OGGO Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mardi 10 juin 2003

¹

1540

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.))

M. Alex Himelfarb (greffier du Conseil privé)

M. Jim Judd (secrétaire du Conseil du Trésor et Contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)

¹

1545

Le président

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ)

M. Alex Himelfarb

M. Robert Lanctôt

¹

1550

M. Alex Himelfarb

M. Robert Lanctôt

M. Alex Himelfarb

Le président

Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.)

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

Le président

¹

1555

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Alex Himelfarb

º

1600

Le président

M. Jim Judd

M. Alex Himelfarb

Le président

º

1605

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

M. Alex Himelfarb

Mme Judy Sgro

M. Alex Himelfarb

M. Jim Judd

Mme Judy Sgro

Le président

º

1610

M. Jim Judd

M. Alex Himelfarb

Le président

Mme Judy Sgro

M. Jim Judd

º

1615

Le président

M. Jim Judd

º

1620

Le président

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Jim Judd

º

1625

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

M. Alex Himelfarb

M. Paul Szabo

º

1630

M. Alex Himelfarb

M. Paul Szabo

M. Alex Himelfarb

M. Paul Szabo

Le président

M. Alex Himelfarb

Le président

º

1635

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Alex Himelfarb

Le président

º

1640

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne)

º

1645

º

1650

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Alex Himelfarb

Le président

M. Alex Himelfarb

º

1655

Le président

---

CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

---

NUMÉRO 050

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

---

TÉMOIGNAGES

Le mardi 10 juin 2003

[Enregistrement électronique]

¹  (1540)  

[Traduction]

    Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)): À l'ordre, s'il vous plaît.

    Je déclare ouverte la 50^e séance du Comité permanente des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires.

    Avant de céder la parole à MM. Himelfarb et Judd, j'aimerais simplement, aux fins du compte rendu et pour la gouverne des membres du comité, vous exprimer ma gratitude, M. Himelfarb. Nous avons eu, comme vous le savez, un certain mal à mettre la main sur certains documents depuis votre dernière comparution. Or, je sais que ce problème a pu être corrigé grâce à vous, à une intervention personnelle de votre part. J'apprécie l'ouverture dont vous avez fait preuve et vous sais gré d'avoir agi aussi rapidement.

    Vous aviez mentionné qu'il pourrait être intéressant de se pencher sur d'autres questions se rapportant aux cadres de gestion. Au lieu de vous faire attendre, vous et M. Judd, nous allons commencer sans plus tarder; les autres nous rattraperont quand ils arriveront.

    Je vous cède donc brièvement la parole, et nous verrons pour la suite.

    M. Alex Himelfarb (greffier du Conseil privé): Merci, monsieur le président. Merci pour vos aimables paroles. Et merci pour l'occasion de continuer notre discussion.

    Lors de notre dernière rencontre, nous avons parlé brièvement du projet de loi C-25 et du fait qu'il n'est qu'un élément d'un vaste effort visant à accroître la transparence, à améliorer les relations entre les fonctionnaires et les comités du Parlement, à préciser les responsabilités et rendre la reddition de comptes et les activités de rapport plus rigoureuses. Nous avons parlé d'autres éléments qui font partie de notre engagement en matière de modernisation de la fonction publique.

    J'ai depuis fait parvenir au comité trois documents qui devaient servir dans le cadre de cette vaste entreprise. Le premier est un document d'orientation à l'intention des sous-ministres; le deuxième est un cadre de responsabilisation en matière de gestion, lequel fait maintenant partie intégrante du document d'orientation à l'intention des sous-ministres; et le troisième est un code régissant la conduite des fonctionnaires. Il convient de préciser qu'il s'agit dans les trois cas de projets de documents. Ceux-ci n'ont pas un caractère officiel et n'ont pas été approuvés. On y travaille encore.

    La présente séance est l'un de nos principaux outils de consultation. Je sais que nous sommes ici à titre de témoins, mais nous aimerions néanmoins vous sonder sur ce que vous cherchez à accomplir, pour que nous puissions en tenir compte dans nos travaux. Nous espérons pouvoir publier les trois documents d'ici la fin du mois, même si nous sommes bien conscients du fait qu'ils sont tout neufs et qu'ils continueront d'évoluer, pour au moins les rendre publics afin qu'ils puissent être utilisés, surtout le document d'orientation.

    Ce document intègre en fait toutes sortes de renseignements qui n'avaient pas été diffusés et qui constituaient un genre d'information privilégiée du BCP. Ils n'ont jamais vraiment été rendus publics et présentés comme la norme permettant d'évaluer le rendement des sous-ministres ou à ceux-ci d'évaluer leur propre rendement. Il est essentiel de rendre publics cette information ainsi qu'un code de conduite modernisé et le cadre de gestion, si l'on veut faire progresser les choses. Nous souhaitons les publier, même s'ils ne sont pas parfaits, afin de continuer de les mettre au point.

    J'inviterais maintenant mon collègue, Jim, à prendre la parole. Il va nous parler de deux de ces documents dont le Conseil du Trésor a été l'instigateur.

[Français]

    M. Jim Judd (secrétaire du Conseil du Trésor et Contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Merci, Alex.

    Monsieur le président, si vous me le permettez, je vais faire quelques commentaires sur les deux documents et, par la suite, nous pourrons répondre aux questions. J'espère que nous aurons des commentaires de votre part et de celle des autres membres du comité sur les projets dont il est fait état dans ces documents.

[Traduction]

    Il y a deux documents en cours d'élaboration au Conseil du Trésor. Le premier est le code, lequel est en somme l'aboutissement des efforts déployés depuis une bonne dizaine d'années en matière de discussions et de dialogue sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique. Notons parmi les points saillants la publication du rapport Tait, vers le milieu des années 90, puis le travail qu'ont accompli nos collègues Janice Cochrane et Scott Serson en ce qui concerne le dialogue avec la fonction publique au sujet des valeurs et de l'éthique.

    Le code clos, pour ainsi dire, le chapitre en fournissant pour la toute première fois un énoncé officiel provenant du gouvernement de ce que sont les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Il met en outre à jour les lignes directrices concernant les conflits d'intérêts et celles concernant l'après-mandat.

    Le cadre de responsabilisation en matière de gestion est complètement différent. Il a pour but d'atteindre plusieurs objectifs en même temps. Il vise notamment à énoncer, à l'intention des sous-ministres et des fonctionnaires, quelles sont les attentes relativement aux diverses responsabilités et exigences en matière de gestion. Il est également destiné à préciser et à aider à préciser un certain nombre de politiques et d'exigences de rapport propres au Conseil du Trésor. Il servira en outre d'outil d'évaluation, afin de mesurer notre rendement en matière de gestion.

    Il s'agit de deux documents tout neufs, très différents et encore à l'état d'ébauche, comme Alex le soulignait. Il nous fera plaisir de répondre à vos questions sur ces documents ou encore de recueillir vos commentaires et opinions à leur sujet, comme nous espérions le faire ici aujourd'hui, entre autres.

¹  (1545)  

    Le président: Monsieur Lanctôt, voulez-vous poser la première question?

[Français]

    M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ): Oui, et ce ne sera pas tellement long.

    Je salue la façon de faire dont on nous parle. Je pense que c'est la première fois que cela existe. C'est déjà bien, mais je vois l'absence de participation de mes collègues du comité qui sont présents aujourd'hui. Je n'essaierai certainement pas d'améliorer les choses pour un comité du Parlement fédéral. Je suis ici pour aider le Québec et je ne peux que constater le manque d'intérêt de tous les membres du comité.

    Je ne ferai pas beaucoup de commentaires sur l'ébauche. Pour moi, elle demeurera une ébauche. On veut faire de nouvelles lois pour essayer de faire preuve de plus de transparence et d'imputabilité. On a vu tout ce qui s'est passé cette semaine et la semaine dernière lors des questions à la Chambre. Je ne comprends pas que le gouvernement refuse de faire une enquête publique alors qu'on a des preuves aussi claires. Même à l'extérieur du pays--je suis allé au Danemark--, on s'intéresse à ces questions. Les représentants de la Grande-Bretagne s'intéressent à ce dossier. Ce matin, une délégation de parlementaires s'intéressait à ce dossier.

    Vous êtes en train de vous créer une mauvaise image à l'extérieur du pays, et cela nuit aussi au Québec. Vous êtes en train de vous faire une mauvaise réputation, celle d'un pays où on cache des choses. Je ne comprends pas que vous ne vouliez pas clarifier les choses. Je parle du programme des commandites, bien entendu. C'est bien beau d'adopter des codes, mais ce n'est pas parce qu'on a des codes qu'on a de l'éthique et de la transparence.

    Lorsqu'on a des preuves, on a des décisions à prendre. Ce n'est pas parce que vous faites des enquêtes internes que la population sera satisfaite. Cela fait un certain temps que je ne suis pas allé avec une délégation à l'étranger, mais la dernière fois que j'y suis allé, on en parlait déjà. J'imagine que ce sera encore pire, parce qu'il ne faut pas oublier que dans tout le pays, tout le monde le sait maintenant.

    Je sais bien qu'on parle de la modernisation de la fonction publique et qu'on veut faire preuve de transparence avec le document, mais ce n'est pas le message que vous donnez quand il se passe des choses à l'intérieur même de la Chambre. Il y a des preuves assez solides et on essaie d'utiliser le conseiller en éthique ou, pire encore, la GRC. Les agents de la GRC font leur travail, bien entendu, mais il n'y a pas de résultats qui sont rendus publics.

    Je ne voulais pas faire une intervention très formelle. Je vois qu'il n'y a aucune participation des membres du comité et je préfère ne pas participer à cela. Vous ferez ce que vous voulez de votre Canada, mais vous êtes en train de faire une grave erreur, et je voulais vous le dire. C'est tout ce que j'ai à dire aujourd'hui, mais c'est beaucoup.

[Traduction]

    M. Alex Himelfarb: Ce n'était pas vraiment une question. Pour être juste, je dois dire que je comprends l'esprit qui anime vos observations, mais l'affaire a été mise au jour grâce à une vérification interne. Le gouvernement a pour politique de rendre ces vérifications internes publiques. Les mesures correctives ont également été rendues publiques. Toutes ces questions font présentement l'objet d'une vérification de portée gouvernementale qui sera, elle aussi, publique. Je trouve parfaitement sensé que les autorités compétentes examinent les affaires criminelles. On ne cache rien.

[Français]

    M. Robert Lanctôt: Si vous croyez qu'une enquête interne est plus transparente qu'une enquête publique, je pense qu'on a un problème.

¹  (1550)  

    M. Alex Himelfarb: Je n'ai pas dit cela.

    M. Robert Lanctôt: Mais c'est un peu ce que vous nous donnez à penser. On fait le travail, on regarde et les gens vont savoir ce qu'on découvre.

[Traduction]

    M. Alex Himelfarb: Lorsqu'il examine des questions intéressant la police, le vérificateur général prend en considération ce qui se passe à l'échelle du gouvernement, et les résultats de la vérification interne sont rendus publics. Il y a un examen externe en plus de l'examen interne.

    Le président: Souhaitez-vous intervenir, Judy?

    Mme Judy Sgro (York-Ouest, Lib.): Nous aborderons bientôt le sujet dont vous voulez discuter. Je veux cependant signaler que, lors de nos déplacements, j'ai été très fière d'entendre tout le bien que le public pense de la fonction publique du Canada. En fait, le projet de loi C-25 contribuera à l'amélioration des rapports entre eux.

    En ce qui concerne les parlementaires et les hauts fonctionnaires, je devrais vous demander ce que vous pensez de l'état actuel de leurs rapports. Mieux, que pouvons-nous faire, tant de notre côté que du vôtre, pour améliorer ces rapports?

    M. Alex Himelfarb: Il est probablement vrai que les hauts fonctionnaires ont toujours appréhendé d'avoir affaire aux comités parlementaires. Nous venons généralement représenter notre ministre, et les propos que nous tenons rejaillissent invariablement sur celui-ci. Les ministres sont généralement tenus pour responsables des rapports avec les comités parlementaires. Cette timidité ne date pas d'hier et elle ne témoigne aucunement d'un manque de respect envers les comités ou le Parlement; elle est profondément enracinée dans la tradition de la responsabilité ministérielle.

    Dans le document d'orientation à l'intention des sous-ministres, on encourage notamment ceux-ci à reconnaître que nous devons rendre des comptes aux comités parlementaires. Il est recommandé de parler ouvertement devant les comités parlementaires en général des renseignements dont nous disposons, plus particulièrement en ce qui concerne nos responsabilités directes en matière de RH et d'intendance des ressources.

    Vous êtes bien mieux placés pour en juger, mais j'ai l'impression que les choses commencent à aller mieux. On convient que l'amélioration recherchée peut passer par des moyens qui cadrent avec les traditions de la responsabilité ministérielle. Le document d'orientation à l'intention de sous-ministres a d'ailleurs pour but, entre autres, de faire savoir que cela fait partie de leur travail. C'est normal—idée que vient renforcer le projet de loi C-25—en raison de nos responsabilités directes en matière de RH. Nous en avons déjà en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Nous devons rendre compte ici de ces responsabilités.

    Mme Judy Sgro: Pensez-vous que votre guide sera utile et qu'il contribuera à l'amélioration de ces rapports?

    M. Alex Himelfarb: Surtout avec le leadership nécessaire. Nous sommes notamment ici pour envoyer un message. Il ressort de la conversation que le président et moi avons eue que ce qui est proposé s'écarte de la pratique courante. Les documents en question sont des projets, des ébauches. Ils n'ont pas été avalisés. Mettons les choses en branle et voyons ce qui arrivera. L'idée est d'envoyer un signal.

    Mme Judy Sgro: Exactement. Nous le comprenons bien. Les parlementaires ne sont pas libres, à l'heure actuelle, d'interroger un SM hors du cadre des travaux des comités, mais pourront-ils, dans l'avenir, téléphoner à un SM pour lui poser une question?

    M. Alex Himelfarb: Ils le font plus que jamais, je crois. Je reçois moi-même des appels.

    Mme Judy Sgro: Est-ce recommandé ou interdit dans votre guide?

    M. Alex Himelfarb: Il y est question d'ouverture, de transparence et de la reconnaissance du fait que nous devons rendre des comptes au Parlement.

    Mme Judy Sgro: Le maintien de l'ouverture me réjouit.

    Le président: Permettez-moi d'intervenir à mon tour sur quelques points. J'ai lu avec intérêt le rapport que vous avez présenté au premier ministre. Vous y faites des observations au sujet de... J'oublie la formulation exacte, mais vous faites part de préoccupations à propos de la timidité des options stratégiques mises au point. Je perçois dans cela, particulièrement dans le guide à l'intention des sous-ministres et dans le cadre de gestion, la volonté de stimuler l'innovation.

    J'ai fait un exposé à la conférence sur la responsabilisation que tient actuellement RNCan. Quelqu'un a demandé comment, dans une culture comme celle de notre fonction publique, si l'on veut que les gens prennent plus de risques, on peut faire pour favoriser cela et protéger ceux qui commettront inévitablement des erreurs.

    La compétence vient avec l'expérience, et l'expérience s'acquiert au prix de nombreuses erreurs. On s'éloigne de la formule par laquelle on essayait de faire en sorte que le gouvernement ne commette pas la moindre erreur et en adopte une qui est peut-être plus réaliste. C'est ce que je lis dans ces documents, et j'en suis très heureux, mais pourriez-vous me décrire comment exactement ce changement s'opérera? Que faut-il prévoir pour ne pas que la personne qui commet une erreur à caractère public pour la première fois ne soit pas trop malmenée?

¹  (1555)  

    M. Alex Himelfarb: Si j'avais une réponse simple à donner, je serais premier ministre. Si j'avais la réponse, j'en serais bien heureux. Permettez-moi cependant de vous faire part de ma réponse intuitive, et il en est question dans le guide. Je crains que nous ne péchions parfois par excès de désinvolture face à l'idée d'encourager les gens à prendre des risques. Il y a des risques qu'on ne prend pas, notamment en ce qui concerne la loi. Si nous estimons que la loi ne fait pas ce qu'elle doit, nous avons le devoir d'essayer de la modifier, mais on ne saurait l'ignorer. On ne prend pas de risques en ce qui concerne nos normes d'éthique, car la confiance a énormément de valeur; sans elle, nous ne serions plus à même de fournir le genre de conseils dont vous parlez.

    Il y a donc des risques qui, il faut le dire franchement, ne sont tout simplement pas acceptables. Dans ces cas, les faux-pas ou erreurs portent à conséquence. Ce ne sont pas des risques motivés par de bonnes intentions, fondés sur de solides connaissances ou régis par de bons principes de la gestion du risque et ils n'ont pas donné de bons résultats. Il est important de faire ce genre de distinction.

    On dit, dans le guide, à propos du deuxième type d'erreurs, qu'il faut signaler les erreurs, faire connaître les mesures prises pour les corriger en les rendant publiques et accepter les conséquences.

    Qui prend des risques s'expose à des conséquences négatives. Il y a des membres de comités ou du public qui seront fâchés contre vous, mais cela tient à la nature du risque. Ce genre de situation est gérable, dans la mesure où l'on ne cherche pas constamment à vous prendre en défaut. Les reproches sont de mise en cas d'infraction à la loi ou aux règles d'éthique, mais ils sont dommageables dans le cas d'erreurs de bonne foi commises par une personne qui a appliqué de solides principes de gestion du risque, simplement parce qu'elle est innovatrice.

    Les erreurs comporteront toujours, dans un certaine mesure, des conséquences. Il vaut toujours mieux bien faire que de faire des erreurs. Il faut apprendre à composer avec les erreurs, mais j'estime que la responsabilité incombe aux politiques d'établir la différence entre les types d'erreurs.

    Le président: Un de nos sujets de discussions, étant donné que notre comité est chargé en outre d'examiner le processus budgétaire, a été la possibilité de faire du processus budgétaire presque un dialogue s'échelonnant sur toute l'année qui permettrait aux membres du comité de se familiariser davantage avec les activités des ministères, de sorte qu'on aurait moins l'impression qu'on cherche à les prendre en faute une fois par année; le processus serait continu. Ainsi, les rapports sur le rendement, les budgets des dépenses et les plans et priorités font tous partie intégrante d'un dialogue non ponctuel, mais plutôt cyclique.

    La question que je devrais vous poser est donc la suivante. Il semblerait que certains des problèmes de gestion publique attribuables à cette attitude du « je t'ai eu » qui met les gens sur la défensive sont en train de faire s'édifier des systèmes d'une telle complexité qu'on se retrouve avec toutes sortes de conséquences plus dommageables qu'on le souhaiterait ou qu'on étouffe la prise de risque.

    La fonction publique peut difficilement dire: « Nous ne ferons pas cela, car nous nous sommes fait tomber dessus, il y a deux ans, ou nous avons fait l'objet d'une question à la Chambre. » Toutefois, un comité bien informé qui entretient des rapports avec un ministère pourrait dire: « Nous pensons que cela n'a pas de bon sens et nous recommandons que vous fassiez marcher arrière et consacriez moins de temps à certaines de ces activités.» Est-ce trop simpliste?

    M. Alex Himelfarb: Je vais laisser l'expert en prévisions budgétaires vous répondre. D'instinct, je dirais que c'est la voie à suivre, que le duo connaissance-confiance est le seul moyen de faire passer le message.

    Ces tribunes sont passablement partisanes. Nous avons nos rapports que nous entretenons avec nos ministres. Je soupçonne que cela influe grandement sur la façon dont les comités sont gérés. Bref, c'est assurément la voie à suivre. Nous devrions peut-être simplement essuyer les coups et suivre notre petit bonhomme de chemin, mais cela a un prix.

º  (1600)  

    Le président: Jim.

    M. Jim Judd: Le modèle que vous proposez me plaît beaucoup. Nous avons réfléchi longuement, au Secrétariat du Conseil du Trésor, au processus budgétaire dans son ensemble, aux rapports au Parlement et ainsi de suite. Nous sommes parfaitement conscients de certaines des lacunes que les députés et les sénateurs ont décelées. Nous attendons avec impatience l'issue des délibérations de votre comité sur la question; à partir de là, nous pourrions peut-être entamer un genre de dialogue sur ce qui peut ou qui convient d'être fait pour améliorer le système.

    Pour répondre à la question de Mme Sgro sur les rapports entre les parlementaires et les fonctionnaires et la question du processus budgétaire, il y a, de tout temps, eu, comme le disait Alex, une certaine timidité de la part des fonctionnaires, laquelle s'explique en partie par le fait que, souvent, les audiences de comités sont passablement conflictuelles.

    Il y a toutes sortes d'autres moyens, outre les délibérations de comités, de maintenir un dialogue entre parlementaires, fonctionnaires, ministres et autres intervenants. Nous, au Conseil du Trésor, sommes certes intéressés à le faire pour tout ce qui touche le processus budgétaire et les rapports au Parlement, les mesures qui pourraient ou devraient être prises, et ainsi de suite. Nous serions très heureux de le faire durant les mois qui viennent.

    Nous ne voulons pas vous couper l'herbe sous le pied en proposant quelque chose tout de suite. Nous aimerions prendre connaissance de vos conclusions, puis commencer à échanger des idées, car nous aurions quelques suggestions à faire.

    En fin de compte, vous en arriveriez, comme on l'a dit, à quelque chose de très utile: un niveau de connaissance, en permanence, vous permettant de suivre l'évolution des dossiers, des problèmes et des solutions à ces problèmes. Cela est assurément très sain. Votre compréhension des circonstances s'en trouverait grandement améliorée.

    Vous pourriez également songer, si vous en avez l'occasion—je sais que certaines organisations le font—à venir voir les choses par notre bout de la lorgnette. Nous avions un programme, au MDN, dans le cadre duquel nous invitions des parlementaires à visiter des installations militaires et à participer à des opérations. Je pense que c'est très instructif. Les bureaux d'immigration et un grand nombre d'autres organisations pourraient adopter pareille formule. Cela donne une meilleure idée de l'objet de vos discussions.

    M. Alex Himelfarb: Monsieur le président, je pense qu'il est à peu près inévitable d'aller dans le sens de ce que vous avez décrit. C'est la voie à suivre. D'une façon ou d'une autre, on n'a pas le choix.

    Votre comité est appelé à jouer un rôle de premier plan, puisqu'il peut examiner des questions se rapportant à la gestion de la fonction publique et les mettre en contexte comme peu d'autres comités. En ayant des discussions au sujet du projet de loi C-25, de la responsabilisation, de la gestion et des services en général et en développant une compréhension commune de notre univers, votre comité a la possibilité de contribuer énormément à la modification des rapports et des attitudes.

    Le président: Permettez-moi d'ouvrir une parenthèse. Je ne sais pas où est passé M. Forseth. Je le sais vivement intéressé à cette question. Deux autres comités ont cependant été convoqués, car il semblerait qu'on soit pressé d'ajourner les travaux parlementaires, mais cela m'attriste que les députés présents pour entendre deux des plus hauts fonctionnaires du pays ne soient pas plus nombreux.

    Cela dit, si vous n'y voyez pas d'objection, je suis tout à fait disposé à poursuivre, car j'ai un tas de questions à poser. Je ne veux pas vous retenir, mais Judy et moi aimerions vous poser des questions.

    Je m'intéresse vivement à un aspect de la question. J'ai beaucoup aimé votre attitude, Monsieur Himelfarb, la dernière fois. Des problèmes existent. Le fonctionnement de toute organisation de la taille de celle-ci pose toujours des dilemmes. En nous efforçant de mieux les cerner, nous sommes, je crois, mieux à même d'intervenir utilement et d'éviter, peut-être, les petits jeux bêtes consistant à prendre les gens en défaut qui se jouent ici.

    Le problème découle en partie de la différence entre les rapports nationaux et locaux, car nous en avons tous à ces deux niveaux. Nous venons discuter de la politique nationale en cet endroit où l'atmosphère est raréfiée, mais chez nous, M. Untel vient se plaindre à mon bureau de la mauvaise expérience qu'il a eue avec quelqu'un. Il est souvent difficile de concilier ou de faire la part des choses, en raison de préoccupations relatives à l'abus de pouvoir. Pour être juste envers les fonctionnaires locaux qui n'ont rien fait de plus que livrer le courrier, on ne veut pas se disputer avec eux, mais il reste qu'on veut régler le problème. Quand on en discute ici, la question peut paraître futile par rapport aux autres dont nous sommes saisis, mais nous finissons néanmoins par avoir la tête remplie de toutes sortes d'images de la fonction publique et par être contrariés par ce qui est ou n'est pas arrivé, alors que tout cela ne repose en fait que sur plusieurs petits faits de moindre importance. Il faut s'efforcer de concilier tout cela. Je ne sais pas très comment on fait.

    Judy a parlé des gens qui téléphonent aux sous-ministres. Dans certains ministères, il y a des personnes qui assurent la liaison et la communication est excellente; dans d'autres, on semble craindre quelque forme de... Souvent, il suffit de régler rapidement les petits problèmes pour contenir la colère ou le mécontentement; pourtant, on semble se comporter de façon très inégale au sein du gouvernement.

º  (1605)  

    M. Alex Himelfarb: Madame Sgro et moi nous sommes déjà entretenus de ce sujet. Je crois qu'il vous est arrivé de téléphoner à certains endroits et d'obtenir des réponses et de téléphoner ailleurs et de ne trouver personne qui veuille vous parler. Nous avons, Jim et moi, du travail à faire pour favoriser une plus grande ouverture, parce qu'il faut répondre au besoin. Franchement, c'est de ces petites choses que naissent les perceptions.

    C'est par l'intermédiaire du bureau d'AE ou du détachement de la GRC que le public nous connaît; c'est son point de contact avec la fonction publique. Le public ne considère donc pas comme futile la timidité dont nous faisons preuve quand vient le temps de rendre des comptes aux parlementaires. Nous sommes en train de prendre des dispositions, et je pense que nous voyez le faire. Cela fait partie du changement culturel de vouloir entendre parler du pire et d'en tenir compte dans nos plans d'amélioration.

    J'ai le sentiment que nous nous améliorons, mais qu'il nous reste du chemin à faire.

    Mme Judy Sgro: À ce propos, nous cherchons tous à mieux faire notre travail et nous essayons, comme tout le monde, d'améliorer nos rapports. Il existe cependant des lignes directrices précises qui nous interdisent de téléphoner à quelqu'un à Infrastructures Canada simplement parce que nous avons la liste des numéros de tous les employés. La marche à suivre est la suivante: nous devons nous adresser au ministre et laisser notre demande faire son chemin dans la filière hiérarchique jusqu'à la personne qui nous rappellera. Est-ce un usage dont décide le cabinet des divers ministres ou y a-t-il un protocole qui dit...?

    J'ai trouvé bien étrange, quand je devenue députée, de ne pas pouvoir donner un coup de fil à n'importe qui pour me renseigner sur une question dont l'importance ne justifie pas que je dérange le cabinet d'un ministre ou d'un sous-ministre. Il serait si simple de téléphoner à une personne qui travaille dans le domaine qui m'intéresse et de lui expliquer que j'ai un problème et que je veux le régler. Ce n'est pas la fin du monde, mais on ne peut pas procéder de la sorte parce que ce n'est pas ainsi qu'on fait les choses ici.

    M. Alex Himelfarb: Il existe une culture de timidité, mais pas de protocole. Nous prenons les appels de simples citoyens; les députés ne devraient pas faire exception.

    Mme Judy Sgro: Il est parfois plus facile de se faire passer pour un simple citoyen.

    M. Alex Himelfarb: Oui, et de dire: «Je ne suis pas députée, prenez mon appel, s'il vous plaît.»

    M. Jim Judd: Alex a raison, Judy; il n'y a pas de protocole qui régit tout cela. Je soupçonne que la difficulté s'explique en partie par la timidité et en partie par la déférence dont on veut témoigner au ministre, qui est plus votre collègue que le nôtre, dans un certain sens. Les ministres et vous faites partie du même milieu, si vous préférez.

    Je pense cependant que cela s'inscrit dans la poursuite de l'objectif à long terme qui consiste à favoriser des communications plus ouvertes et à améliorer le dialogue et la compréhension entre les deux parties en présence. Je propose que vous me le laissiez savoir, si un problème particulièrement irritant se pose.

    Mme Judy Sgro: J'espère qu'il ne s'en posera plus, que nous savons tous ce que nous cherchons à accomplir et que nous allons nous appliquer à l'accomplir.

    Le président: Je pense, en toute justice, que l'usage varie d'un ministère à l'autre. Certains reconnaissent l'interlocuteur, et tout est beau. Dans d'autres cas, quand vous téléphonez, vous croiriez que... Et ce n'est souvent qu'un problème de rien du tout que l'on essaie de régler.

    J'aimerais aller un peu plus loin, si vous le voulez bien. La responsabilisation suppose qu'il soit possible de déterminer qui est responsable. Dans le cadre du débat sur le projet de loi C-25, il a notamment été question du fait que, dans l'ancien système, le Conseil du Trésor était l'employeur, la Commission de la fonction publique était l'autorité compétente en matière d'emploi, le Greffier était le chef de la fonction publique et tous trois faisaient rapport par l'entremise de la ministre du Patrimoine canadien. Il y avait donc quatre points de présence.

    À la suite de réforme, la Commission de la fonction publique est responsable de l'embauche, le Conseil du Trésor est l'employeur, le Greffier est le chef de la fonction publique; la différence réside dans la possibilité de déléguer. En quoi cela rend-il l'obligation redditionnelle plus claire?

º  (1610)  

    M. Jim Judd: La notion d'obligation redditionnelle peut être assez floue. Cela tient en partie, je crois, à la complexité de l’appareil gouvernemental, ne serait-ce qu’en raison de sa taille.

    Nous espérons que le projet de loi C-25, s’il est mis en oeuvre, fera en sorte que beaucoup plus des responsabilités du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique seront déléguées aux sous-ministres pour que ceux-ci puissent faire le nécessaire pour assurer le bien-être de leur organisation. Nous leur demandions des comptes, et vous remarquerez que cela fait partie du cadre de responsabilisation. Il y a des questions liées aux personnes, des valeurs et des considérations morales, entre autres choses. Nous leur demanderons des comptes à propos des responsabilités qui leur sont déléguées par le Conseil du Trésor et surveillerons et évaluerons leur rendement; c’est ainsi que l'obligation redditionnelle sera gérée en ce qui les concerne.

    Le Conseil du Trésor aura une certaine obligation redditionnelle, je suppose, dans la mesure où nous la déléguons. Nous le faisons volontiers lorsque nous avons confiance que cette obligation sera assumée, et nous assurerons une surveillance et ferons rapport sur le rendement observé.

    M. Alex Himelfarb: Je conviens que le système de responsabilisation est néanmoins complexe. On a notamment essayé de préciser qui est responsable, mais qui est responsable de quoi. Il y avait des zones grises en cette matière entre ce qui relève de la commission, de l’employeur et des ministères; il y avait du chevauchement.

    À l’heure actuelle, la commission est la gardienne du mérite. Une fois le projet de loi adopté, elle sera encore la gardienne du mérite. Auparavant, elle administrait toute une gamme de programmes et de politiques qui n’avaient en fait rien à voir avec le mérite et dont la responsabilité relèverait normalement de l’employeur.

    Nous avons fait en sorte que les responsabilités soient plus clairement définies. Les responsabilités sont plus claires, même s’il y a plusieurs joueurs, en ce sens qu’il incombe à l’employeur de définir ses propres besoins, les profils de compétences, les programmes d’apprentissage et de veiller à ce que les services soient offerts de façon raisonnable. La responsabilité de la commission est celle de gardienne du principe du mérite.

    Nous avons également créé un cadre dans lequel les deux peuvent déléguer de plus en plus au sous-ministre, grâce à des cadres de responsabilisation très clairs en vertu desquels le sous-ministre devient redevable et doit rendre des comptes ici. Je pense que les rapports entre les sous-ministres et les comités parlementaires s’en trouveront inévitablement modifiés, car il s’agit là d’un ensemble de responsabilités données. À cet égard, les sous-ministres parleront en leur propre nom.

    Le président: Judy.

    Mme Judy Sgro: Quelles sont les principales différences entre l’ancien code régissant les conflits d’intérêts et le code d’éthique que l’on veut mettre en oeuvre?

    M. Jim Judd: Il y en a trois.

    Les lignes directrices relatives aux conflits d’intérêts et l’après-mandat sont en vigueur depuis un certain nombre d’années. Elles ont été mises à jour au cours de la dernière année. Nous y avons ajouté un genre de préambule portant sur les valeurs, l’éthique et les principes de la fonction publique et avons marié les trois pour en faire un code s'appliquant à la fonction publique.

    Jamais auparavant nous n’avons élaboré un document aussi explicite au sujet de l’éthique, des valeurs et des principes de la fonction publique. Nous en avons profité pour mettre à jour les lignes directrices relatives aux conflits d’intérêts et à l’après-mandat. Nous avons également prévu des mécanismes de surveillance et de mesure du rendement, si vous préférez, car celles-ci sont reliées au cadre de responsabilisation en gestion, qui est, lui, relié aux lignes directrices à l'intention des sous-ministres. Ainsi, les trois plus gros documents forment pour ainsi dire un tout interrelié dont les parties se renforcent les unes les autres.

º  (1615)  

    Le président: Vous connaissez tous deux l’intérêt que je porte aux outils de gestion de l’information et à leurs répercussions sur les organisations. Ceux-ci donnent notamment aux organisations un peu plus de souplesse et de rapidité dans un monde où les décisions doivent se prendre plus rapidement. Dans les organisations où ils favorisent le télescopage or la rationalisation des activités, le nombre de répétitions des mêmes genres de services serait réduit.

    Pouvez-vous me dire quelques mots à ce sujet, du point de vue de la fonction publique et de certains des défis qui se posent pour en arriver là?

    M. Jim Judd: C'est un défi de taille, à maints égards. Permettez-moi d'en décrire plusieurs aspects.

    Premièrement, il y a les problèmes et questions inhérents aux grands projets de TI dont la gestion, dans le secteur public comme dans le privé, pose souvent des difficultés et des défis particuliers.

    On envisage généralement les systèmes de TI et la gestion de la TI, dans la fonction publique, suivant deux axes. Le premier est celui que j'appellerais l'arrière-plan administratif, c'est-à-dire les systèmes de TI et de GI servant au soutien de l'administration du gouvernement proprement dit—systèmes des ressources humaines, systèmes financiers, systèmes liés à la gestion. Le second, ou l'accueil, regroupe les systèmes liés à la prestation de services externes.

    Nous sommes en train d'élaborer des documents assez importants se rapportant à ces deux axes. L'un est un examen des systèmes administratifs au gouvernement qui vient d'être lancé, car nous sommes passés, depuis une dizaine d'années, d'une soixantaine de systèmes financiers à sept environ. Cet examen a notamment pour objet de voir ce qu'on pourrait faire de plus pour harmoniser et rationaliser le travail administratif lié à ces systèmes.

    En ce qui concerne la prestation de services externes, vous connaissez assez bien, je crois, mieux que bien des gens en tout cas, le projet Gouvernement en direct et ses objectifs. Nous envisageons également un certain nombre de choses, surtout la possibilité de combiner des systèmes et des opérations, comme les plateformes de prestation communes et les plateformes de services partagés de l'ADRC et de DRHC par exemple, ainsi que l'incidence que cela aurait du point de vue de la qualité et de la rapidité de la prestation de services aux Canadiens, où qu'ils vivent.

    Je pense que nous allons probablement remplir d'ici 2005 nos engagements à l'égard du Gouvernement en direct, mais il y a d'autres questions intéressantes, outre celles touchant la gestion de l'information et les technologies de l'information.

    On peut examiner quelle incidence tout cela a sur l'élément humain de la prestation de services, principalement à l'extérieur de la région de la capitale nationale.

    On peut également voir s'il ne serait pas possible de rationaliser—je dis bien rationaliser, et non réduire—la présence fédérale à l'extérieur de la région de la capitale nationale, pour que la personne qui habite une ville ou une région donnée ne soit pas obligée d'aller frapper à la porte d'un tas de bureaux différents au lieu d'un seul bureau, un bureau multiservice. J'estime que nous devrions avoir plus ou moins terminé nos travaux sur les services internes d'ici novembre.

    Dans le cas des questions plus vastes entourant la prestation de services externes, en particulier en ce qui concerne DRHC et les grandes possibilités d'innovation qui existent là, je dirais que les travaux seront terminés vers l'hiver ou le printemps de 2004; si vous le voulez, il nous fera plaisir de venir vous faire un compte rendu de l'évolution de ces travaux.

º  (1620)  

    Le président: Allez-y, Alex.

    M. Alex Himelfarb: Vous avez parfaitement raison de partir du principe que, si l'on veut que la TI permette d'éliminer certains des obstacles en matière de services, il faut partir des clients et de la collectivité et remonter vers le ministère. Nous avons fait preuve de prudence, comme il se doit, en ce qui concerne les solutions de TI tenant du coup d'éclat, d'abord parce que nous n'en avons pas les moyens et ensuite parce que nous ne saurions assumer les conséquences d'un échec—on a constaté que, souvent, les gros systèmes—en partie parce qu'il faut que l'aspect ressources humaines soit au point et en partie parce que nous allons probablement continuer d'exploiter les systèmes en place pour un bon bout de temps encore et qu'il serait incorrect de prétendre le contraire, simplement en raison de l'importance des services qu'ils offrent et de l'importance de gérer ce risque.

    Quoi qu'il en soit, si l'on prend un site aussi simple que celui du Canada, qui ne contient essentiellement que du texte et qui ne fait pas de prestation de services, on voit se dessiner la possibilité de remonter la filière à partir du client dans la collectivité. Les travaux dont Jim a donné un aperçu vont tous dans la direction dont vous parlez—peut-être pas aussi vite que nous le souhaiterions, mais nous respectons néanmoins les échéances comme nous nous étions engagés à le faire—et les chances de modifier l'image qu'on a de nous ainsi que notre façon de servir nos clients sont énormes.

    Le président: Lors d'une séance précédente au cours de laquelle certaines de ces questions ont été débattues, j'ai admiré la franchise de M^me d'Auray lorsqu'elle a déclaré que seulement 25 p. 100 ou 26 p.  100 de ces grands projets de TI réussissent. Il est rare que les gens fassent de telles déclarations dans ce cadre-ci. Cette information est également très utile, car le taux de réussite est d'environ 28 p. 100 dans les grandes organisations du secteur privé. La situation au gouvernement n'est donc pas très différente. Il s'agit d'un domaine où tout effort d'innovation passera par des essais et des erreurs, et des problèmes vont se poser. C'était la première fois que quelqu'un en parlait aussi franchement. Nous l'avons beaucoup apprécié.

    Se rattachent à cela, cependant, certaines des nouvelles questions touchant l'organisation, particulièrement en ce qui concerne l'ADRC. Nous pouvons prendre cet exemple, mais il y en a d'autres. L'ADRC diffère un peu de Nav Canada et d'organismes dont la mission est moins étendue. Dites-moi un peu comment ce cadre de responsabilisation en matière de gestion s'applique au fonctionnement de cette agence.

    M. Jim Judd: C'est une très bonne idée, car la structure de l'ADRC est différente; elle comporte un conseil de direction externe.

    Pour tout vous dire, une des choses que nous comptons faire au cours de l'été et de l'automne est de mettre le cadre de responsabilisation en matière de gestion à l'essai pour voir s'il convient dans le cas d'agences comme l'ADRC et l'Agence canadienne d'inspection des aliments, qui est aussi un employeur distinct. Nous sommes bien conscients du fait de nous avons affaire à un univers qui subit d'énormes fluctuations du point de vue de la taille, de la complexité, des capacités et même des régimes de réglementation—les régimes de gouvernance, si vous préférez.

    Je répondrai brièvement à votre question en disant que je ne sais pas comment il s'appliquera, mais j'ajouterai que nous allons le découvrir pendant le courant de l'été.

º  (1625)  

    M. Alex Himelfarb: Dans ce contexte, le cadre de gestion a vraiment deux éléments moteurs, dont l'établissement de rapports sur le rendement. Que faut-il mentionner et qu'est-ce que le gouvernement s'attend à trouver dans un bon rapport, qu'il s'agisse d'un plan d'entreprise ou de prévisions budgétaires? L'autre élément est la gestion du rendement. En quoi consiste un bon rendement à l'échelon de la direction? Voilà deux leviers dont nous allons devons apprendre à nous servir afin d'adapter le cadre à chacune de ces agences.

    Le président: Monsieur Szabo.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Il y a quelques jours, l’ancien greffier de la Chambre, M. Robert Marleau, a comparu devant le sous-comité du processus budgétaire, et il a notamment fait valoir que l’examen des prévisions budgétaires est une obligation constitutionnelle. Il a également fait valoir que les députés, dans leur ensemble, ont pratiquement fait fi de 50 p. 100 de leurs obligations. Il jette peut-être un regard très sévère sur nos circonstances, mais le fait demeure que presque 80 p. 100 des comités permanents ne soumettent pas les prévisions budgétaires à un examen. Notre Règlement porte qu’il en est fait d'office rapport à la Chambre, sans conséquences.

    Cela m’inquiète beaucoup. Le rapport découlant des travaux du sous-comité a été adopté hier soir, et notre comité, dont il relève, en sera saisi demain, je crois; nous pourrons en faire bénéficier tout le monde, une fois qu’il aura été déposé à la Chambre. Nous espérons que cela nous permettra de créer des liens avec les hauts fonctionnaires du gouvernement, des ministères.

    Je ne sais pas si nous sommes naïfs de croire qu’il est possible de créer de tels liens, mais le processus budgétaire ne se limite pas à l’adoption du budget principal des dépenses, qui a lieu une fois par année, le temps d’un vote pris un jeudi soir, tard en soirée. Le cycle budgétaire s’étend sur toute l’année. Cela veut dire que les rapports entre les ministères et le comité correspondant et l’examen des prévisions budgétaires constituent un processus annuel à caractère permanent.

    Je me demandais si vous pourriez nous dire si nous sommes trop naïfs, à votre avis, de penser—comme nous l’avons peut-être fait dans le cas du projet de loi C-25 sur la modernisation de la fonction publique—que nous pourrons opérer un changement de paradigme, changer la culture très ancrée de notre institution, comparativement à ce qu’était la fonction publique, et adopter une approche axée davantage sur la collaboration et moins sur l'affrontement quand il s’agit d’examiner les prévisions budgétaires, en faisant un processus similaire à la période des questions.

    M. Alex Himelfarb: Juste avant votre arrivée, le président a exposé cette idée en termes généraux. Nous parlions, entre autres, de l’esprit sectaire au sein des comités et de la timidité dont on a fait preuve dans la fonction publique à l’égard de ces questions. À mon avis, nous n’avons pas le choix, nous devons absolument établir ce genre de rapports, les considérer comme un dialogue continu, approfondir notre compréhension du processus budgétaire et nous attendre à ce que l’exercice ne sera pas facile.

    M. Paul Szabo: Je pense que je suis d'accord avec vous, mais nous ne pouvons pas compter sur le processus budgétaire comme moyen de substitution. Il faut trouver une approche plus globale en matière de création de liens. Ça commence mal quand les députés arrivent ici sans avoir été renseignés convenablement sur des questions telles que les prévisions budgétaires et en quoi consiste leur travail. Je ne sais pas pourquoi il en est ainsi. Ce serait pourtant nécessaire, car, dans l'esprit de la plupart des gens, cela se résume à l'examen du livre bleu, qui a des allures d'annuaire téléphonique, ce qui n'est pas très motivant.

    Ensuite, il existe une situation que j'ai décrite hier au comité chargé d'étudier la modernisation du Parlement, comité qui a terminé ses travaux et qui en fera bientôt rapport à la Chambre. Je parle de la situation des parlementaires face au grand nombre de comités et du fait que leur attention se trouve dispersée. Je sais qu'il a été question de choses telles que des votes pondérés afin de réduire le nombre de personnes qui doivent assister aux séances de chacun des comités, tout en respectant la proportionnalité de leur représentation à la Chambre. Cela va être difficile à faire accepter.

    Il ne faut pas oublier que les parlementaires siègent à deux et parfois même à trois comités, tâche qui s'ajoute aux autres exigences liées à l'exercice de leurs fonctions. D'après moi, il est très difficile pour quiconque, dans notre Parlement à cinq partis, de faire du très bon travail dans un dossier en particulier, quel qu'il soit. Par conséquent, du point de vue des efforts en cette matière, si l'on veut vraiment créer des liens, il faut assurer, dans les comités, une certaine continuité qui n'existe pas en ce moment pour la simple raison que le système actuel ne le permet pas.

    À votre avis, est-il possible et souhaitable de chercher plus activement une solution au problème de la répartition des tâches des députés qui sont membres de comités, notamment en faisant davantage appel aux comités législatifs, pour que des activités régulières, comme l'examen des prévisions budgétaires, puissent être effectivement inscrites au calendrier de tous les députés et qu'elles fassent partie de leurs attributions courantes?

º  (1630)  

    M. Alex Himelfarb: À propos de votre premier point, l'initiation au travail, il me semble que cela devrait pouvoir se faire assez facilement. Cela a énormément de bon sens. Vous me voyez gêné de ne pas m'être rendu compte que ce n'était pas la pratique courante. Il me semble que ce serait très simple. Je ne vais pas prétendre connaître les comités et leurs structures; je ne m'y connais guère.

    J'estime cependant qu'un comité comme celui-ci, qui se penche sur des questions durables, peut jouer un rôle très important pourvu qu'il y ait une certaine permanence des membres et du temps pour avoir ce genre de dialogue continu au sujet non seulement des prévisions budgétaires, mais aussi, dans un contexte plus large, de la gouvernance. Il s'agit, à mon avis, de questions qu'il serait fort utile d'examiner.

    M. Paul Szabo: Je suis plutôt d'accord. La séance d'initiation au travail à l'intention des députés dure un après-midi, et je pense qu'elle mériterait d'être plus longue; il existe pourtant un centre de gestion, des installations où l'on donne des cours aux personnes qui arrivent à la fonction publique. Je ne sais pas pourquoi les parlementaires ne sont pas renseignés plus vite ni pourquoi on ne songe pas plus sérieusement aux avantages que cela présente d'affecter des personnes à certains comités pour qu'elles acquièrent de l'ancienneté ainsi que les connaissances nécessaires pour interpeller la fonction publique. Nous ne sommes pas ici pour nous exprimer notre admiration réciproque. Je pense que le respect mutuel nous tient à coeur, mais que voulons aussi pouvoir poser des questions difficiles mais justes.

    Par conséquent, cela pas prendre quelqu'un pour se faire le champion de cela, et je ne suis pas prêt à dire que cela devrait être un simple député. Je pense que cette tâche devrait incomber, entre autres, au Bureau du Conseil privé, car il est dans votre intérêt que nous fassions du bon travail et que nous soyons en mesure de demander des comptes au gouvernement et de nous attaquer aux problèmes de transparence et disposions des outils pour le faire.

    Je suis en quête de raisons de croire qu'il n'est pas naïf de penser que cela pourrait faire partie d'un renouveau, pas seulement la modernisation de la fonction publique, mais aussi la modernisation du gouvernement en général, de venir à bout de ce qui enlève du poids à l'argument en faveur de meilleures relations entre les élus et les sous-ministres.

    M. Alex Himelfarb: Je peux dire qu'il s'agit là de messages très positifs.

    M. Paul Szabo: Vous êtes doué. C'est comme dire tout à la fois : « Qui est d'accord? Qui est contre? Adopté. » Merci, j'admire votre concision.

    Le président: Pour revenir au guide à l'intention des sous-ministres, parce que vous avez tous deux exprimé le désir d'entendre ce que nous avons à dire, nous avons parlé de ce pourrait être la situation vue de l'autre bout de la lorgnette. Nous n'avons encore jamais demandé à un groupe de sous-ministres comment ils voient les choses de leur côté. Qu'est-ce que vous aimeriez que les comités songent à incorporer, ou y a-t-il des domaines où les comités pourraient se rendre utiles?

    Je constate que vous indiquez que les sous-ministres, et les autres fonctionnaires je suppose, peuvent consulter le document intitulé « Notes sur les responsabilités des fonctionnaires envers les comités parlementaires». Pouvons-nous en faire autant?

    M. Alex Himelfarb: Absolument.

    Le président: Si nous pouvions en avoir un exemplaire, il serait intéressant d'y jeter un coup d'oeil pour nous en faire une idée.

º  (1635)  

    M. Alex Himelfarb: Nous veillerons, dès que nous sortirons d'ici, à vous en faire envoyer un exemplaire. Il n'a rien de stupéfiant. On y recommande la prudence, de ne pas se prendre pour le gouvernement, de ne pas prétendre parler politique quand on est fonctionnaire, et pas décideur, et que personne ne vous a élu— c'est le ton général du document—mais d'être franc, ouvert, entier et honnête.

    Le président: Mais n'y a-t-il pas une contradiction intrinsèque? Je comprends la raison d'être de ces conseils ainsi que leur nature. On parle beaucoup de transparence, il me semble. Je suis sensible à votre attitude à ce sujet et à tout ce que le Conseil du Trésor fait pour essayer de rassembler l'information et de la rendre plus accessible. Par contre, la culture du secret est profondément ancrée. Le premier geste que pose un fonctionnaire, au moment de son embauche, est de promettre sous serment de ne divulguer aucun renseignement qu'il n'est pas autorisé à divulguer.

    Je dirais que vous avez deux problèmes qui s'opposent. Il y a le désir de bien séparer les responsabilités et de faire remonter la filière à certaines décisions, ce qui a souvent pour effet de rendre difficile l'accès à des renseignements de base qui permettraient de répondre à la question qu'on se pose sans devoir chercher plus loin. L'organisation de l'information peut faciliter les choses, dans une certaine mesurer, mais il me semble qu'il y a deux forces qui s'opposent constamment.

    M. Alex Himelfarb: Nous en avons parlé brièvement la dernière fois que j'étais ici. Je pense en fait que nous réalisons davantage de progrès que ce qu'il peut vous sembler.

    La fonction publique dans laquelle je suis entrée il y a 25 ans cultivait bien davantage le secret et elle était beaucoup moins transparente que la fonction publique actuelle. Nous avons quatre vérifications publiques. Cela n'existait pas auparavant. De nos jours, étant donné la Loi sur l'accès à l'information, nous tenons pour acquis que ce que nous écrivons sera probablement rendu public. Nous partons de ce principe. Je reconnais que nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir. Pour ce qui est d'une plus grande transparence, de l'intérieur, il semble que nous nous dirigions dans la bonne direction, même si nous avançons plus lentement que nous le souhaiterions.

    Il y a des cas où le secret entourant notamment les conseils donnés à un ministre ou les délibérations du Cabinet a deux objectifs. Il s'agit de protéger certains des principes de la solidarité ministérielle et de la responsabilité ministérielle, mais également de permettre les échanges francs qu'on pourrait gêner si je devais préciser la nature des conseils que j'ai donnés à un ministre. Je veux être en mesure de donner des conseils que les intéressés ne suivront pas, je le sais.

    Je pense que la confidentialité des conseils stratégiques rend la fonction publique plus forte. Je pense également qu'il est vraiment important pour nous de ne pas prétendre vouloir faire ce que seuls les élus ont le droit de faire. Nous devons limiter délibérément ce qui est approprié pour nous.

    Le président: Cela soulève une question dont je discute tout le temps avec la vérificatrice générale. Je vais revenir sur ce que Paul Szabo a dit.

    Pour toutes sortes de raisons, je ne pense pas que les comités de la Chambre ont fait certaines des choses qu'ils pourraient faire relativement à cette relation. Comme je le dis souvent, la Chambre des communes a notamment pour rôle de clarifier en quelque sorte les valeurs pour notre nation. C'est là où tout le monde se réunit pour établir ces compromis ou autres dans le meilleur sens du mot. C'est peut-être attribuable au fait que les comités ne sont pas aussi efficaces que le vérificateur général lorsqu'il s'agit de jouer ce rôle relativement aux valeurs en ce qui a trait aux ministères avec lesquels ils traitent, alors que le vérificateur général, par l'entremise des vérifications de l'optimisation des ressources, assume un rôle qui ne se limite pas à simplement vérifier si oui ou non la politique établie a été appliquée et l'argent a été bien dépensé.

    Les intéressés articulaient les valeurs à la source des programmes. Ce n'est pas une observation au sujet de la vérificatrice actuelle ou de son prédécesseur; j'ai beaucoup de respect pour les deux. Je leur ai dit la même chose en privé et en public, soit que je n'étais pas certain qu'ils soient les gens qui devraient énoncer les valeurs de notre nation. J'ai l'impression que si les comités jouaient ce rôle de façon un petit peu plus dynamique, cela pourrait également alléger le fardeau du vérificateur général et offrir des possibilités.

    Je vais donner un exemple simple dans un domaine qui m'intéresse, soit l'achat de technologie. Cela représente un défi pour les responsables des systèmes d'achat actuels, car ces systèmes doivent évoluer et les gens chargés de cette tâche essaient d'atteindre ce but. C'est une question difficile.

    Le vérificateur général applique la politique actuelle, qui est tout à fait inappropriée dans ce contexte-là, mais qui est prévue dans les textes. Les fonctionnaires sont réprimandés parce qu'ils prennent des mesures qui constituent en fait une évolution importante et nécessaire pour faire en sorte que les citoyens en aient pour leur argent, mais il y a un décalage surtout dans les domaines où de nouveaux défis se posent, qu'il s'agisse de produits innovateurs ou de nouvelles situations. Là encore, je comprends la raison pour laquelle la décision a été prise, mais je ne suis pas certain que cela donne les résultats que nous pourrions souhaiter.

    J'ignore si c'est un domaine dont vous voudrez même parler.

º  (1640)  

    M. Alex Himelfarb: Je ne vais pas porter des jugements de valeur sur le passage d'une vérification de la conformité aux autorisations législatives et connexes à une vérification de l'optimisation des ressources de la part du vérificateur général, mais je comprends certes ce que vous dites.

    Que cela ait été ou non la bonne décision, il est tout à fait dans l'intérêt du gouvernement de se concentrer sur l'optimisation des ressources. Les comités parlementaires ont un énorme rôle à jouer à cet égard, à l'instar du Conseil du Trésor. Je pense qu'il est très important. Quel que soit le rôle du vérificateur général, plus le gouvernement au pouvoir se concentrera là-dessus, mieux ce sera pour nous.

    Le président: Monsieur Forseth, vouliez-vous quelques minutes de plus ou souhaitez-vous ajouter quelque chose?

    M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne): Je pourrais dire quelque chose. Je suis à bout de souffle. Je viens de courir jusqu'ici après avoir rencontré des membres du Parlement serbe. Les intéressés se posent des questions sur le rôle du gouvernement par rapport à celui du Parlement ainsi que sur le rôle des comités et sur la façon dont ces derniers devraient avoir un pouvoir de surveillance. Ils essaient de comprendre comment nous réglons cette question. Chose intéressante, plus tôt, il y avait ici des députés britanniques. Ils essayaient de voir comment nous travaillons et nous nous sommes entretenus avec eux pour déterminer comment ils fonctionnaient. Nous avons cet échange.

    Je pense que nous allons toujours et nous devrions toujours examiner les divers centres de pouvoir et à quel point la gouvernance canadienne est devenue labyrinthique. Nous devons toujours nous efforcer de faire mieux et d'administrer les deniers publics de façon plus judicieuse. Nous devons également nous pencher sur ces questions fondamentales et sur l'évolution de la technologie. Le gouvernement devrait-il continuer de faire ce qu'il fait, juste parce qu'il l'a toujours fait? Peut-il se retirer de certains secteurs? Il se peut que quelqu'un d'autre puisse mieux faire les choses et la population aurait alors une confiance accrue dans l'utilité du Parlement. Lorsque les gens participent au processus, ils peuvent l'influencer, le façonner et savoir que c'est utile, au lieu que le Parlement ne fasse que déranger un petit centre de pouvoir qui a été élu grâce à un budget de publicité dans tout le pays.

    Nous sommes chanceux du fait qu'au Canada nous avons, du moins d'un point de vue international, une fonction publique relativement fort respectée qui est assez neutre sur le plan politique. Nous avons essayé d'établir cette fonction publique très professionnelle, neutre sur le plan politique, non seulement dans l'intérêt des Canadiens, mais en tant que modèle pour toutes les démocraties fragiles qui sont à la limite de l'acceptable, même en bordure de l'Europe. Ces pays ont des cultures, une éducation et des traditions beaucoup plus vieilles que les nôtres, mais ils ont beaucoup de mal à déterminer comment ils peuvent gérer les affaires des citoyens, prélever les impôts appropriés et offrir ensuite les services publics comme il se doit.

    On demande aux parlementaires canadiens de parler à ces parlementaires étrangers de la façon dont nous faisons les choses ici. Devant ce groupe de Serbes, j'ai notamment dit que notre pays continuait encore d'évoluer. C'est ce qui me motive à voler pendant cinq heures à partir de Vancouver pour venir ici toutes les semaines. C'est parce que nous croyons que nous pouvons bâtir un Canada meilleur. Nous pouvons mieux servir les Canadiens. Nous pouvons toujours mieux gérer les affaires du pays au Parlement du Canada, mais nous devons investir. Nous devons avoir une excellente fonction publique non partisane. Nous devons affecter les ressources voulues à la formation, établir un régime et espérer parfois pour le mieux.

    C'est la construction de ce modèle. Nous devons construire dans les boucles de rétroaction afin que le système se corrige de lui-même. Nous ne faisons pas que lancer le missile sans nous en préoccuper ensuite. Nous avons un système de guidage qui reçoit de la rétroaction afin que nous puissions continuer d'évaluer les choses et de nous demander si nous offrons un bon service. Aidons-nous les Canadiens? Dépensons-nous notre argent de façon judicieuse ou non?

    Nous avons un modèle d'opposition qui consiste en quelque sorte à placer le gouvernement dans l'embarras et j'ignore combien de fois j'ai dit que les libéraux ne pouvaient gérer. Ensuite, je donne un exemple à cet égard. Je dis en tant que membre d'un parti différent que nous pourrions mieux gérer et je présente notre programme qui précise ce que nous ferions. Nous continuons de jouer à ce jeu sur la scène publique et de laisser la population décider qui peut le mieux gérer notre pays. Les citoyens ont décidé comment ils voulaient faire cela dans le Parlement divisé, morcelé, que nous avons depuis 1993.

º  (1645)  

    J'espère que nous pouvons continuer à nous rapprocher d'un modèle basé sur le consensus, que nous pouvons parvenir à un consensus. J'apprécie notre président et je comprends certaines des assises idéologiques de l'approche adoptée par notre comité. Nous allons essayer de faire cela pour avoir un mode de gestion des affaires publiques beaucoup moins conflictuel et beaucoup plus consensuel alors qu'on se préoccupe davantage des résultats que de la répartition des tâches. Cela découle de la volonté de partager le pouvoir plutôt que d'essayer de déterminer qui a le plus de pouvoirs.

    Lorsque le Commissaire à la protection de la vie privée témoigne devant nous, comme dans le cas de tout membre éminent de la fonction publique, nous espérons que les intéressés vont être tout à fait honnêtes et transparents. Ils servent le peuple et la Chambre.

    J'ai été heureux que la ministre accepte qu'on commence à insérer dans la loi les dispositions internes sur les dénonciateurs. J'ai entendu des gens dire qu'ils n'étaient toujours pas persuadés qu'ils pourraient jamais dénoncer qui que ce soit. Ils disent que cela revient à être sacrifiés. Cette culture doit changer.

    J'espère que notre comité peut jouer un rôle dans cette dialectique globale voulant qu'on gère les affaires publiques non seulement de façon honnête et éthique, mais efficiente également en faisant le travail qui s'impose tout en exigeant le moins d'efforts possibles de la part des personnes concernées. Cela découle d'un dialogue fondé sur la confiance plutôt que les luttes pour le pouvoir. Bien entendu, ces luttes ont pour but de ne pas partager le pouvoir et lorsqu'on n'a pas la connaissance, on ignore ce qu'on ne sait pas. On peut espérer qu'il sera possible de faire tomber ces barrières et de parvenir à davantage de consensus relativement à ce que nous essayons d'accomplir.

    Je pense que c'est un peu dans la veine de ce que vous avez décrit à notre comité. Il y a tout un défi à relever pour changer la culture. On a beau avoir toutes les règles possibles, comme c'est le cas à l'heure actuelle, il n'en demeure pas moins que je suis certain que beaucoup de choses contraires à l'éthique se produisent. Au lieu que le gouvernement fasse de l'obstruction systématique et dise qu'il est parfait et qu'il ignore ce dont nous parlons, j'aimerais qu'un ministre intervienne un jour pour nous dire que des choses se sont produites et qu'il invite l'opposition à se joindre au gouvernement pour remédier à la situation.

    Ce sont des observations décousures, je le suppose, sur là où je veux en venir, soit essayer de retirer une partie des pouvoirs du Cabinet du Premier ministre pour les redonner aux citoyens moyens dans ma circonscription. C'est un long programme, mais grâce au pouvoir de l'électronique et grâce à une modification des règles, en faisant en sorte que notre pays soit beaucoup plus fondé sur le consensus et que ses orientations viennent de la base, je pense que nous pouvons y parvenir. J'espère qu'un jour les Canadiens diront qu'ils contrôlent le gouvernement. Je ne pense pas qu'ils puissent faire cette affirmation pour le moment, mais nous travaillons là-dessus.

º  (1650)  

    M. Alex Himelfarb: Je pense que d'une certaine façon vous avez résumé l'esprit d'une bonne partie des discussions qui ont précédé votre arrivée.

    Nous avons dit qu'il était impossible de faire tout cela d'un seul coup, en une séance ou en un seul examen des prévisions budgétaires. Nous avons dit que ce comité avait un rôle à jouer et qu'un dialogue était essentiel. Nous avons parlé de certains des risques associés à la culture du blâme ainsi que de certains des risques reliés à une culture du secret. Les documents dont nous vous avons fait part ne sont pas une solution à tous les problèmes; ce sont des documents en constante évolution. J'aime cette notion. Ce qui est plus important pour moi d'une certaine façon, c'est que nous les avons soumis au comité sous forme d'ébauche afin que nous puissions avoir ce dialogue.

    Le président: Je m'intéresse à la question de la responsabilité. Nous avons la tradition britannique de responsabilité ministérielle, la responsabilité pour ce qui se passe au sein d'un ministère. Le ministre ne se charge pas de la gestion quotidienne du ministère. C'est un principe qui a été établi à une époque où les opérations du gouvernement étaient relativement petites, faciles à voir, et pouvaient être contrôlées par une personne. Dans la gestion moderne, les systèmes sont si gros et complexes, qu'il est très difficile d'appliquer ces types de modèles de responsabilité. Nous les conservons, même si ce n'est pas aussi impératif que cela l'a déjà été.

    La responsabilité du sous-ministre n'est cependant pas une responsabilité politique. Elle n'est pas à l'égard de la Chambre. À qui doit-il rendre des comptes?

    M. Alex Himelfarb: Au ministre et au premier ministre qui a nommé le sous-ministre, par l'entremise du greffier du Conseil privé.

    En un sens, la notion de responsabilité ministérielle a vu le jour à une époque différente, mais cela découlait également du fait que c'était la personne présente à ce moment-là à la Chambre. C'était elle qui devait être en mesure de répondre. On voulait éviter que quiconque puisse éviter les questions.

    Il y a un vieil adage à la fonction publique voulant que les fonctionnaires gèrent le risque et qu'on laisse les ministres gérer les scandales. Il est fort possible que les fonctionnaires se cachent derrière cela. Ce n'est pas ce qu'on vise. Une des raisons pour lesquelles nous avons ce guide, c'est pour nous rappeler à tous, y compris votre serviteur, que nous avons des responsabilités pour lesquelles nous devons rendre des comptes au comité. Nous n'intervenons pas à la Chambre, mais les comités sont liés au Parlement.

    Il y a une façon de boucler la boucle. On doit avoir quelqu'un qui rend des comptes à la Chambre et des gens qui acceptent d'être responsables de tout ce qui se produit dans leur champ de compétence. Le fait que ces gens soient responsables ne veut pas dire qu'on peut les blâmer pour tous les problèmes. Très souvent, on ne peut s'attendre à ce qu'ils connaissent les détails d'un programme et le reste, et nous devons rendre des comptes pour la gestion financière, la gestion des ressources humaines.

    Le guide ne réinvente pas la roue. Il prend beaucoup de traditions et les rend publiques afin que vous puissiez nous demander des comptes. Il reflète ce qu'on retrouve dans le projet de loi C-25. Il reflète les dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques et nous rappelle que nous devons rendre des comptes pour tout un éventail de questions.

    Le président: S'il n'y a pas d'autres questions, j'en poserai une dernière et nous pourrons ensuite passer peut-être à autre chose.

    Je voudrais revenir sur votre rapport au premier ministre et sur l'affirmation que vous avez faite au sujet de la timidité des mesures proposées. C'est un thème dans le Cadre de gestion et de responsabilisation, mais pouvez-vous nous parler un petit peu de cela?

    C'était de la timidité dans les politiques proposées. J'ai oublié la façon dont vous avez exprimé les choses, mais c'était la crainte de faire de grands changements.

    M. Alex Himelfarb: Je vais formuler quelques observations générales.

    Au moins pendant une décennie, les fonctionnaires ont été considérés comme des frais généraux et du gaspillage. Il fallait sabrer dans tout cela. Cela a des répercussions sur les gens. Les chaînons manquants qui auraient dû être dans le secteur public...et vous savez de quoi je parle. Nous devrions apporter les corrections nécessaires. Inévitablement, il a beaucoup plus été question de blâmer les intéressés que d'améliorer les choses. Ce qui m'inquiète, c'est que nous allons nous contenter de la réponse prudente au lieu de la meilleure réponse.

    Le fait de fournir la meilleure réponse, de courir le risque, pourrait menacer votre carrière en quelque sorte. C'est notre travail. Cela étant dit, il serait utile que le travail des comités soit fondé sur le consensus. Je prends les deux facettes de ce que vous avez dit et j'accueille cela avec plaisir. Il serait utile d'avoir un dialogue permanent, mais il y a des façons pour les comités d'aider, selon moi. Ce n'est pas simplement nous, mais nous devons être plus audacieux. De plus, nous ne pouvons pas laisser le poids des deux dernières décennies nous empêcher de dire qu'il y a une meilleure façon de faire. Nos conseils doivent être les meilleurs qui nous puissions donner et ne pas être aussi prudents que nous le souhaiterions parfois.

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    Le président: Étant donné l'heure, je vous remercie beaucoup. Je vous remercie de votre témoignage.

    Monsieur Judd, je pense que nous allons accepter votre offre de discuter de certaines de vos réflexions sur les comités—et je crois que c'est ce que vous favorisez—à une date ultérieure. Nous pourrions fort bien vous répondre là-dessus une fois que les députés auront eu la chance d'examiner la question plus en détail.

    Je tiens à dire aux membre du comité que nous allons nous réunir à 15 h 30 demain dans la pièce 362 de l'édifice de l'Est.

    La séance est levée.