ministres. Une fois la chose approuvée, nous mettons le processus en branle.

C'est dans cette zone stratégique où nous créons la politique d'approvisionnement que nous devons prendre en considération toutes ces politiques. Bien souvent, cela exige une certaine négociation entre les différents groupes d'intérêt.

L'hon. Larry Bagnell: Que pense la représentante des affaires étrangères de tout cela? Vous êtes bien aux affaires étrangères et à la défense, n'est-ce pas?

Mme Larisa Galadza (analyste principal, Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice, Division des affaires extérieures et de la défense, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Je travaille au Secrétariat du Conseil du Trésor, à la Division des affaires extérieures et de la défense.

L'hon. Larry Bagnell: Vous travaillez également au Conseil du Trésor.

Le président: Merci.

Nous allons passer à la deuxième ronde. Je rappelle à tout le monde que ce sera des interventions de cinq minutes, mais une certaine souplesse sera permise.

Nous allons écouter David MacKenzie.

M. Dave MacKenzie (Oxford, PCC): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie de votre exposé. J'ai plusieurs questions, mais pour commencer, je dirai que dans ma circonscription, qui n'a rien de particulier — elle est comme toutes les autres circonscriptions du Canada — , les gens pensent que c'est seulement à Ottawa qu'un délai de 15 ans, pour un achat, peut paraître raisonnable. Dans ma circonscription, une nouvelle usine est en construction, et dans trois ans, elle produira 150 000 ou 200 000 voitures. Les gens ne comprennent donc tout simplement pas comment nous pouvons avoir ce système.

Je présume — et corrigez-moi si je me trompe — que la moitié de nos problèmes viennent du fait que nous avons conçu un système d'approvisionnement sur une période de 100 ans, comme vous l'avez dit. Nous avons érigé ce système sur une longue période de temps, et tout ce que nous avons fait, c'est ajouter des filtres. Si nous devions recommencer avec un tout nouveau système, en reconnaissant que nous sommes un bien petit joueur sur l'échiquier mondial — et des gens de l'industrie nous ont dit qu'ils veulent faire affaire avec nous, mais même au Canada nous achetons peu les produits que nous fabriquons au pays et nous exportons beaucoup... Avons-nous intégré trop de filtres sur cette longue période de temps pour pouvoir acheter des produits en temps opportun, non seulement pour les militaires, mais pour l'ensemble du gouvernement?

Mme Janet Thorsteinson: Avant de répondre précisément à votre question, permettez-moi de dire que ce que nous achetons et ce dont nous parlons ici, ce sont généralement des produits qui ne sont pas disponibles sur le marché.

Lorsque nous parlons d'une quinzaine d'années, c'est à partir du moment où le MDN dit avoir un besoin quelconque et qu'il faut essayer de le définir, jusqu'au moment où il reçoit l'article en question, où toutes ses exigences sont satisfaites. Il faut du temps pour construire un aéronef, par exemple.

M. Dave MacKenzie: Je comprends cela, mais des représentants de l'industrie et d'autres nous disent que nous sommes bien petits et que nous n'avons pas besoin de réinventer la roue. Il n'y a rien de tout à fait particulier au Canada. Nous canadianisons — et les représentants nous disent que c'est coûteux; c'est coûteux pour nous et pour eux de développer des produits — , et puis ces produits ne peuvent généralement pas être vendus au reste du monde. Or, d'autres gens utilisent déjà ce que nous achetons.

Mme Janet Thorsteinson: Je serais tout à fait d'accord pour dire que dans la mesure où nous pouvons éviter de modifier du matériel qui existe déjà, nous pourrons minimiser les risques et réduire les délais. Toutefois, pour chacune des 34 politiques qui sont en place et que M. Lastewka a examinées, il existe un intervenant ou plus qui serait très réticent à voir ces politiques disparaître à l'heure actuelle.

M. Dave MacKenzie: Un intervenant politique?

Mme Janet Thorsteinson: Politique, mais en dehors des cercles traditionnels. Par exemple, nous avons un programme de marchés réservés aux entreprises autochtones dans le cadre des acquisitions majeures. Les fournisseurs doivent en tenir compte dans leurs offres. Dans d'autres cas, il y a des exigences relatives aux petites et moyennes entreprises qui doivent être prises en considération. Il y a également un programme touchant les retombées industrielles et régionales qui entre en jeu lors d'acquisitions importantes. Il s'agit là de quelques-uns des exemples possibles.

À (1055)

M. Dave MacKenzie: C'est compréhensible, mais comme notre industrie militaire nous dit que nous sommes le client le moins important par rapport à ce qui est exporté à l'étranger, on peut se demander pourquoi toutes ces couches d'intervention sont ajoutées. C'est M. Bagnell qui a posé la question. Est-ce que ces 34 critères sont appliqués simultanément? Le cas échéant, le processus ne devrait pas être si long.

Lorsqu'un autre pays achète d'un fournisseur canadien, il n'a pas à se soumettre aux 34 critères en question. Peut-être que ce pays a d'abord dû essayer d'acheter auprès de ses propres fournisseurs, mais il se retrouve en fin de compte à s'approvisionner ici auprès de différentes industries.

Mme Janet Thorsteinson: Je ne saurais pas vous préciser les critères auxquels ces pays doivent se soumettre chez eux pour pouvoir s'approvisionner ici.

Cependant, je dois aussi vous rappeler qu'une grande proportion du temps consacré à ce que l'on assimile au processus d'approvisionnement est utilisé au sein même du ministère de la Défense nationale lorsqu'il s'agit de décider laquelle des priorités concurrentielles doit avoir préséance à un moment ou à un autre. Il faut donc compter beaucoup de temps avant même qu'on enclenche le processus d'approvisionnement.

M. Dave MacKenzie: Si l'on pouvait rogner sur cette partie du processus, dans quelle mesure les délais globaux pourraient être réduits?

Mme Janet Thorsteinson: Nous croyons qu'il faut compter environ huit ans entre le moment où le besoin est identifié et celui où le projet est effectivement approuvé.

M. Dave MacKenzie: S'ils se sont donnés une surcapacité de 30 p. 100 à ce chapitre et si l'on parvenait à l'éliminer de telle sorte que les priorités puissent être établies plus rapidement à un niveau inférieur, pourrait-on réduire considérablement le temps requis?

Mme Janet Thorsteinson: Je pense qu'ils croient être en mesure de réduire le tout d'environ 50 p. 100, ce qui constituerait sans doute la plus grande économie de temps possible pour le processus dans son ensemble. C'est quelque chose qu'ils pourraient très bien réaliser.

M. Dave MacKenzie: D'accord.

Le président: Merci, monsieur MacKenzie.

C'est maintenant votre tour, monsieur Khan.

M. Wajid Khan (Mississauga—Streetsville, Lib.): Merci, monsieur le président.

Merci de votre présence.

Nous avons entendu des commentaires quant à la grande agressivité du général Hillier. Eh bien, c'est un soldat et un général et il a un travail à faire; je suis bien content que ce ne soit pas un politicien.

Ma question concerne à nouveau les approvisionnements et j'aimerais connaître votre point de vue sur un sujet particulier. Si on devait augmenter le pouvoir de dépenser du ministre de la Défense nationale pour le faire passer de 30 millions de dollars à, disons, 100 ou 200 millions de dollars, quelles seraient les répercussions?

Si on pense à l'acquisition d'avions, comme les cas mentionnés pour les Chinook et les C-130, lorsque aucun autre avion au Canada ou ailleurs ne peut remplir les mêmes fonctions suivant les exigences de nos forces armées, pourriez-vous m'indiquer quelles seraient les étapes du processus? Pour les besoins de l'exemple disons que nos militaires ont besoin du Chinook et du C-130. Bombardier ne peut pas répondre à cette demande, et aucune autre entreprise canadienne ne peut construire des avions dont les caractéristiques pourraient s'approcher des spécifications fixées. Devrions-nous attendre 14 ou 15 ans? Combien de temps faudrait-il pour obtenir ces avions?

Mme Janet Thorsteinson: S'il est question d'un besoin absolument clair qu'une seule entreprise est en mesure de satisfaire, il faut tout de même établir certaines spécifications pouvant servir de base aux négociations avec l'entreprise en question. Il s'agirait de négociations auprès d'un fournisseur unique, une démarche qui est plus avantageuse pour nous qu'un quelconque processus bidon de concurrence où l'entreprise pourrait être amenée à soumissionner à un prix plus élevé que celui auquel nous pourrions arriver par la négociation. Nous allons donc entamer des négociations. Une fois l'approbation des ministres obtenue et le contrat signé, il faut passer à l'étape de la production, peu importe l'endroit retenu. Je ne sais pas quels sont les délais de production des avions Chinook, mais ce serait le principal facteur déterminant quant à la durée de ce processus.

M. Wajid Khan: Je comprends la question de la capacité de production et votre situation quant aux données exactes, mais lorsque nos forces armées décident qu'elles veulent un avion C-130J, je veux surtout savoir le temps qui s'écoule entre la détermination du besoin et le placement de cette commande. Une fois rendu sur la chaîne de production, le processus échappe à notre contrôle de toute façon.

Je vous ai aussi demandé quelle serait l'influence sur les délais d'une augmentation du pouvoir de dépenser du ministre de la Défense nationale, car avec 30 millions de dollars, on n'achète pas grand-chose de nos jours, surtout quand on parle de nouvel équipement.

Supposons que le gouvernement du Canada investit, 50 millions de dollars par exemple, dans une entreprise locale, puis décide d'y injecter à nouveau 40 ou 50 millions de dollars. L'entreprise conçoit, disons, un radar dont aucun autre pays ne dispose actuellement. Malgré tout, lorsque nous avons besoin d'un tel radar, nous allons sur les marchés internationaux pour nous approvisionner, ce qui peut exiger deux, trois, voire quatre ans, autant de temps à la disposition de nos concurrents étrangers pour rattraper leur retard. Étant donné qu'une entreprise canadienne a conçu un excellent produit répondant à nos besoins, pourquoi devrions-nous nous tourner vers les marchés internationaux, plutôt que de faire affaire avec ce fournisseur unique, cette entreprise dans laquelle nous avons investi les deniers publics? C'est une entreprise locale, le produit existe déjà, et il satisfait à nos besoins.

Á (1100)

Mme Janet Thorsteinson: Pour répondre à votre question concernant l'effet de l'augmentation du pouvoir de dépenser, compte tenu des sommes dont il est question, et du fait que le processus demeurerait en grande partie inchangé, les étapes à franchir seraient essentiellement les mêmes. Je dirais que le temps requis pour obtenir l'autorisation des ministres du Conseil du Trésor ne constitue pas une proportion importante des délais à considérer pour en arriver à un contrat. Ce n'est pas un véritable obstacle, ni un facteur important dans le délai de 15 ans dont nous parlions.

J'aimerais maintenant répondre à votre troisième question, à savoir ce qui se produit lorsque le gouvernement a collaboré avec un fournisseur à l'étape du développement, au moment de la production d'un prototype, et qu'il doit maintenant faire l'acquisition du produit en question, un produit qu'il a élaboré de concert avec le fournisseur... en l'appuyant au moyen de ses investissements. Les gouvernements qui se sont succédé ont toujours déterminé qu'il était préférable pour nous de fonctionner à l'échelle internationale dans un environnement réglementé. Nous avons donc ratifié différentes ententes internationales — et même un accord sur le commerce intérieur — qui s'appuient sur le principe voulant que la concurrence soit toujours préférable, lorsque la situation le permet. Ainsi donc, si dans votre exemple il y a une seule source canadienne, mais d'autres possibilités à l'échelle internationale, la tendance sera toujours d'ouvrir le marché à la concurrence.

Si l'équipement en question était requis pour des motifs de sécurité nationale et si le ministère de la Défense nationale me demandait d'invoquer une exemption à ce titre, le processus échapperait à l'application de l'entente commerciale et il deviendrait ainsi nettement plus facile pour nous de négocier un contrat auprès d'un fournisseur unique. Dans l'état actuel des choses, nous n'aurions toutefois d'autre choix que de sonder les marchés internationaux.

M. Wajid Khan: Si l'équipement accessible sur ces marchés est compatible ou conforme, s'il peut satisfaire à notre besoin opérationnel, mais s'il n'a pas exactement les mêmes spécifications... devons-nous tout de même aller sur les marchés internationaux?

Mme Janet Thorsteinson: Il faudrait que le ministère de la Défense nationale définisse son besoin de telle manière que les exigences opérationnelles soient satisfaites, sans cibler directement le fournisseur unique pouvant être en cause.

M. Wajid Khan: Merci.

Ai-je encore une minute?

Le président: Oui, vous pouvez continuer.

Mme Susan Cartwright: Pourrais-je répondre brièvement?

Quant à l'augmentation des pouvoirs délégués des ministres, nous avons examiné la même période d'une année dont j'ai parlé tout à l'heure, et considéré 16 présentations au Conseil du Trésor, dont six concernaient des sommes de moins de 100 millions de dollars. Donc, même avec des pouvoirs délégués de 100 millions de dollars, la vaste majorité des projets devraient encore être soumis au Conseil du Trésor. Pour ce qui est des approvisionnements de moins de 100 millions de dollars, nous osons espérer que le ministère serait aussi rigoureux que nous le sommes pour l'application des critères. Nous croyons que cela pourrait réduire la durée du processus de deux ou trois mois, au grand maximum.

Pour ce qui est du non-recours à un fournisseur unique canadien lorsque le gouvernement a déjà investi dans les activités de recherche et développement d'une entreprise, par exemple, je pense que cette mesure vise à consolider le secteur industriel canadien en lui permettant d'exporter et de soutenir la concurrence à l'échelle internationale. Les règles dont Janet vous a parlé s'appuient sur le principe fondamental voulant qu'on assure à ces entreprises l'accès aux marchés internationaux, un objectif difficile à réaliser si nous limitons nos activités d'approvisionnement aux seules entreprises canadiennes. Elles auraient tôt fait de se voir exclues des marchés internationaux pour les mêmes raisons.

Á (1105)

M. Wajid Khan: Mais cela amène d'autres pays à nous dire: « Si votre propre pays n'achète pas votre produit, pourquoi devrions-nous en commander? »

Quoi qu'il en soit, pourriez-vous nous suggérer des façons de réduire ces délais? Que pouvons-nous faire? C'est ça que nous voulons savoir. Comment diminuer les délais sans contourner le processus? Est-ce que cela est possible?

Mme Janet Thorsteinson: J'ai déjà indiqué qu'il fallait compter environ huit ans sur ce délai total de quinze ans pour que le ministère de la Défense nationale évalue les différentes options et priorités. C'est surtout à cette étape que l'on pourrait gagner du temps. Les efforts actuellement consentis par le ministère de la Défense nationale pour planifier l'ensemble de son programme d'acquisition plusieurs années à l'avance permettront de rationaliser le processus et de réduire considérablement ces délais.

M. Wajid Khan: Merci beaucoup.

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur.

Monsieur Perron, s'il vous plaît.

[Français]

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Bonjour. Il me fait plaisir de voir trois dames se faire cuisiner à cette table. Il est encourageant de voir les femmes gravir les échelons. C'est bien. Voilà pour les fleurs et les compliments, voici maintenant le pot!

Premièrement, je suis en désaccord sur beaucoup de choses que vous avez dites ce matin, mais il y en a une sur laquelle je suis en accord: il manque du personnel qualifié dans les deux ministères. Du personnel non compétent équivaut à une perte de temps et à un étirement du processus.

En revanche, je suis en désaccord sur un autre point. J'ai le goût de vous raconter une petite histoire. Deux mamans sont dans une estrade et regardent une parade militaire passer. La première dit à son amie: « Regarde comme mon fils est intelligent: il est le seul à avoir le pas. »

Cette petite histoire m'amène à vous poser la question qui suit. Comment se fait-il que le Canada soit le seul pays de l'hémisphère ouest — ce sont vos paroles, madame — où les achats sont faits par un organisme autre que l'armée? Croyez-vous qu'il serait intéressant de revenir au système antérieur, où les achats étaient faits par l'armée, mais de confier à l'armée seulement la responsabilité des achats militaires, par exemple les avions, les sous-marins achetés de la Grande-Bretagne, les blindés, les munitions? Pour le reste, les bottes, les chapeaux, l'équipement de bureau, les crayons, cela pourrait encore relever de TPSGC?

L'équipement spécialisé est très important. Je pense entre autres à l'achat de blindés, de porte-avions, si on en veut. Les spécifications pour ce genre d'équipement sont tellement pointues qu'il faut s'en remettre à des spécialistes. J'ai fait des spécifications. Quand j'étais jeune, j'ai travaillé avec des ingénieurs des travaux publics de municipalités dans le domaine des aqueducs et des égouts. Je vous jure, madame, que je peux vous écrire n'importe quand des spécifications qui feront que vous n'aurez pas la possibilité de vous procurer l'équipement ailleurs qu'auprès de ma compagnie. Or, c'est ce que nous vivons aujourd'hui. Les spécifications sont tellement pointues, tellement bien faites par des ingénieurs aidés par des lobbyistes et du bon vin que vous n'avez pratiquement aucune chance de faire changer un iota aux spécifications. Ainsi, on a les mains liées et on doit acheter l'équipement de compagnies désignées.

Quel sont vos commentaires à cet égard, mesdames?

Á (1110)

[Traduction]

Mme Janet Thorsteinson: J'aurais quelques observations à ce sujet.

Premièrement, concernant votre commentaire au sujet du manque de personnel qualifié, je peux vous dire que c'est un problème que nous connaissons tous. C'est certainement une difficulté à laquelle la Défense nationale se heurte également. Il nous faut être capables de libérer les personnes compétentes pour qu'elles consacrent leurs énergies aux principales activités en cours, et je sais que Dan Ross travaille en ce sens au ministère de la Défense, et nous collaborons avec lui.

Votre seconde question portait d'une manière plus générale sur ce qui distingue le Canada des autres pays occidentaux. À ce sujet, je pourrais vous dire que lors d'une réunion précédente de ce comité, au sein d'un Parlement antérieur, un représentant du Bureau du vérificateur général nous a indiqué que l'examen d'activités d'approvisionnement comparables menées par d'autres pays pour des acquisitions majeures d'importance similaire a permis de constater que le système canadien permettait d'obtenir l'équipement requis plus rapidement et plus efficacement, assurant un meilleur respect des délais et des budgets. Alors, il doit y avoir des choses qui fonctionnent bien dans notre système.

J'ai rencontré le sous-ministre adjoint précédent, Alan Williams, au moment où il s'apprêtait à prendre sa retraite et je lui ai demandé quels processus des autres nations il croyait que nous devrions intégrer au mécanisme canadien, parce que j'estimais que cela pouvait être une bonne chose, non seulement pour la Défense nationale, mais pour les autres acquisitions également. Il n'a pu recommander aucun des processus en place à l'étranger. Alors, la question ne se limite donc pas à savoir qui fait le travail, que ce soit nous ou la Défense nationale, mais plutôt aux mesures à prendre pour améliorer le processus dans son ensemble.

Le président: Madame Cartwright.

Mme Susan Cartwright: Non, je n'ai rien à ajouter. Je serais plutôt d'accord avec cette réponse.

[Français]

M. Gilles-A. Perron: J'ai un commentaire à formuler. Monsieur le président, des témoins sont venus — je ne me souviens pas lesquels — qui ont dit que le pays le plus efficace en ce qui a trait à l'achat de matériel militaire est l'Australie. Les délais y sont plus courts qu'ailleurs, etc. Or, ce sont les militaires qui achètent leur matériel là-bas; leur système n'est pas comme celui-ci.

Vous souvenez-vous qui nous avait dit que l'Australie était le pays le plus efficace à cet égard?

[Traduction]

Le président: Je ne me souviens pas qui c'était, mais je sais que quelqu'un l'a dit. L'Australie avait aussi un processus assez lourd et a décidé de procéder à une révision, ce qui lui a permis d'améliorer un peu la situation. Ce n'est pas encore la perfection, mais il semble que des progrès aient été réalisés. Oui, quelqu'un l'a dit devant ce comité. Je peux vous le confirmer, et nous pouvons revenir en arrière pour voir qui a fait cette déclaration.

Madame Thorsteinson.

Mme Janet Thorsteinson: J'aurais peut-être une brève observation à ce sujet.

Je n'ai pas de documentation à l'appui, mais j'ai appris il y a deux semaines que le gouvernement australien venait tout juste de mettre sur pied une agence distincte pour prendre en charge les approvisionnement militaires à l'extérieur des forces armées. Il semblerait donc qu'on se dirige davantage vers un système comme le nôtre pour améliorer la situation.

Le président: Je crois que quelqu'un a également parlé de cela. La création de cette agence externe a permis de régler quelques-uns des problèmes existants et c'est l'une des avenues que nous pourrions envisager pour l'avenir.

Je rappelle aux membres du comité que nous sommes dans la deuxième série de questions. Vous avez donc cinq minutes chacun. Nous avons encore un témoin à recevoir et nous devons également discuter des travaux du comité. Nous essayons de faire montre de toute la souplesse possible, mais je vous prie de prévoir du temps pour la réponse que vous souhaitez obtenir, à moins que vous ne préfériez utiliser tout votre temps pour faire une déclaration.

Ceci étant dit, je donne la parole à M. Martin.

L'hon. Keith Martin (Esquimalt—Juan de Fuca, Lib.): Merci à tous pour votre présence.

C'est peut-être une bien mince consolation, mais je peux vous dire que lors de notre visite en Angleterre, sir Peter Spencer, l'équivalent de notre SMA de la Défense nationale, nous a indiqué que leur processus d'approvisionnement pouvait durer de six mois jusqu'à seize ans. Je ne crois pas que ce commentaire nous aide beaucoup, mais cela met simplement les choses en perspective.

Je sais que M. Ross n'a pas ménagé ses efforts du côté de la Défense pour raccourcir les délais, notamment grâce à la définition des capacités requises, plutôt qu'à l'établissement de spécifications.

Je voudrais savoir, entre autres questions, s'il est vrai que les contreparties industrielles sont évaluées dès le départ, avant même qu'une soumission ne soit prise en considération pour un produit.

Á (1115)

Mme Janet Thorsteinson: Permettez-moi de vous décrire le processus

Lorsque nous recevons une soumission, nous en évaluons les qualités techniques pour nous assurer qu'elle satisfait aux exigences obligatoires ainsi qu'à toutes les exigences cotées qui y sont associées. Par ailleurs, nous évaluons les composantes financières des soumissions satisfaisant aux exigences obligatoires — et seulement de ces soumissions-là. Le troisième élément considéré est l'ensemble des contreparties ou des retombées industrielles et régionales, une question qui relève du ministère de l'Industrie. Pour les décisions touchant les approvisionnements importants, cet élément est un facteur déterminant, mais il n'est pas considéré en premier lieu; il est évalué en parallèle.

Ainsi, nous déterminons quelles soumissions satisfont aux exigences techniques; nous évaluons ensuite l'aspect financier pour déterminer laquelle est la plus rentable, la plus avantageuse pour les Canadiens; et le ministère de l'Industrie donne par la suite son approbation pour ce qui est des retombées industrielles et régionales.

L'hon. Keith Martin: Alors, ces trois exigences doivent être satisfaites. La soumission doit donc être conforme aux exigences en matière de retombées industrielles et régionales, n'est-ce pas?

Mme Janet Thorsteinson: Tout à fait.

L'hon. Keith Martin: Est-ce que le TCCE constitue un obstacle majeur quant à la diligence dans le processus d'approvisionnement?

Mme Janet Thorsteinson: Le Tribunal canadien du commerce extérieur s'occupe de très peu d'affaires, très peu qui soient liées au ministère de la Défense nationale. Je pense que récemment, on parlait de 20 à 30 affaires; c'est donc un très faible pourcentage, puisque nous avons des dizaines de milliers de contrats. Il parvient toutefois à jeter un froid dans le milieu si bien que les fonctionnaires qui pourraient déjà être considérés peu enclins à courir des risques deviennent encore plus prudents.

Lorsque nous examinons l'approvisionnement à l'échelle du gouvernement, nous nous tournons vers le modèle des États-Unis qui appliquent une norme de caractère raisonnable -- en d'autres termes, la décision prise est-elle raisonnable -- par opposition au modèle canadien qui se demande si la décision prise est la bonne. Selon moi, puisque le TCCE a été créé à des fins commerciales, nous ferions bien d'essayer de nous inspirer du modèle des États-Unis, qui est notre principal partenaire commercial, et d'appliquer cette norme de caractère raisonnable au lieu de se demander si la décision prise est la bonne.

L'hon. Keith Martin: Nous nous posons des questions en ce moment même au sujet de la façon dont nous pouvons raccourcir le processus : des solutions très précises, prescrites, ciblées que nous pourrions proposer dans le contexte de ce rapport.

J'ai beaucoup de questions, mais j'aimerais poser celle-ci en particulier. Vous avez dit, je crois, madame Thorsteinson — ou peut-être est-ce vous, mais je n'en suis pas sûr, madame Cartwright. Vous avez dit que l'Accord sur le commerce intérieur a une valeur de 84 p. 100. Je l'ai compris en quelque sorte mais je ne sais pas si je l'ai considéré hors contexte.

Ce que nous voulons savoir en fait, c'est quelles mesures fondamentales et règles pourraient être retirées. De mon point de vue, il me semble qu'il faut simplifier les tas de règles et règlements, la réglementation restrictive avec laquelle vous devez composer. J'examine des solutions précises. Par exemple, vous pouvez avoir une liste d'exigences dont vous avez fait mention et dont le poids politique n'est pas très lourd; il semble s'agir d'exigences peu importantes au plan politique qui vous freinent et vous empêchent de travailler comme vous le souhaiteriez pour assurer l'approvisionnement de nos militaires afin qu'ils soient à même de remplir leur mission.

C'est sans doute une façon assez longue de poser la question, mais quels sont les règles et règlements particuliers?

Mme Janet Thorsteinson: Je répondrais rapidement en disant que l'Accord sur le commerce intérieur couvre 84 p. 100 de la valeur de l'approvisionnement en matériel de défense. Il met en place un processus très précis qu'il faut suivre. Peut-être qu'Industrie Canada pourrait se pencher sur l'Accord sur le commerce intérieur.

Le président: Susan, avez-vous une observation rapide à faire?

Mme Susan Cartwright: Juste pour dire que selon moi, il serait intéressant que les membres du comité voient la liste des politiques, des lois et règlements auxquels nous sommes assujettis.

On peut recommander de retirer ces règles ou règlements, mais le problème, c'est qu'ils sont tous conçus pour atteindre les priorités ou objectifs fixés par le gouvernement dans des secteurs qui peuvent être liés ou non à l'approvisionnement en matière de défense. Il faudrait, entre autres choses, arriver à concilier le tout dans le contexte des priorités du gouvernement dans son ensemble. Je crois qu'il serait intéressant que le comité examine la situation dans une perspective plus large.

Á (1120)

Le président: Nous devons aussi nous accommoder du peu de temps dont nous disposons.

L'hon. Keith Martin: Merci.

Le président: Nous passons à Mme Gallant, puis à M. Rota, ce qui nous amènera à la fin de notre séance.

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, PCC): Merci, monsieur le président, et, par votre entremise, merci aux témoins.

Il a été indiqué que ce sont souvent les retombées industrielles régionales qui sont le facteur décisif pour le SCT lorsqu'il doit jouer son rôle en matière d'approvisionnement; il s'agit de se servir des achats du gouvernement comme d'un genre de programme d'emploi dans les collectivités où le gouvernement peut en avoir le plus possible pour son argent du point de vue politique. Dans la planification stratégique du SCT, où se situe l'acquisition de transport aérien? Nous savons depuis des années que le transport stratégique est insuffisant, et j'aimerais savoir où nous en sommes.

Mme Susan Cartwright: En fait, désolée si je vous ai donné l'impression que le Secrétariat du Conseil du Trésor joue un rôle dans la détermination des retombées industrielles régionales. Ce rôle revient à Industrie Canada qui doit décider si, oui ou non, l'ensemble des retombées industrielles régionales lié à tout approvisionnement donné est adéquat.

Nous exigeons simplement, lorsque la présentation nous est envoyée, que les besoins relatifs aux retombées industrielles régionales établis par le gouvernement dans son ensemble sont respectés. Nous ne nous occupons que très peu des mérites relatifs de cet ensemble de retombées industrielles régionales. Nous voulons simplement nous assurer, ainsi qu'assurer les ministres du Conseil du Trésor, qu'un ensemble de retombées industrielles régionales est prévu en cas de besoin.

Mme Cheryl Gallant: Si la proposition du général Hillier est acceptée par le Cabinet, vu que les articles énumérés sont pour la plupart en stock, pour ainsi dire, combien de temps faudra-t-il au CST pour terminer le travail qui lui incombe et lancer le processus d'approvisionnement?

Mme Susan Cartwright: Eh bien, à partir du moment où nous recevons une présentation au Conseil du Trésor, en fonction de la complexité de l'achat et de l'article visé, nous y passons habituellement — j'ai dit que le processus le plus long équivaut à près de 60 jours — près de deux ou trois mois au plus.

Comme je l'ai dit, il est difficile de généraliser, car elles varient considérablement. Sur ces 16 présentations, le temps de traitement peut osciller entre 13 et 57 jours. Cela dépend de la complexité de la présentation, mais habituellement, une présentation importante au Conseil du Trésor prend environ deux mois.

Mme Cheryl Gallant: Même dans le cadre du processus accéléré qui a été proposé et que le ministre et le premier ministre envisagent?

Mme Susan Cartwright: Cela ne modifie pas notre comportement de diligence raisonnable, qui, je le crois, influerait sur les délais avant la réception de la présentation au Conseil du Trésor.

Mme Cheryl Gallant: Que se produirait-il dans le cas de l'achat de ce transport aérien si des élections étaient déclenchées, même si le Cabinet a donné son approbation? Est-ce que le Conseil du Trésor met un terme à ce projet ou à l'acquisition proposée, ou poursuivez-vous ce que vous devez faire?

Mme Susan Cartwright: Une présentation au Conseil du Trésor entraîne plusieurs choses. Nous pourrions continuer de travailler sur le projet considérant qu'il s'agit d'une décision prise par le gouvernement du moment, mais la véritable question qui nous intéresse, c'est le financement accordé au ministère. Bien des présentations au Conseil du Trésor qui nous sont soumises visent à avoir accès à des fonds qui ont été prévus, par exemple, dans le budget des ministères.

Le Parlement doit voter ces crédits dans le cadre du processus budgétaire; par conséquent, plusieurs étapes suivent, même après l'approbation d'une présentation au Conseil du Trésor. Évidemment, si le Parlement n'était pas disponible, ce processus ne pourrait se terminer, mais en tant que fonctionnaires, nous pourrions continuer d'évaluer une présentation au Conseil du Trésor qui aurait été présentée. Si, par suite d'élections, le gouvernement décidait d'apporter un changement à ces décisions en matière d'approvisionnement, il en aurait le loisir.

Á (1125)

Mme Cheryl Gallant: Quelqu'un a parlé des exemptions au titre de la sécurité nationale. De quoi s'agit-il exactement et quand y avons-nous eu recours dans le passé, pour quels genres d'achats?

Mme Susan Cartwright: Je n'ai pas de statistiques aujourd'hui à propos des exemptions au titre de la sécurité nationale, prévues dans les règlements du gouvernement en matière de contrats... mais on y aurait recours, par exemple, dans le cas d'approvisionnements auprès d'un fournisseur exclusif où la divulgation des spécifications entraînerait la communication de renseignements sensibles. Par exemple, dans le cas d'un fournisseur existant jouissant de droits de propriété intellectuelle, nous pourrions invoquer l'exemption de sécurité nationale pour permettre au ministère de continuer à utiliser les services de ce fournisseur, car le fait de faire un appel d'offres public et de divulguer les spécifications irait à l'encontre de nos intérêts en matière de sécurité nationale.

Le vice-président (M. Rick Casson): C'est la dernière question.

Mme Cheryl Gallant: Très rapidement, une dernière question.

Le vice-président (M. Rick Casson): Non, désolé, Cheryl, nous devons poursuivre.

Mme Janet Thorsteinson: J'aimerais faire une observation rapide au sujet de l'exemption nationale au titre de la sécurité, si vous permettez. Cette exemption doit être invoquée par le SMA - Approvisionnement et vise habituellement à faire en sorte que le travail se fasse au Canada — par exemple, le travail de soutien au service — il faut donc l'extraire de l'Accord sur le commerce intérieur en fonction d'une décision prise par le TCEE il y a près de cinq ans.

Merci.

Le vice-président (M. Rick Casson): Monsieur Rota.

M. Anthony Rota (Nipissing—Timiskaming, Lib.): Merci, monsieur le président.

Merci d'être ici aujourd'hui.

Tout cela me paraît intéressant, car ce n'est pas la première fois que nous en parlons. J'ai déjà eu l'occasion de rencontrer d'autres parlementaires et d'autres militaires et la question de l'approvisionnement semble être brûlante dans le monde entier. Ce n'est pas seulement au Canada qu'on essaie de la résoudre. Chacun semble croire que l'autre pays dispose d'une solution miracle, mais plus vous examinez la question, plus vous vous apercevez que la situation est la même partout. Par conséquent, je ne suis pas convaincu qu'on arrive à quoi que ce soit à cet égard.

Vous avez toutefois souligné un point que j'ai trouvé fort intéressant, à savoir que c'est le MDN qui consacre 50 p. 100 du temps au processus d'approvisionnement. Par conséquent, la question que je vous pose est à deux volets.

Tout d'abord, le problème se situe-t-il au niveau du MDN et ce ministère a-t-il besoin de ces 50 p. 100 ou du temps qui s'impose en pareil cas? Sur un projet de 15 ans, nous parlons de sept à huit ans. Le ministère doit-il déterminer ce dont il a véritablement besoin?

Ensuite, il ne s'agit pas du seul ministère en cause. D'autres ministères interviennent dans le processus d'approvisionnement. Le deuxième volet de ma question est le suivant: combien de temps est rajouté à ce processus, et quels ministères sont les plus coupables, s'il est possible de les désigner; cela permettrait de savoir ceux qui prennent le plus de temps et peut-être de déterminer exactement quels sont les problèmes. Nous entendons souvent parler du concept de canadianisation, qui a l'air très bien. Est-il utile?

Le vice-président (M. Rick Casson): Allez-y.

Mme Janet Thorsteinson: Pour ce qui est du temps passé à la Défense nationale, il faudrait vraiment que je cède la parole à mon collègue Dan Ross, qui, si je ne me trompe, vient vous voir le 8 décembre, car il est mieux placé que moi pour répondre à cette question.

M. Anthony Rota: Vous communiquez avec la défense, si bien que j'imagine que vous savez ce qu'il fait, n'est-ce pas?

Mme Janet Thorsteinson: Absolument, mais je ne voudrais pas parler à sa place des activités de rationalisation. Le fait qu'il puisse simplifier les choses prouve qu'il est possible de gagner du temps dans le cadre de ce processus. J'ai indiqué que le ministère met en place un plan stratégique pluriannuel d'approvisionnement, ce qui facilitera considérablement le processus lui-même.

Pour ce qui est des autres ministères en cause, nous pourrions vous remettre la liste des ministères qui siègent à tous les CCSP — tous les comités consultatifs supérieurs de projet — et je ne pense pas que l'un ou l'autre puisse être pris en défaut. Chaque ministère a, je crois, le mandat de faire respecter ses intérêts.

Á (1130)

M. Anthony Rota: Je demande alors si ces mandats sont accablants et s'ils sont nécessaires? Tout le monde pourrait prétendre qu'ils sont nécessaires. À votre avis... Je ne veux pas vous mettre dans l'embarras, mais peut-être est-ce ce que je fais. Si je comprends bien, certains d'entre eux pourraient être légèrement contraignants. J'en ai lu quelques-uns il n'y a pas trop longtemps et je me suis demandé comment il était possible de remplir tel ou tel mandat? C'est vraiment difficile. Passe-t-on la plupart du temps à essayer de savoir comment respecter certaines de ces exigences, ou s'attache-t-on en fait à construire la machine ou la plate-forme voulue?

Mme Janet Thorsteinson: Je pense que l'on passe considérablement de temps sur les aspects socio-économiques de l'approvisionnement, mais cela se fait parallèlement à d'autres activités. Ce n'est pas comme si nous attendions que le ministère de la Défense nationale ait présenté l'énoncé des besoins pour commencer à examiner les aspects socio-économiques. Ces activités se font en parallèle et je crois qu'il serait extrêmement difficile de les isoler et de dire que c'est à ce point précis que tout a commencé à foirer et que nous allons tenir cette entité responsable.

Cette complexité générale s'explique par l'existence de 34 politiques, par exemple, qui sont applicables, ainsi que par celle de nombreuses lois, y compris les accords commerciaux, ce qui entrave le processus dans son ensemble.

M. Anthony Rota: Par conséquent, si l'on supprimait toutes ces exigences, le processus d'approvisionnement ou le temps qu'il prend serait approximativement le même?

Mme Janet Thorsteinson: Si l'on supprimait toutes les exigences, le processus pourrait se faire beaucoup plus rapidement.

M. Anthony Rota: Je parle des exigences sociales.

Mme Janet Thorsteinson: Oui, sans les exigences sociales, sans les accords commerciaux, nous pourrions agir beaucoup plus rapidement, mais ne rêvons pas, ainsi, j'ai toujours voulu être grande et je ne pense pas que cela puisse arriver.

M. Anthony Rota: Cela se fait en parallèle, ce n'est pas séquentiel.

Je reçois un message contradictoire et j'essaie simplement d'obtenir des précisions.

Vous dites donc que si on enlève certaines de ces conditions, on pourrait procéder beaucoup plus rapidement, mais par contre, vous dites que cela se fait en parallèle si bien que tout se fait en même temps. Cela ne devrait donc pas vraiment modifier la durée.

Mme Janet Thorsteinson: Cela se fait en parallèle, mais inévitablement, tout le processus peut se prolonger ici ou là. Je pourrais vous donner un exemple très simple: je fais la cuisine en parallèle. Je fais bouillir les pommes de terre, je fais cuire la viande, je m'occupe des carottes; mais si j'ai un dîner de cinq services, cela va me prendre plus longtemps que si je ne sers que de la viande et des pommes de terre.

Par conséquent, les activités se font en parallèle, mais plus vous en rajoutez, plus cette activité parallèle va prendre de temps.

M. Anthony Rota: Il faut simplement savoir si nous allons souper à 17 heures ou à 18 heures. C'est la question qui se pose.

Mme Janet Thorsteinson: Ou si nous sommes au régime.

M. Anthony Rota: Merci.

Le vice-président (M. Rick Casson): Merci, monsieur Rota.

Si je comprends bien, le président va conclure par une question, comme il en a le droit.

Le président: Merci.

J'ai une brève question, ou peut-être plutôt un commentaire, étant donné la grande importance de ce sujet, comme en témoignent les questions posées à cette table. J'aimerais bien que nous ayons encore une heure ou deux pour en discuter.

Nous avons parlé du système australien. Nous ne savons pas dans quelle mesure il est vraiment efficace, mais croyez-vous qu'il serait bon que nous essayions éventuellement d'obtenir de plus amples renseignements au sujet des améliorations qui y ont été apportées de manière à ce que nous puissions voir si nous pouvons adapter ces mesures en fonction de notre situation?

Il pourrait aussi être possible d'améliorer l'efficience — comme M. Rota l'a signalé, et je l'en remercie — en regroupant quelques-unes des étapes du processus. Nous pourrions toujours le faire, mais l'industrie n'a-t-elle pas un rôle à jouer à cet égard étant donné que sa capacité de production est liée à la technologie utilisée et aux nouveaux équipements pour ce qui est des manuels, des plans? L'industrie a-t-elle un rôle à jouer? Si nous éliminons les anomalies de notre système, l'industrie devra-t-elle faire de même?

Je vais vous dire où je veux en venir. Tout se résume à une question de mise en marché. IBM a connu beaucoup de succès à une certaine époque parce qu'elle lançait une nouvelle génération d'ordinateurs environ tous les 18 mois en suivant un échéancier établi de telle sorte que, à toutes fins utiles, les consommateurs étaient à la merci de l'entreprise. Y a-t-il quelque chose que l'industrie puisse faire, en parallèle, pour nous appuyer? Dans ce dossier, nous nous préoccupons d'abord et avant tout du sort de ces hommes et de ces femmes qui servent notre pays aujourd'hui et de ceux et celles qui le serviront à l'avenir. Les plaintes ont été nombreuses dans le passé et je suis persuadé qu'il en demeurera ainsi à moins que nous nous retroussions les manches pour trouver une solution.

Pouvez-vous me dire ce que vous en pensez? Je ne crois pas que l'Australie ait un système parfait, mais il semblerait que ce pays ait fait un pas dans la bonne direction.

Á (1135)

Mme Janet Thorsteinson: Je crois que c'est toujours une bonne chose d'étudier les systèmes en place dans les autres pays. Il ne fait aucun doute que les Australiens ont remanié le leur, et c'est positif. Si vous en venez à examiner leur système, je dirais qu'il vous faudrait garder à l'esprit que leur cadre politique et juridique diffère considérablement du nôtre. Par exemple, l'Australie n'est pas tenue de respecter les modalités d'une entente sur le commerce intérieur comme la nôtre, ce qui lui assure une marge de manoeuvre beaucoup plus grande.

Quant au rôle de l'industrie dans tout ce processus, je pense que, dans certains cas, les activités se bousculent beaucoup. Pour reprendre votre exemple d'IBM, j'estime que, dans une certaine mesure, l'entreprise a réussi à inciter le petit consommateur à renoncer tout simplement à acheter. Les gens ont arrêté d'acheter des ordinateurs, car ils savaient que ceux-ci ne pourraient leur être utiles très longtemps une fois leur décision d'achat prise.

Dans le même ordre d'idée, je pense que non seulement la Défense nationale mais tous les ministères en viennent à se dire également qu'il est préférable d'attendre pour voir la prochaine nouveauté qui sera lancée, parce qu'on ne veut surtout pas... Ce n'est pas pour rien qu'il faut compter 15 ans pour que les nouveaux équipements acquis par la Défense nationale soient utilisés sur le terrain.

Il faut également considérer la période pendant laquelle on entend conserver l'équipement. Leur équipement est utilisé pendant très longtemps; je dirais probablement plus longtemps que les autres pays, mais je n'ai pas de statistiques à l'appui de cette affirmation. Je pense que cela justifie pleinement leur volonté de pouvoir compter sur de l'équipement de première qualité, parce qu'on sait qu'on va le conserver pendant une longue période.

Le vice-président (M. Rick Casson): Merci.

Monsieur le président, peut-être pouvez-vous conclure pour nous.

Le président: Merci beaucoup.

Avez-vous une observation à formuler, madame Cartwright?

Mme Susan Cartwright: Non, je voulais seulement préciser que j'étais d'accord avec ce que Janet vient de dire. Comme il est toujours profitable de savoir ce que font les autres pays, je vous encouragerais effectivement à mener une telle étude. Ma seule mise en garde irait dans le sens de celle faite par Janet. Vous ne pouvez pas étudier un système d'approvisionnement sans tenir compte de tout ce qui l'entoure, du mécanisme d'établissement du budget jusqu'au cadre législatif, notamment.

Nous devrions donc effectivement tirer des enseignements des réalisations d'autres pays, mais il faut examiner la situation dans son contexte, parce qu'il est possible que ces pays soient assujettis à des contraintes moins rigoureuses, qu'ils profitent de possibilités plus intéressantes. Nous pouvons donc essayer d'en apprendre le plus possible, mais jamais hors contexte.

Le vice-président (M. Rick Casson): Très bien. Merci beaucoup.

Nous allons prendre quelques minutes pour le changement de témoins.

Á (1145)

Le président: Nous amorçons maintenant la deuxième partie de notre séance d'aujourd'hui.

Je veux souhaiter la bienvenue au vice-amiral Bruce MacLean, chef d'état-major de la Force maritime, au ministère de la Défense nationale, que nous accueillons avec plaisir aujourd'hui.

Bienvenue à vous. Il est très intéressant pour nous de pouvoir vous accueillir. Nous avons bien reçu notre mémoire. Vous disposez maintenant de dix minutes, ou même un peu plus si nécessaire, après quoi nous allons passer à nos questions.

La parole est à vous.

Vam Bruce MacLean (chef d'état-major de la Force maritime, ministère de la Défense nationale): Merci beaucoup, monsieur Cannis.

[Français]

Monsieur le président, distingués membres du comité, je vous remercie de m'avoir invité à venir m'entretenir avec vous aujourd'hui.

Je commencerai en faisant quelques brèves remarques sur trois thèmes, soit le rôle de la marine d'aujourd'hui et de demain, les plans de la marine en matière de matériel et enfin, la marine à titre d'élément clé de la transformation des Forces canadiennes.

[Traduction]

Tel qu'on l'explique dans l'Énoncé de la politique de défense, le contexte de la sécurité d'aujourd'hui et de demain continuera vraisemblablement à être formé par la menace du terrorisme mondial, par des points persistants de tension internationale et par une incertitude généralisée. Ce contexte a ainsi rendu le problème de la défense et de la sécurité maritimes nettement différent et, d'une certaine manière, plus complexe que celui auquel nous avons déjà été confrontés. Aujourd'hui, alors que nous essayons d'atteindre un juste équilibre entre notre sécurité intérieure et nos obligations internationales, la sécurité du Canada est liée de près aux événements qui se produisent à l'étranger. À cause de cela, le défi de la défense et de la sécurité maritimes nécessite une force souple qui présente un équilibre entre la qualité, en d'autres mots, qui possède des capacités, et la quantité, c'est-à-dire une aptitude à maintenir les capacités mentionnées précédemment pendant une certaine période.

Il n'est donc pas surprenant, dans ce contexte, que les rôles de la marine et les attentes à l'égard de celle-ci ne cessent de grandir. Il y a de plus en plus d'interaction entre des intervenants nationaux et internationaux qui sont, eux aussi, de plus en plus nombreux. À titre d'exemple, un des plus importants et des plus persistants problèmes de sécurité réside dans le simple fait de savoir ce qui se passe dans une zone maritime quelconque où nous pouvons avoir un certain intérêt, que ce soit au pays ou à l'étranger.

Alors même que la complexité et l'ampleur du contexte d'aujourd'hui ont rendu absolument nécessaire que nous sachions ce qui se passe dans nos zones d'intérêt maritimes, c'est-à-dire que nous connaissions ce que l'on appelle en termes de la marine « la situation maritime générale », ces conditions ont également fait en sorte que la compilation de la situation est devenue plus difficile que jamais. Il est bien évident que nous nous devons de connaître avec le plus de précision possible ce qui se passe exactement dans chaque navire ou dans chaque véhicule, en surface comme sous la surface.

Pour surmonter ces difficultés, le développement et la mise en service de nouvelles technologies ainsi que de meilleurs systèmes de gestion d'information sont nécessaires. Ce ne sont là que quelques exemples des avenues actuellement explorées par la marine et les Forces canadiennes. Ainsi, les activités d'expérimentation et de développement de la marine canadienne peuvent porter, par exemple, sur des innovations comme les véhicules aériens téléguidés et les bouées furtives pour la surveillance de nos côtes, le radar haute fréquence à ondes de surface pour assurer la couverture de surface jusqu'aux frontières de la zone économique exclusive sur les côtes Est et Ouest, de même que la mise en place de centres interministériels et conjoints d'opérations de la sécurité maritime sur les deux côtes pour améliorer la capacité déjà offerte par les centres d'opérations maritimes. Bien entendu, la connaissance des conditions doit être renforcée de manière visible par la présence d'avions, de bateaux et de sous-marins qui seront utilisés pour contrôler les événements dans ces endroits au moyen de différentes mesures pouvant aller jusqu'au recours à la force.

[Français]

La marine doit conserver son influence sur les opérations et les exercices d'entraînement internationaux avec nos partenaires, tout en maintenant un état de préparation opérationnel approprié pour que le gouvernement soit en mesure de réagir en situation d'urgence, comme ce fut le cas récemment lors du passage de l'ouragan Katrina aux États-Unis. La marine doit poursuivre la modernisation de sa flotte si elle veut demeurer pertinente. À cette fin, les Forces canadiennes ont plusieurs importants projets de matériel maritime en cours visant à assurer une capacité de pointe et non diminuée.

Á (1150)

[Traduction]

Parmi ces projets, il y a notamment le projet de prolongation de la durée de vie des frégates de la classe Halifax; le projet des navires de soutien interarmées pour remplacer nos navires de soutien; le projet du navire de combat de nouvelle génération qui fait suite aux programmes de Destroyer et de Frégate de patrouille canadienne; le projet des hélicoptères maritimes; le projet d'amélioration de l'Aurora; et du point de vue global des Forces canadiennes, les premières étapes d'un programme amphibie. Ensemble, ces programmes constituent une approche équilibrée et évolutive, mais aussi transformationnelle pour l'avenir, une approche essentielle pour qu'une marine de taille modeste puisse apporter une contribution efficace à la défense et à la sécurité du Canada, des Canadiens et des intérêts canadiens, au pays comme à l'étranger.

Notre marine repose sur un nombre relativement petit de bâtiments de combat de surface, de sous-marins, d'hélicoptères et d'aéronefs de patrouille, en plus des installations de commandement, de soutien et de formation nécessaires à terre. Ma première priorité est, et sera toujours, de maximiser l'utilité de ce que je possède. Il faut des ressources, tant humaines que financières, pour maintenir la modernité et la disponibilité de notre flotte actuelle et de ses éléments de soutien à terre. En outre, l'approche équilibrée et évolutive que j'ai décrite est essentielle pour que la marine et, partant, l'ensemble des forces canadiennes, demeurent efficaces.

Nous aurons toujours besoin de ressources suffisantes pour maintenir notre avantage au chapitre de la qualité. En dernière analyse, toute force militaire — et la marine ne fait pas exception — doit absolument éviter de céder le pas à qui que ce soit. C'est tout ou rien. Cet avantage qualitatif est absolument essentiel. Ceci dit, l'investissement continuera certes d'être rentable, en ce sens qu'une marine efficace et performante peut continuer à servir de base pour les interventions nationales et internationales dont il est question dans le nouvel Énoncé de la politique de défense.

Cela a été récemment démontré par le rôle important qu'ont joué les forces maritimes de l'Atlantique dans la mise sur pied des premières forces opérationnelles régionales interarmées du Commandement Canada, de même que par l'intervention des Forces canadiennes dirigées par les FMAR(A) lors du passage de l'ouragan Katrina.

En bref, si une marine efficace se mesure à sa capacité d'intervention rapide et compétente lors d'un événement fortuit, au pays ou à l'étranger, la marine doit être jugée positivement parce que telle est son histoire.

[Français]

Bien entendu, comme je l'ai déjà mentionné, la marine canadienne est également un élément clé de l'ensemble des efforts déployés dans le cadre de la transformation des Forces canadiennes. Même si nous continuons de maintenir des forces navales capables d'exécuter des opérations traditionnelles en haute mer, la dynamique de la sécurité, telle que définie dans l'énoncé de la politique de défense, suggère que la flotte de demain soit davantage orientée vers le littoral — plus près de la rive — et vers les opérations interarmées.

Ainsi, la marine d'aujourd'hui poursuit sa réforme et ses initiatives de transformation afin que celle de demain puisse collaborer encore plus efficacement avec des unités non maritimes de la force aérienne et de l'armée de terre, de même qu'avec d'autres ministères et organismes du gouvernement canadien.

[Traduction]

Ceci est conforme à la volonté des Forces canadiennes de voir la marine devenir un élément essentiel d'une nouvelle force opérationnelle permanente de contingence, une force interarmées aéroterrestre et maritime, mise sur pied pour intervenir rapidement dans des situations de crise à l'échelle mondiale.

La transformation des Forces canadiennes soulève d'importants défis en matière de ressources et de capital intellectuel. Il faudra un leadership fort et efficace, à la fois visionnaire et ouvert, pour que des ressources restreintes soient attribuées efficacement à la création et au maintien d'une marine à la mesure du Canada. Autant la transformation est nécessaire, autant la difficulté de trouver des ressources, tant en matière de finance qu'en matière de capital intellectuel, pour réaliser cette transformation est fondamentale pour sa réussite.

Monsieur le président, la compréhension de ce qui se passe dans nos zones d'intérêt maritimes sur nos côtes ainsi que dans le monde et la capacité de prendre des mesures de force lorsque nous devons intervenir, constituent des éléments concrets et cruciaux pour la marine canadienne. Dans cet esprit, les récents énoncés de la politique de défense et de sécurité constituent une base de politique moderne de premier plan pour que les Forces canadiennes et la marine mènent des opérations, tant au pays qu'à l'étranger, tout en assurant l'impulsion requise pour assurer la transformation en profondeur des Forces canadiennes.

Mon objectif, pour satisfaire à la sécurité maritime à long terme, est de faire en sorte que la marine d'aujourd'hui et celle de demain demeurent efficaces et performantes, tout en m'assurant que la transformation de la marine repose sur une stratégie cohérente et économique qui correspond à la vision d'ensemble des Forces canadiennes et du ministère.

Monsieur le président, c'est avec plaisir que je vais maintenant répondre aux questions des membres du comité.

Á (1155)

Le président: Merci.

Nous passons donc à la période de questions en débutant avec M. O'Connor.

M. Gordon O'Connor (Carleton—Mississippi Mills, PCC): Merci, monsieur le président.

Amiral, je me demande si vous pourriez nous parler de la situation des effectifs de la marine actuellement. En fait, je voudrais savoir comment se porte votre main-d'oeuvre, et pas uniquement en termes de quantité. Qu'en est-il de la formation?

Vam Bruce MacLean: Dans la marine, nous sommes toujours à la croisée des chemins et c'est probablement le cas depuis la Deuxième guerre mondiale. Partir en mer sur un navire, surtout dans le contexte de la société d'aujourd'hui, ce n'est pas toujours la chose la plus facile. Les gens d'aujourd'hui, et c'est tout à fait leur droit, chérissent les valeurs associées à la famille. Ils apprécient beaucoup les possibilités que leur offre la vie dans leur communauté et, bien évidemment, le service au sein des Forces canadiennes en général a tendance à aller à l'encontre de ces perspectives. Depuis 1939, les membres des forces maritimes passent généralement entre 100 et 250 jours par année à l'extérieur de Halifax ou d'Esquimalt.

Au cours de mes dix premières années dans la marine, j'étais parti en moyenne pendant 200 jours par année. C'est la dure réalité. Il est donc particulièrement difficile de trouver ces gens compétents, ce capital intellectuel, pour prendre la mer sur nos navires de telle sorte que nous puissions compter un jour sur leur vaste expérience acquise dans ce contexte maritime.

Ceci étant dit, au cours des cinq dernières années, nous avons connu, de manière générale, passablement de succès. Je me fie toujours... Je n'atteindrai jamais le niveau de 100 p. 100. Je n'arriverai jamais à combler tous les postes prévus à l'effectif de la marine. À l'heure actuelle, il me manque probablement environ 300 personnes, soit à peu près 8 p. 100 de ce qui constituerait un effectif complet. Le manque est particulièrement criant au niveau des officiers — ceux qu'on appelle les officiers maritimes de surface — ainsi qu'au sein du personnel non officier, surtout du côté technique — les techniciens en électronique, par exemple. Ce sont mes deux priorités à ce chapitre.

Mais, depuis trois ou quatre ans, ces proportions se sont améliorées. Chaque jour, deux personnes quittent la marine. Voilà donc à peu près notre taux d'attrition, soit 700 personnes par année. Notre taux de recrutement nous permet de maintenir nos effectifs à environ 92 p. 100, les principales lacunes à combler se retrouvant au sein de ces professions des secteurs électroniques et techniques. Nous arrivons donc à nous tirer d'affaires, mais la situation n'est pas parfaite.

Au fil des ans, l'augmentation de la rémunération et des avantages sociaux a certainement aidé. Au cours des dernières années, la mise en service de nouveaux navires et l'introduction de capacités nouvelles dans la marine ont eu également un effet positif. Mais le recrutement sera toujours difficile et c'est probablement le principal obstacle auquel la marine se heurte jour après jour.

J'ai apporté avec moi aujourd'hui un exemplaire de Matelot, le bulletin du personnel de la marine canadienne. Je vais le laisser à votre greffier. On y traite de toutes nos professions, notamment, des objectifs que nous nous sommes fixés ainsi que des résultats que nous obtenons. Je pense que cela permettra de répondre à votre question de façon plus détaillée.

Pour résumer, nous avons besoin des personnes les plus compétentes que nous pouvons trouver pour la marine canadienne d'aujourd'hui. Les Forces canadiennes dans leur ensemble ont besoin des ressources humaines les plus qualifiées qui soient. C'est un contexte de travail très difficile, compte tenu du temps passé loin de sa famille et de ses amis. Mais c'est aussi très stimulant. C'est un mode de vie plein de défis que vous pouvez considérer comme très valorisant une fois que vous avez passé 20 ou 30 ans dans la profession. Mais nous avons besoin de ces gens compétents.

M. Gordon O'Connor: Je vais changer de sujet pour parler des sous-marins. Nous entendons sans cesse différentes choses sur la question des sous-marins. Je me demandais si vous pouviez nous donner une évaluation réaliste de la situation de notre flotte et nous indiquer les mesures à prendre, d'une manière générale — et tant mieux si vous pouvez estimer les sommes requises et le temps nécessaire — pour mettre en service ces quatre sous-marins.

Vam Bruce MacLean: C'est une excellente question et, bien sûr, j'ai déjà eu l'occasion de discuter de cela avec le comité à deux ou trois reprises.

Je tiens à être bien franc avec vous. Je vous ai déjà dit que les sous-marins revêtaient une importance cruciale pour la marine canadienne, et c'est toujours bien vrai.

Nous réaffectons les ressources de la marine pour assurer la capacité voulue à court terme. Notre priorité absolue consiste à obtenir l'aide technique nécessaire pour moderniser cette capacité, mais nous avons encore du travail à faire.

D'ailleurs, le NCSM Windsor est en mer depuis la mi-octobre, au large de la côte américaine et il rentrera en décembre. Le NCSM Victoria l'a été en mai et juin dernier avant de se retrouver en cale sèche pendant une longue période.

Au cours des deux prochaines années, nous aurons un sous-marin pour la côte Est et la côte Ouest et, en 2008, nous en aurons un en activité au large de chaque côte. Avec un sous-marin disponible, la marine doit trouver le moyen de lui faire passer le plus de temps en mer. Nous allons nous en servir beaucoup pour offrir le plus de formation possible et parfaire le niveau de connaissance de nos effectifs.

En 2008, quand nous aurons enfin terminé les essais de mise en oeuvre des armes, que nous aurons procédé à tous les rajustements opérationnels et que nous aurons en réserve un nombre viable de sous-mariniers, avec et sans expérience, je dirai que nous avons atteint notre objectif. Il nous reste deux ans pour y arriver.

Je suis très heureux de ce que nous avons réalisé depuis cinq ou six mois. Nous avons pris un très important tournant au mois de mai dernier.

Nous comptons 375 sous-mariniers et il y en a beaucoup qui attendent de monter à bord des navires. Ce n'est par le recrutement qui est un problème, mais il faut pouvoir utiliser au maximum le sous-marin que nous avons.

Voici donc ce que nous allons faire. En général, il y a trois périodes de service à bord d'un sous-marin, et il y a 46 ou 47 personnes à son bord 24 heures par jour. Nous allons prévoir une quatrième période de service, de sorte que le sous-marin pourra rester en mer non pas seulement 120 jours, mais 140, 150 ou 170 jours.

Maintenant que nous connaissons très bien cette classe de sous-marin, je demande aux ingénieurs de déterminer quelle en est la période d'activité en mer maximale pour répondre aux besoins d'ordre technique. En nous fondant sur notre expérience et sur celle du Royaume-Uni et de l'Australie, je crois qu'il est possible d'augmenter son cycle opérationnel, ce qui nous aiderait.

Nous allons offrir à l'industrie la capacité de travailler sur ces sous-marins. Nous avons toujours voulu le faire depuis que nous avons acheté ces bateaux, mais nous n'avons pas pu mettre cela en oeuvre. Nous allons le faire à partir de 2006. Le service d'entretien à long terme des sous-marins sera ainsi confié à l'industrie.

Ajoutés à notre excellente formation par simulation à laquelle votre comité a assisté à Halifax, tous ces éléments vont accroître la capacité globale des sous-marins au niveau que j'espère atteindre en 2008. Il faudra encore faire preuve de patience pendant quelques années avant que cet aspect de la marine soit en place. Je pense que l'année 2008 sera importante, alors que nous aurons deux sous-marins pleinement opérationnels le long de chaque côte.

Â (1200)

M. Gordon O'Connor: Merci.

Est-ce qu'il me reste du temps?

Le président: Je peux être généreux.

M. Gordon O'Connor: Je ne veux pas insister. Je voulais simplement savoir où j'en étais.

Le président: Je vous remercie, parce que nous sommes en retard.

Ce sera maintenant au tour de M. Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand: Merci, amiral. C'est toujours un plaisir de vous voir ici. J'imagine que vous voulez que l'entretien des sous-marins se fasse au Canada.

Cela sera-t-il fait par la société Irving Shipbuilding Incorporated, ou pensez-vous aller voir d'autres industries ailleurs au Canada?

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: C'est une autre question très importante, alors que nous préparons l'industrie à s'occuper de l'entretien. Comme beaucoup d'entre vous le savent peut-être, le NCSM Chicoutimi est actuellement en réparation au chantier maritime d'Halifax. Ce chantier s'occupe non seulement d'y faire les réparations nécessaires à la suite de l'accident survenu en 2004, mais aussi de le canadianiser, ce qui constitue l'étape la plus longue et la plus importante du travail.

C'est une épreuve déterminante pour comprendre ce en quoi cela consiste pour l'industrie. L'entretien d'un sous-marin est complexe, il n'y a pas de doute là-dessus. C'est un travail difficile d'autant plus que l'espace dans un sous-marin est restreint et l'accès aux appareils limité.

Je suis allé à Halifax voir le travail accompli par les chantiers maritimes Irving. J'y suis allé il y a à peu près deux semaines et j'ai pu constater qu'ils ont à peu près tout enlevé ce qu'il fallait enlever avant de passer à l'étape suivante, c'est-à-dire avant de canadianiser et de réparer le bâtiment. Ces travaux vont commencer au début de l'année prochaine.

Cela nous aide à comprendre les capacités techniques de l'industrie canadienne. Ce qui ne veut toutefois pas dire que l'entretien à long terme des sous-marins de la classe Victoria sera nécessairement fait par cette entreprise. Il y a de la concurrence entre le Washington Marine Group, sur la côte Ouest, et Irving, sur la côte Est, qui se sont dit intéressés à entreprendre le travail. Une demande de proposition a été lancée, et nous espérons pouvoir faire une annonce en 2006.

Â (1205)

[Français]

M. Claude Bachand: Monsieur le président, si vous me le permettez, je poserai trois questions à l'amiral. Je vous suggère de les noter, car je ne veux pas que vous les oubliiez.

La première concerne NORAD. Vous savez qu'on est en train de renégocier l'accord. Il y a présentement des pourparlers concernant l'élément maritime. On vise à détecter et à s'assurer que quiconque approche de nos côtes par voie maritime est sûr.

Participez-vous aux négociations? Avez-vous été consulté par les participants de NORAD relativement à cette approche maritime? Enfin, êtes-vous favorable à l'idée d'élargir le mandat de NORAD pour y inclure l'élément maritime?

Ma deuxième question concerne l'interopérabilité. Qui prend la décision d'envoyer la marine canadienne manoeuvrer en compagnie de la marine d'un autre pays? Il y a une forte tendance à s'associer avec les Américains. J'aimerais également savoir si la marine canadienne est impliquée dans des manoeuvres avec les pays de l'OTAN? Enfin, quelle différence y a-t-il entre manoeuvrer avec les Américains et manoeuvrer avec les pays de l'OTAN?

Ma troisième question concerne les opérations de recherche et sauvetage dont vous êtes responsable. Plusieurs voix dans le secteur privé disent qu'on devrait retirer aux Forces canadiennes la coordination des opérations de recherche et sauvetage pour les confier à l'entreprise privée, ce qui nous permettrait d'économiser beaucoup d'argent. J'aimerais avoir votre opinion à ce sujet.

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: Merci beaucoup, monsieur Bachand.

Je ne participe pas précisément à la renégociation de l'accord NORAD, qui est dirigée par le sous-ministre adjoint aux politiques, mais le contre-amiral Drew Robertson, un officier de marine avec qui j'ai travaillé, est un de nos importants négociateurs. C'est donc dire que nous sommes très bien informés des aspects qui ont une incidence sur la marine.

Je pense qu'il s'agit pour nous de déterminer si nous voulons élargir le mandat de NORAD pour à tout le moins améliorer la visibilité et la compréhension de l'élément maritime. Je vais laisser le SMA (Politiques) en discuter avec vous. Cependant, il me paraît tout à fait logique que nous voulions, dans toute la mesure du possible, nous assurer qu'aux États-Unis et au Canada le milieu maritime, la marine, la Garde côtière et tous les niveaux supérieurs aient une très bonne connaissance de ce que j'ai appelé dans ma déclaration d'ouverture la « situation maritime générale ».

Si NORAD était bien conscient de la situation, de façon bien sûr à renforcer le commandement et le système de commande des États-Unis aussi bien que le commandement et le système de commande du Canada, ce serait logique et très utile.

Sans savoir avec précision où en sont exactement les négociations, je dirais que cette question est sûrement à l'étude. Je vous dirais que la personne la mieux placée pour vous renseigner serait le SMA (Politiques).

Pour ce qui est de votre deuxième question sur l'interopérabilité, il n'y a pas de doute qu'il est fondamental pour une marine de manoeuvrer avec ses partenaires — au sein de l'OTAN et de la coalition — et de bien connaître la plus puissante armée du monde, celle des États-Unis. Tout cela est important. Par conséquent, la marine canadienne déploie beaucoup d'efforts pour travailler avec ses partenaires aux vues similaires, comme le Royaume-Uni, la France, l'Australie, la Nouvelle-Zélande, les pays de l'OTAN et les États-Unis.

En juin dernier, à partir d'Halifax, nous avons travaillé étroitement avec le groupement tactique Charles de Gaulle, à bord du porte-avion et des sous-marins français, ainsi que de nos sous-marins. Nous avons en fait dirigé un sous-marin français dans le cadre de cet exercice.

Nous préparons actuellement le commodore Denis Rouleau à devenir le commandant de ce qu'on appelait auparavant la Force navale permanente de l'Atlantique de l'OTAN et qui fait aujourd'hui partie du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l'OTAN, ce qui amènera Denis Rouleau à exercer de l'autorité et de l'influence en tant que Canadien à bord de son navire l'Athabaskan, et de l'Iroquois, ainsi que du leadership dans six autres pays de l'OTAN et dans 10 pays l'an prochain. C'est ce qui s'en vient.

Il nous est arrivé, évidemment... et le NCSM Winnipeg vient de rentrer de la région du Golfe, la mer d'Oman. Cette frégate canadienne a collaboré avec les pays de la coalition sous la direction des États-Unis.

Il est fondamental pour la marine de comprendre comment chacun de ses partenaires pense et fonctionne sur le plan technique et intellectuel, à tous les échelons. C'est fondamental pour les Forces canadiennes. C'est peut-être ce qui a constitué notre principale force au cours des 15 dernières années quand nous avons mis en oeuvre nos programmes de frégate de patrouille et de destroyer à la fin des années 1980 et au début des années 1990. Nous avons acquis énormément d'influence à ce moment-là.

Je vais m'arrêter là-dessus et passer à votre dernière question sur les opérations de recherche et de sauvetage. À ce sujet, je vais vous parler de mon expérience comme commandant des Forces maritimes de l'Atlantique, les FMAR-A, de 2000 à 2002.

Les opérations de recherche et de sauvetage dont j'ai été responsable à ce titre s'étendaient de Yarmouth et la baie de Fundy jusqu'à l'île de Baffin et l'extrême nord, ce qui est un énorme territoire. Chaque année, il se produisait littéralement des milliers d'incidents. Dans la plupart des cas, tout finissait bien même si, parfois, il s'agissait de situations dramatiques, particulièrement en mer. Les compétences requises pour entreprendre des opérations de cette nature ne se retrouvent que chez nos militaires, nos spécialistes en recherche et sauvetage qui peuvent intervenir à partir des bateaux quels que soient l'état de la mer et les conditions climatiques.

Â (1210)

Imaginez un navire qui fait naufrage dans les Grands Bancs en février quand les vagues atteignent constamment 10 à 15 mètres et qu'il y a beaucoup de glace. C'est une question que le gouvernement doit examiner, selon moi. C'est essentiel. Il y a, à mon avis, des activités qui sont très difficiles à déléguer ou à éliminer, et les opérations de recherche et sauvetage représentent une responsabilité importante du gouvernement.

Cela ne veut toutefois pas dire qu'on ne pourrait pas avoir recours à la privatisation ou à l'aide d'autres plates-formes dans certains cas. Mais dans l'ensemble, nos activités, particulièrement en mer, ne devraient pas être confiées à quelqu'un d'autre.

Le président: Merci, amiral.

Je rappelle aux membres que vous avez sept minutes pour les questions et les réponses. Il y a beaucoup d'autres députés qui veulent poser des questions, amiral.

C'est maintenant au tour de M. Bagnell.

L'hon. Larry Bagnell: Merci.

Je ne crois pas que ma question va vous surprendre.

Vam Bruce MacLean: Je vous vois venir.

L'hon. Keith Martin: Une autre question sur le Mexique...

L'hon. Larry Bagnell: Vous pouvez peut-être me répondre avant même que je pose ma question.

Vam Bruce MacLean: Exactement.

L'hon. Larry Bagnell: J'aimerais rappeler à ceux qui nous écoutent et qui ne le savent pas encore, que nous avons trois côtes. La plus longue se trouve au nord. Nos seuls grands problèmes de souveraineté, au cours des dernières années, se sont produits dans le nord. Il y a eu une émission spéciale à la CBC sur les sous-marins étrangers dans le nord. On franchit le passage du Nord-Ouest sans autorisation. Il y avait, il y a quelques jours, un article sur un bateau chinois amarré à Tuktoyaktuk sans que personne ne le sache. Nous ne sommes pas en mesure d'exercer de la surveillance sous l'eau, sur l'eau ou sur la glace le long de notre plus importante côte.

Je m'interroge donc sur les projets de surveillance et de protection de la marine. Dans les litiges en droit international, nous allons vouloir assurer une présence. Ce n'est pas seulement la marine qui en sera responsable, mais aussi d'autres ministères fédéraux. Si nous n'avons pas de bâtiments pour aller sous l'eau ou sur l'eau, il va être difficile d'assurer une présence.

Â (1215)

Vam Bruce MacLean: Monsieur le président, mes réponses sont probablement trop longues. Je peux peut-être les faire plus courtes pour accélérer les choses, mais je trouve les questions excellentes.

Le président: Elles vont être très courtes pour que vous puissiez nous en dire davantage.

Vam Bruce MacLean: Les questions sont très pertinentes.

Notre marine est de taille modeste, et vous avez parfaitement raison de dire que nous sommes entourés par trois grands océans, à l'est, à l'ouest et au nord. À mon avis, la région du nord va continuer de prendre de l'importance au cours des 50 prochaines années. Dans la marine, il faut compter de 30 à 50 ans, ce qui est très long, entre le moment de la conception d'une capacité, l'acquisition d'une plate-forme, sa mise en opération et le moment ou un navire ou un hélicoptère doit être remplacé.

Il faudra réfléchir sérieusement à la situation du nord au cours du présent siècle. Ce sera capital de le faire compte tenu du réchauffement de la planète, des changements climatiques, ainsi que des questions associées à la pêche et à l'exploitation des ressources minérales.

Où en sommes-nous aujourd'hui? Strictement sur le plan naval, nous avons des problèmes dans le nord, et vous savez très bien que nous n'avons pas de navires résistant aux glaces. Les nouveaux navires de soutien interarmées qui vont remplacer les bateaux de ravitaillement pourront briser des glaces de première année pouvant atteindre un mètre, je crois. Ce sera une amélioration de la capacité, ce qui nous permettra d'avoir accès à certains des ports.

Depuis quatre ou cinq ans, nous nous sommes engagés à faire des patrouilles maritimes dans le nord de façon régulière. L'an dernier, le NCSM Montréal l'a fait. Nous avions deux navires de défense côtière qui ont fait escale à Churchill, au Manitoba, pour la première fois depuis longtemps. Et je peux vous dire que nous allons faire la même chose l'an prochain.

Nous n'allons pas oublier le nord. Ce que nous allons pouvoir y faire dépendra beaucoup, cependant, de toutes nos autres opérations sur la côte Est et sur la côte Ouest et ailleurs dans le monde. Nous avons mis à l'essai avec beaucoup de succès un véhicule aérien téléguidé, un VAT, l'an dernier, ce qui nous aide à comprendre comment utiliser cette capacité pour en savoir plus sur ce qui se passe dans le nord.

Avoir plus de patrouilleurs et mieux comprendre la situation vont nous aider à mettre les choses en contexte. Même si la question va devenir plus importante à l'avenir, il y a des milliers de navires qui circulent chaque jour sur la côte Est et sur la côte Ouest, y compris des bateaux de pêche et de gros bâtiments, alors qu'il y en a toujours moins de 100 par année dans le nord.

Il y a beaucoup moins de bateaux dans le nord que sur les côtes Est ou Ouest mais il faut rester vigilant. Tout ce que nous planifions pour les 50 prochaines années, tous nos projets doivent en tenir compte. Cela ne veut pas dire que nous allons régler le problème mais, si nous n'envisageons pas de mettre l'accent sur l'est, l'ouest ou le reste du monde, nous ferions erreur.

L'hon. Larry Bagnell: Vous occupez-vous du déploiement du nouvel avion de recherche et sauvetage?

Vam Bruce MacLean: Non.

L'hon. Larry Bagnell: À votre avis, est-ce qu'on a suffisamment recours aux achats groupés et à la mise en commun des actifs au sein de l'administration fédérale? Par exemple, je crois que le nombre d'avions Aurora est désolant, mais il y a des ministères fédéraux, peut-être cinq ou six, qui pourraient utiliser ces avions ou les nouveaux VAT, comme Pêches et Océans, la Garde côtière, la marine ou les forces aériennes.

Pourrions-nous peut-être acheter plus à moins cher si la collaboration était plus grande et nos efforts mieux coordonnés? Le vol de véhicules aériens sans pilote dans le nord pourrait être payé en partie par vous, le ministère des Pêches et la Garde côtière dans le cadre d'un exercice. Le partage des coûts nous permettrait peut-être de faire plus? En faisons-nous assez de ce côté-là, à votre avis?

Â (1220)

Vam Bruce MacLean: Cette question me permet de faire le lien avec un autre sujet dont je voudrais vous parler. Il s'agit de la sécurité côtière et d'une expérience que nous avons effectuée au cours des derniers mois sur l'intégration des capteurs maritimes. C'est une autre technologie d'avenir, comme les VAT et ce que nous appelons les bouées furtives, qui va nous aider à avoir une meilleure idée de la situation générale.

Les bouées furtives installées dans les fonds marins sont programmées pour reconnaître les signatures des navires. Elles remontent à la surface et peuvent savoir si tel navire circule dans une zone en particulier.

Nous avons fait appel à différents services pour améliorer notre connaissance de la situation générale. C'est ainsi que la Garde côtière, le ministère des Pêches, les agences de surveillance des frontières et la GRC travaillent en collaboration dans les centres d'opérations de la sécurité maritime à Halifax et Esquimalt. Nous venons à peine de recevoir l'approbation pour commencer à définir le mandat de ces centres. Depuis quelques années déjà, nous y avons affecté du personnel, mais nous avons maintenant des ressources additionnelles, ce qui va nous permettre d'augmenter le nombre de représentants de chacun de ces services au Canada, ainsi qu'aux États-Unis, de façon à pouvoir assurer une surveillance complète 24 heures par jour et sept jours par semaine d'ici 2010.

Cela va avoir beaucoup d'impact dans le nord si nous pouvons aussi disposer des aéronefs et des liaisons descendantes en temps réel à Halifax et Esquimalt. Cela vous montre que nous ne négligeons pas la question, mais tout dépend, encore une fois, des ressources et du capital intellectuel dont je dispose pour faire tout ce qu'on me demande. Je dois vraiment tout analyser.

Le président: Très bien.

C'est maintenant au tour de M. MacKenzie, qui sera suivi de M. Khan, M. Perron et M. Martin. Il y a encore quatre députés qui ont des questions à poser.

M. Dave MacKenzie: Merci, monsieur le président.

Amiral MacLean, c'est un plaisir de vous accueillir parmi nous.

J'ai une question à vous poser sur le personnel. Il y a quelques années, nous avons dépensé à peu près 500 millions de dollars pour moderniser le navire Huron, avant de se rendre compte que nous n'avions pas le personnel pour le faire naviguer. On l'a donc mis de côté et on ne s'en sert plus. Si nous avions le personnel voulu aujourd'hui, pourrions-nous utiliser le Huron?

Vam Bruce MacLean: Non, plus maintenant. Il faudrait investir beaucoup d'argent pour remettre ce bateau en état de fonctionner et y installer les systèmes de commandement, de contrôle et d'armement nécessaires.

M. Dave MacKenzie: N'était-il pas équipé de tous ces systèmes quand nous l'avons mis de côté? Les avons-nous enlevés?

Vam Bruce MacLean: Pas complètement. Ce qui arrive, surtout pour assurer l'interopérabilité... Pour l'opération APOLLO qui a duré à peu près 18 mois, chaque navire déployé a subi une, deux et trois révisions. Ces changements répétés ont coûté des millions de dollars pour chacun de ces navires. Pour que le Huron soit aujourd'hui doté du même équipement et puisse apporter une contribution importante sur la côte Ouest, il faudrait investir beaucoup.

Quand nous avons décidé de retirer le navire Huron, c'était essentiellement pour des raisons d'effectifs mais aussi de budget. C'était un aspect important. Ce bateau a presque été complètement démantelé aujourd'hui et il ne figure plus dans l'inventaire.

M. Dave MacKenzie: J'ai peut-être mal formulé ma question. Si nous avions continué de l'utiliser, serait-il un atout précieux pour nous?

Vam Bruce MacLean: Tout à fait.

M. Dave MacKenzie: Si nous pensons à l'avenir de certaines plates-formes, je me demande si nous allons nous retrouver dans la même situation. Si ma mémoire est fidèle — ce qui n'est pas sûr — vous avez laissé entendre que nous étions à court de 300 personnes. Je pense vous avoir entendu dire que nous avions 375 sous-mariniers, et qu'il y en a à peu près 50 par équipage.

Â (1225)

Vam Bruce MacLean: Oui.

M. Dave MacKenzie: Il y a donc à peu près sept équipages en cours de formation, alors?

Vam Bruce MacLean: Non. Nous avons quatre sous-marins et il y a donc environ 200 sous-mariniers sur 375 qui seraient affectés sur ces bâtiments. Mais il y a aussi ceux qui s'occupent de la formation et les instances opérationnelles de commandement qui restent à terre, et nous avons des employés qui occupent différentes fonctions, ce qui fait 375 sous-mariniers à peu près.

M. Dave MacKenzie: De combien de sous-mariniers avons-nous besoin si les quatre sous-marins sont en activité? Combien faut-il encore en former?

Vam Bruce MacLean: Nous avons probablement trois équipages et demi pour nos sous-marins aujourd'hui. Comme nous n'avons qu'un sous-marin en mer, ce n'est pas un problème. D'ici 2008, nous aurons besoin de plus d'effectifs pour les sous-marins, et nos 375 sous-mariniers vont à peu près suffire.

Ce n'est pas tellement leur nombre qui m'inquiète que le fait que leur formation doit être à jour et le fait que nous allons perdre à peu près deux sous-mariniers et demi par mois. Ce sont les effectifs qui partent, et il va évidemment falloir les remplacer.

M. Dave MacKenzie: Il y a deux éléments à ma prochaine question. Les gens de Halifax m'ont appris que, quand nous sommes allés dans le sud après le passage de l'ouragan Katrina, nous avons démantelé l'équipage d'autres navires pour compléter ceux des trois navires que nous avons envoyés. On m'a aussi dit — et vous connaissez peut-être mieux la situation que moi — que nous perdons du personnel parce que nous ne formons pas les militaires que nous recrutons; nous avons fermé des installations de formation et nous affectons les recrues sur les bateaux parce que nous sommes à court de 300 personnes. Est-ce un problème?

Vam Bruce MacLean: Dans le cas de Katrina, nous n'avons pas volé Pierre pour payer Paul. Dans l'ensemble, les effectifs des navires mobilisés étaient suffisants.

Nous avons cependant envoyé d'autres militaires qui avaient un savoir-faire plus particulièrement lié à l'opération en cours. Nous avons, par exemple, affecté en plus des plongeurs de combat, pas pour les navires comme tels mais pour accroître la capacité de la force déployée. Nous avons aussi fait appel à des médecins, parce que, normalement, il n'y a pas un médecin sur chacun de nos navires, mais c'est ce que nous avons fait dans ce cas.

Nous avons fait quelques ajouts, mais ces navires étaient dotés de tout l'effectif nécessaire pour naviguer.

M. Dave MacKenzie: Est-ce que les militaires quittent l'armée frustrés de ne pas recevoir la formation voulue?

Vam Bruce MacLean: Non, notre système de formation dans l'armée est très bon.

Je vous ai dit que, depuis 1939, nous avions toujours envoyé nos navires en mer, et c'est vrai mais, pour cela, il fallait avoir l'infrastructure et la formation nécessaires à terre pour avoir des marins d'expérience. Cette structure existe et nous insistons beaucoup là-dessus.

Un de nos problèmes, cependant, c'est que nous n'offrons pas les mêmes services sur les deux côtes. C'est ce qui est décevant pour certains de nos marins, parce que la formation du programme de frégate canadienne de patrouille, par exemple, se donne avant tout sur la côte Est et la formation du programme de destroyer se fait surtout sur la côte Ouest. Quand un marin revient au pays après un longue mission et qu'il doit aller suivre une formation de trois mois sur la côte Ouest alors qu'il vit dans l'est du pays, c'est frustrant, comme vous pouvez l'imaginer.

Le président: Pourquoi en est-il ainsi?

Vam Bruce MacLean: C'est avant tout une question d'argent, et nous nous débrouillons. Si c'est raisonnable et que la formation est de longue durée, nous allons investir pour l'offrir en double.

Le problème pour la marine — mais en fait pour le pays, c'est que nos deux côtes ESt et Ouest sont très éloignées l'une de l'autre et qu'il faut à peu près un mois ou deux pour qu'un navire se rende de l'une à l'autre. Contrairement à la force aérienne, qui peut déployer rapidement un avion d'un bout à l'autre du pays, ce n'est tout simplement pas possible pour la marine, et nous devons faire des choix. C'est un des problèmes.

Si nous avions des ressources illimitées, je doublerais probablement toutes les capacités sur les deux côtes, mais nous ne pouvons pas nous payer ce luxe.

Le président: Nous devons poursuivre.

C'est maintenant au tour de M. Khan. Monsieur, la parole est à vous.

M. Wajid Khan: Merci beaucoup.

J'ai pris des notes. je sais que je n'ai que cinq minutes, et je vais essayer de faire vite. J'ai un commentaire à faire et une question à poser.

Normalement, quand on veut recruter des gens, il faut avoir une certaine visibilité. Or, nous ne voyons pas beaucoup de militaires de la marine ou de l'aviation faire de la promotion, et je pense que ce serait à considérer.

Le radar haute fréquence à ondes de surface est-il fabriqué au Canada? Combien de ces appareils avons-nous et quelle doit être la surface?

Pour revenir à la marine, est-ce qu'elle a vraiment les capacités voulues pour donner suite à la réorganisation envisagée dans l'énoncé de la politique de défense, et est-elle en mesure de nous défendre en mer et le long du littoral avec les ressources que nous avons?

J'ai déjà parlé... de l'énoncé de la politique de défense concernant la marine.

Mon avant-dernière question est la suivante: pouvez-vous nous parler des problèmes liés au remplacement de la capacité de commandement et de contrôle que possèdent actuellement les destroyers de la classe Iroquois, DDG-280... et son transfert durant l'opération APOLLO?

Enfin, les marines du monde ont plus de sous-marins au diesel, et les systèmes modernes de défense antimissiles sont plus fréquents. Quels sont nos moyens de défense dans ce contexte?

Â (1230)

Vam Bruce MacLean: Je ne comprends pas très bien votre dernière question.

M. Wajid Khan: Les marines russe et française ont des sous-marins au diesel. En même temps, il y a de plus en plus de systèmes de défense antimissiles. Comment nous défendons-nous?

Vam Bruce MacLean: Votre première question, sur la visibilité et le recrutement, est importante pour la marine. Si vous montiez à bord d'un de nos navires qui se trouvent à Halifax aujourd'hui, vous verriez que beaucoup de militaires viennent de Terre-Neuve. C'est une province maritime. Et je ne parle pas de sa situation au Canada, mais du fait qu'il y a une dimension maritime importante dans cette province. Plus on se déplace vers le centre du pays, en Ontario et au Québec, la situation est beaucoup plus compliquée pour toutes sortes de raisons. Ne serait-ce que parce qu'il est difficile de déplacer ces navires là où tous les Canadiens peuvent les voir. Ce n'est pas un problème sur la côte Est et sur la côte Ouest, mais c'en est beaucoup plus un dans les Prairies ainsi qu'en Ontario et au Québec.

Pour régler ce problème, nous avons des navires qui, de temps à autre... Le NCSM Toronto est allé à Toronto l'an dernier et a emprunté la Voie maritime du Saint-Laurent pour s'arrêter à un certain nombre de ports dans le bassin des Grands Lacs.

Mais c'est un problème, et il est certain que le Québec et l'Ontario représentent nos plus importants défis sur le plan du recrutement. Si quelqu'un a des idées à nous soumettre pour aider la marine à ce sujet, je serais très heureux de les entendre. Nous avons essayé par différents moyens d'accroître notre visibilité. Nous avons fait du recrutement avec des autobus et nous avons fait appel à notre équipe de course au canon. Il y a des façons de favoriser le recrutement, mais c'est un problème qui est difficile, je ne le nierai pas. C'est particulier de se trouver entre 4 000 à 5 000 kilomètres de distance des côtes Est et Ouest.

Le projet de radar haute fréquence à ondes de surface a été conçu il y a une dizaine d'années par Raytheon Canada et le ministère de la Défense, avec la contribution de nos scientifiques et de la marine. Nous avons deux stations expérimentales aujourd'hui en activité sur la côte de Terre-Neuve. Il y en aura six ou sept réparties de la côte Est à la côte Ouest et vers l'Arctique à partir de Terre-Neuve... Mais ce ne sera pas du tout complet. Ce sont évidemment les endroits où la plupart des navires circulent.

L'expérience remporte beaucoup de succès. Nous avons certains problèmes associés à l'attribution des fréquences, et nous en discutons avec Industrie Canada pour essayer de régler la question. Nous avons des obligations internationales à respecter, et la fréquence qu'utilise Raytheon perturbe la bande de fréquences. Nous devrons régler ce problème avant de fonctionner à plein régime sur les côtes Est et Ouest. Nous travaillons fort pour trouver une solution. Évidemment, je ne veux pas dépenser d'argent avant que ce soit réglé.

Vous avez parlé de l'énoncé de la politique de défense. Comme nous sommes fondamentalement une marine océanique, le mandat de défense côtière représente un gros défi. Cependant, grâce à nos frégates, nos destroyers, nos sous-marins et nos navires de défense côtière à l'étranger et près de chez nous, je pense que nous avons de bons éléments de départ. Durant l'opération APOLLO, nous avons, avec les forces américaines et de la coalition, assuré la protection amphibie.

Nous avons de l'expérience dans le domaine, mais c'est le point de vue strictement canadien qui nous manque. Nous avons une capacité expéditionnaire. On ne peut pas changer du jour au lendemain. C'est une partie très complexe des opérations. Nous faisons beaucoup de visites à l'étranger pour mieux comprendre la question, pour déterminer la capacité qui serait la plus utile pour le Canada. Cela va représenter des coûts sur le plan financier, c'est certain, et humain.

Le travail pour la marine consistera à trouver comment travailler avec la force aérienne. Il faudra prévoir une capacité de levage pour déplacer les 600, 700 ou 800 soldats affectés à ces opérations, ainsi qu'un engin de débarquement et la navalisation de l'équipement. On ne peut pas s'attendre à ce que du matériel qui touche à l'eau de mer puisse fonctionner ailleurs. C'est compliqué. Cependant, si on fait bien les choses, on va créer les conditions permettant au Canada d'avoir une remarquable influence.

Â (1235)

Ce pourrait être aussi très utile au Canada, en cas de catastrophe naturelle comme l'ouragan Katrina. Si nous avions pu compter sur un tel corps expéditionnaire, en plus de ces navires de soutien interarmées, n'aurions-nous pas été d'un énorme secours au large des côtes de la Louisiane? Je ne veux pas insinuer que notre aide là-bas n'a pas été utile et importante — bien au contraire —, mais nous aurions pu en faire beaucoup plus.

Nous avons parlé du programme Commandement et contrôle à bord de nos destroyers. Ce programme de capacités est essentiel pour mener des missions et influencer leur déroulement, que ce soit au sein d'une coalition, avec les États-Unis ou simplement lors d'interventions au Canada. Nous avons l'équivalent d'un brigadier-général ou d'un commodore sur ces navires. Ce programme s'est révélé extrêmement utile lors de l'opération Apollo, durant laquelle nous devions commander des troupes armées de 12 ou 13 pays, dont la France, la Grande-Bretagne et les États-Unis.

À deux ou trois occasions, nous avons appliqué le programme Commandement et contrôle sur une de nos frégates, mais pour de courtes périodes. Le problème, c'est que ces frégates sont trop petites pour accueillir l'effectif nécessaire si on garde l'hélicoptère à bord. Autrement, c'est possible. C'est donc faisable sur une courte période, mais pas sur le long terme.

C'est tout?

Le président: Non, mais nous devons passer à autre chose, amiral, parce que deux autres députés veulent vous poser des questions et que j'ai besoin de cinq minutes pour parler aux membres des travaux du comité. De plus, je crois que nous avons déjà dépassé les cinq minutes prévues, et nous avons été très généreux en ce qui a trait au temps aujourd'hui.

C'est au tour de M. Perron.

[Français]

M. Gilles-A. Perron: Bonjour, amiral MacLean. Mon intervention se fera de manière décontractée.

Il y a quelques semaines, vous avez sûrement vu comme moi l'émission W-FIVE où on évoquait les événements entourant le fameux accident du NCSM Chicoutimi. Cela m'a énormément pris aux tripes. J'ai vu un homme qui, plusieurs mois après l'événement, avait de la difficulté à contenir ses larmes. J'en ai vu un autre qui a fait une chose que je n'avais jamais vue dans l'armée: lorsqu'il est arrivé à terre, il a embrassé et serré dans ses bras un haut commandant. Ces visions me préoccupent.

J'aimerais savoir comment se portent, physiquement et moralement, la cinquantaine d'hommes qui ont vu et vécu cette expérience?

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: Tout d'abord, sachez que je partage votre opinion au sujet de l'émission de W-FIVE sur le Chicoutimi. C'était une expérience très difficile et marquante et, franchement, je me réjouis énormément que cette chaîne de télévision en ait parlé, parce cela a permis de montrer les efforts colossaux que déploient nos marins en mer, dans des conditions beaucoup plus éprouvantes et exigeantes que tout ce qu'on peut imaginer. Je l'ai déjà dit; ils ont sauvé leur sous-marin. Leur formation, leur volonté de vivre et bien d'autres éléments ont été rapportés de façon très juste dans cette émission, selon moi. Je crois que la plupart des Canadiens n'auraient jamais pu avoir conscience de la situation, n'eût été de ce documentaire.

Ceci dit, je crois que votre observation est tout à fait correcte. Un événement d'une telle gravité ne peut pas s'oublier. Les sous-mariniers devront composer avec leur traumatisme — probablement jusqu'à la fin de leurs jours. Cette tragédie les a profondément bouleversés. D'ailleurs, nous leur offrons des traitements médicaux et de l'aide psychologique à Halifax — ou là où ils sont basés — pour régler certains de leurs problèmes. Cependant, ce n'est qu'une partie de la solution, et nous devrons les suivre pendant de nombreuses années. On ne peut pas simplement tourner la page. Cet événement restera longtemps gravé dans leur mémoire.

Â (1240)

[Français]

M. Gilles-A. Perron: De cette cinquantaine d'hommes, combien sont retournés ou retourneront sous-mariniers sur un bateau?

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: La grande majorité de ces sous-mariniers retourneront en mer, mais pas tous. Certains ont pris leur retraite et d'autres ont choisi de ne pas y retourner à cause de ce qui s'est produit. Je n'ai pas les chiffres, mais je peux affirmer que la plupart d'entre eux resteront avec nous.

[Français]

M. Gilles-A. Perron: En réponse à une question, vous avez dit tout à l'heure que chaque mois, 2,5 sous-mariniers quittaient les sous-marins. Quelle en est la raison? Est-ce en raison de l'âge, de la retraite, du stress?

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: Cette moyenne s'applique aux sous-mariniers. Dans l'ensemble de la Marine, il y a environ deux départs par jour — que ce soit pour des raisons médicales, parce que les gens veulent faire autre chose ou parce qu'ils ont atteint la fin de la période maximale d'engagement.

[Français]

M. Gilles-A. Perron: Combien sont relevés de leurs fonctions?

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: Mais, je le répète, la grande majorité de ceux qui partent le font à un moment précis de leur carrière — soit parce qu'ils sont arrivés à l'âge de la retraite ou encore parce que cela les avantage pour des questions de pension, par exemple.

Je peux vous obtenir les chiffres détaillés, si vous le voulez. Très bien, ce sera fait.

[Français]

M. Gilles-A. Perron: Comme vous le savez, amiral, je suis beaucoup plus intéressé par les humains que par les dollars et l'équipement.

J'ai terminé, monsieur le président.

[Traduction]

Vam Bruce MacLean: Absolument.

Le président: Je me réjouis que mon bon ami Gilles respecte toujours le temps qui lui est accordé. Le chronomètre n'est même pas encore revenu à zéro. Quelle efficacité!

Monsieur Martin, allez-y, vous êtes le dernier sur ma liste.

L'hon. Keith Martin: Je vous remercie encore de votre présence, amiral MacLean. Au nom de nous tous, j'aimerais vous exprimer notre reconnaissance, à vous personnellement et à la Marine, pour l'aide apportée à nos amis Américains après l'ouragan Katrina. Vous avez réagi rapidement et vous leur avez rendu un service extraordinaire. Je suis particulièrement satisfait, bien sûr, de l'excellent travail des plongeurs d'Esquimalt. Les Canadiens sont très fiers d'eux.

Pour en revenir aux commentaires de M. Perron, je crois que le taux d'attrition est d'environ 6 p. 100, selon les données que j'ai consultées. C'est plus bas que dans la plupart de nos pays alliés. Même s'il y a place à l'amélioration, je crois néanmoins que notre taux se compare favorablement à celui des autres.

J'ai une ou deux questions à vous poser. Premièrement, à propos de l'ouragan Katrina, quelles leçons avez-vous tirées jusqu'à présent, qui pourraient servir à la Marine en cas de catastrophe au Canada? En d'autres mots, que pouvons-nous faire de plus pour mieux répondre à vos besoins, en tant que chef de la Marine, et pour vous aider à faire face à des situations d'urgence nationale?

Â (1245)

Vam Bruce MacLean: Je pense que c'est une question très importante. On est justement en train de compiler des données à partir des leçons tirées.

Je crois que la première chose à dire, c'est qu'il s'agissait d'une opération conjointe à laquelle ne participait pas seulement la Marine. Bien sûr, celle-ci a joué un rôle essentiel dans son succès, mais le fait que nous ayons pu compter sur des plongeurs de combat et sur la Garde côtière... De plus, le Sir William Alexander n'a-t-il pas fait un travail incroyable aux États-Unis? En fait, il a été le dernier à partir et le dernier à rentrer; il n'est revenu à Halifax que la semaine dernière. L'équipage de ce navire a fait du très bon travail, notamment quand il a fallu remplacer les bouées.

Le fait qu'on ait pensé, pendant la phase de planification de l'opération, à faire appel au Sir William Alexander témoigne, je crois, d'une collaboration plus étroite entre nos corps d'armée. Autrefois, cette mission aurait peut-être été assurée seulement par la Marine. La première leçon à tirer, c'est que notre poids et notre influence augmentent lorsqu'on s'allie aux autres. En outre, c'était sans contredit une mission accomplie conjointement par le gouvernement du Canada et les Forces canadiennes.

Grâce aux centres d'opération de sécurité maritime et à la création du quartier général de force opérationnelle interarmées, on devrait pouvoir améliorer nos interventions. Mais la Marine a démontré une fois de plus, avec l'ouragan Katrina, qu'elle a la capacité de commande et de contrôle nécessaire pour se déployer rapidement. La Marine canadienne doit toujours être prête à intervenir et capable de le faire.

Les relations entre les marines américaine et canadienne étaient déterminantes pour le bon déroulement de la mission. L'amiral McNeil a maintenu une bonne communication avec son homologue à Norfolk et a pu lui demander ce dont lui et l'armée américaine avaient besoin. Voilà d'ailleurs un bon exemple d'interopérabilité.

Saviez-vous que la première équipe de plongée à intervenir après l'ouragan Katrina était canadienne? Elle a accompli un excellent travail en synergie avec les Américains.

Dean McFadden, le commodore en charge de l'équipe canadienne, a collaboré étroitement avec la marine américaine; c'était fascinant de le voir travailler. Il est un grand spécialiste des opérations en mer.

Je crois donc que cette expérience nous a surtout permis de revoir de manière plus approfondie ce que nous savions déjà. Le Commandement et contrôle, l'interopérabilité et une collaboration plus étroite permettront de garantir le succès de nos opérations en cas de catastrophe, que ce soit au Canada ou aux États-Unis.

L'hon. Keith Martin: Et je crois que l'interopérabilité de notre marine avec les forces américaines est largement méconnue. C'est vraiment extraordinaire, et très avantageux pour nos deux pays, comme vous l'avez fait remarquer, amiral.

Vam Bruce MacLean: Il nous manquait cependant un élément important, et je crois que je devrais le mentionner. Nous ne disposions pas d'un navire ravitailleur à Halifax. En effet, on a eu quelques ennuis avec notre bateau, qu'on venait d'utiliser pour une longue mission et qu'on a dû envoyer à la maintenance pendant un certain temps.

Alors, il a fallu compter sur les forces américaines pour emmener rapidement la troupe opérationnelle navale en Louisiane. C'était dans l'intérêt des États-Unis de nous envoyer un navire ravitailleur, ce qu'ils ont fait à partir de Norfolk. Il aurait été très utile que nous disposions d'un navire ravitailleur canadien. À mon avis, cela vient encore renforcer la nécessité, qui se fera encore plus criante pour les Forces canadiennes d'ici 10 ou 15 ans, d'avoir un navire de soutien interarmées.

L'hon. Keith Martin: Puis-je poser ma dernière question?

Le président: Soyez bref, s'il vous plaît.

L'hon. Keith Martin: Amiral, vous avez parlé des capacités de la Marine, et ma question porte justement là-dessus. Vous nous avez remis une liste. Pourriez-vous définir vos priorités en matière de capacités navales?

Vam Bruce MacLean: Nous devons considérer cette question sous trois angles: ce dont nous disposons aujourd'hui, ce dont nous avons besoin pour nous préparer pour demain, et le type de marine que nous souhaitons avoir dans l'avenir.

Aujourd'hui, dans les ports d'Halifax et d'Esquimalt, on peut voir les frégates, sous-marins, navires ravitailleurs, destroyers, hélicoptères, patrouilleurs maritimes et tout ce qui s'ensuit. En cas de besoin, nous serons aussi efficaces que possible. Nous concentrerons nos efforts sur l'interopérabilité avec nos partenaires de coalition et apporterons le meilleur de nos capacités. Nous fournirons même des troupes dans nos zones d'intérêt. Compte tenu de la taille de notre marine, je pense que nous faisons un excellent travail. Nous n'avons pas tout l'argent voulu, mais je crois qu'aucun dirigeant n'a jamais autant d'argent qu'il le souhaite. Nous utiliserons au mieux les fonds dont nous disposons.

Pour l'avenir, deux conditions sont nécessaires à notre réussite. D'abord, nous avons besoin d'un capital intellectuel, c'est-à-dire de militaires du rang et d'officiers compétents en nombre suffisant.

Ensuite, nous avons besoin de ressources. D'entrée de jeu, les marines sont hautement capitalistiques. Dans notre pays, nous n'avons pas eu de capacité de construction navale depuis les années 1990. C'est extrêmement coûteux.

Laissez-moi vous donner un exemple. La marine des États-Unis comptait 600 navires dans les années 1980. Or, elle n'en a plus que 295 aujourd'hui, et sa flotte sera encore bientôt réduite à 275. Lors de la guerre des Malouines, il y a 25 ans, les Britanniques disposaient de 50 frégates et destroyers; aujourd'hui, ils n'en ont plus que 25. Soit dit en passant, lors de ce conflit, de ces 50 navires, quatre ont été coulés et huit autres endommagés. Imaginez ce que cela représenterait aujourd'hui. La qualité s'améliore de façon notable, mais puisque les coûts sont élevés, la quantité s'en ressent fortement. Pour bâtir une marine à la mesure de nos ambitions, nous devons en tenir compte et ne pas perdre de vue que c'est essentiellement à partir des deux côtes, atlantique et pacifique, que nous pouvons déployer notre flotte. Nous pourrions aussi occuper une troisième côte dans l'Arctique. Au final, nous devrons régler les problèmes de financement et de capital intellectuel si nous voulons placer la Marine dans une position favorable pour sa réussite future.

J'ai parlé d'un certain nombre de projets en préparation, mais ils coûteront cher. Si nous voulons une marine à notre mesure, nous devrons faire les investissements nécessaires. C'est là-dessus que je me concentre aujourd'hui: mettre notre marine sur la voie de la réussite.

Â (1250)

Le président: C'était la dernière question, amiral.

Souhaitez-vous dire quelque chose pour conclure?

Vam Bruce MacLean: Monsieur le président, je crois que j'ai bien assez parlé. Je vous sais gré de votre indulgence.

C'est toujours une grande chance que de pouvoir parler devant ce comité, parce qu'il a toujours été un ardent défenseur des Forces canadiennes. Nous, les hauts gradés, vous sommes très reconnaissants de votre travail.

Le président: Merci pour ces remarques. Vous pouvez être certain que nous maintiendrons le cap.

Merci de votre temps et de vos réponses détaillées à toutes les questions des députés.

Quant à vous, chers collègues, si vous voulez une copie de ce document, je crois que vous pouvez en obtenir une. C'est très instructif. Je l'ai feuilleté tranquillement tout à l'heure. Si je puis me permettre, j'ai noté quelque chose à la page 5. On y dit: « Dans l'ensemble, il manque à la marine environ 7,6 p. 100 de l'effectif, ou 660 corps chauds, dont elle a besoin pour exécuter les missions qui lui sont assignées... Il reste toutefois près de... », etc.

Cela rejoint ce que vous disiez plus tôt. Comme vous le savez, nous procédons également à des audiences d'achat, et il existe une liste des besoins pour l'ensemble des Forces armées. À la lumière de ce qui a été dit plus tôt concernant le Huron, entrevoyez-vous des difficultés? Si c'est le cas, quelles solutions proposez-vous en matière de recrutement d'effectifs? Nous pouvons avoir l'équipement que nous voulons et dont nous avons besoin. Mais comment réglerons-nous la question des effectifs, des ressources humaines? Existe-t-il un plan? Devons-nous utiliser une partie de l'argent présentement alloué à nos Forces armées pour le consacrer au recrutement? Devons-nous... mettre en place des programmes pour attirer des recrues?

Vam Bruce MacLean: En temps de paix, la Marine compte généralement de 8 000 à 10 000 employés. Je ne pense pas que cela changera beaucoup. Je crois que c'est suffisant et, comme je l'ai déjà fait remarquer, il nous sera toujours difficile ne serait-ce que de maintenir ce nombre. Mais j'aurai besoin d'effectifs supplémentaires. Pour mener à bien nos programmes au niveau que nous voulons, nous aurons besoin d'accroître grandement notre capital intellectuel, particulièrement pour les approvisionnements. Je parle de centaines, et non de milliers de personnes. Deux ou trois cents suffiraient amplement.

La question la plus importante, cependant, c'est la capacité de passer sans heurt d'une marine à une autre, c'est-à-dire d'une génération à une autre. Nous avons toujours eu un grand problème au Canada. Même si nous avons toujours fait construire nos navires ici — et cela témoigne des compétences, de l'intelligence et de l'expérience transmises d'une génération à l'autre —, nous ne l'avons pas fait de façon continue. Cela a créé de nombreux obstacles et difficultés, puisque nous sommes passés d'un merveilleux programme de frégates et de destroyers, le dernier grand investissement du début des années 1930, à la situation actuelle, alors que nous envisageons de réaliser d'importantes dépenses en capital au cours des dix prochaines années.

Ce sera la difficulté majeure, et cela ne concerne pas seulement la Marine, mais également l'ensemble des Forces canadiennes. L'Armée de terre, la Marine et l'Aviation réunies exerceront des pressions énormes pendant cette période. C'est une réalité, mais encore une fois, cela dépendra en grande partie de ce que le Canada, le gouvernement, veut pour la Marine. Ce sera là l'un des grands dossiers auxquels nous devrons nous attaquer.

Â (1255)

Le président: Merci beaucoup. Je n'aborderai pas la question de la construction navale, mais je dirai simplement que les choses ont changé radicalement à l'étranger aussi. En outre, je crois que nous pouvons jouer un rôle en tant qu'industrie spécialisée. Je pense que l'expertise et les connaissances ne devraient jamais se perdre dans ce secteur.

Laissez-moi terminer en vous remerciant encore de votre présence ici, ainsi que du temps que vous nous avez généreusement accordé et de vos réponses éclairantes. Cela nous aidera dans la poursuite de nos travaux.

Chers collègues, je vais vous demander de rester. Nous allons continuer à huis clos.

[La séance se poursuit à huis clos.]

NDDN Réunion de comité

38e LÉGISLATURE, 1re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

Le mardi 15 novembre 2005

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

Le mardi 15 novembre 2005

[Enregistrement électronique]

38^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION