OGGO Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mardi 25 février 2003

¹

1540

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.))

M. Jim Judd (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)

¹

1545

¹

1550

¹

1555

º

1600

Le président

M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne)

M. Jim Judd

M. Ken Epp

M. Jim Judd

º

1605

M. Ken Epp

M. Jim Judd

M. Ken Epp

M. Jim Judd

M. Ken Epp

M. Jim Judd

M. Ken Epp

º

1610

M. Jim Judd

M. Ken Epp

Le président

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ)

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

º

1615

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

Le président

Mme Carolyn Bennett (St. Paul's, Lib.)

º

1620

M. Jim Judd

º

1625

Mme Carolyn Bennett

M. Jim Judd

Mme Carolyn Bennett

Le président

Mme Carolyn Bennett

Le président

Mme Raymonde Folco (Laval-Ouest, Lib.)

º

1630

M. Jim Judd

Mme Raymonde Folco

M. Jim Judd

Mme Raymonde Folco

º

1635

M. Jim Judd

Mme Raymonde Folco

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

M. Jim Judd

M. Paul Szabo

º

1640

M. Jim Judd

M. Paul Szabo

M. Jim Judd

M. Paul Szabo

M. Jim Judd

M. Paul Szabo

M. Jim Judd

M. Paul Szabo

M. Jim Judd

º

1645

M. Paul Szabo

M. Jim Judd

Le président

º

1650

M. Jim Judd

Le président

M. Jim Judd

Le président

M. Ken Epp

º

1655

M. Jim Judd

M. Ken Epp

M. Jim Judd

M. Ken Epp

M. Jim Judd

»

1700

Le président

M. Jim Judd

Le président

M. Jim Judd

Le président

M. Gilles-A. Perron

»

1705

M. Jim Judd

»

1710

M. Gilles-A. Perron

M. Jim Judd

M. Gilles-A. Perron

M. Jim Judd

Le président

M. Jim Judd

Le président

M. Jim Judd

»

1715

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

Mme Monique Guay (Laurentides, BQ)

Le président

M. Paul Szabo

»

1720

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

M. Ken Epp

Le président

M. Ken Epp

Mme Raymonde Folco

M. Ken Epp

Le président

M. Ken Epp

Le président

Mme Raymonde Folco

»

1725

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

Mme Raymonde Folco

Le président

---

CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

---

NUMÉRO 011

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

---

TÉMOIGNAGES

Le mardi 25 février 2003

[Enregistrement électronique]

¹  (1540)  

[Traduction]

    Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)): La séance est ouverte.

    Je rappelle aux membres du comité qu'à la dernière séance, il avait été décidé, étant donné que le projet de loi C-25 avait franchi l'étape à la Chambre et nous était renvoyé, que nous allions entendre le ministre à 9 heures jeudi pour en discuter. Nous avons demandé des propositions de témoins aux divers partis et nous en avons reçue une du Bloc. Nous avons déjà une liste de témoins désireux de comparaître. M. Forseth a été consulté, je crois, puisque c'est lui et M. Cullen qui s'occupaient du projet de loi au sous-comité. Nous confectionnons actuellement la grande liste pour pouvoir les entendre tous. À la fin de la séance, nous prendrons quelques instants pour approuver la première série de témoins pour pouvoir les entendre après le congé.

    Le thème d'aujourd'hui est la nouvelle gestion publique, c'est-à-dire les changements dans la façon d'administrer la fonction publique. Nous recevons l'un des premiers intéressés, le secrétaire du Conseil du Trésor, M. James Judd. Comme il est d'usage ici—vous avez sûrement comparu devant de nombreux comités tout au long de votre carrière—, je vais inviter M. Judd à faire une déclaration, après quoi nous passerons aux questions.

    M. Jim Judd (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président.

[Français]

    Monsieur le président, si vous me le permettez, je vais aborder aujourd'hui trois sujets. Premièrement, on verra comment la fonction publique fédérale a changé depuis 1993, c'est-à-dire dans les 10 dernières années. Deuxièmement, j'expliquerai un peu pourquoi, d'après moi, la fonction publique a dû changer dans le passé. Et troisièmement, j'essaierai de regarder vers l'avenir afin de définir les défis futurs pour la fonction publique et surtout pour le Secrétariat du Conseil du Trésor, dont je suis aujourd'hui le sous-ministre.

[Traduction]

    La première chose que je voudrais dire, c'est que même si le changement a été une constante dans l'histoire de la fonction publique, le rythme s'est accéléré au cours des dix dernières années. De mon point de vue, je vois six facteurs à l'origine du phénomène. Il y a d'abord l'évolution des priorités de l'État, trois en particulier. La plus mémorable des dernières années concernant la fonction publique elle-même a été l'examen des programmes du milieu des années 90 qui a réduit de 60 000 postes l'effectif dans le but d'éliminer le déficit fédéral. Deuxièmement, déjà avant et assurément depuis, l'État a dû répondre à de nouvelles priorités, ce qui a conduit à de nouveaux programmes et activités et entraîné des transformations supplémentaires dans l'administration publique, et même une croissance dans certains secteurs. Troisièmement, au cours des dix dernières années, l'État a cherché à répondre aux voeux de la population qui exige une amélioration de la gestion, des services, du rendement de l'administration publique, et que celle-ci s'adapte mieux.

    Le deuxième facteur est l'effet général de la mondialisation, le flou qui sépare dorénavant le national de l'international et la réaction de l'administration publique fédérale dans ses orientations et son fonctionnement.

    Le troisième grand facteur de changement ces dix dernières années a été les effets des technologies de l'information sur trois plans: l'autoadministration interne, les opérations de l'administration et son utilisation dans la prestation des services aux citoyens.

    Le quatrième facteur de changement a été l'évolution démographique. Au cours des dix dernières années, la population canadienne a augmenté de 8 p. 100 et s'est diversifiée sous la poussée de l'immigration et d'autres facteurs. Les tendances laissent entrevoir une moyenne d'âge relativement plus élevée et une population active plus petite.

    Le cinquième facteur est ce que j'appellerais la complexité grandissante de la pensée stratégique. Si l'on écarte un instant l'effet de la mondialisation—le brouillage entre le national et l'international—, il s'est également établi un flou entre les secteurs stratégiques purement intérieurs; entre, par exemple, le social et l'économique. De plus, un grand nombre des questions qui sollicitent notre attention aujourd'hui dans les domaines de la santé et de la science soulèvent des dilemmes moraux comme jamais par le passé.

    Le dernier facteur est ce que j'appelle l'évolution des valeurs et des attentes de la population et des parlementaires. Comme la plupart des autres pays de l'OCDE, le Canada a connu une baisse du respect pour les institutions et de la confiance à l'endroit des pouvoirs publics. Parallèlement, la population réclame de l'État des services de meilleure qualité, une justification de son action, une plus grande transparence, une participation plus réelle à l'élaboration des politiques et des programmes et une optimisation des ressources.

    Cela étant, en quoi la gestion publique a-t-elle changé au cours des dix dernières années? Il y a dix ans, le gouvernement a réformé en profondeur l'administration publique fédérale: le nombre de ministères est passé de 32 à 23 et plusieurs ministères naguère indépendants ont fusionné sous la forme de superministères comme DRHC. L'examen des programmes du milieu des années 90 s'est poursuivi sous forme de rationalisation et d'élimination de certaines fonctions, un dégraissage accru, une impartition plus généralisée et la création de nouveaux employeurs importants comme l'Agence des douanes et du revenu du Canada, l'Agence canadienne d'inspection des aliments et Parcs Canada. Pendant la même période, de nouvelles entités ont été créées pour répondre aux nouvelles priorités de l'État, qu'il s'agisse de conseils subventionnaires ou de nouveaux organismes, comme celui chargé de la surveillance des transactions financières créé il y a quelques années.

¹  (1545)  

    En ce qui concerne la taille de la fonction publique, globalement, l'examen des programmes du milieu des années 90 a fait passer les dépenses fédérales de programmes par rapport au PIB à leur plus bas niveau depuis 1949, de 15,9 p. 100 en 1993-1994 à, estime-t-on, 11,9 p. 100 pour l'exercice financier commençant le 1er avril de cette année. Dans l'ensemble, à la suite de l'examen des programmes, l'emploi dans le secteur public fédéral a baissé de 60 000 emplois environ; à la suite d'un autre examen des programmes, on a constaté de la croissance mais ailleurs que là où il y avait eu des suppressions, de sorte que l'effectif aujourd'hui accuse un solde net inférieur de 20 000 postes à ce qu'il était au moment de l'examen des programmes.

    L'effectif public a changé sur trois ou quatre plans. D'abord, il est plus diversifié qu'il y a 10 ans. Aujourd'hui, ce sont les femmes qui constituent la majorité dans l'administration publique même si elles ne sont pas aussi bien représentées qu'elles pourraient l'être aux échelons supérieurs. En outre, il y a davantage d'équité en matière d'emploi mais les divers groupes ne représentent pas encore tout à fait la démographie canadienne.

    Par ailleurs, l'effectif est devenu plus professionnel, plus technique, moins administratif, moins opérationnel. Autrement dit, plus col blanc, moins col rose et col bleu. Les chiffres des 10 dernières années montrent une réduction d'environ du tiers du nombre de postes opérationnels et administratifs et une croissance dans certains groupes professionnels, notamment dans les TI, le secteur à la croissance sans doute la plus rapide dans l'administration fédérale.

    Autre particularité, la fonction publique d'aujourd'hui est plus âgée en moyenne que les travailleurs du secteur privé ou bénévole. C'est la conséquence de la réduction des effectifs des années 90 et du ralentissement du recrutement au cours des sept ou huit dernières années. Non seulement l'effectif est plus vieux en moyenne mais, proportionnellement, il compte moins de jeunes que le secteur privé ou bénévole du pays aujourd'hui.

    S'agissant des opérations, trois éléments caractérisent l'évolution de la fonction publique ces 10 dernières années. D'abord, il y a beaucoup plus d'horizontalité qu'auparavant. C'est en partie la conséquence de la complexité stratégique, de la mondialisation et d'autres facteurs mais c'est aussi une organisation qui a beaucoup plus l'habitude qu'auparavant de collaborer par-delà le cloisonnement des compétences ministérielles. De plus en plus d'information et de services publics sont offerts grâce aux technologies de l'information, via Internet, ce qui a représenté un gros changement pour nous. De fait, le gouvernement fédéral est je crois en tête des pays du G-7 sur le plan de ses liaisons par Internet avec le citoyen. Troisièmement, c'est une organisation qui fait de plus en plus de travail au moyen de partenariats, que ce soit avec l'étranger, les provinces, les municipalités, les bénévoles, le secteur privé, ce qui, je le répète, a eu pour effet de compliquer davantage le paysage.

¹  (1550)  

    Dans le domaine de la gestion, trois changements sont survenus ces dix dernières années. Premièrement, de façon générale, nous avons abandonné le commandement et le contrôle central en faveur d'une formule différenciée à l'endroit des pouvoirs et responsabilités confiés par les organismes centraux, le mien y compris, aux ministères et organismes axiaux. Le tout s'est accompagné d'une plus grande rigueur dans l'amélioration des pratiques de gestion à la grandeur du système, y compris des initiatives comme le programme Gestion moderne, axé sur la gestion des risques, les systèmes de contrôle, les valeurs, la déontologie et l'information sur le rendement. Le tout a été renforcé davantage par un document que mon ministre a publié en 2000 intitulé, je crois, «Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes», qui a braqué l'attention sur les valeurs, les résultats et les dépenses judicieuses dans ce que l'on appelait l'accent sur le citoyen, c'est-à-dire qu'il ne faut pas oublier que notre vocation est bien de servir le citoyen.

    L'initiative de gestion moderne, issue du travail d'un groupe consultatif du secteur privé auprès de l'administration fédérale, visait à l'origine cinq ministères et touche aujourd'hui 88 ou 89 ministères et organismes. Entre autres choses, ces initiatives ont conduit à la création d'un nouveau jargon composé d'expressions comme «gestion axée sur les résultats», «rendement axé sur les résultats», «gestion des risques», «gestion et indicateurs de rendement», «l'intégration des services multicanaux», «amélioration de la qualité du service», «satisfaction du client», «prestation des programmes axée sur les citoyens» et d'autres encore, ce qui est dans une certaine mesure le reflet de ce qui se passe dans notre milieu. Cela a aboutit également à des cadres et à des évaluations de nouveaux programmes fondés sur la gestion du risque, à des changements et des améliorations considérables des rapports sur les priorités et les résultats.

    Le deuxième grand changement en matière de gestion au sein de l'administration publique au cours des dix dernières années est que nous avons commencé à accorder beaucoup plus d'attention qu'auparavant à la gestion des ressources humaines. Cela se voit dans de nombreux développements, y compris un programme d'activité au Centre canadien de gestion, dans la formation et le perfectionnement professionnel des fonctionnaires, la gestion collective d'un plus grand nombre de cadres supérieurs, la création d'un réseau de gestionnaires de niveau intermédiaire et un développement plus ciblé de groupes d'expertise de l'administration, des finances, des ressources humaines, des marchés, etc. Cela s'est également accompagné d'un effort en vue de renforcer et de consolider les capacités stratégiques grâce à des initiatives comme le Projet de recherche sur les politiques. Plus récemment, comme vous l'avez dit, monsieur le président, dans votre déclaration d'ouverture, cela a abouti au dépôt au Parlement plus tôt ce mois-ci par mon ministre du changement le plus important apporté à la législation en matière de gestion des ressources humaines depuis les 40 dernières années, je crois.

    Le troisième changement culturel ou de gestion survenu au cours des dix dernières années porte sur un débat beaucoup plus dynamique autour des valeurs et de la déontologie de l'administration publique. Ceci a son origine en partie du moins dans le travail effectué par l'ancien sous-ministre, aujourd'hui décédé, au milieu des années 90 sur la question des valeurs et de la déontologie, débat qui a gagné la fonction publique dans son ensemble sous diverses formes et qui se poursuivra sans doute dans l'avenir.

¹  (1555)  

    Je tire deux conclusions des 10 dernières années. D'abord, le système a considérablement changé et nous nous y sommes relativement bien adaptés. Deuxièmement, il est peu probable que les facteurs qui ont occasionné le changement disparaîtront ou s'atténueront, quoique certains auront il va sans dire plus d'importance que d'autres.

    Considérant maintenant l'avenir—et ce sera ma conclusion—, je dirais que le changement est inévitable. De nouveaux défis surgiront, d'anciens resteront et il faudra continuer de les relever. Dans mon organisation à moi, trois facteurs surtout me préoccupent—la démographie, la technologie les attentes de la population. Notre manière d'y faire face au Secrétariat du Conseil du Trésor au nom de l'ensemble de la fonction publique nous préoccupe également.

    Mon premier sujet de préoccupation est l'évolution démographique. Selon les statistiques que l'on consulte aujourd'hui, entre 45 et 75 p. 100 des cadres de la fonction publique vaqueront à d'autres occupations d'ici à la fin de la décennie, ce qui nous obligera à nous préparer à un transfert massif de connaissances et à des problèmes de relève. Ce n'est pas exclusivement le cas des cadres puisque nos études nous disent qu'il en va de même aux trois échelons inférieurs. Le projet de loi qui a été déposé nous aidera beaucoup à faire face aux problèmes de recrutement, de dotation et d'apprentissage mais ce n'est pas tout car il faudra aussi former des leaders, multiplier l'apprentissage et le perfectionnement sous diverses formes, réformer la classification, promouvoir les valeurs et la déontologie et créer l'infrastructure humaine et de technologie de l'information.

    L'autre défi à relever est lié aux attentes des parlementaires ou de la population dans notre effort constant pour améliorer nos pratiques de gestion, prises dans leur sens large. Très rapidement, je commencerai par le budget déposé l'an dernier qui demande au Secrétariat du Conseil du Trésor d'effectuer dorénavant un examen cyclique des dépenses non législatives du gouvernement fédéral. Tous les détails n'ont pas encore été fixés mais nous comptons suivre deux axes : les organisations et, à l'horizontal, les questions sectorielles. Il est également prévu que le secrétariat collabore avec le Parlement et le vérificateur général pour trouver des moyens d'améliorer la façon dont l'administration rend compte à la population et au Parlement de ses activités, programmes et dépenses. Nous devons aussi, de façon plus générale, nous assurer que les pratiques et initiatives de gestion, comme celles de la modernisation de la fonction de contrôleur, s'enracinent bien. Nous devons aussi faire mieux en matière de comptes rendus de gestion, de cadres d'action, d'attentes, de mesures d'encouragement et de politiques. Quant à moi au Conseil du Trésor, j'estime qu'il faut nous assurer que nos politiques sont pertinentes et actuelles.

º  (1600)  

    La dernière grande tâche qui nous attend est liée à la technologie de l'information, et c'est notre obligation incontournable de mener à bien ce que l'on appelle le programme du Gouvernement en Direct dont le but est d'offrir de plus en plus de services sur Internet d'ici à 2005. Nous avons toutefois encore d'autre travail à faire au sein de la fonction publique pour voir comment nous nous servons de la technologie de l'information et la gérons dans le but d'opérer des rationalisations.

    C'était 10 ans d'histoire en quelques minutes. Je serai maintenant ravi de répondre à vos questions.

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Judd.

    Nous allons commencer par un tour de sept minutes. M. Epp est le premier.

    M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne): Merci.

    Je vous remercie beaucoup, monsieur Judd, d'être venu ici. Tout d'abord, j'aimerais savoir exactement quelles sont vos attributions. Quelle est votre fonction?

    M. Jim Judd: Mon titre est celui de secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada. Je suis en fait l'équivalent d'un sous-ministre. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est une organisation avec un effectif d'environ 1 000 employés, qui en sa qualité d'organisme central appuie un comité du Cabinet qui existe de par la loi et qui s'appelle le Conseil du Trésor. D'après la hiérarchie gouvernementale, je serais sous-ministre du Secrétariat du Conseil du Trésor. Je ne sais pas si cette réponse vous est utile.

    M. Ken Epp: Oui. J'espérais que vous pourriez entrer dans le détail de vos fonctions quotidiennes, mais peut-être que c'est là trop vous en demander. J'aimerais toutefois que vous me disiez si l'affirmation suivante est juste. Est-il juste de dire que le Conseil du Trésor est l'organisme chargé de superviser toutes les opérations financières du gouvernement?

    M. Jim Judd: Le Conseil du Trésor est parfois qualifié de conseil de gestion du gouvernement. Il a essentiellement trois secteurs d'activités. Le premier est la gestion des dépenses et des politiques relatives à la gestion des ressources au gouvernement. Nous nous intéressons notamment au budget de base A du gouvernement, c'est-à-dire aux recettes et aux dépenses réelles. Le deuxième secteur est celui de la gestion des ressources humaines, où nous sommes considérés, entre autres choses, comme l'employeur d'une partie de la fonction publique, si bien que nous établissons les exigences en matière de politiques et de programmes de gestion des ressources humaines et que nous nous occupons également de la négociation collective avec les syndicats de la fonction publique. Le troisième secteur est celui de la technologie de l'information et de l'amélioration de la prestation de services aux Canadiens, qui, de nos jours, est fortement axée sur la technologie de l'information.

º  (1605)  

    M. Ken Epp: Ainsi, même s'il y a d'autres ministères, comme le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien et DRHC, qui s'occupent dans les faits de gérer leurs programmes à eux, c'est vous qui êtes chargé de les superviser. Voilà ce que je cherche à confirmer.

    M. Jim Judd: Oui.

    M. Ken Epp: Si donc il y a des problèmes dans l'un ou l'autre de ces ministères, vous devriez être en mesure de répondre à nos questions quant à l'origine de ces problèmes ou quant à ce qui aurait pu être fait pour les prévenir. J'ai besoin de vous entendre dire qu'il y a quelqu'un qui est responsable.

    M. Jim Judd: Le Conseil du Trésor, c'est-à-dire le comité du Cabinet de ce nom, a un rôle de surveillance à cet égard. Le secrétariat est là pour l'appuyer. Nous avons un système de gestion axé sur la dévolution de la responsabilité et de la reddition de comptes, de sorte que les sous-ministres des ministères hiérarchiques doivent rendre compte de leur gestion, de leurs dépenses, etc. C'est nous qui établissons le cadre stratégique et qui surveillons ces activités et ces dépenses.

    M. Ken Epp: La vérificatrice générale a dit récemment qu'il faudrait qu'il y ait un effort plus concerté pour assurer l'optimisation des dépenses publiques, et vous en avez parlé aussi. J'ai ici trois pages de notes qui sont de vous et pour lesquelles je vous remercie. Comment pouvez-vous assurer cette optimisation? J'ai fait des calculs très approximatifs, et je ne me souviens pas du chiffre auquel je suis arrivé et je n'ai pas non plus ma calculatrice scientifique ici aujourd'hui, alors je ne peux pas refaire le calcul, mais il me semble que, si l'on comparait les dépenses gouvernementales à des dollars sur une courroie, il faudrait que cette courroie tourne à environ 800 milles à l'heure. C'est toute une tâche que de contrôler toutes ces dépenses. En tant que Comité de surveillance, ne voudriez-vous pas que chaque ministère ait un système de contrôle très rigoureux pour que l'argent ne puisse pas être dépensé à mauvais escient? Comment proposeriez-vous d'y arriver si vous répondez par l'affirmative?

    M. Jim Judd: Comme je l'ai indiqué, c'est nous qui établissons les politiques et les pratiques de gestion pour l'ensemble du gouvernement. Notre système est ainsi fait, cependant, que c'est aux ministres et aux sous-ministres des ministères qu'incombe la responsabilité des opérations, des activités et des dépenses de leurs ministères respectifs. S'il y a des problèmes qui se posent dans certains ministères ou organismes, nous sommes généralement là pour essayer de trouver les solutions au problème et pour veiller à ce qu'il ne se reproduise pas.

    M. Ken Epp: Je vais bientôt manquer de temps, alors je veux rapidement passer à autre chose. Si vous apprenez, de quelque source que ce soit, qu'il pourrait y avoir pour un milliard de dollars de demandes de remboursement bidons de la TPS, si vous apprenez qu'il y a un énorme dépassement de coût pour un programme gouvernemental, comme le registre des armes à feu, si vous apprenez que des marchés publics sont accordés à des personnes qui, pour tout travail, n'ont eu qu'à signer le chèque pour être payées, vous mettez-vous aussitôt en mode d'intervention, vous réunissez-vous, faites-vous quelque chose dans ces cas-là pour mettre un terme à ces irrégularités et vous assurer, au nom des contribuables canadiens, que l'argent soit bien géré?

º  (1610)  

    M. Jim Judd: Si on nous signale qu'il y a des problèmes, nous intervenons normalement. Ce qu'il est important de souligner ici, c'est que nous établissons le cadre stratégique, les règles, etc., mais que nous nous attendons ensuite à ce que les ministères et organismes se conforment à ces règles et à ces politiques. S'ils ne le font pas, nous intervenons et nous travaillons avec le ministère ou l'organisme en cause pour corriger le problème et, dans certains cas, modifier le cadre ou les règles générales en conséquence du problème qui s'est posé. Je crois que c'est la meilleure réponse que je puisse vous faire pour le moment.

    M. Ken Epp: Cela n'est guère rassurant.

    Monsieur le président, j'aimerais que vous m'inscriviez sur la liste pour le deuxième tour.

    Le président: Merci, monsieur Epp.

    Monsieur Perron, à vous.

[Français]

    M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Merci, monsieur le président. Merci, monsieur Judd, d'être parmi nous.

    Comme Ken, j'ai bien du mal à me situer. Je vais encore essayer de décrire votre fonction. Selon ce que je comprends, vous êtes comme le contrôleur d'une compagnie et vous avez donc la responsabilité de connaître les dépenses. Malheureusement, au fédéral ou dans un autre gouvernement, on ne parle pas de ça. Dans le privé, on se demande si tel département est rentable et profitable et, s'il ne l'est pas, on corrige la situation.

    Je m'excuse d'avoir décrit votre fonction en mots de tous les jours, de façon terre à terre.

    M. Jim Judd: Franchement, l'analogie que vous avez utilisée n'est pas mauvaise. Nous sommes responsables des systèmes de règlements, des politiques de dépenses du gouvernement et des activités, un peu comme un contrôleur dans une compagnie. Nous avons aussi la responsabilité de faire des rapports au Parlement au nom du gouvernement, c'est-à-dire au nom des ministères et agences du gouvernement.

    C'est comme une compagnie en ce sens que les éléments de la compagnie sont responsables de leur propre gestion.

    M. Gilles-A. Perron: Je comprends. Maintenant, on va commencer à parler de votre gouvernement. Lorsque dans un ministère, il y a un programme qui fonctionne mal, quand commencez-vous à dire qu'il faut faire des corrections immédiatement? Attendez-vous que la vérificatrice générale vienne vous dire que le ciel nous est tombé sur la tête?

    Avez-vous les moyens, pendant le processus où tout le monde s'aperçoit que ça va mal, d'apporter des corrections? Est-ce que vous le faites? Est-ce que vous êtes impliqués là-dedans, ou si on ne vous demande pas votre aide?

    M. Jim Judd: Nous n'attendons pas la vérificatrice générale. Si nous pensons qu'il y a des problèmes dans un programme ou une activité d'un ministère, il est assez normal que nous essayions d'intervenir auprès du ministère afin de redéfinir les conditions du programme et la surveillance qui peut suivre.

    M. Gilles-A. Perron: Je vais vous dire exactement quel est le problème. C'est sérieux. Dans le cas de l'enregistrement des armes à feu, par exemple, il a fallu que ce soit rendu public. On ne savait pas si le secrétariat était impliqué ou non.

    Prenons aussi l'exemple de la fameuse aide pour payer l'huile à chauffage en l'an 2000. C'est tout simplement aberrant que l'administration du programme ait coûté plus cher que l'argent qu'on a donné en subventions aux gens qui en avaient besoin, même s'ils étaient morts, ou des choses de ce genre. Prenons aussi l'exemple des commandites. Il a fallu que ça devienne public, que le sujet soit soulevé par la vérificatrice générale avant qu'il y ait au moins une apparence de bonne volonté de la part du Secrétariat du Conseil du Trésor ou du ministère pour apporter des corrections.

    Pourquoi a-t-il fallu tant de temps et pourquoi est-ce allé aussi loin avant qu'on mette l'interrupteur à la position off et qu'on se dise qu'il y a un problème et qu'on se demande ce qu'on devait faire? C'était comme si on se disait que ce n'était pas grave parce que ce n'était que de l'argent. Je ne blâme pas le gouvernement fédéral, mais on a l'impression que les gouvernements administrent de l'argent de monopoly ou que cela ne les dérange pas parce que ce n'est pas leur argent à eux. Ce serait différent s'il fallait faire des profits, rendre des comptes, dire combien de profits on fait avec l'argent investi. Le dollar investi, monsieur, c'est l'argent des contribuables.

    Je vais vous poser une question. Vous êtes de la fonction publique. Combien y a-t-il d'employés au gouvernement en comptant les députés, l'armée et tout le monde?

º  (1615)  

    M. Jim Judd: En tant qu'employeur, le Conseil du Trésor est responsable d'environ 167 000 personnes.

    M. Gilles-A. Perron: Cela inclut tous les gens autour de la table, je suppose, car on est payés par les contribuables. Notre salaire vient des contribuables. Combien de contribuables participent à payer des salaires à combien de personnes? C'est ma question. Combien de personnes, y compris les gens de l'armée et des postes, les contribuables ont-ils sur leur liste de paye? C'est ma question.

    M. Jim Judd: Avec la GRC, les militaires, la fonction publique, les agences comme Postes Canada et...

    M. Gilles-A. Perron: Et les fondations. Mettez-en.

    M. Jim Judd: C'est à peu près 330 000. Je peux vous fournir des chiffres.

    M. Gilles-A. Perron: J'aimerais avoir l'information parce que je trouve cela aberrant. Et ce n'est pas qu'au gouvernement fédéral qu'on voit cela. La même chose se produit au gouvernement provincial et au niveau municipal aussi. Nous ne savons pas combien de personnes travaillent pour nous et nous nous posons la question. On demande à l'un et il donne une réponse; on demande à l'autre et il donne une autre réponse. Cela fait partie d'une question importante dans l'administration des fonds publics. Je veux au moins savoir le nombre de personnes qu'il y a sur notre liste de paye.

[Traduction]

    Le président: Merci, monsieur Perron.

    La conversation s'annonce intéressante. J'ai, moi aussi, quelques chiffres pour vous que je vais ajouter à tout le reste. Je crois que, comme nous, M. Judd trouve quelque peu frustrant de ne pas avoir les outils qui lui permettraient de trouver immédiatement la réponse à ces questions. Je ne devrais pas répondre à votre place, monsieur Judd, mais ayant maintenant une certaine expérience du monde qui est le vôtre, je comprends un peu mieux que je ne comprenais auparavant.

    Madame Bennett.

    Mme Carolyn Bennett (St. Paul's, Lib.): Merci.

    Vous avez la réputation d'incarner ce qu'il y a de mieux dans la fonction publique. Manifestement, vous avez une franchise qui est tournée vers l'avenir. On voit bien que vous n'êtes pas de la même culture en ce sens que vous êtes tourné vers l'avenir. Cela dit, vous devez parfois trouver très frustrant d'avoir à composer avec la culture de l'appareil gouvernemental. Vous nous avez parlé de certaines des améliorations que vous souhaiteriez. Ce qui nous intéresse notamment à notre comité, ce qui m'intéresse moi, en tout cas, c'est toute cette question d'horizontalité et de gestion axée sur les résultats. Dans cette culture du blâme avec laquelle nous sommes aux prises, si nous voulons mesurer les résultats pour l'ensemble des ministères, comment pouvons-nous déterminer quelles sont les dépenses qui sont les plus efficientes et quels sont les résultats en ce qui concerne un objectif en particulier à l'échelle du gouvernement tout entier? Le Bureau du Conseil privé affirme sur son site Web qu'il a pour rôle de s'occuper de la gestion de la fonction publique, de la réforme de la fonction publique et de la structure et de l'appareil gouvernemental. Comment conciliez-vous votre mandat, qui est censément de remettre l'appareil sur les rails, du point de vue du Conseil du Trésor, avec cette affirmation du Bureau du Conseil privé?

º  (1620)  

    M. Jim Judd: En réponse à votre première question, je dirais qu'il nous reste encore du chemin à faire avant d'en arriver à obtenir des informations sur le rendement du genre de celles dont nous avons besoin pour bien évaluer les programmes gouvernementaux. J'espère que nous pourrons y arriver grâce notamment au programme d'évaluations obligatoires que nous avons mis en place pour les nouveaux programmes ainsi que nos efforts au Conseil du Trésor pour que les résultats des programmes, des activités et des dépenses soient mieux définis à l'échelle du gouvernement tout entier. Nous faisons des progrès en ce sens, même si ce n'est sans doute pas aussi vite que vous le voudriez ou que je le voudrais. Sur un autre front, nous tentons également d'amener les ministères à faire rapport annuellement sous une forme différente, y compris sous forme électronique, si bien qu'il suffirait de consulter un site Web du gouvernement du Canada pour examiner en profondeur les programmes du ministère ou de l'organisme en question et déterminer dans quelle mesure ils répondent aux priorités gouvernementales. Les efforts en ce sens n'en sont encore qu'au stade préliminaire, mais je crois qu'il y a vraiment un désir général de présenter les résultats avec toutes les informations nécessaires pour évaluer le rendement.

    En ce qui a trait à votre deuxième question concernant le Bureau du Conseil privé, la question est intéressante, car le greffier du Conseil privé, qui est secrétaire du Cabinet, est, de par la loi, le premier dirigeant de la fonction publique. Deuxièmement, le Bureau du Conseil privé joue un rôle particulier relativement à deux aspects des ressources humaines. Parce que les sous-ministres et les titulaires de postes comblés par décret sont nommés par le premier ministre, le Bureau du Conseil privé a pour tâche de conseiller le premier ministre sur ces nominations. Dans le projet de loi visant la réforme de la gestion des ressources humaines sur lequel le comité aura à se pencher, le groupe de travail qui l'a élaboré et qui était dirigé par Ranald Quail a en fait inclus une structure de responsabilité double. Il y aurait d'une part le greffier du Conseil privé et, d'autre part, le président, non pas le secrétaire, du Conseil du Trésor. Ainsi, le Bureau du Conseil privé a pour tâche de superviser les nominations aux échelons supérieurs de la fonction publique. Le greffier a aussi un rôle plus vaste encore en tant que premier dirigeant de la fonction publique et en tant que premier parmi ses égaux, si vous voulez, c'est-à-dire parmi les sous-ministres, puisqu'il est le sous-ministre du premier ministre et que, à ce titre, il fixe les objectifs stratégiques des sous-ministres et élabore les accords sur la gestion du rendement qu'il négocie avec les sous-ministres et qui tiennent compte du fait que les sous-ministres sont nommés par le premier ministre.

    C'est donc un peu un mélange des deux, mais de manière générale, le rôle du Conseil du Trésor vise les politiques de gestion des ressources humaines qui touchent l'ensemble de la fonction publique de même que les négociations collectives avec les syndicats et les questions connexes.

º  (1625)  

    Mme Carolyn Bennett: Une des questions que j'ai posées au DPI visait à déterminer si le DPI est vraiment à sa place au Conseil du Trésor dans le contexte du gouvernement en direct où l'objectif n'est pas simplement de donner de l'information aux citoyens mais d'engager le dialogue avec eux. Le document de l'OCDE parle des citoyens comme de partenaires, ou de diverses formes de communication avec eux : information, consultation, participation, délibération. Tant que le poste de DPI va se limiter au Conseil du Trésor, il est peu probable que la communication dépasse le niveau 1, celui de l'information. Si l'on veut vraiment une communication en direct, ne faudrait-il pas que le responsable se trouve ailleurs qu'au Conseil du Trésor?

    M. Jim Judd: En pratique, au sein des pays de l'OCDE, la fonction de DPI est rattachée à divers services. Je crois qu'au Canada, nous faisons la même chose qu'aux États-Unis, où le DPI est rattaché au Office of Management and Budget. Au Royaume-Uni, je crois que le DPI fait partie du bureau du premier ministre.

    En fait, ici, l'initiative gouvernement en direct vise essentiellement à fournir de l'information sur certaines questions comme la santé ou les opérations ou les services, les déclarations de revenus, les demandes et les autorisations de prestations d'assurance-emploi, etc. L'aspect consultation relève en général directement des ministères ou organismes, selon la question de politique ou le sujet, mais nous venons tout juste d'ajouter un portail au site Web Canada en vue d'offrir un accès global à tous les sites de consultation du gouvernement, y compris celui que viennent de lancer les Affaires étrangères, le dialogue sur la politique étrangère. Toutefois, je dois avouer qu'à ce niveau, nous n'en sommes qu'aux premières étapes.

    Mme Carolyn Bennett: Pour revenir en arrière, est-ce que le premier ministre...

    Le président: Carolyn, un instant.

    Mme Carolyn Bennett: C'était une bonne question, elle vous aurait plu.

    Le président: Je suis convaincu qu'il s'agit d'une question formidable, et je sais que vous aurez l'occasion de la poser au prochain tour, mais M. Perron et les autres vont m'en vouloir si je ne change pas immédiatement d'intervenant car votre temps est écoulé.

    Madame Folco, allez-y.

[Français]

    Mme Raymonde Folco (Laval-Ouest, Lib.): Monsieur Judd, je vais vous poser mes questions en français, mais sentez-vous très à l'aise de répondre en anglais, si vous le préférez.

    Vous nous avez fait un portrait très rapide des raisons, démographiques entre autres, des changements qui ont été apportés à la gestion de votre ministère, ainsi que des facteurs qui vous amènent à vouloir modifier certains éléments à l'intérieur de la fonction publique et à l'intérieur du Conseil du Trésor.

    La question que je me pose, contrairement à certains de mes collègues, c'est celle-ci. En quoi cette amélioration a-t-elle consisté, puisqu'on peut supposer que c'en est une? Comment peut-on décrire l'amélioration dans la gestion de ce ministère? C'est une question qu'on me pose souvent à moi, comme députée. Si la fonction publique fonctionne tellement mieux et si le Conseil du Trésor en est le gestionnaire, qu'en est-il pour ce qui est des citoyens? Qu'est-ce que cette meilleure gestion a pu apporter aux citoyens ordinaires?

    Vous aurez peut-être le temps de répondre à une troisième question, sinon j'y reviendrai plus tard. Compte tenu des changements démographiques, des attentes du public et de la technologie de l'information , comment voyez-vous les autres changements que vous allez devoir apporter dans un futur proche? Si vous ne pouvez pas répondre à la troisième question, cela ne me dérange pas. J'y reviendrai plus tard.

º  (1630)  

    M. Jim Judd: Pourriez-vous répéter la troisième question, s'il vous plaît?

    Mme Raymonde Folco: Dans la dernière partie de votre présentation, vous nous avez parlé de trois défis: démographie, etc. Je me dis que vous avez fait un portrait des obstacles, des défis qui sont devant vous. Comment prévoyez-vous répondre à ces défis? Quelles grandes orientations allez-vous vouloir donner à la fonction publique et à la façon de la gérer pour faire face aux défis dont vous nous avez fait état?

    M. Jim Judd: En ce qui concerne la question des services aux Canadiens, je suppose que notre objectif de base est d'assurer un meilleur niveau de services aux Canadiens, soit sur Internet, soit en personne, soit par téléphone, quant aux programmes et aux activités que le gouvernement veut mettre en place, pour qu'ils fonctionnent de la manière la plus efficace possible afin que l'objectif du gouvernement soit atteint.

    En ce qui concerne la gestion dans la fonction publique, je pense que c'est surtout une question d'apprentissage et de changement de culture afin qu'on puisse voir une meilleure pratique en termes de gestion et de rapports au Parlement et au public. On voudrait plus de soin dans les dépenses, une meilleure gestion dans les programmes et des programmes plus efficaces.

    Étant donné les changements démographiques et les changements dans le cadre de leadership qu'on pourra voir dans les prochaines années, il y aura vraiment un grand défi en matière d'apprentissage, surtout pour l'orientation des gens qui vont entrer dans la fonction publique. C'est un chose que nous ne faisons pas assez bien maintenant, à mon avis.

    J'ai oublié une de vos questions.

    Mme Raymonde Folco: J'avoue, monsieur Judd, que je reste un peu sur ma faim par rapport à vos réponses. Bien sûr, on veut assurer un meilleur service et on voudrait que le citoyen se présente lui-même, ou au téléphone ou sur l'Internet. On veut que ce soit efficace. Mais permettez-moi de vous dire, avec tout le respect que je vous dois, que ce sont des réponses un peu vagues. J'aurais aimé vous entendre, peut-être pas cette fois-ci, mais à un autre tour de questions, sur des choses plus concrètes quant aux objectifs que vous vous êtes donnés, des choses que je pourrais dire à mes concitoyens. Parce que si je dis à un concitoyen qu'il va se présenter quelque part et qu'il aura un meilleur service, ce n'est pas suffisamment concret pour lui. J'ai besoin d'avoir des réponses à ce sujet, d'une part.

    D'autre part, ma troisième question portait sur les défis dont vous nous avez fait part; il y en avait trois catégories. Je sais que l'apprentissage ou la formation de la nouvelle génération dans la fonction publique est un défi énorme. Ça se comprend très facilement, je crois. Mais en ce qui a trait aux autres défis, est-ce que vous vous êtes déjà donné des orientations pour y faire face?

º  (1635)  

    M. Jim Judd: Pour répondre à votre dernière question, je dirais que nous avons présentement un programme pour la gestion de la fonction publique, c'est-à-dire la manière dont les fonctionnaires gèrent les programmes, les dépenses, les activités et la manière dont les rapports sont faits.

    Mais c'est vraiment un changement de climat qu'on a déclenché il y a plus d'un an, dans un sens plus large. Nous sommes en train d'essayer de faire des changements avec les gestionnaires qui travaillent maintenant dans la fonction publique au moyen des programmes de formation et d'apprentissage, de nos politiques, de nos normes de gestion et de rapports et ainsi de suite.

    Mais je dois dire qu'il n'y aura pas un changement complet, juste comme ça, dans la manière dont nous gérons les choses. C'est un grand organisme, et il y a beaucoup de ministères, beaucoup d'agences et beaucoup de types de services, de programmes et d'activités. Cependant, d'après ce que j'ai vu moi-même en tant que fonctionnaire, je pense que nous avons fait des progrès. On va faire plus de progrès dans ce domaine, mais on ne va pas arriver à la destination finale demain ou aujourd'hui.

    En ce qui concerne les services que le gouvernement fédéral offre aux Canadiens, nous espérons qu'ils seront plus accessibles par différents moyens de communication, y compris Internet, et que nos normes d'opération pour les programmes seront élevées à l'avenir. Il m'est vraiment difficile de vous donner une réponse globale, étant donné le nombre de programmes et d'activités offerts par le gouvernement.

    Mme Raymonde Folco: Merci.

[Traduction]

    Le président: Très bien, merci.

    Je vais maintenant passer à M. Szabo pour revenir ensuite à M. Perron.

    Monsieur Szabo, allez-y.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur Judd. Quel pourcentage de la population du Canada est branché sur les communications électroniques?

    M. Jim Judd: C'est 62 p. 100.

    M. Paul Szabo: Disons que les deux tiers des foyers canadiens sont branchés. Nous ne pouvons pas fermer les yeux sur le tiers restant et donc nous devons poursuivre notre stratégie.

    Il est intéressant que vous incluiez au nombre des défis, l'évolution démographique. Ce n'est pas nouveau. Évidemment, nous anticipons ce genre de choses. Je présume que nous travaillons déjà depuis un certain temps sur cette question. Il y a déjà longtemps que nous avons arrêté notre stratégie. N'est-ce pas?

º  (1640)  

    M. Jim Judd: À vrai dire, c'est probablement depuis 1995-1996, que nous avons élaboré notre stratégie.

    M. Paul Szabo: Quel est le défi de l'évolution démographique? Pouvez-vous nous expliquer ce que cela signifie vraiment?

    M. Jim Judd: La majorité des cadres supérieurs de la fonction publique prendront probablement leur retraite avant la fin de la décennie. Les dirigeants principaux de la fonction publique partiront, et ce à compter du deuxième ou troisième niveau en-deçà de la catégorie exécutive. Il y a donc un défi de recrutement, un défi d'apprentissage et de perfectionnement et un défi de transfert des connaissances : qu'est-ce que vous allez faire lorsque tous ces gens et leur expérience accumulée disparaîtront?

    M. Paul Szabo: Nous savons bien qu'il y a la génération du baby-boom, n'est-ce pas? Ce n'est pas nouveau. Nous ne venons pas tout simplement de le constater, et maintenant il faut agir.

    Dans le cas des attentes de la population, qu'est-ce qui a changé? Pourquoi est-ce l'un de nos grands défis maintenant?

    M. Jim Judd: Je pense que l'on considère, certainement parmi de nombreux fonctionnaires, que la population a une plus grande attente de meilleurs services, de services plus efficaces. Est-ce qu'on aurait dû le savoir depuis le début, voilà une très bonne question.

    M. Paul Szabo: Est-ce que vous parlez des services électroniques ou de tous les services offerts par le secteur public?

    M. Jim Judd: Je parle de tous les services.

    Ce que vous avez dit au sujet de la connectivité est très valable. L'un de nos problèmes c'est de réaliser des gains au niveau des services offerts via l'Internet sans oublier les 38 p. 100 de la population qui ne sont pas branchés, qui dépendent toujours du courrier, du téléphone ou du service au guichet.

    M. Paul Szabo: Hier, notre Sous-comité des prévisions budgétaires a entendu le président du Comité des comptes publics. Celui-ci a déclaré que si on réunissait tous les documents disponibles sur les prévisions budgétaires, les opérations et les rapports sur le rendement, on pourrait remplir cette salle. Cela représente tant de renseignements que les parlementaires sont dépassés. L'une des choses qui m'inquiète, c'est que les parlementaires n'ont pas réussi à s'acquitter d'environ la moitié de leurs tâches de parlementaires parce qu'ils ne sont pas eux-mêmes branchés et informés, et parce qu'ils n'examinent pas les opérations du gouvernement, y compris les prévisions budgétaires. Vous savez que les parlementaires ne se sont pas acquittés de cette responsabilité. Comment vous proposez-vous de vous rallier 301 de vos meilleurs émissaires pour combler ce besoin d'information des Canadiens, qu'ils soient branchés ou non?

    M. Jim Judd: Je dois vous avouer que je partage votre frustration dans mon travail actuel. Le gouvernement fédéral produit énormément d'information mais il arrive parfois que cette information n'est pas celle qui intéresse la population ou qu'elle ne possède pas la forme, la qualité ou la fréquence souhaitée. Au cours des dernières années, les parlementaires, entre autres Mme Bennett je crois, et les fonctionnaires ont essayé de voir comment on pourrait améliorer la présentation de rapports au Parlement ou à la population. Dans le budget de la semaine dernière, le gouvernement s'est engagé à ce que le Conseil du Trésor consulte le vérificateur général et les parlementaires afin de déterminer quels changements devraient être apportés. C'est peut-être une mesure susceptible d'intéresser votre comité.

º  (1645)  

    M. Paul Szabo: Avez-vous une idée de la nature des exigences en matière de service? On met l'accent sur certains domaines et je vous donnerai l'exemple du traitement des documents d'immigration, des visas ou des passeports, ou d'autres documents du gouvernement. Toutes ces opérations pourraient-elles amener les Canadiens à croire qu'ils n'obtiennent pas des services suffisants—mon chèque n'est pas arrivé à temps, mon remboursement d'impôt n'a pas été aussi rapide que je l'espérais? Ces efforts visent-ils les services les plus fondamentaux offerts aux Canadiens ou s'agit-il d'un effort plus vaste, par exemple si quelqu'un ne reçoit pas les renseignements dont il a besoin sur certaines opérations du gouvernement, des efforts auxquels les parlementaires pourraient participer d'avantage?

    M. Jim Judd: Les clients sont très satisfaits de certains de nos services. C'est le cas entre autres de la sécurité de la vieillesse et de l'assurance-emploi, en ce qui a trait à la régularité et à la ponctualité des chèques, entre autres. Sinon, cela varie selon les services, mais bon nombre d'organismes du gouvernement fédéral établissent des normes de service dans leurs propres programmes pour améliorer la qualité de leur service. Dans certains cas, il s'agit simplement de savoir à qui s'adresser lorsqu'on demande à ce qu'un problème soit corrigé. C'est un problème qui se pose parfois aux fonctionnaires, lorsqu'ils ne comprennent pas tous les rouages ou qu'ils ne savent pas à qui s'adresser en cas de problème.

    Le président: Merci, monsieur Judd.

    Avant de donner la parole à M. Epp, en prévision des questions de M. Perron, j'ai certains chiffres à vous transmettre. Je viens de les demander car j'ai pensé que nous devrions en discuter. Je remarque que, comme vous l'avez dit, l'examen des programmes de 1994 à 1999 a ramené le nombre des fonctionnaires, en 1999, à 139 000—il s'agit des fonctionnaires visés par l'annexe 1—, ce qui représente une diminution de 51 000 fonctionnaires ou de 27 p. 100 de l'effectif. De 1999 à 2002, leur nombre a augmenté de nouveau de 19 579. Il est intéressant de noter que la réduction dans l'ensemble du gouvernement était d'environ 27 p. 100, mais de seulement 20 p. 100 dans la région de la capitale nationale. La croissance moyenne dans le pays a été d'environ 6 p. 100, mais de près de 19 p. 100 dans la région de la capitale nationale. L'examen des programmes a donc eu pour effet de concentrer la fonction publique de nouveau dans la région de la capitale nationale. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi il en est ainsi?

º  (1650)  

    M. Jim Judd: D'après les données que j'ai consultées, votre conclusion est exacte.Durant cette période le nombre des fonctionnaires dans la région de la capitale nationale est demeuré relativement le même et celui dans les régions a diminué, malgré la réduction de l'effectif et sa croissance subséquente. Cela est dû en partie à mon avis à des mesures comme la fermeture de bases militaires ailleurs au pays, à la rationalisation des services, à la transition vers des services sur l'internet et à l'amalgamation de certains services ministériels dans les régions. Je vous réponds ce qui me vient spontanément à l'esprit, mais je dois avouer que le Conseil du Trésor essaie à l'heure actuelle de mieux comprendre tous les chiffres des dix dernières années, le quoi, le comment et le pourquoi, afin de produire de meilleures données qui permettront d'expliquer la situation du secteur public et de l'emploi dans la fonction publique afin que nous ne soyons plus aussi frustrés vous et moi que nous le sommes à l'heure actuelle.

    Le président: Nous en avons déjà parlé par le passé, et je crois que nous partageons la même frustration. Pourrait-on dire que le problème, dans la production de chiffres de ce genre, vient en partie de ce que la population a accordé d'avantage d'attention aux résultats du gouvernement qu'à sa gestion, ce qui a produit un déficit d'investissement dans les systèmes internes qui permettent au gouvernement de suivre des choses de ce genre, et que du fait de la complexité de la comptabilité, les choses n'ont jamais été organisées de façon à ce qu'il soit plus facile d'aller chercher ce genre d'information?

    M. Jim Judd: Cela fait certainement partie du problème. Il y a également aussi la question de la définition des différentes organisations du secteur public. Vous avez parlé des organisations de l'annexe 1, entre autres. Il y a toute une panoplie d'organismes dans le secteur public, et chacun a sa comptabilité. Le problème, c'est la complexité de la structure et, comme vous l'avez dit, la norme en matière de service informatique.

    Le président: Cela va sans doute intéresser notre comité, puisque cela ressortira dans l'examen de la nouvelle mesure législative à ce sujet.

    Monsieur Epp, puis monsieur Perron.

    M. Ken Epp: Merci.

    Je vais revenir sur le sujet de vos fonctions de surveillance. Ma question porte sur la prestation des programmes à la population, car c'est l'un des sujets que vous avez mentionné. La population a des attentes toujours plus grandes. C'est en tout cas ce qu'on voit dans ma circonscription. Les gens veulent que les programmes du gouvernement fonctionnent comme ils le doivent. Ils veulent que les abus et les pertes soient éliminés et ils veulent que l'argent serve à des choses qui leur tiennent à coeur, entre autres les soins de santé. Comment réagissez-vous à cela? Quand vous constatez par exemple, comme nous l'avons fait, que sur une population d'environ 30 millions d'habitants, il circule environ cinq millions de numéros d'assurance sociale dont on ne sait pas à qui ils appartiennent, que faites-vous? Dans le cas des personnes décédées, je sais que le numéro d'assurance sociale n'est pas immédiatement affecté à quelqu'un d'autre, et je suppose que certains de ces numéros sont inactifs. Mais cinq millions sur 30 millions, c'est un chiffre énorme. J'aurais tendance à croire que de telles situations vous inciteraient à l'action. Le Conseil donne-t-il des instructions à DRHC quant aux mesures qui doivent être prises immédiatement pour veiller à ce que chaque numéro d'assurance sociale corresponde bien à un Canadien?

º  (1655)  

    M. Jim Judd: Nous sommes en fait intervenus auprès de DRHC sur cette question, et le ministère a établi un programme pour s'occuper du problème. Votre frustration est peut-être attribuable en partie au fait que nous sommes une petite organisation qui établit un cadre stratégique à l'intention du gouvernement et en assure la surveillance, mais on s'attend à ce que lorsque des problèmes surgissent, comme celui qui a été relevé à DRHC, on prendra des mesures pour le corriger. Dans le cas des numéros d'assurance sociale, nous avons en fait travaillé en collaboration avec DRHC, et nous continuons à travailler à ce programme en collaboration avec le ministère pour régler le problème.

    M. Ken Epp: J'ai une question similaire. Disons qu'il y a un problème avec un des autres programmes de DRHC, si on soupçonne qu'il a eu fraude, l'affaire est transmise à la GRC pour qu'elle fasse enquête, mais une expression revient constamment et c'est «les directives du Conseil du Trésor», les règles établies par le Conseil du Trésor en matière d'approvisionnement, d'octroi de marchés, pour toutes ces sortes de choses. Quel type de fonction de surveillance exercez-vous sur les dépenses gouvernementales en général pour vous assurer que vos propres directives et vos propres règles sont suivies?

    M. Jim Judd: Une fois que les directives et les règles sont établies et entrent en vigueur, on s'attend à ce que les ministères et organismes les suivent et vérifient eux-mêmes qu'elles sont suivies. Si, toutefois, nous décelons un problème dans le cas d'une politique, d'une directive ou d'une norme, nous pouvons intervenir, soit auprès d'un ministère particulier ou auprès de l'ensemble des ministères, afin de soulever des questions à propos de la gestion de la politique, de son interprétation ou de son application, et nous leur demandons de prendre des mesures correctives, si nous constatons des lacunes à cet égard.

    M. Ken Epp: Ma dernière question porte sur l'utilisation de la technologie de l'information, de l'informatique et ainsi de suite. Il y a tellement d'activités sur Internet, tellement de communications machine-machine et ainsi de suite. On entend parler de virus, de fraude, de vol d'identité à l'aide d'ordinateurs. Avez-vous l'impression que les divers ministères du gouvernement du Canada sont tous prêts et mobilisés pour se défendre efficacement contre les risques d'abus? Par exemple, on envisage de recourir à l'ordinateur pour enregistrer les armes à feu, de le faire en direct, sans aucune interface humaine. Je considère que l'exactitude d'un tel registre est sérieusement compromise si on ne prévoit pas des vérifications appropriées qui permettent de s'assurer que les données sont exactes. Avez-vous l'impression que le gouvernement est bien préparé à faire face à ce genre de situations, lorsqu'il existe une interface informatique directe avec la personne qui reçoit des prestations ou présente des demandes?

    M. Jim Judd: Nous sommes en relativement bonne posture, mais en ce qui concerne certains des plus importants virus des dernières années, leurs répercussions sur les systèmes gouvernementaux ont beaucoup varié. Dans certains cas, ils ont perturbé un système pendant 24 heures, et dans bien d'autres ministères, ils n'ont eu aucune répercussion, parce que les mécanismes de protection étaient d'une telle qualité qu'ils ont empêché l'intrusion ou ont simplement arrêté les systèmes pour empêcher qu'ils soient contaminés par le virus. Dans l'ensemble, nos mécanismes de protection sont efficaces et la plupart des ministères et organismes, sinon l'ensemble d'entre eux, consacrent beaucoup de temps à s'assurer que des mécanismes de protection sont établis, qu'ils fonctionnent bien et qu'ils sont efficaces, parce qu'il y a constamment des tentatives d'intrusion provenant de partout dans le monde.

»  (1700)  

    Le président: Je vous remercie beaucoup. Je crois que le fait qu'il y ait eu très peu de pannes de tout le système témoigne de la qualité du service offert.

    Avant que je ne donne la parole à M. Perron qui posera des questions de portée plus générale, j'aimerais dire que je trouve certaines de ces tendances fascinantes. Entre 1994 et 1999, pendant que la fonction publique connaissait une contraction de 27 p. 100, ce qui correspond à l'élimination de 51 000 postes, le Bureau du Conseil privé augmentait son effectif de 11 p. 100. M. Epp demandait qui commande. Comment se répartissent les responsabilités? Le comité s'intéresse de plus en plus à ce genre de questions, car il ne suffit pas de savoir si on dispose de toute l'information voulue. Après la période de compression, l'effectif global du gouvernement augmentait de 10 p. 100, alors que celui du BCP a augmenté de 13,8 p. 100 de plus. Étant donné que le Conseil du Trésor a aussi vu son effectif diminuer de 10 p. 100 pendant cette période de réduction budgétaire, et que l'effectif du BCP a continué d'augmenter, on voit que le centre de responsabilité a changé. Je me demande si cela répond en partie à la question de M. Epp quant à savoir qui commande et qui surveille le système à l'interne.

    M. Jim Judd: Je ne connais pas les chiffres que vous citez au sujet du BCP et je ne sais pas trop comment les expliquer. Je me renseignerai et je vous transmettrai cette information.

    Le président: M. Himelfarb va comparaître devant le comité et vous pouvez être sûr que nous lui poserons la même question.

    M. Jim Judd: Je le préviendrai.

    Il se peut que l'accroissement de l'effectif du BCP soit attribuable au fait qu'un bureau qui se trouvait autrefois ailleurs s'y soit joint. Si votre question porte sur les centres de responsabilité, j'aimerais préciser que les trois organismes centraux, à savoir le BCP, les Finances et le Conseil du Trésor ont des mandats assez bien définis, bien que je dirais qu'il y a chevauchement entre notre propre mandat et celui du Bureau du Conseil privé en ce qui touche certaines questions liées au personnel, comme Mme Bennett l'a fait remarquer, et en ce qui touche également certaines grandes questions liées à la gestion du gouvernement, compte tenu du fait qu'il s'agit du ministère du premier ministre. Je pense qu'il y a aussi un certain chevauchement entre notre mandat et celui du ministère des Finances en ce qui touche certains éléments de la gestion des dépenses. De façon générale, les mandats des trois organismes centraux sont cependant assez clairs et je dirais que les relations que nous entretenons les uns avec les autres témoignent d'un état d'harmonie cosmique.

    Le président: Je vais chercher quelle est la définition de ce terme.

    Monsieur Perron, allez-y.

[Français]

    M. Gilles-A. Perron: Monsieur le président, je ne veux pas être peu gracieux devant vous, mes collègues et notre invité, M. Judd, mais j'aimerais faire un commentaire un peu humoristique pour commencer.

    Mon employeur, celui qui paie le sandwich au baloney qui est sur ma table au dîner, c'est le contribuable, qui est votre employeur comme le mien, dans le fond. Moi, malheureusement, tous les quatre ans, ils peuvent me renvoyer, mais je ne pense pas qu'ils peuvent vous renvoyer. Tous les quatre ans, ils peuvent voter pour un autre et me faire perdre mon emploi.

    De plus, M. Alcock, moi et tous les gens autour de la table sommes moins bien perçus dans la société qu'un vendeur d'automobiles usagées, communément appelé un vendeur de chars usagés  en québécois. On entend aussi dire, au sujet des fonctionnaires, qu'une planche de bois vert travaille plus fort qu'un fonctionnaire. Cela me fatigue, cela m'incommode et cela devrait vous incommoder aussi. Donc, j'ai intérêt à réussir à en donner à mon employeur pour son argent. C'est la raison pour laquelle je suis assis ici. Ce n'est pas pour vous mettre en boîte. C'est pour ça que je suis ici.

    Cela dit, il semble aujourd'hui qu'on ait trouvé la clé du succès. C'est la belle gestion horizontale, qui va régler à peu près tous les problèmes, qui va faire en sorte que tout ira bien. Je vais vous donner moi-même une petite définition de la gestion horizontale, et vous me confirmerez si la gestion horizontale peut se mettre en place dans un gouvernement et être efficace. J'aimerais vous entendre parler du fond de votre coeur de la gestion horizontale.

    Pour moi, la gestion horizontale, c'est faire une espèce d'interlock entre ministères. Prenons l'exemple des personnes âgées. Il peut y avoir des programmes concernant les personnes âgées dans les ministères A, B, C, D, E, F. Ces programmes ont pour but de mieux servir les personnes âgées à un coût moindre et plus efficacement. C'est mon interprétation. Il faudrait faire une étude des prévisions budgétaires de tous ces programmes concernant les personnes âgées et voir quel ministère est le plus efficace pour les gérer et pour offrir le meilleur service au meilleur coût à nos personnes âgées.

    C'est ma définition simpliste d'une gestion horizontale. La partagez-vous? Comment devrais-je l'améliorer? Et quelles sont vos attentes? Croyez-vous qu'un jour, on pourrait avoir une gestion horizontale pour en arriver à ce que tous les ministères soient à peu près sur la même longueur d'onde, pour qu'il y ait de l'efficacité et qu'on en donne pour son argent à mon patron, qui est le contribuable et qui le mérite? C'était ma question. Donnez-moi, s'il vous plaît, vos commentaires du fond du coeur.

»  (1705)  

    M. Jim Judd: Je pense que la plupart des programmes spécifiques aux citoyens ici, au Canada, sont livrés par un seul ministère. Si vous voulez un passeport, par exemple, il n'y a qu'un ministère qui puisse vous le donner, et c'est celui des Affaires étrangères. Si vous voulez avoir votre chèque d'assurance-emploi, un seul ministère peut le livrer, celui du Développement des ressources humaines. La coordination horizontale est plutôt quelque chose qui existe dans d'autres domaines. Je peux vous donner l'exemple du dossier des autochtones au Canada.

»  (1710)  

    M. Gilles-A. Perron: En tant que compagnie, je peux aller me chercher un peu d'argent dans plusieurs ministères. Il y a des programmes un peu partout. Vous avez donné des exemples de services aux citoyens qui sont plus centralisés, mais à part cela, cela devient... Le dossier des affaires autochtones est un bel exemple.

    M. Jim Judd: Les services livrés par le gouvernement aux autochtones ici, au Canada, le sont par à peu près 22 ministères et agences. Le ministère de la Santé est responsable des questions de santé et d'autres ministères sont responsables d'autres activités. Le ministère de l'Industrie, par exemple, est responsable d'un programme qui s'appelle, en anglais, Aboriginal Business Canada. De toute façon, les programmes livrés par les ministères sont différents. Le ministère de la Santé s'occupe de la santé et celui de l'Industrie s'occupe du commerce. Il est probablement difficile d'arriver à la situation que vous avez décrite. La réalité est que la collaboration horizontale au sein du gouvernement est une chose bien évidente dans le domaine de la sécurité publique. Par exemple, après la crise du 11 septembre aux États-Unis, il a fallu réagir à la crise ici, au Canada, en travaillant avec Citoyenneté et Immigration, l'Agence des douanes et du revenu, la GRC, le ministère de la Défense nationale et plusieurs autres ministères dont le mandat touche d'une façon ou d'une autre la question de la sécurité publique.

    La solution alternative à la collaboration horizontale, c'est de changer la structure de gouvernement chaque fois qu'il faut répondre à une autre politique ou à un autre programme. Il est probablement plus efficace d'essayer de travailler en termes d'horizontalité au lieu de changer tout le temps les ministères, les structures, les organisations. Ai-je répondu à votre question?

    M. Gilles-A. Perron: Est-ce que vous voyez la lumière au bout du tunnel? Est-ce qu'il va y avoir une vraie gestion horizontale un bon jour? On dit qu'on s'occupe d'un programme, mais je parle de gestion monétaire et de gestion d'affaires. Dans les affaires autochtones, par exemple, il va bien falloir un bon jour qu'on soit capable... Y a-t-il quelqu'un qui soit capable d'évaluer tous les programmes existants dans chaque ministère et de les regrouper sous un ministère pour plus d'efficacité, au lieu que l'argent vienne d'un côté ou de l'autre? Les citoyens se demandent où aller pour poser une question, pour avoir accès à tel programme.

    M. Jim Judd: Il est probablement difficile de le faire sans toujours changer la structure gouvernementale. En bout de ligne, il est plus efficace et plus économique d'essayer de livrer des services de manière horizontale.

[Traduction]

    Le président: Je soupçonne que c'est un sujet qui fera l'objet de longues discussions au cours des prochains mois pendant que le comité examine cette question.

    Monsieur Judd, je vous remercie beaucoup. Nous apprécions le temps que vous nous avez consacré ainsi que les vues dont vous nous avez fait part. J'aimerais vous lancer une invitation ouverte à revenir discuter de ces questions avec le comité quand vous le souhaiterez. Je crois que nous vous inviterons cependant à comparaître périodiquement devant nous à mesure que progresse notre étude de l'évolution possible du gouvernement.

    M. Jim Judd: Je vous remercie, monsieur le président. Je serai heureux de discuter de cette question avec vous autour d'une table comme celle-ci ou dans n'importe quel autre cadre qui vous conviendra. Je travaille au sein du gouvernement depuis 30 ans et je suis conscient de l'ampleur de la tâche que vous vous êtes donnée. Je crois qu'il m'incombe de vous fournir toute l'aide qu'il m'est possible.

    Le président: Je commence à croire que si nous pouvions répondre à la question de M. Perron, qui est de savoir combien de personnes travaillent à tout moment pour le gouvernement, nous aurons déjà accompli une tâche d'importance monumentale.

    M. Jim Judd: Si ce renseignement vous paraît si important, je m'engage à essayer de le trouver. Il me faudra peut-être pas mal de temps pour cela.

»  (1715)  

    Le président: Nous pourrons nous faire part du fruit de nos recherches respectives, parce que je travaille justement là-dessus en ce moment.

    Je vous remercie beaucoup.

    J'aimerais vous signaler que cette partie de la réunion sera brève. Voici ce dont il s'agit. Vous vous souviendrez que lors de la dernière réunion, j'ai demandé à tous les partis de proposer une liste de témoins potentiels que nous pourrions entendre dans le cadre de notre examen du projet de loi C-25. Certains témoins ont d'ailleurs déjà demandé à comparaître devant le comité parce qu'ils s'intéressent à la question. Je vous rappelle que MM. Cullen et Forseth ont fait partie du sous-comité qui a fait le travail préparatoire et certains de ces témoins ont comparu devant le sous-comité.

    Madame Guay, bienvenue. Vous venez de vous joindre à ce comité qui va étudier ce projet de loi. Vous avez présenté une liste. Nous fusionnerons les deux listes pour éviter qu'il y ait double emploi. Je demanderai à quelqu'un de présenter une motion sur cette question jeudi lorsque nous aurons le quorum. Nous allons essayer de répondre le plus possible aux souhaits de tous les membres du comité parce que cette liste est très raisonnable. Nous allons essayer de regrouper les témoins en table ronde et nous leur téléphonerons dès la reprise de nos travaux. Il nous faudra approuver cette liste jeudi lorsque nous aurons le quorum.

    Madame Folco, à vous.

    Mme Raymonde Folco: D'où provient la première liste que nous avons? Je ne parle pas de celle du Bloc Québécois.

    Le président: Il s'agit d'une liste établie par la greffière à partir de noms de témoins qui ont demandé à comparaître devant le comité et qui contient aussi le nom de témoins qui comparaîtraient devant nous normalement. Ainsi, la ministre figure sur la liste. La ministre comparaît jeudi matin de 9 heures à 11 heures à la pièce 237-C. La séance sera télévisée parce qu'elle présentera le projet de loi. Nous nous sommes entendus là-dessus avant la pause parce que comme il s'agit d'un projet de loi très volumineux comportant de nombreuses dispositions de nature administrative, cela donnera le temps aux gens d'y réfléchir. Elle présentera donc le projet de loi jeudi et nous commencerons à l'examiner à la reprise des travaux parlementaires.

    Madame Guay, allez-y.

[Français]

    Mme Monique Guay (Laurentides, BQ): Comme je le disais à Mme Folco, le projet de loi a déjà été déposé à la Chambre et il revient au comité. La ministre vient témoigner jeudi matin. Je veux simplement vous dire, monsieur le président, que ça me fait un grand plaisir de m'occuper de ce dossier. Je veux m'assurer que s'il y a plusieurs personnes ou plusieurs groupes ensemble, on ne noie pas le groupe. Il faut qu'il ait le temps de bien faire sa présentation. J'ai participé à des réunions où on entendait six groupes. On n'avait pas le temps de les questionner à fond. Il faudrait respecter cela, si c'est possible.

[Traduction]

    Le président: Je conviens avec vous qu'il faut donner le temps voulu aux gens. Nous avons souvent trouvé efficace la formule qui consiste à faire comparaître ensemble des témoins qui ne partagent pas le même point de vue, parce qu'un dialogue intéressant peut s'engager entre eux.

    Monsieur Szabo.

    M. Paul Szabo: Merci, monsieur le président.

    Je crois savoir qu'environ 17 syndicats seront touchés par cette mesure législative, mais qu'en fait, trois grands syndicats seront touchés; peut-être que, du point de vue stratégique, nous devrions nous assurer que tous et non pas seulement les grands syndicats sont bien représentés. Un des trois grands pourrait probablement suffire, mais les petits syndicats voudront peut-être nous signaler des points particuliers. J'espère donc qu'on prévoit des mesures afin de s'assurer que tous les syndicats pourront faire des représentations. Ce projet de loi soulève d'importantes questions de relations de travail.

    En outre, ayant étudié le projet de loi et examiné plus attentivement certaines questions particulières, je peux vous dire que je me suis vite senti dépassé et que mes collègues aussi se sentiront dépassés quand nous aborderons plus en détail les aspects du projet de loi portant sur les relations de travail. Il y a beaucoup de termes particuliers, d'acronymes, etc. Notre comité ne peut se permettre de perdre des membres et j'estime donc qu'il serait très utile que nos attachés de recherche ou quelqu'un d'autre de la Bibliothèque du Parlement dressent une liste des termes et acronymes les plus importants pour aider les députés à bien comprendre les questions qui seront soulevées. On traitera certainement de diverses questions de relations de travail, que ce soit de l'arbitrage exécutoire ou de la grève, et nous devons nous assurer de créer un cadre suffisamment souple pour protéger les intérêts de ceux qui sont visés tout en évitant de nous lancer nous-mêmes dans des négociations avec les syndicats. Je m'inquiète que certains des aspects les plus spécialisés du projet de loi ne nous dépassent si nous n'avons pas un peu plus de ressources documentaires.

»  (1720)  

    Le président: Je partage votre inquiétude, monsieur Szabo. C'est un projet de loi qui traite d'un domaine très particulier des relations de travail. Je sais que le système existe depuis 35 ans mais qu'il a fallu 18 mois d'efforts concertés pour produire ce projet de loi, ce qui a donné lieu à une situation étrange. C'est la première fois que je suis dans une telle situation, que mon comité est saisi d'un projet de loi qui ne suscite pas vraiment d'intérêt d'une part ou de l'autre. On semble avoir réussi à dégager un consensus. Toutefois, je crois que vous avez raison, et que nous devrions nous assurer de communiquer avec tous les syndicats. Je présume que s'ils n'ont pas cru bon de venir témoigner, c'est qu'ils appuient la procédure existante, mais il faudrait vérifier.

    De plus, je note que Mme Guay, du Bloc Québécois, se joint à notre comité pour l'étude de ce projet de loi. M. Pat Martin, du NPD, qui participe actuellement de façon intensive à l'étude du projet de loi sur la gouvernance des Autochtones, se joindra aussi à nous. Il a de l'expérience comme négociateur en matière de relations de travail et il m'a dit en privé qu'il avait assisté à plusieurs des séances d'information sur le projet de loi qui avaient été offertes aux députés et que, dans l'ensemble, il estime que l'on a su équilibrer les intérêts de toutes les parties. Je me suis aussi entretenu avec les fonctionnaires du ministère qui s'occupent de ce projet de loi et je leur ai demandé de nous fournir le cahier d'information détaillé, article par article, qu'ils avaient commencé à rédiger afin que nous puissions suivre toutes les étapes de cette mesure législative.

    Mais votre mise en garde est très pertinente. Ce projet de loi est volumineux, technique et complexe, et nous voulons avoir les opinions du plus grand nombre d'experts possible.

    À vous la parole, madame Folco.

    Mme Raymonde Folco: Pourrait-on appliquer la suggestion de Paul aux deux langues? J'aimerais bien qu'on dresse deux listes parallèles de ces acronymes, en anglais et en français, parce que nous avons parfois du mal à faire le lien entre les acronymes des deux langues.

    Le président: C'est une excellente idée.

    Mme Raymonde Folco: De plus, j'ai assisté à une séance d'information donnée par la ministre, Mme Robillard, il y a quelque temps—je crois que vous y étiez aussi—où on a présenté des diapositives. Je suis certaine qu'elle a encore des copies papier de ces diapos. Cela pourrait aussi être une source d'information de base. Vous pourriez le demander à la ministre.

    Le président: D'accord, nous en obtiendrons un exemplaire dont nous ferons des copies qui seront distribuées à tous.

    J'indique à titre d'information pour tous les membres du comité que la ministre s'intéresse beaucoup à ce projet de loi, qu'elle y a consacré beaucoup de temps personnellement et qu'elle est tout à fait disposée à rencontrer n'importe quel membre du comité qui voudrait plus de renseignements. Elle a aussi demandé, et c'est un peu inhabituel, si je voyais des objections à ce qu'elle assiste à certaines de nos séances. Je lui ai répondu que cela ne m'alarmerait pas et que, au contraire, je trouverais cela encourageant. Nous serions bien mieux servis si les ministres s'intéressaient plus directement aux projets de loi que pilotent leurs ministères. Il sera intéressant de voir ce que ça donnera.

    Monsieur Epp, vous avez la parole.

    M. Ken Epp: J'ai deux ou trois questions. Avons-nous communiqué avec les négociateurs du gouvernement?

    Le président: Oui.

    M. Ken Epp: Et qu'en est-il des universitaires? Entendrons-nous des spécialistes des relations de travail?

    Mme Raymonde Folco: J'ai une liste d'environ sept universitaires.

    M. Ken Epp: Ils sont donc inclus ici.

    Le président: M. Cullen et M. Forseth étaient membres du sous-comité qui a étudié cette question, mais ils n'ont pas suggéré de témoins. Je leur poserai la question, car je crois qu'ils ont fait quelques travaux préliminaires à ce chapitre.

    M. Ken Epp: Je viens de voir Paul qui m'a dit qu'ils n'avaient pas encore mis la touche finale à leur rapport, mais qu'il serait prêt sous peu.

    Le président: C'est bien. Nous y jetterons un coup d'oeil.

    Il sera difficile de transmettre tous ces renseignements à la greffière avant le congé parlementaire. Ce serait l'idéal, car elle aurait alors deux semaines complètes pour communiquer avec les témoins, ce qui nous permettrait d'entreprendre l'étude du projet de loi dès notre retour. Cette étude sera longue, elle nécessitera bien des heures supplémentaires—à moins que vous ne préfériez l'adopter dès maintenant.

    Mme Raymonde Folco: Justement, parlant de temps, pourrions-nous obtenir certaines de ces informations avant le congé?

»  (1725)  

    Le président: La liste des témoins ou le document de la ministre?

    Mme Raymonde Folco: Le document sur le projet de loi.

    Le président: Oui.

    Mme Raymonde Folco: Nous aurons peut-être un peu de temps pour le lire pendant que nous serons dans nos circonscriptions.

    Le président: Vous voulez donc le projet de loi et le document d'information de la ministre?

    Mme Raymonde Folco: Oui, et tout autre document que vous aviez l'intention de nous transmettre.

    Le président: Moi, j'ai vu le document de la ministre et le projet de loi, ainsi qu'un document qui a été distribué lors d'une séance d'information à l'intention du personnel. Pour le reste, le cahier d'information décrivant le projet de loi article par article ne sera prêt qu'à notre retour. Il est très volumineux—en fait, il s'agit de trois cahiers.

    Mme Raymonde Folco: Le document de la ministre, au moins, nous donnerait une idée.

    Le président: La séance est levée. Notre prochaine réunion se tiendra jeudi à 9 heures, à la pièce 237-C. Soyez présentables, car vous serez encore une fois à la télévision.