;

OGGO Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

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37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le mardi 3 décembre 2002

1110

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.))

Mme Sharon Sutherland (professeur, School of Policy Studies, À titre individuel)

1115

1120

1125

Le président

Mme Sharon Sutherland

Le président

M. Jean-Pierre Soublière (président, Anderson Soublière Inc.)

1130

1135

1140

Le président

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne)

Mme Sharon Sutherland

1145

M. Paul Forseth

1150

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ)

1155

M. Jean-Pierre Soublière

M. Robert Lanctôt

Mme Sharon Sutherland

1200

Le président

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.)

M. Jean-Pierre Soublière

1205

Mme Sharon Sutherland

Le président

1210

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.)

Mme Sharon Sutherland

M. Paul Szabo

Mme Sharon Sutherland

M. Paul Szabo

Mme Sharon Sutherland

1215

Le président

Mme Liza Frulla (Verdun—Saint-Henri—Saint-Paul—Pointe Saint-Charles, Lib.)

Mme Sharon Sutherland

Mme Liza Frulla

Mme Sharon Sutherland

Mme Liza Frulla

1220

Mme Sharon Sutherland

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ)

Mme Sharon Sutherland

M. Jean-Pierre Soublière

1225

Le président

M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.)

1230

Mme Sharon Sutherland

M. Jean-Pierre Soublière

1235

Le président

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.)

Mme Sharon Sutherland

1240

M. Alex Shepherd

Mme Sharon Sutherland

Le président

1245

Mme Sharon Sutherland

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

1250

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Paul Forseth

Le président

M. Roy Cullen

1255

Mme Sharon Sutherland

M. Jean-Pierre Soublière

Le président

M. Robert Lanctôt

1300

Le président

M. Robert Lanctôt

Le président

M. Robert Lanctôt

Mme Liza Frulla

M. Robert Lanctôt

M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.)

Le président

M. Robert Lanctôt

Le président

CANADA

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

NUMÉRO 004

2^e SESSION

37^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le mardi 3 décembre 2002

[Enregistrement électronique]

Á (1110)

[Traduction]

Le président (M. Reg Alcock (Winnipeg-Sud, Lib.)): Nous entamons la première de deux tables rondes, la seconde se tenant jeudi prochain.

Je voudrais donner avis aux membres du comité de mon intention de réserver quelques minutes de la séance de jeudi à une très courte séance d'organisation, puisque ce sera notre dernière réunion avant la reprise de février. Je vais en parler d'ici jeudi aux vice-présidents et aux autres, de façon que nous puissions régler toutes les questions en suspens au cours de cette réunion.

Nous accueillons aujourd'hui deux témoins. Mme Bourgon n'a pas pu se joindre à nous aujourd'hui, et nous devrons donc la réinviter.

Nous accueillons Mme Sharon Sutherland, de l'École d'études politiques de l'Université Queen's, et M. Jean-Pierre Soublière, président d'Anderson Soublière ainsi que membre du groupe conseil sur le Gouvernement en direct, ce qui est sans doute plus important pour le comité.

Nous allons demander à Mme Sutherland de commencer et de nous présenter sa déclaration liminaire. Nous demanderons ensuite à M. Soublière d'en faire autant, puis nous passerons aux questions et à la discussion.

Madame Sutherland, voulez-vous commencer?

Mme Sharon Sutherland (professeur, School of Policy Studies, À titre individuel): Merci, monsieur le président, de m'avoir invitée aujourd'hui pour vous parler de gestion horizontale dans le secteur public.

[Français]

C'est un grand honneur d'être parmi vous et je vous en suis reconnaissante.

[Traduction]

L'horizontalité présente à la fois des problèmes et des possibilités. On m'a priée de parler d'horizontalité de façon générale. Il est facile de laisser les questions de reddition de comptes prendre le pas sur tout le reste dans les formules horizontales de gestion. Pourtant, l'horizontalité permet aux simples députés d'intervenir positivement dans l'intérêt des Canadiens, que ce soit pour assurer de meilleurs services ou une meilleure coordination.

Lorsque j'ai lu le procès-verbal de votre réunion du 11 juin dernier quand je préparais mon intervention d'aujourd'hui, j'ai été très heureuse de voir la députée Carolyn Bennett affirmer que l'horizontalité présentait des avantages. Elle a cité l'exemple d'un comité parlementaire qui a convoqué 13 ministres en les invitant à dire comment leur ministère traitait les problèmes des personnes handicapés, alors qu'ils ne connaissaient pas les activités de leurs collègues ministres.

Son exemple montre que les responsables politiques qui s'intéressent à ce qui se passe d'un ministère à l'autre ou d'un secteur à l'autre sont en mesure d'exercer un contrôle positif sur la façon dont les affaires publiques sont gérées. Ils peuvent exercer des pressions pour obtenir des changements et pour coordonner l'emploi des ressources publiques.

C'est là une approche différente du contrôle négatif, qui intervient après coup. Il se trouve que je m'intéresse avant tout au contrôle négatif, c'est-à-dire à celui qui vise à obtenir des réponses, à blâmer, à exercer un effet dissuasif, mais aussi à recommander des changements. Il a donc lui aussi une dimension positive, fût-elle modeste.

Il est bien difficile de situer ses propos sur un sujet aussi vaste, sur lequel presque tout a déjà été dit, même s'il a très peu fait l'objet de recherches systématiques. Je vais donc parler un peu des problèmes et des possibilités, en faisant référence à divers documents essentiels.

[Français]

Je comprends assez bien le français, et si vous voulez me poser vos questions en français, je ferai de mon mieux pour y répondre soit en français, soit en anglais.

[Traduction]

Les initiatives faisant intervenir plusieurs partenaires causent de nombreux problèmes. Tout d'abord, je suis convaincue que la vérificatrice générale a tout à fait raison quant aux difficultés qu'elle évoque, c'est-à-dire à l'absence de durabilité dans la satisfaction des besoins de programmes destinés au public, à cause de la difficulté d'assurer une action cohérente au sein d'une équipe d'intervenants disparate. Il peut être très difficile de parvenir à une reddition de comptes, voire d'apporter la moindre preuve lorsqu'une entreprise fait appel à plusieurs niveaux de gouvernement, à de nombreux organismes gouvernementaux, à des acteurs du secteur privé et à de simples citoyens.

Jusqu'à maintenant, les Canadiens n'ont guère réussi à documenter les initiatives horizontales. Il n'existe apparemment aucune banque de données énumérant les entreprises horizontales actuellement en cours de réalisation. On ne peut donc guère en tirer de leçons. L'horizontalité s'est donc développée pour combler ce qu'on a perçu comme un besoin, mais c'est aussi devenu une mode.

La dimension humaine de ce qu'on essaie de faire au moindre coût à titre bénévole, c'est qu'il faut y consacrer d'énormes efforts personnels en dehors des heures de travail. C'est ce qu'ont montré deux rapports du Centre canadien de gestion sur des projets horizontaux, dont je donne la référence dans ce petit document. On constate que les coûts transactionnels d'une activité relevant d'autorités multiples sont souvent pris en charge par des fonctionnaires héroïques qui font des heures supplémentaires sans ressources ni soutien. Et pourquoi font-ils ce travail supplémentaire?

On remarque que l'approche actuelle en matière d'horizontalité ne prévoit pas la prise en compte des messages organisationnels venant de la base. Il est rare que l'horizontalité entraîne un changement institutionnel. On confond trop souvent la reddition de comptes avec la responsabilité personnelle des fonctionnaires. Lorsqu'ils se trompent, est-ce qu'ils l'admettent aussi volontiers qu'ils se laissent féliciter quand ils ont réussi? Voilà ce que l'on trouve dans le rapport du CCG de 2001. On y donne aussi des lignes directrices sur la façon d'établir les preuves de l'action de chaque intervenant.

Á (1115)

Quant au rapport de l'année précédente, il aborde 14 cas d'activités horizontales. On y remarque que ces activités peuvent être entreprises par des groupes informels, mais qu'on peut aussi les rencontrer dans de petits services bien financés et situés à proximité du Bureau du premier ministre, du Bureau du Conseil privé ou d'un organisme du même ordre. Mais les indications ministérielles précises y font souvent défaut. Travailler sans l'avis des ministres, c'est travailler sans profil. Je veux dire par là que les ententes horizontales et les efforts horizontaux au Canada ne semblent pas entraîner d'évolution des structures organisationnelles.

Pour en revenir à l'argument de Carolyn Bennett, existe-t-il aujourd'hui un guichet unique pour les programmes destinés aux personnes handicapées, ou même un organisme unique chargé de coordonner les programmes? Dans la négative, pourquoi n'y en a-t-il pas? Que s'est-il passé après que ces 13 ministres eurent été présentés les uns aux autres?

Au lieu de partir de la base et de faire pression pour obtenir une évolution et des changements, on semble s'y prendre de la façon opposée: on recherche toujours plus d'horizontalité, aussi bien dans un souci de souplesse au sein du secteur public qu'en réponse aux demandes de la société.

Lors d'une récente réunion, le professeur Mark Sproule-Jones, de l'Université McMaster, signalait que dans le domaine environnemental, on était passé du gouvernement vertical au gouvernement horizontal, pour aboutir à l'absence de gouvernement. Les groupes de pression écologistes, selon lui, s'entendent avec les sociétés privées. Normalement, de telles ententes devraient être considérées comme relevant de l'activité de réglementation, mais elles sont conclues en l'absence de représentants du gouvernement. C'est bien ce qu'il convient d'appeler de la gestion des affaires publiques en mode automatique.

J'aimerais maintenant passer aux possibilités. Un comité comme le vôtre devrait pouvoir tirer parti de ce qu'on a déjà appris pour obtenir des changements des structures organisationnelles. C'est ce que l'on fait au Royaume-Uni, du moins dans certains cas. En Grande-Bretagne, on a publié en janvier 2000 un rapport intitulé Wiring It Up, que vous connaissez sans doute bien. C'est une étude beaucoup plus systématique que tout ce qu'on a pu voir au Canada jusqu'à maintenant. Elle propose un gabarit de structure de gestion conjointe dirigé par une équipe de ministres. Ils travaillent en collaboration avec une commission placée sous leurs ordres. On trouve ensuite les fonctionnaires qui concrétisent les décisions. Tout est donc parfaitement compris, et les ministres peuvent se rendre compte des pressions exercées en faveur d'un changement.

Cela permet au gouvernement de définir de nouveaux modèles d'organisation. Il peut évoluer et renforcer sa pertinence. Si votre comité veut s'y prendre différemment, il pourrait faire office de comité de liaison auprès de l'ensemble des comités parlementaires. Un tel comité parlementaire existe en Grande-Bretagne, où les présidents de comité se réunissent pour partager l'information dont ils disposent. Cette année, son premier rapport portait sur la comparution du premier ministre. Le comité a dit qu'en tant que chef du gouvernement, le premier ministre devait fournir de l'information au Parlement, et qu'il devait le faire ailleurs que dans le décor très formel de la Chambre des communes qui a ses propres usages, mais qui n'est pas l'endroit idéal pour communiquer de l'information. Le premier ministre a présenté son témoignage le 16 juillet.

Ce qui est très intéressant, et que vous savez peut-être, c'est que ce comité est en mesure d'exiger que les besoins redditionnels soient satisfaits et que les structures soient transparentes. Il peut aussi recommander une réforme des procédures et exiger une information financière tout à fait claire.

Á (1120)

Rappelons-nous ce qu'a dit le professeur Norman Ward des pouvoirs de surveillance du Parlement. La surveillance du Parlement s'organise comme le souhaite le Parlement, selon la fréquence et sous la forme que souhaite le Parlement. La Chambre décide de tout ce qui la concerne. Cela signifie que vous n'avez pas à vous contenter de ce qui vous est proposé; vous pouvez exiger de l'information supplémentaire devant les tribunes et selon les formes que vous souhaitez.

J'en viens à mon dernier sujet. Si l'on veut protéger les possibilités que représente ce comité, je pense qu'il est important que chacun comprenne que l'information est fortement concentrée. Autrement dit, cette information n'est pas détaillée et manque de texture. Une information concentrée ne donne que le point de vue de celui qui la présente.

Nombreux seront ceux qui souhaiteront s'approprier le pouvoir politique des membres élus de ce comité. Nombreux sont ceux qui souhaiteraient infléchir le point de vue de ce comité en matière de reddition de comptes.

J'aurais tendance à placer les rapports de vérification de l'optimisation des ressources de la vérificatrice générale, et uniquement ces rapports-là, dans la catégorie de l'information fortement concentrée qui présente un point de vue préétabli. Et pour vous montrer que je ne veux pas m'en prendre en particulier à ce bureau, je verse aussi dans cette catégorie de l'information très concentrée le travail à mon avis très obscur du Conseil du Trésor sur les contrôleurs modernes. On a là une information qui ne permet pas, une fois qu'on en a pris connaissance, d'ouvrir une porte et de voir comment on en est arrivé aux conclusions présentées.

Au lieu d'accepter de tels rapports composés de conclusions et de considérations morales spécifiques, le comité est en mesure d'exiger une information détaillée et fiable sur les ressources, notamment financières. Il peut exiger la production de cette information. Et il peut le faire à un moment où la vérification financière est négligée au profit de dissertations dont la signification et la valeur réelle restent fondamentalement obscures. Dans la plupart de ce qui se fait en matière de vérification et de rapports de réalisation ou de rendement, l'information manque fondamentalement de clarté.

Je voudrais faire maintenant référence à un autre rapport britannique de la Hansard Society intitulé The Challenge for Parliament—Making Government Accountable, dont la publication remonte à l'année dernière. On dit dans ce rapport que le Parlement et les comités n'assumeront leur avenir que si les parlementaires exigent de se placer au sommet de l'échelle de responsabilité. Les députés et les parlementaires en général sont au sommet d'une telle échelle.

De nos jours, les organismes ont tendance à se servir du Parlement pour donner de la publicité à leurs propres causes. Les parlementaires doivent au contraire exiger des organismes de réglementation extérieurs et des agents du Parlement qu'ils travaillent pour eux et pour vous. Veillez à ce qu'ils présentent des rapports suffisamment détaillés pour qu'ils puissent servir à l'action du gouvernement, à la réforme du gouvernement ou à la contestation du gouvernement. Pour citer le rapport de la Hansard Society, c'est au Parlement, au nom de l'électorat, qu'il appartient d'amener le gouvernement à rendre des comptes afin d'améliorer la qualité de l'action gouvernementale.

Le Parlement doit réagir à l'actualité politique et la mettre en lumière de façon à la rendre compréhensible pour la population. Si les universitaires et les intellectuels ne parviennent pas à comprendre la fonction de contrôle moderne, la population ne parviendra pas davantage à la comprendre.

En tant que députés, vous avez été choisis par l'électorat canadien pour examiner les éléments de preuve et pour vous en servir. C'est vous qui devez synthétiser le travail des autres, concevoir des valeurs et les confirmer, pour agir en fonction de vos propres valeurs. Si vous vous absentez trop longtemps de cette tâche, d'autres rempliront l'espace avec des évaluations de haut niveau. Ces jugements doivent vous être réservés. C'est vous et le gouvernement—avec un G majuscule—qui parlez au nom des citoyens.

Merci.

Á (1125)

Le président: Merci, professeure Sutherland.

Je voudrais vous poser une question. Quand vous dites que le premier ministre a témoigné devant un comité, était-ce le comité de liaison?

Mme Sharon Sutherland: Oui.

Le président: Merci.

Très bien. Monsieur Soublière.

[Français]

M. Jean-Pierre Soublière (président, Anderson Soublière Inc.): C'est un honneur pour moi de comparaître devant votre comité, et je vous remercie de votre invitation.

[Traduction]

Même si je fais partie du groupe conseil sur le Gouvernement en direct, je ne suis pas ici comme représentant de ce groupe. Je suis venu témoigner à titre personnel.

Pour la plus grande partie de ma carrière, j'ai eu la chance de gérer une grande entreprise canadienne et de m'occuper de ses opérations canadiennes et internationales. Cela m'a permis de travailler avec des gouvernements du monde entier et j'en suis venu à apprécier ce que nous avons au Canada. Je suis donc un grand partisan du système, mais en même temps, je suis un dérangeur. Nous devons travailler fort pour garder ce que nous avons.

J'ai donc travaillé avec nos gouvernements d'un bout à l'autre du pays et avec le gouvernement fédéral dans le passé, et maintenant je ne fais que donner toutes sortes d'avis. Je dirai quelque chose d'un peu différent au moment de la table ronde sur le Gouvernement en direct, mais je voudrais dire quelques mots à propos du Gouvernement en direct et du projet que vous avez sous les yeux dans la présentation PowerPoint.

Souvent, on comprend mal ce qu'est le Gouvernement en direct et pourquoi c'est important. Je vais vous donner rapidement ma propre définition. Le Gouvernement en direct n'est pas qu'un site Web qui offre des services aux Canadiens. C'est beaucoup plus que cela. Pour pouvoir le faire convenablement, il y a aussi la restructuration derrière l'horizontalité nécessaire pour bien servir les citoyens. Cette deuxième partie est la grande partie complexe. La troisième partie, et nous ne sommes pas encore là, est reliée au cybergouvernement ou à la cyberdémocratie.

Pour moi, le Gouvernement en direct comprend ces éléments essentiels; ce n'est pas qu'un site Web. Le site Web est la partie facile, même si ce n'est pas si facile que cela. Cela comprend la restructuration et aussi la cyberdémocratie. Je voudrais aujourd'hui vous parler surtout de la restructuration ou de cette horizontalité qui permet de restructurer le gouvernement.

Les citoyens canadiens trouvent que c'est très important. Il y a eu une table ronde sur le commerce électronique à laquelle j'ai participé et où j'étais le capitaine du Gouvernement en direct. Le Gouvernement en direct est très important. Je voudrais bien qu'on l'appelle autrement. L'expression «cybergouvernement» est un peu plus complète. C'est très important pour six raisons fondamentales. J'ai moi-même fait des recherches là-dessus, même si je ne suis pas un universitaire, comme vous le constaterez très vite.

L'une de ces raisons, c'est que si notre gouvernement est modernisé, et c'est le mot que je vais utiliser, grâce aux nouvelles technologies, cela définira notre pays et aidera à attirer des investissements et des immigrants.

Un deuxième facteur important est le facteur d'attraction. Les gouvernements des provinces, les municipalités et le gouvernement fédéral font tous la même chose à des allures différentes, mais si nos gouvernements sont à la portée des citoyens, cela aura un effet d'attraction. Autrement dit, il y a un problème de productivité au Canada parce que les petites et moyennes entreprises ne sont pas entièrement disposées parfois à investir dans les nouvelles technologies. Si une entreprise a des rapports avec un Gouvernement en direct, cela rehaussera son efficacité et les autres entreprises devront faire la même chose pour être compétitives. Le fait que le gouvernement offre des services en direct aura donc un effet d'attraction et incitera les petites et moyennes entreprises à investir dans les nouvelles technologies.

La troisième raison est l'efficacité de l'économie. Si les entreprises et

Á (1130)

[Français]

les citoyens canadiens sont capables de faire affaire avec le gouvernement d'une façon efficace, cela va rendre l'économie plus efficace, en principe. C'est une troisième raison extrêmement importante.

Une quatrième raison, qui est peut-être un peu moins importante mais qui a aussi beaucoup de valeur,

[Traduction]

est le développement industriel. Si les gouvernements investissent dans les nouvelles technologies et travaillent de concert avec le secteur privé, cela aura des conséquences considérables pour le développement industriel.

Quand je travaillais pour l'entreprise privée, je peux vous dire que nous ne nous occupions pas des subventions et des contributions. Cela nous importait peu. Ce que nous voulions, c'était la chance de travailler avec les gouvernements de tout le pays et de différentes provinces et c'est une chose que le gouvernement fédéral fait de différentes manières. Cela a des effets négatifs ou positifs sur l'économie. Au Canada, le gouvernement représente une grande partie de l'économie et son comportement influe donc sur l'économie. Ce n'est pas seulement le montant qu'il dépense ou qu'il prélève des citoyens qui compte, mais aussi la façon dont il se comporte qui détermine comment l'économie fonctionne. Nous pouvons examiner ce facteur en détail.

Une cinquième raison est le recrutement et le maintien de l'effectif. Pour un gouvernement moderne qui se sert des technologies modernes, le recrutement des fonctionnaires revêt beaucoup d'importance. Le gouvernement en direct fera beaucoup pour aider le gouvernement à garder ses employés. C'est une cinquième raison importante pour laquelle nous encourageons les gouvernements à se brancher, pour ainsi dire.

La sixième raison a trait à l'efficacité du gouvernement lui-même. Il importe pour le gouvernement d'adapter les nouvelles technologies à ses besoins. Vous le savez mieux que moi, les citoyens réclament des services de plus en plus complets, et aussi des réductions d'impôt en même temps, mais tout cela est complexe. On ne peut pas atteindre ces objectifs sans programme de modernisation, c'est-à-dire sans amélioration constante. C'est pourquoi le gouvernement en direct ou le cybergouvernement est très important et pourquoi nous incitons les gouvernements de tout le pays à entrer dans la danse.

[Français]

Je ne parle pas seulement du fédéral, mais aussi des différentes provinces et municipalités du pays.

[Traduction]

D'après moi, il est presque impossible de faire ce que je préconise, c'est-à-dire de restructurer le gouvernement, si l'on maintient l'approche actuelle pour régir la gestion et la technologie de l'information, surtout au gouvernement fédéral. C'est presque impossible, et ce pour diverses raisons dont quelques-unes sont très logiques.

Il y a certaines responsabilités ministérielles et certains budgets. Il est difficile de faire des échanges budgétaires entre les ministères et les programmes. Bien sûr, il faut aussi se demander si l'on a assez d'argent ou de ressources pour investir dans la modernisation parce qu'un tel investissement est essentiel. L'horizontalité est donc difficile pour toutes sortes de raisons, et ce n'est pas simplement parce que les gens n'en veulent pas. Au contraire, il y a un grand nombre de fonctionnaires qui y travaillent d'arrache-pied. Les portails du Portail canadien qui ont eu beaucoup de succès dans le monde, d'après moi, ont réussi à cause d'efforts surhumains. La régie et la durabilité de ces portails seront difficiles à garantir à l'avenir à cause de nos structures administratives.

À titre de dérangeur, j'ai... Ceux d'entre vous qui habitent Ottawa savent que j'ai été président de l'Hôpital d'Ottawa pendant neuf jours avant d'être congédié par Mike Harris l'année dernière. C'était l'une de mes activités bénévoles qui était vraiment un succès parce que cela me permettait de faire autre chose. Je me suis donc occupé pendant quelque temps de recherche sur la santé.

En fait, pourquoi ne pas passer à autre chose. Vous avez mon petit projet. Tout ce que je veux vous dire, c'est qu'il faut trouver le moyen de rassembler les renseignements scientifiques, technologiques et médicaux que possède le gouvernement fédéral canadien et de les mettre à la disposition de ceux qui s'occupent de recherche et de développement dans le pays. C'est essentiellement de cela que je veux vous parler. Nous pouvons passer directement à la page 3.

Ce que nous avons ici, et je vais vous expliquer la logique de tout cela très rapidement. Comme vous le savez, nous avons le Portail canadien. Il y a des gens qui travaillent à un portail de science et de technologie. Vous verrez qu'on mentionne ici les IRSC, le CRSH et le CRSNG. Les IRSC viennent de lancer un projet qui doit être plus qu'un portail puisqu'il permettrait beaucoup de transactions frontales et de traitements déportés pour permettre aux chercheurs médicaux d'un peu partout au pays de présenter directement des demandes de subventions en recherche médicale.

Le portail permettra la participation des provinces—et certaines provinces ont déjà dit qu'elles participeraient—et la participation de fondations privées de recherche médicale. Par exemple, et c'est le seul exemple que je connaisse, il existe 450 fonds indépendants pour la recherche sur le cancer au Canada. Il est donc très difficile pour un professeur d'université ou un chercheur dans un institut médical de trouver tous ces fonds.

Á (1135)

En outre, tous ces fonds exigeaient au départ une biographie différente et c'était extrêmement complexe. Le processus d'approbation lui-même pouvait être différent, et ainsi de suite.

Les IRSC, grâce à ResearchNet, s'efforcent d'établir une norme pour le processus et de fournir en même temps un traitement supplémentaire. Les provinces et certains fonds privés se mettent de la partie.

Selon moi, le CRSH et le CRSNG, qui aident aussi à financer les chercheurs canadiens, devraient utiliser la même technologie et le même processus au lieu de trouver quelque chose de tout à fait différent, comme cela arrive d'habitude entre ministères.

Voilà donc un premier projet. Si je ne m'abuse, un des deux conseils s'est déjà mis de la partie. Il s'agit donc d'un projet pour rassembler les données sur les fonds de recherche offerts aux scientifiques canadiens.

Le bloc au bas de la page est la cyberbibliothèque scientifique fédérale. Je ne veux pas critiquer, mais c'est un fait. Il existe toute une série de bibliothèques technologiques indépendantes au sein du gouvernement fédéral. Combien y en a-t-il? Il y en a quatre ou cinq grandes et 94 plus petites. Plusieurs de ces bibliothèques ne sont que quelques livres dans une pièce où personne ne va jamais ou dans une pièce où quelqu'un passe une heure et demie par semaine. Il y en a donc une multitude, mais chacune de ces bibliothèques est gérée de façon tout à fait indépendante.

À notre époque, il est souvent question d'achat d'abonnements électroniques qui coûtent de plus en plus cher. Cela pose des problèmes à l'heure actuelle au gouvernement à cause du manque d'horizontalité. Ce n'est pas que les gens ne veulent pas s'en occuper, mais c'est difficile. Un fonctionnaire doit prendre son automobile et aller d'un ministère à l'autre pour accéder à certaines données électroniques ou prendre les abonnements achetés par le ministère. Les licences sont achetées indépendamment et même pas nécessairement par le ministère lui-même, même si certains ministères regroupent maintenant leurs achats.

Autrement dit, toute l'information technologique que possède maintenant le gouvernement fédéral du Canada grâce aux abonnements électroniques se trouve... J'exagérerais si je disais qu'elle est éparpillée, mais elle n'est certainement pas au même endroit. La proposition que nous avons préparée, et j'y ai travaillé avec les gens du CST et du CNRC...

Soit dit en passant, je m'occupe de ce projet à titre bénévole parce que je trouve que c'est vraiment important et très intéressant, pour répondre à certaines des choses que je vous ai entendu dire. J'ai un autre projet intéressant à la Don Quichotte dont je pourrai vous parler, et j'appelle ce genre de projet des projets à la Don Quichotte.

Selon moi, si nous pouvons regrouper ces bibliothèques... Il existe une association de bibliothécaires, soit dit en passant, mais elle n'arrive pas à se régir elle-même. Elle essaie de s'optimiser, mais les bibliothécaires relèvent tous de gens différents. Si nous pouvons regrouper tout cela, nous économiserons...

Le gouvernement fédéral a donné 20 millions de dollars, je pense, aux universités du Canada il y a deux ou trois ans et 64 d'entre elles se sont réunies pour acheter des abonnements électroniques. Apparemment, elles ont économisé de 10 à 40 p. 100 en regroupant leurs achats d'abonnements. Le gouvernement ne regroupe pas ses achats. À notre avis, si l'on pouvait centraliser les abonnements à cette cyberbibliothèque, on pourrait réaliser des économies. En outre, bien sûr, tous les fonctionnaires y auraient accès et cela permettrait d'optimiser le processus.

Une autre possibilité plus tard serait de permettre aux Canadiens d'avoir accès à cette bibliothèque pour améliorer davantage les outils de recherche et de développement, ce qui produirait aussi des recettes d'abonnement.

La troisième partie est encore plus intéressante. Au gouvernement fédéral, il y a environ 21 266 employés, peut-être plus maintenant, qui travaillent dans la catégorie appelée STM, soit la catégorie qui comprend les travailleurs scientifiques, technologiques et médicaux et les chercheurs. Ces gens font beaucoup de choses. Bon nombre de leurs travaux ne sont jamais publiés, et ce pour diverses raisons. Il y a notamment la Loi sur les langues officielles et l'examen par les pairs. Bon nombre de ces documents restent à l'état d'ébauche et ramassent la poussière sur les tablettes. Ils sont envoyés aux autres scientifiques, mais ne sont jamais vraiment publiés.

Dans l'intérêt du pays, le fruit de ces dépenses et de ces travaux devrait être offert à tous les scientifiques et à tous les ministères et encore plus à tous les services du même ministère. Nous devons trouver le moyen d'atteindre cet objectif et il y a quelque chose que nous pouvons faire selon moi.

À mon avis, si nous pouvions regrouper toutes ces publications internes du gouvernement, et je suis convaincu que c'est possible, pour créer une cyberbibliothèque et regrouper en même temps tout l'argent disponible pour les subventions de recherche, cela ferait beaucoup pour le domaine de la recherche et du développement au Canada.

Il y a quelque chose que j'aime bien dire sur l'avant-dernière acétate. Quand on me dit que la technologie de l'information est un atout, j'aime bien répondre: «Le gouvernement fédéral doit se transformer pour être en mesure de guider le Canada.»

Á (1140)

J'en reviens à ce que je disais il y a quelques instants à propos de la façon de se comporter.

[Français]

La façon dont le gouvernement se conduit a un impact important sur notre économie. Donc, organisez-vous et vous verrez que vous serez un leader dans le pays. Votre impact sera positif. In other words, get your act together and we'll behave too.

Voilà mes commentaires, que je pense avoir émis assez rapidement.

[Traduction]

Le président: Merci, monsieur Soublière.

Nous aurons une première série de questions et nous verrons jusqu'où cela nous mène.

Monsieur Forseth.

M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne): Merci beaucoup. Bienvenue à notre comité au début de nos travaux.

Sharon Sutherland a parlé de certains des problèmes d'horizontalité et du fait que l'absence de structures pour les banques de données pose des problèmes. Il faut vraiment examiner la question de l'horizontalité et déterminer qui doit s'occuper de la coordination pour l'ensemble du système.

Vous pourriez peut-être nous dire dans quelle mesure le Bureau du Conseil privé fonctionne comme un super ministère de coordination. C'est l'une de ses raisons d'être. Il doit s'occuper de la coordination pour tout le gouvernement. Le Bureau du Conseil privé joue-t-il bien son rôle de coordination pour le gouvernement?

Mme Sharon Sutherland: Merci.

Le Bureau du Conseil privé comme agence de coordination... je simplifie peut-être trop, mais je le considère simplement, en réalité, que comme un secrétariat du Cabinet qui essaie d'aider celui-ci à coordonner les divers portefeuilles et ministres. Il s'efforce d'éviter les surprises en s'assurant que les fonctionnaires des divers ministères en cause ont tous été consultés si la question à l'étude relève de leur ministre et de rassembler ensuite l'information à l'intention du Cabinet.

C'est en soi une tâche très difficile. Le rôle que joue le Bureau du Conseil privé pour coordonner l'information à l'intention des ministres et fournir aux ministres les renseignements appropriés en temps voulu pour prendre des décisions serait beaucoup plus complexe si le projet d'horizontalité était mis sur pied parce que cela se fait de façon non structurée. Il existe par exemple un secrétariat qui fournit des renseignements et de la coordination au Cabinet pour les questions économiques et qui compte une quarantaine d'employés et un autre secrétariat pour les affaires sociales, qui a un effectif de moins de 20 employés, je pense, je n'en suis pas certaine parce que je n'ai pas posé la question depuis quelque temps, mais ces gens doivent faire leur travail très rapidement et il serait beaucoup plus complexe et plus difficile de faire le même travail d'un bout à l'autre du gouvernement horizontalement. J'ignore si cela faciliterait les choses si l'on augmentait les effectifs, parce qu'il faut toujours quelqu'un au gouvernail, quelqu'un qui soit au courant de la question et qu'il devient plus difficile de coordonner s'il y a trop de gens qui ont les données en tête.

Je suis donc d'accord avec vous, l'horizontalité augmente les coûts de coordination et de transaction de façon exponentielle. Certains de ces fonctionnaires totalement épuisés travaillent probablement pour le Bureau du Conseil privé.

Le Bureau du Conseil privé réalise-t-il son plein potentiel? Il est peut-être temps d'examiner la structure de l'organisme central au Canada, où le gouvernement est depuis longtemps beaucoup plus décentralisé et composé de plusieurs organismes indépendants que bien d'autres gouvernements. Il y a le Bureau du Conseil privé et le Secrétariat du Conseil du Trésor. Au Conseil du Trésor, il y a le dirigeant principal de l'information. Un autre poste important est celui du Contrôleur général. Ensuite, il y a le ministère des Finances, qui est l'organisme central, et, comme pendant du Bureau du Conseil privé, il y a aussi le Bureau des relations fédérales-provinciales.

Il y a donc une multitude de contrôleurs centraux qui essaient tous dans une certaine mesure de protéger leur propre territoire.

Au Royaume-Uni, le bureau du Cabinet est une structure séparée, le Trésor une autre, et le cabinet du Premier ministre est un tout petit service. Les coûts de coordination sont bien moins élevés même pour un gouvernement central. Je ne connais pas très bien la situation en France, mais je sais que c'est plus centralisé qu'au Canada.

Est-ce que cela répond à votre question?

Á (1145)

M. Paul Forseth: Nous y arrivons.

J'imagine, monsieur Soublière, que vous voulez aussi donner votre avis.

C'est une question de connectivité, de coordination, et ainsi de suite. Nous avons le Bureau du Conseil privé qui, d'après bien des fonctionnaires dans les ministères hiérarchiques, n'est pas qu'un simple secrétariat. Selon eux, c'est quelque chose de beaucoup plus important, qui peut parfois leur causer beaucoup d'ennuis et d'inquiétude. La question que nous examinons maintenant est l'agencement des divers systèmes et nous avons justement un organisme qui prétend s'en occuper. Il faudrait donc se demander d'abord au lieu d'essayer de réinventer la roue si cet organisme joue bien son rôle. Nous devons peut-être examiner d'un peu plus près qui contrôle les contrôleurs.

Allez-y.

Á (1150)

M. Jean-Pierre Soublière: Tout le monde, y compris les fonctionnaires, reconnaît que le Bureau du Conseil privé est important, je pense, mais c'est un travail très difficile à faire.

Il y a certaines considérations de base, à mon avis. D'abord, il faut faire une analyse coût-avantage dans de tels cas. On ne peut pas simplement dire allons-y, peu importent les conséquences.

L'autre chose, c'est que la verticalité ne disparaîtra pas. La responsabilité ministérielle est le fondement de notre régime gouvernemental et cela ne changera pas. Il faut donc savoir comment et dans quel cas favoriser l'horizontalité. La solution consiste à se concentrer sur les projets au lieu de démanteler notre forme de gouvernement.

Quels projets choisir? On peut les diviser en deux grandes familles de catégories. Il y a les fonctions et la communauté d'intérêts.

Dans mon projet, ce que j'essaie de faire, c'est de montrer l'utilité d'un projet qui rapporterait beaucoup et ne coûterait pas très cher, ce qui reflète une communauté d'intérêts, sans démanteler la forme de gouvernement.

Quand vous essayez de faire tout cela et de choisir les éléments du projet, vous avez besoin de partenariat et de leadership. C'est très difficile pour l'instant parce que le gouvernement est organisé selon diverses priorités. Il faut aussi de la gouvernance et c'est une question complexe. Si l'on veut aller de l'avant pour une activité quelconque, comment la régir compte tenu de notre forme de gouvernement et de la répartition des budgets?

Il faut une gestion de l'information. Je pense que toute cette question de partage des données...bien sûr, le commissaire à la protection de la vie privée a beaucoup de pouvoir et il ne va certainement pas aider notre cause.

Enfin, bien sûr, il y a toutes la technologie de l'information, toutes les ressources électroniques dont on a besoin et la complexité que cela peut causer. Mais c'est ce qu'on veut parce que c'est très important et que l'on commence à s'en rendre compte de plus en plus, surtout maintenant qu'il y a moins d'argent disponible et plus de choses à faire.

Je parle à beaucoup de ces gens, et personne ne dit: ce n'est pas une bonne chose, je ne veux pas m'en mêler.

Le président: Monsieur Lanctôt.

[Français]

M. Robert Lanctôt (Châteauguay, BQ): C'est un problème qui n'est pas nouveau, mais qu'on devrait examiner de très près. C'est pour cela que j'aime la nouvelle composition de ce comité-ci.

Pour quelle raison? Justement parce qu'il y a autre chose que le Bureau du Conseil privé, le Conseil des ministres, le premier ministre et les ministres dans un pays. J'espère que ce comité-ci prendra la route de la bonne façon, parce que c'est un nouveau comité.

Madame Sutherland, j'ai aimé les points que vous avez soulevés. C'est très beau, mais c'est très théorique et le temps que vous aviez pour nous présenter cela était très limité.

J'espère que le comité que nous formons saura travailler à bon escient. Le comité de liaison dont vous parlez se situe dans une autre sphère. Ici, on est dans la sphère parlementaire, dans celle des députés qui, je l'espère, sont les gens les plus près des citoyens.

Il serait intéressant de pouvoir dire au premier ministre ou aux ministres et aux ministères comment on doit faire les choses de façon horizontale, parce que, de plus en plus, ça va être horizontal.

Vous parlez de Carolyn Bennett, mais on n'a pas pris ça de Carolyn Bennett seulement. Je faisais aussi partie du Sous-comité de la condition des personneshandicapées. Nous avons initié ce mouvement et vous avons demandé de réaliser cette horizontalité.

Donc, pourquoi ne pas prendre des faits aussi précis que celui-là... On pourrait parler de la jeunesse, mais on pourrait aussi cibler les enfants ou les adolescents, qu'on oublie très souvent. Donc, le dossier des personnes handicapées pourrait être un dossier initiateur parce qu'il touche plusieurs ministères. Il y a aussi le sport. On pourrait commencer par ces deux dossiers.

M. Soublière nous parle de cueillette d'information électronique. C'est beau, mais c'est mettre la charrue devant les boeufs, parce qu'on n'y a pas encore réfléchi pour savoir si on veut vraiment que ce soit horizontal. On est en train d'obtenir un outil pour peut-être arriver à faire de l'horizontal.

Commençons tout de suite par un ou deux dossiers et on verra si cela peut se faire--je suis certain que oui--et comment cela peut se faire. À ce moment-là, on utilisera les outils que vous demandez.

Je pense qu'en tant que gouvernement, on doit s'arrêter à des problèmes aussi sérieux que celui des personnes handicapées, mais aussi aborder les questions de la technologie, des ressources humaines et de la santé. Imaginez à quel point c'est énorme.

Donc, prenez deux dossiers différents, soit ceux du sport et des personnes handicapées, et vous allez arriver à un résultat.

Monsieur Soublière, je vous écoute et ce que vous dites est beau. Je pourrais vous écouter pendant 20 ans, et je sens qu'on arriverait toujours au même résultat.

Je vous écoute.

Á (1155)

M. Jean-Pierre Soublière: C'est intéressant. J'ai mentionné deux choix pour aider à réaliser l'horizontalité: une fonctionnalité, par exemple l'administration, les finances ou les ressources humaines, et une communauté d'intérêts. Vous en avez mentionné deux, et j'en ai une troisième: ceux qui font de la recherche-développement au Canada.

Les investissements dont je parle dans mon petit projet sont très minimes. En ce moment, partout au pays, il y a des chercheurs qui ont d'énormes difficultés. Vous savez que l'innovation est importante pour notre avenir, par exemple pour prendre soin de nos patients. Ce sont toujours les priorités les plus complexes.

Ce que je vous propose, c'est d'aider une communauté comme celle-là qui n'est pas bien servie avec les ressources qui existent dans notre gouvernement et dans tous les ministères. Ce sont des données qui ne sont pas partagées, et nous avons trouvé une façon peu coûteuse d'améliorer le fonctionnement national dans le domaine de la recherche-développement, ce qui est exactement en parallèle avec vos deux exemples.

Ce n'est pas plus profond que ça. Les investissements seraient même moindres, et ce serait beaucoup plus simple. Pour moi, c'est un projet beaucoup plus simple, qui implique moins d'émotion. Cela ne représenterait pas un très gros investissement.

M. Robert Lanctôt: Madame Sutherland, comme je vous le disais, ce que vous avez soulevé est très théorique et très limité. D'une façon pratique, comment pourrait-on intéresser ce gouvernement à faire de l'horizontalité?

Mme Sharon Sutherland: Je crois bien que vos choix sont bons, si ce sont des sujets qui intéressent le comité. Je trouve que l'exemple de M. Soublière est correct en ce sens qu'il dit qu'il s'agit de bien se positionner afin d'établir des liens avec d'autres personnes. Il parle d'une communauté d'intérêts. Ce sont des gens qui s'intéressent aux mêmes choses, et il propose qu'on leur donne des outils. Les programmes pour les personnes handicapées se font bien, et vous allez en apprendre beaucoup sur le sujet.

On peut faire d'autres choses. On peut regarder directement les organismes du gouvernement du Canada. Par exemple, votre collègue parlait tout à l'heure de la nécessité de bien communiquer à l'échelon supérieur du gouvernement. C'est une autre chose. Est-ce que les organismes comme le Conseil privé, le Conseil du Trésor et le ministère de Finances se parlent de façon correcte et efficace? Que fait le Centre canadien de gestion? Est-ce de la gestion horizontale?

Il y a énormément de sujets, et je crois que vous avez raison de dire qu'il faut en choisir un ou deux et se concentrer là-dessus. Merci.

Â (1200)

[Traduction]

Le président: Merci, professeur Sutherland.

J'aime toujours voir quels sont les chiffres. Je vois que nous allons dépenser 124 millions de dollars pour les éléments principaux du Bureau du Conseil privé cette année, et cela ne comprend pas les autres activités financées dans cette même enveloppe. Nous allons dépenser aussi 173 millions de dollars pour les éléments de coordination centraux du Conseil du Trésor. Cela fait près de 300 millions de dollars pour les activités de coordination du gouvernement. C'est un chiffre intéressant.

Monsieur Cullen.

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.): Merci, monsieur le président.

Merci, madame Sutherland et monsieur Soublière.

Je vais vous poser une question et j'espère que cela ne dépasse pas votre champ d'intérêt ou de compétence. Tout d'abord, si vous me le permettez, je voudrais vous mettre en contexte.

Notre comité a récemment créé un sous-comité pour examiner la façon de créer une fonction publique moderne et responsable, pas que ce n'est pas ce que nous avons maintenant, mais on peut toujours faire mieux.

Cette notion de gestion horizontale m'intrigue. Je me demande ce que cela peut signifier sur le plan de la structure organisationnelle. Permettez-moi de vous donner un exemple. Si vous regardez ce qui se fait dans le secteur privé ou dans le secteur des entreprises, où nous avons vu cela il y a plusieurs années...et je sais que ces phénomènes sont cycliques et qu'on aboutira peut-être avec l'ancien type de structure hiérarchique. C'est peut-être d'ailleurs arrivé déjà; je n'ai pas vraiment vérifié. Dans le passé, cependant, on s'est efforcé de favoriser une gestion davantage matricielle ou horizontale.

On pourrait donc avoir un lancement de produit où l'on verrait une coordination des activités de production, de commercialisation, de ventes et de logistique avec la participation des gens des ressources humaines, avec beaucoup moins d'activités hiérarchiques qu'auparavant.

Si vous avez une gestion davantage horizontale, je me demande si cela représente des occasions ou des défis relativement à la structure du gouvernement et de la fonction publique et s'il faut envisager des changements à cet égard. Si nous allons vraiment avoir une gestion horizontale, il me semble que nous devons nous assurer que les structures, les systèmes de récompense et les processus sont là pour qu'on puisse récompenser une bonne performance de la façon que cherche le gouvernement et que la structure de l'organisation permet un tel type de gestion.

Avez-vous des commentaires là-dessus? D'autres ont-ils fait quelque chose dans ce domaine? Ce pourrait être utile de faire comparaître d'autres témoins devant notre sous-comité lorsqu'il entreprendra ses travaux.

M. Jean-Pierre Soublière: J'ai peut-être l'air d'un technocrate, mais je n'en suis pas un.

Le secteur privé reste décentralisé, mais certaines fonctions sont centralisées. J'utilise une expression que j'ai inventée: «Indemniser selon les objectifs». L'objectif que l'on donne à chaque employé, dans une société ou un service gouvernemental, doit correspondre aux objectifs de la société ou du service. C'est plus difficile dans le secteur public, pour toutes sortes de raisons faciles à comprendre.

Pour parler du sujet plus terre à terre—et c'est un problème que nous avons vu, monsieur Lanctôt, lors de notre conversation précédente—la gestion de l'information est centralisée. C'est un des problèmes que pose la structure du gouvernement. Toute l'information, qu'elle concerne les personnes handicapées ou le monde scientifique, est très décentralisée.

Il y a donc un problème de gouvernance mais quoi que l'on fasse, quelle que soit la structure décentralisée ou centralisée qu'on mette en place, il faut tôt ou tard s'atteler à la gestion de l'information, ce qui suppose une centralisation de la technologie de l'information.

Ce que je voulais dire tout à l'heure en matière de restructuration du gouvernement, c'est que l'horizontalité, qui vise des gains d'efficacité techniques ou plus opérationnels, n'est possible que lorsque la gestion de l'information et la technologie de l'information sont centralisées.

Dans ce domaine, le gouvernement provincial de l'Ontario a pris des mesures extrêmes. Il a un agent principal de l'information, qui est entièrement responsable de tout ce qui relève de la gestion de l'information et de la technologie de l'information; il dirige un comité de gestion formé d'agents principaux de l'information, ainsi que d'agents ministériels de l'information.

Vous savez, tout cela, c'est très bien, mais à mon avis, en matière de gestion de l'information et de technologie de l'information au gouvernement fédéral, on est allé trop loin à gauche. Les services sont trop décentralisés. C'est l'un des principaux problèmes.

Il en va différemment dans le secteur privé. Comme quelqu'un me le disait l'autre jour, nous avons des opérations régionales dans tous nos ministères, avec des directeurs régionaux et des sous-ministres adjoints, qui sont des personnages très influents. Ils ont souvent leurs propres programmes, malgré les services interministériels qui sont destinés aux mêmes utilisateurs. Quand on va dans une banque au Canada, on trouve le même formulaire ou la même interface, quelle que soit la région. Au gouvernement, c'est différent.

Le gouvernement est-il un conglomérat de succursales indépendantes, ou s'agit-il d'une entité unique? Je pense qu'il s'agit d'une entité unique. Vous êtes le gouvernement du Canada. Vous n'êtes pas tel ou tel ministère.

En matière d'information et, malheureusement il faut faire intervenir la technologie, il faut viser plus de centralisation qu'il n'y en a actuellement au gouvernement fédéral. C'est l'un des problèmes majeurs.

Je ne sais pas où se trouve le pendule actuellement, mais il est loin de la centralisation.

Â (1205)

Mme Sharon Sutherland: Merci. Cette réponse me semble excellente.

Les grosses entreprises privées se sont décentralisées, ce qui leur a présenté des défis et des possibilités. Tout au long de l'année, nous avons constaté les terribles défis qui se posent lorsque la structure disparaît, qu'on a trop de liberté sans avoir d'incitatifs en contrepartie. Nous avons vu les scandales d'Enron et toutes ces énormes erreurs qui ont englouti quelque 8 billions de dollars—je ne parviens même pas à imaginer ce que cela représente—de l'économie américaine.

Je suis donc tout à fait d'accord avec M. Soublière: si on décentralise la structure, il faut mettre en place une façon structurée d'obtenir l'information. On a vu s'amorcer un énorme conflit interne au Secrétariat du Conseil du Trésor à partir de 1967, lorsque le Secrétariat a perdu sa fonction de contrôle et d'approbation préalable des dépenses. Le Secrétariat du Conseil du Trésor travaille en douceur. Il n'a pas de bâton, et il n'a pas encore trouvé la bonne méthode pour obtenir en douceur suffisamment d'information de la part des ministères pour exercer le genre de contrôle dont parlait M. Soublière.

La décentralisation dans le secteur public pose un autre problème que vous connaissez tous, c'est que toute l'activité du gouvernement comporte un élément juridique, un élément de droit public. La méthode suivie doit être la bonne, car tous les cas semblables doivent être traités de la même manière. Il faut savoir ce qu'on a fait pour le citoyen X et pourquoi on l'a fait. Ces considérations de droit public et de responsabilité pèsent beaucoup plus lourd sur le gouvernement.

Je suis convaincue de l'importance de la coordination dont parlait le président Alcock à propos du Bureau du Conseil privé et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Si vous regardez les organismes qui relèvent du Bureau du Conseil privé, comme le Centre canadien de gestion, le Projet de recherche sur les politiques et tous ces petits bureaux que je qualifie d'initiatives horizontales, vous verrez les budgets considérables dont ils disposent. Il est très intéressant de voir comment s'organise la coordination au centre du centre. C'est un excellent sujet.

Le président: Permettez-moi d'intervenir. J'aimerais passer à une autre question, monsieur Cullen. Je vous ai inscrit pour le deuxième tour.

J'aimerais demander à nos deux captivants témoins d'abréger un peu leurs réponses de façon à maintenir le rythme de nos délibérations, car j'ai encore bien des députés qui veulent poser des questions et je ne pourrai moi-même en poser que quand tous les autres auront fini. Or, j'en ai plusieurs à poser. Ensuite, il faudra procéder à un deuxième tour.

Monsieur Szabo, voulez-vous poser votre question? Nous entendrons ensuite Mme Frulla, M. Mahoney, M. Shepherd, M. Forseth et M. Cullen.

Â (1210)

M. Paul Szabo (Mississauga-Sud, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je voudrais proposer deux thèmes à nos témoins, après les avoir entendu dire que les députés sont au sommet de l'échelle de responsabilité et que les députés s'expriment au nom des citoyens. Ce sont là de merveilleuses affirmations idéalistes, qui m'amènent à me demander si le simple député, contrairement à l'opposition officielle, a tous les outils et les ressources nécessaires pour s'acquitter de la tâche qui est ou qui devrait être la sienne.

Mme Sharon Sutherland: Les députés sont investis d'un pouvoir considérable sur tout ce qui les concerne. Vous n'avez pas à consommer une information dont vous ne voulez pas. Vous pouvez demander qu'on vous présente l'information sous d'autres formes. Vous êtes donc au sommet de l'échelle. Cela signifie que c'est à vous d'agir. Il faut simplement que vous demandiez qu'on vous présente l'information sous la forme la plus facilement assimilable.

M. Paul Szabo: Permettez-moi de vous donner un exemple. Je m'intéresse à un projet de loi qui est à l'étude actuellement. J'ai voulu y proposer 23 amendements. Les délais étaient très serrés, mais il a fallu neuf jours aux services législatifs pour déterminer simplement si mes amendements étaient recevables et correctement libellés. Avec un tel délai, la question a été tranchée avant même que je n'aie reçu l'information.

En réalité, nous pouvons effectivement demander certaines choses, mais est-ce que nous recevrons les réponses à temps pour pouvoir agir efficacement? Un simple exemple comme celui-ci montre que vos attentes ou vos observations concernant ce que nous pouvons faire ne correspondent pas à la réalité telle que je la vis.

Mme Sharon Sutherland: Eh bien, j'aurais peut-être dû dire que vous avez la haute main sur le contrôle rétrospectif, ou après coup. Dans une vérification, on exerce un contrôle négatif. On a des pouvoirs très étendus pour châtier et punir. Évidemment, le gouvernement a la haute main sur la législation.

M. Paul Szabo: C'est un peu comme les comptes publics par opposition au budget. Voilà la différence. Les premiers concernent l'histoire, le second est affaire de prospective. Nous nous occupons de prospective et je pense, monsieur le président, que nous n'avons pas ce pouvoir.

Mon deuxième thème concerne le fait que dans un système horizontal, certaines questions ne sont pas aussi claires que d'autres. Par exemple, si l'on parle de santé des personnes âgées, il peut y avoir des variantes, mais la question est assez claire. En revanche, il y a des questions qui ne sont pas aussi précises. Certains domaines sont régis par des fonds discrétionnaires disponibles dans les ministères et ne sont donc pas très clairement définis comme y étant associés. Par ailleurs, un programme ou un poste de dépense peut avoir des objectifs multiples comprenant la santé des personnes âgées et la santé d'un autre groupe. Son financement risque d'être plus ou moins imprécis. Cela veut dire que la détermination d'une dépense horizontale cumulative est sujette à variation.

Ce que je dis est-il exact? Dans ce cas, est-ce que cela peut avoir une grande incidence sur notre compréhension de l'importance de la dépense?

Mme Sharon Sutherland: Oh oui. Ce que vous dites est tout à fait vrai. C'est une difficulté classique, qui m'a tourmentée tout au long de mes recherches.

Tous les systèmes administratifs s'intéressent au passé, puis on oublie le passé et on apporte des rajustements. On rajoute des notes en bas de page un peu partout. Je pense donc que l'essentiel, c'est de bien choisir son sujet pour qu'il ne risque pas de se perdre dans la confusion. Ensuite, rien ne remplace les indications précises qu'on peut donner aux attachés de recherche.

Â (1215)

Le président: Merci, monsieur Szabo.

Madame Frulla.

Mme Liza Frulla (Verdun—Saint-Henri—Saint-Paul—Pointe Saint-Charles, Lib.): Merci, madame Sutherland et monsieur Soublière, de vous être joints à nous.

Je voudrais poser deux questions, la première sur la responsabilité, la seconde sur l'effort horizontal.

En matière de responsabilité, vous avez dit tout à l'heure que nous avons un contrôle négatif, et vous avez sans doute raison. Mais une fois que le mal est fait, c'est trop tard. On peut le dénoncer, mais c'est tout. Quand vous parlez de responsabilité, vous dites: «Vous êtes comptables de...», mais comment peut-on être comptable d'une mesure prise à cause d'une décision alors qu'au moment où on reçoit l'information, le mal est déjà fait?

Voilà pour ma remarque. Ma question est la suivante: D'après vos recherches, pensez-vous que les sous-ministres soient suffisamment comptables de leur administration des services publics? Ils sont comptables entre eux, mais ce n'est pas de cela que je veux parler. Je parle de leur responsabilité vis-à-vis de la population.

Mme Sharon Sutherland: Je dirais que le contrôle négatif est important du fait des leçons qu'on peut en tirer.

[Français]

Également, on fait de la recherche, comme on dit en français, pour encourager les autres.

[Traduction]

Le contrôle négatif et le blâme interviennent après coup parce qu'ils montrent ce que l'on a fait, ce qui permet de comprendre ce que l'on veut faire. Quant à savoir si les sous-ministres rendent suffisamment de comptes, je ne sais pas. Je préfère que ce soit le ministre qui assume la responsabilité parce que, de ce fait, la fonction publique s'efforce d'aider le ministre et de l'informer et de bonnes questions peuvent contribuer à mieux diagnostiquer les problèmes et à apporter les changements nécessaires. Il y a le pouvoir des questions.

Mme Liza Frulla: Il y a peut-être le pouvoir des questions mais lorsqu'un ministre procède au contrôle négatif, c'est trop tard. C'est trop tard pour lui. Nous pouvons le faire en tant que députés, mais pour un ministre qui est responsable de l'ensemble, lorsqu'il ne sait pas quelle décision est prise ni quand elle l'est...

Vous exposez une situation idéale et ce n'est pas toujours le cas. Donc, là encore, je repose ma question que l'on évite toujours: ne pensez-vous pas que les sous-ministres également devraient être tenus publiquement responsables car cela donnerait au ministre plus de contrôle sur ses sous-ministres, ce qu'il n'a pas?

Mme Sharon Sutherland: Vous avez probablement plus d'expérience du gouvernement que moi et vous parlez de choses incontournables. Mais je pense que le ministre a moins de contrôle sur son sous-ministre lorsque ce dernier n'est pas exclusivement responsable devant lui. Comme dit Machiavel, de nombreux princes éloignés sont préférables à un prince tout près.

Des tragédies se produisent dans l'administration et nous devons en tirer des leçons. La vie est pleine de tragédies et d'échecs.

Mme Liza Frulla: Dites cela aux gens qui nous élisent.

À propos de l'effort horizontal, vous disiez que cela ne menait pas à l'évolution des structures. De nombreux gouvernements ont fait l'essai d'efforts horizontaux—les gouvernements provinciaux actuellement—et ce n'est pas concluant. Est-ce que parfois ces objectifs horizontaux vont à l'encontre des objectifs verticaux? Il arrive que lorsque l'on a un objectif horizontal, de ministère à ministère, il soit contraire à l'objectif de différents ministères, ce qui fait en quelque sorte bloquer le système.

Â (1220)

Mme Sharon Sutherland: Oui, je suis d'accord. Les exigences verticales ont tendance à bloquer les réalisations horizontales. Il arrive que les gens poursuivent héroïquement l'effort et parfois, moins héroïquement, ils le poursuivent en ignorant les exigences verticales si bien que les fonctionnaires s'octroient en fait des pouvoirs considérables. Je ne pense pas que ce soit bon ni pour eux ni pour le gouvernement. C'est un dilemme, vous l'avez bien dit.

M. Jean-Pierre Soublière: Il faut que tout ce que l'on peut faire soit rentable. C'est le premier élément important. Il faut que ce soit logique. La verticalité ne va pas disparaître. Voilà. Il faut donc que quelqu'un dirige les choses, que les projets soient administrés et il faut une stratégie quant à la façon dont ça va fonctionner et un investissement. Cela fait partie du processus. Certains de ces projets n'ont peut-être pas marché parce que l'on n'a pas les coûts-avantages, que personne n'assume la responsabilité ou que la structure de gouvernance voulue n'est pas en place si bien que tout s'écroule. Ce sont des paramètres essentiels.

J'estime que cela doit être justifié. On ne peut pas se contenter de dire: «Ça a l'air bien, pourquoi ne pas le faire?»

Le président: Merci, madame Frulla. Je vais passer à M. Perron.

Monsieur Perron, juste en avance, j'aimerais dire quelques mots, si vous permettez.

Nous avons le professeur Sutherland, qui est spécialiste des sciences politiques et a beaucoup travaillé à ces questions de structure dans l'administration publique, de l'horizontalité notamment, et je reviens au commentaire de M. Lanctôt à propos de ce qu'avait dit M. Soublière.

Ce qui me semble intéressant quant à ce qu'essaie de faire M. Soublière, c'est qu'il a choisi des projets relativement mineurs dans le contexte général et ne peut obtenir qu'ils se fassent, qu'ils passent par le système, même si, en apparence, cela semble assez peu important quant à l'orientation générale du gouvernement mais, même là, ces divers éléments ne semblent pouvoir s'imbriquer dans le tout.

Monsieur Perron.

[Français]

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Monsieur le président, vous m'avez presque enlevé les mots de la bouche.

Madame Sutherland et monsieur Soublière, je vous écoute depuis le début et il me semble qu'on a tout un défi à relever ici. Croyez-vous que les différents ministères vont s'embarquer dans cette procédure horizontale? Je crois que les ministres vont plutôt chercher à garder leur statut vertical pour conserver leur pouvoir, leur petit château, leur petite maison. Croyez-vous qu'il soit possible qu'ils veuillent partager cette maison?

[Traduction]

Mme Sharon Sutherland: Je pense en effet que c'est possible. Les Britanniques ont mieux réussi que nous jusqu'ici.

[Français]

Ils réunissent leurs ministres au sein d'un conseil. Ce sont tous les ministres qui sont responsables du projet en question, et ces ministres s'instruisent en voyant les problèmes et les besoins qui existent. Les ministres sont encouragés et même forcés à répondre aux besoins de la collaboration.

M. Jean-Pierre Soublière: Il y a des sous-ministres qui sont très satisfaits du système actuel. C'est une opinion personnelle, mais je crois que ce problème est structurel. Quand on parle de projets horizontaux, cette attitude se voit davantage au niveau des fonctionnaires qu'à celui des ministres.

Il y a des sous-ministres qui sont satisfaits du statu quo, mais il y en a de plus en plus qui veulent travailler ensemble, qui veulent avoir des projets horizontaux. On pourrait parler de projets simplistes. Pourquoi a-t-on, dans chaque ministère, un système financier indépendant? C'est ce qui existe au fédéral, et c'est la même chose au Québec. C'est partout comme ça. Eh bien, c'est à cause de l'histoire. Il n'y avait pas une personne stupide qui disait que c'était ainsi qu'elle voulait faire son système, mais c'est comme ça que les choses se faisaient.

La difficulté aujourd'hui, c'est de rassembler les personnes. Je suis au courant du fait qu'il y a aujourd'hui plusieurs sous-ministres qui sont en discussion afin de voir comment ils peuvent travailler d'une façon horizontale.

C'est simpliste, mais il faut qu'il y ait une justification, c'est-à-dire un rapport coûts-bénéfices avantageux. Il faut aussi qu'il y ait un leader, quelqu'un qui soit prêt à mettre cette chose parmi ses priorités, parallèlement à un ministre qui lui dit que sa priorité n'est pas d'aider le gouvernement en général, mais de voir à la réalisation des priorités du ministère.

Donc, il doit y avoir une gouvernance. La gouvernance est complexe. Il y a aussi le partage des ressources entre les ministères. Ce n'est pas facile.

J'ai mentionné tout à l'heure l'évaluation négative. Vous avez certainement remarqué que je ne suis pas une personne du milieu académique, mais je vous dis que vous avez la responsabilité de gérer le gouvernement pour l'avenir.

J'ai été gestionnaire dans une entreprise. On avait des problèmes, mais j'espère que ma gestion n'était pas une gestion négative basée sur la punition de ceux qui avaient obtenu des résultats inadéquats. Dans le cadre de ma gestion, je me demandais comment on allait corriger nos problèmes et améliorer l'avenir de notre entreprise. C'est ce que vous devez faire dans le cas du pays.

Je vous demande de ne pas simplement chercher à trouver les coupables. Vous devez voir qu'il y a quelque chose de très complexe en face de vous à cause de la structure gouvernementale. Il y a de plus en plus un désir de travailler ensemble, parce que les fonctionnaires commencent à se rendre compte qu'il y a pas assez d'argent pour faire tout ce qu'ils doivent et veulent faire.

Je vous propose un petit projet. J'ai parlé à quelques ministres de mon projet, ainsi qu'à un bon nombre de sous-ministres et de fonctionnaires, et tout le monde est en faveur. Mais je vous assure que ce n'est pas le mont Tremblant dans ce cas-ci; c'est plutôt le mont Everest.

Â (1225)

[Traduction]

Le président: Je ne sais pas ce que ça donne à la traduction? Je ne suis pas sûr. J'ai l'impression que l'interprète n'a pas saisi.

Monsieur Soublière, c'est tout?

Monsieur Mahoney.

M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.): Merci, monsieur le président.

J'en arrive parfois à la conclusion que nous ne sommes pas du tout aussi malins que nous le croyons. Je suis assez surpris qu'il ne semble pas exister de centre d'information électronique ou de bibliothèque électronique pour ce qui est des études de recherche et de ce genre de choses et qu'ainsi on échange très peu les informations. Qui était au courant?

C'est un projet que, franchement, nous ne devrions pas... et monsieur Soublière, j'apprécie ce que vous faites et votre enthousiasme, mais nous ne devrions pas avoir besoin que vous nous poussiez dans cette direction. C'est pourtant bien que vous le fassiez.

La question de la responsabilité est intéressante parce qu'elle devrait entraîner des conséquences. J'ai l'impression, après une vingtaine d'années à divers paliers de l'administration, que les seuls qui soient véritablement responsables sont les élus. C'est la formule de la guillotine et que l'on soit responsable ou non personnellement, ce n'est pas ce qui compte. On vous demande de toute façon des comptes. Je ne suis pas sûr que cela donne nécessairement des pouvoirs ni une autorité quelconques; ça fait plutôt de vous les bûcherons et les porteurs d'eau, les simples soldats dans la bataille, pour essayer de démêler tout cela. Je ne dis pas cela pour dénigrer le rôle des députés. J'estime que c'est essentiel et je suis très fier de l'être.

Je me demande, toutefois, si tout cela ne revient pas à une question très simple. Si vous avez été renvoyé par Mike Harris après neuf jours, monsieur Soublière, vous êtes un de mes amis. Mais il a créé un processus concernant le palier municipal que l'on appelait «Qui fait quoi?» C'est une étude qui a été menée dans l'agglomération de Toronto et qui, pour le meilleur ou pour le pire, a conduit à d'importants changements, certains diraient à davantage d'activité horizontale dans les mécanismes de prestation de services municipaux, d'autres n'étant pas d'accord. Je crois toutefois que c'était là le but.

Est-ce vraiment ce dont nous parlons ici? Il va finalement falloir que quelqu'un examine le tableau d'ensemble. Que cela nous plaise ou non, un BCP ou quelqu'un d'autre va devoir examiner ces différentes questions.

À propos de déceptions, j'ai présenté une idée de programme national d'apprentissage pour les jeunes Autochtones afin de voir si nous pourrions former des travailleurs qualifiés parmi les jeunes Autochtones de 16 à 24 ans qui étaient au chômage, manquaient d'instruction, etc. J'ai trouvé incroyable tous les différents silos auxquels j'ai dû m'adresser pour obtenir quelque information et je n'ai toujours pas obtenu ce qu'il faut.

Je me demande simplement si ce n'est pas un cas où il faudrait que quelqu'un--un comité comme celui-ci--examine qui fait quoi au sein de l'administration, demande aux ministères de faire ce pour quoi ils sont le mieux qualifiés sans s'inquiéter nécessairement de qui est finalement responsable mais trouver un moyen d'instaurer un système qui soit plus facile à utiliser.

Vous avez donné un excellent exemple quant à la façon dont le secteur privé se donne la capacité de traiter avec l'administration. Mais on peut aussi se demander comment le gouvernement peut se donner la capacité de traiter avec lui-même--et pas seulement au palier fédéral? Il y a tellement d'interactions provinciales dans ce pays que l'on pourrait penser qu'il est impossible à gouverner. Bien que votre objectif de centralisation porte sur l'information, on nous demande constamment de décentraliser. Quand on n'apprécie pas nos décisions ou méthodes, on confie la responsabilité aux provinces, aux municipalités ou au secteur privé.

Il y a donc là une question. Je pourrais simplement vous demander si vous êtes d'accord, mais cela porte plus sur le problème de savoir qui fait quoi. Est-ce en fait ce dont vous parlez et ce qu'à votre avis nous devrions examiner?

Â (1230)

Mme Sharon Sutherland: Je dirais qu'il est assez facile de savoir qui fait quoi. Si on s'y prend bien, on ne prend pas de risque. Si vous jetez un coup d'oeil au site du Conseil des ministres britannique, vous verrez le nom d'une personne et un point de contact pour renseignement concernant chacune des initiatives. C'est très utile et c'est possible.

Pour ce qui est de la responsabilité, j'appuie ce qu'a dit M. Soublière, à savoir que rétrospectivement, ce peut être très positif parce que cela permet de tirer des leçons et d'apprendre comment façonner quelque chose comme le Parlement de demain.

Et si l'on peut apprendre comment être au courant plutôt que de travailler à essayer de faire passer les messages d'autres personnes, c'est déjà énorme. Je dirais que votre projet concernant les jeunes Autochtones de 16 à 20 ans et tous les silos différents auxquels vous avez eu affaire est un excellent exemple d'un autre genre de projet dont parlait votre collègue. Vous pourriez en effet réellement jouer un rôle à ce sujet et il est tragique que vous vous heurtiez à un tel mur.

M. Jean-Pierre Soublière: Ce que vous dites est très important mais, à mon avis, si vous vous lancez là-dedans, vous allez être ensevelis tellement c'est complexe, etc.

Mon autre projet de Don Quichotte, comme bénévole, est d'essayer d'obtenir que les établissements de santé publique de notre région collaborent à des systèmes d'information et de technologie de l'information afin de partager des informations. Je le fais bénévolement et je les ai convaincus de prendre quelqu'un à contrat pour travailler avec moi.

Nous avons commencé en disant que nous allions nous donner une stratégie, tout étudier et parvenir à une stratégie. Très franchement, nous avons décidé après quelque temps que nous allions nous contenter de ce que j'appelle ramasser les fruits tombés et même pas ceux qui sont à portée de la main.

Comme ce comité est important, je préconiserais l'horizontalité. C'est essentiel, tout comme la question de savoir comment s'y prendre. Vous avez certains sous-ministres qui, par principe, aimeraient centraliser davantage et il y en a d'autres qui trouvent que ça va bien comme cela. Il y en a un troisième groupe qui déclarent, faisons cela pour certains projets. Je pense que je préférerais attaquer les projets—ou les groupes ou fonctions—où vous pourriez avoir une grosse influence et commencer à faire évoluer cette culture.

Si vous commencez à travailler sur l'organisation et sur qui fait quoi, vous allez en discuter indéfiniment tellement c'est complexe. Je répète que ce n'est pas parce que les gens sont idiots ou parce qu'ils ne veulent pas le faire, mais parce que l'on ne réussit pas à le faire tellement c'est complexe.

Les institutions à Ottawa, en Ontario—c'est la seule province qui n'a pas d'administrations régionales pour la santé, si bien que nos 22 hôpitaux dans la région d'Ottawa—Carleton et de l'Est de l'Ontario, par exemple, travaillent de façon indépendante. Au Québec, il y a la régie. Il n'y a donc pas de partage d'information. À l'heure actuelle, nous essayons de travailler avec eux pour qu'ils échangent des informations sans pour autant changer la structure.

Â (1235)

Le président: Merci, monsieur Soublière.

J'aimerais intervenir avant de donner la parole à M. Shepherd. La greffière vient de me parler d'une petite question administrative que j'aimerais régler à la fin de la séance. Si vous le voulez bien, nous allons réserver cinq minutes à la fin. C'est une question mineure mais il faut la régler aujourd'hui. Il s'agit des nominations par décret du conseil.

Monsieur Shepherd, allez-y.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Vous avez abordé une question qui me préoccupe depuis que je suis député, à savoir que le Conseil du Trésor ne semble pas avoir de fonction de contrôle. Le Conseil me semble perdu dans un labyrinthe du fait qu'il n'exerce pas de fonction de contrôle sur les autres ministères; pourtant, il s'adresse au Parlement pour obtenir des instructions qu'il n'obtient hélas pas.

Pour moi, c'est un organisme central déboussolé. Sa seule fonction semble être d'obliger les ministères à ne pas dépasser leur budget. Il ne semble pas être capable d'influer sur la gestion financière des ministères, comme l'a montré le programme de parrainage de DRHC et les autres problèmes qui sont apparus.

Si nous voulons effectivement favoriser l'horizontalité, il nous faut une structure quelconque et le Conseil du Trésor semblerait être l'endroit tout désigné. Mais si l'on s'entend pour dire que celui-ci est perdu dans le labyrinthe, comment faut-il s'y prendre?

Pour répondre à vos deux questions, je vous dirais que nous délaissons la partie gauche du gouvernement, celle qui va de l'excès des responsabilités à la décentralisation, en faveur d'un rôle central où le Conseil du Trésor a un plus grand pouvoir structurel. Comment lui donner le pouvoir ne serait-ce que de faire passer le message de l'horizontalité dans le reste de l'administration?

Mme Sharon Sutherland: Je me sens mal vis-à-vis de mes collègues du Conseil du Trésor, mais je souscris à 90 p. 100 de ce que vous avez dit. Le Conseil du Trésor ne peut pas exercer de fonction de contrôle comme cela se fait en Grande-Bretagne. Je pense que cela tient au fait que les unités d'analyse du Conseil du Trésor sont trop larges et trop vastes.

Actuellement, nous sommes censés mesurer le rendement. Nous faisons de l'évaluation de rendement, de la vérification de rendement, des indicateurs d'impact--avant, cela s'appelait les résultats. Ce jargon change d'année en année et ils sont toujours à la recherche d'une façon globale de synthétiser les résultats obtenus. Ce n'est pas possible parce que ce n'est pas une opération valide de science sociale. On ne peut pas globaliser des mots et tout le reste, comme vous le savez tous.

C'est ce que j'avais d'abord réclamé: encourager le Conseil du Trésor à faire davantage ce que font ses homologues provinciaux et obtenir des ministères une information financière plus détaillée. A-t-il besoin de sa propre version de la Loi sur les statistiques ou faut-il revoir la Loi sur la gestion des finances publiques, je ne le sais pas. La vérification financière est sans doute assommante, et c'est sans doute pourquoi il se fait de moins en moins de travail financier. Nous sommes de moins en moins efficaces au niveau des détails puis on aboutit à un tableau d'ensemble qui n'a plus rien à voir avec la réalité, les gens sur le terrain, les faits.

Je parle ici je crois du domaine de spécialisation de M. Soublière. Je pense qu'il nous faut plus de détails de ces organismes, du vérificateur général et du Conseil du Trésor.

Â (1240)

M. Alex Shepherd: La question que j'essaie de poser est de savoir comment allons-nous y changer quelque chose? Comment faire pour changer les tâches du Conseil du Trésor? Parce que les exemples qu'on nous ressasse sont les mêmes, en ce sens que personne ne produit le résultat voulu. Théoriquement, c'est le Conseil du Trésor qui dirait: «Parlons des déficiences; je veux que les ministères aient fait ceci d'ici à telle date et je veux aussi que les ministres se réunissent et parlent de ce que nous faisons.»

De la façon dont il est conçu aujourd'hui, le Conseil du Trésor est au-dessus mais n'a pas le pouvoir de dire aux gens ce qu'ils devraient faire ou ne pas faire. La question que je pose est donc de savoir comment changer cela? Qu'est-ce que vous changeriez?

Mme Sharon Sutherland: Comment je changerais les choses? Je ferais venir le président et le secrétaire adjoint du Conseil du Trésor au comité pour qu'ils parlent de la façon dont ils comptent rassembler l'information sous la forme que vous aimeriez l'avoir et qui soit compréhensible pour vous. C'est du travail... Cela signifie éplucher des documents pour demander des renseignements qu'ils n'ont pas.

Il y a un nouveau sous-secrétaire du Conseil du Trésor qui, je crois, veut préparer une nouvelle analyse de rentabilisation pour le Conseil du Trésor, si vous me passez l'expression. Votre question tombe donc à point.

Le président: J'aimerais poser une question.

Il me semble qu'au coeur de cette discussion se trouvent des questions au sujet de cette marchandise qu'on appelle de l'information. Que ce soit pour être examinée par les parlementaires au sujet de telle ou telle activité ou que ce soit aux fins de la comptabilité ou encore de l'élaboration des politiques, la capacité de pouvoir consulter facilement et efficacement l'information est au coeur de ce débat.

Autre fait qui me frappe: ce à quoi font face la nouvelle technologie et les pouvoirs publics, c'est le changement. C'est un outil qui leur permet de faire quelque chose différemment, qui contient les germes d'un changement en profondeur de la façon dont l'organisation toute entière...

Ces questions d'horizontalité n'existaient pas vraiment avant que n'existe la technologie qui la rende possible.

Qu'il s'agisse de la responsabilité d'un ministre, d'un sous-ministre, ou des comptes à rendre à un comité de la Chambre, ou des actions de tel ministère ou service, être capable de comprendre ce qui se passe est important.

Le deuxième élément, c'est ceci. Pour opérer un changement, il faut comprendre ce qui se passe et si vous ne pouvez pas voir l'organisation...

Je n'aime pas les exemples du secteur privé à tout bout de champ parce que souvent la comparaison avec les organisations du secteur public n'est pas juste; celles-ci sont beaucoup plus complexes et obéissent à des facteurs différents.

Un des faits nouveaux, me dit-on, monsieur Soublière, est survenu chez les 500 plus grosses entreprises classées par le magazine Fortune. Toutes ont décentralisé leurs systèmes parce qu'elles produisaient dans divers pays à l'aide de techniques différentes. La quasi-totalité d'entre elles, je crois, ont adopté des solutions intégrées. Peut-être pourriez-vous nous donner un chiffre. Une très grande proportion des 500, je crois.

Au moment où nous nous engageons dans cette voie, avant même de discuter de ce que devrait être le rôle d'une organisation en particulier, le problème dans l'administration c'est que l'on a du mal à même comprendre comment elles s'intègrent les unes aux autres. Et pourtant, quand on essaie... La dernière fois, je crois que l'on nous a dit que l'on est passé de 65 systèmes de comptabilité financière à sept ou neuf. C'est le chiffre qui nous a été donné ici à la table, je crois.

Monsieur Soublière, vous avez peut-être de l'information sur les systèmes des ressources humaines. Pour moi, avoir le bon cadre d'information a de grosses chances de régler une partie des problèmes que nous évoquons. Cela dit, examinons quelque chose de simple comme recenser les quelque 350 bibliothèques—à l'exception des bibliothèques scientifiques—de l'administration qui possèdent un fond. À une époque où la quasi-totalité de l'information est produite électroniquement, rien que rassembler cette information est insurmontable.

Et amener les quatre conseils subventionnaires à créer quelque chose d'aussi simple qu'un CV commun pour que les candidats n'aient pas à le refaire chaque fois qu'ils s'adressent à un conseil différent permettrait de réaliser de gros gains d'efficacité.

Pourriez-vous nous dire un peu comment dans la pratique on pourrait s'y prendre?

Madame Sutherland, pourriez-vous nous expliquer en quoi l'information est le moteur du changement des systèmes?

Â (1245)

Mme Sharon Sutherland: En effet, il ne devrait pas être impossible que les systèmes d'information aient des éléments communs ou du moins que les systèmes d'information puissent communiquer entre eux. Comme vous le savez, c'est une amorce de solution cependant.

J'adhère à ce que mon collègue dit en ce qui concerne la dimension humaine des problèmes des jeunes Autochtones. En effet, il dit qu'on peut réunir beaucoup trop de renseignements, et dès que l'on commence à fouiller la question, on est submergé par l'aspect humain, les explications, l'historique, les empêchements, etc.

Le côté technique devrait être facile. Il ne l'est pas. Le côté humain, nous le savons tous, est difficile.

M. Jean-Pierre Soublière: Monsieur Alcock, qui vous a dit qu'il y avait six ou sept systèmes financiers?

Le président: Le sous-ministre adjoint du Secrétariat du Conseil du Trésor qui est venu témoigner il y a deux semaines.

M. Jean-Pierre Soublière: Il est vrai qu'il y a plusieurs années, quand le gouvernement comportait 42 ministères avant de passer à 28, il y avait autant de systèmes financiers indépendants que de ministères. On s'est efforcé... [Note de la rédaction: Difficultés techniques]... des systèmes financiers normalisés et de même pour les ressources humaines. Je pense qu'il y avait sept systèmes financiers différents que le ministère pouvait adopter et deux systèmes pour les ressources humaines. Toutefois, chaque ministère a implanté ces systèmes à sa façon, si bien que nous avons désormais 28 systèmes financiers différents. Le codage et les rapports sont tous différents. C'est très complexe.

Ainsi, même s'ils...

Le président: Pourquoi, à votre avis, ne pourrait-on pas en adopter seulement un?

M. Jean-Pierre Soublière: Je pense que chacun avait son propre plan comptable et ce serait une grosse affaire que de les réunir tous ensemble.

Nous en avons déjà parlé, vous et moi: il est presque impossible que le gouvernement fédéral canadien sache combien il dépense pour sa gestion et sa technologie de l'information.

Si on examine la structure de codage du gouvernement fédéral, les articles courants--ce qui est acheté, ce qui est loué--, il est difficile de réconcilier tout cela à cause du codage et à cause de rapports verticaux différents... Chaque ministère a sa propre façon de faire.

Le président: Mais le témoin que nous avons entendu a dit qu'il existait un plan comptable normalisé, une série de codes normalisée.

M. Jean-Pierre Soublière: Mais ils sont tous différents—eh bien pas tous—au niveau des articles d'exécution. Quand on raffine un peu, la comptabilité de projet et les centres de coût et tout le reste, c'est différent. Effectivement, les articles de rapport et les articles courants sont les mêmes, mais dans les détails, ... à cause des différents programmes.

Le président: Est-ce un problème insurmontable?

M. Jean-Pierre Soublière: Absolument pas. Non. C'est une affaire complexe.

Comme je l'ai dit, il y a des philosophies de travail, mais elles ne sont pas négatives. À vrai dire, le même problème se pose à toutes sortes d'organisations: vaut-il mieux être totalement centralisé? Je prends l'exemple des soins de santé. Vaut-il mieux avoir un gros hôpital dans une région, lequel devient très bureaucratisé et efficace à certains égards, car il offre tous les services, ou vaut-il mieux avoir plusieurs petits hôpitaux de peu de visibilité?

Eh bien, c'est une question de compromis--à l'échelon local, beaucoup d'efficacité, mais le système s'en ressent, et par ailleurs on connaît des pratiques très peu efficaces. C'est un compromis mais je pense qu'il faut faire quelque chose. C'est trop...

Â (1250)

Le président: Et quelle est la solution choisie par les grandes organisations du secteur privé?

M. Jean-Pierre Soublière: Je ne voudrais pas que vous pensiez que je mets l'accent sur la technologie de l'information, mais il serait intéressant que vous entendiez le témoignage de responsables de la gestion de l'information dans de grandes sociétés.

Le responsable de l'information de Rogers Telecom, qui s'occupe de télécommunications, de câblodistribution et de toute une gamme de services, prétend que si quelque chose se branche, c'est à lui, et si ce n'est pas un micro-ondes...

Le président: Voulez-vous dire que cette compagnie utilise un modèle normalisé à l'échelle de l'entreprise?

M. Jean-Pierre Soublière: Absolument.

Le président: Et combien parmi les sociétés qui figurent dans Fortune 500 font la même chose?

M. Jean-Pierre Soublière: Je ne saurais vous dire combien mais elles en font autant. La société Ford a les mêmes systèmes financiers et de ressources humaines partout où elle se trouve dans le monde, la General Motors aussi, etc.

Le président: Elles arrivent donc à surmonter ces difficultés?

M. Jean-Pierre Soublière: Oui.

Le président: Merci.

M. Jean-Pierre Soublière: Je le répète, ce n'est pas par stupidité ou par mauvaise volonté mais les ministères ont adopté une approche verticale à cet égard.

Le président: Et vous ne pouvez pas intégrer les bibliothèques parce que...? Monsieur Soublière, vous commencez à ressembler à un fonctionnaire.

M. Jean-Pierre Soublière: Mais les fonctionnaires sont mes amis, n'est-ce pas?

Comme je l'ai dit, comme on me l'a dit, d'un bout à l'autre du pays il y aura le Canada... situé dans diverses régions et les salles de courrier seront souvent séparées, par ministère. C'est une anecdote qu'on m'a racontée. C'est vrai.

Le président: D'accord. Nous avons le temps d'entendre deux brèves questions, une de M. Forseth et une autre de M. Cullen. Nous nous arrêterons ensuite pour passer à une petite question que le comité doit régler.

M. Forseth.

M. Paul Forseth: Je voulais simplement dire que dans le secteur privé le problème à résoudre se pose quand on ne sait pas ce qu'on ne sait pas. Les problèmes qui se posent mettent directement en cause la viabilité financière d'une société, l'existence de l'organisation. Il faut résoudre le problème sous peine de faire faillite. Dans notre cas, nous ne sommes pas soumis aux mêmes impératifs.

On a dit que le Conseil du Trésor n'était pas très musclé. J'en ai parlé à la présidente du Conseil du Trésor à qui je disais que les médias d'information citent les lignes directrices du Conseil du Trésor. Si on interroge un ministre en particulier, il vous dira qu'effectivement il a respecté toutes les lignes directrices du Conseil du Trésor. C'est alors que nous l'accusons de ne pas l'avoir fait. Ainsi, j'ai demandé à la présidente du Conseil du Trésor si les lignes directrices de son ministère étaient respectées.

Il existe toutes sortes de lignes directrices mais une difficulté surgit quand ces lignes directrices sont enfreintes sans doute parce qu'il n'y a pas de véritable coordination quant à la façon de les respecter. Il n'y a pas de comptes à rendre. On enfreint les lignes directrices, et alors?

J'aimerais que vous reveniez sur ce que vous disiez à propos du Conseil du Trésor qui n'est pas vraiment musclé.

Le président: Monsieur Cullen, puis-je vous demander de poser votre question? On nous donnera ensuite une réponse d'une minute à chaque question.

M. Roy Cullen: Merci, monsieur le président. Pour ma part, il s'agit plutôt d'une remarque.

S'agissant d'un système de gestion matricielle, il faut se garder de ne pas automatiquement l'associer à la centralisation et à la décentralisation. Il s'agit de deux choses totalement différentes. Je voulais m'assurer que nous comprenons tous que nous parlons ici de deux choses différentes.

Quant au rôle du Conseil du Trésor, l'autre jour, le sous-ministre adjoint nous a dit que le Secrétariat du Conseil du Trésor n'avait pas un grand rôle ou un mandat précis pour ce qui est de la répartition des ressources entre les ministères. Je pense que la solution se trouve au niveau organisationnel. Si le premier ministre, par exemple, dit aux ministres que le Conseil du Trésor va s'occuper de beaucoup plus près de l'efficacité et de l'économie et de la façon dont les ressources sont réparties au sein de l'administration, eh bien cela va se faire.

Actuellement, nous avons tendance à être trop politiquement corrects de sorte que le Secrétariat du Conseil du Trésor, le Conseil du Trésor, ne se sente pas vraiment à l'aise. Pour ce qui est de la reddition de comptes par les ministres et les sous-ministres, le Secrétariat joue un rôle plutôt passif respectant la hiérarchie, assumant un rôle fonctionnel. Je pense qu'on peut changer cela en changeant la nature de son rôle. Je ne pense pas que ce soit compliqué. Actuellement, le Secrétariat joue un rôle beaucoup plus passif et cela pourrait être modifié en un tournemain.

Â (1255)

Mme Sharon Sutherland: Jusqu'à un certain point, la deuxième remarque répond à la première. Le Secrétariat du Conseil du Trésor affirme que son rôle est de favoriser et d'encourager une meilleure gestion. J'ai posé la question: «Pourquoi ne pas exiger une meilleure gestion?» Et on m'a regardé comme si soudainement je m'étais transformé en zombie.

Le Conseil du Trésor n'estime pas qu'il peut exiger quoi que ce soit. Quand les gens ont des dépassements de budget, le Conseil du Trésor ne va pas les admonester. Il se contente de payer.

Je pense que vous avez raison. C'est aussi simple que cela: renforcer le rôle que jouait autrefois le Secrétariat et exiger une meilleure reddition de comptes.

M. Jean-Pierre Soublière: Je serai bref.

L'horizontalité, j'en conviens, ce n'est pas la centralisation. Je soutiens que si l'on renforce le plan horizontal, il va falloir avoir recours à des projets. Il va falloir recourir à des fonctions spéciales, évaluer les communautés d'intérêts, et la gestion va se faire par voie d'organisation matricielle et de régie spéciale.

Par ailleurs, il faut que la gestion et la technologie de l'information soient plus centralisées au gouvernement fédéral canadien.

Le président: À propos de pouvoirs réels et de contrôle central, je constate que le Conseil du Trésor demande une augmentation de 46 p. 100 de son budget d'exploitation de base. Il est singulier de penser qu'un ministère se retrouve avec une dépense imprévue de cette taille et qu'il soit obligé d'avoir recours à un budget supplémentaire. Toutefois, ce que j'en dis n'est qu'une remarque et non pas le fruit d'une analyse.

Merci beaucoup. Merci à vous deux d'être venus. Nous vous sommes reconnaissants des renseignements que vous nous avez fournis.

Je vais passer tout de suite à une brève discussion avec les membres du comité. Vous pouvez rester et ainsi je pourrai vous remercier plus chaleureusement individuellement quand j'aurai réglé notre petit problème.

Pour la gouverne des membres du comité, je tiens à signaler une petite correction et ensuite je demanderai une motion pour régler une autre question. Il me faudra le consentement unanime pour présenter la motion une fois que je vous aurai donné les explications.

Il me faut vous signaler qu'il y a une erreur sur les avis de convocation concernant la réunion de jeudi. La réunion aura lieu le 5 décembre et non pas le 6 comme c'est actuellement indiqué, et Mme Robillard ne comparaîtra pas. Toutefois, les cadres de son ministère viendront témoigner pour discuter du rapport horizontal.

Cette réunion aura donc lieu jeudi à 11 heures. J'espère que vous viendrez nombreux et que nous nous amuserons bien comme d'habitude.

Maintenant, une autre question. Dans un instant, M. Valeri va proposer une motion, appuyée par M. Forseth, en supposant que j'obtiendrai le consentement unanime pour la mettre aux voix. La motion concerne ce qui suit.

Lors de la dernière réunion, nous sommes convenus qu'un membre du comité pouvait tout simplement réclamer le curriculum vitae d'une personne nommée par décret. Cela a déclenché une discussion au sein de notre équipe de greffiers et ces derniers s'inquiètent des conséquences d'une telle décision, sur le plan du volume de papiers à distribuer. En effet, la coutume veut que si on envoie quelque chose à un membre du comité, tous les autres reçoivent la même chose.

On s'est alors demandé si une telle demande devrait être traitée comme une demande de la part du comité même. Je propose que si un membre du comité demande à notre greffière le curriculum vitae d'une personne nommée par décret, la greffière soit autorisée à fournir ce curriculum vitae uniquement à ce député.

Si le membre du comité demande que le comité convoque cette personne, la décision appartiendra alors au comité et le curriculum vitae sera distribué à chacun des membres.

Ainsi, plutôt que de faire distribuer inutilement une foule de documents à tout le monde, nous pourrions choisir de ne le faire que si la personne nommée par décret comparaît devant le comité. Cela vous convient-il?

S'il s'agit tout simplement d'une demande de renseignements de la part d'un membre du comité, soit. Le principe vous convient-il?

M. Tony Valeri: Je propose la motion.

Le président: Tout d'abord, le comité donne-t-il son consentement unanime pour que cette motion...?

Allez-y, monsieur Lanctôt.

[Français]

M. Robert Lanctôt: Je ne donne pas mon consentement, non pas parce que je veux être désagréable, mais parce qu'on n'est pas toujours ici et que lorsque je reçois cela à mon bureau, j'ai le temps de le regarder.

Si vous êtes toujours ici, ce n'est pas un problème, mais je siège à plusieurs comités et il arrive souvent que je ne peux pas être là. Si j'ai l'information à mon bureau, je peux voir si c'est pertinent ou non.

· (1300)

[Traduction]

Le président: Monsieur Lanctôt, permettez-moi de vous expliquer ce qui nous amène à cela car il s'agit d'une procédure administrative très simple.

La greffière distribue toutes les nominations par décret à tous les membres du comité, n'est-ce pas? Vous avez le droit, en tant que membre du comité, de demander à voir le curriculum vitae d'une personne en particulier.

Une fois que vous obtenez ce document, il se peut que vous ne donniez pas suite. Beaucoup de membres font cela. Ils demandent un curriculum vitae et les choses s'arrêtent là. Dans le Règlement, les règles ne sont pas claires en l'occurrence de sorte qu'il nous faut préciser comment nous allons procéder.

Devrait-on demander aux membres du comité de demander à la greffière de me demander de mettre à l'ordre du jour d'une séance du comité la demande d'un curriculum vitae en particulier, auquel cas il faudrait que le comité demande le curriculum vitae? Cela signifie que les choses sont ralenties, que vous n'obtenez pas le curriculum vitae sur-le-champ et qu'il faut distribuer une grande quantité de papiers car toute demande de ce genre devrait être traitée par le comité plénier. Nous nous demandons si nous ne pourrions pas adopter une autre pratique, car si vous voulez prendre connaissance d'un curriculum vitae, vous n'auriez qu'à en faire la demande à la greffière. La greffière vous enverrait ce curriculum vitae sans avoir à le distribuer à tous les membres du comité.

Cependant, si par la suite vous souhaitez que la personne nommée par décret comparaisse devant le comité, alors vous vous adressez au comité et la greffière distribue le curriculum vitae à tous les membres du comité et nous avons... Cette motion ne vise qu'à préciser notre règlement à cet égard.

Pour ma part, je souhaiterais que tous les membres du comité aient accès aux renseignements dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches et ensuite, le comité, au besoin, pourra prendre les décisions qui s'imposent. Voilà l'intention. Rien de plus.

Alors?

[Français]

M. Robert Lanctôt: Cela ne fait qu'éliminer un peu de paperasse. Entre vous et moi, je préférerais le recevoir quand même pour que mon adjoint le voie et sache... C'est de la paperasse, mais de la paperasse utile.

[Traduction]

Le président: Je ne sais pas exactement ce que vous voudriez recevoir. Vous voudriez recevoir ce que quelqu'un d'autre reçoit, n'est-ce pas?

[Français]

M. Robert Lanctôt: Le CV? Pourquoi pas? Qu'est-ce que cela vous enlève?

Mme Liza Frulla: Parce que vous ne savez pas pourquoi vous recevez le CV.

M. Robert Lanctôt: Pour des nominations, on reçoit les CV.

[Traduction]

M. Tony Valeri (Stoney Creek, Lib.): L'idée est que si vous voulez recevoir le curriculum vitae de quelqu'un, je n'ai pas pour ma part à savoir que vous l'avez demandé tant que vous n'êtes pas prêt à faire comparaître cette personne devant le comité. À ce moment-là, nous en parlerons en comité. Rien n'empêche que vous receviez des renseignements. Si M. Cullen veut demander un CV pour sa propre gouverne, je ne pense pas que les autres membres du comité aient besoin de savoir cela. Si M. Cullen demande que l'intéressé comparaisse devant le comité, alors c'est l'affaire de tout le comité. Tous les membres reçoivent le CV, pour examen, et le débat peut commencer. Il s'agit tout simplement de rationaliser la procédure. Cela facilite les choses à la greffière et permet d'économiser du papier. Il ne s'agit toutefois pas de nous refuser des renseignements.

Le président: Monsieur Lanctôt, vous allez recevoir avis pour toutes les nominations. Rien ne change à cet égard. Vous allez continuer de recevoir exactement les mêmes avis. Il s'agit tout simplement de faciliter les choses. Autrement, il y en a tant que... Cela vous convient-il?

[Français]

M. Robert Lanctôt: On se comprend.

[Traduction]

Le président: Monsieur Forseth, cela vous convient-il?

M. Paul Forseth: Oui.

Le président: Sommes-nous d'accord pour procéder de cette façon?

Des voix: D'accord.

Le président: Est-ce clair pour la greffière?

La greffière du Comité: Oui.

Le président: Merci beaucoup. Nous nous retrouvons jeudi.

La séance est levée.

OGGO Réunion de comité

37e LÉGISLATURE, 2e SESSION

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

Le mardi 3 décembre 2002

Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires

TÉMOIGNAGES

Le mardi 3 décembre 2002

[Enregistrement électronique]

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION