PACC Réunion de comité
Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.
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37e LÉGISLATURE, 2e SESSION
Comité permanent des comptes publics
TÉMOIGNAGES
TABLE DES MATIÈRES
Le lundi 9 juin 2003
| ¹ | 1535 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.)) |
|
Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale du Canada, Bureau du vérificateur général du Canada) |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
| ¹ | 1540 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey (secrétaire délégué, Réforme des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada) |
| ¹ | 1545 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
Mme Val Meredith (South Surrey—White Rock—Langley, Alliance canadienne) |
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M. James Lahey |
| ¹ | 1550 |
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Mme Val Meredith |
|
M. James Lahey |
|
Mme Val Meredith |
| ¹ | 1555 |
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M. James Lahey |
|
Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Roger Gaudet (Berthier—Montcalm, BQ) |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
|
M. James Lahey |
| º | 1600 |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
|
M. Roger Gaudet |
|
M. James Lahey |
|
M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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Mme Hélène Laurendeau (secrétaire adjointe, Bureau de la gestion des ressources humaines, Gestion du risque, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada) |
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M. Roger Gaudet |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.) |
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M. James Lahey |
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M. Tony Tirabassi |
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M. Richard Burton (secrétaire adjoint, Bureau de la gestion des ressources humaines, Organisation et classification, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada) |
| º | 1605 |
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M. Tony Tirabassi |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
| º | 1610 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Judy Wasylycia-Leis (Winnipeg-Centre-Nord, NPD) |
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M. James Lahey |
| º | 1615 |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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Mme Sheila Fraser |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
| º | 1620 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne) |
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M. James Lahey |
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M. Paul Forseth |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Roger Gaudet |
| º | 1625 |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
| º | 1630 |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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Mme Hélène Laurendeau |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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Mme Sheila Fraser |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. Richard Burton |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Richard Burton |
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M. James Lahey |
| º | 1635 |
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M. Richard Burton |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Paul Forseth |
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M. James Lahey |
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M. Paul Forseth |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
| º | 1640 |
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Mme Sheila Fraser |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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M. Roger Gaudet |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
| º | 1645 |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
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Mme Sheila Fraser |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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Mme Sheila Fraser |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. Richard Burton |
| º | 1650 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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Mme Kathryn Elliott (directrice principale, Bureau du vérificateur général du Canada) |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
| º | 1655 |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
|
La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
|
La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
|
La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
|
M. James Lahey |
|
La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
| » | 1700 |
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Mme Val Meredith |
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M. James Lahey |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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M. James Lahey |
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Mme Sheila Fraser |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
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Mme Kathryn Elliott |
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Mme Judy Wasylycia-Leis |
| » | 1705 |
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M. James Lahey |
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Mme Hélène Laurendeau |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
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Mme Sheila Fraser |
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La vice-présidente (Mme Beth Phinney) |
CANADA
Comité permanent des comptes publics |
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l |
|
l |
|
TÉMOIGNAGES
Le lundi 9 juin 2003
[Enregistrement électronique]
¹ 
(1535)
[Traduction]
La vice-présidente (Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.)): Je déclare ouverte cette séance du Comité permanent des comptes publics du lundi 9 juin 2003. Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous étudions le chapitre 6, «La réforme de la classification et de l'évaluation des emplois dans la fonction publique fédérale», du rapport de la vérificatrice générale du Canada de mai 2003.
Aujourd'hui, nous accueillons la vérificatrice générale et sa collaboratrice, Mme Elliott, ainsi que M. James Lahey, M. Richard Burton et Mme Hélène Laurendeau, du Conseil du Trésor.
Je pense que nous allons demander à la vérificatrice générale de commencer.
Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale du Canada, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, madame la présidente.
Nous vous remercions de nous donner l'occasion de discuter du chapitre 6 du rapport Le point de mai 2003 sur la réforme de la classification et de l'évaluation des emplois dans la fonction publique fédérale.
Comme vous l'avez mentionné, je suis accompagnée aujourd'hui de Mme Kathryn Elliott, directrice principale de l'équipe de vérification de la gestion des ressources humaines, qui a dirigé deux des trois vérifications sur ce sujet.
Madame la présidente, il y a 13 ans, le gouvernement voulait renouveler la fonction publique en simplifiant le régime d'embauche et de gestion des ressources humaines afin d'affecter davantage de ressources vers le service au public. La réforme des systèmes de classification et de l'évaluation des emplois dans la fonction publique fédérale était l'un des principaux projets...
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Excusez-moi, avez-vous votre texte en français?
Mme Sheila Fraser: En principe, oui.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Très bien. Nous ne l'avions pas encore distribué.
Excusez-moi, veuillez continuer.
Mme Sheila Fraser: Pour reprendre, la réforme des systèmes de classification et d'évaluation des emplois dans la fonction publique fédérale était l'un des principaux projets de l'initiative Fonction publique 2000, lancée en 1990.
Le gouvernement essaie d'adopter un nouveau système général de classification depuis 1991. Au cours de la période de trois ans allant de 1998 à 2001, le gouvernement estime qu'il a engagé des coûts supplémentaires de plus de 200 millions de dollars. Ces coûts n'incluent pas les frais courants engagés par les services de classification du ministère, ni le coût du temps que les gestionnaires et les employés ont consacré à la rédaction des descriptions d'emploi et à leur évaluation par rapport à la nouvelle norme proposée. Malgré nos recommandations au sujet de la nécessité de repérer les coûts, on ne connaît pas le coût total du projet en entier jusqu'à maintenant, et nous craignons que le gouvernement ne consigne pas les coûts de la troisième tentative.
Au cours de toute cette réforme, les ministères n'ont pas eu d'autre choix que de continuer à utiliser les anciennes normes de classification désuètes, qui ne reflètent pas le travail du XXIe siècle. Par exemple, dans le cas de la norme de classification de la gestion des programmes—le groupe PM, qui fait maintenant partie du groupe PA—plus de 50 p. 100 des postes repères représentent des fonctions qui n'existent plus dans la fonction publique, et les autres sont très désuets. Les nouveaux emplois comme ceux de gestionnaire des connaissances, de gestionnaire de centre d'appel et d'analyste du renseignement ne sont pas reflétés dans les anciennes normes. Même les personnes chargées de l'élaboration des politiques sont difficiles à situer dans le système existant, car les postes peuvent être évalués selon un éventail de normes. Bien que les connaissances informatiques et l'utilisation des ordinateurs et des logiciels aient révolutionné la façon de travailler de tous, cet élément est absent de la plupart des normes.
[Français]
Dans le chapitre 6, nous décrivons de nouveau les problèmes du système: il est trop complexe, trop coûteux et trop lent. De plus, bon nombre des normes de classification sont désuètes, difficiles à utiliser et ne tiennent pas compte des exigences en matière d'équité salariale. Depuis 1999, à la suite de la réduction de 72 à 29 groupes professionnels, certains de ces groupes n'ont pas de norme de classification unique qui s'applique à leur groupe professionnel. Tant que le gouvernement maintiendra les normes et le système existants, il devra gérer ces problèmes et les risques qu'ils posent.
Étant donné que le Secrétariat du Conseil du Trésor comptait mettre en oeuvre la Norme générale de classification, il n'a exercé qu'une surveillance minimale sur la classification des postes dans les ministères au cours des 12 dernières années. Les vérifications ont en fait cessé en 1992. Aujourd'hui, personne ne connaît le nombre de postes qui pourraient avoir été mal classifiés parmi les 28 000 postes qui ont été reclassifiés de 1993 à 1999.
Madame la présidente, je suis très inquiète de cette situation, car les systèmes de classification et d'évaluation des emplois sont la principale base pour établir la rémunération de quelque 168 000 employés, qui représentent une masse salariale d'environ 9 milliards de dollars.
La classification et l'évaluation des emplois ne sont pas une fin en soi. Elles sont directement liées à la rémunération et, dans la fonction publique fédérale, au régime de négociation collective, car les négociations se font par groupe professionnel. Ces trois domaines—, la classification et l'évaluation des emplois, la rémunération et le régime de négociation collective—, doivent être gérés de manière intégrée.
¹ (1540)
[Traduction]
Il est urgent que le gouvernement restaure l'intégrité de la classification des emplois dans la fonction publique et gère le système existant pendant qu'il cherche une solution durable pour mettre en place des systèmes solides et modernes de classification et d'évaluation des emplois pour le XXIe siècle. Au moment où le gouvernement lance une initiative pour moderniser la gestion de ses ressources humaines, l'absence de réforme fondamentale de cette fonction essentielle pourrait avoir un effet sur l'étendue de la réforme réalisée.
La classification fait partie intégrante de la gestion des ressources humaines et constitue la base de la rémunération dans la fonction publique. Dans une perspective plus vaste, reconnaître et évaluer le travail effectué par les fonctionnaires aujourd'hui est essentiel au maintien en poste d'un effectif compétent et efficace pour assurer la prestation de programmes et de services aux Canadiens.
Nous avons recommandé que le gouvernement mette en place une politique de rémunération qui l'aidera à équilibrer les exigences divergentes de l'équité interne, des forces du marché et de la capacité de payer dont il dispose. En attendant l'adoption des nouvelles normes, le gouvernement doit prendre toutes les mesures nécessaires pour restaurer et maintenir l'intégrité de la classification des postes, notamment en effectuant des vérifications en temps voulu. Les risques inhérents au système existant, y compris les risques liés à l'équité salariale, doivent être gérés.
Enfin, nous souhaitons voir un plan plus clair de la nouvelle approche proposée par le gouvernement.
Madame la présidente, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureuses de répondre aux questions des membres du comité.
Merci.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci.
Monsieur Lahey, du Conseil du Trésor.
M. James Lahey (secrétaire délégué, Réforme des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Merci, madame la présidente.
Je pense que copie de mon texte a également été distribuée aux membres du comité. Bien que je ne vais pas tout lire, je vais faire lecture de certains paragraphes.
Bonjour, madame la présidente, mesdames et messieurs. Je vous remercie de me fournir l'occasion de vous adresser la parole aujourd'hui à titre de représentant du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Comme vous l'avez mentionné, je suis accompagné de M. Rick Burton, secrétaire adjoint, organisation et classification, et de Mme Hélène Laurendeau, secrétaire adjointe, gestion des risques dans le domaine des ressources humaines.
Tout d'abord, je tiens à remercier la vérificatrice générale et son personnel pour la relation de travail professionnelle que nous avons tous pu entretenir ces dernières années.
[Français]
En mai 2002, la présidente du Conseil du Trésor, Mme Lucienne Robillard, a annoncé que la nouvelle orientation de la réforme de la classification serait un des éléments de base de la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada. Cette nouvelle approche équilibrée et progressive reconnaît qu'une réforme au sein d'un organisme aussi vaste et diversifié que la fonction publique nécessite un effort continu et bien coordonné. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a fait un progrès significatif, et nous sommes convaincus que nous sommes bien dans la voie de la modernisation de la classification.
La décision de changer notre approche concernant la réforme de la classification était difficile mais appropriée. Même si nous avions disposé de ressources illimitées, nous n'aurions pas mis la NGC en application. Tel que nous l'avons déclaré en mai 2002, ce n'est qu'après avoir soigneusement considéré et analysé le dossier qu'il a été convenu que l'application d'une norme et d'une structure salariale uniques dans tous les postes de la fonction publique aurait imposé une structure de gestion trop rigide et inflexible, en raison de la grande diversité des fonctions exercées par nos employés.
[Traduction]
Les sommes investies dans la NGC ont donné lieu à un gain important. Le résultat le plus notable sur la norme de classification est l'élaboration de descriptions de travail modernes pour tous les employés. Les outils que nous avons conçus et que nous continuons d'utiliser figurent parmi les suivants: une nouvelle norme de classification qui tient compte des différentes facettes du travail et qui décrit le travail de façon à minimiser les implications sexistes, que nous allons utiliser pour l'élaboration de normes groupe par groupe; une nouvelle politique simplifiée visant la gestion des griefs liés à la conversion, ainsi qu'un système automatisé de suivi de tous les griefs; une base de données englobant tous les postes de la fonction publique; et des méthodes reconnues, conçues pour l'estimation des dépenses salariales occasionnées par de futures conversions de classification.
Dans son rapport, la vérificatrice générale fait trois recommandations; d'abord, que le Secrétariat du Conseil du Trésor termine l'élaboration d'une politique cohérente de rémunération pour l'ensemble du gouvernement et qu'il l'adopte. Comme nous le mentionnons dans la réponse au rapport, nous sommes en train d'élaborer une telle politique.
La deuxième recommandation est que nous devons veiller à effectuer des vérifications de la classification en temps voulu afin d'assurer l'intégrité de la classification des postes dans la fonction publique. Nous partageons l'opinion de la vérificatrice générale à cet égard aussi. Conformément à la politique du Conseil du Trésor sur la surveillance active, les ministères sont tenus de surveiller la façon dont les postes sont classés au sein de leurs organisations, et le Conseil du Trésor doit leur venir en aide et surveiller la situation d'ensemble dans tous les ministères. Nous avons à cette fin mis en oeuvre un nouveau programme de surveillance en 2003-2004 qui s'appliquera et au ministère et à l'échelle du gouvernement.
La troisième recommandation nous encourageait à énoncer les objectifs et les résultats escomptés de la réforme de la classification et à élaborer un plan global pour régler les problèmes fondamentaux de l'ancien système de classification. Là encore, nous sommes d'accord avec la vérificatrice générale quant à la nécessité d'un plan, et nous en avons un. En fait, depuis la rédaction du rapport de la vérificatrice générale, mais avant sa publication, nous avons préparé cette mise à jour annuelle qui révèle nos plans pour les trois prochaines années. Nous avons l'intention de faire une mise à jour annuelle de ce rapport, toujours sur trois ans.
Une des leçons que nous avons tirées de l'expérience de la MGC, c'est qu'il ne faut pas tenter d'entreprendre un mégaprojet mais plutôt nous fixer des objectifs plus modestes que nous pouvons atteindre au cours des trois prochaines années.
¹ (1545)
[Français]
La semaine dernière, la présentation de la vérificatrice générale devant ce comité a soulevé des discussions sur l'équité salariale. Je sais que vous êtes tous conscients de l'importance de ce défi pour le gouvernement. Nous tenons fermement à appliquer une approche non discriminatoire qui assure une rémunération égale pour un travail de valeur égale. Nous nous sommes engagés à revoir nos pratiques d'établissement des salaires et à surveiller les répercussions des règlements salariaux à la lumière de la composition de notre main-d'oeuvre selon le sexe. Nous voulons également contribuer à améliorer l'équilibre entre les hommes et les femmes dans les groupes professionnels. Je crois que nous avons réellement fait des progrès dans ce domaine et que nous sommes en mesure de faire état de résultats considérables.
Cela dit, le gouvernement était d'avis que l'ensemble du régime d'équité salariale devait être revu. C'est pourquoi, en 2001, il a annoncé la création du Groupe de travail sur l'équité salariale pour réviser l'article 11 de la Loi canadienne sur les droits de la personne afin d'assurer la clarté du mode de mise en oeuvre de l'équité salariale sur le marché moderne du travail.
Le groupe de travail, sous le leadership du professeur Bilson, devrait bientôt publier son rapport et nous attendons ses recommandations sur la façon de mettre en oeuvre l'équité salariale et de veiller à son respect dans la société canadienne.
[Traduction]
Voilà ce que je voulais dire et je serais heureux de répondre aux questions de la présidente et des membres du comité.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci beaucoup.
Nous allons commencer par Mme Meredith.
Mme Val Meredith (South Surrey—White Rock—Langley, Alliance canadienne): Merci, madame la présidente; je tiens à remercier de leur présence ici Mme Fraser, Mme Elliott, M. Lahey, M. Burton et Mme Laurendeau.
Je constate que vous avez l'impression d'avoir gagné... Vous avez donné quatre domaines où vous pensez pouvoir tirer des leçons de l'exercice des 12 dernières années—du moins c'est ce que je pense que vous nous dites—pour le prochain examen. Toutefois, je n'ai rien vu ni entendu qui me rassure, qui me dit que vous avez fait une étude pour déterminer ce qui avait mal tourné ces 12 dernières années—pourquoi cela n'avait pas fonctionné, pourquoi vous avez abandonné le programme, et pourquoi vous en avez lancé un nouveau. Je ne vous ai pas entendu dire que vous aviez fait une évaluation de la deuxième tentative pour déterminer ce qui n'avait pas marché ni comment vous aviez procédé différemment dans cette troisième tentative.
Avez-vous fait une évaluation des 12 dernières années et avez-vous tiré des conclusions sur les raisons pour lesquelles cela n'avait pas fonctionné?
M. James Lahey: Je dirais que nous sommes encore en train d'évaluer l'expérience des 12 dernières années. Nous avons tiré quelques leçons que nous considérons importantes et dont nous allons tenir compte à l'avenir. L'une des leçons les plus importantes, je suppose, c'est que nous ne pensons pas que ce que vous appelez l'approche «mégaprojet» soit utile ou possible. Nous avons souvent constaté dans d'autres domaines, dans la technologie de l'information et ailleurs, non seulement dans le secteur public, mais également dans le secteur privé, qu'il est difficile de réussir de tels projets parce qu'ils deviennent tellement compliqués.
Comme je le dis parfois, si la situation est telle qu'afin de faire une chose, vous devez tout faire, le résultat final c'est que souvent vous ne faites rien. Voilà pourquoi nous avons adopté une approche étapiste pour l'avenir. Nous allons cibler des groupes particuliers dont il est plus urgent de moderniser la norme. Nous allons élaborer cette norme et nous allons procéder par étape.
Je pense que la deuxième leçon que nous avons tirée—et dont nous avons tenu compte, comme je pense que la vérificatrice générale le reconnaît dans son rapport—, c'est qu'il est très important, lorsqu'il s'agit de quelque chose comme la classification, de comprendre que cela fait partie d'un vaste ensemble de sujets. C'est lié à la négociation collective et à la détermination de la rémunération dans le cadre de celle-ci. C'est également lié évidemment à l'équité salariale. C'est lié à la façon dont les ministères façonnent leur effectif.
Au Secrétariat du Conseil du Trésor, je dirais que, par le passé, nous n'avons peut-être pas suffisamment tenu compte de la nécessité de réunir toutes les parties et de nous assurer que nous avons la même compréhension de ce qu'il faut faire, tenant compte des divers points de vue. Nous avons en fait réorganisé le secteur des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor pour répondre à cette préoccupation.
Voilà deux exemples de leçons que nous avons tirées. En outre, M. Burton parraine un symposium à l'échelle de l'administration publique, en fait, c'est cette semaine, et l'un des sujets à l'ordre du jour c'est justement une discussion par les parties intéressées des leçons apprises ces dernières années dans le cadre de cet effort.
¹ (1550)
Mme Val Meredith: Une chose que je ne vous ai pas entendu dire au sujet de votre évaluation de la classification, c'est ce que vous allez faire du personnel excédentaire. Si vous constatez au cours de cette réévaluation que vous avez du personnel excédentaire, avez-vous songé à ce que vous allez en faire?
Si je vous pose la question, c'est que je suis préoccupée lorsque j'entends les gens parler de la taille de la fonction publique et de sa croissance. Par exemple, nous avons appris qu'il y avait eu une augmentation de 20 p. 100 au cours des quatre dernières années du nombre de gestionnaires dans la fonction publique. On a l'impression que ce groupe devient monolithique, et que personne ne le contrôle.
À la lecture de ce chapitre et d'après vos commentaires sur les quelques leçons tirées et sur la nécessité d'un projet par étape, j'ai l'impression que les gens ont raison de s'inquiéter. Vous avez ce monstre que nous ne pouvons pas contrôler. Vous ne pouvez pas faire la reclassification. Vous ne pouvez pas vous débarrasser de ceux qui n'ont plus vraiment de rôle à jouer.
Qu'est-ce qui vous porte à croire que la troisième tentative sera différente des deux premières?
M. James Lahey: En ce qui concerne la première partie de votre question sur la taille de la fonction publique, j'aimerais dire que la croissance de la fonction publique, c'est essentiellement autre chose. C'est une question budgétaire. Cela a trait aux ressources approuvées par le gouvernement, approuvées par le Parlement pour la mise en oeuvre de programmes, etc. On a ajouté des programmes ces dernières années, et cela a entraîné une croissance de la fonction publique.
Néanmoins, il est vrai que notre effectif est élevé dans le contexte. Toutefois, je dirais que l'aspect le plus pertinent n'est pas la taille mais bien la diversité des emplois. Si nous avions 170 000 employés qui font essentiellement la même chose, ce serait assez simple. Mais comme vous le savez, nous avons des médecins, des chercheurs, des conservateurs de musée... je ne vais pas nommer toutes les catégories, mais je pense que vous savez à quel point la diversité règne à la fonction publique. Cela entraîne une grande complexité.
Quant à votre deuxième...
Mme Val Meredith: Permettez-moi de vous faire remarquer que, dans le secteur privé, il y a de grandes sociétés et de grandes organisations qui ont ce même genre de diversité et qui semblent capables de faire face à la situation. Elles arrivent à faire une distinction entre celui qui a un diplôme de médecin et celui qui passe le balai. On ne semble pas avoir de mal à dire: «voici ce que vaut un type qui a passé je ne sais combien d'années à l'université et qui occupe un poste responsable et voici ce que vaut quelqu'un qui travaille à l'entretien.»
Pourquoi est-ce si difficile qu'après 12 ans et quelques centaines de millions de dollars, vous n'avez toujours pas trouvé de solution au problème?
¹ (1555)
M. James Lahey: L'approche adoptée nous forçait à créer des descriptions d'emploi et à les évaluer. Cela a pris beaucoup de temps et deux tentatives, comme l'a souligné la vérificatrice générale.
Nous avons un système. Ce système n'est pas à jour, mais c'est un système qui fonctionne.
Mme Val Meredith: C'est un système de 40 ans.
M. James Lahey: Tout le système n'a pas 40 ans. Je comprends que le système a commencé à être mis en place il y a 35 ou 40 ans, mais plusieurs des normes ont fait l'objet d'une mise à jour au cours des 20 ou 30 années suivantes et certaines même aussi récemment que des années 1990. Tout n'a pas 40 ans. Mais dans son ensemble, le système repose sur une formule qui a 40 ans.
Essentiellement, nous avons dû nous en tenir à l'approche d'un système universel. Une fois tout le travail fait, lorsque nous avons examiné tous les facteurs, les avantages et les inconvénients, nous avons pris une décision opérationnelle raisonnable, c'est-à-dire qu'il ne fallait pas aller de l'avant parce que c'était trop contraignant, trop inflexible pour tenir compte de la diversité de l'effectif.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci beaucoup, madame Meredith.
Monsieur Gaudet.
[Français]
M. Roger Gaudet (Berthier—Montcalm, BQ): Merci, madame la présidente.
Selon vous, quelle serait la structure idéale? Je parle d'une structure qui serait simple. D'après moi, il vaut mieux commencer par une structure simple, quitte à la compliquer un peu par la suite. Quand on commence par quelque chose de compliqué, cela devient encore plus compliqué avec le temps.
M. James Lahey: C'est une bonne question. Nous avons actuellement une structure en deux parties: une structure ancienne, qui comprend quelque 72 groupes, et un système qui a été adopté il y a trois ou quatre ans, qui comprend 28 ou 29 groupes regroupant les 72 anciens groupes. Je dirais qu'idéalement, on pourrait en avoir un peu moins. Toutefois, il faut tenir compte d'une réalité importante, à savoir que nous avons actuellement 16 syndicats indépendants qui représentent nos employés. Certains syndicats sont très petits dans le contexte de notre organisation, même s'ils sont reliés à des syndicats plus importants, et d'autres sont très grands, par exemple l'Alliance de la fonction publique.
Nous avons adopté la politique de respecter les mandats des syndicats actuels. Si on accepte cette politique comme point de départ, on arrive à une trentaine de groupes. Je pense que c'est un nombre raisonnable et gérable pour toutes sortes de raisons: pour la gestion de la rénumération, pour la classification et pour la négociation avec les syndicats.
M. Roger Gaudet: Merci.
Est-ce que les syndicats participent à vos discussions ou si vous leur présentez un canevas de travail après vos discussions?
M. James Lahey: Les syndicats préféreraient, d'après leurs déclarations, que la classification soit négociée à la table de négociation. Mais telle n'est pas la politique du gouvernement fédéral depuis le début. Il s'agit d'une responsabilité de la gestion, mais nous reconnaissons qu'il est important de consulter les syndicats étant donné que l'échelle salariale devra être négociée en fin de compte. Nous avons consulté les syndicats au sujet des priorités de la modernisation, par exemple.
L'an dernier, nous avons eu des discussions avec les syndicats pour voir quels groupes avaient besoin, de façon plus urgente, d'une modernisation. Nous avons l'intention de travailler avec les syndicats dans les cas particuliers, mais nous nous gardons tout de même la responsabilité ultime de décider de la structure tout en acceptant que les salaires seront négociées à la table de la négociation collective.
º (1600)
M. Roger Gaudet: Donc, on n'a pas fait beaucoup de progrès en 12 ans.
M. James Lahey: Non, mais il faut comprendre que c'était un gros projet à entreprendre. Établir une seule et unique norme pour un groupe aussi complexe et diversifié et, en principe, négocier une seule échelle salariale, tout en respectant le travail traditionnel des hommes et des femmes, représentait un défi assez important. Nous avons dû faire le travail, créer les descriptions de tâches et faire l'analyse des résultats avant de prendre une décision. Nous sommes arrivés à la conclusion que cela nous restreindrait trop et que cela ne serait pas assez flexible pour la gestion de la fonction publique.
M. Roger Gaudet: Aujourd'hui, quand quelqu'un entre à la fonction publique, dans quel groupe est-il placé? Est-ce que vous l'évaluez tout de suite?
M. James Lahey: Chaque groupe est défini assez précisément, et il est assez facile de placer la personne dans un groupe selon l'expertise qu'elle possède ou le genre de travail qu'elle fait.
M. Roger Gaudet: Est-ce que ces nouveaux employés rencontrent les critères de chaque syndicat? S'il arrivait 2 000 personnes par année et que ces 2 000 personnes étaient classifiées, ça irait bien.
M. James Lahey: Oui. Voulez-vous ajouter quelque chose là-dessus, Hélène?
Mme Hélène Laurendeau (secrétaire adjointe, Bureau de la gestion des ressources humaines, Gestion du risque, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Je dirai simplement que ces gens entrent dans les groupes occupationnels qui existent déjà et, le cas échéant, sont représentés par le syndicat qui représente déjà leur groupe occupationnel. Donc, les gens sont placés dans le groupe professionnel qui correspond au type d'emploi qu'ils sont appelés à faire. Par exemple, un commis sera placé dans le groupe des commis aux écritures et sera représenté par l'Alliance de la fonction publique. Par contre, un avocat sera placé dans le groupe des avocats et sera représenté par l'Institut professionnel s'il fait partie du groupe des avocats syndiqués. S'il se joint au ministère de la Justice, ce qui est le cas de la majorité des avocats, il ne sera pas représenté.
M. Roger Gaudet: Merci.
[Traduction]
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Monsieur Tirabassi
M. Tony Tirabassi (Niagara-Centre, Lib.): Merci, madame la présidente.
Je voudrais remercier nos témoins, la vérificatrice générale, sa collaboratrice et les fonctionnaires du ministère d'être ici.
J'ai constaté que dans le rapport de vérification et dans la déclaration faite par la vérificatrice générale que la norme générale de classification ne régissait pas vraiment la manière dont les ministères classifiaient les postes. Elle a mentionné que 28 000 postes ont été reclassifiés entre 1993 et 1999... et que la classification n'a pas peut-être pas été bien faite.
Voici ma question à M. Lahey, à tout le ministère en fait: comment est-ce qu'on prévoit régler cette question en particulier?
Deuxièmement, avez-vous l'intention de rétablir le contrôle central de la classification? Là encore, selon le rapport de vérification, c'est le Secrétariat du Conseil du Trésor qui l'a suspendu.
Peut-être pourriez-vous répondre aux deux questions.
M. James Lahey: Merci pour ces questions.
Avec votre permission, j'aimerais demander à M. Burton de répondre à cette question étant donné qu'il est responsable du suivi du contrôle.
M. Tony Tirabassi: Allez-y.
M. Richard Burton (secrétaire adjoint, Bureau de la gestion des ressources humaines, Organisation et classification, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada): Merci beaucoup.
Comme Jim Lahey l'a indiqué d'entrée de jeu, il s'agit là de l'une des recommandations de la vérificatrice générale que nous approuvons sans réserve. En fait, nous avons un programme en place pour contrôler activement la manière dont les ministères font leur classification.
Je vous rappellerai que c'est un système à deux niveaux. D'une part, les ministères sont tenus de surveiller la sagesse de leurs décisions en matière de classification et, d'autre part, nous sommes responsables de la gestion de la santé du système dans son ensemble; «contrôler les contrôleurs», si on veut.
En examinant le cas de nombreux ministères, je constate que les sous-ministres prennent très au sérieux ce rôle, et je vous signalerai que les erreurs de classification ne sont pas aussi fréquentes que l'on penserait.
C'est pourquoi notre programme évolue à deux niveaux. Premièrement, du point de vue organisationnel, cette année nous examinons deux groupes professionnels qui travaillent principalement pour la plupart des ministères—, nommément le groupe informatique CS, qui s'occupe notamment de tous les systèmes informatiques et le groupe financier. Nous avons choisi ces deux groupes parce que nous avons considéré qu'ils couvraient le plus de terrain et qu'ils nous renseignaient le mieux sur la manière dont les ministères assuraient le contrôle
Deuxièmement, du point de vue ministériel, nous travaillons de concert avec les ministères—et nombre d'entre eux nous fournissent une aide active—soit à aligner leurs systèmes actuels sur notre approche, soit à adopter une nouvelle approche. Cette année, nous nous penchons sur un ministère, Ressources naturelles Canada, et nous collaborons en vue de a) tester nos méthodes de travail et b) de commencer un cycle de contrôle continu à long terme.
En bref, nous prenons le contrôle très au sérieux. Nous sommes conscients du fait que nous devons en faire davantage dans ce domaine, et c'est pourquoi nous avons un plan en place.
º (1605)
M. Tony Tirabassi: Merci.
J'ai une autre question à vous poser. Pensez-vous que le fait d'essayer d'élaborer un système de rémunération unique pour soutenir le régime de classification universel des professions pour l'ensemble de l'administration publique est la bonne façon de faire? Avez-vous considéré d'autres approches, notamment un régime de rémunération qui intègre de multiples structures salariales? Est-ce que vous avez envisagé ce genre d'option?
M. James Lahey: En fait, c'est notre proposition actuelle, c'est-à-dire que nous élaborions des normes et des échelles salariales pour chacun des 28 groupes qui constituent les catégories professionnelles désignées légalement dans la fonction publique. Nous n'avons pas pensé qu'une seule échelle salariale pour...
Qui dit échelle salariale unique, dit essentiellement classification de tous les 170 000 postes en les définissant les uns par rapport aux autres sans tenir compte de leur spécificité ni des facteurs externes comme le marché du travail, la fluctuation de l'offre et de la demande pour ce genre de compétences au fil du temps. Nous avons donc pensé que ce serait trop rigide, que ce ne serait pas suffisamment souple, ce qui limiterait la capacité d'adaptation de la fonction publique.
Je m'explique brièvement: certains ont suggéré que l'on pourrait avoir une exception à l'échelle salariale unique pour prendre en considération les fluctuations du marché du travail, mais nous avons craint ou plutôt estimé que cela irait à l'encontre de l'idée même. Tant qu'à faire, aussi bien opter directement pour des normes et des échelles de salaire qui se rapportent directement aux différents groupes.
Voilà donc ce en quoi consiste notre proposition, et c'est ce à quoi nous nous employons actuellement.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Madame Fraser.
Mme Sheila Fraser: Madame la présidente, je voudrais simplement soulever une question qui me préoccupe.
M. Lahey a mentionné à quel point il était difficile d'avoir une seule échelle salariale et une seule classification pour tous les employés, à l'exception d'un groupe, le groupe PA, qui représente 45 p. 100 des fonctionnaires. Une des préoccupations que nous avons soulevées est que nous ne voyons pas comment... autrement dit, si le système de classification général ne marche pas en raison de toutes ces complexités, comment fonctionnera-t-il alors pour la moitié des fonctionnaires, ou plus précisément 45 p. 100 d'entre eux? Les complexités sont les mêmes. Ce groupe est présent dans tous les ministères. On y retrouve les employés subalternes comme leurs supérieurs. Il nous semble que les mêmes complexités demeurent, et nous ne voyons pas comment on a changé cette approche pour que l'exercice soit réussi.
M. James Lahey: Est-ce que vous voulez que je réagisse à cela?
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Oui, allez-y. Il vous reste encore deux minutes.
M. James Lahey: Merci.
Sachez que nous aussi, nous avons nos inquiétudes au sujet du groupe PA, étant donné qu'il est si énorme. Cela dit, quelques précisions s'imposent. Premièrement, le groupe n'est pas aussi divers que l'ensemble de la fonction publique. Au coeur du groupe PA—«PA» désignant l'administration de programme—, il y a les commis et les secrétaires, qui représentent la moitié inférieure du groupe, puis il y a la moitié supérieure qui comprend principalement les administrateurs de programme ou les agents administratifs chargés des services financiers ou administratifs au sein des ministères.
Dans cette catégorie de travail administratif, nous pensons qu'il est grand temps que l'on facilite la tâche aux gens en leur permettant de commencer au bas de l'échelle, puis de gravir les échelons. Ce n'est pas qu'ils ne peuvent pas le faire maintenant, mais il y a une sorte de barrière psychologique entre les niveaux d'agent et le personnel de soutien. Nous croyons que le groupe PA offre la possibilité d'un cheminement plus continu.
Certains segments du groupe PA détonnent quelque peu par rapport au reste. Il s'agit des agents d'information, des agents du bien-être social dans les prisons, et quelques autres groupes du même genre qui sont moins évidents, mais leur nombre est relativement faible, et nous allons devoir trouver le meilleur moyen de les intégrer. Toutefois, dans l'ensemble, nous pensons que le groupe PA peut fonctionner.
º (1610)
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Est-ce que j'ai des privilèges en tant que présidente? J'imagine que je vais faire exactement ce que tout le monde déteste voir un président faire.
J'étais secrétaire parlementaire pour les douanes et le revenu quand on a créé l'ADRC, et j'aimerais vous demander, madame la vérificatrice générale, si vous pensez que le régime adopté par l'agence fonctionne. Devrions-nous constituer des groupes plus petits et laisser le soin à chaque ministère de gérer ses affaires? Serait-ce plus facile, plus efficace? Est-ce que le régime de l'ADRC marche?
Mme Sheila Fraser: Madame la présidente, nous nous sommes penchés particulièrement sur la gestion des RH au sein de l'ADRC. Je sais que c'est l'une des raisons souvent invoquée pour la création d'une agence, c'est-à-dire pour en accroître la souplesse. Nous avions l'intention de l'examiner après deux ans d'existence. En fait, nous avons une vérification prévue justement pour voir si cela a été une réussite.
À mon avis, le choix d'un régime de classification ministérielle ou générale a été une décision gouvernementale. On a décidé d'opter pour un régime général, et voilà que, pour diverses raisons, le gouvernement nous dit que cela ne serait pas la meilleure solution. Je crois qu'il incombe au gouvernement de décider de la structure à adopter.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): D'accord.
Madame Wasylycia-Leis.
Mme Judy Wasylycia-Leis (Winnipeg-Centre-Nord, NPD): Merci, madame la présidente, et je voudrais aussi remercier la vérificatrice générale et ses collaborateurs, ainsi que les représentants du Conseil du Trésor d'être ici avec nous aujourd'hui.
Il me semble, à la lecture de ce rapport, que la vérificatrice générale ne mâche pas ses mots. Le rapport est plus catégorique que d'autres que j'ai déjà lus. Elle dit par exemple:
| Je suis très inquiète de cette situation car les systèmes de classification d'évaluation des emplois sont la principale base pour établir la rémunération des quelque 168 000 employés... Nous souhaitons voir un plan plus clair de la nouvelle approche proposée par le gouvernement. |
Elle est très critique, et c'est très clair.
Monsieur Lahey, est-ce que vous admettez qu'il y a de vives inquiétudes et que d'énormes pressions pèsent sur vous et sur votre bureau pour que vous régliez des problèmes qui durent depuis 12 ans et que vous trouviez des solutions claires sur la manière d'avoir un meilleur système de classification à court terme?
M. James Lahey: Nous prenons très au sérieux la nécessité d'édifier un système de classification moderne. C'est pourquoi nous partageons essentiellement le point de vue de la vérificatrice générale.
Je vous dirais que ce que nous devons faire à ce stade est relativement clair dans nos esprits. Sommairement, nous avons dit que nous explorons trois axes de travail. Le premier, c'est qu'il faudra élaborer de nouvelles normes pour les catégories professionnelles les plus urgentes. Nous avons annoncé l'année dernière que nous pensions que les trois catégories par lesquelles il fallait commencer étaient le groupe Service extérieur, le groupe PA, dont nous venons tout juste de discuter, et le groupe des économistes.
Comme nous le disons dans le rapport auquel je viens de faire allusion il y a quelques instants, nous pensons être prêts à négocier, dans le cadre des négociations collectives de cette année, avec le groupe Service extérieur. Nous avons déjà couvert beaucoup de terrain avec les grands ministères, notamment en ce qui a trait au groupe PA, mais nous pensons que la mise en oeuvre ne se fera pas durant le cycle actuel mais plutôt le prochain. En ce qui concerne les économistes, nous avons déjà commencé.
Dans le rapport, nous signalons aussi les autres groupes sur lesquels nous avons commencé à travailler. Voilà pour ce qui est de la première partie.
Pour ce qui est de la deuxième partie—et nous l'admettons—, nous nous sommes rendu compte que nous devions rétablir le contrôle de l'application du système de classification dans les ministères. À ce propos, M. Burton a déjà exposé notre approche.
En ce qui a trait au deuxième point, je vous dirais que nous devons fournir davantage de soutien aux ministères pour l'application des normes existantes pendant que nous en élaborons de nouvelles. Nous sommes donc en train de prendre diverses mesures à cet égard. Nous pourrions vous donner plus de détails si vous le souhaitez.
La troisième partie concerne le renforcement des capacités. Il y a eu de l'attrition chez les spécialistes de la classification. On a recruté de nouveaux employés au cours de l'année dernière, et nous voulons soutenir ces gens pour qu'ils puissent acquérir les compétences qui leur permettent d'aider les gestionnaires et les autres spécialistes des RH.
Voilà donc les principaux éléments de notre plan. Nous le prenons très au sérieux. Nous nous sommes engagés à faire rapport annuellement sur notre orientation, et nous allons bientôt déposer un plan triennal. Je m'attends à ce que vous nous convoquiez de temps à autre pour voir les progrès que nous aurons réalisés.
º (1615)
Mme Judy Wasylycia-Leis: Ma question s'adresse à la vérificatrice générale. Que pensez-vous de ce plan? Tient-il compte de vos recommandations, notamment celles qui concernent la définition d'objectifs et de résultats très clairs pour la réforme de la classification?
Mme Sheila Fraser: Merci, madame la présidente.
Ce document a été rendu public, si je ne m'abuse, le vendredi avant que nous déposions notre rapport. Nous avons donc eu l'occasion d'y jeter un coup d'oeil, mais furtivement. Comme pour tous les plans, nous aurions souhaité qu'il soit plus spécifique et qu'il contienne plus de détails et plus d'information de ce genre. Par ailleurs, il y a la question de la gestion de la masse salariale actuelle. Bien que des mesures aient été prises et que des initiatives aient été annoncées, il reste encore des choses à faire, notamment une meilleure évaluation des risques et, là encore, la gestion des risques.
J'imagine que ce sur quoi nous aimerions avoir plus de renseignements, c'est cet élément qui a fait défaut par le passé et qui fera en sorte que l'exercice actuel sera couronné de succès. En quoi l'exercice sera-t-il différent cette fois-ci? A-t-on fait une bonne analyse de ce qui a fait échouer la tentative de réforme précédente? A-t-on tout fait pour que l'exercice réussisse?
Je pense que nous sommes tous conscients du fait que cet exercice doit réussir. Il est impératif que le gouvernement réussisse. C'est une nécessité. Il n'y a pas de doute à ce sujet. Je pense qu'on sait depuis un certain temps déjà que le système doit être réformé. Il s'agit maintenant de savoir si toutes les pièces sont en place pour que la réussite soit possible, et si le gouvernement a évalué adéquatement toutes les différentes options et tous les divers facteurs. Si on reprend la même voie, on finira au même endroit.
Mme Judy Wasylycia-Leis: C'est particulièrement important si l'on veut réaliser l'équité salariale. Si on ne réussit pas la réforme de la classification, et je pense que vous le dites dans votre rapport, cela aura une incidence sur la rémunération et des répercussions à long terme sur l'objectif de l'équité salariale. Nous savons tous que certaines forces aimeraient bien que l'équité salariale échoue.
Ma question s'adresse à M. Lahey : est-ce que vous avez expressément pris en compte le paragraphe 6.94 du rapport de la vérificatrice générale pour faire en sorte que les dispositions de la Loi canadienne sur les droits de la personne soient prises en considération dans votre nouvelle approche sur mesure de la classification?
M. James Lahey: Dans un premier temps, je vous dirai que les normes elles-mêmes ne doivent pas être sexospécifiques. Notre travail actuel est fondé sur ce qui a été fait dans le cadre de la NGC, et je pense que nous allons être en mesure de le faire.
Deuxièmement, il s'agit de prévoir les considérations relatives à l'équité salariale en négociant les conventions collectives avec les divers groupes. Nous sommes en train de renforcer notre capacité analytique pour être en mesure de le faire. Il est clair qu'il faut être deux parties pour le faire, mais nous devons impérativement faire cette analyse.
Troisièmement, et c'est quelque chose qu'on a tendance à négliger en parlant d'équité salariale, il y a l'équité en matière d'emploi. C'est un autre facteur. Une des choses constatées au cours des 25 dernières années, soit depuis la promulgation de la Loi canadienne sur les droits de la personne, c'est la participation accrue des femmes à certaines professions et à certains groupes professionnels bien rémunérés. Je pense notamment aux économistes, aux avocats et à des groupes de ce genre où la participation des femmes a déjà été de 10 p. 100 ou de 15 p. 100, alors que maintenant, dans le cas des avocats, on est presque à égalité avec les hommes. Pour les économistes, le rapport est de 45 à 55 ou quelque chose du genre. C'est une autre dimension de la question.
Je dois aussi signaler, comme l'a mentionné la vérificatrice générale dans son rapport et comme je l'ai indiqué dans ma déclaration liminaire, que le gouvernement a demandé au professeur Bilson et à deux autres collaborateurs de travailler de concert avec toutes les parties intéressées pour faire un examen de l'équité salariale pas seulement dans la fonction publique, mais aussi dans les secteurs de compétence fédérale.
La tâche de ce groupe de personnes consistait à jeter un regard nouveau sur ce qui est logique en matière d'équité salariale aujourd'hui, en ce siècle, compte tenu de la population active actuelle et d'autres facteurs connexes. Un rapport est prévu pour bientôt, bien que je ne sache pas exactement quand le rapport sera terminé. Nous attendons impatiemment ce qu'ils auront à nous dire.
º (1620)
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Nous commençons le deuxième tour de questions. Monsieur Forseth, vous avez quatre minutes.
M. Paul Forseth (New Westminster—Coquitlam—Burnaby, Alliance canadienne): Pour illustrer le genre de problèmes auxquels vous vous heurtez, je vais prendre l'exemple du groupe Systèmes d'ordinateurs. Pendant longtemps, on vous a entendu dire que la fonction publique avait de la difficulté à recruter des informaticiens, parce que le secteur privé se les appropriait. En fait, même le secteur privé avait de la difficulté à trouver des informaticiens compétents. Le salaire des informaticiens s'était littéralement embrasé. La difficulté était donc réelle, et la fonction publique devait combler les postes vacants.
Pour revenir à vos commentaires de tout à l'heure concernant les primes spéciales et autres mesures d'incitations utilisées pour réagir à un marché en effervescence, la situation s'est renversée par la suite, et il y a eu des licenciements massifs dans le secteur de la TI. Il y a toutes sortes de travailleurs extrêmement compétents qui cherchent du travail maintenant.
Nous sommes donc passés d'un extrême à l'autre, et je me demande comment nous pourrions avoir un système adaptable et souple de sorte que lorsque nous avons besoin de recruter les gens, nous ne leur offrons pas des salaires nettement inférieurs. À l'inverse, quand la conjoncture est défavorable, si nous offrons des salaires élevés et que nous sommes pris avec à jamais, et que les candidats sont nombreux sur le marché... je me demande alors comment nous pouvons revenir à la normale de sorte que le secteur privé soit toujours en train d'établir les salaires de référence pour la fonction publique. Voilà l'exemple d'un groupe pour qui l'offre et la demande ont connu des fluctuations considérables.
Peut-être pourriez-vous éclairer notre lanterne.
M. James Lahey: Vous avez choisi un exemple très intéressant et très parlant. Comme vous le dites vous-même, c'est particulièrement difficile.
Je vous dirai, en guise d'observation, que la fonction publique a tendance à être relativement lente à s'adapter, ne serait-ce que parce que nous avons généralement des conventions collectives qui durent trois ans et que nous ne réajustons typiquement pas les salaires dans l'intervalle, et aussi parce que nous avons tendance à être quelque peu conservateurs. Nous ne sommes vraiment pas des partisans des augmentations substantielles.
Nous sommes donc enclins à être quelque peu prudents, et il y a eu une période où l'on aurait probablement pu faire valoir que le secteur privé offrait des salaires supérieurs pour le même genre de travail que ce que l'on faisait dans la fonction publique. Cela nous aide plus tard, pour ainsi dire, lorsque le marché du travail connaît un revers, et, ainsi, nous ne restons pas mal pris comme d'autres. Il n'empêche que, d'un point de vue pratique, à la lumière d'un phénomène observé, les réductions, ou même les gels de salaires sont pratiquement impossibles, à moins que l'on gèle tout le système pour des raisons budgétaires. Donc, sur le plan pratique, c'est quelque chose qu'il faut gérer sur la durée.
Tout cela pour dire que c'est difficile. Nous réagissons beaucoup moins vite que le secteur privé aux changements rapides, mais nous essayons de suivre et non pas mener le secteur privé d'une manière générale.
Il n'existe pas de formule magique, car je ne pense pas que ce soit pratique de dire que nous allons nous débarrasser de tout un groupe de fonctionnaires pour recruter des candidats qui sont maintenant disponibles. Nous avons investi dans la formation des employés. Ils connaissent le milieu. La plupart d'entre eux veut rester dans la fonction publique, et nous cherchons à nous assurer leur dévouement à leur travail.
Les changements sont plutôt graduels au chapitre de la rémunération dans la fonction publique, mais une des choses que nous sommes déterminés à faire, c'est d'introduire, dans le cadre du projet de loi C-25, vous vous en souviendrez, la notion de la recherche en matière de rémunération. La responsabilité en matière de recherche sur la rémunération incombera à la Commission des relations de travail dans la fonction publique, et cela nous aidera à nous adapter au marché du travail.
M. Paul Forseth: J'ai...
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Désolée, mais votre temps est écoulé.
Vous allez devoir donner des réponses plus courtes.
M. James Lahey: Je promets de m'en tenir à des réponses plus courtes.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Avez-vous une autre question, monsieur Gaudet?
[Français]
M. Roger Gaudet:
Au paragraphe 6.39 du rapport, il est écrit:
| 6.39 Pour élaborer une telle structure, le Secrétariat devait composer avec les contraintes suivantes: |
| - Les coûts ne devaient pas excéder les fonds disponibles. |
| - La politique de protection salariale ne pouvait être modifiée (aucun employé ne devait subir de perte financière par suite de la conversion). |
| - Les taux de protection salariale... |
Est-ce qu'un modèle de structure a été déposé au gouvernement? Jusqu'à maintenant, les coûts ont été de 200 millions de dollars, et la vérificatrice générale--à moins que ce ne soit vous qui l'ayez dit--dit que vous êtes obligés de composer avec cela.
º (1625)
M. James Lahey: Faites-vous allusion au paragraphe 6.39?
M. Roger Gaudet: Oui.
M. James Lahey: Ce paragraphe résume certaines des contraintes qui doivent toujours être prises en considération lorsqu'on élabore une structure.
M. Roger Gaudet: Je cherche à savoir si vous avez déposé un modèle de structure au gouvernement. On a dépensé 200 millions de dollars en 12 ans pour établir cette structure.
M. James Lahey: Les 200 millions de dollars ont été dépensés pour développer une norme universelle. Cependant, nous avons conclu, après avoir fait ce travail, qu'une telle norme ne serait pas assez flexible pour gérer la fonction publique de l'avenir.
Nous avons alors proposé que ces considérations soient prises en compte, mais dans le cadre de chacun des groupes, et le gouvernement a accepté que nous procédions étape par étape, c'est-à-dire groupe par groupe.
M. Roger Gaudet: Merci.
[Traduction]
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Madame Meredith.
Mme Val Meredith: Je m'excuse si j'ai l'air vraiment sceptique, mais j'ai vraiment l'impression que c'est un grand projet de création d'emplois. Je suis horrifiée d'entendre dans l'exemple de M. Forseth que le gouvernement est lent à réagir, qu'il ne peut pas remplacer le personnel, qu'il doit garder les employés.
Lorsque je vous ai demandé ce qui arriverait aux employés excédentaires dans le cadre de la reclassification des emplois, vous ne m'avez pas vraiment donné une réponse définitive. J'entends dire qu'à la fonction publique, les employés jouissent de stabilité, qu'ils ne sont pas mis en disponibilité, qu'ils ne sont pas réaffectés. Si un emploi devient excédentaire, son titulaire est envoyé ailleurs, et pourtant, c'est nous qui payons...
Nous tentons de ne pas être à l'avant-garde en matière de rémunération? Où est l'époque où il y avait un compromis entre la stabilité d'emploi et une rémunération un peu moindre que dans le secteur privé? Est-ce que ce n'est plus le cas?
M. James Lahey: La plupart des fonctionnaires feraient probablement valoir qu'ils touchent une rémunération moindre que leurs collègues du secteur privé, et il nous faut les données dont j'ai parlé plus tôt pour vraiment pouvoir faire cette comparaison.
En ce qui concerne le personnel excédentaire, et je pense qu'il est important de le dire, il y a essentiellement deux façons de devenir excédentaire. Dans un cas, les budgets sont réduits. C'est ce que nous avons vu dans les années 1990. Les emplois de dizaines de milliers de fonctionnaires ont disparu, et leurs titulaires aussi.
Donc, nous avons vécu cette époque. L'autre cas...
Mme Val Meredith: Permettez-moi d'interrompre. Est-ce que les employés ont quitté la fonction publique ou est-ce qu'ils ont été affectés ailleurs? J'ai cru comprendre qu'un fonctionnaire ne perd pas vraiment son emploi, qu'il est simplement mis au rancart en attendant qu'on lui trouve un autre emploi.
Lorsque vous dites que nous avons perdu des milliers d'emplois, est-ce que c'est parce que les gens sont partis et ont trouvé autre chose, ou est-ce qu'on les a simplement mis en attente?
M. James Lahey: À l'époque de l'examen des programmes, des milliers d'emplois ont été éliminés, et leurs titulaires sont partis.
Mme Val Meredith: Ils ne faisaient plus partie de la Fonction publique du Canada.
M. James Lahey: Ils n'étaient plus des fonctionnaires.
Au quotidien, il est vrai que nous avons mis en place une politique sur le réaménagement des effectifs, négociée avec les syndicats de la fonction publique, qui prévoit une période de priorité pendant laquelle les fonctionnaires excédentaires peuvent obtenir un emploi pour lequel ils sont qualifiés et pour lequel ils peuvent suivre une nouvelle formation. Dans de nombreux cas, les fonctionnaires sont mutés ailleurs, mais il arrive aussi qu'ils se retrouvent au chômage.
Mme Val Meredith: Quel pourcentage d'emplois excédentaires disparaît de la fonction publique? Par exemple, lorsque vous avez fait la reclassification, combien d'emplois à votre avis n'auraient pas dû exister, combien n'étaient pas nécessaires?
º (1630)
M. James Lahey: En général, la reclassification ne porte pas sur la raison d'être d'un emploi.
Mme Val Meredith: Alors quand regardez-vous cet aspect? Est-ce uniquement au moment du budget?
M. James Lahey: Dans le cadre du processus budgétaire, oui, parce que c'est ainsi qu'on obtient les ressources pour les salaires. Si vous avez un budget suffisant, vous gardez vos employés, et si votre budget est réduit, il vous faut trouver une façon de comprimer l'effectif.
Mme Val Meredith: Il n'y a pas d'autres procédures qui prévoient qu'une fois le programme en place, si on constate que l'effectif est excédentaire à 20 p. 100, on n'a pas besoin de ces employés? Si vous continuez à obtenir le budget, vous gardez ces 20 p. 100?
M. James Lahey: En fait, il y a réaffectation par les gestionnaires qui prennent l'initiative d'affecter leur personnel à des activités prioritaires. Pour l'ensemble de la fonction publique, dans le dernier budget, on a confié au Conseil du Trésor la tâche d'examiner les programmes ministériels sur un cycle de cinq ans. Nous en sommes à la première année. Nous avons commencé et nous allons examiner de nombreux aspects, y compris la question de savoir si le niveau des ressources est approprié pour ces programmes.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Mme Fraser aimerait intervenir.
Mme Sheila Fraser: J'aimerais simplement ajouter, suite aux commentaires de Mme Meredith et de M. Forseth, que l'une de nos recommandations est que le gouvernement doit mettre en place une politique globale sur la rémunération, ce qui n'existe pas actuellement mais qui devrait exister pour une grande organisation comme celle-ci. Le Secrétariat a commencé à élaborer une politique, qui devrait être prête à l'automne. Cela devrait certainement montrer...
Évidemment, on tient notamment compte de ce qui se fait dans le secteur privé et d'autres facteurs externes, et de la manière dont le gouvernement détermine la rémunération en fonction de ces facteurs. Nous nous attendons à ce que ce cadre général soit en place.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci.
Madame Wasylycia-Leis
Mme Judy Wasylycia-Leis: J'aimerais revenir à l'équité salariale et parler du groupe de travail sur l'équité salariale. Je pense qu'un des points en litige, c'est le fait que nous n'avons pas accès au fruit de la recherche des études commandées par le groupe de travail sur l'équité salariale.
Vous vous souviendrez peut-être que j'ai écrit à la ministre, et que nous avons déposé une motion à la Chambre. Les parties intéressées ont tenté d'obtenir les documents de recherche. On nous a dit que c'est impossible parce que ces documents n'ont pas été traduits. Je me demande s'il est possible de demander officiellement, aujourd'hui, par l'entremise de ce comité, à avoir accès à tous les rapports et à toute la recherche effectuée par le groupe de travail sur l'équité salariale.
M. James Lahey: D'après ce que me dit Hélène qui travaille sur cet aspect, le groupe de travail relève du ministère de la Justice. Si vous n'avez pas d'inconvénient, Hélène pourra peut-être nous en dire plus long?
Mme Judy Wasylycia-Leis: Ce serait formidable.
Mme Hélène Laurendeau: Vous aviez parfaitement raison de dire qu'il y a des problèmes, à obtenir des rapports de recherche. À cet égard, le Conseil du Trésor est un employeur comme tout autre, et nous n'y pouvons rien. C'est essentiellement le ministère de la Justice en collaboration avec DRHC qui en est responsable. Malheureusement, nous sommes en fait dans la même situation que vous. Nous n'avons pas vu les rapports.
Mme Judy Wasylycia-Leis: Peut-être la vérificatrice générale pourrait-elle s'en charger.
Mme Sheila Fraser: Je crains que non.
Des voix: Oh, oh!
Mme Judy Wasylycia-Leis: Je veux poser une question à M. Burton. Il a mentionné plus tôt qu'il n'y a peut-être pas un aussi grand nombre de postes mal classés que nous le croyons.
Pouvez-vous nous dire combien des 28 000 postes reclassifiés entre 1993 et 1999 sont peut-être mal classifiés?
M. Richard Burton: Je ne saurais vous le dire précisément, mais c'est environ... J'allais dire environ 138, mais ce serait trop précis.
Si vous regardez le nombre d'emplois et que vous regardez les données historiques—il y a eu une époque où il se faisait beaucoup de vérifications et de contrôles, 6 p. 100 des reclassifications étaient incorrectes, soit à la hausse ou à la baisse—, vous verrez qu'environ la moitié était sous-classifiée et l'autre moitié surclassifiée.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Une brève question : a-t-on corrigé les choses? A-t-on corrigé ces 6 p. 100?
M. Richard Burton: J'y arrive.
M. James Lahey: C'est une donnée historique, pour la période à compter de 1990, plus ou moins.
º (1635)
M. Richard Burton: Je dirais donc que le nombre de griefs est relativement faible, soit d'à peu près 200, bien que ce genre de chose soit toujours de trop.
Par ailleurs, au Conseil du Trésor, nous suivons de très près le déroulement des griefs. Ceux qui en font estiment que leur poste n'a pas été bien classifié. Nous avons observé et suivi les processus de griefs, bien que de façon moins stricte que ne le voudrait la vérificatrice générale, j'en conviens, mais la plupart des cas, les décisions ont été maintenues. Autrement dit, nous participons à l'audition de tous les griefs et nous constatons que bon nombre d'entre eux sont rejetés. L'employé s'étant plaint d'une mauvaise classification n'a pas gain de cause ...
Parmi les autres éléments de reddition de compte, les sous-ministres sont tenus d'aviser le Conseil du Trésor de toute reclassification générale de certains groupes professionnels, peut-être lorsqu'on doit s'insérer dans une nouvelle structure d'organisation, ou qu'il faut se conformer à une nouvelle priorité ou un nouveau programme. Nous suivons donc cela de très près, et nous y participons. Il y eut cinq ou six griefs ces dernières années, et c'est de ce genre de griefs que proviennent les chiffres élevés. Nous sommes sûrs qu'il n'y a pas beaucoup de cas de surclassification.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci.
Monsieur Forseth.
M. Paul Forseth: Merci.
Pour revenir aux informaticiens, nous savons que leur secteur a connu beaucoup d'instabilité et, à cause de cela, des problèmes de rémunération. Pourrait-on résoudre le problème en optant pour des contrats de services personnels de base, permettant d'embaucher quelqu'un pour un an, avec des appels d'offres à chaque fois? Vous pourriez continuer à préciser le genre de formation que vous recherchez chez un candidat et le genre de produits que vous attendez. C'est souvent ainsi qu'on procède dans le secteur privé : on délimite bien chaque contrat d'emploi.
On pourrait s'inspirer de cette façon de faire pour protéger l'intérêt général et le contribuable dans un marché où l'on recrute les plus doués et les meilleurs quand on a besoin d'eux, mais où l'on ne les rémunère pas plus qu'on le devrait, puisqu'une personne hautement qualifiée peut gagner 100 000 $ une année, puis ne plus être dans le coup, faute de connaissances suffisantes parce que la technologie aura changé.
Est-ce que ce pourrait être une solution dans des emplois à forte instabilité?
M. James Lahey: Je le pense, et d'ailleurs, on a déjà eu recours à ce moyen. Ainsi à DRHC, où j'ai travaillé auparavant, dans le cas de grands projets, on a beaucoup utilisé ce genre de contrats. On peut donc effectivement prendre ce moyen, et je pense qu'il peut aussi donner les résultats que vous venez de décrire.
M. Paul Forseth: Bien.
Sur le plan des principes, est-ce que le gouvernement et le Conseil du Trésor qui le représente ont des politiques ou des barèmes quelconques de rémunération fondés sur les données repères du secteur privé, et défendez-vous cela à la table des négociations? J'ai remarqué que dans le projet de loi C-25, vous prévoyez effectuer des recherches appuyant une initiative de ce genre.
Est-il précisé quelque part que telle est votre position de principe?
M. James Lahey: La vérificatrice générale a raison d'observer que nous n'avons pas de politique écrite en matière de rémunération, par conséquent les choses ne sont pas précisées comme vous venez de le faire. Toutefois, notre démarche concrète se fonde bel et bien là-dessus. De plus, pourvu que le Conseil du Trésor donne son aval, l'automne prochain, nous allons publier une politique en ce sens, dont un des principes reprendra ce que vous venez d'exposer.
M. Paul Forseth : Bien, je vous remercie.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Monsieur Gaudet.
[Français]
M. Roger Gaudet: Merci, madame la présidente.
En termes de rémunération, combien d'employés ont atteint le maximum? C'est une bonne question, n'est-ce pas?
M. James Lahey: Je n'ai pas les chiffres ici, mais nous pouvons effectuer la recherche et faire parvenir la réponse au greffier.
M. Roger Gaudet: Au cours des cinq dernières années, combien d'employés ont été embauchés?
M. James Lahey: Encore une fois, je n'ai pas les chiffres précis, mais je...
M. Roger Gaudet: Donnez-moi un chiffre approximatif. Il n'est pas nécessaire que ce soit absolument précis; donnez-moi un chiffre à un ou deux milliers près.
M. James Lahey: Sous toute réserve, je dirais qu'au cours des cinq dernières années, on en a embauché entre 20 000 et 25 000. On en a embauché un plus grand nombre car il fallait remplacer ceux qui partaient, mais l'effectif total a augmenté de 20 000 à 25 000 pendant cette période.
Je n'ai pas les chiffres précis. Je ne sais pas si la vérificatrice générale a ces chiffres à portée de la main.
º (1640)
Mme Sheila Fraser: Je ne les ai pas en mémoire.
M. Roger Gaudet: Est-ce que 169 000 est un objectif ou si cela augmente à tous les ans?
M. James Lahey: Ça fluctue; ça monte et ça baisse. Au début des années 1990, ce chiffre dépassait 200 000. Il a ensuite baissé pour atteindre 140 000 environ, ce qui comprenait la création de certaines agences distinctes. On ne les compte pas, mais elles ne sont néanmoins pas toutes disparues.
Mais au cours des deux, trois ou quatre dernières années, on a recommencé à augmenter ce nombre avec l'ajout de plusieurs programmes et responsabilités à la fonction publique.
M. Roger Gaudet: Compte tenu de la fluctuation que vous connaissez depuis quelques années, je ne comprends pas que vous n'ayez pas adopté un modèle de structure pour que tous les employés soient évalués et classifiés de la même manière. Depuis 12 ans, vous--sans doute pas vous personnellement, mais d'autres--jonglez avec cela.
M. James Lahey: Nous avons sincèrement essayé d'établir un seul et unique système. Nous avons conclu, après avoir fait le travail, qu'il ne serait pas assez flexible. C'est pourquoi nous en sommes présentement à établir un nouveau système basé sur les 28 ou 29 groupes existants.
M. Roger Gaudet: La flexibilité, qu'est-ce que cela implique?
M. James Lahey: S'ajuster aux marchés du travail extérieurs à la fonction publique ou s'ajuster aux salaires offerts par les entreprises privées, par exemple.
M. Roger Gaudet: Tout en évaluant les avantages sociaux dont ils bénéficient ici.
M. James Lahey: Exactement. On tient compte de la compensation totale.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): C'est tout?
[Traduction]
Madame Meredith.
Mme Val Meredith: Pour poursuivre sur votre lancée, si vous alignez la rémunération sur celle du secteur privé, allez-vous aussi adopter le principe du mérite, selon lequel si on ne fait pas le travail, si on en est manifestement incapable, on perd son emploi comme dans le secteur privé? Dans la fonction publique, les employés sont régis par des conventions collectives; est-ce que cela les protège encore au point où vous ne pouvez renvoyer ceux qui se révèlent incompétents et qui gagnent pourtant des traitements de secteur privé sans les mériter?
M. James Lahey: Bon nombre de gestionnaires estiment que cette question est essentielle au bon fonctionnement de la fonction publique. En fait, et bien que je n'en connaisse pas bien les détails, le projet de loi C-25 comporte de nouvelles dispositions là-dessus qui s'éloignent du renvoi pour incompétence, pour y substituer le motif de l'inefficacité et peut-être M. Forseth les connaît-il, assujetties, bien sûr, à des griefs et le reste. Il s'agit d'une norme différente, probablement plus facile à étayer. Grâce à elle, nous avons l'intention d'être plus rigoureux et d'exiger que les gens donnent un rendement qui justifie leur traitement.
Mme Val Meredith: En ce cas, comment se fait-il que les primes de rendement soient considérées comme partie intégrante du régime de solde et d'indemnité, ainsi que nous l'avons souvent entendu en comité, qu'elles n'aient rien à voir avec le rendement? Dans un organisme, que je ne nommerai pas mais dont tout le monde se souvient ici, j'en suis sûre, le roulement du personnel atteignait 60 p. cent en raison de la mauvaise gestion, et malgré cela, tous les gestionnaires recevaient leurs primes de rendement.
M. James Lahey: Nous pensons aussi que le système de rémunération au rendement doit être resserré. Nous allons encourager les sous-ministres à mettre le programme en oeuvre avec beaucoup de rigueur.
Un comité consultatif externe, présidé par Mme Carol Stephenson, étudie la rémunération du personnel de direction. Il nous a certainement encouragés à aller dans cette direction, et nous avons l'intention de le faire.
Mme Val Meredith: Vous m'assurez donc qu'on prend des mesures pour rémunérer un cadre au même niveau que dans le secteur privé, ce qui serait conforme à ses attentes, mais que faute du rendement attendu, on le remplacerait, et qu'enfin, il ne recevrait certainement pas de prime de rendement sans que cela soit justifié par un tel rendement.
º (1645)
M. James Lahey: C'est exact.
Mme Val Meredith: Je vous remercie. Je vous demanderai des comptes là-dessus dans un an.
M. James Lahey: Nous ferons de notre mieux.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Madame Wasylycia-Leis.
Mme Judy Wasylycia-Leis: J'aimerais revenir là où j'ai commencé, au ton grave et urgent du rapport, et je voudrais savoir si la réponse du ministère était satisfaisante, compte tenu de cela.
La vérificatrice générale vient de dire qu'à son avis, malgré les progrès que vous avez accomplis, vous ne semblez pas comprendre l'origine du problème, ni ne l'avez traité, à savoir l'ancienne classification, et le fait que la tentative de concevoir un nouveau système universel ait été interrompue ou mise à l'écart.
Dans son rapport, elle va jusqu'à dire qu'elle a été choquée de découvrir que le ministère n'avait fait aucune analyse critique rétrospective afin que l'on sache pourquoi le projet avait été rejeté au cours des 12 dernières années, et certainement depuis 1995, pendant le projet relatif aux normes.
Comment pouvez-vous aller de l'avant si vous n'avez pas fait cela, et allez-vous tout de même le faire?
M. James Lahey: Et bien, il est vrai que nous n'avons pas tout mis par écrit, et un vérificateur général demande généralement des traces écrites. Mais je puis vous assurer que nous en avons beaucoup discuté, notamment lorsque nous avons décidé de ne pas mettre en oeuvre la norme générale de classification et lorsqu'il a fallu choisir une autre solution. autre chose à la place. Nous continuons d'ailleurs à en discuter.
Il faut néanmoins que nous agissions, que nous allions plus loin...et nous avons d'ailleurs préparé un avant-projet que nous avons montré à la vérificatrice générale. Notre travail n'est cependant pas assez avancé pour que nous puissions dire: « voilà: nous avons trouvé ».
Il faut que nous discutions encore. Ainsi que je le disais tout à l'heure, l'occasion nous en sera d'ailleurs donnée, lors du colloque de cette semaine que M. Burton a organisé à l'intention des spécialistes de la classification.
Pour répondre brièvement, non, nous n'avons pas tout mis par écrit, et oui, nous devrions en faire plus, mais nous avons beaucoup réfléchi, pour trouver quelque chose qui marche, cette fois-ci.
Mme Sheila Fraser: Me permettez-vous d'ajouter quelque chose?
Mme Judy Wasylycia-Leis: Je vous en prie.
Mme Sheila Fraser: Vous savez, il ne s'agit pas seulement du fait que la vérificatrice générale veut des choses par écrit. Nous sommes tous à même de constater à quel point le roulement du personnel est élevé dans le ministère. Compte tenu de cela, faute de traces écrites, la mémoire de l'organisme s'évanouit Comment peut-on éviter de commettre les mêmes erreurs quand on ne sait pas?
Par conséquent, à moins que M. Lahey ne s'engage à demeurer là jusqu'à la fin du processus, j'aimerais voir les choses par écrit.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Peut-être qu'une de vos recommandations [Note de la rédaction : Inaudible]... lors de vos réunions, comme le font la plupart des gens d'affaire. C'est très simple, mais...
M. James Lahey: Soyons clairs : je ne m'oppose pas à ce que nous mettions cela par écrit. Toutefois, votre question était de savoir si nous avons pris des mesures quelconques, et j'ai répondu oui. Cependant, nous ne les avons pas toutes consignées, et il faudra le faire.
Par conséquent, nous avons fait beaucoup de choses. C'est tout ce que je voulais dire.
Mme Judy Wasylycia-Leis: Très bien. Là où je voulais en venir cependant, c'est que vous ne sembliez pas avoir fait d'analyse rétrospective avant de décider de vous débarrasser du système et de passer à autre chose, et que, selon la vérificatrice générale, cela aurait été utile pour établir vos programmes à l'avenir.
Par conséquent oui, ce serait très bien que vous mettiez cela par écrit et que vous nous teniez au courant, mais donnez-nous aussi davantage de détails au sujet de...
Ce qui me paraît manquer dans le rapport, c'est une certaine vision. Où allez-vous, que voulez-vous accomplir? Comment envisagez-vous l'avenir? Quel est votre échéancier pour y arriver?
Pouvez-vous nous donner des détails là-dessus aujourd'hui?
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Je suis même prête à vous donner davantage de temps.
Des voix : Oh, oh!
M. James Lahey: Je vais demander à M. Burton si c'est possible.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Monsieur Burton.
M. Richard Burton: J'écoutais la question, et je me suis dit qu'il y a peut-être un malentendu. Il ne s'agit pas de remplacer la norme générale de classification quelque chose de tout à fait nouveau. Dans les faits, nous nous sommes déjà éloignés d'une application universelle d'une norme, mais nous utilisons toujours cette dernière. Les ministères rédigent encore tous leurs descriptions de tâches en utilisant la terminologie de la norme générale de classification et nous les aidons à traduire les normes actuelles en langage de la norme universelle.
Notre système est donc loin d'être statique. Toute cette question porte sur la gestion du changement, et nous devons reconnaître qu'en l'occurrence, le processus est assez long. Je vous en donne un exemple.
Remontons à il y a quatre ou cinq ans, c'est-à-dire au début de la norme générale de classification. Quant on demandait aux gens de rédiger des exposés de fonctions génériques, ils y étaient très hostiles. Chacun voulait un exposé unique qui décrivait ce qu'il ou elle faisait. Maintenant, nous disposons d'une base de données très efficace d'emplois génériques dans la fonction publique tout entière, et cela accélère le processus, entre autres choses.
Je tenais simplement à dire que cela a servi à quelque chose. Nous n'avons pas relégué aux oubliettes tout le travail fait dans le cadre de la norme générale de classification. Tout cela nous sert au fur et à mesure que nous élaborons les nouvelles normes.
º (1650)
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Madame Fraser.
Mme Sheila Fraser: Mme Elliott comprend cela mieux que moi, et je pense que le comité devrait être au courant de certaines nuances.
Mme Kathryn Elliott (directrice principale, Bureau du vérificateur général du Canada): Ainsi que nous l'avons déjà dit dans le chapitre pertinent, à notre avis, l'une des difficultés tient au fait que les descriptions de tâches sont rédigées selon la nouvelle présentation. Je crois que nous entendions pour dire que la norme élaborée en l'an 2000 était excellente, et nous sommes encore de cet avis aujourd'hui. Le problème, c'est que les gens rédigent ces descriptions de tâches selon la nouvelle présentation, où l'on recueille beaucoup de renseignements au sujet de ce que font les gens, mais que l'évaluation des postes est faite en fonction des anciennes normes, c'est-à-dire des normes qui accordent peu d'importance à une bonne part des tâches réellement effectuées puisqu'elles ne les mentionnent pas.
C'est donc un problème à nos yeux.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Monsieur Lahey.
M. James Lahey: Je crois que nous n'avons pas répondu de façon satisfaisante à votre question.
Mme Judy Wasylycia-Leis: Non, et avant que vous ne complétiez votre réponse, je vous serais reconnaissante de répondre à ce que Mme Elliott vient de dire au sujet des nouvelles descriptions de tâches jugées à l'aulne des anciennes.
M. James Lahey: Oui, j'ai dit que dans le cadre de certaines de nos activités, nous venions en aide aux ministères en leur offrant des outils leur permettant d'utiliser les normes actuelles en attendant que les nouvelles soient prêtes. Eh bien, à cet égard, nous les aidons à élaborer les outils dont ils ont besoin pour faire ce dont Kathryn parlait, c'est-à-dire tenir compte le plus possible des tâches mentionnées par les nouveaux exposés de fonctions, tout en utilisant encore les normes actuelles.
Pour revenir à votre question principale, au sujet de l'absence de une vision, je dirais, au risque de simplifier, que votre objectif est de remplacer les normes actuelles qui sont désuètes par des normes modernes. Il faut en effet que les normes que nous utilisons aident les ministères à recruter des employés et à remplacer ceux qui sont encore en poste. Il faut aussi qu'elles soient également applicables aux hommes et aux femmes et qu'elles nous permettent d'évaluer équitablement le travail effectué par chacun des sexes. Voilà donc pour la vision.
Vous demandez aussi comment nous allons nous rendre là? Eh bien, nous procédons groupe par groupe. Dans cette mise à jour, que j'ai déjà mentionnée, nous établissons nos priorités et nous choisissons les groupes que nous allons traiter en premier. Nous avons également parlé de ce que nous faisons entre-temps, qui nous permet d'utiliser les normes actuelles et d'augmenter nos effectifs.
Cela dit, je conviens avec vous qu'il serait bien d'avoir plus de temps, notamment. Ce sera le cas pour l'édition de 2004.
Nous progressons. L'important, pour l'instant, c'est de « redémarrer« , pour ainsi dire. Mais nous aurons des échéanciers plus raisonnables avec dates de livraison dans nos documents de planification ultérieurs. Vous serez en mesure de juger parce que nous le ferons chaque année.
Mme Judy Wasylycia-Leis: Pouvez-vous nous donner une idée de ces échéanciers?
M. James Lahey: Par exemple, il est dit ici que nous espérons pouvoir traiter le groupe FS en 2003, sous réserve des négociations collectives. Dans le cas du groupe PA, il faudra probablement attendre au prochain cycle, qui aura probablement lieu en 2006, mais de toute façon, il faudra faire beaucoup de travail préparatoire avant de commencer. Pour ce qui est du groupe des économistes, cela se fera peut-être entre ces deux années. Quant aux autres groupes, ils seront probablement étudiés entre 2005 et une date encore indéterminée.
Nous n'avons pas encore prévu de date précise pour la fin de tout cela, car, pour le moment, ce qui compte à nos yeux, c'est d'élaborer quelques-unes des normes. Nous estimons que cela rendra l'exercice plus crédible que de fixer un échéancier très précis genre, « voilà ce qui va se passer d'ici à 2008 ».
Cela dit, nous nous sommes engagés à adopter et à mettre à jour tous les ans un plan triennal, afin que ce qui est prévu pour les trois prochaines années tienne compte du travail accompli.
º (1655)
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Nous avons plus que doublé votre temps de parole, mais je vais poursuivre sur votre lancée, si vous n'y voyez pas d'objection.
Tout à l'heure, vous avez dit qu'il y avait 28 groupes.
M. James Lahey: Oui.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): À ce rythme, il faudra peut-être attendre jusqu'en 2040...?
M. James Lahey: Eh bien, ce n'est pas vraiment ainsi que les choses se font. Comme nous l'avons dit, le groupe de l'Alliance de la fonction publique correspond à 45 p. 100 des effectifs de la fonction publique. Si nous instaurons la norme dans ce groupe-là et dans les autres groupes qui sont couverts par ce plan...
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Pour un groupe de grande taille, qui correspond à 45 p. 100 des effectifs par exemple, il vous faut sans doute plus de temps que pour un groupe plus petit?
M. James Lahey: En règle générale, oui.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Pourquoi est-ce qu'il faudrait que cela prenne...?
M. James Lahey: Surtout parce que cela affecte tous les ministères, et qu'on veut élaborer une démarche qui sera utilisable au moins dans les grands ministères. Nous avons déjà effectué une bonne part de ce travail.
Oui, il nous faudra quelques années pour être prêts, puis il faudra passer par les négociations collectives pour établir les échelles salariales.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Par conséquent, une secrétaire d'un ministère n'est pas identique à une secrétaire d'un autre ministère, même chose pour un ingénieur.
M. James Lahey: Non, ce n'est pas ce que je dis. Je dis que la structure du groupe PA, c'est-à-dire administration des programmes, englobe les secrétaires, il couvre les secrétaires jusqu'à l'échelon des agents supérieurs qui ne sont toutefois pas des cadres.
Il faut que nous ayons la certitude que les échelons que nous avons créés reflètent de véritables distinctions sur le plan des tâches devant être rémunérées. En mettant cela à l'essai dans les grands ministères et en tenant compte de leurs plans d'entreprise, nous pourrons être sûrs de l'efficacité de ce modèle. C'est justement à cela que nous nous employons.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Vous estimez donc pouvoir finir avant 2056 par exemple.
M. James Lahey: Je peux vous le garantir.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Alors, ce sera en 2030, ou en 2020, ou?
M. James Lahey: Non, non, non, je ne vais pas donner de date.
Au bout de cette période de planification de trois ans, quand nous disposerons de normes qui seront peut-être mises en oeuvre pendant la période même ou peut-être un peu plus tard, à peu près 74 p. 100 des effectifs de la fonction publique seront couverts. Vous savez, bon nombre des groupes comptent très peu d'employés.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): N'empêche qu'il faut quand même revoir leurs normes.
M. James Lahey: Oh, oui. Et dans certains cas, les normes actuelles ne sont pas si désuètes que ça.
Mme Val Meredith: C'était la question que je voulais vous poser. Lors de votre étude, si en règle générale on trouve un gestionnaire pour 30 personnes et que vous vous retrouvez dans une situation où il y en a un par équipe d'une et de deux personnes, comment allez-vous intervenir pour limiter le nombre de gestionnaires?
Si chacun dit que son petit groupe est distinct des autres et qu'à cause de cela vous êtes obligés d'avoir un gestionnaire, vous risquez de créer une situation vraiment chaotique au niveau de la haute direction; vous vous retrouvez avec une équipe de deux où une personne est gestionnaire et l'autre gestionnaire adjoint, tout simplement parce qu'elles estiment faire les choses différemment des autres dans leurs bureaux.
Vous êtes-vous déjà penché sur ce genre de chose?
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Oui, les conducteurs des autobus verts nous disent toujours qu'il y a plus de gestionnaires que de conducteurs.
Mme Val Meredith: Et ce n'est pas l'exception. De l'extérieur, j'ai l'impression que c'est la norme dans les services gouvernementaux—trois personnes et deux gestionnaires.
M. James Lahey: D'après ce qu'on me dit, le nombre total de fonctionnaires dans le noyau de la fonction publique est de 170 000, plus ou moins, et 40 000 d'entre eux supervisent au moins un employé. C'est donc de l'ordre, plus ou moins, de 20 p. 100.
Mme Val Meredith: Tout de même, c'est 40 000 personnes qui supervisent une personne?
M. James Lahey: Non, j'ai dit : qui supervisent « au moins » une personne.
J'essaie simplement de vous donner un ordre de grandeur. Le nombre de ceux qui ont des responsabilités de gestion importantes—et on peut discuter de ce que cela signifie au juste, nous avons justement ce débat à la fonction publique—est probablement de l'ordre de 6 000 à 10 000 en-dessous du niveau de la direction, et il y a 4 000 cadres supérieurs pour les 170 000 fonctionnaires. Les cadres supérieurs représentent environ 2,5 à 3 p. 100.
Cela vous donne une idée de la hiérarchie. Dans l'ensemble de la fonction publique, on ne trouve pas deux employés pour trois gestionnaires, je vous l'assure.
Mme Val Meredith: Toutefois, il y a des situations où un petit groupe tel que celui de Groupaction n'a que quelques employés et de nombreux gestionnaires. Ce n'est pas sensé. Pour le profane qui paie les impôts qui servent à rémunérer ces gens, cela n'a pas de bon sens.
M. James Lahey: Je reconnais que cela ne serait pas sensé, mais il existe des contraintes dans le système qui poussent les cadres supérieurs à éviter ce genre de situation car ils n'ont qu'une certaine somme pour la masse salariale et ils veulent en avoir pour cet argent. Ils sont encouragés à maintenir une structure de gestion qui convient au travail qu'ils doivent faire.
» (1700)
Mme Val Meredith: Je dirais que lorsqu'il y a des coupures dans les ressources humaines, que ce soit au niveau de la commission scolaire ou au niveau du gouvernement fédéral, elles se produisent toujours au niveau de la prestation de service plutôt qu'au niveau de la gestion.
Ainsi, pour réduire les dépenses, vous supprimez six postes d'agents d'immigration mais les deux ou trois gestionnaires ont maintenant une charge moins lourde... Tant que personne n'aura fait quelque chose à ce niveau dans votre « reclassification », et quelles que soient les mesures que vous prenez, il faut à un certain moment dire, nous avons tant d'argent, peut-être qu'il faut couper au niveau de la gestion.
M. James Lahey: Je ne conteste pas.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Judy Wasylycia-Leis, avez-vous d'autres questions?
Mme Judy Wasylycia-Leis: Qu'entendez-vous par « la gestion du changement »?
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): À qui posez-vous la question?
Mme Judy Wasylycia-Leis: À n'importe qui.
M. James Lahey: C'est du jargon du monde des affaires et pas uniquement de la fonction publique, pour qualifier tout le processus de mise en oeuvre des changements. Il ne s'agit pas de se présenter et d'annoncer quelque chose, il faut travailler avec les gens, il faut les convaincre, il faut leur donner les outils, il faut les inspirer, il faut les écouter et s'adapter. Voilà ce qu'est la gestion du changement.
Je ne sais pas si vous voulez ajouter quelque chose.
Mme Sheila Fraser: Non, c'est très bien.
Mme Judy Wasylycia-Leis: J'étais simplement préoccupée parce que j'avais l'impression qu'en ce qui concerne l'ensemble du processus que nous avons suivi, depuis la protection de la santé jusqu'à la gestion du risque, nous sommes partis d'une notion d'intégrité pour aboutir à une notion diluée et dénuée de sens. Donc je suis heureuse que vous ayez apporté cet éclaircissement.
Je n'ai pas compris la réponse au point soulevé par Kathryn Elliot. L'avez-vous compris, et considérez-vous acceptable d'utiliser de nouvelles descriptions de tâches établies en fonction d'anciennes normes?
Quelle est la situation à cet égard?
Mme Kathryn Elliott: Nous avons pris connaissance, dans la dernière partie de l'examen, de certains travaux effectués par le Conseil du Trésor. Dans notre chapitre, nous parlons de l'établissement des correspondances auxquelles ils ont procédé... C'est un peu compliqué. La nouvelle norme générale de classification et les nouvelles descriptions de postes comportent les quatre facteurs exigés par la Loi sur les droits de la personne. Seize éléments permettent d'évaluer ces divers facteurs. Ils ont donc tous été utilisés dans les nouvelles descriptions de poste.
Un grand nombre des anciennes normes, en fait un bon nombre d'entre elles, ne comportent pas l'ensemble des quatre facteurs à évaluer, et évaluent des aspects différents. Donc le Conseil du Trésor s'est efforcé de dire : voilà les seize éléments des nouvelles descriptions de poste, et dans le cas de chacune des anciennes normes, ils ont indiqué ce que ces anciennes normes servaient à évaluer et ils ont tâché d'établir des correspondances entre les éléments d'information des nouvelles descriptions de poste et la façon dont ils seraient évalués selon les anciennes normes.
Il existe toutefois certaines lacunes. Par exemple, selon certaines des anciennes normes, comme nous l'avons indiqué dans le chapitre, un plus grand nombre de points vous étaient accordés en fonction du nombre de personnes que vous supervisiez ou de la taille de votre budget. Dans les nouvelles descriptions de poste, cette responsabilité est décrite différemment. Donc il faut qu'ils retournent saisir cette information.
De même, j'estime que les nouvelles descriptions de poste sont beaucoup plus étoffées. Elles sont de toute évidence beaucoup plus à jour pour ce qui est du type de travail qu'effectuent les gens. Et il y a une bonne partie des éléments de ces nouvelles descriptions de poste qui n'étaient pas évalués dans les anciennes normes.
Nous pensons que le Conseil du Trésor essaie... compte tenu de l'existence de ces anciennes normes, il continuera à s'en servir jusqu'à ce qu'elles soient remplacées. C'est une façon raisonnable d'opérer cette transition. Nous considérons simplement que les anciennes normes posent en fait pas mal de problèmes.
Mme Judy Wasylycia-Leis: Est-ce que cela ne soulève pas à nouveau des problèmes en matière de parité salariale? Si vous perdez certains de ces quatre éléments clés, cela ne nuit-il pas à la parité salariale?
Étant donné que, comme nous l'a appris le rapport de la vérificatrice générale, la norme générale de classification devait servir à régler les problèmes d'iniquité salariale, notion générale qui a depuis été effectivement évacuée, par quoi sera-t-elle remplacée, mis à part le rapport que nous attendons du groupe de travail sur la parité salariale? Comment pouvons-nous continuer à progresser vers la mise en oeuvre complète de la parité salariale?
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M. James Lahey: Comme il s'agit de la sphère de responsabilité d'Hélène, je vais lui demander de répondre, si vous n'y voyez pas d'inconvénient.
Mme Hélène Laurendeau: Je vous remercie.
J'ai deux commentaires à faire à ce sujet. Tout d'abord, vous avez tout à fait raison lorsque vous dites que si nous utilisions une norme de classification ou un outil d'évaluation qui ne correspondait pas aux quatre facteurs exigés par l'ordonnance sur la parité salariale, nous irons à l'encontre de la Loi sur les droits de la personne, pour ce qui est de la parité salariale.
En ce qui concerne ce premier point, le fait est que nous n'avons jamais utilisé et nous n'utiliserons jamais une norme de classification à cette fin si elle ne satisfait pas à l'exigence. Si vous examinez notre travail par le passé, vous constaterez que nous avons utilisé le système Hay qui répond à l'exigence des quatre facteurs, lorsque nous avons dû faire l'analyse de la parité salariale. Donc à cet égard, nous avons agi dans les règles.
En ce qui concerne la façon dont nous procéderons à l'avenir, nous prévoyons en fait utiliser la norme générale de classification ou un autre outil disponible, s'ils permettent l'analyse de la parité salariale, pour nous assurer que l'évaluation est bien conforme à l'ordonnance sur la parité salariale. À l'époque, la norme générale de classification devait servir à la fois à l'évaluation des postes aux fins de l'analyse de la parité salariale et à la classification. Après avoir conclu que l'approche axée uniquement sur la courbe salariale n'était pas réalisable, nous devons maintenant recourir à d'autres outils pour faire l'analyse de la parité salariale lorsque cette analyse est nécessaire.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): D'accord. Merci beaucoup.
Je crois que nous allons conclure la séance.
Madame Fraser, avez-vous une dernière observation à faire?
Mme Sheila Fraser: Je vous remercie, madame la présidente, et je tiens à remercier à nouveau le comité d'avoir organisé cette séance.
J'aimerais simplement répéter que deux grandes préoccupations se dégagent de cette vérification. La première porte sur la gestion de la masse salariale actuelle, qui s'élève à 9 milliards de dollars; le système de classification en représente la base en quelque sorte. Nous sommes heureux de constater que le Conseil du Trésor se soit dit d'accord avec les points que nous avons soulevés dans la vérification et ait accepté nos recommandations. Il a d'ailleurs indiqué qu'il prendra des mesures de contrôle et d'autres mesures correctives. Il reste toutefois beaucoup à faire dans ce domaine.
La deuxième préoccupation concerne évidemment la réforme générale du système de classification. C'est un enjeu vraiment important pour le gouvernement. Malheureusement, je crois que, parfois, des questions comme celle-là ne reçoivent pas autant d'attention que d'autres questions. C'est pourquoi j'espère que le Parlement et le comité ou d'autres continueront à s'y intéresser. Nous suivrons bien sûr la situation, mais j'estime qu'il s'agit d'une question importante. Je suis sûre que les responsables du Secrétariat du Conseil du Trésor auront besoin de notre appui pour régler cette question très complexe et difficile, et je crois qu'il vaudrait la peine que le Parlement s'y intéresse.
Je vous remercie.
La vice-présidente (Mme Beth Phinney): Merci beaucoup.
La séance est levée jusqu'à la prochaine convocation de la présidence.