HUMA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT AND THE STATUS OF PERSONS WITH DISABILITIES

COMITÉ PERMANENT DU DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA CONDITION DES PERSONNES HANDICAPÉES

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 11 mai 2000

• 1115

[Traduction]

Le président (M. Peter Adams (Peterborough, Lib.)): Chers collègues, nous allons commencer. Comme vous le savez, nous continuons notre étude des subventions et des contributions à DRHC. En fait, nous approchons de la fin de cette étude.

Avant de présenter nos témoins d'aujourd'hui, je voudrais vous signaler que, mardi prochain, à l'heure normale, notre réunion portera sur certaines ONG, les organisations non gouvernementales, qui sont associées à des systèmes de subventions et de contributions.

Mercredi prochain, nous aurons une séance supplémentaire à 15 h 30, au cours de laquelle notre témoin principal sera l'honorable Claudette Bradshaw, la ministre du Travail; c'est le comité qui l'a invitée à comparaître.

Jeudi, notre témoin principal sera l'honorable Jane Stewart. Ensuite, nous passerons à l'élaboration de notre rapport qui, comme vous le savez, doit être déposé au plus tard le 1er juin 2000.

Aujourd'hui, je voudrais vous présenter nos témoins, mais il me semble que, comme nous l'avons dit nous-mêmes, nous essayons de trouver des façons d'améliorer le système et de tirer des enseignements à partir des problèmes mis à jour par la vérification interne. La question sur laquelle nous nous penchons aujourd'hui est de savoir quels outils sont disponibles pour assurer l'imputabilité et de déterminer si on peut les appliquer à l'administration des subventions et des contributions par le gouvernement fédéral. Comment la nouvelle technologie peut-elle fournir des renseignements aux donateurs—en l'occurrence, le gouvernement—et à la population à propos de l'administration et de son efficacité? Et, enfin, combien ces choses-là coûtent-elles?

Nos témoins ont très aimablement accepté d'aborder ces questions, et nous leur en sommes reconnaissants. Nous recevons aujourd'hui Mme Gillian Kerr.

Gillian, nous vous remercions d'être venue ici. Gillian est consultante. Peut-être nous expliquera-t-elle ce qu'elle fait et quelle est son expérience de la question quand elle commencera son intervention.

Ensuite, nous entendrons, pour Charity.ca...

C'est bien cela, n'est-ce pas?

Mme Susan Brekelmans (agente de liaison, Activités charitables, Charity.ca): C'est Charity.ca.

Le président: D'accord. Charity.ca est représentée par Susan Brekelmans, qui est l'agente de liaison chargée des activités charitables. Nous entendrons aussi Audrey Cheung, des services de recherche de l'Université de Toronto, qui est directrice des subventions pour la recherche.

Nous vous souhaitons la bienvenue à toutes. Si cela vous convient, nous suivrons l'ordre prévu à l'ordre du jour. Nous commençons normalement par les exposés, puis, quand tous sont terminé, nous passons aux questions.

Madame Gillian Kerr.

Mme Gillian Kerr (témoignage à titre personnel): Merci.

Je suis psychologue. J'ai travaillé avec plus d'une douzaine de donateurs finançant des services humanitaires aux États-Unis et au Canada. Je vais vous parler brièvement de mon expérience dans ce domaine afin que vous sachiez sur quoi reposent mes commentaires.

J'ai travaillé avec une quinzaine de donateurs aux États-Unis et au Canada, et chacun d'entre eux m'a demandé de l'aider à améliorer l'efficacité de ses dons. Chacun d'entre eux avait besoin de meilleurs systèmes d'information, car aucun d'entre eux ne parvenait à assurer efficacement le suivi de l'emploi de son argent et des solutions à apporter aux problèmes éventuels, ce qui est une des raisons pour lesquelles je suis passée de la psychologie et de l'évaluation à la technologie de l'information. J'ai toutefois aussi travaillé comme évaluatrice externe de plusieurs programmes de développement des ressources humaines, si bien que je connais assez bien ce domaine.

Je veux dire un certain nombre de choses. Je les traiterai rapidement, et nous pourrons les examiner de plus près pendant la discussion.

La première chose est que ce problème ne concerne pas seulement le développement des ressources humaines. Comme je l'ai dit, tous nos gros donateurs ont énormément de difficultés à savoir ce qu'il advient de leurs fonds. C'est en partie parce que nous savons qu'un financement efficace des services humanitaires doit être global. Il faut examiner toutes les caractéristiques de la situation des personnes concernées. Parvenir à déterminer ce qui va aux jeunes, aux enfants eux-mêmes, à leurs parents, ce qui se passe à un endroit déterminé aussi bien qu'au niveau local, ou encore quels sont les problèmes ou quelles interventions sont nécessaires, tout cela constitue un énorme problème. Chaque donateur et chaque ministère définissent ces variables à leur façon, et tous assurent le suivi de façon différente.

• 1120

[Traduction]

L'autre raison pour laquelle ce problème ne concerne pas seulement DRH est que ce ministère n'est pas le seul à financer des activités dans le secteur à but non lucratif. Il y a au Canada environ 76 000 organismes de charité enregistrés. Ils représentent à eux seuls un énorme investissement public, ne serait-ce qu'en termes de déductions fiscales.

Mais la plupart de ces organismes de charité ont de multiples donateurs. Plusieurs des organismes avec lesquels j'ai travaillé ont plus de 20 donateurs, qui font tous leurs dons de façon différente. Étant donné que ces donateurs ne comprennent pas réellement combien coûte la gestion d'un système d'information correct ou ne s'en rendent pas compte, les données qu'on obtient sont très mauvaises. Elles ne peuvent pas servir à grand chose à la plupart de ces organismes. En outre, cela fait qu'il est impossible aux donateurs de déterminer ce qui se passe et de regrouper les renseignements à ce sujet, si bien qu'ils ne peuvent pas utiliser cette information pour la politique sociale, pour la recherche sur les résultats obtenus, pour l'évaluation, ni pour quoi que ce soit d'autres.

C'est un moment merveilleux pour commencer à se pencher sur ce problème. Nous avons là une occasion incroyable de remédier aux défauts du système à l'intention du secteur canadien des organismes de charité ainsi que des différents paliers de gouvernement tout en élaborant des outils d'information pouvant servir aux organismes de charité et en faisant en sorte que tout ce secteur rende davantage compte de ses activités et soit plus transparent pour le grand public.

Je ferai seulement quelques autres remarques mineures, et nous pourrons ensuite examiner tout cela de façon plus détaillée.

Bien entendu, quand les bailleurs de fonds demandent trop peu de renseignements, ils ne peuvent pas rendre compte publiquement de l'utilisation des fonds. Ils ne peuvent réaliser aucune analyse des programmes sociaux et de leurs effets, ce qui a toujours pour résultat que les fonds publics sont mal utilisés dans leur ensemble. Toutefois, chaque fois qu'on le reconnaît publiquement—et c'est ce qui se passe avec chaque donateur—cela se traduit par une panique. Quand les donateurs sont pris de panique, ils deviennent plus stricts et posent toutes sortes de questions supplémentaires aux organismes, si bien que tout le système se bloque.

Donc, quand on se met à examiner les coûts dans l'ensemble du système et ce qui arrive aux petits organismes de charité parce que tous leurs donateurs sont pris de panique, de Centraide aux financiers publics en passant par les fondations privées, toutes les choses s'arrêtent réellement.

Une des solutions est de commencer à exiger la même sorte de renseignements. On devrait demander la même chose pour les adresses ou pour les revenus dans tous les cas, pour réduire le fardeau administratif et faciliter l'analyse.

Un autre résultat de la panique est qu'il devient très facile de demander des fonds. Les donateurs veulent de plus en plus que les organismes de charité travaillent de concert avec des partenaires du secteur privé.

J'ai travaillé pour une entreprise de la technologie de pointe. Je suis active dans le secteur à but non lucratif depuis 25 ans. Je n'avais pas le temps de remplir les formulaires de financement. Ils étaient si affreux que j'ai rejeté la possibilité de travailler avec un organisme parce que les formalités étaient trop compliquées. Même quand les formulaires étaient acceptables, les décisions prenaient quatre ou cinq mois. À ce moment-là, je faisais quelque chose de complètement différent. La rotation de mon personnel était... Nous n'avions tout simplement pas même les outils nécessaires pour pouvoir le faire.

L'imputabilité ne suffit donc pas. Vous devez demander des renseignements d'une façon qui vous permette d'atteindre votre but. Cela veut dire que vous devez avoir un système de prise de décisions adapté aux résultats que vous voulez, et c'est ainsi qu'on peut avoir un bon système d'information.

Finalement, ce à quoi je vous encouragerais réellement à réfléchir est un système d'information intégré, probablement sur le Web, dont certaines parties seraient publiques, accessibles au public, et d'autres parties seraient privées et à la disposition des donateurs, et il faudrait commencer à élaborer des définitions normalisées des éléments de données communs afin que les organismes n'aient pas à recommencer constamment à remplir les mêmes formulaires de façon différente, mais aussi pour que vous puissiez vous procurer instantanément d'énormes quantités de renseignements à propos de la façon dont l'argent est utilisé, de ce pour quoi il est dépensé, de ce dans quoi il est investi et du genre d'effets qu'il a.

Le président: Merci beaucoup; je vous remercie en particulier de vous en être tenue si bien aux points que nous avons soulevés.

Je pense que nous sommes d'accord pour changer l'ordre et passer maintenant à Audrey Cheung de l'Université de Toronto, puis à Susan Brekelmans.

Donc, Audrey, c'est votre tour.

Mme Audrey Cheung (directrice, Subventions pour la recherche, Services de recherche, Université de Toronto): Je m'appelle Audrey Cheung. Je suis directrice des subventions pour la recherche à l'Université de Toronto. À l'heure actuelle, je dirige les employés qui s'occupent de l'administration des subventions, de la comptabilité de la recherche, de l'examen éthique et de la technologie de l'information.

À l'Université de Toronto, nous gérons plus de 140 millions de dollars de fonds par an pour la recherche ainsi qu'un montant à peu près équivalent de dons. Nous avons approximativement 2 500 professeurs, que nous appelons des chercheurs principaux et qui sont fiduciairement responsables au premier chef de la gestion de cet argent. Plus de 1 000 organismes publics ou privés d'aide à la recherche nous fournissent des fonds.

• 1125

Je commencerai par définir brièvement l'imputabilité du point de vue d'une institution qui reçoive l'argent. L'imputabilité veut dire qu'on le dépense de façon appropriée—seulement pour des biens et services qui sont nécessaires pour l'activité entreprise et qui sont autorisés aux termes des conditions convenues avec les commanditaires.

Deuxièmement, il s'agit de dépenser le montant approprié. Les commanditaires fournissent des budgets qui ne peuvent pas être dépassés et indiquent parfois des catégories de dépense stipulant quels genres d'articles peuvent être achetés. Nous cherchons également à faire en sorte d'obtenir le meilleur prix pour des biens ou des services de la meilleure qualité.

La troisième chose est de dépenser cet argent au moment approprié. Les commanditaires stipulent très souvent quand un projet doit commencer et se terminer, et nous ne voulons pas autoriser de dépenses avant la date de commencement et certainement pas après la date de fin du projet.

La dernière chose est que l'imputabilité signifie que nous pouvons faire rapport sur toutes nos activités et les défendre.

Ce qui est globalement nécessaire est donc que chacun fasse la chose appropriée, et nous sommes convaincus qu'il y a des logiciels utiles pour ce genre d'activité.

Pour en revenir à qui doit faire la chose appropriée, dans toute institution, et en particulier à l'université, diverses activités doivent être effectuées pour aider à assurer l'imputabilité: la négociation des conditions, la communication de ces conditions à tous les employés qui peuvent être associés à la gestion des fonds, et la présentation de rapports sur les aspects financiers des activités ou la façon dont elles sont réalisées au commanditaire—et ces activités sont habituellement entreprises par plusieurs parties d'une même organisation, ce qui favorise l'imputabilité étant donné qu'il y a une ségrégation des tâches et qu'on place le tout dans une structure qui permet de faire des vérifications de toutes nos activités.

Quelqu'un d'autre—chez nous, c'est généralement un professeur—est responsable au premier chef de la mise en oeuvre de l'activité financée et de l'autorisation des engagements et des dépenses correspondants au projet. C'est cette personne qui est fiduciairement responsable au premier chef de veiller à ce que toutes les dépenses soient nécessaires et autorisées, que les biens et les services que nous recevons soient bien satisfaisants, qu'ils soient payés au prix approprié et au moment approprié, et qu'ils ne dépassent pas le budget.

Nos professeurs ont également pour responsabilité de réaliser l'activité de façon responsable, compétente et éthique.

Les présidents de nos départements ont pour responsabilité de superviser toutes les activités entreprises par nos professeurs. Ils ont donc pour responsabilité globale de veiller au comportement de chacun du point de vue éthique aussi bien que du point de vue financier.

Il y a d'autres personnes qui examinent les dépenses avant de les inscrire pour s'assurer qu'elles sont conformes aux directives données par les organismes commanditaires.

Enfin, il y a des gens qui font la saisie des dépenses dans nos systèmes d'information financière.

Tous ces gens ont donc besoin d'outils pour faire leur travail et, comme il s'agit de plus d'une personne, il faut un moyen efficace de faire savoir quelles responsabilités découlent des conditions auxquelles sont assujetties les subventions, qui peuvent provenir de n'importe lequel des 1 000 commanditaires de nos activités de recherche.

Le premier outil dont je parlerai est notre système d'information sur la recherche. C'est, fondamentalement, la composante qui constitue le système d'information sur la gestion. Nous avons également un système d'information financière qui nous permet d'assurer le suivi de l'activité financière.

Le système d'information sur la recherche assure le suivi de toutes les bourses en cours de financement et, en résumé, il détermine si le financement est accessible, quand, où et comment il peut l'être et qui y a accès. Nous assurons le suivi de toutes les bourses en cours de financement.

Le système détermine qui est fiduciairement responsable au premier chef, qui a la responsabilité globale, quelles sont les conditions applicables et les restrictions—les restrictions de temps, de budget, de type de dépenses—et également qui est responsable de l'établissement des rapports financiers et des rapports sur les activités, quelles dépenses sont admissibles et quelles dépenses ne le sont pas.

• 1130

L'outil que nous avons mis au point est accessible en ligne aux membres de notre personnel dans toute l'université, qui peuvent l'utiliser pour les aider dans leurs activités de gestion.

Notre système d'information financière permet d'établir des comptes séparés, si bien que les chercheurs peuvent examiner les activités correspondant à une subvention déterminée. L'institution peut faire rapport sur l'activité financière concernant une subvention donnée, celle-ci peut faire l'objet d'une vérification, et nous pouvons présenter à l'organisme commanditaire un rapport sur l'activité financière.

À l'Université de Toronto, nous avons un système intégré. Notre système d'information sur la recherche est intégré avec le système d'information financière. Comme je l'ai déjà dit, notre système d'information sur la recherche contient un sommaire de toutes les conditions concernant l'administration des subventions. Certaines données correspondant à ces conditions figurent dans notre système d'information financière, ce qui se fait sous forme de partage de l'information. Il s'agit notamment de l'identification de la personne à qui incombe la responsabilité fiduciaire principale, et des renseignements sur la localisation des fonds, les restrictions budgétaires et certaines de nos autres conditions financières.

Le système d'information financière fournit une information sur le statut financier des bourses. Il nous sert aussi à établir les rapports financiers que nous présentons aux organismes qui commanditent nos recherches.

Je vais vous donner quelques exemples de la façon dont les systèmes intégrés sont utilisés pour les processus intégrés.

Dans notre système d'information financière, nous ne pouvons pas inscrire les engagements ou les dépenses qui dépassent le budget. Dans un tel cas, on peut consulter le système d'information sur la recherche pour voir quelle en est la raison. Il se peut qu'un chercheur ait dépassé son budget pour une certaine année ou pour un certain projet.

L'étape suivante consiste à identifier une autre source de financement admissible pour une dépense donnée, et le système d'information sur la recherche permet de rechercher facilement d'autres sources admissibles de financement.

Dans les cas où le système d'information financière rejette une facture parce que les fonds ne sont plus disponibles ou que les dépenses ont été effectuées avant la date prévue pour le commencement d'un projet ou après la date prévue pour sa terminaison, le système d'information sur la recherche dit à l'utilisateur pourquoi la transaction en question a été rejetée puis l'aide à nouveau à trouver d'autres sources de financement admissibles.

L'autre avantage des systèmes intégrés est qu'on peut avoir accès au système d'information financière et au système d'information sur la recherche en utilisant la même plate-forme, si bien que l'impression visuelle ou tactile est identique. Cela réduit la quantité de formation nécessaire pour utiliser ces systèmes et fait donc moins obstacle à l'utilisation des outils disponibles.

En résumé, je voudrais dire que les systèmes intégrés et les processus commerciaux intégrés utilisés à l'appui des activités d'imputabilité nécessitent trois choses: main-d'oeuvre, temps et argent. Il faut de l'argent pour mettre au point et assurer le fonctionnement de ces systèmes. Il faut aussi de l'argent pour que les universités se dotent du personnel leur permettant de s'acquitter de toutes ces tâches de façon compétente.

Je veux donc insister sur l'importance des coûts indirects. L'université a fait de gros progrès en ce qui concerne le recouvrement des frais indirects pour appuyer nos activités ces derniers mois. Nous nous tournons aussi vers le gouvernement fédéral. En fait, mon propre vice-président a dit tout ce qu'il y a à dire sur cette question dans un rapport pour lancer la discussion à ce sujet.

Merci.

Le président: Merci, Audrey.

Bien entendu, c'est une autre affaire, mais je connais le rapport que vous avez mentionné, et je parlerai peut-être plus tard des contributions indirectes, mais pas tout de suite.

Mme Audrey Cheung: D'accord.

Le président: C'est maintenant le tour de Susan Brekelmans, qui—je le dirai correctement cette fois-ci—est l'agente de liaison pour les activités charitables de Charity.ca.

Susan.

Mme Susan Brekelmans: Bonjour, Je m'appelle Susan Brekelmans.

Avant d'entrer à Charity.ca, je travaillais dans le domaine de l'alphabétisation. J'ai coordonné les tournois de golf organisés par Peter Gzowski pour l'alphabétisation, j'ai donc l'expérience de l'obtention de subventions de DRHC.

Mais je travaille maintenant pour Charity.ca, une organisation toute nouvelle. Nous avons commencé en janvier. Nous sommes le nouveau visage du don. C'est notre devise. Notre raison d'être est d'oeuvrer en faveur des organismes de bienfaisance et des donateurs qui les appuient.

• 1135

Charity.ca est un outil commode et peu coûteux permettant d'utiliser Internet pour faire des dons de charité. Nous sommes le premier portail de dons de charité du Canada. Nous sommes, en fait, un «vortail» un portail vertical. C'est un outil Internet qui offre l'accès à l'information et fournit aux Canadiens une liste complète des organisations caritative parmi lesquelles choisir et qui leur permet de faire des dons en ligne en utilisant leur carte de crédit.

Nous fournissons aux organismes de charité une source nouvelle de levée de fonds. C'est un système peu coûteux qui leur permet de gérer très facilement les dons qui leur parviennent par l'intermédiaire du site Web.

Charity.ca est une entreprise canadienne qui a été conçue ici même, au Canada, à Toronto. Le philanthrope et homme d'affaires Richard Ivey en est le fondateur. Charity.ca est une création du Groupe NRG, un incubateur Internet basé à Toronto.

Nous offrons aux organismes de bienfaisance un accès simple et instantané au commerce électronique. Il n'y a pas d'équipement ni de frais d'installation, si bien que les organismes peuvent s'essayer facilement à l'utilisation du commerce électronique. Ils peuvent aussi placer un lien avec Charity.ca sur leur propre site Web, ce qui leur permettra de recevoir des dons à partir de leur site par l'entremise du nôtre.

C'est une solution multiservices qui permet de collecter des dons, d'émettre des reçus électroniques pour l'impôt, d'assurer le suivi des donateurs et de gérer les données. Nous sommes ouverts sept jours par semaine, 24 heures par jour. C'est une méthode de levée de fonds peu coûteuse. Nos frais d'administration sont de 8 p. 100, ce qui est moins qu'avec les autres méthodes. À l'heure actuelle, un dollar de don coûte en moyenne 26 ¢, le chiffre de 8 ¢ par dollar ne nous paraît donc pas mauvais.

Nous fournissons des reçus électroniques pour l'impôt approuvés par l'Agence des douanes et du revenu du Canada. Cela réduit le temps que les employés doivent consacrer à l'émission de reçus, activité qui exige beaucoup de main-d'oeuvre.

Nous fournissons aussi à ce secteur une source de publicité et de sensibilisation. Nous allons lancer une campagne de commercialisation et de publicité à la fin de l'été, et nous ferons de la promotion pour les organismes de bienfaisance sur notre site Web en présentant un magasine électronique sur notre page d'accueil.

Nous fournirons aussi à ces organismes des renseignements au sujet de leurs donateurs, mais également des renseignements plus généraux en ce qui concerne les tendances en matière de dons ainsi que des renseignements démographiques à propos des donateurs qui utilisent notre site.

Ce que nous offrons aux donateurs est la possibilité de faire des dons facilement et sans complication à tout moment et en tout lieu—faire des dons en connaissance de cause, ce qui est très important. Nous avons organisé des séances de discussion avec des groupes de donateurs, qui nous ont appris qu'ils veulent que le secteur caritatif rende davantage compte de ses activités. Nous leur fournissons un répertoire complet et facile à utiliser des organismes caritatifs et de leurs activités, avec un gabarit et une structure de codage normalisée, si bien qu'un donateur potentiel peut faire de véritables comparaisons en examinant les revenus et les dépenses d'une organisation, ses programmes, sa taille, etc. Nous espérons aussi pouvoir offrir en ligne à un moment donné le formulaire de déclaration T3010.

Une autre caractéristique attrayante de Charity.ca est la gestion des dons. Comme pour un REER autogéré en ligne, Charity.ca permet de constituer en ligne un portefeuille de dons. Les donateurs peuvent dresser une liste de leurs organismes de bienfaisance favoris et consulter le site n'importe quand pour faire des dons et consulter la liste de leurs dons antérieurs. Ils auront aussi accès à des bulletins de nouvelles et à un calendrier des activités spéciales concernant leurs organismes préférés.

Comme je l'ai dit tout à l'heure, notre magasine en ligne est une source d'information et d'inspiration. Nous fournirons également une aide immédiate en cas de catastrophe. Quelques heures après une inondation ou un tremblement de terre, nous présenterons sur le site une liste des organismes qui collectent des dons pour faire face à cette crise, et les donateurs pourront leur verser de l'argent immédiatement.

Comme je l'ai mentionné, j'ai travaillé auparavant dans le domaine de l'alphabétisation, qui est une partie du secteur caritatif qui est réellement peu développée du point de vue technologique; j'ai donc fait directement l'expérience du clivage numérique. Nous savons que seulement 35 p. 100 des organisations à but non lucratif ont accès à Internet, et nous estimons que moins de 5 000 ont une présence sur Internet. Moins de 500 ont les moyens de pratiquer le commerce électronique, et Charity.ca leur offre donc la possibilité d'avoir une telle présence.

Les organismes de bienfaisance sont de plus en plus conscients de la nécessité d'avoir une présence en ligne pour pouvoir s'adresser aux donateurs et à ceux qui appuient leurs activités. Aux États-Unis, un récent sondage a révélé que quatre Américains sur dix sont susceptibles d'utiliser Internet pour rechercher de l'information sur les organismes de charité. Ils ont dit que le fait de ne pas avoir d'information sur ces organismes et de ne pas savoir où la trouver les empêchait de faire des dons.

En somme, nous offrons une solution aux organismes de bienfaisance qui cherchent des donateurs et aux donateurs qui cherchent des organismes de bienfaisance.

• 1140

D'ici la fin de l'année, nous fournirons ce service dans les deux langues officielles. Nous allons ouvrir un site en français qui s'appellera Charité.ca.

Nous réduirons le coût de la levée de fonds et de la gestion des dons pour les organismes de charité, nous accroîtrons leur visibilité, et nous offrirons information et choix aux donateurs. C'est une solution adaptée à la nouvelle économie.

Merci.

Le président: Susan, merci beaucoup.

Votre anecdote au sujet de Peter Gzowski et de son programme d'alphabétisation m'a intéressé. Il est maintenant chancelier de l'université Trent, qui se trouve dans ma circonscription. Il s'avère être un excellent chancelier.

J'ai une liste. Elle commence par Paul Crête. Nous passerons ensuite à Bryon Wilfert, Rey Pagtakhan, Larry McCormick et Judy Sgro.

Paul Crête.

[Français]

M. Paul Crête (Kamouraska—Rivière-du-Loup—Témiscouata—Les Basques, BQ): Ma question s'adresse plus particulièrement à la Dre Kerr. On se trouve face à un système profondément malade à Développement des ressources humaines Canada. Il y a des subventions qui sont attribuées là où ce n'était pas prévu. Ainsi, une subvention qui devait aller à la circonscription de Rosemont est allée à la circonscription de Saint-Maurice. Une subvention de 700 000 $ qui devait servir à créer de l'emploi n'a servi qu'à transférer des emplois.

Il y a aussi des problèmes administratifs importants dont on a pris connaissance parce que la vérification interne, entre autres, les a rendus publics. Et c'est récurrent, car des vérifications internes en 1991 et en 1994 avaient révélé les mêmes problèmes. Comme cela touche à des fonds publics, s'ajoutent à tout cela des soupçons importants d'utilisation à des fins partisanes.

Dans une telle situation, comment pouvez-vous, comme vous l'avez fait tout à l'heure, docteure Kerr, parler de réparer le système? Quels éléments fondamentaux, selon vous, permettraient de réussir à le réparer? Est-il possible d'y arriver? De quels éléments faudrait-il disposer, à la base, pour être certains que ce qui existe et est érigé en système depuis 1991 et 1994 et qui se perpétue, puisse cesser pour que, quand on fera une évaluation dans cinq ans, le bilan soit tout à fait différent? Qu'est-ce qu'il faudrait faire pour corriger le système vraiment en profondeur?

[Traduction]

Mme Gillian Kerr: C'est une excellente question. Je fais croisade depuis 12 ans en travaillant avec différents organismes donateurs pour essayer de régler ce problème. Quand je travaillais pour l'organisation Centraide du Grand Toronto, j'ai mis sur pied le système d'information sur les affectations de fonds pour donner de l'argent à 200 organisations, ce qui représente peu de chose par rapport à DRHC. C'est encore le seul système de Centraide à faire cela au Canada, parce qu'il faut réellement bien savoir ce qu'on essaie de faire. Quand on octroie ou répartit des fonds, il faut savoir quels seront les résultats. Il faut savoir à qui on veut donner de l'argent et pourquoi. Ensuite il faut créer un logiciel reproduisant la marche à suivre. Audrey en a aussi parlé.

Si les membres du comité veulent voir un logiciel utilisable pour accorder des subventions à grande échelle, MicroEdge, aux États-Unis, est réellement un bon exemple. C'est un des meilleurs, et beaucoup de grandes fondations l'utilisent. Leur système d'information se branche sur les systèmes de comptabilité et les systèmes financiers existants pour s'assurer qu'il n'y ait pas à commencer à zéro. Ce logiciel inclut des choses comme un module de correspondance pour veiller à ce que les gens échangent une correspondance de façon appropriée avec les organismes de financement. Il contient un module de gestion pour les conseils d'administration et les comités qui permet de s'assurer que les principaux décideurs reçoivent les rapports en temps voulu et que les décisions prises puissent être prises en compte dans le processus de financement. Il contient des éléments permettant d'assurer le suivi financier.

Dans un bon système de financement, il y a de nombreux modules qui doivent tous être intégrés et testés pendant de longues années. Ma première recommandation serait que vous examiniez un ou deux programmes disponibles dans le commerce, parmi les tout meilleurs qui existent, et peut-être que vous demandiez à leurs créateurs d'examiner la situation au niveau fédéral pour qu'ils vous disent quels genres de modules sont nécessaires. C'est la première chose.

Deuxièmement, étant donné l'importance des subventions qu'accorde DRHC et puisque le gouvernement fédéral distribue des fonds dans tout le pays, vous êtes en mesure d'élaborer des normes que tout le monde utilisera. Je l'ai déjà mentionné. On ne peut pas financer correctement si on n'utilise pas des définitions communes. C'est incroyable ce que l'existence de définition différente entraîne comme fardeau administratif, comme cas de double emploi et comme manque d'efficacité. DRHC pourrait jouer un rôle extrêmement public et très nécessaire en disant: «Faites un effort. Déterminons quels sont les éléments dont tous les organismes subventionnaires ont besoin pour s'acquitter correctement de leur tâche et mettons sur pied dans tout le pays un système réellement bon auquel tous les donateurs puissent avoir accès, y compris les organismes publics.» C'est ce qui fait l'intérêt de Charity.ca.

Les donateurs individuels ont souvent besoin du même genre de renseignements que les organismes subventionnaires pour prendre des décisions en connaissance de cause. Les gens qui s'occupent de la procédure à suivre ou de la technologie doivent être excellents. Nous pourrons donner un peu plus de détails à ce sujet tout à l'heure.

• 1145

Le président: Je rappellerai aux témoins que les membres du comité disposent d'un certain nombre de minutes et que cela inclut vos réponses. Je ne veux pas vous couper la parole, Gillian, mais ne perdez simplement pas de vue l'intérêt des membres du comité.

Paul Crête.

[Français]

M. Paul Crête: Monsieur le président, comme aujourd'hui je semble pouvoir disposer de tout le temps attribué à l'opposition, j'en aurai probablement beaucoup pour poser mes questions.

Ce que vous dites est intéressant, docteure Kerr. J'aimerais poser une question qui s'adresse autant à Mme Cheung qu'à vous. Notre système a aujourd'hui ce que je crois être les deux défauts principaux d'un système d'information de gestion. D'un côté, il peut rendre publiques 12 000 feuilles qui ne contiennent pas d'information détaillée et qu'on peut facilement remettre en question; d'un autre côté, il ne peut pas fournir d'information précise sur un cas particulier. Selon moi, ce sont deux symptômes d'un système très malade qui, au lieu de nous fournir des renseignements pointus sur un cas particulier, peut livrer une abondance de papier.

C'est ce que je comprends de ce que vous venez de dire. Est-ce qu'au point de départ, il ne faudrait pas que le gouvernement fédéral exprime clairement sa volonté de régler ce problème organisationnel? Il faudrait alors que cela émane du pouvoir politique.

Cela nécessiterait, comme l'a dit tout à l'heure Mme Cheung, du temps et de l'argent. Si je comprends bien, tels sont les piliers sur lesquels devrait s'appuyer le redressement d'une telle situation. N'est-il pas vrai aussi que plus une situation est tragique et grave, comme c'est le cas actuellement, plus il faut des pouvoirs clairement identifiés, du temps et de l'argent pour y arriver?

En ce sens-là, on revient aux recommandations de la firme Deloitte & Touche, à savoir qu'il faut des champs de responsabilité clairement établis. Qu'est-ce que vous en pensez?

[Traduction]

Mme Gillian Kerr: Je pense que vous avez raison. Il y a trois choses qui doivent se produire. La première est la volonté politique. Il faut prendre conscience de l'ampleur du problème et être prêt à l'aborder de façon intégrée.

La deuxième chose est qu'il faut investir beaucoup de temps et d'argent pour remédier à ce problème et pour s'assurer qu'on y remédie au niveau de l'ensemble du système et non pas seulement en fonction des besoins de DRHC.

La troisième est le moment où intervenir. Cette technologie d'information de masse n'a jamais coûté aussi peu. Le moment est merveilleusement approprié pour mettre en place une solution publique et transparente grâce aux outils comme Internet.

[Français]

M. Paul Crête: J'aimerais savoir si Mme Cheung a des commentaires à ajouter sur la question que j'ai posée. Auriez-vous des commentaires à ajouter sur le sujet?

[Traduction]

Mme Audrey Cheung: Les problèmes des organismes de financement et de ceux qui reçoivent les fonds sont complémentaires. Nous faisons tous partie du même système. Nous avons des besoins complémentaires en ce qui concerne les logiciels nécessaires pour nous acquitter de nos responsabilités en matière d'imputabilité.

SAP est le fournisseur du logiciel que nous utilisons pour gérer nos subventions. Je voulais simplement vous indiquer que SAP étudie des logiciels qui aideront les organismes de financement à faire leur travail. C'est un projet pilote qui figure au programme de cette entreprise. L'Université de Toronto participe à ce projet pilote en aidant SAP à définir les besoins et en examinant le processus en cours.

SAP fait cela en deux étapes. Cette société élabore un outil de gestion des subventions pour d'autres institutions. Nous avons un outil fait sur mesure que SAP élabore en s'appuyant sur sa technologie, quelque chose qui est d'application plus générale et qui sera utilisé par d'importantes universités aux États-Unis, au Canada et dans le monde entier. Comme les besoins sont complémentaires, il y a aussi eu une forte demande de la part du gouvernement américain aussi bien que du gouvernement canadien, de clients potentiels et d'institutions caritatives comme le Kellogg Fund aux États-Unis, qui ont tous des besoins semblables en matière d'imputabilité et de marche à suivre.

La deuxième phase de ce projet consiste à élaborer un module de gestion des subventions pour les organisations subventionnaires.

Le président: Paul Crête, très brièvement.

• 1150

[Français]

M. Paul Crête: Madame Cheung, j'aimerais que vous nous expliquiez un peu comment est appliqué le principe de l'imputabilité chez vous. Ainsi, vous avez parlé tout à l'heure de la responsabilité du chercheur. Est-ce qu'il a la responsabilité des dépenses excédentaires? Où se situe la responsabilité?

Dans une université, certaines personnes sont élues; le chancelier est choisi par la communauté, par exemple. J'aimerais que vous nous expliquiez un peu plus en détail le mode d'imputabilité pour qu'on puisse savoir si c'est une façon de faire dont on pourrait s'inspirer pour corriger les lacunes observées à Développement des ressources humaines Canada.

[Traduction]

Le président: Je le regrette, mais il faudra que la réponse soit très courte.

Mme Audrey Cheung: D'accord.

Le président: Vous pourrez peut-être y revenir plus tard.

Mme Audrey Cheung: Le chercheur a au premier chef la responsabilité fiduciaire de s'assurer que toutes les dépenses associées au projet sont admissibles d'après les directives du commanditaire. Le système d'information sur la recherche, qui détermine les restrictions qui s'appliquent aux dépenses couvertes par les subventions, est un outil accessible en ligne 24 heures sur 24 qui leur permet de prendre les décisions appropriées. Avant de se décider pour un bien ou un service donné, ils peuvent voir s'il est admissible.

Le système d'information financière fournit rapidement des rapports financiers exacts, qui disent au chercheur s'il a l'argent nécessaire pour faire ce choix.

Le président: Bryon Wilfert.

M. Bryon Wilfert (Oak Ridges, Lib.): Merci, monsieur le président.

Quand nous avons entendu les deux derniers exposés, j'ai dit qu'il était bien dommage que ces témoins n'aient pas comparu plus tôt parce que nous avons consacré tant de temps à la maladie et pas assez à nous occuper des thérapies nécessaires. Malheureusement, on dirait que nous sommes les seuls à nous intéresser à cette thérapie, à part mon ami M. Crête. Nous avons une date limite du 1er juin pour un rapport qui, je l'espère, présentera des recommandations précises. La discussion de ce matin a certainement été riche d'enseignements en ce qui concerne certains des outils.

Madame Kerr, vous avez indiqué que, dans le passé, vous avez parfois traité avec DRHC pour ce qui est des contributions offertes sous forme de subvention. Je commencerai très rapidement en parlant de toute la question des problèmes administratifs que DRHC a rencontrés. À votre avis, cela s'est-il produit pour une raison particulière, étant donné les types de système qui sont en place? Quels conseils précis nous donneriez-vous pour ce qui est de remédier à ce problème?

Je me demande si vous avez examiné le plan en six points. Vous avez beaucoup parlé aujourd'hui, vous-même, madame Cheung et d'autres, de toute la question des systèmes intégrés. Certaines des choses qui ont été mentionnées à cette occasion paraissent si évidentes qu'elles défient toute logique. Le fait d'avoir des données normalisées...

J'ai présidé jadis une organisation d'information et de bénévolat qui fournissait des bénévoles, et je siège encore à son conseil d'administration. Nous recevions de l'argent de toutes sortes de tiers, ce qui constitue un gros problème pour le gouvernement parce que beaucoup de ces tiers appartiennent au secteur privé. Nous devons donc souvent traiter avec les provinces et le secteur privé. Bien entendu, leur façon d'aborder un problème particulier de financement peut être différente. Le fait est qu'en ce qui concerne le suivi, c'est un gros problème.

Je ferai un autre commentaire, et vous pourrez peut-être nous faire part de votre réaction à ce sujet. Le gouvernement veut assurer l'imputabilité et la transparence. Mme Cheung a particulièrement mis l'accent sur le nombre d'éléments qu'il y a, ce que j'ai trouvé extrêmement intéressant. Étant donné que nous avons un ministère qui compte plus de 20 000 employés et a un budget de plus de 60 milliards de dollars, et étant donné que les contributions et les subventions sont certainement un élément important... Vous parlez de 78 000 organismes de bienfaisance dans tout le pays et d'autres organisations. À votre avis, étant donné votre expérience, quels sont les outils qui seraient utiles et qu'on pourrait appliquer à une aussi grande échelle?

Mme Gillian Kerr: C'est une question complexe. Permettez-moi de revenir en arrière et de vous demander ce que DRH essaie de faire. On commence toujours par les résultats. DRH essaie de promouvoir le changement social à un niveau très élevé, à très grande échelle. C'est le type d'investissement dont on parle.

• 1155

Pour obtenir de bons résultats, il faut faire trois choses. La première consiste à identifier les facteurs de réussite. Si on essaie de trouver du travail pour les gens, quelles sont les sortes de choses qui ont le plus de chances de leur donner du travail? C'est une question de recherche. C'est comme pour le système de soins de santé: si on examine un nouveau médicament ou une nouvelle intervention, on consacre beaucoup d'argent à des travaux de recherche de grande qualité, et c'est à ce moment-là qu'il faut définir les facteurs de réussite.

Ensuite, quand on a déterminé cela, on se demande comment procéder à la mise en oeuvre et quelles sont les indications et les contre-indications. C'est comme cela qu'on normalise la prestation des services. C'est une autre sorte de système d'information. Puis on se demande comment assurer concrètement la distribution. C'est un système d'information pour la gestion qu'on utilise pour distribuer un médicament pour le coeur à la population. On ne demande pas à la pharmacie du coin de réaliser des études longitudinales sur l'utilité de l'aspirine en cas de crise cardiaque. Cela doit se faire à ce moment-là.

En tant que psychologue ayant l'expérience de l'évaluation, ce que je constate à DHR et chez la plupart des autres organismes subventionnaires, est que vous mélangez tout. Vous essayez d'effectuer la recherche longitudinale à la pharmacie du coin, au lieu de la faire avant, quand de bonnes recherches sont nécessaires. Vous demandez des renseignements insuffisants au niveau de l'information sur la gestion. Vous ne savez pas pourquoi l'argent est utilisé ou comment assurer le suivi de son utilisation.

Vous avez besoin d'une approche stratifiée avec une idée réellement claire de ce que vous essayez de faire et avec de bons systèmes vous permettant de savoir quand vous êtes sur la bonne voie et quand vous êtes sur la mauvaise voie. Le système de soins de santé fait cela assez bien par rapport au système des services humanitaires. Je commencerais donc par là.

Je m'en tiendrai là pour vous laisser poser plus de questions.

Le président: Bryon Wilfert.

M. Bryon Wilfert: Je pose cette question à Mme Cheung par votre entremise, monsieur le président. Vous avez parlé des systèmes d'information intégrés et de la capacité à assurer un suivi, ce qui est réellement important. C'est clairement une des difficultés que nous avons eues. Nous avons eu des dossiers qui soit ne contenaient pas les données appropriées soit n'en contenaient tout simplement aucune. Nous avons eu une certaine expérience de ces tiers. Le fait est que, dans notre cas, il ne s'agit pas simplement du gouvernement fédéral et du client X. Il peut s'agir du gouvernement fédéral et du client X et de Y et Z ainsi que de ceux qui font des contributions. Que se passe-t-il pour ce qui est du suivi?

Mme Audrey Cheung: Les systèmes d'information nous permettent d'assurer le suivi de toutes les bourses de recherche ainsi que des conditions correspondantes. Nous pouvons localiser les bourses de recherche sur la base des domaines de responsabilité. Donc, si vous présidez un organisme, vous pouvez voir toutes les subventions de recherche émanant d'un commanditaire donné pour tous les gens de votre ministère. Au niveau institutionnel, nous pouvons localiser les subventions de recherche en fonction de l'organisme commanditaire, du groupe industriel, du type d'accord, des choses de ce genre.

En outre, j'aimerais vous communiquer des renseignements à propos des systèmes d'information des conseils fédéraux qui subventionnent la recherche—les ICRS, le CRSH et le CRSNG. Ils peuvent aussi faire ce genre de chose. Les ICRS vont lancer leur outil Internet en juin, mais le CRSNG et le CRSH sont certainement aussi en mesure de fournir cette information via Internet. C'est utile pour les institutions qui reçoivent une aide comme la mienne, de même que pour compiler des statistiques quand on fait du lobbying pour améliorer les conditions de financement et le cadre politique de la recherche. C'est très utile pour la transparence. On peut voir chacune des subventions que le CRSNG a accordées l'année dernière ou au cours des cinq dernières années. On voit à qui elle a été donnée, quel est le titre du programme de recherche et qui en est le principal responsable.

Le président: Bryon, très brièvement.

M. Bryon Wilfert: En toute déférence envers vous, monsieur le président, je demanderai, par votre entremise, qu'est-ce qui vous indique qu'il y a, en fait, un problème quand vous traitez avec un de ces tiers qui n'est peut-être pas en mesure de s'acquitter de ses obligations, lesquelles peuvent, en fait, vous retomber sur le dos?

Mme Audrey Cheung: Pouvez-vous simplement préciser de quel type de problème vous parlez?

M. Bryon Wilfert: Oui. Vous avez pris des engagements, vous et d'autres, et disons qu'un des tiers n'est plus en mesure de s'acquitter des siens. Qu'est-ce qui vous permet d'en être avertis et quelle mesure prenez-vous pour faire face à ce retrait de fonds?

Mme Audrey Cheung: Le premier signe d'un problème avec un tiers est qu'il ne peut pas payer à la date prévue. À ce moment-là, les employés chargés de l'administration de la recherche et le chercheur contactent cet organisme pour déterminer s'il est en mesure de continuer à s'acquitter de ses engagements financiers. S'il ne peut pas le faire, il nous incombe de signaler au principal organisme subventionnaire qu'un des partenaires n'est pas en mesure de s'acquitter de ses obligations. L'organisme subventionnaire nous indique alors s'il veut aller de l'avant et nous autoriser à trouver un autre partenaire équivalent pour remplacer l'autre dans un délai raisonnable. Nous avons constaté que la réponse est tantôt positive, tantôt négative.

• 1200

Le président: Le suivant est Rey Pagtakhan; il sera suivi de Larry McCormick, Judy Sgro, Paul Crête, Bonnie Brown, puis le président.

M. Rey D. Pagtakhan (Winnipeg-Nord—St. Paul, Lib.): Merci, monsieur le président, et merci pour votre exposé.

Pour ne pas perdre de temps, je suggérerai plusieurs moyens d'assurer efficacement la gestion et l'administration des subventions et des contributions. Quand j'aurai terminé cette énumération, j'aimerais que vous me disiez, de façon générale, si, en fait, ces façons d'aborder la question seraient utiles et productives. Ce sont les choses suivantes: les paiements doivent répondre aux exigences financières et à celles du programme; il faudrait vérifier les dossiers et apporter des corrections lorsqu'on constate un problème; nous devons donner au personnel l'équipement et l'appui nécessaires; il faudrait déterminer qu'en somme, tous les résultats sont réellement vrais et, le cas échéant, obtenir les meilleurs avis possibles auprès des experts et informer le grand public et le personnel de l'avancement du travail. Que penseriez-vous de ces catégories d'action?

Mme Audrey Cheung: Je dirais qu'elles ont toute une égale importance. En particulier en ce qui concerne la sélection des types de subvention à financer, il est très important de faire réaliser une évaluation par les experts. Je pense que la participation de tiers est très importante pour la sélection des subventions à financer.

M. Rey Pagtakhan: Merci.

Madame Kerr.

Mme Gillian Kerr: Je serais d'accord avec tout cela, et j'ajouterais l'élégance. J'ajouterais que le système doit satisfaire de nombreuses exigences différentes d'une façon aussi élégante que possible pour ce qui est du fardeau administratif imposé à chaque palier, y compris les organismes et les bailleurs de fonds.

M. Rey Pagtakhan: Merci, madame. C'est certainement très rassurant.

Je demanderai spécialement à Mme Cheung depuis combien de temps vous êtes en ligne à l'Université de Toronto?

Mme Audrey Cheung: Depuis cinq ans.

M. Rey Pagtakhan: Au cours de ces cinq ans, le personnel et les chercheurs se sont-ils plaint de la lourdeur administrative et bureaucratique du système?

Mme Audrey Cheung: En fait, l'utilisation d'un système intégré a eu des résultats: elle nous a permis de simplifier nos services administratifs et d'offrir aux chercheurs un endroit auquel s'adresser pour régler tous les types de problèmes. En fait, ce sont nos chercheurs qui nous adressent le plus de compliments à ce sujet. Cela nous a aussi aidés à être extrêmement efficaces compte tenu du personnel limité dont nous disposons.

Avec les ICRS, le financement sera de 85 p. 100 supérieur à ce qu'il était avec le CRM, et il y aura véritablement une vérification. Avec cet argent supplémentaire et ces exigences accrues en matière d'imputabilité, y compris la vérification externe, nous approchons du point de rupture pour ce qui est de nos systèmes administratifs. Avec ce nouveau financement et des exigences croissantes en matière d'imputabilité, les activités supplémentaires qui en résultent nous rendent la tâche très difficile.

M. Rey Pagtakhan: Au cours des cinq ans d'existence de votre programme, certaines des activités de recherche réalisées à l'université ont-elles fait l'objet de vérifications externes ou de visites sur place?

Mme Audrey Cheung: Le CRSNG et le CRSH ont effectué une visite de contrôle, réalisée, en fait, par un vérificateur. Elle a donné d'excellents résultats. Les problèmes identifiés étaient très peu nombreux et tout à fait mineurs. En fait, quelques éléments de notre cadre d'imputabilité ont été mentionnés dans leur document sur les pratiques optimales qui a été communiqué à toutes les universités canadiennes qui reçoivent des fonds du CRSNG et du CRSH.

M. Rey Pagtakhan: Cela fait très plaisir à entendre.

Le président: Puis-je vous interrompre sans empiéter sur votre temps de parole? Audrey, de quel ordre est le budget de recherche dont nous parlons?

• 1205

Mme Audrey Cheung: À l'heure actuelle, il est d'environ 145 millions de dollars pour l'année dernière. Avec l'introduction des ICRS, du programme des Chaires de recherche du Canada et de la Fondation canadienne pour l'innovation, ainsi que des programmes complémentaires de l'Ontario, nous prévoyons, pour l'année prochaine, une augmentation de près de 200 millions en plus de ces 145 millions de dollars.

Le président: Et le budget total de l'université est de 1 ou 2 milliards de dollars? Le budget total de l'université se monte à...

Mme Audrey Cheung: À près de 1 milliard de dollars.

Le président: Très bien.

Désolé, Rey. Merci beaucoup.

M. Rey Pagtakhan: Merci, monsieur le président.

En répondant à la question posée tout à l'heure par l'opposition au sujet des éléments fondamentaux à corriger, vous avez fait allusion à la nécessité de définir les résultats, d'anticiper les besoins des clients et de relier le système au service comptable ou à n'importe quel ministère approprié, et vous avez dit qu'il faudra tester cela au fil des ans. Pendant combien d'années devrez-vous tester le système pour vous assurer qu'il fonctionne vraiment?

Mme Gillian Kerr: Éternellement.

M. Rey Pagtakhan: Un système donné doit donc être évalué constamment. Ce serait l'idéal, mais au bout de combien de temps pouvez-vous faire confiance à un système donné une fois qu'il a été élaboré?

Mme Gillian Kerr: Il y a une chose que je sais à propos de la technologie, elle nous trahit toujours. Je recommanderais donc que, pour la plupart des énormes projets de ce genre, on commence avec un groupe pilote d'autres bailleurs de fonds. C'est le genre de chose qu'on devrait faire avec des partenaires, comme Industrie Canada ou de grandes fondations, dans un secteur qui apprécie la technologie. Il pourrait s'agir de l'emploi des jeunes ou de quelque chose de ce genre. Cela vous permettrait d'avoir un système que tout le monde, ou presque tout le monde, aimerait beaucoup plus.

Ce qui compte est l'amélioration constante. Ce n'est pas la perfection, parce qu'on a tout le temps du mal à concilier l'excès de paperasse et le manque de suivi. Cette pression doit être maintenue en permanence, et cela fait partie de la tâche constante de l'administration.

Voudriez-vous avoir plus de détails à ce sujet?

M. Rey Pagtakhan: Non, ça suffit pour avoir une idée.

Je voudrais demander quelque chose à Mme Cheung. Mme Kerr a utilisé des termes très vifs: «la technologie nous trahit toujours...». En médecine, nous n'utilisons ni «toujours» ni «jamais». Avez-vous été trahie par votre système au moins une fois?

Mme Audrey Cheung: Je dirais que ce n'est pas le système qui nous laisse tomber; ce sont parfois les processus manuels liés à l'utilisation du système.

J'aimerais ajouter quelque chose à son commentaire à propos des améliorations de la technologie. Au fur et à mesure qu'elle s'améliore, les moyens de renforcer l'imputabilité s'améliorent. Par exemple, j'ai décrit un système de logiciel. L'étape suivante dans l'élaboration du système est le placement de l'information sur le Web. À ce moment-là, nos professeurs, pour avoir accès au système, doivent recevoir une formation et obtenir un numéro d'identification sûr. Nous devons ensuite mettre cette information à leur disposition de façon sûre sur le Web.

M. Rey Pagtakhan: En théorie, avec ce système en ligne, est-ce que votre système peut alors constituer une base sur laquelle vous pouvez intégrer tous les éléments, de telle façon que les données que vous collectez constituent une source fructueuse d'informations pour l'élaboration des politiques? Pouvez-vous envisager cela?

Mme Audrey Cheung: À mon avis, cela a déjà été fait. Le vice- président de la recherche et des relations internationales a publié très récemment un rapport dont le contenu reposait en grande partie sur les renseignements que notre système d'information sur la recherche nous avait permis de collecter.

En outre, le système d'information sur la recherche met l'accent sur l'information institutionnelle. Il y a d'autres outils qui nous permettent de combiner celle-ci avec les renseignements sur les activités de recherche dans tout le Canada—les renseignements disponibles auprès de Statistique Canada et des trois grands organismes qui subventionnent la recherche. Il y a des outils de stockage des données. Nous utilisons Cognos, et nous avons pu faire des comparaisons entre les résultats obtenus par le département de chimie de l'Université de Toronto et ceux du reste du pays. Nous avons pu effectuer des analyses concernant les domaines de recherche qui sont financés à l'échelle nationale.

C'est donc possible.

M. Rey Pagtakhan: J'ai encore une question, monsieur le président.

Le président: Rey, toujours sans empiéter sur votre temps de parole, madame Kerr, avez-vous des commentaires à propos de cette dernière observation au sujet de l'utilisation de ces renseignements pour l'élaboration des politiques?

Mme Gillian Kerr: Non.

Le président: D'accord.

Désolé, Rey. Allez-y.

M. Rey Pagtakhan: J'ai une dernière question, et j'aimerais que tout le monde y réponde.

• 1210

Compte tenu de vos réponses et du fait que cela prendra du temps, et étant donné que nous avons un système qui souffre des problèmes que nous avons signalés, qu'allez-vous recommander au comité? Comment devons-nous structurer notre rapport? Quelle est la proportion de l'ensemble du rapport qui devrait porter sur l'identification des problèmes dont le ministre a reconnu l'existence, et quelle proportion devrait être consacrée à la solution de ces problèmes? Est-ce que ce devrait être 10 p. 100, 50 p. 100, 100 p. 100?

Le président: Mesdames, votre réponse devra être courte. C'est une bonne question, mais il nous faut une réponse courte.

Mme Gillian Kerr: La décision relative à la structure du rapport est d'ordre politique, mais j'insisterai toujours sur les solutions et les investissements ultérieurs.

M. Rey Pagtakhan: Madame Cheung.

Mme Audrey Cheung: Comme Gillian l'a dit tout à l'heure, il faut reformuler le système et, ce faisant, il faut s'occuper des problèmes qui ont été signalés et de ceux qui ne l'ont peut-être pas été. Le fait de mettre l'accent sur les solutions vous aidera alors à trouver la bonne solution.

Le président: Madame Brekelmans.

Mme Susan Brekelmans: Je pense qu'il est beaucoup plus efficace d'identifier les problèmes à surmonter et de passer rapidement à des solutions qui permettront aux employés actifs sur le terrain de changer réellement les choses.

Le président: Ce sera le tour de Larry McCormick, puis de Judy Sgro, Paul Crête, Bonnie Brown et, ensuite, du président. Je vais accélérer un peu les choses.

Larry.

M. Larry McCormick (Hastings—Frontenac—Lennox and Addington, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président; je remercie aussi les témoins pour leur présence.

Les réponses que vous avez données à cette dernière question très importante sont d'une très grande importance, parce que vous avez mentionné, madame, que ce serait une décision politique, mais, de même que tous les Canadiens, nous voulons que ce soit plus qu'une décision politique. Nous avons mis cela de l'avant, et c'est pourquoi nous nous penchons encore sur cette question. Et nous voulons mettre l'accent sur les solutions. Alors, merci.

Bien entendu, l'existence de cette tribune politique est tout à fait justifiée. Il y a eu de gros problèmes à DRH, mais ce qui me préoccupe toujours est le fait que, jusqu'à une date récente, DRH ne faisait pratiquement plus rien dans tout le pays. Le chapeau que je porte est celui de président d'un caucus rural et, dans tout le Canada, dans toutes les régions, toutes les provinces et tous les territoires, nous entendons parler de gens qui attendent de pouvoir bénéficier de programmes, de subventions et de contributions. Je suis donc content que vous soyez finalement ici.

Je tiens à féliciter Charity.ca. Cela paraît tout à fait fascinant. Ce que vous faites est très intéressant. Je me suis occupé de levées de fonds à plusieurs reprises avant d'être député. Récemment, je crois que c'était la semaine dernière à Ottawa, les Fondations communautaires du Canada se sont réunies. Je ne connais pas toutes les différences qu'il y a entre un organisme de bienfaisance et une fondation; cela peut être assez compliqué, notamment du point de vue fiscal.

Les renseignements figurant sur votre site seront à la disposition de tout le monde, même de DRH, parce que nous pouvons tous apprendre quelque chose. Mais avez-vous déjà décidé qui vous pourriez représenter sur votre site? Par exemple, envisageriez-vous de représenter des fondations communautaires et...

Mme Susan Brekelmans: Nous représenterons sur notre site tous les organismes de bienfaisance enregistrés. Pour pouvoir s'inscrire chez nous, un organisme de bienfaisance doit avoir un numéro d'enregistrement, et les fondations communautaires, les fondations publiques et les fondations privées sont toutes des organismes de bienfaisance enregistrés.

M. Larry McCormick: Merci beaucoup.

Madame Kerr, j'ai beaucoup à apprendre de vous et de votre expérience. Vous parlez du fait, qu'au niveau local, DRH est peut- être trop étroitement associé à certaines décisions—et vous n'avez peut-être pas dit cela. Je ne peux que sourire en vous entendant dire que la pharmacie du coin ne devrait pas étudier si l'aspirine est efficace ou non contre nos crises cardiaques. Je sais que vous convenez qu'il n'y a pas de solution universelle, et notre pays est tellement grand d'un océan à l'autre. Le Canada atlantique est tellement différent des Prairies, des régions rurales de l'Ontario et du reste.

Bien entendu, si le programme est correctement conçu et que toute cette information est donnée, les gens qui prennent ces décisions seront en contact avec tous les secteurs locaux, mais c'est aussi quelque chose qui me préoccupe toujours. Il y a des gens remarquables qui travaillent pour DRH dans tout le pays. La plupart sont d'excellents employés. Au niveau local, la plupart font un travail réellement bon. Alors, est-ce que nous devrions les aider davantage ou non...

Mais je vous respecte, et je veux savoir si, à votre avis, ces gens seront encore en mesure de satisfaire les besoins locaux si nous leur donnons plus de responsabilités. Nous avons entendu parler des poches de chômage de DRH à la Chambre des Communes. Elles existent parfois simplement dans un secteur d'une ville, mais celles qu'il y a dans les régions rurales du Canada diffèrent beaucoup entre elles.

• 1215

Mme Gillian Kerr: Je pense que la période actuelle est incroyablement passionnante pour les bailleurs de fonds et les gouvernements pour ce qui est de la façon d'utiliser la technologie pour atteindre leurs objectifs et de centraliser davantage leurs activités dans certains secteurs et de les décentraliser davantage dans d'autres.

Je vais utiliser l'exemple des agences de voyage. Elles sont réellement en contact avec leur clientèle locale. Il peut y avoir des agences au coin de la rue qui se concentrent sur un secteur. Elles s'appuient sur un système d'information extrêmement complexe et extrêmement coûteux pour pouvoir réserver des avions, des vols—elles savent exactement où trouver cela. Mais tout se passe dans l'arrière-plan. Les clients n'ont pas l'impression que leur agence de voyage locale fait appel à ces énormes ordinateurs centraux.

Je pense que les programmes fédéraux de subvention peuvent fonctionner de la même façon et qu'on peut avoir une énorme souplesse reposant sur un système d'appui très élaboré, si bien qu'on peut fournir un service plus personnel au lieu qu'il soit dépersonnalisé, mais les gens n'ont pas à réinventer constamment la roue et à passer la moitié de leur temps à faire de la paperasse. Je pense également que le grand public s'intéresse énormément à la recherche de bonnes solutions de ce type, et cela placerait le Canada à l'avant-garde de la technologie de l'information et nous permettrait de pratiquer ce type de prise de décisions complexe, fondée à la fois sur les besoins locaux et les consignes venant d'en haut dans l'ensemble du pays.

Le président: Larry, très rapidement.

M. Larry McCormick: Madame Cheung, l'Université de Toronto a connu une très grande réussite, et vous donnez l'exemple, cela ne fait aucun doute. Mais j'ai une question à propos de ce programme SAP que vous utilisez. Il y a tant de petites universités et de petits collèges qui ont aussi besoin de ces connaissances spécialisées. Est-ce que des programmes de ce genre et d'autres sont disponibles, et l'Université de Toronto serait-elle prête à partager une partie de ses connaissances quand cela serait parfaitement justifié?

Mme Audrey Cheung: L'Université de Toronto partage ses connaissances en la matière dans une large mesure. Nous sommes membres de l'Association canadienne d'administrateurs de recherche universitaire. En fait, je viens de revenir de son congrès. Les universités de tout le Canada y sont représentées. Nous étions en fait dans le Canada atlantique, à l'université Memorial. Le but de cette association est l'échange des pratiques optimales, et nous aidons aussi à former de nouveaux agents d'administration de la recherche. C'est particulièrement important dans les universités et collèges de petite taille, qui n'ont pas assez d'activités et, donc, pas assez d'occasions d'atteindre le niveau de spécialisation que nous pourrions atteindre à l'Université de Toronto. Il y a donc beaucoup de choses qui se font dans ce domaine.

À ma connaissance, en ce qui concerne mes collègues, ils ont tous des systèmes financiers. Plusieurs d'entre eux ont des systèmes d'information sur la recherche conçus en fonction de leurs besoins—Oracle. J'ai parlé récemment au MIT, parce que nous faisons partie d'un groupe international d'utilisateurs de SAP dans le domaine de l'enseignement supérieur. MIT dispose d'un ensemble de logiciels d'information sur la recherche mis au point spécialement à cette fin, qui est utilisé sous licence par Oracle. La plupart de nos universités ont acheté soit le logiciel d'Oracle, soit celui de PeopleSoft. Elles ont donc soit des systèmes d'information sur la recherche qu'elles ont mis au point elles- mêmes, soit des ensembles de logiciels qu'on peut acheter.

M. Larry McCormick: Merci beaucoup, monsieur le président.

Le président: Merci, Larry.

Judy Sgro, Paul Crête, Bonnie Brown, puis le président.

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.): Merci, monsieur le président.

J'ai trouvé la conversation et les renseignements très intéressants ce matin. Vous avez parlé de la panique à laquelle certains sont en proie et dont j'ai certainement entendu parler, ainsi que des préoccupations.

Je suis particulièrement préoccupée par ce qui concerne les personnes handicapées et les nombreux groupes que nous finançons dans ce secteur. C'est une chose de parler de certaines de nos autres sociétés, mais, certainement, quand nous traitons avec un grand nombre de ces organisations de personnes handicapées ou autres qui craignent de perdre toute l'aide financière qu'elles reçoivent... Que penseriez-vous que nous pourrions faire en ce moment pour apaiser les craintes de ces organisations?

Mme Gillian Kerr: Voilà une autre question complexe. Elle recouvre de nombreuses réalités. Il y a notamment le fait de savoir si elles vont continuer ou non à recevoir des fonds, compte tenu de ce qui intéresse DRH, et, avec tout ce qui se passe au sujet des responsabilités en matière de formation, etc., les gens sont terriblement inquiets en ce qui concerne plutôt la politique sociale que les questions liées à l'imputabilité.

Pour ce qui est plus précisément des questions liées à l'imputabilité, je travaille avec de nombreux organismes qui s'occupent de personnes handicapées, et ils disent tous que tous leurs bailleurs de fonds, y compris DRH, mettent très fortement l'accent sur l'imputabilité. Toutefois, on ne se rend pas compte du montant réel des frais généraux et des frais administratifs que nécessite l'administration de tout cela. Alors, dans un organisme qui a 23 bailleurs de fonds et une douzaine d'employés, il y a un employé à plein temps qui ne fait rien d'autre que préparer des propositions de financement. C'est de la folie, n'est-ce pas?

• 1220

Pour ce qui est des frais indirects dont parlait Audrey, les universités ont négocié des frais indirects d'environ 65 p. 100 pour toute subvention. Leurs bailleurs de fonds fédéraux—corrigez- moi si je me trompe—se sont rendu compte que, si on donne une subvention de 20 000 $ pour les frais directs, il y a 65 p. 100 en plus pour les frais réels qu'entraîne simplement la gestion de tout cela. Les bailleurs de fonds des services sociaux n'ont aucune idée de ce que cela coûte, si bien que les organismes à but non lucratif ont tendance à travailler bénévolement pendant de longues heures pour essayer de compenser cela. Ils n'ont pas la compétence et la formation requises, et les données sont épouvantables.

Je sais que je me répète, mais vouliez-vous avoir d'autres renseignements plus précisément à propos de...

Mme Judy Sgro: Non, mais je pense que c'est exactement ce qui suscite des préoccupations. J'ai rempli de nombreuses demandes au nom de certains groupes et je les ai aidés, et, ces dernières années, on dirait qu'il faut s'adresser à un professionnel pour les faire remplir. Les seuls groupes qui ont réussi à obtenir une aide financière sont ceux qui en ont dépensé une partie pour faire faire ce travail par un autre organisme. Nous avons donc formé une autre organisation capable de les remplir.

Quand j'ai entendu parler de tous les problèmes que posaient les subventions de DRHC, j'ai réellement trouvé cela tout à fait stupéfiant, parce que, venant de la ville... Beaucoup de gens n'essayaient même plus, parce que c'était simplement trop compliqué. Quant au fait de dire que nous distribuions cet argent au hasard... le fait qu'il en était ainsi a certainement constitué une grande surprise. Je pense que l'idée que nous allions essayer d'être plus conviviaux avec les requérants et de faciliter les choses pour nombre de ces organisations qui font un travail fantastique pour avoir accès à ce financement... Je pensais que c'était la bonne façon de faire. Mais, bien entendu, il y aura toujours le problème de savoir comment trouver le juste milieu.

Vous avez parlé tout à l'heure de tous les formulaires qu'il faut remplir pour cela. Devrions-nous envisager de les simplifier et de ne pas demander constamment des renseignements redondants? Comment pouvons-nous le faire de façon à ce que l'imputabilité reste la priorité principale, alors qu'en même temps, nous voulons être sûrs que nous ne dépassons pas... Je pense que le nouvel organisme qui a été constitué est merveilleux, parce que c'est exactement ce que je suppose qu'il devrait faire très bien. Mais comment simplifier les formulaires tout en préservant l'imputabilité?

Mme Gillian Kerr: Permettez-moi de vous donner un exemple d'un outil très simple. Beaucoup d'entre vous ont peut-être entendu parler de guidestar.org. C'est un site des États-Unis. Il présente les états financiers publics de quelque 650 000 organisations de bienfaisance enregistrées des États-Unis, et ces données peuvent être consultées par n'importe qui, y compris les bailleurs de fonds et les organismes subventionnaires. Ces données sont également disponibles auprès d'une organisation qui ressemble beaucoup à Charity.ca, shine!.com, ou quelque chose comme ça, pour que les donateurs puissent donner de l'argent. Ces données financières sont publiques. Revenu Canada ou le Service des douanes et du revenu du Canada ont déjà adopté pour politique qu'il faudrait les diffuser. C'est le genre de chose qui devrait constituer l'élément fondamental d'un système d'information couvrant l'ensemble du pays.

D'un seul coup, vous avez vos états financiers. Et voilà. Vous n'avez pas besoin de demander quoi que ce soit d'autre. Vous pouvez simplement les télécharger. Ensuite, vous pouvez construire un système pour voir de quoi vous avez aussi besoin. Vous avez l'adresse. Vous avez l'information financière. Vous avez les administrateurs. Vous avez les énoncés de mission et divers articles. Ensuite, vous complétez simplement un système existant pour en augmenter la richesse et la souplesse sans accroître le fardeau administratif qui pèse sur les organismes. Voilà, en quelques mots, ce que je recommanderais de faire.

Mme Judy Sgro: Cela me rassure certainement beaucoup quant au fait que nous pourrons avoir les outils que nous recherchons et que les améliorations que nous souhaitons se produiront. C'est merveilleux. Merci beaucoup.

Le président: Gillian, j'ai récemment rencontré le Conseil canadien de la réadaptation et du travail, et Judy Sgro vous a précisément interrogée au début à propos des groupes de personnes handicapées. Notre comité est notamment responsable de l'ensemble de ce secteur. Pourrais-je vous demander si le système que vous avez mis au point à l'intention de ce groupe avait des caractéristiques spéciales, étant donné qu'il représentait des personnes handicapées?

Mme Gillian Kerr: Oui, j'ai travaillé pour ce conseil en tant qu'évaluatrice extérieure. Mon travail a consisté d'abord à déterminer les objectifs du bailleur de fonds, en l'occurrence DRH, notamment en discutant avec lui et en essayant de comprendre non seulement ce qu'étaient ses objectifs sur papier, mais également ce qu'étaient ses objectifs réels, les aspirations auxquelles ils correspondaient; j'ai ensuite élaboré un système d'information répondant aux objectifs du bailleur de fonds ainsi qu'aux objectifs et à la mission de l'oeuvre de bienfaisance. Tous les renseignements que nous avons collectés indiquaient donc à celle-ci quelque chose qui était importante pour elle et indiquaient au bailleur de fonds quelque chose qui était important pour lui. Nous avons éliminé toutes les données qui n'influaient pas sur la prise de décisions de l'une des deux parties. À mon avis, il faut rejeter tous les renseignements qui n'ont aucun effet sur la prise de décisions.

Est-ce que cela vous est utile?

Le président: C'est bien. Merci. Je voulais simplement que cela soit dit publiquement.

C'est au tour de Paul Crête, puis de Bonnie Brown, Rey Pagtakhan et, ensuite, du président.

• 1225

[Français]

M. Paul Crête: Mme Cheung nous a dit que pour restructurer le système, il faudrait pouvoir identifier les problèmes qui ont été signalés et y trouver des solutions, mais aussi identifier les problèmes qui n'ont pas été signalés. Cela m'amène à poser la question suivante: est-ce que dans le cas du système de Développement des ressources humaines Canada, où beaucoup de lacunes ont été constatées, la période de redressement ne risque pas de se prolonger?

Selon vous, quelles seraient les conditions de réussite d'une telle restructuration, notamment en ce qui a trait à la protection des employés qui sont déjà engagés dans le fonctionnement actuel, qui pourraient être, je crois, une source pertinente d'information et qui devraient, conséquemment, être protégés contre des poursuites ou des congédiements?

J'aimerais que vous élaboriez sur ce que vous entrevoyez comme conditions de succès dans le cas d'une restructuration comme celle-là, particulièrement par rapport à cet aspect-là.

[Traduction]

Mme Audrey Cheung: Pour ce qui est de la restructuration, je pense qu'il est très important de prendre le temps de procéder correctement à celle-ci, parce que, sinon, cela aurait pour conséquence que vous choisirez des solutions qui ne seront pas efficaces et ne concorderont pas avec vos objectifs.

Nous avons entrepris ce type de restructuration pour réaliser les modules de nos systèmes intégrés d'information sur la recherche. Et cela exige la participation de toutes les parties prenantes—tous les clients, qu'ils soient internes ou externes. Cela veut dire que nous invitons certains de ces gens à participer à cela d'une façon qui ne représente pas nécessairement leurs propres intérêts, mais ceux de l'ensemble du processus.

[Français]

M. Paul Crête: J'aimerais que vous insistiez sur l'aspect protection des employés. Par exemple, au ministère du Développement des ressources humaines, où il y a de nombreux employés, des représentants syndicaux nous ont dit qu'il régnait un climat un peu malsain, par exemple que les gens avaient peur de perdre leur emploi si on décidait de restructurer le système en profondeur et s'il fallait chercher la cause véritable de la situation actuelle pour ensuite proposer des solutions pertinentes.

Ces solutions pourraient inclure toutes sortes de choses mettant le ministère en cause et il faudrait que les gens puissent émettre leur avis. Iriez-vous jusqu'à recommander l'adoption d'une loi ou d'une déclaration d'amnistie quant à la responsabilité afin qu'on ait libre accès à l'information que pourraient nous transmettre ces personnes?

[Traduction]

Mme Audrey Cheung: C'est exact. Je dirais qu'il y a deux ingrédients. Il faut d'abord qu'il y ait un commanditaire de haut niveau et, dans certains cas, c'est seulement la personne la plus haut placée qui peut surmonter les problèmes qui se posent entre les différents éléments d'une organisation. La communication doit être très poussée dans toute l'organisation pour faire comprendre l'importance de cette activité et pour pouvoir défendre les recommandations du groupe concerné.

[Français]

M. Paul Crête: Lorsque la personne—pas vous, monsieur le président—placée au haut de la pyramide, celle qui prend les décisions en bout de ligne et qui serait en mesure d'appliquer les changements, est aussi celle qui était en autorité pendant la période où des problèmes majeurs ont été décelés, à quelles conditions pourra-t-elle réussir à redresser la situation? Lui sera-t-il possible de le faire?

Si cela lui était possible, quels gestes devrait-elle poser pour que les effets souhaitables se produisent en bout de ligne? Pour être plus clair, est-ce qu'une ministre responsable du ministère du Développement des ressources humaines pourrait continuer d'assumer cette responsabilité et apporter les changements voulus si elle était en place au moment où la situation a été dévoilée? Que devrait-elle faire pour se donner la crédibilité nécessaire à l'obtention de résultats?

[Traduction]

Mme Audrey Cheung: Je pense que le rôle du commanditaire principal est de permettre au groupe qui restructure le processus et fait des recommandations de faire son travail. Ce groupe doit oeuvrer en toute indépendance. Le commanditaire ne peut pas déterminer l'orientation des recommandations.

Quand une institution ou une organisation décide quelles suites vont réellement être données aux recommandations, il faut qu'une tierce partie soit associée à cela.

Pour ce qui est de la mise en oeuvre, elle doit être confiée aussi à quelqu'un, au sein de cette institution, qui a assez de pouvoir et assez de ressources pour le faire correctement.

[Français]

Le président: Avez-vous terminé, monsieur Crête?

M. Paul Crête: C'est tout.

[Traduction]

Le président: Bonnie Brown, Rey Pagtakhan, puis le président.

• 1230

Mme Bonnie Brown (Oakville, Lib.): Il est très intéressant d'entendre parler de tous ces différents systèmes auxquels nous pourrions faire appel pour nous aider. Vous avez parlé de SAP, d'Oracle et de guidestar.org. Je vous suis très reconnaissante de nous avoir donné ces renseignements.

Toutefois, quand je vous écoute, je suis frappée par la différence entre l'univers des bénéficiaires d'aide avec lesquels nous traitons et ce à quoi on fait face quand on distribue de l'argent.

Par exemple, à l'Université de Toronto, ceux qui en bénéficient sont, avant tout, des personnes qui ont reçu une formation très poussée et qui, pour la plupart, s'emploient avec détermination à découvrir la vérité. Dans le monde de Centraide, ce sont des gens qui se consacrent habituellement à aider d'autres personnes dans le besoin.

Je ne sais pas si cela vous est jamais arrivé, mais, dans cet univers relativement limité, avez-vous jamais à faire à des gens qui essaient de truander le système ou, en d'autres termes, d'obtenir votre argent et de s'en servir pour faire autre chose? C'est à cela que nous sommes confrontés. C'est à ce sujet que nous avons besoin d'aide—dans le cas des gens qu'on a surpris à essayer de truander le système.

Mme Gillian Kerr: Chaque fois qu'il y a de l'argent disponible, il y a toujours des gens qui essaient de truander le système, qu'il s'agisse d'organismes à but non lucratif ou d'entreprises à but lucratif. Je sais donc exactement ce que vous voulez dire.

Les systèmes d'information pour la vérification et la gestion doivent notamment faire en sorte que, une fois que les décisions ont été prises, on puisse suivre et contrôler la façon dont elles sont appliquées et procéder à une vérification appropriée.

Mme Bonnie Brown: Avez-vous été exposée à des situations de ce genre dans le monde universitaire?

Mme Audrey Cheung: Ce qui se passe depuis relativement peu de temps est que le CRSNG accorde maintenant aux collèges communautaires le droit de bénéficier d'une aide financière. C'est donc une population relativement nouvelle pour ce qui est de l'administration de subventions de recherche. Les collèges communautaires ne disposent pas de l'infrastructure ou des connaissances administratives requises, et le CRSNG a donc pris l'initiative d'entreprendre un gros travail de formation. Pour qu'un collège communautaire puisse participer à ce programme, il doit prouver à l'organisme commanditaire qu'il dispose des structures qu'exige le CRSNG pour garantir l'imputabilité. Il y a actuellement un processus d'accréditation qui est en cours.

Je vous citerai l'exemple du Collège Seneca à Toronto. Il doit prouver qu'en matière d'imputabilité, il dispose d'éléments semblables à ceux qu'on pourrait trouver dans une organisation de recherche plus importante comme la nôtre, étant bien entendu qu'il y aura des différences à cet égard.

Mme Bonnie Brown: Je ne sais pas si je suis d'accord avec Mme Kerr. Je conviens que lorsqu'il y a de l'argent disponible, il y a des gens qui pourraient essayer de vous truander, mais je pense que, quand la motivation principale des gens est d'aider autrui, il y a plus de chances que les problèmes soient dus à une erreur humaine, au manque de personnel ou à une gestion de qualité inférieure à ce qu'on pourrait s'attendre à trouver ailleurs. Je ne m'inquiète pas du tout au sujet des universités, parce qu'elles ont les fonds, les 65 p. 100 pour l'administration, et toutes les choses de ce genre dont un organisme de Centraide ne dispose pas.

Mme Audrey Cheung: Dans le cas des contrats gouvernementaux, nous recevons 65 p. 100 de la partie du budget couvrant les salaires; mais, pour ce qui est de nos principaux organismes de financement, 40 p. 100 de nos fonds proviennent des conseils subventionnaires, et les frais indirects ne sont pas recouvrés. Dans la plupart des nouveaux programmes pour lesquels un financement plus important est prévu, il s'agit uniquement de subventions provenant d'organismes fédéraux. Le recouvrement des frais indirects n'est pas inclus, mais il y a pourtant une vérification extérieure, un contrôle et des exigences accrues en ce qui concerne les rapports financiers.

Mme Bonnie Brown: Dans le même ordre d'idée, nombre de ceux qui bénéficient de notre aide financière, en particulier dans les programmes qui sont contestés, ont pour motivation principale la recherche du profit, ce qui, à mon avis, les distingue des prestataires de services de santé et de services sociaux totalement altruistes, qui sont souvent soutenus par des bénévoles ou des professeurs d'université qui cherchent la vérité. L'une d'entre vous a-t-elle jamais été associée au financement du secteur privé en vue de l'atteinte d'un objectif social? Est-ce cela qui nous sépare?

Mme Gillian Kerr: Il y a beaucoup de choses qui ont été écrites à propos de la raison pour laquelle il existe un secteur à but non lucratif et de sa base économique. De façon générale, les organismes à but non lucratif ont tendance à jouer un rôle important dans les domaines où il est très difficile de mesurer les choses, parce que l'argent est facile à mesurer et que, si vous mettez l'accent sur l'argent, vous avez alors tendance à être attiré dans cette direction.

Du point de vue de la politique sociale, c'est une question très importante pour les investissements avec la privatisation d'un nombre toujours plus grand de services. Ce n'est pas par hasard que cela est lié à la nécessité d'avoir des éléments de données vous permettant d'utiliser les mêmes mécanismes de suivi pour les organismes à but non lucratif et les entreprises à but lucratif.

• 1235

Les faiblesses des organismes à but non lucratif tiennent généralement aux bonnes intentions qui président à leurs activités. Vous savez, ils font la même chose depuis 20 ou 30 ans et, sapristi, si ça suffisait il y a 20 ans, ça suffit encore aujourd'hui. Les faiblesses des entreprises à but lucratif sont de nature très différente. Il faut assurer un bon suivi et un bon contrôle dans les deux cas. Il faut simplement rattacher cela aux résultats et aux normes de prestation de service.

Mme Bonnie Brown: Si vous me le permettez, il y a aussi une distinction entre les services de santé, qui reposent souvent sur des bases scientifiques, et les services sociaux. Je sais que la section d'étiologie de l'université McMaster vient juste de baisser les bras parce qu'elle désespère de jamais arriver à analyser la valeur des résultats de certains programmes sociaux. Quand vous pénétrez dans ces zones troubles et que vous donnez de l'argent à des gens dont la motivation fondamentale est différente de la vôtre, je pense que vous vous exposez à des problèmes, même si, comme vous le dites, il y a probablement des gens qui vont chercher à profiter de la situation dans tous les secteurs.

Merci, monsieur le président.

Le président: Puis-je continuer dans la même veine? Il me semble qu'il y a deux types d'erreurs. Cela nous ramène à ce qu'a dit Gillian à propos de ce que sont réellement les objectifs recherchés. Cela s'applique au monde universitaire et au secteur social.

Une erreur consiste à ne pas accorder une subvention à quelqu'un à qui ont aurait dû l'accorder. Par exemple, il peut y avoir un groupe qui a des difficultés, et l'organisation examine la situation et décide de ne pas le subventionner, et ses difficultés continuent. Dans le monde universitaire, il peut y avoir quelqu'un qui a été rejeté et qui, en dépit de cela, obtient ensuite le prix Nobel. Pire encore, quelqu'un peut être rejeté et, à cause de cela, ne pas obtenir le prix Nobel. C'est un aspect de la situation.

L'autre aspect, c'est l'erreur qui consiste à remettre de l'argent entre de mauvaises mains. Par exemple, on en donne à des gens, et quelqu'un abuse de votre confiance. L'une d'entre vous connaît-elle des cas où cet argent a pu être récupéré? Pouvez-vous jamais le savoir dans l'un ou l'autre des scénarios que vous avez présentés? Si vous faites le suivi et découvrez que la subvention a été mal attribuée ou, peut-être, qu'elle a été attribuée correctement mais mal utilisée, savez-vous par expérience ce qui peut se passer? Que faites-vous face à ce type d'erreur?

Mme Audrey Cheung: Nous avons seulement l'expérience de cas où des chercheurs se sont plaints que le processus administratif... Excusez-moi, laissez-moi revenir en arrière.

Le CRNSG, le CRSH, le CNRC et les ICRS sélectionnent de façon extrêmement transparente les bourses qui doivent être financées. Ces organismes procèdent de façon très transparente. Il nous est arrivé de nous adresser au CRSNG, au CNRC et au CRSH pour leur signaler qu'une subvention avait peut-être été rejetée à tort suite à une erreur administrative ou pratique. Ces organismes sont très réceptifs à ce genre d'intervention.

Étant donné que les comités de sélection des subventions sont composés d'experts en la matière, les gens ne sont généralement pas rejetés à tort parce qu'on s'est mépris sur l'excellence académique de leur proposition. En général, le problème est qu'il y a trop de projets de recherche qui sont excellents du point de vue académique et pas assez d'argent à leur distribuer.

Le président: À mon avis, Audrey, il y a d'autres cas où le domaine proposé n'est pas au goût du jour. Les membres du comité représentent généralement les grands courants de pensée.

Gillian.

Mme Gillian Kerr: Les très grands bailleurs de fonds ont différents portefeuilles d'investissements. Si vous envisagez cela comme consistant à déterminer vos stratégies d'investissement en fonction de vos objectifs et des gens dans lesquels vous investissez, vous pouvez constater que les coûts et les modalités de suivi sont différents selon le type d'investissement.

Vous pourriez, par exemple, investir seulement dans des organismes qui ont une très grande réputation. Ce sont de grosses organisations qui ont réellement des systèmes de suivi financier fantastiques. Vous savez qu'elles sont fiables, vous savez qu'elles font les choses correctement, ce qui veut dire que, quand vous leur donner un gros montant d'argent, vos employés n'ont pas à consacrer autant de temps pour assurer le suivi de leurs activités. Vous faites seulement une vérification de temps en temps.

Dans l'optique du capital-risque...

Le président: C'est la même chose, c'est ce dont je parlais, le cas des recherches scientifiques qui ne sont pas au goût du jour.

Mme Gillian Kerr: Elles peuvent être extrêmement au goût du jour, mais le risque est beaucoup plus élevé, le suivi est donc plus coûteux. Il faut aussi tenir compte du fait qu'on va perdre un certain montant d'argent.

Il y a deux réponses à votre question. La première est qu'une partie de l'argent fourni par tout gros bailleur de fonds ne sera pas utilisée exactement comme il le souhaite. On améliore sans cesse les systèmes pour que cela arrive moins souvent, mais il faut aussi reconnaître que c'est simplement un coût qu'il faut assumer quand on gère une entreprise.

L'exception concerne les cas de fraude. Lorsqu'il y a une activité criminelle, il faut réagir et récupérer l'argent. Chaque fois que vous récupérez de l'argent auprès d'un organisme à but non lucratif, les médias se déchaînent, et c'est un cauchemar, et il y aussi des coûts politiques qu'il faut prendre en considération.

• 1240

L'idée générale est qu'il faut dépenser de l'argent pour en donner. Vous procédez à différentes sortes d'investissements, selon votre façon de donner de l'argent, et vous envisagez toujours la possibilité de perdre une certaine partie de cet argent tout comme si vous étiez une banque ou une organisation de capital-risque. Il y a des prêts qui tournent mal, etc.

Le président: Je suis désolé, Rey.

M. Rey Pagtakhan: Merci, monsieur le président. Je voudrais profiter de la consultation gratuite que nous offre aujourd'hui notre psychologue.

Avez-vous jamais regardé une séance de notre comité à la télévision?

Mme Gillian Kerr: Pas à la télévision.

M. Rey Pagtakhan: Vous n'en avez donc pas une connaissance visuelle?

L'une de vous a-t-elle jamais regardé une séance de notre comité à la télévision? Aucune? Je n'ai donc pas à poser ma question à ce sujet.

La deuxième chose que je voudrais dire est la suivante. Du point de vue de la psychologie du comportement humain, dans quelle mesure est-il utile ou inutile de continuer à se pencher sur le problème plutôt que sur la solution?

Mme Gillian Kerr: En technologie, quand on a conçu quelque chose et qu'on a déterminé quels étaient les grands problèmes, une bonne façon de faire est de commencer à élaborer une solution, en sachant que d'autres problèmes vont continuer à se poser pendant que vous approchez de cette solution. En d'autres termes, vous n'aurez jamais une solution parfaite. C'est maintenant que vous devez commencer à construire un système, quand vous savez quels sont les principaux enjeux. Quand vous continuez à le mettre au point et à avoir des réactions, de nouveaux renseignements se feront jour et vous continuerez à l'améliorer.

Est-ce que cela répond à votre question?

M. Rey Pagtakhan: Non. Ma question est très directe. Devons- nous continuer à discuter des problèmes qui ont été identifiés par les vérificateurs et les évaluateurs et qui sont maintenant connus de tout le monde, ou devons-nous mettre l'accent sur les solutions aux problèmes que le comité a déterminé qu'il devait régler?

Mme Gillian Kerr: À mon avis, l'information est utile seulement si elle entraîne un changement de comportement en matière de prise de décisions. Si vous avez assez d'information pour passer à la prise de décisions et trouver une solution, c'est ce que je ferais.

M. Rey Pagtakhan: Dans la même veine, quelqu'un a mentionné antérieurement que les employés pourraient avoir peur de signaler quelque chose qui ne va pas au sein du ministère. C'est ce qu'a dit un témoin qui comparaissait devant le comité. Je devrais toutefois aussi vous signaler, pour que cela soit bien clair, que, quand nous avons interrogé les témoins, ils n'ont pas pu étayer cette allégation; ce n'est donc rien d'autre qu'une allégation. Selon les principes du système judiciaire canadien, sa véracité n'a pas été démontrée.

Quoi qu'il en soit, du point de vue psychologique, quel serait l'impact de l'adoption d'une loi sur les dénonciateurs? Pendant que vous réfléchissez à la façon de répondre à cette question, j'aimerais que vous teniez compte des répercussions de cela et de l'image que cela créera dans un ministère à propos de l'existence constante d'une attitude vengeresse, de l'impression que le problème continue de se poser. Si une telle loi était adoptée, faudrait-il, de façon concomitante, prévoir des sanctions si la dénonciation est injustifiée? C'est une façon d'aborder la question.

La deuxième façon de le faire est, bien entendu, de créer et de maintenir un système reposant sur le travail en équipe, la camaraderie, l'engagement envers la mission et les objectifs du ministère, avec une bonne gestion des ressources humaines.

En tant que psychologue, laquelle de ces méthodes recommanderiez-vous?

Mme Gillian Kerr: Pour revenir un peu en arrière, j'ai entendu beaucoup d'anecdotes à propos d'employés de DRHC qui seraient démoralisés. Selon moi, si vous demandez à un grand nombre de gens de creuser un énorme trou et que vous leur donner de minuscules petites cuillères, ils seront démoralisés. C'est ce qu'ont fait ces employés. On ne leur a pas donné les outils appropriés.

La Loi sur les dénonciateurs est une question politique. Je préfère ne pas en parler, mais je pense que, dans un bon système, dans un bon système complexe, nous nous attendons, vu notre culture, à ce qu'il y ait beaucoup de problèmes et à ce que tout le monde les signale. On récompense les gens qui disent qu'ils ont commis une erreur et qu'ils veulent y remédier, qu'il y a ceci ou cela qui ne va pas. Si on fait preuve d'une grande tolérance envers les problèmes et de beaucoup d'enthousiasme pour ce qui est de la résolution de ces problèmes et des outils qui peuvent contribuer à les résoudre, beaucoup de ces questions...

M. Rey Pagtakhan: Si vous étiez à la tête d'une grande entreprise, établiriez-vous à un moment quelconque un règlement sur la dénonciation au sein de votre entreprise?

Mme Gillian Kerr: J'ose espérer que ce ne serait pas nécessaire.

M. Rey Pagtakhan: Merci.

Madame Cheung, voulez-vous faire un commentaire?

• 1245

Le président: Très rapidement, madame Cheung, si vous le voulez bien.

Mme Audrey Cheung: Je pense que c'est peut-être une question de gestion des risques. Si vous ne mettez pas en place un système permettant aux employés de signaler, sans danger pour eux, quelque chose qui présente un risque important, vous exposez l'organisation à des risques. Il est nécessaire de le faire de façon très confidentielle sans danger pour les employés. Mais, dans certains cas, la confidentialité s'impose pour protéger non seulement les gens qui lancent des accusations, mais également ceux qui sont accusés d'avoir un comportement inapproprié.

M. Rey Pagtakhan: J'ai une dernière question à poser, monsieur le président.

Le président: Rey.

M. Rey Pagtakhan: Est-ce un outil traditionnel de la gestion des ressources humaines?

Mme Audrey Cheung: À ma connaissance, ce n'est pas un outil traditionnel de la gestion des ressources humaines.

Le président: Merci, Rey. C'était très utile.

Si je peux clore la discussion en tant que président, je poserai une brève question, et j'aimerais m'adresser d'abord à Susan Brekelmans de Charity.ca.

Vous avez mentionné ce qui se passe dans le cas d'une catastrophe et comment, avec le système de Charity.ca, les gens pourront trouver un endroit où distribuer leur argent s'il y a une inondation ou quelque chose de ce genre. Il me semble qu'au gouvernement fédéral—par exemple, nous avons récemment eu une véritable crise dans l'agriculture dans les Prairies—il est plus facile pour nous de regrouper cet argent que de le donner de façon efficace et en pouvant contrôler son utilisation.

Je pense que, dans notre système—c'est un peu moins vrai dans une université—la rapidité de réaction est très importante. Lorsqu'il y a des problèmes dans différentes parties du pays, il faudrait que nous puissions réagir très vite. Comme je l'ai dit, le problème que nous avons est moins de rassembler l'argent que de contrôler son utilisation.

Une fois qu'il sera arrivé sur votre site, avez-vous un moyen de savoir ce qu'il advient de l'argent que je donnerai pour les victimes de l'inondation et de contrôler ensuite son utilisation? Pourriez-vous faire des commentaires à ce sujet, s'il vous plaît?

Mme Susan Brekelmans: Ce que nous faisons pour élaborer notre page sur les catastrophes est que nous établissons des rapports avec des organismes de bienfaisance internationaux—parce que nous nous occupons surtout de catastrophes internationales—des organisations qui ont une bonne réputation, qui ont fait leurs preuves et auxquelles la population peut faire confiance. Donc, sur le site Web, nous pourrions déterminer combien d'argent va à ces organisations, mais nous compterions sur elles pour rendre compte au public de la façon dont il est dépensé.

Le président: Comme vous le savez, souvent—une catastrophe internationale en serait un bon exemple—le Canada réagit très vite. Ensuite, quand on fait enquête, cela tient peut-être à la nature de la situation, mais nous allons découvrir que nous avons envoyé des aliments qui ne convenaient pas, ou je ne sais quoi. Je pense que c'est important.

Nous avons beaucoup discuté de cela, mais la rapidité de réaction est très importante et, dans les situations de ce genre, je pense qu'il faut assumer un risque plus grand. Il faut simplement agir et faire ce qu'on peut.

Pour terminer, je demanderai ce qui suit. Combien de temps peut-on raisonnablement penser qu'il faudra à DRHC pour mettre en place un système de suivi intégré pour ses subventions et ses contributions? C'est la première question.

Deuxièmement, l'une d'entre vous a-t-elle une idée approximative des coûts?

Gillian Kerr.

Mme Gillian Kerr: J'ai réfléchi à cela. Je ne pense pas pouvoir y répondre parce qu'il y a tellement de facteurs qui entrent en jeu. Je pense que ce que vous devez faire est commencer à édifier un système simple qui deviendra plus complexe, et cela dépendrait presque uniquement de votre volonté politique et de l'investissement que vous y consacrez.

Le président: D'accord.

Y a-t-il quelqu'un d'autre? Audrey, Susan, avez-vous des idées?

Mme Audrey Cheung: J'ai signalé certaines pratiques optimales. Je pense que le CRSH a très récemment mis en place de nouveaux systèmes—le CRM et le CRSMG l'ont fait également—et que cela s'est certainement traduit par une nette amélioration de l'efficacité de nombre de ses activités et de sa capacité à assurer le suivi de beaucoup des initiatives qu'il finance.

Le président: Susan.

Mme Susan Brekelmans: Sans commentaire.

Le président: C'est très bien.

Je n'ai rien entendu au sujet des coûts, mais je suppose que c'était délibéré.

Merci beaucoup.

Chers collègues, avant de remercier nos témoins, je veux vous rappeler une fois de plus que, mardi prochain, à l'heure habituelle, nous rencontrerons les ONG, en particulier Al Hatton, qui représentera le Regroupement des associations nationales bénévoles du Canada, et quelques autres. Puis, mercredi, à 15 h 30, nous rencontrerons l'honorable Claudette Bradshaw, ministre du Travail, et des hauts fonctionnaires de son ministère. Jeudi prochain, à la même heure qu'aujourd'hui, nous rencontrerons à nouveau l'honorable Jane Stewart, et ce sera notre dernière réunion publique.

• 1250

En votre nom, chers collègues, je voudrais remercier Gillian Kerr. Nous vous remercions beaucoup. Audrey Cheung, de l'Université de Toronto, nous vous sommes très reconnaissants, et Susan Brekelmans, de Charity.ca, un grand, très grand merci pour une séance très riche d'enseignements.

La séance est levée.