;

OGGO Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

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37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mercredi 19 mars 2003

1535

Le vice-président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.))

M. Scott Serson (président, Commission de la fonction publique du Canada)

1540

1545

1550

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne)

M. Scott Serson

M. Paul Forseth

M. Scott Serson

1555

M. Paul Forseth

M. Scott Serson

M. Paul Forseth

M. Scott Serson

1600

M. Gaston Arsenault (avocat général, Commission de la fonction publique du Canada)

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ)

M. Scott Serson

1605

M. Robert Lanctôt

M. Scott Serson

Le vice-président (M. Tony Valeri)

Mme Raymonde Folco (Laval-Ouest, Lib.)

1610

M. Scott Serson

Mme Raymonde Folco

M. Scott Serson

Mme Raymonde Folco

M. Scott Serson

Mme Raymonde Folco

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Scott Serson

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

1615

M. Scott Serson

M. Paul Szabo

M. Scott Serson

M. Paul Szabo

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne)

1620

M. Scott Serson

M. Ken Epp

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Scott Serson

1625

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Robert Lanctôt

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Robert Lanctôt

M. Scott Serson

M. Robert Lanctôt

1630

M. Scott Serson

M. Robert Lanctôt

M. Scott Serson

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Paul Szabo

M. Scott Serson

1635

M. Paul Szabo

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Scott Serson

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Scott Serson

Le vice-président (M. Tony Valeri)

1640

Le vice-président (M. Tony Valeri)

M. Lawrence Strong (ancien président, «Advisory Panel on Senior Level Retention», À titre individuel)

1645

1650

Le vice-président (M. Tony Valeri)

Mme Joanne Toews (présidente, Conseil des ressources humaines, sous-ministre adjointe (ressources humaines), Développement des ressources humaines Canada, Conseil des ressources humaines)

1655

1700

Le vice-président (M. Paul Forseth)

1705

M. Ken Epp

M. Lawrence Strong

M. Ken Epp

M. Lawrence Strong

M. Ken Epp

M. Lawrence Strong

M. Ken Epp

M. Lawrence Strong

M. Ken Epp

M. Lawrence Strong

1710

M. Ken Epp

Mme Joanne Toews

Le vice-président (M. Paul Forseth)

M. Paul Szabo

Mme Joanne Toews

M. Paul Szabo

Mme Joanne Toews

M. Paul Szabo

Mme Joanne Toews

M. Paul Szabo

1715

M. George DaPont (vice-président, Conseil des ressources humaines, sous-ministre adjoint (ressources humaines), Pêches et océans Canada, Conseil des ressources humaines)

M. Paul Szabo

Mme Joanne Toews

M. George DaPont

1720

M. Lawrence Strong

Le vice-président (M. Paul Forseth)

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne)

M. Lawrence Strong

M. Gerry Ritz

M. Lawrence Strong

M. Gerry Ritz

M. Lawrence Strong

M. Gerry Ritz

M. Lawrence Strong

M. Gerry Ritz

M. Lawrence Strong

1725

M. George DaPont

M. Gerry Ritz

M. George DaPont

Le vice-président (M. Paul Forseth)

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.)

Mme Joanne Toews

Mme Judy Sgro

Mme Joanne Toews

Mme Judy Sgro

M. Lawrence Strong

1730

Mme Judy Sgro

M. Lawrence Strong

M. Paul Szabo

M. Lawrence Strong

Le vice-président (M. Paul Forseth)

Mme Judy Sgro

Le vice-président (M. Paul Forseth)

M. George DaPont

Le vice-président (M. Paul Forseth)

M. Lawrence Strong

1735

Le vice-président (M. Paul Forseth)

CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

NUMÉRO 019

2^e SESSION

37^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le mercredi 19 mars 2003

[Enregistrement électronique]

¹ (1535)

[Traduction]

Le vice-président (M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)): La séance est ouverte. Conformément au paragraphe 81(5) du Règlement, étude du Budget supplémentaire des dépenses (B) pour l'exercice se terminant le 31 mars 2003. Nous allons procéder à la mise aux voix en ce qui concerne le Budget supplémentaire des dépenses.

Nous avons entendu des témoignages de représentants de différents ministères qui relèvent de ce comité, et nous allons maintenant procéder à ces mises aux voix. Je crois que vous avez en main un document sur la procédure à suivre. J'aimerais commencer par les crédits 2b et 15b du Conseil du Trésor.

CONSEIL DU TRÉSOR

Secrétariat

^ç	Crédit 2b—Subventions inscrites au Budget des dépenses.... 1$.

(Le crédit 2b est adopté avec dissidence.)

^ç

Crédit 15b—Rajustements de la rémunération—Pour autoriser le virement au présent crédit de 1 082 220 $ du crédit 1 (Conseil du Trésor) et de 375 517 $ du crédit 10 (Conseil du Trésor) et de 663 000 $ du crédit 20 (Conseil du Trésor) de la Loi de crédits numéro 2 pour 2002-2003 et pour prévoir un montant supplémentaire de........91 360 263 $.

(Le crédit 15b est adopté avec dissidence.)

TRAVAUX PUBLICS ET SERVICES GOUVERNEMENTAUX

Ministère

Programme des services gouvernementaux

^ç	Crédit 1b—Dépenses de fonctionnement—Pour autoriser le virement au présent crédit de 6 020 000 $ du crédit 10 (Travaux publics et Services gouvernementaux) de la Loi de crédits numéro deux pour 2002-2003 et pour prévoir un montant supplémentaire de......66 325 191 $.

(Le crédit 1b est adopté avec dissidence.)

^ç	Crédit 5b—Dépenses en capital........120 580 000 $

(Le crédit 5b est adopté avec dissidence.)

Communication Canada

^ç	Crédit 20b—Dépenses du Programme.......960 000 $

(Le crédit 20b est adopté avec dissidence.)

Le président: Pour les crédits du Conseil privé, les crédits 1b, 20b, 25b, 40b et 65b, quelqu'un veut-il en proposer l'adoption?

Merci, madame Sgro.

CONSEIL PRIVÉ

Ministère

^ç	Crédit 1b—Dépenses du Programme.......328 690 $

(Le crédit 1b est adopté avec dissidence.)

Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes

^ç	Crédit 20b—Dépenses du Programme.....1 337 000 $

(Le crédit 20b est adopté avec dissidence.)

Bureau canadien d'enquête sur les accidents de transport et de la sécurité des transports

^ç	Crédit 25b—Dépenses du Programme......1 353 830 $

(Le crédit 25b est adopté.)

Table ronde nationale sur l'environnement et l'économie

^ç	Crédit 40b—Dépenses du Programme.......252 600 $

(Le crédit 40b est adopté avec dissidence.)

Commission des relations de travail dans la fonction publique

^ç	Crédit 65b—Dépenses du Programme......300 000 $

(Le crédit 65b est adopté.)

Le président: Pour le crédit de la Justice, quelqu'un veut-il en proposer l'adoption, s'il vous plaît?

Merci, monsieur LeBlanc.

JUSTICE

Commissariats à l'information et à la protection de la vie privée du Canada

Programme du Commissariat à l'information du Canada

Crédit 40b—Dépenses du Programme......311 000 $

(Le crédit 40b est adopté.)

Programme du Commissariat à la protection de la vie privée du Canada

^ç	Crédit 45b—Dépenses du Programme.......287 858 $

(Le crédit 45b est adopté.)

Le président: Dois-je faire rapport du Budget supplémentaire des dépenses (B) à la Chambre?

Des voix: D'accord.

Le président: Merci beaucoup.

Nous allons maintenant reprendre l'étude du projet de loi C-25, Loi modernisant le régime de l'emploi et des relations de travail dans la fonction publique, modifiant la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur le Centre canadien de gestion et apportant des modifications corrélatives à d'autres lois.

Nous accueillons aujourd'hui le représentant de la Commission de la fonction publique du Canada, M. Serson, accompagné de ses collaborateurs. Peut-être pourriez-vous vous présenter et faire ensuite votre déclaration.

M. Scott Serson (président, Commission de la fonction publique du Canada): D'accord.

Je suis accompagné de Greg Gauld, vice-président, Politiques, Recherche et Communications; Gaston Arseneault, notre avocat général, Services juridiques; et Maureen Stewart, directrice, Instruments statutaires, Direction générale des politiques, de la recherche et des communications.

Je suis heureux d'être ici aujourd'hui avec vous pour vous faire part du point de vue de la Commission de la fonction publique sur la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique. La Commission surveille, au nom du Parlement, le régime de dotation de la fonction publique qui est fondé sur le mérite. La partie du projet de loi qui concerne la Loi sur l'emploi dans la fonction publique accordera la CFP des pouvoirs et une orientation pour un avenir prévisible. C'est aujourd'hui une occasion importante de recommander certaines améliorations.

Nous avons préparé un document qui présente de façon assez détaillée les vues de la Commission au sujet du texte législatif proposé et je crois que vous en avez tous reçu une copie.

[Français]

Avec votre permission, monsieur le président, j'exposerai très brièvement la position globale de la CFP sur le projet de loi. J'aimerais ensuite prendre quelques minutes pour décrire comment nous prévoyons assumer notre responsabilité de garantir l'intégrité du processus de nomination dans le cadre du nouveau régime. J'aimerais ensuite traiter d'un ou deux défis relatifs à la mise en oeuvre.

Mon message fondamental concernant le projet de loi C-25 est qu'il s'agit d'un bon texte législatif. Si on lui apporte quelques modifications, il sera encore meilleur.

Nous croyons qu'il est important de faire du projet de loi le meilleur texte possible parce que la fonction publique est l'une des plus importantes institutions du Canada et que son bien-être influe directement sur le bien-être du pays.

¹ (1540)

[Traduction]

Le texte législatif proposé offre une occasion d'accroître la flexibilité du régime de dotation de manière à ce que les gestionnaires puissent répondre rapidement aux besoins en évolution des Canadiens et des Canadiennes. Cette modification est nécessaire et nous l'appuyons.

Un pouvoir de dotation accru pour les administrateurs généraux et un plus grand pouvoir discrétionnaire pour les gestionnaires prévus dans le projet de loi devraient faire contrepoids aux mesures de protection contre le favoritisme politique et bureaucratique. C'est un défi important: trouver le juste équilibre entre la flexibilité et la justice.

Bien que le texte législatif proposé prévoie un bon nombre de mesures de protection, la disposition qui permet aux gestionnaires d'établir les qualifications, les exigences opérationnelles et les besoins de l'organisation pourrait laisser le champ libre aux possibilités d'abus, notamment à la possibilité qu'il y ait favoritisme bureaucratique. Nous recommandons que la CFP se voie confier en vertu du nouveau texte législatif le pouvoir de vérifier comment les gestionnaires utilisent ce pouvoir pour garantir qu'ils fournissent une base judicieuse pour la sélection.

De même, nous recommandons que le Parlement accorde à la CFP le pouvoir de prendre ou d'ordonner que soit prise toute mesure corrective qu'elle estime indiquée à la suite d'une vérification. Les modifications apportées à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique en 1992 nous ont donné le pouvoir de mener une enquête ou une vérification sur toute question qui relève de notre compétence et de prendre des mesures de redressement.

Nous recommandons qu'une plus grande marge de manoeuvre soit laissée à la Commission en ce qui concerne le pouvoir qui lui est accordé par les dispositions concernant les activités politiques des fonctionnaires et la nomination dans la fonction publique de membres du personnel d'un ministre ou d'une ministre.

Nous voulons aussi faire quelques observations de nature générale au sujet des dispositions sur le recours qui figurent dans le projet de loi en ce qui concerne les plaintes liées à la dotation. Bien que nous appuyions la proposition concernant le règlement précoce et informel des plaintes, nous aurions préféré une simplification du système grâce au regroupement de certains des mécanismes de recours existants offerts aux fonctionnaires au sein d'une même tribune, savoir le Tribunal de la dotation de la fonction publique dont la création est proposée. Le comité désire peut-être évaluer les obstacles à une plus grande intégration.

Enfin, nous faisons quelques observations visant à renforcer l'indépendance de la Commission, l'efficacité de sa gestion et sa relation avec le Parlement.

Nous recommandons l'ajout d'une disposition permettant à la CFP de publier des rapports spéciaux pour informer les parlementaires des nouvelles questions de façon continue. Nous recommandons aussi que le Parlement offre dans le projet de loi une orientation concernant les critères de nomination des commissaires et qu'un comité parlementaire examine la loi après sept ans.

Selon nous, il est aussi important que le Parlement joue un plus grand rôle dans le cadre de l'autorisation de fonds pour la CFP comme il le fait dans le cas du Bureau du vérificateur général. Comme l'a souligné le vérificateur général précédent, le fait qu'un organisme indépendant, particulièrement un organisme qui s'oriente de plus en plus vers la surveillance, doive négocier son budget avec des fonctionnaires du Conseil du Trésor constitue un arrangement inconfortable.

[Français]

Nous croyons que l'indépendance de la CFP et l'engagement du Parlement sont deux éléments essentiels pour nous permettre d'assurer notre efficacité continue dans la surveillance de l'intégrité des nominations à des postes de la fonction publique de personnes en faisant partie ou non.

Voilà qui m'amène au sujet suivant que je veux aborder aujourd'hui, soit la question du fonctionnement du régime de dotation en vertu de la loi modifiée et de la façon dont la commission actuelle voit la CFP remplir son rôle de surveillance.

D'abord, la commission se fondera sur les principales dispositions de la loi modernisée, notamment sur les valeurs et les principes énoncés dans le préambule du projet de loi.

¹ (1545)

[Traduction]

Ces valeurs et principes comprennent des pratiques d'emploi équitables, l'impartialité politique, le mérite, l'excellence, l'intégrité, une fonction publique qui est représentative de la diversité canadienne et qui est capable de servir la population dans la langue officielle de son choix et un régime de dotation qui accorde une bonne marge de manoeuvre aux gestionnaires, mais qui fait l'équilibre entre une responsabilisation adéquate et des mesures de protection indépendantes.

La Commission établirait quant à elle un cadre de politiques fondé sur ces valeurs et ces principes pour guider les administrateurs généraux dans l'exercice de leurs pouvoirs de nomination délégués et dans la reddition de comptes à cet égard.

Nous éviterions d'imposer des politiques normatives et des procédures détaillées qui pourraient mettre en péril l'approche flexible et fondée sur des valeurs qui est inhérente au texte législatif proposé. Plutôt, au moyen de son cadre stratégique, la CFP préciserait des valeurs et des principes fondamentaux pour guider la prise de décisions des gestionnaires dans le processus de dotation.

[Français]

Tout en mettant l'accent sur une approche fondée sur des valeurs et sur la responsabilisation des gestionnaires, nous continuerions d'accroître notre capacité de surveiller le processus de nomination, notamment au moyen d'une saine fonction de vérification. Dans les cas où des problèmes seraient décelés, nous examinerions la possibilité d'établir des politiques et des cadres de délégation plus stricts, en fonction de chaque cas.

Enfin, la CFP continuerait de rendre compte au Parlement concernant la santé générale du régime de dotation. La commission vous signalerait les progrès réalisés dans les domaines clés, les sujets de préoccupation systémiques et les risques potentiels pour le mérite.

[Traduction]

Monsieur le président, la législation créerait une nouvelle Commission; j'aimerais souligner certains défis relatifs à la mise en oeuvre qui préoccupent la Commission actuelle.

L'une de mes priorités au cours de mon mandat de président de la Commission de la fonction publique a été de renforcer la relation entre la Commission et le Parlement. Selon le préambule du projet de loi, la Commission est comptable au Parlement et je crois que la CFP doit avoir l'occasion de discuter avec les parlementaires de façon régulière et ciblée des défis auxquels elle doit faire face.

Soit dit en passant, monsieur le président, sauf pour un bref exposé devant le sous-comité, c'est la première fois que la Commission de la fonction publique témoigne devant le Comité des opérations gouvernementales depuis 1996, il y a sept ans.

En retour, votre engagement contribue sensiblement à notre efficacité. Par exemple, les fonctionnaires commencent à se rendre compte que vous et, par votre entremise, les Canadiens et les Canadiennes, êtes préoccupés par la question de l'égalité d'accès aux postes de la fonction publique. Votre engagement sera particulièrement important au cours des prochaines années lorsque la nouvelle loi sera mise en oeuvre. Pour cette raison, notre présentation renferme quelques suggestions relativement à des mesures que le Parlement pourrait prendre pour renforcer le lien qui nous unit.

De plus, le texte législatif proposé exacerbe notre défi actuel qui consiste à trouver pour nos ressources le juste équilibre entre les activités de surveillance et les activités de dotation. Pour garantir que l'équilibre entre la flexibilité et la justice est adéquat, nous devons, et nous voulons, renforcer notre capacité de vérification. En même temps, nous faisons face à des pressions importantes en matière de ressources au moment où nous essayons de recourir de moins en moins à des zones de sélection géographiques, une mesure qui nous oblige à développer des moyens de répondre au volume élevé de demandes.

La Commission aura besoin des conseils et de l'aide du Parlement pour relever ce défi. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous vous demandons dans notre présentation d'examiner la possibilité que le Parlement joue un plus grand rôle dans le processus d'autorisation de fonds pour la CFP.

[Français]

En tant qu'institution indépendante, nous comptons sur la Loi sur l'emploi dans la fonction publique pour nous guider dans nos activités futures. C'est pourquoi nous avons pris le temps d'élaborer à l'intention du comité un document qui renferme des suggestions précises visant à améliorer et à éclaircir des dispositions importantes.

[Traduction]

Nous sommes prêts à travailler avec le comité en vue de préciser nos recommandations et de clarifier tout autre aspect du projet de loi.

Merci, monsieur le président.

¹ (1550)

Le vice-président (M. Tony Valeri): Merci beaucoup, monsieur Serson.

Je voudrais dire quelques mots avant de passer aux questions.

Je tiens tout d'abord à souhaiter la bienvenue à la présidente du Conseil du Trésor et à la remercier d'être venue écouter les témoignages et répondre aux questions que lui poseront les députés. Merci d'être venue entendre ce que les membres du comité ont à dire aujourd'hui.

Je remercie aussi nos invités du Forum des jeunes Canadiens de se joindre à nous pour une brève période, j'imagine, pendant leur visite au Parlement, à divers comités et aux endroits où nous travaillons à Ottawa.

Enfin, monsieur Serson, si je ne m'abuse, je pense que c'est moi qui présidais le Comité des opérations gouvernementales en 1996 quand la Commission de la fonction publique était venue témoigner devant le comité. J'ai donc peut-être quelque chose à voir avec cela, mais je n'en suis pas certain. Néanmoins...

Monsieur Forseth.

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne): Merci beaucoup, monsieur le président.

D'abord, monsieur Serson, vous pourriez peut-être nous parler de façon générale des rapports entre la Commission et le Parlement. Vu que la nouvelle loi établit des règles tout à fait nouvelles, avez-vous l'impression que le projet de loi est satisfaisant à cet égard et que vous aurez maintenant des rapports plus étroits avec le Parlement qu'auparavant? Si non, avez-vous quelque chose de spécial à ajouter au sujet du rôle de rapport au Parlement que prévoit le projet de loi, d'un article ou d'une disposition qui manquerait pour qu'on puisse mieux établir le genre de rapports que votre commission devrait selon vous avoir avec le Parlement? Je pense que c'est ce qu'on a essayé de faire dans le projet de loi, mais est-ce que cela correspond vraiment à vos désirs?

M. Scott Serson: Monsieur le président, selon moi, la qualité de ces rapports dépend beaucoup des parlementaires. C'est pour cela que j'ai souligné tout le temps qui s'est écoulé depuis notre dernière comparution. Bien entendu, j'ai rencontré depuis bon nombre de parlementaires. Lorsque quelqu'un soulève une question reliée à la Commission de la fonction publique, j'essaie de m'arranger pour que je puisse moi-même ou qu'un de mes adjoints puisse le rencontrer pour en discuter. Je ne pense cependant pas que cela puisse remplacer les comparutions régulières devant un comité pour discuter des défis que nous devons relever.

Nous sommes parfois convoqués par le Comité des comptes publics, mais c'est d'habitude à cause d'une vérification de la vérificatrice générale et nous discutons alors d'une petite partie de nos activités seulement. Je suis donc vraiment convaincu que nous devrions avoir des séances régulières pour rendre compte de nos activités au Comité des opérations gouvernementales, au moins une fois par année, pour avoir des rapports productifs avec le Parlement.

M. Paul Forseth: Je pense que c'est ce qui arrivera. Bien entendu, nous n'avons pas eu de Comité des opérations gouvernementales pendant un certain temps et je suis donc certain que le Parlement fera le nécessaire pour rectifier la situation.

Au sujet du projet de loi lui-même, y a-t-il quelque chose qu'il faudrait ajouter ou modifier pour améliorer les rapports entre le Parlement et la Commission?

M. Scott Serson: J'ai déjà mentionné certaines choses. Selon moi, nous n'avons jamais eu l'impression que quelque chose nous empêchait de présenter des rapports spéciaux et nous avons d'ailleurs déjà produit certains rapports de recherche. Ce serait peut-être une bonne chose cependant de renforcer cette possibilité en reconnaissant notre capacité de présenter des rapports spéciaux au Parlement si nous le jugeons nécessaire.

Nous voudrions que le projet de loi contienne quelques indications au sujet de la nomination de commissaires pour garantir qu'ils seront nommés de façon impartiale, ce qui nous permettra d'avoir de bons rapports avec le Parlement.

Je crois que ce sont les principaux éléments qui nous préoccupent, sauf pour la question de financement. L'un des défis que nous avons dû relever consiste à trouver le budget nécessaire pour faire ce que les parlementaires semblent vouloir que nous fassions. À cet égard, je mentionne à titre d'exemple que le Bureau du vérificateur général a une disposition dans la loi habilitante qui porte sur le financement et la possibilité de faire une demande au Parlement s'il juge avoir du mal à obtenir le financement nécessaire pour faire ce que le Parlement voudrait.

¹ (1555)

M. Paul Forseth: Vous voudriez donc que nous examinions ce que prévoit la Loi sur le vérificateur général parce que j'imagine qu'un gouvernement futur pourrait essentiellement annuler l'efficacité de la loi en réduisant le budget de la Commission. C'est une chose à noter.

Je voudrais maintenant parler de quelque chose que vous dites au bas de la page 2 de votre mémoire. Vous dites:

C'est l'une des choses qui me tient à coeur. Le projet de loi contient une série de dispositions qui définissent en quoi consistent les activités politiques, par exemple. Vous savez sans doute que, à mon avis, le projet de loi est trop restrictif et impose trop de contraintes. Cette disposition ne résisterait peut-être même pas à une contestation judiciaire aux termes de la charte vu qu'elle restreint les activités politiques possibles, surtout pour les employés syndiqués.

C'est vous qui avez soulevé cette question. Je ne sais pas si vous donnez d'autres détails à ce sujet dans votre mémoire plus complet. Vous pourriez peut-être nous le signaler et nous dire comment nous pouvons établir ce bon équilibre que nous voulons tous.

M. Scott Serson: Eh bien, nous croyons qu'il faut trouver l'équilibre entre le droit des fonctionnaires d'exercer des activités politiques et le droit des Canadiens d'avoir une fonction publique neutre sur le plan politique. Nous avons essayé de formuler des suggestions qui nous donneraient une plus grande marge de manoeuvre lorsque nous examinons des demandes d'autorisation de la part de fonctionnaires qui souhaiteraient présenter leur candidature.

En plus de pouvoir accorder cette permission, nous aimerions pouvoir accorder un ou plusieurs congés non payés afin de nous assurer une plus grande marge de manoeuvre puisque les intervalles entre la présentation d'une candidature, le choix d'un candidat et, enfin, le jour des élections sont souvent très longs. Nous avons pensé que ce pouvoir discrétionnaire, que nous exercerions lors de diverses échéances politiques, plus le pouvoir discrétionnaire d'interdire à l'employé d'exercer certaines activités politiques inappropriées avant le début de son congé, nous permettrait de raccourcir la durée du congé non payé et, ainsi, d'alléger les difficultés auxquelles ferait face l'employé. Voilà quel est notre raisonnement.

M. Paul Forseth: D'accord, je vais me concentrer sur cette question.

Vous acceptez donc le principe du projet de loi selon lequel une personne qui veut présenter sa nomination doit obtenir un congé non payé? Pour ma part, je maintiens que le fait qu'un employé présente sa candidature ne regarde en rien l'employeur. Par contre, si un employé est choisi comme candidat, l'employeur doit en être informé compte tenu des autres dispositions sur l'équilibre et les conflits d'intérêts.

Cependant, le simple fait d'être choisi candidat ne devrait pas empêcher quelqu'un d'être employé à plein temps jusqu'au déclenchement officiel des élections. L'employeur et l'employé devraient pouvoir négocier la date du début du congé. En outre, le projet de loi ne précise aucunement la durée de ces congés.

Voilà donc d'autres points que je vous ai déjà mentionnés auparavant, mais que vous semblez avoir ignorés.

M. Scott Serson: Nous acceptons le principe du projet de loi, mais nous essayons d'obtenir une plus grande marge de manoeuvre afin d'avoir différentes options en fonction de la nature du poste de l'employé et d'autres facteurs déjà prévus dans le projet de loi.

M. Arsenault voudrait peut-être ajouter quelque chose en réponse à cette question.

º (1600)

M. Gaston Arsenault (avocat général, Commission de la fonction publique du Canada): En vertu du projet de loi, un employé serait obligé de prendre congé afin de pouvoir se porter candidat et, si sa candidature est acceptée, ce congé dure jusque après les élections. Cela pourrait être très long, si nous ne savons pas à quel moment les élections seront déclenchées.

La Commission est d'accord pour que l'employé demande la permission et qu'il obtienne un congé pour présenter sa candidature, mais nous aimerions avoir une certaine marge de manoeuvre pour que l'employé ne soit obligé de prendre congé qu'au moment où il est politiquement ou visiblement actif. Entre-temps, s'il y a une période d'inactivité avant le déclenchement des élections, l'employé pourrait peut-être travailler dans un secteur différent afin que sa perte financière soit moins élevée.

C'est pourquoi la Commission demande une marge de manoeuvre supplémentaire en ce qui concerne les congés que ces personnes doivent prendre et les conditions que nous pouvons leur imposer.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Très bien, merci.

Nous reviendrons à vous lors du prochain tour.

Monsieur Lanctôt.

[Français]

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ): Merci, monsieur le président.

Merci de votre présence, monsieur Serson. Il y a une notion qui nous dérange et qui nous semble devoir être amendée ou complétée. Il semble qu'on parte d'une notion très étroite du mérite et qu'on veuille l'élargir à un point tel qu'on risque de créer un problème. On veut régler un problème et on met cela entre les mains de gens qui pourraient prendre des décisions très arbitraires. Autrement dit, si on n'est pas dans la manche du patron, on peut avoir un problème.

Le but du projet de loi, qui est noble, est de permettre une plus grande implication des représentants et des syndicats, ainsi que de meilleures discussions entre les gestionnaires et les représentants des travailleurs. On voit cependant que ces représentants ne sont même pas consultés lors du processus de qualification ou de dotation. De votre point de vue, comment pourrait-on atteindre un équilibre? Les syndicats nous disent qu'ils se sentent vraiment délaissés. Il y en a qui aimeraient participer à ce nouveau processus de qualification et établir des critères plus précis, et il y en a d'autres qui disent qu'ils ne veulent pas faire de cogérance. Mais il faut que les gens soient à tout le moins renseignés sur les qualifications supplémentaires.

Comment peut-on arriver à un équilibre comme celui-là? Selon nous, avec le projet de loi tel qu'il est rédigé, les fonctionnaires vont avoir beaucoup plus de problèmes à cause des décisions arbitraires qui pourront être prises. De plus, il n'y a plus que deux motifs de contestation: l'abus de pouvoir et le fait de ne pas avoir eu une évaluation dans la langue de son choix. On crée donc quelque chose de très restrictif au point de vue de la contestation et on élargit la part de l'arbitraire dans les décisions des gestionnaires quant aux qualifications nécessaires.

Donc, selon nous, il faut modifier le projet de loi. De votre côté, pensez-vous qu'il doit être modifié et, si oui, de quelle manière doit-il l'être pour qu'on arrive à un meilleur équilibre? En d'autres mots, que faut-il faire pour que le processus ne soit pas serré au point qu'on ne puisse pas bouger et qu'il faille six mois ou un an pour trouver un employé ayant les bonnes qualifications, d'une part, et, d'autre part, pour ne pas pénaliser plusieurs fonctionnaires qui voudraient avoir tel ou tel poste, mais qui n'y ont pas accès parce qu'ils ne sont pas dans la manche du gestionnaire?

M. Scott Serson: Je veux dire deux ou trois choses, monsieur le président.

Nous avons examiné très sérieusement la définition du mérite et le préambule, et après beaucoup de discussions, nous sommes arrivés à la conclusion que nous étions à l'aise avec les deux définitions et que nous voulions préserver la flexibilité qu'il y a là-dedans. Mais cette flexibilité nous préoccupe un peu, et c'est pourquoi, à la page 5, nous avons recommandé que la CFP se voie confier le pouvoir de vérifier la façon dont les gestionnaires utilisent leur pouvoir délégué pour établir les qualifications, les exigences opérationnelles et les besoins administratifs pour nous assurer qu'ils constituent une base judicieuse pour les nominations fondées sur le mérite.

Je peux également dire que nous avons déjà des ententes de délégation avec tous les ministères. Dans ces ententes, nous demandons aux ministères de discuter avec les syndicats des changements de politique et des données que les sous-ministres et les dirigeants des agences fournissent régulièrement à la commission. Pour ma part, monsieur le président, j'ai des réunions avec un groupe de représentants syndicaux et de gestionnaires une fois tous les trois ou quatre mois. Nous faisons du bon travail. Nous discutons de toutes les données que la Commission de la fonction publique recueille. Je pense même que les notions sur le recours qu'on trouve dans la loi sont le résultat du travail de ce comité de la Commission de la fonction publique.

º (1605)

M. Robert Lanctôt: Pouvez-vous revenir sur les deux motifs de contestation possibles? Pourquoi les a-t-on autant limités? Pourquoi êtes-vous d'accord qu'on les limite de façon aussi restrictive? Au fond, le seul motif de contestation possible est l'abus de pouvoir. On sait que la jurisprudence a beaucoup évolué et que l'abus de pouvoir est loin d'être le seul motif possible de contestation des nominations.

M. Scott Serson: Je partage un peu votre préoccupation, et c'est une autre raison pour laquelle nous avons demandé ce pouvoir décisionnel dans nos recommandations. Lors du sondage de la fonction publique, environ le tiers des fonctionnaires ont indiqué être réticents à utiliser un système de recours formel.

Comme vous, j'ai une préoccupation quant au motif d'abus de pouvoir et quant à la nécessité de porter une accusation contre un gestionnaire. Ce sera difficile. Le groupe de travail qui a créé cette ébauche de loi nous a assurés que cette notion serait interprétée libéralement, mais nous avons toujours une préoccupation, et c'est pourquoi nous voulons avoir le pouvoir de vérifier l'utilisation de ce pouvoir par les sous-ministres.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Merci, monsieur Lanctôt.

[Traduction]

Nous y reviendrons lors du second tour.

Madame Folco.

[Français]

Mme Raymonde Folco (Laval-Ouest, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je voulais poser une question sur la marge de manoeuvre des employés de la fonction publique qui désirent se présenter en politique, mais mon collègue l'a déjà posée. Je vais donc suivre le cheminement de M. Lanctôt.

M. Lanctôt a parlé de la dotation. Parlons maintenant des griefs, des recours et des plaintes. J'ai devant moi deux documents: le résumé et le document lui-même. Dans le résumé, vous dites que vous auriez préféré une simplification du système et ainsi de suite. Vous parlez du Tribunal de la dotation de la fonction publique. Vous proposez la création d'un tribunal et vous dites aussi, à la page 9 de votre document, au paragraphe 39: «Avec la création d'un nouveau Tribunal de la dotation de la fonction publique, le projet de loi C-25 ne répond pas à cette recommandation.»

Pourriez-vous nous expliquer en quoi, selon vous, il n'y répond pas et ce que vous verriez à y ajouter, à en retirer ou à créer pour qu'il réponde mieux aux besoins des employés de la fonction publique?

º (1610)

M. Scott Serson: Comme je l'ai dit, notre comité consultatif a fait un rapport sur le recours dans la fonction publique fédérale. Ce comité avait constaté qu'il y avait 13 ou 14 moyens de recours pour les fonctionnaires de la fonction publique fédérale et il a recommandé plusieurs autres choses que la loi reflète, notamment la possibilité pour les employés de parler immédiatement d'un problème avec le gestionnaire.

Mme Raymonde Folco: La loi ou le projet de loi?

M. Scott Serson: Le projet de loi. C'est pourquoi nous étions prêts à mettre notre système de recours sur la table afin qu'il soit intégré aux autres. Nous voulons simplement vous faire remarquer dans notre texte que nous n'avons pas réussi à intégrer plusieurs de ces moyens de recours dans le projet de loi. Nous en sommes un peu déçus.

Mme Raymonde Folco: Qu'est-ce que vous proposez?

M. Scott Serson: Nous n'avons pas eu de discussions avec les organismes qui ont les autres moyens de recours. Nous voulons simplement demander au comité d'examiner davantage cette question afin de voir s'il est possible d'intégrer ces autres moyens de recours.

Mme Raymonde Folco: Monsieur Serson, à un moment ultérieur, quand votre réflexion sera faite et que vous serez arrivés à une conclusion, pourrons-nous vous demander de déléguer des personnes de la fonction publique qui pourraient nous parler davantage de recommandations plus pointues que pourrait faire la commission?

[Traduction]

Le vice-président (M. Tony Valeri): Un certain nombre de groupes nous ont fait savoir qu'ils aimeraient comparaître devant le comité. Nous devons discuter de cette question et nous pourrons peut-être parler de votre suggestion à ce moment-là.

M. Scott Serson: Monsieur le président, je sais que vous êtes occupé. Si vous le voulez bien, nous pourrions peut-être vous envoyer une note d'information à ce sujet. Cela nous ferait plaisir.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Très bien. Si vous pouviez l'envoyer à la greffière, je vous en serais reconnaissant.

Merci, madame Folco.

En fait, il vous reste trois minutes. Profitez-en, si vous voulez, monsieur Szabo, puis nous entreprendrons le deuxième tour.

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Quand je suis arrivé, j'ai trouvé votre discours de six pages ainsi que votre mémoire de 12 pages, plus les annexes, etc. Cela a sans doute demandé beaucoup de temps de préparation. Croyez-vous que le coût et l'effort nécessaires pour préparer ces documents en valaient la peine pour vous et pour moi?

º (1615)

M. Scott Serson: Oui.

M. Paul Szabo: Eh bien, je ne suis pas de votre avis, et je tenais à vous le dire. Il me serait impossible de lire tout cela et de continuer de vous écouter en même temps et ensuite de vous poser des questions.

C'est un problème que j'ai constaté dans de nombreux comités. La communication entre le Parlement et la Commission de la fonction publique est extrêmement importante, mais nous jouons ce jeu. Nous nous soumettons à cette charade, nous continuons à échanger du papier alors que j'aurais préféré un document d'une page qui m'aurait permis de saisir immédiatement ce qui compte le plus pour vous.

Je remarque que dans l'une des premières phrases de votre exposé vous dites que le texte législatif proposé offre une occasion d'accroître la flexibilité du régime de dotation de manière à ce que les gestionnaires puissent répondre rapidement aux besoins en évolution des Canadiens et des Canadiennes. Cette modification est nécessaire et nous l'appuyons. Je pense que c'est excellent.

Cependant, dans l'avant-dernier rapport de la vérificatrice générale, et dans des témoignages devant le Comité des comptes publics et plusieurs autres comités, l'un des principaux problèmes qui ressort est que ce système de dotation est si lent qu'au lieu d'embaucher des personnes à plein temps on a recours aux contrats parce que c'est un moyen plus rapide de recruter quelqu'un pour faire le travail.

Vous êtes au courant de cette pratique. Je me demande si vous êtes maintenant convaincu que l'orientation et les initiatives proposées, soit dans le projet de loi ou par vous-même, seront suffisantes pour qu'il ne soit plus nécessaire d'embaucher des personnes à contrat.

M. Scott Serson: En un mot, non. Ces initiatives nous fourniront une certaine marge de manoeuvre. Comme la présidente du Conseil du Trésor l'a dit clairement dans son exposé, il s'agit d'une loi habilitante et, comme le précise le préambule, elle sera utile dans la mesure où les gestionnaires profiteront de la marge de manoeuvre qui leur est accordée, qu'ils l'utiliseront, qu'ils planifieront mieux leurs ressources humaines et qu'ils prendront plus de temps pour le faire.

M. Paul Szabo: Très bien, monsieur le président, je reviendrai à cette question lors du deuxième tour.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Merci, monsieur Szabo.

Il nous reste environ 15 minutes. Il pourrait y avoir trois autres questions de trois minutes.

Monsieur Epp.

M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne): Merci. Trois minutes, ce n'est vraiment pas beaucoup.

J'aimerais vous dire que j'apprécie vraiment beaucoup votre mémoire. Il est à peu près juste de la bonne longueur. J'ai trouvé très, très instructif de pouvoir vous écouter avec une partie de mon cerveau pendant que l'autre digérait votre exposé. J'ai trouvé cela très utile. C'est toujours ainsi que nous fonctionnons ici, ce que Paul apprendra lorsqu'il aura été député un peu plus longtemps.

Des voix: Oh, oh!

M. Ken Epp: Désolé, Paul.

J'aimerais vous poser une question sur le point essentiel de votre exposé et de votre mémoire, c'est-à-dire qu'en tant qu'employeur vous voulez une plus grande marge de manoeuvre. Or, nous entendons dire que le moral dans la fonction publique est parfois assez bas. Je pense que l'une des raisons en est que les employés du gouvernement finissent par sentir qu'ils ne sont rien de plus que des biens meubles à être utilisés au gré de leur employeur. Je pense que nous pourrions faire beaucoup plus pour les faire participer activement à la prise de décisions et pour assurer un niveau d'équité élevé.

Vous parlez d'une marge de manoeuvre, mais en liant celle-ci aux activités politiques, vous semblez vouloir exercer beaucoup de pouvoir à l'égard des employés qui se porteraient candidats à un poste politique de quelque niveau que ce soit. En d'autres mots, vous voulez pouvoir déterminer quand ils devront prendre congé et exiger qu'ils le prennent à un moment donné. S'ils sont élus, je pense qu'il ne serait pas déraisonnable de dire qu'ils ne sont évidemment plus utiles comme employés à plein temps. Mais je sais qu'une campagne électorale coûte très cher et qu'elle exige beaucoup de temps et je ne crois pas qu'en tant qu'employeur vous ayez le droit de dire que les activités qu'exerce un employé en dehors de ses heures de travail doivent avoir une incidence quelconque sur sa relation avec son employeur.

Pour votre gouverne, je vous signale que j'ai été le premier à me prévaloir d'une disposition de ce genre dans la convention collective que nous avions où je travaillais auparavant. Je connais par coeur la disposition et je cite: «Toute personne qui se porte candidate à un poste élu ou qui est élue à un tel poste à quelque niveau que ce soit a le droit de demander un congé non payé qui ne lui sera pas refusé pour des motifs déraisonnables.» J'en ai profité et j'ai pu prendre congé. De fait, j'ai démissionné de mon poste afin qu'on puisse me remplacer par un employé permanent. Je trouvais qu'il était injuste que quelqu'un d'autre travaille à temps partiel parce que moi j'étais député et qu'on me conservait mon ancien emploi. Alors j'ai décidé de démissionner—mais je n'étais pas obligé de le faire. Mon employeur m'a dit: «Nous allons vous garder un emploi si vous allez servir notre pays en tant que député.».

Je pense que vous demandez pour la Commission de la fonction publique beaucoup trop de contrôle et si vous ne lâchez pas un peu de lest, cela ne fera que démoraliser davantage les employés.

Que répondez-vous à cela?

º (1620)

M. Scott Serson: Tout d'abord, je tiens à ce que vous sachiez bien que le dernier sondage que nous avons fait auprès des fonctionnaires a révélé que 84 p. 100 d'entre eux disent que leur organisme est un bon endroit où travailler. Nous entendons parler de problèmes de moral et je ne dis pas qu'il n'y en a pas, mais je tiens à le contrebalancer par les résultats de ce sondage très importants.

Deuxièmement, je tiens à dire clairement que ce projet de loi nous rendra de moins en moins... À l'heure actuelle, la fonction publique a un employeur bicéphale, la Commission de la fonction publique s'occupant de la dotation et le Conseil du Trésor, de tout le reste. Ce projet de loi transfère au Conseil du Trésor plusieurs des pouvoirs que nous exerçons à l'heure actuelle afin qu'il soit clair que cet organisme est le seul employeur. Ainsi, nous serons davantage responsables de l'intégrité du système de dotation et de la nature non partisane de la fonction publique. C'est pourquoi la question des activités politiques nous intéresse.

Monsieur Epp, il est faux de dire que nous cherchons à obtenir plus de pouvoir ou de contrôle dans ce domaine. Nous souhaitons que les dispositions nous accordent une plus grande marge de manoeuvre et nous permettent d'exercer un peu plus notre jugement afin que nous puissions offrir plus de souplesse aux fonctionnaires qui voudraient se porter candidats. Nous voulons tout simplement voir s'il est possible de leur faciliter la chose en modifiant les dispositions actuelles pour que nous ayons ce pouvoir discrétionnaire.

M. Ken Epp: Je comprends cela. Le danger qu'il y a à vous accorder une plus grande marge de manoeuvre est que la partisanerie peut s'immiscer de manière très subtile. Par exemple, je suis fonctionnaire et je veux me présenter comme candidat libéral. Mais par hasard—et ce n'est qu'un exemple—mon patron est membre du NPD. J'ai choisi ce parti parce qu'aucun de ses membres n'est présent aujourd'hui. Nous avons donc un candidat libéral et un patron néo-démocrate. Est-ce que j'obtiendrai une réponse positive de la part de mon superviseur si nous avons des affiliations politiques différentes? Eh bien, j'ai peut-être choisi des partis qui ne sont pas tellement différents, mais vous voyez où je veux en venir.

Par contre, si je veux représenter l'Alliance canadienne et que mon patron est un fervent allianciste, il fera des pieds et des mains pour que je puisse poursuivre mes activités politiques au travail.

Des voix: Non, non.

Le président: Pas nécessairement.

M. Ken Epp: J'ai choisi mon propre exemple exprès afin d'éviter toute partisanerie.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Très bien. J'aimerais que M. Serson réponde rapidement car vous disposiez de trois minutes et nous sommes rendus à près de six.

Monsieur Serson.

M. Scott Serson: Les dispositions de ce projet de loi qui modifie la Loi sur l'emploi dans la fonction publique ont pour objectif une fonction publique non partisane et je suppose donc que toute future Commission de la fonction publique serait non partisane. Je pense que le projet de loi propose que cette décision ne soit pas laissée au gestionnaire; c'est la Commission qui examinerait cette question dans le cadre d'un processus qui, je l'espère, serait très juste.

Tout ce que nous demandons, c'est un peu plus de marge de manoeuvre et de discrétion afin de réduire autant que possible les difficultés financières auxquelles un candidat éventuel pourrait faire face. Si nous pouvons établir avec les députés des rapports plus forts et plus fréquents, nous vous présenterons un rapport très détaillé sur tous les critères que nous appliquerons, en plus de ceux prévus dans le projet de loi, pour prendre ce genre de décision.

º (1625)

Le vice-président (M. Tony Valeri): Très bien.

Monsieur Lanctôt, vous avez droit à trois minutes dans ce deuxième tour. Puis je donnerai avant de finir la parole à M. Szabo.

[Français]

M. Robert Lanctôt: Me donnez-vous trois ou six minutes?

[Traduction]

Le vice-président (M. Tony Valeri): Je sais. Je serai un peu généreux avec vous aussi.

[Français]

M. Robert Lanctôt: Merci, monsieur le président.

Comme vous l'avez sans doute deviné, je vais revenir sur la dotation et peut-être sur l'absence de protection pour les dénonciateurs. Il y a à cet égard une énorme lacune dans la loi.

Les témoins qui comparaissent aujourd'hui nous disent que cela pourrait être fait ailleurs, mais qu'il faut que ce soit fait. Pour ma part, je trouve bien malheureux que ce ne soit pas fait immédiatement, cela pour la raison suivante: on demande le renouvellement de cette loi depuis 30 ans, et je ne voudrais pas qu'on soit obligé d'attendre encore 30 ans pour qu'on inscrive une telle chose dans la loi parce que la politique administrative n'aura pas fonctionné. Je pense qu'on passe à côté d'une belle occasion. J'aurais aimé que les fonctionnaires soient protégés lorsqu'ils dénoncent leurs supérieurs. Bien entendu, j'aimerais vous entendre sur cette première question.

Revenons aux nominations. Vous parlez d'une délégation de pouvoir aux gestionnaires. Il existe un problème. Si cela peut vraiment être interprété libéralement, ce sera bien, mais il n'y a rien dans la loi qui va faire en sorte que ce sera interprété de façon libérale, et c'est ce qui me fait peur. Ce ne seront pas les mêmes personnes qui vont décider des critères. Si les critères de qualification ne sont pas établis de façon objective et qu'ils ne sont pas prévus dans la loi, leur interprétation pourra différer d'un ministère à l'autre et même d'un gestionnaire à l'autre. Les fonctionnaires n'auront rien d'objectif pour les guider en ce qui a trait aux qualifications supplémentaires. Quelles seront ces qualifications supplémentaires? Tout devient subjectif et arbitraire, et tout sera remis entre les mains des gestionnaires de par la délégation dont vous nous parliez tout à l'heure. Il est évident que si vous déléguez des pouvoirs, il y aura une plus grande flexibilité, mais cette flexibilité aura pour conséquence que tout va devenir très arbitraire. Est-ce vraiment ce qui va favoriser une meilleure relation? Est-ce que la fonction publique sera meilleure? Est-ce qu'on sera capable d'aller chercher des gens compétents? On sait très bien que dans le système, avec la nouvelle loi, les fonctionnaires se diront qu'ils font mieux de se mettre dans les bonnes grâces du patron, sinon ils vont avoir tout un problème s'ils veulent avancer dans la hiérarchie. Je pense qu'il y a des choses énormes à corriger.

M. Scott Serson: Monsieur le président, la Commission de la fonction publique aura le pouvoir de créer les politiques sur la dotation et d'inscrire ces politiques dans ses ententes de délégation aux sous-ministres. Je peux imaginer un principe selon lequel les critères de qualification du processus de sélection devront être clairs et évidents pour tout le monde avant que les gestionnaires ne commencent le processus. On peut avoir pour principe que le processus doit être transparent. Je pense que c'est vraiment relié au système de recours.

M. Robert Lanctôt: Cela me fait peur, parce que le seul vrai motif de contestation possible est l'abus de pouvoir. Essayez de prouver ce que vous venez de dire. Vous dites que lors du transfert aux gestionnaires, il y aura des critères précis. Essayez de me dire maintenant qu'il y a plusieurs façons de faire qui n'entrent pas dans l'abus de pouvoir. Le fonctionnaire qui voudra avoir la nomination et qui n'est pas dans la manche du patron aura tout un problème, parce qu'il reste une seule façon de contester, même si vos critères...

º (1630)

M. Scott Serson: C'est exactement la raison pour laquelle la CFP demande le pouvoir de vérifier l'utilisation par les sous-ministres de ce pouvoir de définir les qualifications nécessaires. On veut vérifier cela et si on constate des problèmes...

M. Robert Lanctôt: Ils doivent vous les soumettre avant?

M. Scott Serson: Je ne pense pas qu'on puisse demander qu'ils nous soumettent tout cela parce que la charge de travail serait énorme. Cependant, on a un principe et on voudrait avoir le pouvoir d'annuler des concours et d'ordonner aux sous-ministres de les refaire au cas où, en vérifiant un échantillon de concours, on constaterait, par exemple, que 5 ou 25 p. 100 des gestionnaires utilisent l'énoncé de qualifications pour trouver une personne spécifique. Nous voulons avoir un moyen de dire aux gestionnaires de faire attention à la façon dont ils utilisent ce pouvoir. Nous voulons pouvoir leur dire qu'ils ont de la flexibilité, mais qu'ils doivent s'assurer d'être justes, parce que la CFP a le pouvoir de vérifier la situation et pourrait découvrir qu'ils ont essayé de faire quelque chose d'injuste. C'est votre préoccupation et c'est aussi la nôtre.

[Traduction]

Le vice-président (M. Tony Valeri): Très bien.

[Français]

Merci, monsieur Lanctôt. Monsieur Szabo.

[Traduction]

M. Paul Szabo: Merci, monsieur le président.

J'aurais souhaité que nous ayons plus de temps, car vous nous avez présenté d'excellents arguments. Il est important de tirer parti de cette expérience, et si nous n'avons pas eu l'occasion de discuter ces choses comme elles le méritent, nous devons demander de pouvoir le faire et trouver le temps nécessaire. C'est trop important.

Je vais vous donner un exemple précis d'un amendement que nous devrions sérieusement envisager d'apporter au projet de loi, il s'agit de la recommandation 8. Voici quelle est cette recommandation: «Bien que le projet de loi autorise la CFP à soumettre un rapport annuel au Parlement, aucune mention n'est faite de rapports spéciaux...». Nous devrions pouvoir obtenir des rapports spéciaux. Cela devrait être indiqué expressément. C'est très bien à mon avis.

Toutefois, dans l'annexe du document, on donne une explication de l'esprit de la recommandation 8. Permettez-moi de vous lire ce paragraphe, monsieur le président, qui est très important.

La Commission peut également présenter au Parlement un rapport spécial sur toute question relevant de sa compétence et dont l'urgence ou l'importance sont telles, selon elle, qu'il serait contre-indiqué d'en différer le compte rendu jusqu'au moment du rapport annuel suivant.

Cet énoncé va beaucoup plus loin que la recommandation que l'on trouve dans le rapport. C'est cette recommandation que nous devrions examiner. Je m'inquiète de ce que la CFP serait empêchée, en cas de problème—et je soupçonne qu'il y en a eu par le passé—de traiter ces difficultés nouvelles qui touchent la fonction publique du Canada et, par conséquent, tous les Canadiens.

Qu'en pensez-vous?

M. Scott Serson: Je ne voudrais pas vous faire croire que cette mesure constituait pour nous un empêchement majeur à la production de rapports. Comme M. Epp et d'autres le savent, nous produisons régulièrement des rapports de recherche que nous communiquons aux parlementaires.

Ce qui nous préoccupait, c'est qu'une partie plus grande de notre capacité de surveillance semble devoir être consacrée aux vérifications—c'est l'orientation que semble vouloir nous donner le projet de loi—, un peu comme le Vérificateur général. Il pourrait se produire qu'une vérification approfondie ou une série de vérifications révèlent des problèmes dont nous souhaiterions informer le Parlement sans avoir à attendre le moment du rapport annuel. Cette mesure garantirait que nous pouvons communiquer ces résultats de vérification de façon plus officielle que nous le faisons à l'heure actuelle au moyen de nos rapports de recherche.

º (1635)

M. Paul Szabo: Mon temps est écoulé.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Vous faites donc une distinction entre votre capacité de produire des rapports de recherche lorsque vous le souhaitez et celle de présenter des rapports de vérification?

M. Scott Serson: Oui.

Le vice-président (M. Tony Valeri): D'accord. Merci beaucoup, monsieur Serson. Merci aux autres témoins également.

Votre témoignage et votre mémoire nous ont été très utiles. Quand nous examinerons le projet de loi, pourrions-nous vous demander de revenir nous rencontrer?

M. Scott Serson: Je me ferai un plaisir de vous aider si je le puis. C'est un projet de loi important pour nous.

Le vice-président (M. Tony Valeri): D'accord, merci beaucoup.

Je vais maintenant suspendre la séance pour permettre aux témoins suivants de prendre place.

º (1640)

Le vice-président (M. Tony Valeri): Nous allons maintenant reprendre notre examen du projet de loi C-25. Je souhaite la bienvenue à M. Strong, à Mme Toews et à M. DaPont.

Monsieur Strong, voulez-vous commencer?

M. Lawrence Strong (ancien président, «Advisory Panel on Senior Level Retention», À titre individuel): Bien sûr. Merci, monsieur le président. Je suis très heureux d'avoir l'occasion de comparaître aujourd'hui devant vous.

La Loi sur la modernisation de la fonction publique est une étape essentielle en vue de renouveler et de revivifier la fonction publique fédérale. Même si toute ma carrière s'est déroulée dans le secteur privé, j'estime qu'il est néanmoins crucial pour tous les Canadiens de conserver une fonction publique non seulement représentative et non partisane, mais aussi consciencieuse, efficace et pertinente aux yeux des citoyens. Pour cela, le gouvernement se doit de prendre des mesures vigoureuses et les têtes dirigeantes de la fonction publique doivent s'engager à apporter des changements importants. Le projet de loi dont votre comité est saisi est l'élément nécessaire pour adopter un plan d'action.

Vous connaissez, j'en suis certain, les facteurs qui contribuent à la nécessité du changement. Tout d'abord, les citoyens demandent une plus grande reddition de comptes, une amélioration des services, une plus grande transparence et, surtout, des résultats.

Deuxièmement, nous vivons une période d'explosion technologique et nous devons composer avec les nouveaux aspects économiques de l'information.

Troisièmement, la démographie de la fonction publique fait en sorte qu'un grand nombre de fonctionnaires prendront leur retraite au cours des 10 prochaines années, et ce, à un moment où il sera très difficile à des personnes talentueuses de pénétrer le marché du travail.

Quatrièmement, la gestion des ressources humaines est actuellement organisée de façon inutilement complexe et il existe un besoin urgent de préciser les mécanismes de reddition de comptes, d'ajuster les pouvoirs et de rationaliser les méthodes de gestion des ressources humaines.

Et enfin, il faut tout simplement améliorer les relations de travail.

Vu ce tableau d'ensemble, j'estime que la fonction publique traverse une véritable crise en ce qui a trait à son capital humain. Ce n'est pas une crise qui évolue rapidement, mais si on ne corrige pas la situation, la fonction publique connaîtra une diminution trop rapide de sa capacité d'élaborer et d'exécuter des politiques, ainsi que de concevoir et de mettre en oeuvre des programmes bien administrés.

Je tiens à souligner que pour affronter ces difficultés et corriger la situation actuelle, il faudra un leadership engagé tant du point de vue politique que de la fonction publique. Il faudra également du temps et des investissements. Toutefois, tous les Canadiens bénéficieront du résultat.

Outre un leadership inspiré et engagé, il faudra certains éléments clés pour réaliser des progrès, c'est-à-dire un changement important dans la culture de la fonction publique et une amélioration considérable de la gestion des ressources humaines. Il y a une raison très simple à l'importance de ces éléments, et c'est que l'excellence de la fonction publique sera déterminée à l'avenir en fonction de la qualité de ses employés et de leur capacité de travailler efficacement de concert.

Je ne connais certes pas tous les détails de cette mesure législative, mais pour avoir été PDG pendant longtemps, j'ai examiné les mesures proposées d'un bout à l'autre et je me suis demandé comment cette loi contribuerait à fournir ces éléments essentiels. Fournira-t-elle aux dirigeants de la fonction publique la liberté nécessaire d'agir? Facilitera-t-elle l'évolution culturelle nécessaire? Et enfin, les structures de reddition de comptes en matière de gestion des ressources humaines sont-elles claires?

D'une façon générale, je suis convaincu que les réponses à ces questions sont affirmatives. Nous nous orientons sans contredit vers un progrès, un progrès important dans certains domaines. Mais il restera encore beaucoup à faire une fois ce projet de loi adopté.

Le fait de déposer ce projet de loi est en soi un signe positif de ce que nos représentants élus comprennent l'existence d'un problème et sont prêts à le régler. En faisant un examen détaillé de cette mesure, votre comité a une excellente occasion d'insister sur la nécessité d'une nouvelle loi et de veiller à ce que ce problème critique du renouveau de la fonction publique demeure inscrit au programme politique.

Les dirigeants actuels de la fonction publique sont, à mon avis, entièrement convaincus de la nécessité du changement. Aux échelons supérieurs de la gestion, il existe même une volonté de changement. Toutefois, j'estime qu'il est important de passer rapidement à des mesures concrètes.

Enfin, je suis ravi de ce que le président du Conseil du Trésor présentera chaque année au Parlement un rapport sur la gestion des ressources humaines. Conjointement avec le rapport annuel du greffier au premier ministre, ce rapport garantira que la situation de la fonction publique est bien suivie.

Quel effet ce projet de loi aura-t-il sur le renouveau culturel? Ce dont il s'agit, c'est de créer dans la future fonction publique l'état d'esprit et les comportements souhaités.

º (1645)

Le ton des préambules de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique est positif et, je l'espère, est un bon indice de ce qui nous attend. Il faudra toutefois faire davantage si on veut que la fonction publique cesse de se fonder sur un esprit de commandement et de contrôle axé sur des règles et sur l'examen interne pour devenir souple, responsable et ouverte sur l'extérieur en fonction de valeurs et de l'obtention de résultats. Il ne faut pas perdre de vue le fait qu'en dernière analyse, ce qui importera le plus, c'est que les dirigeants donnent l'exemple.

Le projet de loi comporte plusieurs aspects sur lesquels j'aimerais faire des observations. Premièrement, il est essentiel à mon avis que la Commission de la fonction publique délègue les pouvoirs en matière de dotation aux administrateurs généraux. J'aurais préféré que cette mesure soit prévue directement dans le projet de loi, mais je respecte le fait qu'on veut éviter le favoritisme et protéger le principe du mérite. Les mesures prévues peuvent très bien fonctionner telles qu'elles sont écrites, à condition que cette délégation soit effectuée. Les dirigeants des ministères et des organismes doivent reconnaître qu'ils sont responsables des ressources humaines dans leur organisation.

Deuxièmement, la nouvelle définition du mot «mérite» s'imposait et elle permet de rationaliser le processus actuel de nomination qui est trop lent, trop complexe et trop rigide. C'est particulièrement important si on veut attirer de nouveaux talents dans la fonction publique. Les gestionnaires ont besoin d'une plus grande souplesse pour se doter de la main-d'oeuvre qu'ils souhaitent. De plus, les employés de demain ne voudront pas faire partie d'une bureaucratie lente et inefficace.

Troisièmement, la création de l'École de la fonction publique du Canada est un pas dans la bonne direction. On pourra ainsi réunir un certain nombre de fonctions très importantes. L'école jouera bien sûr un rôle essentiel dans les domaines habituels de la formation et du perfectionnement professionnel, mais elle sera également un catalyseur important du changement de la culture. Dans la mesure où les programmes offerts seront à la fine pointe, l'école pourra également jouer un rôle prédominant pour ce qui est d'attirer et de retenir des employés talentueux.

J'ai trois observations à faire sur la façon dont l'école a été créée. À mon avis, l'objectif devrait tenir compte de l'importance de suivre et, lorsque cela est pertinent, d'utiliser des méthodes exemplaires venant de l'extérieur de la fonction publique fédérale. Il est essentiel que cette organisation ne soit pas isolée et entièrement tournée sur elle-même. En outre, le greffier du Conseil privé, qui dirige l'application de la Loi sur la fonction publique, devrait présider le conseil d'administration. Ainsi, on perpétuerait ce qui se fait déjà au Centre canadien de gestion; il sera absolument essentiel que le greffier participe aux décisions relatives à l'orientation de l'école. Il faudrait également veiller à ce qu'il y ait, parmi les administrateurs, bon nombre de gens de l'extérieur de la fonction publique. Enfin, il est également important d'établir un lien entre les programmes de formation et de perfectionnement professionnel et l'amélioration des résultats. Ce lien est souvent négligé.

Enfin, au chapitre des relations de travail, je dois avouer que je n'ai pas moi-même travaillé dans la fonction publique. Mais d'après mon expérience dans le secteur privé, il est essentiel de mettre l'accent sur la consultation. Il est malheureusement impossible d'imposer la confiance par voie législative, et c'est l'ingrédient le plus important pour améliorer les relations. Cette confiance doit être acquise progressivement. Il est certain que toutes les parties concernées devront au départ recevoir une certaine formation. Il est possible d'améliorer les négociations collectives grâce à une meilleure gestion des conflits et à un recours accru à la médiation, et les premières réussites contribueront grandement à donner le ton.

J'ai une petite réserve au sujet du recours à la Commission des relations de travail dans la fonction publique plutôt qu'à des sources extérieures pour la mise en place d'une infrastructure permettant de recueillir les données sur la rémunération. Mais il peut être justifié de lui confier la tâche de l'analyse de la rémunération si toutes les parties sont d'accord.

º (1650)

En résumé, j'estime que le nouveau projet de loi établira un bon cadre pour le renouvellement de la fonction publique. Ce projet de loi doit être adopté aussi rapidement que possible. Son adoption marquera le début du vrai travail, c'est-à-dire des mesures pour changer la culture de la fonction publique et pour améliorer grandement la gestion des ressources humaines et les relations de travail. À vrai dire, c'est là que ce sera le plus intéressant, mais il ne faut pas perdre de vue que ces mesures ne sont pas des fins en elles-mêmes. Le résultat souhaité, c'est de réaliser la vision et les plans du gouvernement au profit de tous les Canadiens.

Le vice-président (M. Tony Valeri): Merci, monsieur Strong.

Madame Toews.

Mme Joanne Toews (présidente, Conseil des ressources humaines, sous-ministre adjointe (ressources humaines), Développement des ressources humaines Canada, Conseil des ressources humaines): Monsieur le président, membres du comité, permettez-moi tout d'abord de vous remercier de me donner cette occasion de témoigner devant votre comité cet après-midi.

Je suis accompagnée aujourd'hui de George DaPont, qui est vice-président du Conseil des ressources humaines et sous-ministre adjoint des Ressources humaines au ministère des Pêches et des Océans.

Le Conseil des ressources humaines, que je préside depuis avril 2001, est composé d'un groupe représentatif d'administrateurs des ressources humaines de la fonction publique. C'est une tribune qui permet des échanges, en plus de contribuer à la direction stratégique de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale. Le travail du Conseil des ressources humaines consiste principalement à fournir des conseils stratégiques aux organismes centraux et à d'autres intervenants clés sur la direction et les politiques proposées pour le gouvernement fédéral en matière de ressources humaines.

º (1655)

[Français]

En novembre dernier, nous avons célébré le dixième anniversaire du Conseil des ressources humaines. Cette date anniversaire nous a permis de nous pencher sur les nombreuses réalisations du conseil au fil des années.

Par exemple, à l'automne de l'année 2000, le conseil a publié un document qui proposait sa vision du nouveau cadre de gestion des ressources humaines requis pour l'avenir de la fonction publique. Autrement dit, le Conseil des ressources humaines milite en faveur de la modernisation du régime de gestion des ressources humaines de la fonction publique depuis déjà un certain temps.

[Traduction]

Le document qui énonce notre vision donne les grandes lignes des changements démographiques et sociaux au Canada qui auront un impact sur la main-d'oeuvre dans la fonction publique d'ici 2010. Il précise par ailleurs les éléments clés d'un cadre de gestion efficace des ressources humaines nécessaire pour relever ces défis futurs. Le Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique a déclaré à de nombreuses reprises que ce document s'était avéré utile pour son travail. Aujourd'hui, je peux affirmer avec fierté que des parties importantes de la vision proposée par le Conseil des ressources humaines au cours de l'année 2000 se reflètent dans le projet de loi dont vous êtes saisis aujourd'hui.

Les caractéristiques d'un régime moderne de ressources humaines que nous appuyons dans notre document incluent les éléments suivants. Le premier est une structure de gouvernance des ressources humaines avec une hiérarchie des responsabilités claire. Le deuxième est que les agents négociateurs continuent d'être des partenaires clés de la gestion. Le troisième est une culture de la fonction publique inclusive qui représente la diversité culturelle, linguistique et ethnique de la population canadienne. Le quatrième est un régime de dotation fondé sur les valeurs. Et le cinquième consiste à mettre l'accent sur la fonction publique comme organisme d'apprentissage continu.

En d'autres termes, le Conseil des ressources humaines est très satisfait des changements proposés dans le projet de loi C-25.

Depuis un certain nombre d'années, il ne fait aucun doute que la modernisation du régime de gestion des ressources humaines est absolument essentielle si on veut que la fonction publique réponde aux réalités du XXI^e siècle. Le cadre actuel est désuet, inefficace, lourd et coûteux, et il laisse peu de marge de manoeuvre aux gestionnaires sur le plan de la reddition de comptes pour ce qui est de la gestion des ressources humaines. Cela a par ailleurs un impact négatif sur la crédibilité des professionnels des ressources humaines, puisqu'ils doivent promouvoir un régime qui ne répond plus aux besoins opérationnels des gestionnaires et qu'ils doivent également travailler avec un tel régime.

Le régime de dotation en particulier ne fonctionne pas très bien. Il est trop restrictif et il nuit à la compétitivité. Au fil des ans, nous avons accumulé une jurisprudence excessive qui a créé un régime extrêmement rigide. Par exemple, nous nous trouvons aujourd'hui dans des situations où le candidat le plus qualifié n'a que deux ou trois points de plus que le candidat qui se classe deuxième.

Nous ne mettons plus l'accent sur un traitement raisonnable et équitable des personnes car nous avons maintenant un processus mécanique fondé sur le nombre de points, et une documentation excessive. Même le processus actuel de recours pour porter une décision en appel est source de frustration pour les gestionnaires et les candidats en raison de son application et de son interprétation très rigides de la jurisprudence actuelle et du long délai pour obtenir une décision.

Le fait est que le système actuel n'est pas concurrentiel par rapport aux pratiques de recrutement externe et n'est pas attrayant pour les nouveaux talents, puisqu'il est considéré comme étant trop lent et trop bureaucratique.

Comme l'a dit la présidente du Conseil du Trésor, Mme Robillard, les changements législatifs proposent une approche équilibrée. Le nouveau régime de dotation permettrait aux gestionnaires d'avoir la souplesse voulue pour recruter et embaucher plus rapidement, tout en gardant le mérite comme principe de base du régime de dotation et en offrant aux employés une bonne protection contre les abus.

De fait, nous prévoyons que les gestionnaires adopteront une approche plus standardisée pour combler les postes vacants en ayant davantage recours au bassin de candidats présélectionnés, une pratique qui représente par ailleurs l'occasion de faire d'importantes économies de temps et d'argent. Cela permettra de faire en sorte que le mérite corresponde davantage aux besoins organisationnels.

Des qualifications essentielles dans la loi ne signifient pas des qualifications minimales. La barre est toujours haute. L'employeur peut établir des normes de sélection par rapport aux études, aux connaissances, à l'expérience et à la langue, et les qualifications additionnelles permettent aux gestionnaires d'aller au-delà de ces qualifications pour maintenir une fonction publique de grande qualité.

La nouvelle approche au mérite aidera les gestionnaires à s'assurer que leur main-d'oeuvre est représentative de la population canadienne.

Le projet de loi appuie la nécessité d'avoir une nouvelle génération de fonctionnaires et de professionnels des ressources humaines. Ce projet de loi se fonde sur les concepts d'une bonne planification des ressources humaines afin de s'assurer que celles de la fonction publique correspondent adéquatement aux besoins de la fonction publique.

Enfin, la possibilité d'entretiens informels prévue dans les processus de nomination donnerait aux gestionnaires la chance de corriger les erreurs et les omissions qui pourraient survenir au cours du processus de dotation plutôt que d'attendre la fin du processus, comme c'est actuellement le cas.

» (1700)

[Français]

Naturellement, une flexibilité accrue pour les gestionnaires se doit d'être équilibrée par des mécanismes de recours adéquats afin de prévenir les abus.

Le nouveau Tribunal de la dotation de la fonction publique statuera sur les recours internes de dotation qui seront déposés pour les motifs d'abus de pouvoir et de déni du droit à l'évaluation dans la langue officielle de son choix.

[Traduction]

Une plainte pour abus de pouvoir peut être introduite au sujet de la méthode de nomination choisie, de l'évaluation du rendement, de l'établissement des qualifications, à la fois essentielles et avantageuses, de même que pour ce qui concerne les besoins opérationnels et organisationnels identifiés par le gestionnaire embaucheur. Ces motifs ont donc une portée très large et sont axés sur la façon dont l'employé est traité plutôt que sur le processus comme le fait la loi actuelle.

Nous sommes également convaincus que dans la fonction publique, un gestionnaire qui ferait l'objet d'une plainte pour abus de pouvoir prendrait ce genre d'accusation très au sérieux, et qu'ainsi les gestionnaires seront fortement incités à conduire leur processus de nomination selon les règles.

S'agissant des relations de travail, comme le disait John Fyer du Comité consultatif sur les relations de travail dans la fonction publique fédérale:

Les relations entre les parties sont tendues; elles se caractérisent par une attitude antagoniste et un manque de confiance; nous devons faire changer les vecteurs de discussion possibles entre les parties et en ouvrir d'autres.

Certes, les relations avec les syndicats varient d'un ministère à l'autre. Certains ministères ont mis en place des cadres de consultation syndicale-patronale très productifs, alors que d'autres ont été jusqu'à créer des programmes de codéveloppement fort intéressants comme le modèle de règlement des différends au MDN. La façon dont nous nous proposons d'aborder les relations de travail permettra d'améliorer le dialogue et nous donnera de nouveaux outils pour favoriser l'harmonie en milieu de travail et résoudre certains problèmes comme les charges de travail et le règlement des différends.

Nous sommes également convaincus que l'implantation dans tous les ministères de comités de consultation obligatoires entre les syndicats et la gestion et de mécanismes officieux de règlement des différends nous fournira des outils extrêmement précieux qui ouvriront la voie à un véritable changement de culture dans toute la fonction publique. Permettre aux gestionnaires et aux représentants syndicaux aux divers paliers dans toute l'organisation de se rencontrer régulièrement ne saurait qu'améliorer le dialogue et encourager la recherche de solutions aux problèmes et aux conflits là où c'est le plus facile à faire, c'est-à-dire en milieu de travail.

[Français]

Enfin, le fait d'encourager le recours à la codétermination avec les agents négociateurs appuie ce concept. Le dialogue accru, la recherche conjointe de solutions, ainsi que l'élaboration de solutions communes ne peuvent que nous mener vers des relations patronales-syndicales plus harmonieuses dans l'avenir.

[Traduction]

S'agissant des changements proposés au régime d'apprentissage, je me contenterai de dire que nous sommes favorables à la création de la nouvelle École de la fonction publique du Canada. Cette approche intégrée de l'apprentissage conduira à notre avis à des activités et des programmes qui permettront de concrétiser le changement culturel que sous-tend le projet de loi.

Je voudrais maintenant terminer mon intervention en abordant brièvement le rôle des professionnels des ressources humaines. Depuis quelque temps déjà, ces professionnels qui oeuvrent à la fonction publique ont commencé à adopter un rôle consultatif plus stratégique, et ils s'emploient activement à faire en sorte que leurs interventions et leurs conseils soient mieux alignés sur les besoins des gestionnaires organiques. Le projet de loi est assurément favorable à cette tendance. Nous nous félicitons qu'on mette ainsi l'accent sur un rôle plus important donné aux gestionnaires dans la gestion des ressources humaines, puisque ce sont eux qui sont responsables au premier chef de la gestion de leur personnel. Cette opinion est non seulement corroborée, elle est également clairement affirmée dans le préambule du projet de loi.

[Français]

Nous pensons également que ce nouveau régime de ressources humaines saura attirer davantage une nouvelle génération de professionnels des ressources humaines mieux éduqués, souvent formés en ressources humaines au niveau universitaire, qui trouveront plus valorisant, sur le plan professionnel, de travailler avec un régime souple et adapté leur permettant de mettre à contribution les compétences acquises durant leur formation.

[Traduction]

En conclusion, le Conseil des ressources humaines se félicite de ces changements parce qu'il est convaincu qu'ils permettront de renforcer la gestion des ressources humaines dans l'administration fédérale. Ce projet de loi mène à un rôle davantage consultatif pour les professionnels des ressources humaines et, comme je l'ai déjà dit, il incitera fortement les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines à investir dans une véritable planification des ressources humaines afin de définir les besoins organisationnels et humains correspondant parfaitement aux plans d'entreprise et aux impératifs organisationnels.

Cette nouvelles souplesse alliée à une planification solide et valable des ressources humaines permettra également une meilleure prise en compte des objectifs d'équité en matière d'emploi. En d'autres termes, il s'agit en l'occurrence d'un texte législatif habilitant qui devrait nous permettre d'avoir une fonction publique axée sur l'excellence, représentative de la diversité canadienne et vouée au service des Canadiens.

Je vous remercie.

Le vice-président (M. Paul Forseth): Merci pour vos exposés.

Dans nos interventions, j'aimerais vous inciter à citer dans vos réponses, si toutefois vous le pouvez, des dispositions particulières du projet de loi qui vous posent problème en nous disant peut-être comment nous pourrions remédier à ce genre de problème, plutôt qu'à nous donner un commentaire général sur les principes qui sous-tendent ce projet de loi.

Monsieur Epp. Je vous remercie, vous avez la parole.

» (1705)

M. Ken Epp: Merci beaucoup.

Merci d'être venus et de nous faire part de vos sages réflexions.

Vous n'avez pas critiqué le projet de loi. Vous avez tous deux déclaré, dans vos exposés, que vous appuyez le projet de loi et qu'il fallait passer à l'action. M. Strong a même dit qu'il fallait adopter le projet de loi aussi rapidement que possible pour que le véritable travail puisse commencer. C'est sur ce point que j'aurais une question à poser. Pourquoi dites-vous que le véritable travail commencera après l'adoption du projet de loi? Qu'est-ce qui caractérise cette nécessité?

M. Lawrence Strong: Tout ce que vous faites, c'est adopter une loi habilitante. Ça ne va pas nécessairement influencer la façon de penser des gens. Dans certains cas, vous allez devoir les aider à changer leur comportement, c'est le plus grand défi.

Si la culture se définit comme je l'ai suggéré—je précise que je n'ai rien inventé et que les informations, étrangement, proviennent d'un exposé qu'a fait la Commission de la fonction publique à mon intention quand j'étais président du comité consultatif au Conseil du Trésor et que j'y crois—il s'agit de changements significatifs. Ce ne sont pas seulement les fonctionnaires qui doivent changer; les politiciens doivent également modifier leur perception de la fonction publique.

M. Ken Epp: On ne cesse de faire référence au «renouveau culturel» et au «changement culturel». Je voudrais que vous soyez aussi précis que possible et que vous répondiez tous deux. Quels aspects de la culture actuelle doit-on éliminer et quels aspects de la nouvelle culture sont réellement nouveaux?

M. Lawrence Strong: Je ne dirais pas qu'ils sont réellement nouveaux. Nous essayons d'identifier les comportements qui sont acceptables à l'échelle de la fonction publique. J'en ai parlé précédemment, nous passons d'un système fondé sur les règles à un système fondé sur les valeurs.

Au fil des ans, je pense que la fonction publique s'est transformée en organisme au sein duquel les règles ont pris une importance démesurée. Un des problèmes—et il est facile de suivre des exemples concrets—c'est que les ministères veulent éviter de répéter les mêmes erreurs et par conséquent il y a toute une panoplie de lois qui sont mises en place dans ce but. C'est comme ça que ça fonctionne.

Je ne pense pas que ce soit la meilleure façon de résoudre ce problème. Il faudrait plutôt inciter les personnes qui ont des responsabilités à comprendre tous les effets de leurs décisions.

M. Ken Epp: C'est comme cela que fonctionnent les organismes.

M. Lawrence Strong: Non, c'est comme cela que fonctionne la fonction publique fédérale.

M. Ken Epp: Je pense que tous les organismes fonctionnent de la même façon. S'il y a un problème, il faut l'évaluer puis mettre en place des dispositifs afin qu'ils ne se reproduisent pas.

M. Lawrence Strong: Les choses se déroulent de façon différente au sein de la fonction publique fédérale. Je peux dire, en me basant sur mon expérience, qu'il s'agit d'une culture unique que je ne qualifierais pas de progressiste. Une autre conséquence qu'il importe de souligner, c'est que si la culture ne change pas, on ne pourra pas attirer de nouveaux fonctionnaires. Les jeunes d'aujourd'hui ne veulent pas travailler dans un tel environnement.

Par contre, je pense qu'en changeant d'orientation, on pourrait rendre la fonction publique beaucoup plus attrayante. Il faut se souvenir qu'on travaille dans l'intérêt public et qu'on offre des services aux Canadiens. Et c'est là un point très important. Il faut permettre aux personnes qui intègrent la fonction publique de jouer leur rôle sans leur imposer un fardeau administratif trop lourd.

Par exemple, la hiérarchie qui existe actuellement est lourde. Elle remonte à une époque où nous n'avions pas accès à la technologie d'aujourd'hui, à une époque où le rôle principal des gestionnaires c'était de gérer la communication. Aujourd'hui, la technologie devrait nous permettre de simplifier les choses puisqu'elle permet à toutes les personnes concernées d'obtenir les informations pertinentes.

M. Ken Epp: Mais dans ce cas-là, on se fonde toujours sur les processus.

M. Lawrence Strong: Il est vrai que dans le cas de la gestion des ressources humaines, il existe des processus, mais ceux-ci ont bien changé. Si je regarde le début des années 90, je crois que les experts en ressources humaines ont tout simplement disparu de la circulation. Je ne pense pas qu'ils aient jamais fait quoi que ce soit car on passait par une période d'examen des programmes. On voulait absolument réduire les effectifs de 25 p. 100, mais ça n'a pas été fait de façon très intelligente. Par conséquent, beaucoup de personnes compétentes ont quitté la fonction publique.

Je reconnais que c'était un contexte particulièrement difficile. Je ne veux donc pas me montrer trop critique. Quand le processus d'examen a été terminé et que nous avons recommencé à donner des augmentations salariales et à parler du problème, je pense que la gestion des ressources humaines a repris du poil de la bête et a commencé à s'y attaquer.

Pour ce qui est de la planification du personnel, je voudrais modérer mes propos. La fonction publique est une organisation d'envergure et je pense qu'en cherchant bien on trouverait des îlots de pratiques efficaces dans la plupart des domaines. Je généralise. Il n'y avait pas de processus systématique touchant la planification du personnel et l'identification des compétences recherchées à long terme. Et pourtant, dans les 10 à 15 prochaines années, entre 70 et 80 p. 100 des personnes âgées de 25 ans ou plus disparaîtront, à tous les niveaux. Ça représente une expertise considérable. Imaginez la mémoire institutionnelle et les compétences qui vont être perdues! Ce n'est que récemment qu'on s'est rendu compte de cette situation et qu'on s'est mis à planifier en vue de remplacer ces effectifs.

En même temps, c'est une occasion unique; lorsque ces personnes quitteront, il faudra les remplacer. C'est le contexte idéal pour la mise en place de nouvelles cultures. C'est tout à fait faisable.

» (1710)

M. Ken Epp: On devrait donner à Mme Toews...

M. Lawrence Strong: Je suis désolé.

M. Ken Epp: En passant, mon beau-frère, Rudy Toews, a exactement le même nom que vous. Est-ce que vous le prononcez de la même façon?

Mme Joanne Toews: Oui.

M. Ken Epp: Madame Toews.

Mme Joanne Toews: Je laisserai George compléter mon intervention au cas où il aurait quelques réflexions à partager avec nous.

Je vais revenir à votre première question au sujet de ce que l'on devrait écarter et de ce que l'on pourrait apporter de neuf. En ce qui a trait à ce qui doit être supprimé, je vais vous donner quelques exemples. Sur le plan de la dotation, étant donné les règlements en place et l'ensemble des décisions prises au fil des ans, le processus est largement dicté par les règles. Il faut donc respecter toute une série d'étapes afin de nommer quelqu'un. Conséquemment, à l'occasion, les gens préfèrent ne pas appliquer le processus de dotation et procèdent autrement pour recruter du personnel.

Qui plus est, cette situation a transformé le praticien en RH en applicateur rigide des règlements, en responsable des contrats et de leur exécution; il a cessé d'assumer son rôle stratégique de conseiller du gestionnaire en matière de planification des ressources humaines et d'utilisation optimale, sur une année, des processus de dotation divers permettant de recruter les meilleurs candidats.

Dans sa forme actuelle, la nouvelle mesure législative permet à tous les ministères exerçant le pouvoir qui leur a été délégué en matière de dotation d'assurer eux-mêmes une plus grande partie de la planification des ressources humaines puisque les processus informels que devront appliquer les gestionnaires les rapprocheront de leurs employés étant donné qu'ils devront régulièrement les mettre au courant des diverses mesures de planification mises en oeuvre au cours de l'année.

Cela va provoquer un changement culturel du rôle que joue le gestionnaire en RH, mais également pour le gestionnaire lui-même puisqu'il devra si ce n'est déjà fait participer beaucoup plus activement à la vie de ses employés en travaillant plus étroitement avec leurs représentants syndicaux afin de discuter de la planification envisagée pour l'année. On ouvre la voie à une nouvelle façon de gérer les ressources humaines de la fonction publique.

Le vice-président (M. Paul Forseth): Peut-on en rester là et donner la parole à M. Szabo?

M. Paul Szabo: Merci, monsieur le président.

Vous avez assisté à l'exposé de la CFP. J'aimerais savoir, madame Toews, si vous êtes au courant de ses 14 recommandations?

Mme Joanne Toews: Elles nous ont effectivement été communiquées.

M. Paul Szabo: Quand?

Mme Joanne Toews: Ce matin.

M. Paul Szabo: Ce matin.

Mme Joanne Toews: Non, étant donné...

M. Paul Szabo: Hier.

Mme Joanne Toews: ... les processus en cause, il n'y a pas de commentaire à ce sujet.

M. Paul Szabo: Cela me préoccupe. Quand on parle de changement de culture, ne faut-il pas d'abord établir un dialogue? Il semble que les parties intéressées par cette importante mesure législative ne se soient pas parlé.

» (1715)

M. George DaPont (vice-président, Conseil des ressources humaines, sous-ministre adjoint (ressources humaines), Pêches et océans Canada, Conseil des ressources humaines): Je ne dirais pas que nous n'avons pas discuté. Par exemple, M. Serson a fait référence à un comité auquel siègent des représentants de tous les syndicats et qui a été créé pour étudier les domaines de compétence de la Commission de la fonction publique et proposer des recommandations. J'assume la présidence de ce comité conjointement avec un représentant syndical. Ainsi, au cours de ces discussions, nous avons pris connaissance des orientations générales qui se faisaient jour.

Je crois que nous avons vu le mémoire comme tel ce matin, mais nous étions au courant d'une bonne partie des questions soulevées par M. Serson dont nous avions par ailleurs discuté.

M. Paul Szabo: Nous sommes donc des êtres humains et, lorsque cela nous est utile, nous nous mettons sur la défensive, mais le problème est en réalité, comme l'a dit, je crois, M. Strong, un problème de changement de culture.

Que se passe-t-il donc encore et encore au sein de cette culture qui soit tellement profondément ancré que la seule pensée d'y changer quelque chose, même si c'est nécessaire pour arriver à nos fins, risque de poser problème? Où sont les racines les plus profondes qui vont continuer à exiger d'y travailler après l'adoption du projet de loi?

Mme Joanne Toews: Je vais commencer si vous voulez bien et je pense que George pourra également ajouter un mot.

Étant donné que jusqu'à présent, le processus a toujours reposé sur des transactions, les rôles respectifs des gestionnaires et des professionnels des RH s'en trouvaient relativement limités. Lorsqu'on songe à la gestion des ressources humaines telle qu'elle se pratique maintenant, la façon dont on traite avec les gens sous-tend un rôle très différent. Tout commence par une bonne planification. Il faut commencer par être franc et transparent à l'endroit du personnel. On ne considère plus chaque transaction comme quelque chose de distinct. On tient les employés au courant de ce qui se passe en matière de dotation et de gestion des ressources humaines en général. Il s'agit donc d'une démarche beaucoup plus globale que transactionnelle. Le changement de culture englobe donc tout cela.

Mais je ne parlerai ici que des gens des RH. Il y en a parmi eux qui, pendant toute leur carrière, ont dit aux gens qu'ils devaient s'y prendre de cette façon-ci pour que les choses soient bien faites. Par conséquent, adopter désormais un rôle davantage consultatif, envisager une palette d'options et de potentialités à plus long terme, utiliser le genre d'analyse démographique que M. Strong a évoqué, tout cela exige de leur part de nouvelles compétences. Il leur faudra travailler avec les gestionnaires d'une façon différente. C'est donc tout un changement au niveau de leurs rôles.

Je pense que c'est un bon exemple du genre de choses qu'il faut changer.

M. George DaPont: J'ajouterais pour ma part que le projet de loi a été décrit en termes très divers, mais que par contre tout le monde a constaté qu'il s'agissait d'un texte de loi habilitant. On peut escompter que dans plusieurs domaines fort importants, il va falloir élaborer des cadre de politique qui, partant des principes généraux énoncés dans le projet de loi, vont exposer la façon de rendre ces principes opérationnels dans la pratique. Manifestement, c'est là un travail qui a déjà été fait et, comme l'a dit M. Serson, il est clair qu'il y a encore du travail à faire au sujet de la teneur future des ententes de délégation de pouvoir entre la Commission de la fonction publique et les différents ministères.

Tout cela va avoir pour effet de remplacer une foule de processus dans lesquels nos gestionnaires et nos professionnels des RH sont confortablement installés depuis 30 ans, des choses qu'ils connaissent dans le plus petit détail malgré les lacunes mêmes de ces processus. Ces processus vont donc être remplacés par des façons de procéder différentes, par exemple des modes de dotation nouveaux.

Ce qu'il va falloir faire avant de pouvoir véritablement mettre en oeuvre les dispositions une fois que ces cadres de politique auront été arrêtés, c'est bien entendu offrir aux professionnels des RH une copieuse formation. Il va nous falloir également former de façon approfondie les gestionnaires afin qu'ils comprennent parfaitement les nouveaux mécanismes de dotation qu'ils vont pouvoir utiliser, la façon dont ils vont devoir travailler, le genre de comptes qu'ils vont devoir rendre, la façon d'agir avec transparence, tout ce qu'on attendra d'eux, ainsi que tous les mécanismes, de contrôle notamment, qui pourront être mis en place.

En fait donc, nous partons d'un processus qui existe depuis très longtemps et que tout le monde connaît parfaitement, et nous allons le remplacer par quelque chose dont certaines composantes n'ont pas encore été arrêtées en détail. Je pense que cela va représenter tout un défi, pendant l'année ou les deux années qui s'annoncent, de préparer la mise en oeuvre du projet de loi lorsqu'il aura été adopté.

» (1720)

M. Lawrence Strong: Un autre élément important dans le secteur des ressources humaines, c'est la gestion du rendement, c'est-à-dire fixer des objectifs et exiger des comptes, mesurer les résultats et donner des explications à l'employé. Il y a des endroits dans la fonction publique où cela existait déjà et fonctionnait bien, mais à bien des endroits, ce n'était pas le cas.

Pour les gestionnaires—pas seulement pour les administrateurs des ressources humaines—apprendre à rencontrer l'employé, à être ouvert et honnête avec lui dans leurs rapports relatifs au rendement demande du doigté et de l'expérience parce qu'il faut à la fois être constructif et très honnête. Il faut donc être convaincu que cet exercice est valable et ensuite obtenir de l'aide pour apprendre à bien le faire.

Ça, c'est dans le secteur des ressources humaines.

Le vice-président (M. Paul Forseth): D'accord. Enchaînons.

Monsieur Ritz, vous avez le temps d'une ou deux questions.

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

Vos propos sont intéressants. Vous dites qu'il doit y avoir un changement de mentalité et cela me chicote un peu. J'ai passé toute ma vie dans le secteur privé et si quelque chose n'allait pas, on le corrigeait. Je n'avais pas besoin de quelqu'un qui me dise comment faire quelque chose ni ce qu'il fallait faire. On regardait ce qui n'allait pas et on le corrigeait.

Je ne comprends pas pourquoi il vous faut une nouvelle loi à moins qu'il vous faille un bâton pour s'assurer que vos subalternes vous obéissent au doigt et à l'oeil. Mais s'il vous faut rééduquer les gens des ressources humaines au sommet pour que cela aille jusqu'à la base, peu importe quand nous adopterons cette mesure, vous n'y arriverez jamais. Il y a trop d'obstacles.

Je me demande où est le bon sens là-dedans. S'il y a des problèmes dans votre façon de procéder actuellement, pourquoi a-t-on besoin d'un projet de loi de quelque 500 pages pour vous donner les outils dont vous avez besoin? Est-ce que vous ne remplacez pas une paire de menottes par une autre?

M. Lawrence Strong: C'est que la loi actuelle comporte une myriade de dispositions dont seul le bon Dieu connaît l'origine. Pour quelqu'un du secteur privé, c'est invraisemblable. Je vous le demande: pour mener votre entreprise, est-ce que vous auriez besoin qu'un juge vous dise ce que c'est que le mérite? C'est le cas aujourd'hui. C'est ridicule. Pour moi, c'est quelque chose de très important.

M. Gerry Ritz: Il y a un lien de causalité. La bureaucratie qui s'est bâtie au cours des années agit dans le sens inverse de ce que nous essayons de faire.

M. Lawrence Strong: Encore une fois, lorsque cela a été instauré, je suis certain qu'il y avait un problème politique que l'on cherchait à résoudre. Je ne l'ai pas dit, mais je suis ravi qu'un examen soit prévu dans sept ans. Vous reviendrez et j'espère qu'à ce moment-là, vous pourrez éliminer au moins la moitié de tous les mécanismes de protection placés là...

M. Gerry Ritz: Eh bien, vous avez bâti un syndicat, brique par brique.

M. Lawrence Strong: ... pour rassurer les gens.

A mon avis, étant donné que la loi ait confié à la Commission de la fonction publique le recrutement, de nombreux sous-ministres n'ont pas vraiment assumé la responsabilité de leurs ressources humaines.

Quand on s' y arrête un peu—je ne sais pas combien d'entre vous ont déjà été à la tête d'une entreprise—,si vous examinez la situation des sous-ministres ou des dirigeants d'organismes, leur principal atout, le gage du succès de l'organisation, c'est l'élément humain. Or, c'est une entité qui ne relève même pas de l'employeur qui se charge du recrutement pour eux et qui leur dit qui embaucher. Moi, cela me renverse.

Par conséquent, ils ne se sont sans doute pas investis dans les autres aspects de la gestion des ressources humaines. Ils ne se sentaient pas concernés. Quand ils l'on fait, ce sont leurs ministères dont on peut dire aujourd'hui qu'ils sont bien gérés. Pour beaucoup d'entre eux, ce n'était pas le cas et ce sont eux qui font problème aujourd'hui.

M. Gerry Ritz: Si certains ont réussi malgré les règles que nous avons maintenant, pourquoi d'autres n'en ont-ils pas fait autant? Est-ce seulement une question d'attitude?

M. Lawrence Strong: C'est parfois difficile d'assumer la responsabilité pour des employés parce que cela peut causer des difficultés. Il y a des moments de malaise. C'est un élément du leadership. Si vous n'êtes pas obligé de vous en occuper, surtout si votre domaine est l'élaboration de politiques, pourquoi vous occuper d'une chose dont vous ne vous sentez pas vraiment responsable?

J'espère que la nouvelle loi montrera à ces gestionnaires qu'ils sont responsables et qu'ils doivent participer plus activement à la gestion de leurs ressources humaines. S'ils réussissent, et j'espère que John sera d'accord là-dessus, je pense qu'il y aura beaucoup d'amélioration au niveau de l'efficacité de bien des ministères.

M. Gerry Ritz: Je n'ai pas d'objection à ce que vous voulez faire, mais je me demande comment vous pourrez appliquer la nouvelle loi. Si certains ministères ont pu réussir selon les règles actuelles, pourquoi les autres devraient-ils changer maintenant?

M. Lawrence Strong: C'est assez curieux. Même s'ils peuvent faire certaines choses, et j'ai parlé à divers groupes, y compris les gens de l'ADRC, qui ont très bien réussi dans certains cas, et à cause de certains processus qui existent maintenant, certains de leurs gestionnaires des ressources humaines étaient au bord des larmes à cause des problèmes que leur causent les règlements actuels compte tenu des restrictions et des limites fixées. Je suis convaincu que c'est une excellente chose de s'en débarrasser.

» (1725)

M. George DaPont: Selon moi, c'est vraiment un élément critique. Ce que vous dites au sujet du changement de culture est bien vrai. On peut certainement changer la culture sans nécessairement modifier la loi. Cependant, la loi actuelle contient toutes sortes de mesures normatives qui ne permettent pas la souplesse, qui ne permettent pas aux gestionnaires de prendre des décisions et le système est devenu très rigide après 30 années de jurisprudence et d'interprétation.

Vous avez probablement raison. Si l'on ne modifie pas la nouvelle loi pendant 30 ans, j'imagine que d'autres personnes présenteront les mêmes arguments que nous. Ce qu'il faut noter ici, c'est qu'on ne peut pas modifier la culture sans changer la loi et certaines des dispositions de la loi actuelle. Sinon, on sera obligé de faire les choses de certaines façons.

M. Gerry Ritz: À ce moment-là, la loi devient comme un support affectif.

M. George DaPont: Je ne l'appellerais pas un support affectif. La loi impose la façon de faire certaines choses et ne vous permet pas vraiment de les modifier ou de les adapter selon les circonstances.

Le vice-président (M. Paul Forseth): Merci.

Madame Sgro.

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.): Merci beaucoup.

Je suis heureuse de voir que vous soyez tous tellement enthousiastes à propos de la nouvelle loi. Je trouve que c'est encourageant.

Vous avez aussi mentionné certaines choses que nous devrions faire. Je sais qu'on a beaucoup parlé des problèmes qui existent maintenant. Bon nombre des témoins que nous avons entendus depuis quelques semaines ont semblé vraiment frustrés.

Supposons que nous adoptions ce projet de loi et que nous lui apportions quelques amendements et quelques améliorations. Qu'arrivera-t-il par la suite? Comment pourrons-nous progresser? Vous avez parlé de certains impératifs. Si nous voulons apporter un changement important, nous devons adopter le projet de loi. Ensuite, qu'est-ce que notre comité peut faire pour garantir que cela aura les résultats voulus?

Nous allons réexaminer la nouvelle loi dans sept ans. Mais entre-temps, comment pouvons-nous garantir que tout se passera comme prévu et que l'on supprimera les entraves qui empêchent maintenant bon nombre de gens dans la fonction publique de faire le nécessaire? Comment pouvons-nous les encourager à aller de l'avant?

Mme Joanne Toews: Nous avons déjà entrepris un certain nombre de choses. Sous peu, un comité de haut niveau composé de sous-ministres sera constitué pour faire avancer le dossier. Des praticiens en RH et des sous-ministres adjoints les épauleront à bien des égards en coordonnant leurs activités avec celles des organismes centraux sur la mise en oeuvre des plans.

Ils se sont déjà adressés aux organisations comme le Conseil des ressources humaines, que nous représentons d'ailleurs, afin que nous fassions partie du processus. Des mesures seront en place afin de garantir que toutes les parties intéressées, dont les syndicats, participent à chaque étape. Ces choses se produiront.

Parallèlement, les employés seront maintenus au courant de ces développements grâce à un nombre impressionnant de bulletins d'information. Des programmes de formation seront mis en place pour les gestionnaires et les praticiens en RH. On se tournera également vers des systèmes d'information qui nous permettront de reproduire les consultations et les planifications démographiques faites par la majorité des organismes afin que nous ayons les connaissances nécessaires pour procéder à une planification adéquate des ressources humaines. Ce genre de systèmes d'appui fiables et éprouvés fait également partie du plan. Il y aura donc un plan de travail qui détaillera le déroulement de ce processus après l'adoption, que nous souhaitons par ailleurs, du projet de loi.

Mme Judy Sgro: Combien de temps cela prendra-t-il? Si vous pouviez répondre à cette première question...

Mme Joanne Toews: Combien de temps pour que le processus...

Mme Judy Sgro: Combien de temps faudra-t-il pour que tout cela se produise? Faudra-t-il attendre trois ou quatre ans avant que...

M. Lawrence Strong: Cela dépendra des pressions politiques que vous exercerez, mais il faudra du temps. Si j'étais à votre place, ma démarche serait quelque peu différente. Je demanderais au Bureau du Conseil privé, au Conseil du Trésor et à la Commission de la fonction publique de présenter un plan intégré comprenant des jalons importants, des mesures clés et je leur demanderais de faire rapport chaque fois qu'une étape serait franchie afin de savoir si tout est en règle.

» (1730)

Mme Judy Sgro: Tout à fait! C'est logique, n'est-ce pas?

M. Lawrence Strong: Vous savez, je crois qu'il est vraiment important que les parlementaires soient sensibilisés et s'intéressent à la question. Je suis ravi que l'on en discute, mais cela n'est pas une question partisane. Nous devrions tous nous préoccuper de la situation. Je les forcerais à agir. N'écrivez pas 300 pages non plus. J'aime les rapports d'une page puisque c'est bien suffisant pour y inscrire les éléments clés et les échéances importantes. C'est ce que je ferais.

M. Paul Szabo: C'est difficile de dissimuler sur une page.

M. Lawrence Strong: Oui. Autrefois, j'appliquais aussi cette règle. On n'écrivait qu'en très petits caractères, puis on est passé au format ministre. On élargissait aussi les marges, mais il fallait tout de même que tout rentre sur une seule page.

Le vice-président (M. Paul Forseth): Judy, avez-vous une autre question à poser?

Mme Judy Sgro: Non, c'est très bien ainsi, merci.

Le vice-président (M. Paul Forseth): D'accord.

Nous ajournerons sous peu, mais avant que vous partiez, j'aimerais que vous abordiez plus précisément la question du «mérite» telle qu'elle figure dans le projet de loi. Je voudrais d'abord que vous me disiez si vous croyez que cela sera suffisant à votre avis?

De plus, il y a la question de la partie manquante de la définition que j'ai lue, la sélection des meilleurs candidats à tout concours et l'exigence de mettre en place des systèmes qui produiraient automatiquement le candidat le plus méritant dans ce contexte. On parle de respecter certaines normes, mais qu'en est-il de l'objectif de produire le candidat le plus méritant?

En résumé, j'aimerais que vous nous parliez du principe du mérite tel qu'il est inscrit dans le projet de loi.

M. George DaPont: Le Conseil des ressources humaines est d'avis que la définition du mérite dans le projet de loi est bien acceptable. Nous croyons que les mesures de protection sont également suffisantes.

Évidemment, il est bien difficile d'évaluer comment cela se traduira dans la pratique, à la lumière des seules dispositions du projet de loi, puisque l'élément manquant est le cadre stratégique qui régira le tout.

On ne s'attend pas à ce que la situation devienne complètement anarchique et que les gestionnaires puissent faire ce qu'ils veulent exactement comme ils le veulent. On ne s'attend pas à cela.

Il y aura une normalisation des approches et des techniques de dotation qui seront définies dans le cadre stratégique auquel travaille la Commission de la fonction publique. Des exigences supplémentaires seront sans doute énoncées dans les ententes de délégation; nous sommes convaincus que les dispositions du projet de loi sur les abus de pouvoir et la définition du mérite, en plus de ce qui sera finalement circonscrit dans les ententes de délégations de pouvoir et les cadres stratégiques, permettront d'obtenir un système efficace, juste et transparent.

Le vice-président (M. Paul Forseth): Monsieur Strong, avez-vous quelque chose à ajouter?

M. Lawrence Strong: Je crois que la formulation actuelle est idéale puisque je souhaite que les gestionnaires aient le plus de latitude possible.

Il existe déjà toute une série de freins et contrepoids qui sont parfois même trop nombreux, mais c'est une tout autre histoire. Celui qui fait défaut et auquel j'accorde beaucoup d'importance concerne les employés. Ils vous diront si vous faites fausse route. Ils le feront parce qu'ils le sauront bien et vous n'avez qu'à leur demander. Si quelque chose ne tourne pas rond, ils vous le diront.

C'est le genre de culture que l'on veut encourager, une culture qui favorise l'interaction. Les gens commettront sans doute des erreurs—pas délibérément, espérons-le—mais il arrive qu'on prenne une mauvaise décision. Lorsque vous recrutez des employés, vous mettez tout en oeuvre pour prendre la meilleure décision possible, mais parfois, ça ne marche pas. Que faire dans ce cas? La changer et passer à autre chose.

On se préoccupe énormément du concept de l'excellence qui ne correspond pas du tout à la situation dans laquelle vous allez vous retrouver dans 10 à 15 ans puisqu'on sera chanceux d'obtenir quelqu'un de bien—à moins de changements radicaux. C'est un milieu difficile.

Je suis très satisfait de la latitude que vous accordez aux gestionnaires et de toutes les mesures de protection pour définir les exigences d'emploi, etc.

» (1735)

Le vice-président (M. Paul Forseth): Je vous remercie de votre comparution.

Avant de lever la séance, je souhaite rappeler à tout le monde que nous nous réunissons demain, jeudi, dans la pièce 371 de l'édifice de l'Ouest, à 9 heures pour deux séances et que nous ne terminerons pas avant 13 heures. Nous étudierons à nouveau le projet de loi C-25.

Une voix: Serez-vous là?

Le vice-président (M. Paul Forseth): Oui, j'y serai.

Merci.

La séance est levée.

OGGO Réunion de comité

37e LÉGISLATURE, 2e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

Le mercredi 19 mars 2003

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

Le mercredi 19 mars 2003

[Enregistrement électronique]

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION