SBUD Réunion de comité
Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.
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37e LÉGISLATURE, 2e SESSION
Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires
TÉMOIGNAGES
TABLE DES MATIÈRES
Le lundi 5 mai 2003
| » | 1735 |
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Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)) |
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M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.) |
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Le président |
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Mme Carol Beal (sous-ministre adjointe, Direction générale du programme des biens immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux) |
| » | 1740 |
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M. Dan Ross (sous-ministre adjoint associé, Direction générale des opérations, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux) |
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Mme Carol Beal |
| » | 1745 |
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Le président |
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M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne) |
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Mme Carol Beal |
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M. Gerry Ritz |
| » | 1750 |
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Mme Carol Beal |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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M. Gerry Ritz |
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Mme Carol Beal |
| » | 1755 |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
| ¼ | 1800 |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Myra Conway (directrice générale, Finance, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux) |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.) |
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M. Dan Ross |
| ¼ | 1805 |
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Mme Carol Beal |
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M. Tony Tirabassi |
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Mme Carol Beal |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
| ¼ | 1810 |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
| ¼ | 1815 |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
| ¼ | 1820 |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Le président |
| ¼ | 1825 |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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M. Dan Ross |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
| ¼ | 1830 |
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M. Dan Ross |
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Le président |
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Mme Carol Beal |
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Le président |
| ¼ | 1835 |
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Mme Carol Beal |
| ¼ | 1840 |
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Le président |
CANADA
Sous-comité du processus budgétaire du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires |
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l |
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l |
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TÉMOIGNAGES
Le lundi 5 mai 2003
[Enregistrement électronique]
» 
(1735)
[Traduction]
Le président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): Je déclare la séance ouverte.
L'ordre du jour est le suivant : conformément à la motion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires adopté le 26 novembre 2002, une étude sur des questions concernant le processus d'examen des prévisions budgétaires et des crédits.
Nous avons devant nous des témoins du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Heureux de vous accueillir de nouveau. Nous aimerions reprendre là où nous nous étions arrêtés la dernière fois en ce qui concerne la Direction générale du programme des biens immobiliers de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, relativement à vos estimations et vos informations générales fournies par votre ministère.
Puisque vous n'avez pas de propos d'ouverture, nous allons passer directement à monsieur Szabo.
M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci, monsieur le président, et merci à nos invités de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada de comparaître de nouveau devant nous.
J'aimerais soulever trois questions. La première concerne la main-d'oeuvre, l'effectif, et j'ai constaté dans l'analyse que vous nous avez fournie—soit dit en passant merci des renseignements additionnels—que vous êtes d'accord pour dire qu'il s'agit d'un enjeu auquel nous devons nous attaquer et que nous devrions nous munir d'un plan.
Cette tâche ne revient pas exclusivement à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, puisque la quasi-totalité de la fonction publique est concernée. La question qui se pose est donc la suivante : quel plan avons-nous pour recruter des candidats qualifiés et compétents pour les postes qui, de toute évidence, vont devenir vacants?
La deuxième question concerne l'âge des immeubles qui appartiennent au gouvernement. J'ai remarqué que l'âge moyen de ces immeubles est nettement supérieur à celui de la moyenne de la BOMA, très nettement supérieure, ce qui se traduit par des coûts d'entretien et de rénovation plus élevés, etc. Je me demande s'il s'agit ou non d'un problème à corriger ou d'une occasion à exploiter.
Dans la mesure où le parc immobilier est plus âgé et que vous envisagez de louer les portions inutilisées, j'ai l'impression que vous allez avoir du mal à obtenir des taux concurrentiels du simple fait des coûts de fonctionnement des immeubles. J'ai été très préoccupé par la question de la différence d'âge. Apparemment, la moyenne est de 44 ans pour le parc des Travaux publics par rapport à 26 pour la BOMA, ce qui, à mes yeux, constitue une situation très, très différente.
Enfin, on trouve ici un graphique laissant essentiellement entendre que c'est du côté des locations que l'impact des changements apportés au cours de la période de rationalisation s'est fait le plus sentir. Je me demande si cela était prévu ou non et si nous avons envisagé ou non de nous dessaisir d'actifs. Il me semble que la location constitue une option un peu plus souple que la propriété, indépendamment du fait que la taille de notre portefeuille est, en 2002, revenue aux niveaux de 1994.
À titre de stratégie, du point de vue de ce que nous savons de la demande des clients, sommes-nous oui ou non, revenus à un niveau? À l'avenir, devrions-nous prévoir une variabilité, pour une raison ou pour une autre? Aurions-nous intérêt à modifier davantage la répartition entre la location et la propriété pour nous permettre d'atténuer les inconvénients?
Monsieur le président, c'était là mes trois questions. Elles relèvent davantage de la stratégie et de la planification.
Je suis conscient des risques. On nous a fourni un résumé des secteurs à risque. Lorsqu'on fournit des services au gouvernement, l'environnement gouvernemental est jusqu'à un certain point inconnu, c'est vrai, mais nous avons tout de même un peu d'expérience. À l'instar de toutes les industries, le marché immobilier en général est un secteur à risque, et maintenir la capacité... et même du point de vue de la location, lorsque le marché immobilier subit des modifications majeures, la location devient elle-même problématique.
Il me semble important de comprendre les décisions stratégiques qui ont été prises de conserver la répartition du portefeuille comme elle l'est, etc. C'est certainement le cas en ce qui concerne les ressources humaines et l'âge ou l'année de construction des immeubles et le problème qui semble se poser à cet égard, que ce soit notre intention ou non ou que le fait de s'attaquer au problème de l'âge des actifs constitue ou non une bonne pratique commerciale.
C'était donc mes trois secteurs de préoccupation.
Le président: Madame Beal.
Mme Carol Beal (sous-ministre adjointe, Direction générale du programme des biens immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Merci, monsieur le président.
Nous allons d'abord répondre à la dernière question pour remonter jusqu'à la première, du moins si vous n'y voyez pas d'inconvénient.
En ce qui concerne la composition du parc immobilier, il est clair à nos yeux que nous devons établir un équilibre entre le parc de base d'actifs appartenant à l'État et le parc d'actifs loués, ce qui nous assure précisément la souplesse à laquelle le membre du comité a plus tôt fait référence. En ce qui concerne le maintien de ce parc, notre principal défi a naturellement trait à la prise en compte de l'un des facteurs de risque, qui suppose une bonne connaissance de la demande des clients.
Essentiellement, nous tenons compte d'éléments comme la poursuite des activités ministérielles et l'emplacement de l'actif concerné. Dans la région de la capitale nationale, par exemple, nous avons une répartition différente des actifs appartenant à l'État et loués de celle que nous aurions dans d'autres régions, où le marché est sensiblement différent ou où la présence fédérale est différente.
Nous tenons également compte des besoins opérationnels de nos clients. Certains d'entre eux sont assujettis à des frontières géographiques très précises. Si, à titre d'exemple, nous construisons un immeuble pour la GRC, qu'il va s'agir d'un laboratoire et que les coûts d'aménagement seront relativement élevés, il est plus logique d'opter pour un actif appartenant à l'État. Dans un tel cas, nous l'ajouterions à notre parc immobilier.
Il est rare que nous ajoutions à notre parc un immeuble loué lorsque les coûts d'aménagement sont considérables : lorsque, en effet, on investit dans un immeuble loué, l'État perd effectivement sa mise en cas de transformation des conditions. En conservant dans notre parc immobilier un pourcentage raisonnable d'immeubles loués, compte tenu du marché, nous disposons de la marge de manoeuvre voulue pour répondre aux fluctuations de la demande.
Cela dit, on a également soulevé une question concernant l'âge du parc immobilier. C'est tout à fait exact. Il est intéressant d'observer que l'âge moyen de nos immeubles est à peu près le même que celui de nos employés. Je suis certaine qu'il n'y a pas de corrélation directe entre les deux, mais il s'agit d'un fait intéressant. Notre parc immobilier vieillit, cela ne fait aucun doute.
Le membre du comité a demandé si nous avions envisagé le dessaisissement, et la réponse est oui. Je me permets de mentionner à l'intention des membres du comité quelques-unes des difficultés qui entourent cette pratique. Bon nombre de nos actifs vieillissants se trouvent dans des régions du pays plus petites, non urbaines, où ces actifs représentent peut-être la dernière manifestation de la présence du gouvernement fédéral.
J'ignore si les membres du comité sont au courant de certains des problèmes qui se sont posés au moment de la fermeture des bureaux de poste, mais je suis certaine que bon nombre d'entre vous s'en souviennent. Certains de nos actifs plus âgés sont disséminés aux quatre coins du pays, et, à certains égards, le fait de nous en dessaisir se justifierait sur un plan économique, mais risquerait par ailleurs de ne pas respecter les objectifs plus généraux du gouvernement.
Les membres du comité savent, j'en suis sûre, que, aux termes de la procédure d'examen des édifices fédéraux du patrimoine, les immeubles de plus de 40 ans sont considérés comme des candidats à la désignation d'immeubles du patrimoine, à titre d'édifices reconnus ou classés, et une bonne part de notre parc appartient à cette catégorie. Et nous devons nous conformer aux objectifs gouvernementaux plus généraux comme la préservation des édifices du patrimoine.
Lorsqu'on tient compte de la présence fédérale, du patrimoine, des conséquences du retrait de tel ou tel actif sur une collectivité, du point de vue de sa perception du gouvernement—souvent, on assimile les immeubles aux services, même s'il n'y a pas nécessairement de corrélation directe—, mais le dessaisissement est une option que nous envisageons, mais ce n'est pas toujours une solution facile à appliquer.
» (1740)
M. Dan Ross (sous-ministre adjoint associé, Direction générale des opérations, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Vous devriez prendre acte du fait que nous avons un nombre considérable d'édifices du patrimoine. Lorsqu'on tient compte de la Cité parlementaire, les chiffres tendent à être supérieurs à ceux de la BOMA.
Nous sommes également dotés d'un fonds de renouvellement du parc immobilier appartenant à la Couronne, et il nous arrive couramment de démolir un édifice du gouvernement du Canada essentiel pour le reconstruire essentiellement en entier. Je vais vous citer deux exemples. C'est ce que nous nous apprêtons à faire au 740, Bélair, édifice du gouvernement du Canada à Montréal, en partenariat avec la ville et la Défense nationale. Au moment du remplacement de l'édifice du gouvernement du Canada, nous allons construire un nouveau manège militaire. Il y a aussi un édifice du gouvernement du Canada à Charlottetown; nous allons remplacer l'ancien édifice Dominion par des installations toutes nouvelles.
L'autre chose que je voulais ajouter à propos de ces deux exemples, c'est qu'il s'agira d'immeubles verts à la fine pointe de la technologie, qui illustrent l'application de notre programme de développement durable et seront beaucoup plus éconergétiques et viables.
Mme Carol Beal: La BOMA dispose d'une certaine marge de manoeuvre en ce qui concerne le roulement de son parc, ce qui fait que l'âge moyen de ces immeubles est légèrement inférieur à celui des nôtres. Une fois la période de location terminée, pour les occupants des immeubles, elle peut, par exemple, convertir les immeubles publics à d'autres usages. Pour les membres de la BOMA, il s'agit d'actifs économiques : ils les conservent donc tant et aussi longtemps qu'ils leur procurent un rendement positif. Comme il est plus facile de louer des immeubles nouveaux que des immeubles vieillissants, le taux de roulement joue pour eux, ce qui a aussi pour effet de faire baisser l'âge moyen de leurs immeubles.
Je pourrais probablement vous en dire un peu plus à propos de l'âge moyen de notre parc immobilier, mais vous avez peut-être des questions plus précises à poser à ce sujet.
Pour répondre à la première question qui a été soulevée, c'est-à-dire si nous envisageons d'établir un plan concernant nos ressources humaines, je puis dire que c'est effectivement le cas. Nous avons adopté une stratégie en vertu de laquelle, dans les faits, nous allons définir les compétences essentielles et de base dont nous aurons besoin compte tenu de nos activités futures. Certaines de nos activités futures seront peut-être différentes de certaines des activités historiques que nous menons à titre de ministère, et nous allons élaborer une stratégie pour chacun des postes clés : nous allons ou bien élaborer un plan de relève misant sur les ressources internes du ministère ou nous livrer à un exercice de mise en valeur du potentiel grâce auquel nous recruterons de nouvelles personnes au sein de l'organisation afin d'équilibrer les choses.
Il y a des programmes gouvernementaux très précis qui nous permettent de recruter de jeunes diplômés d'universités compétents au sein d'une organisation gouvernementale afin de les préparer à occuper certains de ces postes clés. Nous misons aussi sur les partenariats que nous avons conclus avec des universités et d'autres associations, qui identifient pour nous les candidats éventuels de l'extérieur.
En ce qui concerne le perfectionnement à l'interne, il est certain que nous préparons un plan d'apprentissage pour chacun de nos employés. Nous arrimons ces plans d'apprentissage au plan de relève. En ce qui concerne certains de nos postes clés, nous sommes également dotés de programmes de formation en vertu desquels des employés du ministère suivent une série de cours, conjugués à des expériences pratiques, afin d'être en mesure de soutenir la concurrence à titre de candidats à des postes futurs, dans leur domaine de prédilection.
À titre d'exemple, permettez-moi de mentionner le travail intensif que nous effectuons pour assurer la formation de nos agents de location et de nos gestionnaires immobiliers. Nous avons un programme d'agrément pour nos gestionnaires immobiliers : nous disposons donc de programmes internes grâce auxquels nous sommes en mesure de mettre en valeur le potentiel, et nous disposons de certaines avenues extérieures grâce auxquelles nous pouvons acquérir une capacité additionnelle. Mais je pense que la clé consiste à définir les compétences dont nous aurons besoin à l'avenir et à adopter une approche poste par poste de la planification de la relève, puis une approche plus générique pour certains ensembles de compétences communes dont nous avons besoin au ministère.
» (1745)
Le président: Monsieur Ritz.
M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président. Mesdames et messieurs, merci d'être de retour ce soir.
Je veux dire deux ou trois choses. La Vérificatrice générale fait constamment des suggestions aux divers ministères, concernant ce qu'ils pourraient faire mieux ou faire différemment. Lorsque vous analysez ces suggestions dans l'intention de les appliquer, combien de temps faut-il essentiellement pour appliquer les propositions en question sur le terrain? Je sais que cela dépend de chacune, mais peut-on imaginer que vous soyez en mesure de donner suite à une suggestion au cours de l'exercice suivant? Faut-il plutôt, pour la mise en oeuvre, envisager un programme quinquennal?
Mme Carol Beal: Nous sommes toujours heureux d'accueillir la Vérificatrice générale au ministère, peu importe la fréquence de ses visites. La Vérificatrice générale vient faire enquête au ministère sur un sujet donné, et il faut souvent de huit à 12 ou à 15 mois avant que le rapport ne soit rendu public. Pendant ce temps, nous travaillons en étroite collaboration avec la Vérificatrice générale. Nous sommes une organisation du savoir. Si, en cours de route, les travaux de la Vérificatrice générale nous mettent la puce à l'oreille concernant une mesure susceptible d'entraîner une modification majeure ou encore une amélioration de nos façons de faire, nous y donnons suite dans les meilleurs délais possibles.
Voici un exemple. La Vérificatrice générale a indiqué que certains documents contenus dans nos dossiers n'étaient pas aussi complets que possible. Elle a fait cette remarque, et nous avons tout de suite mis en place un mécanisme pour mettre au point une liste de contrôle, afin que nos employés sachent exactement ce que devrait renfermer un dossier. On leur a aussi fourni une certaine formation et des directives additionnelles afin de faire en sorte que les dossiers soient complets.
Cependant, la Vérificatrice générale évoque aussi certaines autres choses, notamment dans la plus récente vérification, qui sont de nature plus systémique. Elle a notamment soulevé la question de notre capacité de prévoir la demande de nos locataires. Ce n'est pas un problème que nous pouvons régler facilement, du jour au lendemain : cela nous oblige à travailler en très étroite collaboration avec nos ministères clients. Au cours des 18 prochains mois, nous adopterons certaines mesures qui donneront satisfaction à la Vérificatrice générale. Nous nous sommes engagés à travailler avec son bureau à cet égard, et c'est ce que nous allons faire.
Dans le cadre de la vérification, on a soulevé deux ou trois autres points, et nous avons déjà commencé à réagir. En fait, au moment de notre comparution devant le comité des comptes publics, nous avons été en mesure, dans notre plan d'action, d'établir des dates et des échéanciers précis pour donner suite aux observations des membres.
M. Gerry Ritz: M. Ross a également indiqué que la ligne de démarcation entre la décision de rénover des immeubles plus âgés et celle d'en construire de nouveaux était mince, en particulier dans le contexte de l'Accord de Kyoto, que nous avons maintenant sur les bras en plus du reste. A-t-on envisagé de compartimenter la région de la capitale nationale? Du point de vue de l'entretien, c'est un véritable gouffre sans fond. C'est tout naturel; il faut qu'il en soit ainsi. On investit ici des sommes astronomiques, et à juste titre; on le fait pour des raisons historiques. Peut-on envisager de tout compartimenter, de façon à établir des chiffres distincts pour ce secteur, de façon que les immeubles historiques de l'arrière-pays ne soient pas désavantagés en raison des sommes dépensées ici? Pourrions-nous établir un mécanisme en vertu duquel on se rendrait compte qu'il y a des compromis et que tout n'est pas dépensé ici?
» (1750)
Mme Carol Beal: Peut-être pourrais-je faire deux ou trois commentaires. D'abord, nous considérons la région de la capitale nationale comme une région géographique unique, particulière. Elle compte pour environ 50 p. 100 de notre budget; et il est clair qu'elle compte pour 50 p. 100 de notre parc immobilier.
En ce qui concerne la prise de décisions concernant la région de la capitale nationale, nous élaborons une vision et un plan à long terme portant sur une période d'environ 25 ans, dans le cadre duquel nous tiendrons compte d'éléments comme les modifications des habitudes de travail et les nouvelles technologies, et ainsi de suite. C'est à partir de ce cadre que les décisions seront prises.
C'est donc une façon de concevoir la région de la capitale nationale. Par ailleurs, nous avons un programme pour la capitale nationale. Le programme est exécuté au niveau national, et l'ordre de priorité est établi au niveau national. Par conséquent, on ne réserve pas un fonds pour la région de la capitale nationale et un autre pour, par exemple, la région du Pacifique et un autre pour la région de l'Ouest ou de l'Atlantique. Le moment venu d'établir l'ordre de priorité, on compare les projets les uns aux autres. Sur ce plan, nous sommes dotés d'un ordre de priorité national, qui tend à favoriser un certain équilibre.
Dans la région de la capitale nationale, nous avons un certain nombre d'édifices du patrimoine qui ne font pas partie de la Cité parlementaire, mais la majorité de nos édifices du patrimoine sont disséminés un peu partout au pays; ils ne sont pas concentrés dans la région de la capitale nationale. De ce point de vue, les choses tendent donc à s'équilibrer. En fait, on retrouve dans la région de l'Atlantique un pourcentage élevé d'édifices du patrimoine par rapport au reste du pays.
M. Dan Ross: Vous savez qu'une allocation particulière est prévue pour l'amélioration de la Cité parlementaire. L'argent vient du Cabinet et du Conseil du Trésor, et la somme, si je ne m'abuse, est de un-demi milliard de dollars ou de un milliard de dollars.
Mme Carol Beal: Il s'agit d'une somme de 670 millions de dollars répartie sur les 15 prochaines années.
Le président: Je comprends. Ce que je me demande, c'est comment vous tenez compte de certaines des activités régionales ou en arrivez à un équilibre. Je sais avoir étudié le cas de certains immeubles de l'Ouest pour lesquels on ne semble pas pouvoir obtenir de financement du tout. Existe-t-il un mécanisme de freins et de contrepoids nous donnant l'assurance que tout n'est pas dépensé ici? Cette situation fait-elle l'objet d'une forme de surveillance?
M. Dan Ross: À l'extérieur de la Cité parlementaire, tous les immeubles sont sur un pied d'égalité, compte tenu de facteurs financiers, de facteurs sanitaires, de la condition de l'air, des conditions de travail et de la demande de fonds de F et E et de fonds nouveaux ou de fonds d'immobilisations de la part des clients.
M. Gerry Ritz: Il y a l'Accord de Kyoto, et aucun plan fédéral n'a encore été arrêté; M. Martin l'a souligné à Edmonton, l'autre soir, à l'occasion du débat organisé dans le cadre de la course au leadership. Comment, étant donné l'absence d'un plan d'ensemble, le ministère peut-il commencer à préparer une stratégie et un plan?
Vous avez des structures physiques, vous avez un échéancier, et vous avez des objectifs à établir, mais tout cela se traduit en dollars et, une fois de plus, en priorités, et ainsi de suite. Comment pouvez-vous apprécier cette réalité lorsque, du point de vue d'un plan légitime, vous êtes confronté au vide. Les coûts de la mise à niveau vont-ils faire l'objet de rapports distincts, afin d'éviter que vos budgets ne soient grevés par ailleurs?
Mme Carol Beal: Monsieur le président, vous comprendrez, j'en suis certaine, que je ne me prononce pas sur l'existence d'un plan exhaustif général pour donner suite aux engagements de l'Accord de Kyoto. Je ne peux que commenter les mesures que notre ministère prendra pour s'acquitter de ses obligations à cet égard, et, oui, notre ministère a adopté un plan, à l'instar sans doute des autres ministères.
Nous avons un plan qui vise à réduire, dans un premier temps, les émissions de gaz à effet de serre; cet aspect revêt une importance critique. Dans les années 90, les émissions de gaz à effet de serre produites par notre ministère se chiffraient à 751 kilotonnes par année. Je ne veux pas vous dire où nous en sommes aujourd'hui, mais je suis en mesure d'affirmer que, d'ici la fin de l'année, nous aurons atteint notre objectif de réduction dans le sillage de l'Accord de Kyoto, soit la réduction de 31 p. 100 attendue. Ce matin même, nous avons discuté avec le ministre d'un plan qui nous permet d'aller au-delà de la réduction ciblée.
Nous allons aborder les questions du point de vue de trois ou quatre catégories distinctes. L'une d'entre elles concerne les locations. D'ici l'automne, nous allons immédiatement assujettir nos nouvelles acquisitions par bail, les immeubles construits à des fins de location, aux exigences relatives à l'écologisation des baux. Au cours de la prochaine année environ, au fur et à mesure que le portefeuille s'enrichira de nouvelles acquisitions par bail, nous allons, de concert avec la Building Owners and Managers Association, nous employer à faire en sorte que la collectivité possède la capacité de répondre aux exigences de l'écologisation des baux, mais nous pensons, à compter de l'année prochaine, assortir nos baux écologiques de ces nouveaux paramètres.
En ce qui concerne nos constructions, mon collègue a déjà mentionné deux ou trois points concernant les mesures que nous prenons à l'égard des nouvelles constructions, que nous allons mettre à niveau. À titre d'exemple, l'édifice de la rue Bank et l'Édifice de la magistrature fédérale seront construits selon les normes les plus élevées de développement durable.
En même temps, nous travaillons avec l'Association canadienne de la construction, par exemple, à l'établissement d'un protocole relatif à la construction, à la rénovation et à la démolition. En vertu de ce protocole, on s'assurera que la gestion des déchets dans les chantiers de construction sera réduite le plus possible. Nous visons une réduction d'environ 50 p. 100 par rapport à aujourd'hui. Nous allons nous efforcer d'intégrer nos activités de rénovation —et Dan a également mentionné qu'une bonne part de notre parc immobilier sera rénové au cours d'une brève période—aux nouvelles normes de développement durable dans une proportion d'environ 30 p. 100, et ainsi de suite.
Nous avons donc des buts très précis dans chacune de ces catégories concernant les activités prévues. Nous savons que nous allons avoir besoin d'un financement direct pour mener ces projets à bien au cours des années à venir. Nous allons assurer un suivi de notre taux de réussite du point de vue de la réduction des émissions et des coûts qui se rattachent à ces réductions.
» (1755)
Le président: Allez-vous, dans les budgets des dépenses, présenter ces chiffres dans une colonne distincte pour bien faire ressortir l'efficience et montrer que vous avez besoin de temps de plus parce que...
Mme Carol Beal: Il y a, si je peux me permettre, deux façons de rendre compte de ces dépenses. Le rapport du ministère au Parlement en est un, et le Commissaire à l'environnement et au développement durable en est un autre. Une partie de ce que nous venons de vous expliquer servira de stratégie de développement durable au ministère, et nous rendons annuellement compte de nos activités dans ce domaine au Commissaire à l'environnement et au développement durable, qui relève du Parlement. Nous produirons donc nos résultats de deux façons.
Le président: Avant de passer à M. Tirabassi, je veux revenir sur un élément qui m'a frappé lorsque vous avez évoqué certains des grands buts ou objectifs touchant l'atteinte des cibles fixées par l'Accord de Kyoto, du dépassement de ces cibles et de l'établissement de certains jalons, et j'en passe. Où allons-nous nous procurer ces renseignements?
La question de savoir s'il existe ou non un plan général pour Kyoto suscite certains commentaires, mais votre ministère vient tout juste de déposer ses plans et ses priorités. Ne serait-il pas bon que de tels renseignements figurent dans vos plans et priorités, de façon que le Parlement puisse en tenir compte lorsque vous présenterez vos rapports de rendement à l'automne?
Mme Carol Beal: Je crois que l'opportunité joue un rôle très important dans la vie. Comme nous avons informé le ministre de ces questions ce matin et qu'il a avalisé le plan, nous n'inclurons pas ces données dans les travaux en cours. Cependant, elles seront intégrées à la stratégie de développement durable de cette année, laquelle a été déposée devant le Commissaire, et nous allons, dans les rapports de l'année prochaine, rendre compte de notre rendement à l'égard de cette dernière.
Si nous nous étions réunis il y a trois mois et que nous avions eu la possibilité de rencontrer le ministre, oui, nous aurions pu en rendre compte dans le rapport de cette année, mais les données seront prises en compte au cours du prochain cycle.
Le président: Je pense que c'est juste.
Ce n'est peut-être pas l'endroit où faire une telle affirmation, mais tout semble se concentrer sur le processus d'établissement des budgets des dépenses, lesquelles comportent un certain nombre d'éléments. Étant donné l'attention dont bénéficie l'Accord de Kyoto depuis un certain temps, j'aurais cru, à titre de parlementaire—je me rends compte que je parle d'informations pertinentes que je souhaiterais trouver au Parlement par l'intermédiaire de cette procédure d'établissement des budgets des dépenses—qu'une procédure comme celle que vous venez tout juste de nous présenter aurait revêtu une importance absolument critique dans les plans et priorités.
N'auriez-vous pas pu dire au ministre que vous aviez besoin de sa signature sur ces renseignements, qui doivent faire partie des plans et priorités, lesquels seront déposés devant le Parlement, puisqu'il s'agit de renseignements pertinents pour les députés? L'impression que je garde de votre réponse est que vous avez raté l'échéance, mais que vous allez vous reprendre.
L'opportunité est importante, mais, si on compte sur le Parlement pour se recentrer sur les budgets des dépenses, on ne saurait trop insister sur l'importance que revêt l'inclusion, par les ministères, de données pertinentes, réelles et de bonne qualité dans les plans et priorités, de façon que les ministres puissent se familiariser avec les plans et les priorités, d'une part, et les rapports de rendement, d'autre part, essentiels au fonctionnement de leur ministère.
Nous devons maintenant nous mettre à la recherche d'un rapport de développement durable, et nous allons rater un cycle tout entier. Allons-nous obtenir le document à l'automne? Allons-nous recevoir ce que vous évoquez à l'automne, ou nous faudra-t-il attendre au printemps prochain pour en entendre parler?
¼ (1800)
Mme Carol Beal: Nous allons informer le Commissaire à la fin de l'été ou au début de l'automne, et je pense qu'il rendra son rapport public en décembre.
Le président: Vous parlez de vos plans et priorités pour le printemps prochain, n'est-ce pas? Ce dont vous parlez aujourd'hui figurera-t-il enfin dans les plans et les priorités du printemps prochain?
Mme Myra Conway (directrice générale, Finance, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Oui, c'est possible parce que nous avons préparé ce document à l'automne, et il est donc…
Le président: Ces données transparaîtront donc le printemps prochain. Puis, à l'automne 2004, vous allez rendre compte au Parlement de votre rendement vis-à-vis des jalons que vous avez établis?
Mme Carol Beal: Exactement.
Permettez-moi maintenant de clarifier deux ou trois points. Premièrement, la ratification de l'Accord de Kyoto par le Parlement est relativement récente. Deuxièmement, on a, dans le budget, réservé certaines sommes pour faire face au problème de changements climatiques de même que pour un plan d'action à ce propos. Avant que ce budget n'ait été déposé et que les ministres n'aient pris de décisions concernant l'affectation des fonds prévus dans ce budget, il était difficile pour notre ministère de planifier nos activités avec un degré raisonnable de certitude. Ce que nous sommes parvenus à faire, c'est examiner l'administration de notre propre parc et, en prévision de certaines choses, de nous préparer à aller de l'avant.
Une partie des travaux que nous avons effectués a consisté à établir le coût de certaines options que nous avons examinées pour donner suite au plan au fur et à mesure que nous le mettions en oeuvre, et il nous a fallu un peu de temps pour y parvenir. Ce n'est pas que le ministre a raté le bateau ni que nous avons raté le bateau en omettant d'obtenir l'approbation du ministre. Seulement, nous avons dû travailler dans le cadre mis à notre disposition pour être en mesure de lui soumettre le plan aujourd'hui.
Le président: Monsieur Tirabassi.
M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.): Merci, monsieur le président.
Je consultais les notes que vous avez faites circuler, «Risques et possibilités», en particulier la première partie intitulée «Le contexte gouvernemental». Vous déclarez : «Les ministères et organismes clients ont souvent du mal à prévoir leurs besoins en locaux assez longtemps à l'avance pour que TPSGC ait le temps d'examiner des solutions à long terme.» Puis, à la dernière phrase, vous dites : «Le Ministère peut atténuer ce risque en planifiant soigneusement et en totalisant la demande» et ainsi de suite. Puis, le texte se poursuit; pour ma part, je m'en tiens à ce paragraphe.
Ma question est la suivante : les ministères clients ne sont-ils pas associés à ce que votre ministère cherche à faire en général? Vous avez beau dire que le ministère va planifier soigneusement, mais vous devez malgré tout compter sur la coopération et la compréhension de tous les autres ministères puisque nous avons tous le même objectif. Je me dis que les ministères en question ne se considèrent peut-être pas comme faisant partie du processus général; ils se sentent peut-être un peu détachés. J'aimerais vous entendre à ce sujet. Il s'agit, me semble-t-il, d'un aspect essentiel à la réalisation de vos objectifs.
M. Dan Ross: Nous travaillons tous les jours avec nos ministères clients. Depuis 1995, on assure le soutien des clients dans le cadre d'unités, mode de fonctionnement qui a été récemment renforcé dans le cadre de la grande restructuration des travaux publics, et nous créons des équipes de service à la clientèle multidisciplinaires ou dans les domaines de l'informatique, de l'immobilier, de l'approvisionnement et des services organisationnels communs. Ces équipes sont dirigées par des cadres relativement élevés du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux, qui travaillent quotidiennement avec ces ministères clients.
Bon nombre d'entre eux partagent les locaux des ministères clients et travaillent dans les mêmes immeubles, où ils profitent des mêmes services. Ils sont sur place et, à ce titre, comprennent le client. Souvent, ils siègent à la table de direction. Ils sont donc au courant des initiatives stratégiques, de la direction prise par le client, des moyens qu'il prendra pour y arriver, du calendrier et du moment où ils souhaitent s'adresser au Conseil du Trésor. En ce qui concerne les nouvelles personnes à qui on confie l'exécution d'un nouveau mandat stratégique, par exemple, il arrive souvent que le ministère n'ait pas une idée très claire de ce qu'il souhaite exactement, de l'orientation qu'il veut prendre, du nombre de personnes dont il aura besoin et encore moins du nombre de lits que doit comprendre son installation pour s'acquitter de ce mandat.
Peut-être pourrions-nous faire un peu mieux les choses du point de vue des plans régionaux, de la stratégie communautaire et ainsi de suite, mais je pense que nous nous tirons très bien d'affaire en nous rapprochant le plus possible de l'orientation prise par les ministères clients et nous.
Dans certains secteurs, il y a place à l'amélioration. Prenez, par exemple, le cas de l'ADRC, qui est une immense organisation dotée d'un grand nombre d'infrastructures et d'installations un peu partout au pays. Nous devons nous efforcer d'établir une sorte de stratégie maîtresse concernant l'orientation souhaitée par l'ADRC. Elle a l'intention d'intégrer ces activités dans un certain nombre de centres, où elle pourra réunir un grand nombre de ses employés.
On aide donc les ministères clients à arrêter leur stratégie. Dans ce contexte, on s'interroge sur les solutions possibles. Devons-nous faire une acquisition? La Couronne doit-elle construire quelque chose? Sommes-nous prêts, et le plan de l'ADRC nous inspire-t-il confiance au point où nous sommes disposés à nous engager dans un bail de 20 ans pour un nouvel édifice à bureaux?
Le processus est donc très répétitif et quotidien.
¼ (1805)
Mme Carol Beal: Ce qu'il faut dire aussi à propos de nos clients, c'est que nous tenons à ce qu'ils n'aient pas l'impression que c'est la queue qui agite le chien. Imaginez que vous exécutez un programme, dans le domaine des pêches peut-être, que vous vous adressez au Cabinet et que vous demandez l'approbation d'un programme d'une taille donnée pour obtenir certains résultats. Le Cabinet prend la décision de ne vous accorder qu'une partie de ce que vous avez demandé, et non la totalité, pour des motifs budgétaires ou autres. Par la suite, nous travaillons en étroite collaboration avec le client pour l'aider à comprendre les conséquences de la décision, mais c'est à lui que revient de décider où les employés seront postés, s'ils seront centralisés ou décentralisés. Voilà le genre d'éléments qu'on doit d'abord prendre en considération.
Selon cette analogie, les clients sont le chien et nous tenons à ce qu'ils n'aient pas l'impression que c'est la queue qui agite l'animal.
Comme Dan l'a dit, nous les suivons le plus près possible pour leur fournir de bons conseils et leur expliquer certaines considérations relatives aux locaux dont ils doivent tenir compte. Mais, essentiellement, nous devons comprendre qu'ils sont à la remorque du programme et que, très souvent, les locaux ne sont pas la première chose qui leur vient à l'esprit à ce sujet, qu'il s'agit très souvent du dernier aspect dont ils tiennent compte.
M. Tony Tirabassi: Il y a un autre aspect à propos duquel j'ai vraiment besoin de certains éclaircissements. Je crois comprendre ce dont il s'agit, mais je n'en suis pas certain.
Toujours dans le même document, vous trouverez, trois pages plus loin, l'intertitre «Mesures de suivi particulières découlant de la transcription», en haut de la page. On voit là le sous-titre «Les indicateurs de rendement clés de TPSGC : pourquoi sont-ils importants?» Au deuxième paragraphe, on lit : «La plupart des services de TPSGC sont fournis au sein de l'administration fédérale et non pas directement à la population», puis le paragraphe se poursuit. Pourriez-vous, s'il vous plaît, clarifier ce dont il s'agit, dans le contexte de vos activités?
Mme Carol Beal: Essentiellement, nous sommes un fournisseur de services internes, un fournisseur de services communs au gouvernement du Canada. Même si nous avons recours aux services de fournisseurs, aux services de propriétaires et aux services d'autres personnes pour exécuter notre programme au nom des clients du gouvernement, notre programme est offert à l'intérieur du gouvernement.
DRHC, par exemple, se trouve dans la situation contraire, dans la mesure où le ministère assure une interface de service direct avec les citoyens du Canada. Nous sommes rarement en interaction avec les citoyens du Canada dans la conduite de nos affaires, même si des milliers d'entre eux fréquentent les immeubles que nous fournissons. Ils identifient le contact qu'ils ont avec le gouvernement au ministère où ils se rendent, et non aux Travaux publics.
Ce n'est que lorsque nous avons fait quelque chose qui leur déplaît, que nous avons apporté un changement qu'ils ne jugent ni trop commode et ni trop satisfaisant ou qu'ils souhaitent faire des affaires avec nous à titre de clients, d'une façon ou de l'autre, que des citoyens considèrent les Services publics comme une interface directe.
M. Dan Ross: Si votre question porte sur les services en général, il y a, bien entendu, le Receveur général. Notre Direction générale de la comptabilité et de la gestion bancaire effectue des paiements et émet des chèques par millions à des Canadiens tous les jours de l'année.
Mme Carol Beal: Mais ce n'est pas dans le secteur de l'immobilier.
Le président: Merci.
J'aimerais poser deux ou trois questions avant de redonner la parole à M. Ritz.
Dans le document que vous nous avez fourni à titre de suivi de la réunion du 9 avril, vous dites fournir des locaux à bureaux à 190 000 fonctionnaires et parlementaires. Aujourd'hui, le Secrétariat du Conseil du Trésor a laissé entendre que nous avons plus de 453 000 personnes sur notre feuille de paie. Je me demande simplement comment on peut concilier les deux chiffres.
C'est une simple question posée par le président du comité. Combien de personnes y a-t-il dans la fonction publique? Il a fallu un certain temps pour trouver la réponse à cette question. Je pensais que nous l'avions jusqu'à ce que, dans votre document, je voie le chiffre de 190 000.
¼ (1810)
Mme Carol Beal: Ce n'est peut-être pas une réponse parfaite à la question, monsieur le président. Je crois comprendre que vous entendrez un représentant du Secrétariat du Conseil du Trésor au cours des jours à venir.
Je pense que la réponse simple à cette question est que nous fournissons des locaux à bureaux aux ministères du gouvernement qui ont des employés généraux ayant besoin d'espace à bureau. Nous ne fournissons pas de service à l'armée canadienne, par exemple. S'il arrive que nous fournissions des locaux à bureaux à son quartier général, l'armée a un grand nombre de membres, notamment en uniforme, qui n'occupent pas d'édifices à bureaux, puisqu'on les retrouve dans des bases.
La Garde côtière et le ministère des Pêches sont d'autres exemples de ministères qui, très souvent, fournissent leurs propres espaces à bureaux et leurs propres bases. Nous fournissons des locaux à certains des employés de la Garde côtière, mais pas à tous.
Le chiffre que nous avançons repose sur le nombre de fonctionnaires à qui nous fournissons des locaux dans le cadre de notre programme. Le chiffre du Secrétariat du Conseil du Trésor traduit le nombre d'employés que compte le gouvernement du Canada en général, lesquels occupent ou non nos bureaux. Je pense que c'est la réponse simple à votre question.
Le président: C'est, me semble-t-il, une réponse plutôt bonne.
Mme Carol Beal: Je suis certaine que le Secrétariat du Conseil du Trésor pourra vous fournir plus de détails à ce sujet.
M. Dan Ross: L'écart entre les deux chiffres, cependant, est considérable.
Le président: En effet, il est relativement conséquent. Le Secrétariat nous parle de 453 000 et vous, de 190 000, ce qui nous fait une différence de 263 000 personnes. Certaines n'ont nulle part où travailler.
M. Dan Ross: Selon moi, les Forces canadiennes ont environ 80 000 personnes que nous n'hébergeons pas, mais 20 000 sont ici à Ottawa, et nous hébergeons la plupart d'entre elles. Les autres 80 000 civils et membres de la Force régulière et de la Force de réserve sont dans les régions, et, en règle générale, nous ne leur fournissons pas de locaux.
La GRC compte, j'imagine, quelque 15 000 membres, et nous ne leur fournissons pas de locaux. Cependant, l'écart demeure prononcé.
Mme Carol Beal: Il y a aussi des sociétés d'État comme la Société canadienne des postes; nous ne comptabilisons pas son effectif, mais il fait probablement partie des chiffres relatifs à l'emploi fournis par le gouvernement du Canada.
Le président: Vous ne vous occupez donc pas de ce secteur; vous n'assurez aucun soutien aux sociétés d'État.
Mme Carol Beal: Nous serions certes en mesure de le faire, mais elles ont leur propre mandat; à titre d'exemple, la Société canadienne des postes a son propre mandat.
Le président: Participez-vous aux concours?
Mme Carol Beal: Non. Permettez-moi d'utiliser une terminologie différente. Nous pouvons, à leur demande, leur fournir des locaux sur la foi d'un protocole d'entente, mais, là où la société d'État a, en vertu de son mandat, le pouvoir d'acquérir des locaux et choisit de s'en prévaloir, nous ne participons pas au concours.
Le président: Dans le même document, vous parlez du contexte gouvernemental, des risques et des possibilités. Vous décrivez le défi auquel vous êtes confronté lorsque vos ministères clients décident de la façon dont ils vont aborder leur tâche, compte tenu de leurs budgets. Il est toujours difficile pour vous de prévoir leurs besoins en espace suffisamment à l'avance.
Puis, dans le même paragraphe, vous dites être en mesure d'atténuer le risque. Cela m'apparaît un peu contradictoire. D'un côté, vous dites qu'il est difficile de planifier puisque vous êtes à la merci du client et que la décision relative aux locaux intervient habituellement à la toute fin du processus décisionnel. Vous n'avez donc pas beaucoup de temps pour planifier, mais vous y parvenez tout de même.
Mme Carol Beal: Peut-être réussirai-je à jeter un certain éclairage sur cette contradiction apparente. Dans la région de la capitale nationale, la densité des fonctionnaires est relativement élevée. Nous savons, par exemple, que la fonction publique connaît une période de croissance dans la région de la capitale nationale. Sans avoir une idée précise des besoins de nos clients, nous estimons, à la lumière de la tendance à la croissance que nous observons, que nous allons avoir besoin de 20 000 mètres carrés au centre-ville d'Ottawa et de 15 000 mètres carrés de plus à Gatineau.
Allons-nous nous asseoir et attendre que nos clients nous fassent part de leurs besoins au cas par cas, ou allons-nous au contraire tenter de prévoir la demande et d'enrichir notre parc de manière à tirer profit d'un marché relativement favorable? À l'époque, nous avons décidé—en réalité, je pense que c'est moi qui l'ai fait—qu'il était économiquement avantageux pour la Couronne de profiter de la situation du marché, de prévoir l'état de la demande et d'enrichir le parc. Lorsque nos clients auront enfin pris les décisions nécessaires à la définition de leurs besoins précis en locaux, nous aurons ce qu'il faut dans l'inventaire.
Dans ce cas-ci, la différence, monsieur le président, est celle qu'on retrouve entre les deux attitudes suivantes: gérer un portefeuille de façon stratégique ou répondre à la demande des clients une transaction à la fois. Historiquement, nous répondions une transaction à la fois, souvent au grand mécontentement de nos clients, à cause du temps que nous mettions à réagir : en effet, nous n'avions pas de locaux à leur offrir lorsqu'ils en avaient besoin, et ainsi de suite.
Dans la région de la capitale nationale, nous avons, au cours des 24 derniers mois, observé une situation qui nous a permis de profiter d'un avantage stratégique et d'enrichir notre inventaire. C'est à ce propos que nous cherchions à vous rassurer: il y a certains facteurs atténuants dont nous pouvons nous prévaloir.
¼ (1815)
Le président: Je veux maintenant revenir à ce que nous avons dit au sujet de la Société canadienne des postes à titre d'exemple de société d'État et de la question de savoir si elle exerce une partie de son mandat. Est-il possible d'établir une comparaison entre l'efficience d'installations administrées en privé et celle de votre direction générale?
Si tel est le cas et que nous sommes en mesure de montrer qu'il est plus efficient de laisser à la direction générale le soin d'administrer les immeubles au lieu de laisser cette responsabilité au secteur privé, pourquoi ne pourriez-vous pas participer à un concours pour l'édifice d'une société d'État? Voilà la question que je me posais.
M. Dan Ross: Votre question, monsieur le président, porte-t-elle expressément sur une société d'État comme la Société canadienne des postes?
Le président: Ce que je voulais savoir, c'est s'il est possible, du point de vue de la mesure du rendement, de comparer l'efficience d'immeubles administrés par le privé à celle d'immeubles administrés par la direction générale. Voilà ce que j'aimerais savoir.
Si on peut effectuer cette comparaison et qu'il s'avère que l'administration d'immeubles par la direction générale est plus efficiente, pourquoi ne pas profiter de cet avantage par l'entremise de nos sociétés d'État puisque, au bout du compte, c'est toujours le contribuable qui paie?
M. Dan Ross: Il y a quelques dimensions à ce problème. L'une des questions fondamentales est la suivante : le secteur privé est-il en mesure de le faire à meilleur compte? La deuxième elle : peut-on le faire à meilleur compte et faire en sorte que les clients soient plus heureux qu'avec un fournisseur de services du secteur privé?
Depuis six ans, nous administrons quelque trois millions de mètres carrés de locaux, soit environ 50 p. 100 de notre parc, au moyen de modes différents de prestations de services, c'est-à-dire un contrat fondé sur le rendement. Ce que nous voulons dire par là, c'est essentiellement que la société a droit à un paiement minimum garanti donné en contrepartie des services offerts, pour peu qu'elle atteigne un niveau préétabli. Si elle dépasse ce seuil, elle obtient un paiement additionnel, ce qui représente son profit. Si elle échoue, elle accuse une petite perte. On a donc affaire à des fournisseurs du secteur privé des plus attentifs.
De façon générale, cette vaste expérience de passation de marché nous a coûté moins que la formule antérieure, en vertu de laquelle c'était des fonctionnaires qui jouaient le même rôle. Bon nombre de ces fonctionnaires sont passés au service de fournisseurs du secteur privé et travaillent pour eux : en ce sens, il n'y a pas vraiment eu d'effet de rationalisation. En réalité, ils sont passés au service de la société privée.
Le deuxième facteur que j'ai mentionné concerne la satisfaction des clients. Si je me rappelle bien vos données, les meilleurs résultats que nous ayons obtenus faisaient état de locataires qui étaient heureux ou très heureux de nos services dans une proportion d'environ 89 p. 100. Le fournisseur contractuel a obtenu un taux de satisfaction de 92 p. 100.
Si, d'un côté comme de l'autre, nous faisons office de gestionnaires chevronnés et intelligents et que nous aidons d'autres ministères et organismes en leur assurant un service offert par le secteur privé, que nous gérons le service pour eux et que nous gérons le contrat fondé sur le rendement, il est à l'avantage des clients et, en fait, à celui des contribuables que nous le faisions.
Mme Carol Beal: Monsieur le président, la première partie de votre question se résumait essentiellement comme ceci : pouvons-nous faire les choses de façon aussi efficiente que la Société canadienne des postes, ou est-elle en mesure de faire certaines choses de façon plus efficiente que nous? Je dois vous avouer ne pas connaître la réponse à cette question. Je sais que, pendant longtemps, nous avons administré le parc de la Société canadienne des postes en son nom, puis la situation a changé.
Nous pouvons chercher à obtenir d'elle de l'information sur le rendement, le coût au mètre carré, ainsi de suite, pour pouvoir faire une comparaison avec nous. Nous le faisons avec la BOMA, soit le secteur privé. Nous comparons nos coûts d'exploitation à ceux du secteur privé en général, et, dans certains secteurs, nos coûts sont plus élevés; dans d'autres, ils ne le sont pas.
On en vient en fin de compte à la norme de services assurés dans les locaux et à la façon dont les services sont administrés et offerts. Ainsi, par exemple, nous appliquons certaines normes sanitaires comparables, à notre avis, à celles du secteur privé; de ce point de vue, nous nous situons à peu près dans les mêmes eaux que le secteur privé.
Par ailleurs, il est possible que nos normes relatives à l'éclairage, à l'exploitation de l'immeuble et à la circulation de l'air dans l'immeuble pendant certaines heures de travail fassent en sorte que nos coûts sont plus élevés que ceux du secteur privé, qui contrôle ces aspects plus directement ou ne les assure pas sans coûts additionnels. Le tout est de comparer des pommes avec des pommes.
De façon générale, nous soutenons raisonnablement bien la concurrence dans un certain nombre de domaines. À titre d'exemple, nous investissons davantage dans la rénovation de nos actifs que la BOMA. Nous avons des édifices plus âgés, et tout le reste. En ce qui concerne l'enlèvement de la neige, l'entretien des routes et ce genre de chose, nous sommes sur un pied d'égalité. Nous dépensons le même montant que le secteur privé parce que de la neige, c'est de la neige : il faut l'enlever. En revanche, nos frais d'administration sont légèrement supérieurs à ceux du secteur privé.
Nous cherchons donc des indicateurs comparables avec le secteur privé, mais nous ne l'avons pas fait avec la BOMA. Je vais vérifier pour la Société canadienne des postes—ici, on me fait les gros yeux, et je crois donc que la réponse est non : nous n'avons pas effectué de comparaisons récentes avec la Société canadienne des postes.
¼ (1820)
Le président: Je veux simplement revenir sur les questions posées par Tony. Vous dites, monsieur Ross, avoir trois millions de mètres carrés administrés en vertu—est-ce le bon chiffre?
M. Dan Ross: Administré selon un nouveau mode de prestation de services.
Le président: La propriété continue de vous appartenir, mais elle est administrée par le secteur privé.
M. Dan Ross: Oui, c'est exact.
Le président: Au moment où vous vous efforcez d'atteindre les objectifs de l'Accord de Kyoto, allez-vous devoir renégocier certains de ces marchés?
M. Dan Ross: Nous nous apprêtons à lancer un nouvel appel d'offres pour renouveler les marchés en question. En fait, il s'agit d'un fournisseur de services présent dans 13 provinces et territoires, d'un océan à l'autre, mais il y aura un autre concours à ce sujet à l'automne 2004. On pourra retenir un seul fournisseur de services, ou peut-être 13.
Le président: Vous fixez vos cibles maintenant, en même temps que vous présentez des rapports. Comment tenez-vous compte de cela? Allons-nous subir un autre retard de un ou de deux ans?
M. Dan Ross: Non, tout sera intégré.
Le président: Cela transparaîtra donc dans les chiffres que nous allons voir à l'automne 2004.
¼ (1825)
Mme Carol Beal: C'est exact.
Le président: Cette négociation n'a pas encore été conclue. Vous contentez-vous de faire une offre et de dire : «Voilà ce que nous vous donnons, un point c'est tout»?
M. Dan Ross: Ce que vous devez comprendre, c'est ce que fait le contrat. Imaginons que vous signez un bail avec, disons, une importante compagnie d'assurances pour la location d'un édifice. C'est à ce moment que nous disons avoir besoin d'installations qui répondent à certains objectifs de développement durable concernant les gaz à effet de serre. Sinon, nous allons nous-même construire quelque chose de neuf, ce qui nous permettra d'accéder d'entrée de jeu à une norme très élevée.
Le marché en question concerne en réalité l'entretien essentiel des édifices, le nettoyage et les réparations, le remplacement des ampoules électriques et une diversité d'autres choses. En fait, l'entrepreneur s'occupera d'une bonne partie de nos travaux d'aménagement. Il érigera certains murs, déplacera des cloisons et des chaises, ce genre de choses.
Tout ne concerne pas le développement durable, mais il y a des éléments. Si, par exemple, on fait l'acquisition d'une nouvelle moquette, on voudra préciser à l'entrepreneur, en vertu de ce nouveau marché, qu'on s'attend à ce qu'il respecte certains normes de recyclabilité.
Mme Carol Beal: Les revêtements muraux et les matériaux utilisés doivent, par exemple, être exempts de composés organiques volatils et autres produits de cette nature.
M. Dan Ross: En revanche, l'entrepreneur ne s'occupe pas des enveloppes de bâtiment ni des systèmes géothermiques.
Le président: Je comprends, mais, tout ce que je dis, c'est que, étant donné qu'il s'agit de l'administration de trois millions de mètres carrés, qu'il faudra mettre à niveau, les chiffres doivent être conséquents. Tout cela fera partie des plans que vous nous soumettrez en 2004. Pourtant, vous ne faites qu'entamer la renégociation avec toutes ces sociétés de gestion. Est-ce votre scénario le plus réaliste?
M. Dan Ross: L'établissement de cet approvisionnement repose sur une procédure très rigoureuse, une procédure de réflexion très rigoureuse sur les objectifs de développement durable que nous voulons atteindre et l'application des leçons que nous avons tirées au cours des six, presque sept, années d'application du contrat antérieur; il s'agit d'un contrat fondé sur le rendement. Une équipe dédiée s'y consacrera pendant un an. Il s'agira pour nous d'un effort très, très significatif, et nous allons examiner toutes ces questions.
Mme Carol Beal: Dans le contrat, nous allons préciser, à l'intention des soumissionnaires intéressés, le rendement souhaité. Voici le niveau d'efficience énergétique que nous voulons. Voici l'approche que nous voulons que vous preniez relativement au traitement des matériaux et à tout le reste. Ces éléments figureront dans le contrat. L'entrepreneur incapable de respecter ces paramètres ne sera pas retenu.
Le président: D'accord, mais j'examine un graphique de la trousse que vous avez soumise, celui qui concerne les émissions de gaz à effet de serre. Vous débutez en 1998 et vous fixez des objectifs jusqu'en 2010, moment de la présentation du premier rapport, et vous faites déjà état de réductions considérables. Si vous avez déjà atteint votre objectif pour 2010, faut-il en conclure que l'objectif que nous avons fixé est trop élevé ou trop bas?
Mme Carol Beal: Non.
Le président: De quel pourcentage de l'objectif général s'agit-il?
Mme Carol Beal: À l'origine, on nous a confié la responsabilité d'atteindre un objectif correspondant à 19 p. 100 des niveaux d'émission de 1990.
Le président: Dix-neuf pour cent de moins.
Mme Carol Beal: Oui, 19 p. 100 de moins. Puis, avec la ratification récente de l'Accord de Kyoto, on nous a demandé de viser une réduction de 31 p. 100 par rapport aux niveaux de 1990. En 1990, les émissions étaient de 751 kilotonnes. Nous en sommes aujourd'hui à un peu plus de 600 kilotonnes, et, du point de vue des émissions de gaz à effet de serre, nous allons clairement aboutir à 530 kilotonnes ou moins.
Le défi que nous devons relever est le suivant : premièrement, nous occuper du parc existant et, deuxièmement, apporter des améliorations à ce parc au gré de projets. Lorsque nous ajoutons de nouveaux actifs à nos portefeuilles, nous devons également veiller à ce qu'ils favorisent la tendance à la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Nous suivons la situation de très, très près.
Le président: J'ai simplement une question au sujet de vos plans et priorités, où vous faites allusion aux événements du 11 septembre. Du point de vue de la sécurité, avez-vous des prévisions à moyen et à long terme? Les clients doivent exiger des mesures de sécurité accrues. Prenez-vous des mesures en ce sens, par exemple dans le domaine de la protection de l'information?
Mme Carol Beal: En fait, nous venons tout juste d'avoir des discussions avec nos collègues des États-Unis. Souvent, nous ne sommes pas en mesure de définir les différences culturelles; eh bien, c'est un domaine où les différences culturelles sont marquées. Aux États-Unis, on a vécu l'explosion d'Oklahoma City, qui a eu un impact considérable sur la psyché des fonctionnaires. Chez nos voisins du Sud, le ministère de la Sécurité intérieure compte quelque 50 000 employés. Nous avons des gens qui se plaignent lorsqu'on les oblige à porter une carte d'identité pour pénétrer dans un immeuble. Le scénario est donc sensiblement différent.
Au pays, nous avons pris un certain nombre de mesures pour assurer la sécurité des installations. Je veux dire par là que nous sommes très conscients des points vulnérables d'un immeuble, des points où il pourrait y avoir des intrusions, dans le système de circulation d'air, par exemple, et nous avons fait ce qui était raisonnable et économiquement justifié pour assurer leur sécurité. Nous avons effectué une évaluation des menaces et des risques pour chacun de nos établissements.
Là où nous avons consacré le plus d'efforts dans le cadre de cet exercice, c'est dans les modalités d'accès aux immeubles, à propos desquelles les employés doivent se sentir à l'aise. À certains endroits, il suffit de montrer une carte d'identité à un employé du Corps des commissionnaires; ailleurs, il faut insérer une carte dans un lecteur et laisser à l'électronique le soin de décider si vous pouvez entrer ou non. À titre d'exemple, au Quartier général du MDN, on retrouve ce type de système à double vérification, genre Fort Knox.
De façon générale, nous travaillons avec nos clients pour établir ce qui constitue pour eux un mécanisme de sécurité raisonnable visant à prévenir des intrusions dans leur milieu de travail. À certains endroits, les locaux de nos clients sont sécurisés au point où il y a un code d'accès à clé : la plupart des employés du ministère ne sont même pas autorisés à y entrer.
Tout dépend du type d'exigence opérationnelle du client. Tout dépend du type d'organisation du client, et nous avons pris des précautions concernant les mesures de sécurité simples et efficientes qu'on peut prendre relativement à la circulation de l'air et ainsi de suite.
Pour notre ministère, les coûts de ces mesures de sécurité additionnelles dans nos biens immobiliers n'ont pas été élevés. Je dirais que le montant se situe dans les deux chiffres; je ne crois pas que la facture ait été plus élevée pour le ministère.
¼ (1830)
M. Dan Ross: Naturellement, il faut se rendre compte qu'on n'assure pas la sécurité; on ne fait qu'assurer un niveau relativement faible de dissuasion. Nous ne sommes absolument pas en mesure de protéger un site donné contre une éventuelle attaque.
L'autre commentaire que je voulais faire, c'est que nous finançons l'aménagement des bureaux d'un client donné. Si, dans un immeuble, nous avons un client comme le SCRS, les coûts d'aménagement sont normalement trois fois et demie supérieurs à ceux de bureaux normaux. Nous répondons exactement—par exemple, dans le cas d'un bureau du SCRS—à ce que veut le client du point de vue de la protection des systèmes de circulation d'air, de la protection contre les appareils d'écoute électromagnétiques, des systèmes de sécurité, des détecteurs de mouvement et ainsi de suite. Nous assumons les coûts, et nous équipons l'immeuble en fonction des exigences du client.
Le président: J'ai une dernière question concernant l'étude des plans et des priorités ainsi que des rapports de rendement que nous avons faits en comité. Pour moi, la façon la plus facile de déterminer si une direction générale ou un ministère répond à ces objectifs consiste à effectuer des comparaisons et à analyser des données quantitatives disant que vous répondez à votre objectif 92 p. 100 du temps ou 98 p. 100 du temps. Est-il possible pour vous d'inclure dans vos plans et priorités de même que dans vos rapports de rendement beaucoup plus d'information de cette nature? C'est le genre d'information utile pour les députés.
Nous avons beau parcourir les pages de texte nous expliquant ce que vous cherchez à accomplir, un tableau précisant que, dans tel ou tel pourcentage du temps, je réponds à mon objectif ou je ne respecte pas la norme de rendement... des objectifs internes, le rendement interne et le rendement externe sont autant d'éléments très importants pour nous, dans la mesure où ils nous permettent d'apprécier les choses d'une façon très concise. Pourquoi cette information ne figure-t-elle pas ici?
Mme Carol Beal: Monsieur le président, il n'y a pas de réponse facile pour expliquer l'absence de telles données dans les documents. D'entrée de jeu, je précise que, si vous remontiez à deux ans dans le présent processus, vous auriez probablement trouvé très peu de mesures quantitatives. Au cours des deux ou trois dernières années, nous avons amélioré la quantité de mesures quantitatives et aussi, avec un peu de chance, leur qualité.
Pour nous, il est très délicat d'établir un juste équilibre entre faire le récit de nos activités et inonder nos interlocuteurs d'indicateurs, de statistiques et ainsi de suite. Nous nous sommes conformés à la procédure définie par le Secrétariat du Conseil du Trésor, et nous avons tenté d'assurer le bon équilibre.
Comme je l'ai indiqué devant le comité, à l'occasion de ma dernière comparution, nous avons des tas d'informations sur le rendement. Nous avons 53 mesures du rendement, et je ne suis pas certaine de la pertinence qu'auraient bon nombre d'entre elles pour des parlementaires chargés d'étudier le budget des dépenses.
De même, il n'y a pas que dans notre rapport au Parlement que nous rendons compte des objectifs et de l'atteinte ou non de nos buts. Nous nous ferons un plaisir d'en inclure davantage. Nous croyons avoir de bonnes nouvelles à communiquer dans certains domaines, et nous serions ravis d'avoir l'occasion de le faire.
Le défi, pour nous, c'est veiller à ne pas tracer un portrait statistiquement fascinant de notre réussite, sans rien dire de ce que nous faisons, de la façon dont nous le faisons ni de ce que nous cherchons à accomplir. C'est donc l'équilibre auquel il faut parvenir, et nous accueillerons avec plaisir toute directive que vous voudrez bien nous faire suivre à cet égard.
Le président: Je vous en suis reconnaissant, et je sais que vous faites du bon travail.
Mais je pense que la procédure d'étude du budget des dépenses doit aller au-delà d'un exercice d'auto-congratulations. Vous auriez pu nous dire, par exemple, qu'il n'est pas bon de ne pas expliquer au Parlement comment vous entendez vous réorienter en cas du non-respect de vos normes. À mes yeux, échouer n'est pas en soi une erreur; l'erreur vient de la façon dont vous admettez votre échec et cherchez à corriger la situation. Je ne vois pas beaucoup de cela.
Avant de venir au Parlement, j'étais dans le secteur privé, où les échecs sont légion. Les personnes qui réussissent parviennent à atténuer les conséquences de ces échecs, à se réorienter. À cette fin, elles ont un plan d'action. Voilà ce qui manque, en ce qui me concerne, dans le débat entourant les plans et les priorités ainsi que le rendement.
Je ne veux pas aborder les choses d'une façon négative. De mon point de vue, l'information quantitative indiquerait clairement les secteurs où il y a place à amélioration. Puis, les directions générales ou les ministères auraient pour tâche d'expliquer ce qu'ils font pour améliorer les choses ou comment il se fait que nous ne parvenons pas à respecter la norme établie par le secteur privé. Vous pourriez, par exemple, nous expliquer qu'on ne compare pas des pommes avec des pommes, vous voyez le genre.
C'est à ce genre d'échanges fructueux que je fais référence. Il ne suffit pas que vous veniez expliquer au Parlement l'excellence du travail que vous effectuez. Je pense que les fonctionnaires sont extrêmement dévoués et qu'ils font du très bon travail—ils ont tous à coeur de faire du très bon travail. À mes yeux, le fait pour des fonctionnaires de ne pas respecter une norme ne constitue pas un échec. À mes yeux, c'est la réalité. L'échec vient de ne pas l'admettre et de ne rien faire.
En dernière analyse, je m'attends à ce que cette évolution se manifeste de plus en plus. Il y a deux ans, notre position n'était pas des plus confortables; aujourd'hui, nous nous trouvons dans une conjoncture plus favorable. Si, au moment où nous raffinons ces documents, nous parvenons à fournir des données quantitatives et à cibler des plans d'action concernant ce que nous entendons faire de ce genre d'information, je pense que le Parlement sera mieux servi.
Vous avez dit suivre les lignes directives du Conseil du Trésor. Les jugez-vous utiles? Le Conseil du Trésor se contente-t-il de publier des lignes directives et de compter sur vous pour vous y conformer? Y a-t-il des interactions? Que se passe-t-il? Vous contentez-vous de faire votre travail et d'affirmer vous conformer aux lignes directives?
¼ (1835)
Mme Carol Beal: Aux fins du compte rendu, monsieur le président, je précise que le Secrétariat du Conseil du Trésor est pour nous toujours utile.
Des voix: Oh, oh!
Mme Carol Beal: Cela dit, je pense qu'il s'agit d'un processus d'apprentissage pour nous tous. La reddition de comptes aux Canadiens est une nouvelle approche que le Secrétariat du Conseil du Trésor s'efforce de mettre en place. En vertu de cette approche, les ministères fournissent aux parlementaires et, par le fait même, au public canadien des informations qu'ils jugent utiles. Les lignes directrices étaient un point de départ en ce sens. Je ne crois pas que le Secrétariat considère avoir terminé le travail. Comme nous, il s'efforce d'apprendre à mieux faire les choses.
À une certaine époque, il y avait les livres bleus, soit le budget principal des dépenses : avec un peu de chance, on y décrivait l'organisation d'un ministère, en plus des budgets. Je pense que nous avons parcouru beaucoup de chemin depuis.
Je sais que vous allez entendre des représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor la semaine prochaine, et ce serait une très bonne question à leur poser. Pour ma part, j'aimerais être ici pour entendre leur réponse.
Je pense que le Secrétariat tente de nous amener à mettre l'accent sur les résultats obtenus en contrepartie de l'argent des contribuables investi. Quelque part entre les résultats et les montants investis, nous nous attardons à des questions comme le rendement et la façon de rendre compte de ce que fait l'espace. Après tout, l'espace, c'est l'espace. Les fonctionnaires ont un endroit où travailler, ou ils n'en ont pas. Respectons-nous les politiques du Conseil du Trésor concernant l'accessibilité et celles du Code canadien du travail concernant les milieux de travail sécuritaires? Nous nous y conformons ou nous nous n'y conformons pas. Nous avons de l'information à ce sujet.
Il est assez difficile d'établir un processus. Nous avons mis au point la carte de pointage équilibré parce que, pensions-nous, si nous faisions partie d'une entreprise et que nous envisagions notre travail à la façon d'une entreprise, nous devions faire nos preuves au regard des quadrants de ces cartes, faute de quoi nous ne serions pas là pendant très longtemps. Nous avons abordé cette méthode comme un moyen d'appréhender l'état des actifs, la situation financière de nos employés et nos clients comme quatre éléments que nous devons toujours garder en équilibre.
En avons-nous rendu compte dans notre rapport au Parlement? Oui. On en a rendu compte de façon un peu différente, mais pas avec l'infinie quantité de détails que le membre du comité a plus tôt jugé lourde. Dans notre rapport au Parlement, nous avons intégré six paragraphes sur notre carte de pointage équilibrée et affirmé que cela était important pour nous. Nous avons tenté de faire état de certaines tendances. Une fois de plus, il ne s'agit peut-être pas d'informations pertinentes pour les personnes appelées à voter nos crédits.
À l'invitation du comité, nous avons tenté de proposer certaines questions susceptibles de vous intéresser à cet égard. Comment, par exemple, nous tirons-nous d'affaire au point de vue de l'atteinte des objectifs gouvernementaux plus larges?
Plus tôt aujourd'hui, on nous a posé un certain nombre de questions sur le développement durable et le respect des objectifs de Kyoto, objectif gouvernemental général. Il y aura peut-être une autre politique gouvernementale concernant—et je ne veux pas laisser entendre qu'il en est question—la décentralisation. Un jour, on adoptera peut-être un programme sur la décentralisation des services gouvernementaux. Peut-être posera-t-on alors des questions concernant un objectif gouvernemental général : dans quelle mesure le gouvernement parvient-il à répondre à l'initiative de décentralisation? De quels coûts tient-il compte? Vous voyez le genre. À mes yeux, ce sont des questions que le comité pourrait logiquement poser dans le cadre de son enquête visant à déterminer si, en présence de ces programmes, le budget des dépenses devrait être voté.
Monsieur le président, je ne cherche pas d'excuses. Je tente simplement d'expliquer qu'il s'agit d'un exercice d'apprentissage et que nous serions enchantés d'avoir la possibilité de nous asseoir et de dire : «Cela fait-il votre affaire? S'agit-il de ce que vous aimeriez voir dans les documents que nous allons soumettre l'année prochaine?» Nous serions tout à fait disposés à jeter un coup d'oeil à de telles suggestions, pour peu qu'elles soient susceptibles d'améliorer l'information que nous fournissons maintenant.
¼ (1840)
Le président: Je pense qu'il s'agit d'un commentaire qui se défend, et il ne fait aucun doute que nous sommes nous aussi en processus d'apprentissage. Nous nous efforçons de déterminer les renseignements les plus pertinents pour les parlementaires, étant donné le temps dont nous disposons pour revoir les budgets des dépenses et la procédure s'y rapportant.
Comme il n'y a pas d'autres questions, je vais vous remercier d'être venus une fois de plus devant le comité. Nous vous sommes reconnaissants des efforts que vous avez déployés pour fournir des renseignements supplémentaires dans le cadre de votre témoignage de ce soir. Merci beaucoup.
La séance est levée.