OGGO Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le jeudi 5 décembre 2002

Á

1155

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.))

Â

1200

Mme Roberta Santi (sous-contrôleure générale déléguée, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)

Â

1205

Â

1210

Â

1215

Le président

Mme Maria Barrados (vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général)

Â

1220

Le président

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne)

Â

1225

Mme Roberta Santi

Le président

Â

1230

Mme Maria Barrados

Le président

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.)

Mme Maria Barrados

M. Alex Shepherd

Mme Maria Barrados

M. Alex Shepherd

Mme Maria Barrados

Â

1235

M. Alex Shepherd

Mme Maria Barrados

M. John Mayne (directeur principal, Bureau du vérificateur général)

Le président

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ)

Â

1240

Mme Roberta Santi

M. Lee McCormack (directeur exécutif, Gestion axée des résultats, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)

Le président

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.)

Â

1245

Mme Maria Barrados

M. Roy Cullen

Mme Maria Barrados

M. Roy Cullen

Mme Maria Barrados

Â

1250

Le président

Mme Maria Barrados

M. Roy Cullen

Mme Maria Barrados

M. Roy Cullen

Mme Roberta Santi

Le président

Mme Carolyn Bennett (St. Paul's, Lib.)

Le président

Mme Carolyn Bennett

Â

1255

Mme Maria Barrados

Le président

Mme Carolyn Bennett

Mme Maria Barrados

Le président

Mme Roberta Santi

Le président

Mme Roberta Santi

·

1300

Le président

Mme Roberta Santi

Le président

Mme Roberta Santi

Le président

Mme Roberta Santi

Le président

Mme Roberta Santi

M. Lee McCormack

Le président

---

CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

---

NUMÉRO 005

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le jeudi 5 décembre 2002

[Enregistrement électronique]

Á  (1155)  

[Traduction]

    Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)): [La séance reprend en public]

    Je déclare la séance ouverte.

    Permettez-moi de commencer par signaler que notre petite réunion administrative de 15 minutes a duré une heure complète, ce qui va mordre sur le temps nous disposons, malheureusement.

    Vous connaissez le sujet de la réunion. Je demanderais peut-être d'abord au Secrétariat du Conseil du Trésor puis au Bureau du vérificateur général de nous faire leurs déclarations liminaires, ensuite de quoi nous aurons la période des questions.

  (1200)  

    Mme Roberta Santi (sous-contrôleure générale déléguée, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Merci, monsieur le président.

    Je vais distribuer un jeu de transparents dont je vais me servir pour l'exposé. Nous vous remettons également un exemplaire du rapport «Le rendement du Canada 2002» car nous allons nous y référer, et vous aurez ainsi le document en main.

    Merci, monsieur le président. Je suis heureux de comparaître aujourd'hui devant le comité pour vous faire un exposé sur les rapports sur le rendement et les initiatives horizontales.

[Français]

    Je suis accompagnée de Lee McCormack, directeur exécutif de la Gestion axée sur les résultats, et de Louise Bellefeuille-Prégent, directrice principale de la Gestion horizontale axée sur les résultats.

    Nous avons été invités à vous parler aujourd'hui du rapport Le rendement du Canada 2002 et des rapports sur les questions horizontales. Nous avons présenté le 19 novembre un exposé sur le processus d'autorisation et d'attribution des crédits et des présentations de rapports, et il s'agit d'une bonne occasion de suivi.

    Lors d'une autre comparution, au mois de novembre, nous avons discuté de la préparation du budget des dépenses et des documents connexes, incluant le plan de dépenses du gouvernement et le Budget principal des dépenses ainsi que les plans de dépenses des ministères.

    Nous avons aussi parlé du rapport Le rendement du Canada, un rapport sur le rendement à l'échelle de l'administration fédérale. Aujourd'hui, je veux me concentrer sur Le rendement du Canada 2002 en établissant des rapprochements avec les rapports sur le rendement.

    Le 21 novembre, la présidente du Conseil du Trésor a présenté Le rendement du Canada 2002 au Parlement. Vous en avez un exemplaire maintenant. Ce rapport est le deuxième en son genre. Les précédents rapports sur le rendement se sont surtout attardés à la mise en oeuvre de la gestion axée sur les résultats. Le rendement du Canada 2002 représente un important changement d'orientation. En effet, on y trouve de l'information sur des questions primordiales pour les Canadiens et les Canadiennes.

    Le rendement du Canada 2002 tient en outre compte des points de vue et des besoins d'information des parlementaires et des citoyens. La transparence et la responsabilité trouvent une place plus large dans Le rendement du Canada 2002, qui fait écho au discours du Trône de 2002, dans lequel le gouvernement du Canada se donnait pour priorité de créer un nouveau partenariat entre l'État et les citoyens.

    Le rapport brosse un tableau général de la qualité de vie des Canadiens et Canadiennes mesurée au moyen de 19 indicateurs sociaux qui sont répartis sous quatre rubriques: les avenues de développement économique et l'innovation; la santé; l'environnement; la vigueur et la sécurité des collectivités canadiennes. Le rapport reconnaît la nécessité pour l'État de collaborer avec les particuliers, le secteur privé et le secteur bénévole pour améliorer la qualité de vie dans chacune de ces sphères.

    Le rapport signale aussi bien les points forts que les aspects qui pourraient être améliorés. Par exemple, il souligne notre succès économique, en particulier en matière d'emploi, tout en faisant ressortir la représentation disproportionnée de certains groupes dans la population à faible revenu.

    Nous entendons améliorer chaque année le rapport en tenant compte de la rétroaction.

  (1205)  

[Traduction]

    Passant au transparent 3, je dirais que cette entreprise a trois objectifs importants. Le premier consiste à inscrire les résultats ministériels dans le contexte de l'ensemble de l'action gouvernementale. La notion de rendement global dessine un cadre à l'intérieur duquel on va examiner les plans et résultats des divers ministères et organismes fédéraux. Cette perspective globale permet mieux aux parlementaires et aux citoyens de former des avis sur les éléments budgétaires et les programmes.

    Deuxièmement, l'un des objectifs est de stimuler la participation des citoyens. Le rapport informe les Canadiens sur la situation sociale et économique du pays ainsi que sur certains des enjeux politiques qui y sont associés. Cette information des Canadiens ouvre la voie à une participation accrue au débat sur la politique publique, que ce soit par le biais de consultations ouvertes par le gouvernement ou par une participation active à la formulation des politiques.

    Troisièmement, nous considérons que le rapport promeut un régime de gestion moderne axée sur les résultats. Le rapport encourage les ministères et organismes à relier clairement leurs objectifs et leurs actions à l'amélioration de la qualité de vie des Canadiens.

    Passant au transparent 4, vous voyez ici les quatre grands thèmes dans lesquels s'inscrivent les 19 indicateurs couverts dans le rapport. Ces indicateurs ont été choisis parce qu'ils sont les plus significatifs aux yeux des Canadiens et parce qu'ils sont durables. Cela signifie que nous pourrons suivre leur évolution chaque année, au fil des ans, c'est-à-dire que nous disposerons d'une base stable, en quelque sorte.

    Ces quatre rubriques recouvrent des aspects auxquels les Canadiens, tout comme les parlementaires, attachent un grand prix, comme tous les sondages d'opinions le confirment. Dans le cadre du projet d'élaboration d'indicateurs de qualité de vie, les réseaux canadiens de recherche en politiques publiques ont constitué des groupes-échantillons afin de déterminer quels éléments sont les plus révélateurs de leur qualité de vie. Les 19 indicateurs utilisés dans le rapport correspondent aux éléments identifiés par ces groupes-échantillons et le rapport fait apparaître l'évolution de notre performance nationale dans ces divers domaines.

    Le rapport compare également les résultats du Canada dans ces domaines à ceux d'autres pays développés pour lesquels on dispose des données voulues. Pour ce faire, le rapport utilise des moyennes nationales, mais offre également des ventilations plus détaillées, par exemple sur les Autochtones--et offre des comparaisons par région, province et sexe. Cette approche rend le rapport plus équilibré en faisant apparaître les variations entre groupes et régions du pays.

    Passant à la diapositive 5, le rapport Le rendement du Canada a été déposé la première fois en décembre 2001 et de nouveau en novembre de cette année. Une considération importante est qu'il est distribué tant sur format papier que sous forme électronique. Les principales améliorations cette année ont été apportées à la version électronique. En effet, après le dépôt, nous avons consulté des parlementaires et leurs collaborateurs, des groupes échantillons, des experts et des hauts fonctionnaires afin de déterminer quelles améliorations seraient possibles.

    Parmi les améliorations, citons une plus grande ventilation des données, ce qui permet de rendre les résultats plus facilement palpables, ainsi que l'ajout d'un chapitre résumant les points saillants. Ce dernier donne un court résumé de l'évolution de chacun des 19 indicateurs au cours des 5 à 10 dernières années. L'idée ici est de montrer si les tendances sont positives ou négatives.

    Une autre innovation cette année est le lien dans la version électronique entre le rendement du Canada et les 256 résultats stratégiques identifiés par les 86 ministères et organismes ayant déposé des rapports sur le rendement ministériel. Les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor relatives au rapport sur les plans et le rendement soulignent la nécessité de focaliser sur les résultats stratégiques, et par là nous entendons les avantages durables pour les Canadiens que l'action des ministères et organismes visent à réaliser.

    Pendant nos consultations, les parlementaires nous ont dit qu'ils voulaient la possibilité d'aller plus en détail et de se fabriquer leurs propres rapports sur mesure et qu'ils souhaitaient que les renseignements soient fournis sur une base interministérielle. Je pense que vous conviendrez avec moi que le rapport sur le rendement du Canada, et particulièrement sa version électronique, couplée comme elle l'est à la base de données sur les résultats stratégiques dont je parlerai plus avant tout à l'heure et qui sous-tend ce rapport, représente un pas important vers la satisfaction de ces besoins, même si tout n'est pas encore parfait.

    À la fin de chaque chapitre de la version sur papier du rapport nous donnons une liste des ministères et organismes poursuivant des objectifs communs. C'est ce que nous appelons les secteurs horizontaux et nous en délimitons 26 dans le rapport.

  (1210)  

    Par exemple, à la rubrique santé, vous verrez des groupes de ministères et organismes oeuvrant à l'intérieur d'un secteur horizontal appelé «protection contre les risques évitables». Vous verrez également qu'un certain nombre d'organisations travaillent sur «l'information pertinente sur les modes de vie sains».

    Dans la base de données électroniques, qui sera régulièrement mise à jour, nous avons trié l'information sur les résultats stratégiques selon quatre grands axes, selon les quatre thèmes du rapport sur le rendement, selon les 26 secteurs horizontaux et selon les 86 ministères et organismes, et nous avons également relié ces résultats stratégiques à la sphère d'intérêt des comités parlementaires.

    Si vous le permettez, je vais prendre un moment pour passer avec vous en revue le rapport. Si vous l'ouvrez à la page 9, vous voyez là certains des changements importants que nous avons apportés. C'est là que nous indiquons la tendance de nos 19 indicateurs, une innovation cette année.

    Nous avons quatre grands chapitres. Si vous passez à la page 12, vous entrez là dans le thème «avenues de développement économique et de l'innovation au Canada». Chacun des chapitres est structuré à peu près de la même façon. Dans la première partie, nous décrivons les enjeux et plus loin nous faisons le point de nos connaissances, et c'est là que nous montrons nos indicateurs et effectuons quelques ventilations. Dans la troisième partie, nous parlons de la contribution du gouvernement fédéral, sachant que de nombreux partenaires au sein de la société contribuent à la qualité de vie. Le chapitre se termine par une liste des ministères qui collaborent à la réalisation des objectifs. Voilà en gros la structure des différents chapitres.

    Passant maintenant au transparent 6, j'aimerais maintenant vous parler de ce qui est disponible dans la base de données sur les résultats stratégiques, car c'est là où vous trouverez quantité de renseignements sur les initiatives horizontales. Vous voyez en haut du transparent les quatre thèmes du rendement canadien. Si, par exemple, nous prenons le thème santé, la base de données vous permet de creuser jusqu'aux secteurs horizontaux dans lesquels le gouvernement fédéral a des attributions. La deuxième ligne montre ainsi quatre de ces secteurs horizontaux en rapport avec la santé. À partir de chacun de ces secteurs horizontaux, vous pouvez creuser plus loin jusqu'aux résultats stratégiques des divers ministères faisant une contribution.

    En l'occurrence, la ligne 3 montre les résultats stratégiques reliés, par exemple, à la «protection contre les risques évitables». À partir de ce lien vous pouvez accéder aux rapports les plus récents des ministères concernés sur leurs plans, leurs priorités et leurs résultats. Ce sont là leurs RPP et leurs RMR, par exemple. La base de données donne également accès aux vérifications et évaluations relatives à chacun de ces résultats stratégiques, lorsqu'il en existe. Ces vérifications englobent les contrôles effectués par le ministère, c'est-à-dire les vérifications internes, ainsi que les audits pertinents du Bureau du vérificateur général. Des liens mènent d'un élément à l'autre.

    Passons maintenant au transparent 7, les «principes pour la préparation de rapports sur le rendement». Ce rapport fait le lien avec les rapports ministériels sur le rendement, et nous considérons que tant les RPP que les RMR sont des outils importants au moyen desquels les ministères et les ministres rendent compte au Parlement des résultats de leurs programmes et de leurs projets d'amélioration. Au fur et à mesure que la gestion axée sur les résultats progressera dans les ministères, les rapports au Parlement seront eux-mêmes améliorés.

    En 2001, le Secrétariat du Conseil du Trésor a émis de nouvelles lignes directrices aux ministères, les encourageant à présenter leurs plans et leur performance conformément à un certain nombre de principes. Ces nouvelles lignes directrices répondent à notre souci d'améliorer la qualité et l'utilité de ces rapports pour le public et les parlementaires. Nous nous sommes inspirés du travail de la FCFI, la Fondation canadienne pour la vérification intégrée, ainsi que des avis exprimés par les parlementaires, pour élaborer ces principes.

    Tout indique que ces rapports s'améliorent. Pourtant, ils ne sont toujours pas assez équilibrés. Ils doivent certes faire état des succès, mais doivent aussi mettre en lumière les faiblesses.

    Nous évaluons les rapports sur les plans et priorités et les rapports ministériels sur le rendement à la lumière de ces principes, tant pour isoler les faiblesses et les bonnes pratiques que pour encourager un renforcement à l'échelle pangouvernementale. Nous faisons part de nos observations aux ministères et les encourageons à intégrer les meilleures pratiques chaque fois que possible. Le Bureau du vérificateur général examine également chaque année un échantillon de rapports ministériels.

  (1215)  

    Le secrétariat appuie le Bureau du vérificateur général dans cette entreprise et collabore étroitement avec lui à cet égard. Nous encourageons également les comités parlementaires à s'intéresser de près à ces rapports et à convoquer les ministères à comparaître pour en traiter.

    Le transparent 8 traite des autres initiatives à l'appui de l'amélioration des rapports sur les résultats. En 2001, le Conseil du Trésor a approuvé de nouvelles politiques d'évaluation et de vérification interne par le biais desquelles nous cherchons à reconstruire les capacités d'évaluation et de vérification interne au sein de l'administration et privilégier l'évaluation des résultats et pratiques administratives. Les cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats sont maintenant obligatoires pour tous les programmes de subventions et contributions, au titre de la politique sur les paiements de transfert mis en place en 2000. Les ministères et organismes trouvent ces cadres utiles sur le plan de la clarification des objectifs, de la mesure des progrès et des rapports sur les résultats. Jusqu'à présent, plus de 360 cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats ont été mis en place. C'est là un effort sans précédent.

    Nous avons également élaboré un cadre de gestion intégrée du risque et collaborons avec les ministères à sa mise en oeuvre. En substance, ce cadre établit une approche de l'identification et de la gestion des risques ministériels.

    Nous mettons actuellement à l'essai un outil d'auto-évaluation de la gestion axée sur les résultats grâce auquel les ministères et organismes pourront déterminer ce qu'il leur faut faire pour améliorer leur capacité à gérer en fonction des résultats. Nous avons travaillé sur cet outil d'évaluation avec le Bureau du vérificateur général. Les vérifications de capacité sont, à toutes fins pratiques, des diagnostics de la fonction de contrôleur dans les ministères, qui vont devenir prochainement obligatoires pour tous les ministères et organismes. Les ministères travaillent actuellement à l'élaboration et à l'exécution de plans d'action concrets.

    En outre, le Greffier du Conseil privé a souligné l'importance d'une gestion moderne en faisant de la fonction de contrôle une priorité aux fins des évaluations de rendement des sous-ministres dès cette année, de façon à réaffirmer l'importance des pratiques de gestion. Mais les ministères ne peuvent travailler dans l'isolement et c'est pourquoi le Secrétariat du Conseil du Trésor collabore avec eux pour les aider à gérer en fonction des résultats au-delà de leur sphère.

    Passant au transparent 9, j'aimerais mentionner le Groupe de travail sur les activités fédérales mis sur pied conjointement, il y a peu, par le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du Conseil privé dans le but d'améliorer la coordination horizontale. J'attire également votre attention sur la «Trousse de gestion horizontale», dont j'ai un exemplaire ici, si cela intéresse quelqu'un. Elle contient des outils et des aides et a servi à nombre des séminaires d'information que nous avons organisés à l'échelle pangouvernementale en vue d'édifier la capacité sur le plan des initiatives horizontales.

    Le Conseil du Trésor maintient également des bases de données qui renseignent sur les initiatives horizontales, et qui sont accessibles au public. Les renseignements qu'elles contiennent peuvent être triés par ministère directeur et par tout autre critère que l'utilisateur choisit. Elle couvre plus de 65 initiatives, dont le Partenariat rural canadien et Infrastructure Canada, et les gestionnaires peuvent les consulter pour s'informer des diverses pratiques de gestion horizontale. De façon à familiariser les parlementaires avec les divers outils et bases de données électroniques à leur disposition, nous avons également organisé au cours de l'année écoulée des présentations sur les rapports sur le rendement à l'intention des collaborateurs des députés et sénateurs.

    J'en viens au dernier transparent. Pour ce qui est des améliorations encore nécessaires, il faut bien savoir que la valeur des bases de données que nous mettons à votre disposition est déterminée par l'information qui les alimente. Nous oeuvrons avec les ministères pour améliorer les mesures et les rapports. Nous devons construire sur le fondement des résultats stratégiques qui sous-tendent tous les RPP et RMR dans nos bases de données. Cela signifie, tout d'abord, travailler avec les ministères et organismes afin d'affiner les résultats stratégiques au niveau macro, afin de les rendre mesurables, et, deuxièmement, assurer que tous nos programmes et ressources soient alignés sur ces résultats. L'information sur les résultats des programmes doit également devenir plus accessible, et nous y travaillons.

    De plus en plus, il y a des versions sur support papier et des versions électroniques de ces rapports, ces dernières présentant quelques avantages réels sur le plan de la rapidité et de l'accès. Elles permettent également de mieux saisir les liens horizontaux. Nous avons donc mis en marche un certain nombre de choses et les comités parlementaires peuvent nous aider en examinant de près les RPP et les RMR et en en discutant avec les ministères, ainsi qu'en nous suggérant d'éventuelles améliorations à apporter au rapport sur le rendement du Canada, notamment en ce qui concerne l'exploitation du rapport, car nous commençons dès aujourd'hui à travailler sur le rapport 2003.

    Voilà qui conclut mon exposé.

    Le président: Merci, madame Santi.

    Vous pourriez peut-être remettre ces copies de la trousse au greffier, qui les distribuera.

    Madame Barrados.

    Mme Maria Barrados (vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général): Monsieur le président, merci de nous inviter à participer aux délibérations d'aujourd'hui sur les questions horizontales.

    Je suis accompagnée de M. John Mayne, directeur principal, qui dirige l'équipe chargée de nos travaux dans le domaine de l'imputabilité.

    Les engagements du gouvernement fédéral envers les Canadiens visent souvent des objectifs horizontaux. Par exemple, des questions qui transcendent les délimitations de compétence, comme le changement climatique et l'assistance économique aux enfants et aux familles, traduisent une vision gouvernementale large de l'avenir du Canada.

  (1220)  

[Français]

    Les parlementaires se concentrent sur ces questions. Le rapport de juin 2001 du Comité permanent du développement des ressources humaines et de la condition des personnes handicapées examinait les questions horizontales qui touchent les personnes handicapées, les enfants et les jeunes. Ce comité soulignait le besoin urgent d'améliorer la reddition de comptes et l'information communiquée.

[Traduction]

    Le Bureau du vérificateur général manifeste un intérêt continu pour les questions horizontales. Les rapports récents du Commissaire à l'environnement et au développement durable ont mis l'accent sur une collaboration nécessaire entre les ministères fédéraux eux-mêmes et avec des entités non gouvernementales sur les problèmes écologiques. Notre rapport de décembre 2000 comprenait aussi une étude sur la gestion des questions horizontales axée sur les résultats.

    La gestion des questions horizontales et la production de bons rapports les concernant comportent des défis de taille. Cela nécessite de la détermination et des efforts soutenus. Les ministères doivent se doter de structures de coordination efficaces et, le cas échéant, être résolus à réaligner les programmes. Ils doivent également harmoniser les priorités et s'accorder sur des modalités efficaces de communication qui puissent fournir en temps voulu une information fiable au Parlement.

[Français]

    En 2000, nous avons recommandé que le Secrétariat du Conseil du Trésor joue un rôle plus prépondérant pour ce qui est de voir à une gestion par résultats des questions horizontales et à diffuser des rapports externes. Parmi les initiatives qui ont été prises depuis, mentionnons le rapport intitulé Le rendement du Canada 2002, qui est en discussion, de la présidente du Conseil du Trésor. Ce rapport donne des renseignements généraux sur les rapports ministériels. Le secrétariat a aussi mis en oeuvre une base de données qui fournit de l'information sur les questions horizontales aux comités parlementaires et à d'autres parties intéressées.

[Traduction]

    Même si nous constatons des progrès sur ces divers plans, nous considérons qu'il y a lieu de réfléchir plus avant aux méthodes de gestion par le gouvernement des questions horizontales; de veiller davantage à produire des rapports distincts sur les questions horizontales importantes; et de faire apparaître plus clairement dans ces rapports la contribution fédérale aux questions horizontales mettent aussi en jeu des organismes externes.

    Voilà qui conclut ma déclaration liminaire, monsieur le président. Nous répondrons volontiers aux questions du comité.

    Le président: Merci beaucoup.

    Monsieur Forseth.

    M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

    Je suis en train de parcourir ce rapport «Le rendement du Canada 2002», et il me paraît excellent. Ma première question, je suppose, porte sur la périodicité annuelle d'un rapport comme celui-ci.

    Vous pourriez peut-être nous expliquer dans quelle mesure vous comptez veiller à ce que chaque rapport successif ne soit pas un document ponctuel mais s'inscrive dans une continuité, d'année en année. Nous cherchons à discerner les tendances au fil du temps et il faudra donc que le document soit conçu dans le même esprit.

    Je suppose que tel est déjà le cas étant donné que les quatre grands thèmes ont été maintenus depuis le rapport précédent. Je suppose qu'il y a une certaine volonté de conserver une structure similaire, de façon à pouvoir comparer facilement les rapports successifs et déterminer les progrès réalisés. Voilà la première question.

    Ma deuxième interrogation porte sur la généralité du rapport, qui se doit de décrire la situation d'ensemble. Je regarde par exemple la page 39, où je vois cet encadré sur le changement climatique. Je parcours ce texte et je ne voix rien à reprocher à ce qui est écrit. Le problème, c'est ce qui est absent. Que sont les gaz à effet de serre? Quelle est la situation globale du Canada par rapport à la production mondiale de gaz à effet de serre? Quelle part est le fait de l'homme? Quels sont les pourcentages de réduction que l'on nous demande? Il faudrait mieux indiquer le contexte d'ensemble. Du fait de ces omissions, on pourrait critiquer ce texte comme étant de la poudre aux yeux, un conte rassurant. Il ne s'agit pas que tout le rapport ne soit qu'un instrument pour dispenser les bonnes nouvelles. Si c'est la réputation qu'il acquiert, les gens vont simplement l'ignorer comme étant un autre exercice de vantardise.

    Mais je ne pense pas que ce soit le but recherché. Je pense qu'il vise sincèrement à permettre aux parlementaires et au grand public d'analyser l'évolution de la société, de s'y retrouver dans un système de gouvernance très alambiqué.

    Donc, en résumé, une question intéresse la conception du document, la continuité d'une année sur l'autre, et la deuxième concerne le contexte, afin que les cyniques ne puissent pas y voir un simple outil de vantardise, à cause de cette tendance à occulter le contexte d'ensemble.

    La vérité est la vérité, mais comme nous le savons bien, nous les politiciens qui avons l'expérience des médias, il est souvent possible, sans carrément mentir, de conduire les gens à une certaine conclusion qui diffère de la réalité, simplement par une information sélective. C'est souvent le gros problème, et j'espère que ce document ne tombera pas dans ce piège.

    Peut-être pourriez-vous me répondre sur ces deux points.

  (1225)  

    Mme Roberta Santi: Ce sont là d'excellentes questions, monsieur le président. Au niveau de la conception du rapport lui-même, nous avons pris en compte certains problèmes cruciaux. Il s'agit réellement là d'un effort à long terme.

    Sur la question du suivi d'une année sur l'autre, autrement dit allons-nous changer les paramètres constamment, ce qui empêcherait de discerner l'évolution, nous allons tenter chaque année, par exemple dans le chapitre sur les points saillants qui commence à la page 8 de la version française, nous essayons chaque année de faire le point de ces 19 indicateurs, selon une perspective de grande hauteur.

    Nous sommes très attachés aux 19 indicateurs. Nous avons eu quantité de discussions avec des comités parlementaires. Nous en avons eu également avec des experts de l'extérieur qui travaillent dans ce domaine et tous nous ont mis en garde contre l'ajout d'un trop grand nombre d'indicateurs nouveaux et insisté sur la stabilité. Nous sommes prêts à en ajouter de nouveaux, mais il nous faudra avoir une raison très importante de le faire, afin de pouvoir réellement suivre l'évolution dans le temps et discerner les tendances. Nous sommes très soucieux de stabilité, de façon à en faire un document très utile.

    Pour ce qui est de votre question sur la généralité et le contenu, disons tout d'abord qu'il y a le rapport sur support papier et le rapport électronique. Ainsi, par exemple, s'agissant du changement climatique, si vous suivez les divers liens électroniques proposés, vous aboutissez à toutes sortes de bases de données sur le changement climatique. Si vous recherchez des renseignements plus détaillés, vous les trouverez dans le RMR du ministère de l'Environnement.

    L'une des choses avec lesquelles nous nous sommes réellement débattus tient à cette contradiction entre... Nos rapports précédents étaient tellement détaillés que les gens nous disaient qu'il était très difficile de s'y retrouver, et pourrions-nous adopter une vision un peu plus analytique? Mais en même temps, il faut suffisamment de détails à la base de façon à pouvoir relier les deux. C'est pourquoi l'architecture du rapport consiste à focaliser sur les résultats stratégiques et les données agrégées, mais en les reliant aux renseignements très spécifiques sur les programmes contenus dans les bases de données.

    Pour ce qui est de l'équilibre du contenu et de l'objectivité au moment de l'élaboration de ce rapport, on nous a clairement fait savoir qu'il fallait un contenu plus équilibré, et c'était là également la teneur des réactions au rapport de 2001.

    Je pense que vous constaterez dans le chapitre sur les points saillants que nous faisons état de tendances tant positives que négatives, ce qui répond à un souci très réel de présenter aux parlementaires et au public un document objectif. C'est l'un des principes clés qui sous-tendent l'élaboration et la rédaction continues du rapport.

    Le président: Madame Barrados, souhaitez-vous ajouter quelque chose?

  (1230)  

    Mme Maria Barrados: Juste quelques remarques.

    Nous sommes très en faveur des initiatives du Conseil du Trésor sur le plan de l'établissement de ce rapport et des liens qui sont créés avec les bases de données.

    Il y a plusieurs façons de faire des évaluations. On peut considérer les tendances, mais on peut aussi fixer des cibles. Vous remarquerez dans l'un des diagrammes fournis qu'il mentionne l'établissement d'objectifs. C'est là l'un des grands écueils des rapports—la création d'objectifs—car c'est à la lumière de ces derniers que l'on va évaluer la qualité de la gestion.

    Sur le plan du changement climatique, par exemple, c'est un domaine sur lequel le Commissaire à l'environnement et au développement durable a beaucoup travaillé. C'est précisément un exemple de ces programmes horizontaux pour lesquels on a créé un secrétariat chargé de coordonner le dossier, mais lequel a réellement rencontré des difficultés à assurer la gestion d'ensemble et à dresser le rapport, lors de notre dernière vérification.

    Le président: Merci. Je vais devoir vous bousculer un peu à cause du retard que nous avons pris.

    M. Shepherd, suivi de M. Lanctôt puis de M. Cullen.

    M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Merci.

    Je ne peux m'empêcher de revenir au rapport de la vérificatrice générale, car je pense réellement parler au nom de tous les députés qui ont ressenti de l'indignation et un malaise en le lisant. Beaucoup de gens pensent que l'on a menti au Parlement et nous n'en sommes pas ravis. Je pense qu'il y a un gros problème de crédibilité sur le plan de la reddition de comptes.

    Ma question s'adresse à Mme Barrados. Nous sommes nombreux à penser que notre système comporte des vices structurels. D'ailleurs, la vérificatrice générale a longuement parlé de la difficulté à recueillir des renseignements au niveau interministériel, etc., et non seulement à les recueillir mais ensuite à en faire rapport aux parlementaires. Il ne suffit pas ce compter les haricots, nous avons aussi besoin de savoir que l'argent a été bien dépensé, avec une bonne comptabilité et dans les limites budgétaires et que quelqu'un dans tout ce marécage possède la maîtrise des dépenses et peut assurer qu'elles respectent certains paramètres. Nous sommes nombreux à penser que tel n'est pas le cas aujourd'hui.

    Donc, comment répare-t-on la mécanique cassée? Comment réparer la structure de façon à obtenir ce genre de reddition de comptes, assurer que les ministères travaillent sur les enjeux horizontaux et faire en sorte que quelqu'un dispose du pouvoir pour cela?

    Mme Maria Barrados: Merci, monsieur le président.

    Tout d'abord, je signale que je ne suis pas responsable du chapitre 10 et je ne peux donc vous donner beaucoup de détails. Mais je peux parler à un niveau général de certains des problèmes soulevés par M. Shepherd.

    Dans nos rapports antérieurs nous avions toujours mis le doigt sur certains éléments cruciaux de la gestion des questions horizontales. Ces ingrédients sont la coordination, la mise en place d'une structure de gestion, un leadership fort, des cadres de reddition de comptes et de présentation de rapports.

    Il faut donc cette infrastructure organisationnelle et des fonctionnaires qui sont responsables de gérer et de faire rapport dans ce cadre. Comme nous le signalons dans le chapitre 10, la structure établie comporte un point de reddition de comptes uniques. Il y a donc bien eu une clarification de la responsabilité organisationnelle et de l'imputabilité.

    Mais les observations faites dans le chapitre font état de difficultés au niveau de la gestion de cette structure et de la responsabilité globale—car elle doit s'étendre à tous les éléments—et de l'adéquation des rapports.

    M. Alex Shepherd: Vous parlez de structure de gestion. J'imagine que la conclusion est que la structure de gestion est défectueuse. Comme la réparer? Que suggérez-vous pour cela?

    Mme Maria Barrados: Je pense que le problème général et certaines difficultés spécifiques aux armes à feu mettent en cause ceux qui gèrent...

    M. Alex Shepherd: Je ne m'intéresse pas aux armes à feu; c'est la structure qui m'intéresse.

    Mme Maria Barrados: Pour ce qui est de la structure, une fois qu'une responsabilité est énoncée et un secrétariat ou un mécanisme de coordination mis en place, ces personnes doivent disposer des pouvoirs voulus et aussi des ressources requises. Il leur faut les ressources et le personnel voulus pour faire le travail. Il faut aussi que les ministères leur apportent leur soutien et un minimum de profil.

    Nous avons donc examiné ces différents cas. Parmi ceux sur lesquels nous avons fait rapport en 2000, les hauts fonctionnaires ne leur accordaient pas suffisamment de profil ou d'attention. Dans ces conditions, il est très difficile à un ou deux bureaucrates, sans argent et sans prestige, d'amener réellement leurs collègues à se concerter et à recueillir les données, définir les résultats attendus et faire fonctionner la machine.

    L'une des choses qui m'a frappé c'est que lorsque les parlementaires s'y mettent et posent les questions, les choses bougent. En posant des questions sur l'invalidité, le comité du D^r Bennett a obligé les bureaucrates à focaliser là-dessus.

  (1235)  

    M. Alex Shepherd: J'entends bien ce que vous dites au sujet des ressources, mais que faut-il faire ou que pouvons-nous faire au niveau politique? Faut-il un énoncé de politique ou bien faut-il une solution législative pour renforcer le rôle de ce groupe de gestion?

    Mme Maria Barrados: Je vais donner une réponse initiale et je demanderai ensuite à M. Mayne de compléter, car il a fait une bonne part de ce travail détaillé.

    Beaucoup de choses sont déjà possibles si les ressources et les pouvoirs sont octroyés et des incitations mises en place pour amener les gestionnaires à concrétiser. Si votre structure d'incitation vous pousse à travailler uniquement à l'intérieur de votre ministère—autrement dit, si c'est sur cette base que vous êtes récompensé, payé au rendement et promu—vous n'allez pas beaucoup progresser. Il faut donc que toute la structure d'incitation soit axée sur la gestion des questions horizontales. Pour cela, il faut que votre ministère établisse les priorités de concert avec un autre, quitte à jouer le second rôle.

    Il y a donc là tout un changement de mentalité à opérer et aussi un changement de mode de travail. Je pense que le Conseil du Trésor, avec le travail qu'il fait, commence à faire passer ces messages. Je pense qu'il a la faculté de faire avancer les choses.

    Peut-être John voudra-t-il ajouter quelques mots.

    M. John Mayne (directeur principal, Bureau du vérificateur général): Merci. Juste un petit complément d'information.

    Un écueil dans toute cette problématique horizontale est que malheureusement la même structure n'est pas adaptée à tous les cas. Si vous remontez en arrière et lisez notre chapitre 20 de 2000, nous y avons examiné toute une série de questions administratives horizontales. Dans certains domaines, comme celui du changement climatique ou du partenariat rural, on a créé tout un secrétariat, disposant de ressources, pour gérer et suivre ces questions--ce qui implique que ces enjeux étaient considérés prioritaires.

    Dans d'autres cas, il y avait un comité interministériel qui était actif, qui travaillait et tentait de faire la même chose, mais avec un peu moins d'autorité et de conviction. Dans d'autres cas encore, c'était davantage un combat, le fait d'une poignée de fonctionnaires dévoués qui tentaient de faire quelque chose dans un domaine et de mettre en marche une certaine coordination entre les ministères.

    Chacune de ces solutions pouvait avoir été appropriée. Mais il y a diverses possibilités sur le plan des structures de gestion et de coordination pour lesquelles on peut opter, selon le degré de priorité que le gouvernement attache au problème. Une fois que la décision sur la structure est prise, il faut ensuite le genre de choses dont parlait Maria et veiller à ce qu'il y ait une responsabilité ultime pour la structure et ses résultats.

    Le président: Merci, monsieur Mayne.

    Monsieur Lanctôt.

[Français]

    M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ): Merci de votre présence. J'ai bien des choses à vous dire sur ce rapport.

    J'en ai pris connaissance et je me demande s'il ne devrait pas être en deux parties. Il semble que votre objectif premier soit le citoyen et il me semble qu'on présente des résultats très complexes pour essayer de comprendre ce qui se passe. Je vous donne un exemple.

    On sait très bien que les experts nous disent que si on fait plus de sport, on sera en meilleure santé. C'est bizarre, mais dans un rapport sur le rendement, j'aimerais voir de telles choses. Je ne veux pas qu'on fasse simplement l'éloge de ce qui a été fait ou d'un rendement très positif. Je reviens un peu à ce que disait mon collègue M. Forseth. Lorsqu'on travaille pour le compte d'une compagnie privée, dans un rapport sur le rendement, on ne dit pas nécessairement que c'est positif. Le but premier est que ça soit positif, mais dans un rapport sur le rendement... Pourquoi ne nous présente-t-on pas des études sur le secteur de la santé, par exemple? On nous présente de tels rapports depuis 10 à 15 ans. On ne devrait pas simplement nous dire qu'on a dépensé tant d'argent et qu'on a eu tel résultat. C'est une chose, mais dans un rapport sur le rendement, on devrait dire comment on va pouvoir améliorer telle situation si telle évolution se fait dans la pratique gouvernementale qu'on veut mettre de l'avant. Pourquoi est-ce qu'on ne retrouve pas ça? C'est ce que j'aimerais voir à l'avenir.

    Enfin, on a des rapports de rendement, et c'est déjà positif, mais je pense qu'il faut améliorer ces rapports. Quand on parle du rendement, il ne s'agit pas simplement de donner des chiffres sur ce qui a été fait. Les citoyens et les parlementaires, qui vont transmettre les demandes des citoyens, ont besoin d'avoir des orientations. Bien sûr, je vous parle de ces dossiers parce qu'ils m'intéressent, mais il y en a plein d'autres.

    En tant que parlementaire, je me mets à la place de M. Tout-le-Monde et je lis votre présentation. Je m'excuse, mais elle ne m'apporte absolument rien. J'aurais aimé que votre témoignage m'explique des choses. Vous m'avez dit ce qu'était le rapport. Je n'ai qu'à le lire. J'aimerais que vous me disiez d'où vous êtes partis et que vous me parliez du travail que vous avez fait depuis. Vous avez de l'expérience, car ça fait deux ans que vous faites un tel rapport. Où en êtes-vous rendus? Est-ce qu'il y a des choses pour lesquelles nous pouvons vous aider en tant que parlementaires? Vous nous donnez seulement des chiffres et de l'information qu'on peut aller chercher à droite et à gauche. C'est tant mieux, car on l'a dans le rapport. C'est donc plus facile à trouver.

    J'aimerais vous entendre sur cela.

  (1240)  

    Mme Roberta Santi: Merci. Vous avez soulevé des questions très importantes.

[Traduction]

    L'une des questions que nous avons eues à trancher, sur le plan de la conception du rapport sur le rendement, était de savoir jusqu'où nous irions pour proposer des solutions, etc. La position pour laquelle nous avons opté consiste à indiquer dans le rapport les faits en rapport avec les divers indicateurs de qualité de vie au Canada et d'énoncer certaines problématiques, afin qu'elles servent de contexte pour un débat au sein des comités parlementaires et avec le public sur les politiques futures à mener. Voilà en gros l'orientation.

    Une des raisons pour lesquelles j'ai expliqué l'architecture du rapport était de démontrer que le rapport renseigne, certes, sur ces 19 indicateurs, mais qu'il est lié également à des rapports beaucoup plus fouillés et détaillés provenant des ministères.

    Nous cherchons réellement ici à rassembler toute l'information disponible à l'échelle de l'administration fédérale. Nous allons essayer de rendre cette information de plus en plus significative au fil du temps. Mais notre but n'est pas réellement de dire: «Voici, nous avons fait tel et tel constat dans le domaine de la santé et voici les solutions», mais plutôt de dire «Voici les constats que nous avons faits dans le domaine de la santé et voici les renseignements disponibles au niveau gouvernemental et voici les résultats qui s'en dégagent» et d'alimenter ainsi la discussion et le débat sur les politiques. C'est l'objectif premier de ce type de rapport.

    Lee, je ne sais pas si vous souhaitez ajouter quelque chose à cela.

    M. Lee McCormack (directeur exécutif, Gestion axée des résultats, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Juste pour dire que ce rapport est en quelque sorte une porte d'accès aux 86 rapports ministériels sur le rendement et aux 86 rapports sur les plans et priorités. C'est donc un regard rétrospectif. La version électronique dirigera le lecteur vers les RMR et RPP pertinents. C'est un regard rétrospectif s'agissant des rapports ministériels sur le rendement et un regard prospectif pour ce qui est des rapports sur les plans et priorités. La version électronique mettra à la disposition des Canadiens et des parlementaires une masse énorme de renseignements sur les domaines sur lesquels le gouvernement prévoit de concentrer ses efforts.

    Le président: Monsieur Cullen.

    M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.): Merci, monsieur le président et merci aux témoins.

    Pour enchaîner sur ce que disait M. Lanctôt, l'une des questions primordiales dans mon esprit est le rôle que jouent le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Conseil du Trésor lui-même s'agissant de conseiller plus activement le gouvernement sur le plan de la répartition efficace et rentable des ressources. Le Secrétariat a acquis un rôle très bureaucratique et je pense que le comité devrait se pencher là-dessus.

    Madame Barrados, lors de la dernière réunion vous avez rappelé que le vérificateur général, par le passé, a exprimé l'avis que le Conseil du Trésor et son Secrétariat pourraient jouer un rôle plus dynamique sur le plan de la répartition des ressources et de la prise de décisions. Si nous en avons le temps, j'aimerais en parler avec vous, mais j'aimerais surtout poser une autre question qui intéresse de près le sous-comité que nous avons constitué, soit la création d'une fonction publique moderne et responsable. Ce n'est pas que cela fasse défaut aujourd'hui, mais je suis sûr que l'on peut toujours faire mieux.

    Lors de la dernière réunion j'ai posé une question et n'ai pas réellement obtenu de réponse claire. Peut-être pouvez-vous m'aider. Lorsqu'on parle de gestion horizontale, cela signifie-t-il qu'il faut rechercher des structures administratives différentes, différentes façons d'organiser l'administration publique?

    Si l'on regarde le secteur privé, les entreprises ont opté pour des structures plus plates, une organisation matricielle—s'agissant de lancer un produit, on réunissait les services de vente, de marketing et de production autour du projet—et toute l'approche hiérarchique de la gestion a commencé à changer. Si l'on veut réellement gérer des politiques horizontales, ne faudrait-il pas revoir la structure organisationnelle de l'administration? Sinon, on se retrouvera avec les mêmes vieux silos, où il se fait beaucoup de bon travail, mais où la prise de décisions et l'action conjointe restent principalement théoriques et ne débouchent pas sur des plans d'action concrets.

    Cela échappe peut-être à votre domaine d'expertise, vous n'avez peut-être pas fait de travail là-dessus, et peut-être pourriez-vous nous indiquer quelles personnes ou organisations ont fait du travail à cet égard, mais je suis sûr que vous avez dû y réfléchir un peu. Tous les avis que vous pourriez donner au comité, et surtout à notre sous-comité, à ce sujet seraient appréciés.

  (1245)  

    Mme Maria Barrados: Dans notre rapport de décembre 2000 nous avons formulé une recommandation expresse au Conseil du Trésor. Nous y disions qu'il pourrait jouer un rôle plus dynamique dans la gestion des enjeux horizontaux et veiller à ce que les ressources soient disponibles pour assurer une meilleure coordination entre les ministères. Cela exige du temps et des ressources et la mise en place de systèmes pour assurer le genre de gestion axée sur les mesures qui est nécessaire, particulièrement dans les domaines prioritaires pour le gouvernement. Nous pensons également que le Conseil du Trésor avait un rôle à jouer pour assurer que les rapports requis soient présentés et que ces rapports couvrent les enjeux horizontaux.

    Il se pose toujours le problème de savoir comment intégrer cette vue d'ensemble dans les rapports ministériels sur le rendement, du fait de cette organisation par ministères, mais si un organe est clairement investi de cette responsabilité et de ce rôle prépondérant, celui-ci peut rassembler l'information dans son rapport. S'il y a des affectations de crédits passant par les autres ministères, on pourrait avoir les images électroniques, mais on devrait pouvoir brosser un portrait d'ensemble.

    Nous estimions que le Conseil du Trésor pourrait faire davantage pour assurer ce genre de choses.

    M. Roy Cullen: Puis-je vous interrompre brièvement? C'était le sujet de ma première question. Avez-vous limité vos observations à la gestion horizontale ou bien recommandiez-vous au Conseil du Trésor et à son Secrétariat d'intervenir davantage dans le processus d'attribution des ressources?

    Mme Barrados: J'y venais justement.

    M. Roy Cullen: Oh, désolé.

    Mme Maria Barrados: Il n'y a pas de mal.

    Nous avons également fait valoir que le Conseil du Trésor pourrait faire plus sur le plan de la communication des bonnes pratiques et des leçons apprises et je pense qu'il progresse à cet égard.

    Pour ce qui est de votre question sur la restructuration, comme vous le savez sans doute, les vérificateurs comptables sont plutôt réticents à s'ingérer dans la machinerie administrative, car ce n'est pas leur point fort. Mais nous tendons à signaler les choses qui ne marchent pas et indiquer où des changements sont nécessaires. Je peux vous parler des deux problèmes que nous avons soulevés explicitement, et qui recoupent votre question.

    Le premier est abordé dans le chapitre 1 du rapport que nous venons de déposer. Lorsqu'on considère l'exécution des programmes pour les Premières nations et leurs résultats, du point de vue du nombre de rapports à produire et des structures de reddition de comptes—

    M. Roy Cullen: Je ne l'ai pas ici.

    Mme Maria Barrados: Chacune des contraintes est logique, individuellement, mais lorsqu'on les considère globalement on observe, comme le disait Sheila, un fouillis complètement fou. Il est donc impératif de revoir et de rationaliser tout cela. Il y a des doubles emplois à tous les niveaux. Donc, rationalisez tout cela et mettez en place une structure de reddition de comptes fonctionnelle. Voilà un domaine.

    Dans l'autre, celui de la gestion des ressources humaines, nous avons fait des commentaires très explicites sur les structures. Notre reproche à cet égard—et c'est un domaine qui intéresse de près votre comité, je suppose—était la complexité de la structure d'ensemble qui a été créée. Avec cette complexité des structures et les précédents juridiques qui se sont accumulés, le système n'est tout simplement plus assez souple pour faire face aux défis que connaît la fonction publique. Nous avons donc appelé à une réforme. Nous sommes très heureux du travail effectué par le groupe de travail qui semble bien entreprendre des réformes réelles pour rationaliser la gestion des ressources humaines dans l'administration.

  (1250)  

    Le président: Désolé. De quel groupe de travail s'agit-il?

    Mme Maria Barrados: Celui dirigé par Ran Quail. C'est également lui qui rédige la législation qui va être introduite en Chambre par la ministre Robillard.

    M. Roy Cullen: Il s'agit là des mesures de renouveau de la fonction publique, n'est-ce pas?

    Mme Maria Barrados: Oui.

    M. Roy Cullen: Merci.

    Est-ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor souhaite répondre aussi?

    Mme Roberta Santi: Je pense que vous avez soulevé là des questions très importantes sur toute la problématique de la gestion horizontale. On ne peut avoir une administration efficace à moins d'avoir une bonne gestion horizontale. On a pu constater ces dernières années qu'il n'existe pratiquement pas une seule politique qui n'a pas une importante dimension horizontale.

    Il y a eu énormément de discussions sur les questions que vous avez soulevées, soit la machinerie administrative et les changements structurels requis, et c'est là une dimension du problème. Les mentalités en sont une autre, le fait que les fonctionnaires doivent réfléchir de manière plus horizontale aux liens entre les différentes initiatives et aux résultats qu'elles produisent pour le citoyen.

    Le Conseil du Trésor s'est donc réellement concentré sur la création d'outils qui facilitent la collaboration horizontale et les lignes directrices qui l'imposent. Par exemple, aujourd'hui, toutes les subventions et contributions doivent s'inscrire dans un cadre de reddition de comptes axé sur les résultats. Vous constaterez qu'à l'égard de diverses initiatives majeures, nous utilisons ce type de cadre comme moyen de déterminer les rôles et responsabilités des diverses parties, les critères de rendement et d'évaluation de ces programmes.

    Nous mettons donc en place quelques outils en ce sens et c'est un impératif que nous avons toujours présent à l'esprit. Je pense que le rapport sur le rendement du Canada, tant sa version sur papier que sa version électronique, est une tentative de plus pour mettre les choses en relation et renforcer la gestion axée sur les résultats selon une perspective plus horizontale.

    Le président: Monsieur Cullen, nous commençons à manquer de temps et Mme Bennett a une question à poser.

    Mme Carolyn Bennett (St. Paul's, Lib.): Merci.

    Le président: Une question courte, simple et directe.

    Mme Carolyn Bennett: Notre minuscule petit comité sur l'invalidité a vécu une expérience, celle d'être chargé d'examiner horizontalement la condition des personnes handicapées au Canada; nous avons ainsi convoqué 12 ministres à comparaître, qui tous jouaient un rôle dans ce domaine. Cela nous ramène encore une fois au problème structurel.

    Pensez-vous que la surveillance exercée par les comités parlementaires soit entravée par le fait que la structure des comités suive celle des ministères? Ne faudrait-il pas un changement structurel tel que des comités soient formés pour examiner les politiques horizontales au lieu de simplement se situer en aval des ministères? Serait-ce une façon de procéder plutôt que de...?

    Comme nous le disons souvent, si nous pouvions bien servir un enfant autochtone handicapé, ce serait la preuve d'une bonne administration publique. Énormément de citoyens transcendent les frontières entre les ministères... Toujours le problème structurel. Si vous avez des idées intuitives sur la façon dont le Parlement pourrait mieux faire son travail, face à la masse d'information...

    Mon autre question porte sur l'informatique. Est-ce que le DPI devrait relever du Conseil du Trésor ou devrait-il être situé à un niveau plus élevé si l'on veut réellement mettre en place la démocratie électronique et ouvrir davantage la participation aux citoyens?

    Ma troisième question, très succincte et directe, sera celle-ci: Est-ce que les citoyens ne devraient pas avoir leur mot à dire sur le choix des indicateurs? Prenez l'initiative ECUS ou même l'accord sur la santé entre les provinces et le gouvernement fédéral. Je n'ai pas idée d'où viennent ces 14 indicateurs. Personne ne m'a jamais demandé mon avis. Or, c'est la confiance des Canadiens dans leur système de santé qui est en jeu. Comment peut-on choisir les indicateurs sans consulter les Canadiens? Voilà mon avis.

    Je pense que cela suffit pour le moment, monsieur le président.

  (1255)  

    Mme Maria Barrados: Je tenterai d'être tout aussi succincte. Pour ce qui est—

    Le président: Je vous en prie, essayez. Tâchez de faire mieux.

    Mme Carolyn Bennett: J'espère qu'elle fera mieux.

    Mme Maria Barrados: Pour ce qui est des structures parlementaires, je pense que les comités parlementaires sont confrontés à la difficulté de devoir superviser en même temps, franchement, et les ministères et les questions horizontales. Je pense que c'est une affaire de priorités, en particulier du choix des questions horizontales qu'ils vont examiner.

    Je n'ai pas d'avis sur la localisation du PDI. Nous n'avons pas fait de travail à ce sujet et je n'y ai pas réfléchi.

    Pour ce qui est du rôle des citoyens à l'égard des indicateurs, oui, ils ont manifestement un rôle. Et pour ce qui est des 14 indicateurs de santé dont parle le D^r Bennett, c'est un début. Mais j'espère que cet accord qui prévoit la mise en place d'un cadre plus étoffé sera respecté.

    Le président: Madame Santi.

    Mme Roberta Santi: Je n'ai pas d'avis particulier sur les comités parlementaires. Mais nous avons constitué les bases de données sur les résultats stratégiques précisément de manière à les rendre utiles aux comités parlementaires.

    Je ne me prononcerai pas sur la localisation du premier dirigeant de l'information, une question de mécanique administrative, sinon pour dire que ce responsable joue un rôle très important du point de vue de la coordination à l'échelle du gouvernement et de la perspective horizontale, s'agissant d'offrir des services améliorés aux Canadiens. Je pense donc que sa localisation actuelle est plutôt logique.

    En ce qui concerne les indicateurs—comment savoir qu'ils sont réellement significatifs pour les Canadiens?—nous avons beaucoup travaillé là-dessus, principalement par le biais des réseaux canadiens de recherche en politiques publiques. Nous les avons mis à l'essai auprès de citoyens et ils semblent rencontrer une bonne résonance et semblent bien en phase avec des rapports publiés également par d'autres organes. Mais nous sommes certainement disposés à poser la question de nouveau et à reconsidérer dans le contexte du rapport 2003.

    Le président: Merci beaucoup.

    Je vais moi aussi intervenir. Bien entendu, nous n'avons presque plus de temps et j'essaie toujours de garder un petit moment à la fin pour la question du président. Je me donne l'occasion de poser au moins une petite question mineure sur ces choses.

    M. Roy Cullen: Sera-ce long, monsieur le président?

    Le président: Cela se pourrait bien.

    J'ai donc une question et elle porte sur la conception de ces indicateurs horizontaux. Vous avez énormément travaillé là-dessus et je comprends la prémisse de cet effort, soit la tentative de synthétiser l'énorme complexité de l'administration gouvernementale en quelque chose de plus facile à comprendre et à répéter, et tout cela.

    Je me souviens avoir été la victime de la demande que j'avais faite de la Partie III des prévisions budgétaires, à l'époque avant les modifications apportées depuis, et d'être rentré chez moi ployant sur le fardeau d'un plus grand nombre de livres que je ne pouvais porter, qui contenaient une masse d'information absolument incompréhensible. Cela n'avait pas de sens. Nous sommes donc passés à un système où on essaye de synthétiser l'information sous une forme plus facilement digestible et qui permet aux gens de savoir ce qui se passe.

    J'ai été intéressé par ce que vous avez dit des supports électroniques et je suis frappé de voir à quel point les synthèses sont le produit de bases de données opérationnelles, par opposition à des bases de données conçues dans le but de produire cette information. Par exemple, s'agissant de la fonction de contrôleur moderne dont vous parlez, est-ce que les informations que vous extrayez et agrégez pour produire un rapport sont contenues dans des systèmes opérationnels du gouvernement ou bien s'agit-il de systèmes de collecte d'information spécifiquement créés à cette fin?

    Mme Roberta Santi: Il y a plusieurs réponses à cette question. Premièrement, s'agissant d'une initiative horizontale comme la fonction de contrôle moderne, lorsque nous invitons les ministères à faire rapport sur leurs initiatives horizontales, nous leur demandons d'englober dans leur rapport de rendement cet aspect et, si possible, un lien vers des renseignements plus détaillés et d'autres documents sur ce sujet.

    Par ailleurs, au Secrétariat du Conseil du Trésor, nous avons un site Internet très étoffé, qui est relativement nouveau--il a été mis en place il n'y a guère plus de six mois--qui fait état de tous les efforts à l'échelle du gouvernement en matière de contrôle moderne. Cela permet donc de voir ce qui se fait dans chaque ministère, pour voir où il se situe dans le processus, déterminer sa capacité, examiner son plan d'action, le cas échéant. Donc, nous produisons cette information, en la reliant à l'information existante, aux bases de données qui existent dans les ministères.

·  (1300)  

    Le président: Mais vous ne la reliez pas aux systèmes opérationnels; vous la reliez à des systèmes d'information descriptifs, en quelque sorte. Vous donnez des descriptions de ce qui se fait, plutôt que de donner l'accès aux renseignements bruts.

    Mme Roberta Santi: La plupart des informations que nous avons maintenant décrivent la situation actuelle de l'initiative de contrôle moderne. Mais elle est reliée aux sites des ministères qui décrivent les opérations, lesquelles varient d'un ministère à l'autre.

    Le président: L'un de vos collègues du Conseil du Trésor nous a dit qu'il y a sept systèmes.

    Mme Roberta Santi: Oui, ce sont des systèmes financiers, qui sont différents des bases de données.

    Le président: Bien. Vous ne faites donc rien pour essayer de les uniformiser.

    Mme Roberta Santi: Nous nous sommes intéressés de très près—et d'ailleurs, le secrétaire du Conseil du Trésor, le vérificateur général et le sous-ministre des finances ont eu une discussion à ce sujet tout récemment—aux rapports au Parlement, de manière générale. Ils nous ont demandé comment relier mieux entre eux les éléments épars--par exemple, les prévisions budgétaires, les comptes publics, les rapports sur le rendement, etc. C'est donc l'une de nos préoccupations et une chose que nous cherchons à mieux synthétiser pour les parlementaires.

    Le président: Étant donné l'heure, je ne vais pas m'attarder là-dessus maintenant. Il serait intéressant d'avoir une conversation plus détaillée à ce sujet une autre fois. Il s'agit d'établir un lien plus direct entre les rapports sur les résultats et les opérations réelles, sans l'écran d'une interprétation. C'est un peu ce que les entreprises ont fait, soit chercher à relier les résultats aux actions réelles, sans passer par une étape d'interprétation. Je pense qu'il faut y réfléchir plus avant.

    Mme Roberta Santi: Nous accordez-vous juste une minute? Je crois que Lee McCormack aimerait ajouter quelque chose.

    M. Lee McCormack: J'espère que cela répond à votre question. Notre base de données sur les résultats stratégiques permet à chaque député de cliquer sur n'importe lequel des 255 résultats stratégiques et trouver immédiatement toutes les vérifications, évaluations, examens ou autres renseignements sur le rendement concernant le résultat stratégique en question.

    Le président: J'ai effectivement joué un peu dans le nouveau site et je suis d'accord avec vous, il est bien fait et il y a là une bonne interrelation. Je ne le conteste pas du tout. Mais c'est toujours des liens vers une information qui a été créée par quelqu'un pour décrire ce processus. Il n'y a pas de lien vers des données opérationnelles réelles, sans le filtre descriptif.

    Nous en reparlerons. Je constate malheureusement qu'il est 13 h 05. Je dois me rendre à une autre réunion de comité, et vous aussi, je crois, madame Santi.

    Merci beaucoup d'être venue et nous vous reverrons au début de la nouvelle année.

    Au fait, Joyeux Noël à tout le monde.

    La séance est levée.