HUMA Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 2^e SESSION

Comité permanent du développement des ressources humaines et de la condition des personnes handicapées

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le jeudi 3 avril 2003

¹

1525

La présidente (Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.))

M. Albert (Allie) Craswell (directeur d'usine, Aliments Avon inc.)

¹

1530

La présidente

Mme Françoise Grenon (conseillère pédagogique, Service aux entreprises, Commission scolaire de Montréal)

¹

1535

La présidente

Mme Ruth Rogerson (agent local, «Durabelt Inc.»)

¹

1540

¹

1545

La présidente

M. Clarence Neault (directeur général, «La Ronge Motor Hotel, Saskatchewan»)

¹

1550

La présidente

Mme Lynda Ryder (directrice, Relations de travail, «National Silicates»)

¹

1555

La présidente

Mme Valerie Unwin (coordonnatrice de cours de langue, «Palliser Furniture»)

º

1600

º

1605

La présidente

Mme Valerie Unwin

La présidente

Mme Monique Guay (Laurentides, BQ)

Mme Valerie Unwin

M. Clarence Neault

Mme Lynda Ryder

º

1610

La présidente

Mme Lynda Ryder

M. Albert (Allie) Craswell

Mme Ruth Rogerson

º

1615

Mme Françoise Grenon

La présidente

M. Gurbax Malhi (Bramalea—Gore—Malton—Springdale, Lib.)

Mme Ruth Rogerson

M. Albert (Allie) Craswell

La présidente

M. Albert (Allie) Craswell

Mme Lynda Ryder

º

1620

M. Clarence Neault

Mme Valerie Unwin

Mme Françoise Grenon

º

1625

La présidente

M. Eugène Bellemare (Ottawa—Orléans, Lib.)

Mme Françoise Grenon

M. Eugène Bellemare

Mme Françoise Grenon

M. Eugène Bellemare

Mme Françoise Grenon

M. Eugène Bellemare

Mme Françoise Grenon

º

1630

M. Eugène Bellemare

La présidente

M. Eugène Bellemare

La présidente

Mme Valerie Unwin

Mme Lynda Ryder

M. Albert (Allie) Craswell

M. Eugène Bellemare

La présidente

Mme Monique Guay

º

1635

M. Eugène Bellemare

Mme Monique Guay

M. Eugène Bellemare

Mme Monique Guay

Mme Lynda Ryder

Mme Monique Guay

Mme Françoise Grenon

º

1640

M. Clarence Neault

La présidente

M. Eugène Bellemare

La présidente

M. Eugène Bellemare

Mme Monique Guay

M. Eugène Bellemare

Mme Valerie Unwin

M. Eugène Bellemare

º

1645

Mme Valerie Unwin

La présidente

Mme Lynda Ryder

Mme Ruth Rogerson

º

1650

M. Clarence Neault

Mr. Eugène Bellemare

La présidente

M. Eugène Bellemare

La présidente

M. Eugène Bellemare

La présidente

Mme Françoise Grenon

º

1655

La présidente

Mme Valerie Unwin

Mme Lynda Ryder

M. Clarence Neault

Mme Ruth Rogerson

»

1700

Mme Françoise Grenon

M. Albert (Allie) Craswell

»

1705

La présidente

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CANADA

Comité permanent du développement des ressources humaines et de la condition des personnes handicapées

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NUMÉRO 022

l

2e SESSION

l

37e LÉGISLATURE

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TÉMOIGNAGES

Le jeudi 3 avril 2003

[Enregistrement électronique]

¹  (1525)  

[Traduction]

    La présidente (Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.)): Bonjour, mesdames et messieurs. C'est avec plaisir que je vous souhaite la bienvenue à la 22^e réunion du Comité permanent du développement des ressources humaines et de la condition des personnes handicapées. Conformément au paragraphe 108(2) du Règlement, nous étudions l'alphabétisation.

    Je me réjouis de recevoir aujourd'hui des représentants d'entreprises qui constituent d'excellents exemples de bonnes pratiques, et j'ai hâte d'entendre les bonnes nouvelles que vous venez partager avec les membres du comité. Je sais qu'il y aura des questions pertinentes à la fin de vos exposés. Aussi, si vous vous en tenez aux limites de temps que vous a expliquées la greffière, cela assurera aux membres du comité l'occasion voulue de poser des questions.

    Je me tourne d'abord vers les représentants des Aliments Avon Inc. Je vous demanderais de vous présenter et de procéder ensuite à votre exposé.

    Merci.

    M. Albert (Allie) Craswell (directeur d'usine, Aliments Avon inc.): Je m'appelle Albert Craswell, je suis le directeur d'usine de Avon Foods en Nouvelle-Écosse. Je me réjouis d'être ici cet après-midi.

    Avon Foods est une société fermée installée à Berwick, dans la vallée de l'Annapolis, en Nouvelle-Écosse. Les Aliments Avon comptent 90 employés à temps plein et 60 travailleurs saisonniers affectés aux différentes tâches entourant la mise en boîte de la production maraîchère locale. L'industrie de la transformation des légumes a connu la stabilité pendant de nombreuses années, avec très peu d'évolution.

    Tout cela a changé à la fin des années 80, époque à laquelle Avon s'est retrouvée avec un effectif constitué principalement d'employés d'âge mûr, dont beaucoup de décrocheurs. Des nouvelles pièces d'équipement électronique ont alors été introduites, notamment les machines à trier les couleurs pour l'inspection des aliments, et il y a eu également la mise en place de nouveaux programmes d'assurance de la qualité, mieux connus sous le nom de ARMPC, c'est-à-dire « Analyse des risques et maîtrise de contrôle critique ». À cela est venue s'ajouter une clientèle consolidée exigeant des fournisseurs certifiés par vérification indépendante. Conjuguez à tout ce qui précède un grand nombre de nouveaux règlements, et vous constaterez que nous nous sommes retrouvés devant un défi de taille. De plus, notre syndicat tenait mordicus à ce que ses membres ne souffrent pas de tous ces bouleversements.

    C'est alors que nous avons pris connaissance d'un nouveau programme d'alphabétisation en milieu de travail au ministère de l'Éducation et de la Culture de la Nouvelle-Écosse. Nous avons jugé que cela pourrait nous être utile. Un agent est venu nous rencontrer et, en 1991, nous avons mis en place notre premier programme de mise à niveau en milieu de travail. Trois objectifs principaux ont été fixés. Premièrement, nous voulions engendrer un avantage concurrentiel grâce à une main-d'oeuvre stable et souple. Deuxièmement, nous voulions que nos employés soient en mesure de consigner par écrit la description de leurs tâches et les procédures conformément à notre nouveau programme d'assurance de la qualité, tout en respectant les nouvelles exigences réglementaires. Troisièmement, nous souhaitions améliorer les compétences de lecture, d'écriture, de calcul et de communication de nos employés dans le but de tirer les plus grands bienfaits possible de notre nouveau système d'assurance de la qualité.

    C'est la province qui s'est chargée de rémunérer l'enseignant; Avon a fourni les locaux, le cursus, les matériaux et les rafraîchissements; le syndicat a fourni les manuels nécessaires; et enfin, les employés ont consacré du temps en dehors du travail pour participer aux cours. Ce fut véritablement un effort coopératif. Nous avons tout de suite vu une équipe se dessiner. Le syndicat—le Bakery, Confectionery, Tobacco Workers and Grain Millers International Union, plus précisément la section locale 446—s'est affirmé comme un élément très fort du concept. Au sein de l'usine, les pairs sont parvenus à se convaincre l'un l'autre à participer, sur une base volontaire, au processus de formation. La direction a joué un rôle actif, en s'attendant à des résultats positifs.

    Le ministère de l'Éducation et de la Culture de la Nouvelle-Écosse a maintenu son rôle de partenaire engagé et, quant à moi, je me suis porté volontaire pour siéger au sein du Comité consultatif provincial sur le milieu de travail, organe dont je fais toujours partie. Le résultat : un milieu de travail de type familial, un environnement qui, depuis lors, est animé par la solidarité et l'entraide. Les employés se sont sentis valorisés et ont éprouvé une plus grande fierté par rapport à leur milieu de travail. Ils ont commencé à arborer fièrement les logos de l'entreprise sur leurs vêtements personnels, et les employés donnent de plus en plus de leur temps dans la communauté. Aujourd'hui, on peut voir, chez Avon, des preuves éloquentes du haut niveau de confiance qui règne dans l'équipe.

    Avon a profité de cette situation de bien des façons et s'affirme comme un chef de file dans de nombreux volets de l'industrie alimentaire. Il y a eu une diminution des plaintes de la part des clients. Notre réputation en matière de qualité est en progression, et notre chaîne de transformation s'est améliorée pour devenir aujourd'hui une opération extrêmement fiable. Notre service à la clientèle a atteint un niveau de qualité exceptionnel, et la direction et le syndicat se vouent un respect exceptionnel. Aujourd'hui, Avon compte sur une main-d'oeuvre souple, pleine de ressources et capable de résoudre des problèmes. Et tout ce qui précède, mesdames et messieurs, garantit à la société Avon un avantage concurrentiel.

    Nous avons maintenant un budget de formation stable, lequel comprend une formation professionnelle annuelle dispensée par un spécialiste canadien reconnu en matière de sciences alimentaires. Par ailleurs, un collège communautaire de la région a soutenu vigoureusement notre entreprise en nous offrant des services d'éducation et de formation considérables. Les collèges communautaires de la Nouvelle-Écosse citent même notre témoignage dans leur publicité. Un des diplômés de notre programme de mise à niveau en milieu de travail a d'ailleurs été certifié par la American Society for Quality. Un autre de nos élèves est présentement inscrit dans un programme de compagnon en mécanique industrielle. Les clients potentiels se laissent convaincre facilement que nous sommes un fournisseur de choix.

    Que réserve l'avenir pour les Aliments Avon? Eh bien, puisque nous exportons beaucoup aux États-Unis, il faut nous conformer aux nouvelles exigences liées au bioterrorisme et autres mesures visant l'importation. Nous pouvons y arriver parce que nous avons un personnel qualifié capable de composer avec le changement. L'adaptation à une nouvelle réglementation est désormais une caractéristique normale de nos activités.

    Voici un exemple. La saison dernière, nous avons réussi à créer une nouvelle gamme de compote de pommes biologique malgré des défis imposants sur le plan des délais et de la technique. Nous avons respecté nos délais sans grande difficulté. Cela a fait la preuve, dans la collectivité, que les programmes d'enseignement en milieu de travail fonctionnent. Notre chaîne de transformation est capable de passer aux aliments cachers, ou de revenir aux aliments non cachers sans le moindre heurt.

    Le succès de ce programme de formation en milieu de travail n'aurait pas été possible sans l'aide soutenue du ministère de l'Éducation et de la Culture de la Nouvelle-Écosse ainsi que le soutien inconditionnel de la Bakery, Confectionery, Tobacco Workers and Grain Millers International Union.

    Je vous dirais qu'il y a peut-être plus de nouveaux programmes de formation en milieu de travail au Canada qu'on ne le croit. Ces programmes devraient être appuyés. Le nôtre a reçu de l'attention parce que c'est l'un des premiers, mais c'est loin d'être la fin de cette démarche.

    DRHC a un rôle important à jouer dans la mise à niveau des compétences des travailleurs canadiens, afin de garantir des débouchés et l'accès à des meilleurs emplois, en particulier pour notre main-d'oeuvre d'âge mur. Or, le processus coûte cher. Le financement des programmes de mise à niveau des compétences en milieu de travail est nécessaire, et je suis convaincu qu'il est apprécié par ceux qui en bénéficient. Qu'ils s'adressent aux employés de l'usine ou aux membres de la direction, ces programmes sont en mesure de produire des gains durables pour l'industrie canadienne et pour la main-d'oeuvre canadienne, au moment où nous nous adaptons aux besoins du marché du XXI^e siècle.

    Je vous remercie.

¹  (1530)  

    La présidente: Merci, monsieur Craswell.

    Nous allons maintenant donner la parole aux représentants de la Commission scolaire de Montréal. Madame Grenon.

[Français]

    Mme Françoise Grenon (conseillère pédagogique, Service aux entreprises, Commission scolaire de Montréal): Je m'appelle Françoise Grenon et je suis de la Commission scolaire de Montréal. Je représente le Centre de ressources éducatives et pédagogiques, le CREP, qui est un centre de formation des adultes.

    Depuis bientôt 20 ans, le CREP travaille en partenariat avec les organismes communautaires, les institutions, les syndicats et les entreprises en fournissant des services de conseils ainsi que des programmes de formation destinés à une grande variété de clientèles adultes.

    Le dossier des services aux entreprises du CREP, que je représente, s'est bâti une renommée pour ses projets de formation en milieu de travail. Cette renommée s'appuie non seulement sur la qualité de son personnel et de son matériel pédagogique, mais également sur sa capacité de bien comprendre les attentes des clients et d'adapter ses interventions en fonction de leurs besoins.

    Au fil des ans, nous avons contribué à la formation de centaines de travailleurs au sein d'entreprises telles que Minéraux Noranda Inc., Kraft, Natrel, Molson, la Ville de Montréal, l'Hôtel Intercontinental, l'Union des employés de services, les Papiers Perkins et plusieurs autres.

    Mais s'agit-il d'alphabétisation ou de compétences de base? Nos expériences en entreprise, ainsi que notre participation à de nombreux comités, colloques, conférences et ateliers destinés aux intervenants du milieu, nous ont convaincus de la nécessité de parler de compétences de base plutôt que d'alphabétisation lorsqu'il s'agit d'intervenir en milieu de travail.

    La notion d'alphabétisation ne correspond ni aux préoccupations ni à la situation des entreprises. Ces dernières se reconnaissent habituellement peu de responsabilités en ce qui concerne l'alphabétisation des personnes à leur emploi. Elles ont plutôt tendance à considérer qu'il s'agit d'une responsabilité sociale, d'une part, et individuelle, d'autre part.

    Les entreprises sont cependant préoccupées par le niveau des compétences de base de leur main-d'oeuvre dans la mesure où ce niveau est trop bas pour leur permettre de réaliser des changements jugés essentiels au développement de l'entreprise. Ainsi, les changements technologiques et l'implantation d'un nouveau mode d'organisation du travail requièrent une adaptation constante de la main-d'oeuvre, d'où la nécessité d'investir dans la formation continue des travailleurs. En se sens, la maîtrise des compétences de base constitue un atout majeur tant pour les travailleurs que pour les entreprises qui souhaitent participer activement à la nouvelle économie.

    De plus, l'alphabétisation des personnes en emploi ne donne pas de résultats satisfaisants du point de vue de l'entreprise si elle n'est pas intégrée à une démarche de mise à jour des connaissances nécessaires à l'exécution des tâches et fonctions.

    Quelles sont ces compétences de base? Il est difficile de trouver une définition qui fasse l'unanimité pour le terme « compétences de base ».  Cela va de la maîtrise de la langue maternelle parlée et écrite à la capacité d'utiliser un micro-ordinateur, en passant par la résolution de problèmes, le travail d'équipe et le leadership. Des compétences minimales en lecture, en écriture et en mathématiques constituent les prérequis essentiels permettant aux travailleurs d'accéder à d'autres niveaux de compétences.

    Quel est généralement l'élément déclencheur qui va forcer les entreprises à se lancer en formation? En réalité, l'urgence de la situation devant la menace de fermeture à cause d'une rentabilité insuffisante, ou encore un contexte de changement, l'introduction de nouvelles technologies ou l'implantation de nouveaux processus sont des facteurs qui déclenchent la volonté d'agir d'une entreprise. Celle-ci doit alors s'engager dans un long processus de sensibilisation et d'évaluation des employés, et élaborer un plan de formation adapté aux besoins du milieu, le tout en concertation avec les syndicats.

    Ces formations ont, bien sûr, des retombées. En plus de voir ses compétences de base améliorées à la suite d'un programme de formation, le travailleur montre une meilleure confiance en soi et une plus grande facilité à communiquer et à comprendre des instructions. Il redécouvre alors sa capacité d'apprendre et entrevoit même la possibilité de promotions.

    Pour l'entreprise, les résultats se traduisent entre autres par l'augmentation de l'efficacité de la ligne de production, par la diminution des erreurs coûteuses et par l'amélioration des relations de travail. Elle y verra aussi l'atteinte d'un préalable aux programmes de formation professionnelle, ce qui était souvent l'objectif du départ.

    On constate que dans le contexte actuel de concurrence accrue, de mondialisation des marchés et de respect de normes de qualité élevées, la formation de base, ou l'alphabétisation si vous préférez, est l'une des questions importantes à prendre en considération. Cependant, il n'y a que les grandes entreprises bien structurées qui s'engagent dans ce long processus de formation en y voyant un investissement stratégique. Les moyennes et les petites entreprises, dépassées par l'ampleur du problème de développement des compétences de base et surtout par le manque de ressources, préfèrent souvent contourner le problème à l'embauche par des critères de sélection sévères et des exigences académiques plus élevées.

    Une question se pose alors: comment peut-on aider ces entreprises à répondre à ce besoin criant de formation de la main-d'oeuvre en compétences de base?

¹  (1535)  

[Traduction]

    La présidente: Merci.

    Écoutons maintenant le représentant de Durabelt Inc.

    Mme Ruth Rogerson (agent local, «Durabelt Inc.»): Merci, madame la présidente.

    Je m'appelle Ruth Rogerson et je représente Durabelt. En fait, je suis agent local chargé de l'instruction en milieu de travail; vous constaterez donc des recoupements entre mes propos et ceux d'Allie. Notre programme s'inspire de celui de la Nouvelle-Écosse et c'est la raison pour laquelle vous constaterez des similitudes.

    Je me demandais comment intituler mon exposé. Après quelques jours, j'ai choisi de l'appeler « la durécole » : méthodes et principes ». Ce n'est pas moi qui ait créé le mot « durécole »; il a été choisi par les employés qui participent au programme de l'entreprise. Il dérive évidemment du nom de la compagnie, mais ce sont eux qui ont choisi le mot « école » parce qu'ils se considèrent à nouveau comme des élèves et parce que l'apprentissage est un processus continu qui commence à la naissance et qui se poursuit.

    Comme nous avons effectivement une méthode et souscrivons vigoureusement aux principes de la formation des adultes, le programme a eu beaucoup de succès. En revanche, il n'aurait pas réussi en l'absence d'un champion chez le personnel, ce qui nous ramène au point de départ : l'élément humain est l'élément le plus important du programme.

    Permettez-moi d'abord de vous situer. Durabelt est une petite entreprise d'au plus 35 employés située dans l'est de l'Île-du-Prince-Édouard, à Montague. Elle fabrique à façon des bandes et des tapis de convoyeurs à chaîne ainsi que des pièces pour machines à récolter des légumes, de sorte que chaque commande est différente et sur mesure. Les marchés se trouvent au Canada et aux États-Unis.

    En 1997, le directeur de l'usine, un homme très perspicace, s'est rendu compte que les employés avaient du mal à lire et à comprendre les commandes, ce qui occasionnait du gaspillage et du réusinage excessif, et réduisait les bénéfices de l'entreprise. Par contre, le personnel avait une éthique du travail très forte. Le directeur tenait donc beaucoup à investir dans le personnel qu'il avait déjà. Il a fait du dépistage pour mesurer les compétences de son personnel puis a demandé l'aide du ministère de l'Éducation.

    C'est ici que nous sommes intervenus. Comme nous disposions d'un modèle indiquant la nature des besoins d'apprentissage, il était possible de combler les lacunes. Voici comment nous procédons. Nous rencontrons chacun individuellement ou en groupe pour recenser les besoins en apprentissage de l'entreprise. Les besoins de chacun sont évalués officieusement pour qu'un moniteur établisse les lacunes et recense les compétences à améliorer. Comme l'entreprise était très petite, le programme a été ouvert aux membres de la famille pour pouvoir disposer d'une clientèle suffisante.

    Plusieurs raisons expliquent cette réussite. Nous avons adopté une méthode axée sur l'apprenant. Chacun fait partie d'une équipe de projet ou du comité qui dirige les programmes, de sorte que chacun a son mot à dire dès le début. Ils ont interviewé et embauché eux-mêmes le moniteur, ce qui leur a permis d'apprendre d'autre chose : c'est ce que j'appelle l'apprentissage par la bande. Ils se sont retrouvés intervieweurs plutôt qu'interviewés et se sont aperçus que ce n'est pas forcément plus facile que l'inverse, en particulier parce qu'il faut prévenir les candidats malheureux et leur expliquer pourquoi ils n'ont pas été retenus.

    On a suivi les principes de la formation aux adultes. La participation était facultative. Le cours se donnaient sur les lieux, à l'usine. Cela excitait les gens de revenir le soir. L'immeuble était illuminé. Un bureau a été transformé en salle de cours et on a aussi installé une salle à manger au rez-de-chaussée; ils avaient aussi accès à tout le matériel, même s'ils ne s'en servaient pas le soir. S'ils voulaient expliquer comment faire fonctionner une machine, ils pouvaient se rendre dans l'atelier.

    Nous avons employé une formule reposant sur l'actif, c'est-à-dire que l'on a misé sur les acquis au lieu de s'attarder sur ce qu'ils ignoraient. Les adultes sont des gens très occupés et ne veulent pas perdre du temps à réapprendre ce qu'ils savent déjà. On commence donc par ce qu'ils savent déjà et on passe à autre chose.

    Le programme été adapté à chacun et c'est essentiel à mon avis en milieu de travail. Prenons la capacité de calcul. Comme je vous l'ai dit, ils fabriquent des pièces. Il y a donc un atelier d'uréthane, un atelier de plastique. Pour le cours d'arithmétique, pour apprendre à calculer les pourcentages et les proportions, on se sert des produits utilisés en usine.

    Voici un autre bon exemple de programme adapté : la carte qui se trouvait dans le bureau du directeur sur laquelle étaient piquées des épingles qui indiquaient les lieux de distribution de leurs produits. Un bon moniteur s'en sert pour enseigner la lecture, la lecture de carte et le calcul. On peut calculer la distance-temps, le kilométrage, les communications. Cela demande beaucoup de temps et exige beaucoup du moniteur mais c'est une des raisons qui fait le succès de la formation en milieu de travail. On effectue également des contrôles et des évaluations à intervalle régulier. L'équipe se réunit tous les mois, ce qui permet de régler sur-le-champ les problèmes qui surgissent.

¹  (1540)  

    Offrir de la formation en milieu de travail dans des circonstances comme celles-là est une solution gagnante pour tout le monde. Le problème associé aux garanties et au réusinage a disparu. L'entreprise a réussi à conserver les employés qu'elle a formés.

    Pas plus tard que la semaine dernière, j'ai parlé avec la directrice de l'usine. Elle m'a dit que sans ce cours en milieu de travail, elle n'aurait pas pu conserver son effectif. Les employés ont énormément gagné en assurance. Cette assurance est indissociable des compétences acquises et est la conséquence directe de leurs compétences dans leur travail.

    On a donc brisé le cycle de l'alphabétisation rudimentaire dans la région, et en particulier dans cette entreprise. La directrice dit avoir des responsabilités sociales vis-à-vis de la collectivité, de sorte que lorsque des jeunes de l'école secondaire viennent lui demander un emploi—l'école est à quelques pas seulement de Durabelt—, elle les renvoie et leur demande de dire à leurs amis de ne pas venir demander un emploi mais plutôt de retourner à l'école.

    Les employés qui ont réussi leur test d'équivalence d'études secondaires lui disent aujourd'hui : « Je vais m'assurer que mes enfants finissent leurs études avant d'aller travailler; je ne veux pas qu'ils aient à faire ce que moi j'ai fait. » Brancher les jeunes sur les études, c'est extrêmement important.

    Ils sont tous les artisans de la réussite de l'entreprise. Ils viennent de décrocher leur plus gros contrat et il s'agit bien d'une réalisation collective. Comme je l'ai dit, tout le monde y gagne.

    Leurs recommandations touchent au financement. Il est très difficile pour les très petites entreprises de trouver les fonds qui leur permettront de maintenir ces programmes en permanence. Il faut constamment favoriser et encourager l'alphabétisation au travail, établir le lien entre les compétences de base et les connaissances en milieu de travail. L'un ne va pas sans l'autre.

    Ils voulaient surtout qu'on leur donne directement les fonds pour réaliser le programme. Il est bon d'être fier de ce que l'on fait et de ne pas avoir à quémander de l'argent chaque fois que l'on veut faire quelque chose. Ils aimeraient obtenir des fonds pour s'en charger.

    Comme je l'ai dit, j'y étais la semaine dernière et je n'en reviens pas du changement d'atmosphère dans la compagnie depuis notre dernière visite.

¹  (1545)  

    La présidente: Merci, madame Rogerson.

    Nous entendrons maintenant le représentant du motel La Ronge en Saskatchewan.

    M. Clarence Neault (directeur général, «La Ronge Motor Hotel, Saskatchewan»): Je m'appelle Clarence Neault. J'ai préparé quelques notes, dont je vais m'inspirer. On m'a donné cinq minutes pour mon intervention. Je ne me suis pas chronométré mais comme il me semble important de bien finir, j'aimerais qu'on me fasse signe au bout de quatre minutes.

    J'aimerais commencer par une citation du Conference Board du Canada, les propos de M. Kurtis Kitagawa, qui sont disponibles sur Internet. Sa présentation m'a beaucoup plu. Il nous a parlé de choses que nous ne connaissions pas. Il est historien de formation.

    J'espère qu'elle sera pour vous une source d'inspiration. Lorsque j'interroge mes employés, j'ai l'impression d'utiliser un pied-de-biche pour leur soutirer des renseignements que normalement, ils n'accepteraient pas de me donner.

    J'aimerais donc citer M. Kurtis Kitagawa, qui a dit dans son étude :

Le La Ronge Motor Hotel a transformé la réalité de l'exploitation d'un établissement hôtelier dans une petite localité nordique en une perspective d'amélioration des affaires et de perfectionnement de ses employés.

Le La Ronge Motor Hotel tire parti des atouts de ses travailleurs autochtones en se servant du support de la culture orale pour faciliter la formation en milieu de travail tout en adaptant cette formation au mode de vie traditionnel et à l'engagement envers la famille, qui constitue l'un des éléments fort de la culture autochtone.

    Évidemment, ce n'est pas tout. Il a dit aussi autre chose. Je vous invite à vous renseigner sur Internet.

    Dans la réalisation de notre projet, je me suis trouvé dans l'obligation de le définir. L'une de nos valeurs essentielles est le respect. Les étudiants en milieu de travail sont des adultes qui fonctionnent dans l'environnement de l'hôtel. Notre hôtel propose un service complet, avec 45 chambres, et compte 75 employés. Nous sommes situés à deux heures et demie de la ville la plus proche, à savoir Prince Albert. Nous demandons aux nouveaux venus d'inscrire l'apprentissage en milieu de travail et les cours d'alphabétisation dans leur agenda personnel. Ils sont traités comme des pairs et des partenaires à part entière, ce qui ne peut que favoriser la confiance. Ils ont déjà une bonne expérience de la vie et sont très compétents.

    Mais tout d'abord, ils doivent prendre conscience de la possibilité que nous leur offrons. Ensuite, ils doivent l'intégrer dans leur vie de façon à acquérir la confiance nécessaire, puis ils doivent prendre un engagement. Ils peuvent alors se mettre au travail. C'est leur contribution en tant que partenaires. Cette contribution doit leur convenir également. C'est ce que j'appelle le casse-tête de l'information. Nous sommes un modèle. Je sais que la formation doit s'intégrer dans la perspective personnelle du partenaire en apprentissage, quelles que soient les circonstances. Notre communauté est autochtone, et la plupart de nos employés ont le cri ou le déné comme langue maternelle. Chez nous, la tradition est très forte et nos communautés sont parmi les plus anciennes de Saskatchewan.

    Nous avons vu apparaître l'idée de sensibilité culturelle. En sept ou huit ans, j'ai eu la chance d'en découvrir une partie. Je ne la comprends pas encore intégralement. Je suis toujours un nouveau venu. J'ai appris quelques trucs efficaces, mais je ne pense pas qu'il y ait de règles en la matière. Je pense que l'attitude la plus efficace consiste à se montrer sensible aux attentes du travailleur.

    C'est ce qui fonctionne le mieux pour nous. Nous écoutons nos employés et nous les traitons en véritables partenaires. Nous avons résolu le casse-tête une fois que nous avons adopté cette attitude. Nous avons formé des partenariats. Je suis arrivé dans la région il y a huit ans. J'estime que le Nord, ou du moins la région que nous habitons, est bien en avance sur tout ce que j'ai pu voir à Saskatoon et dans le Sud. Nos gens renoncent à leurs perspectives strictement personnelles, ils forment des partenariats axés sur la confiance et se lancent dans l'action pour obtenir des résultats. Ils renouvellent constamment leur engagement.

    Grâce à l'appui de mes propriétaires, à savoir la bande indienne du lac La Ronge, et de mon patron, Ray McKay, qui est lui-même membre de la bande et gérant d'une société appelée Kitsaki Management, j'ai eu la liberté de mener l'affaire de cette façon.

    Ils me reste une minute. J'ai presque terminé.

    En partenariat avec le milieu scolaire, nous avons réalisé un certain nombre de projets pilotes axés sur l'alphabétisation.

¹  (1550)  

    Au début, l'alphabétisation était un outil. Ce n'était qu'une manière d'obtenir de l'argent pour former notre unique département d'art ménager aux fins de la certification nationale. J'ai vite appris que l'alphabétisation est à la fois le moyen et l'infrastructure. C'est ainsi que je vois les choses. La vie n'est pas une série de projets pilotes. Ce qu'il nous faut, comme petite entreprise, ce sont des programmes, parce que nous ne pouvons pas nous permettre d'embaucher les ressources humaines voulues pour faire la formation comme les grandes entreprises et, souvent, nous devons donc nous en passer.

    J'ai été chanceux à cause de tout ce que j'ai mentionné, les partenariats dont nous avons bénéficié, car nous avons pu aller de l'avant et obtenir certains succès. Mais nous avons encore des échecs dans d'autres départements et je vois beaucoup de mes homologues dans d'autres domaines qui se débattent tant bien que mal parce que nous n'avons pas de service des ressources humaines, de budget pour la formation ou de formation comme telle. Nous devons compter sur le système de l'encadrement par les pairs et il en résulte beaucoup d'échecs.

    Nous avons donc besoin de tout cela. Je suppose que c'est tout ce que j'ai à dire. Je vais m'arrêter là.

    La présidente: Merci, monsieur Neault. Je vais vous laisser donner un coup de coude à Mme Ryder quand elle... ce serait une manière intéressante de vous présenter.

    Nous entendrons maintenant Lynda Ryder, de National Silicates .

    Mme Lynda Ryder (directrice, Relations de travail, «National Silicates»): Merci beaucoup.

    National Silicates est une petite entreprise de produits chimiques. Nous avons été fondés en 1931 et nous sommes situés à Toronto. C'est là que se trouve notre siège social canadien, mais nous faisons partie d'un conglomérat américain, une grande entreprise appelée la PQ Corporation. Nous sommes le plus important fabricant de silicates au monde, bien que nous soyons de petite taille au Canada.

    Notre cheminement dans le domaine du perfectionnement des compétences a commencé en 1995, alors que National Silicates et quatre autres compagnies de produits chimiques industriels ont joint leurs forces pour perfectionner les compétences de nos employés. Les quatre compagnies étaient BASF; Henkel, qui est maintenant devenue Cognos; Phillips Environmental; et Praxair.

    Notre objectif ultime était de faire en sorte que les compétences soient transférables partout au Canada. Lors de notre réunion locale de Responsible Care, nous nous sommes rendu compte que nous avions des préoccupations communes en ce sens que nous avions des difficultés de recrutement dans nos usines, et le rôle de l'opérateur avait changé dans les procédés de production, exigeant des compétences beaucoup plus pointues que celles que possèdent actuellement nos opérateurs.

    Nous voulions donc recycler nos employés, mais nous nous sommes rendu compte qu'une formation technique était nécessaire pour accroître leur productivité et leur efficience, en accordant une attention spéciale à la sécurité de l'environnement pour les travailleurs et la collectivité.

    Nous avons fondé ce que nous avons appelé le groupe ELPAC, sigle signifiant Etobicoke Liquid Process Adjustment Committee. C'était un partenariat avec les entités gouvernementales provinciales et fédérales, les quatre compagnies auxquelles nous étions associés, plus le conseil scolaire.

    Nous nous sommes réunis pendant environ deux ans et nous avons eu beaucoup de réunions pour des groupes de discussion. Nous avons établi les besoins en matière de formation. Nous avons fait un sondage pour examiner les compétences de base dont les quatre compagnies auraient besoin. Nous avons élaboré un programme d'études. Nous avons fait une analyse des emplois. Nous avons travaillé avec le collège local, appelé Humber College, et nous avons élaboré un projet de formation des opérateurs, et nous nous sommes penchés sur les objectifs de chacune des compagnies en matière de formation.

    Après deux ans de travail, nous avons maintenant un programme d'apprentissage maison pour nos employés, que nous appelons 246 F. Mais nous n'aurions pu faire tout ce qui précède si nous n'avions pas établi un partenariat entre le gouvernement, les syndicats et la direction.

    La première étape, c'est que nous voulions que nos employés réussissent, et nous avons donc fait passer des tests à nos employés pour mesurer leurs compétences en lecture et en calcul, ainsi que leurs compétences en anglais langue seconde. Ensuite, selon leurs besoins, ils ont été inscrits à un programme de formation souple, interactif, à leur propre rythme, en vue de combler leurs lacunes.

    Après avoir terminé leur stage de perfectionnement, 9 de nos 18 employés salariés à l'heure ont été inscrits aux normes révisées de formation pour devenir opérateurs de procédé industriel. À ce jour, quatre de nos employés se sont vus accorder le statut de compagnon et quatre autres sont en train de terminer leur programme.

    Ce programme était novateur car c'était le tout premier programme de ce type au Canada, le cours ayant été élaboré dans le cadre d'une consultation par une foule d'intervenants. Ce sont les employés eux-mêmes qui ont élaboré le programme d'études. Ils ont fixé la note de passage. Le gouvernement a fourni une chaire et des fonds et nous a aidés à mettre tout cela en branle, et aussi le conseil scolaire.

    Il faut aussi signaler que toute la formation de perfectionnement et de l'alphabétisation a été faite à même le temps de la compagnie et que les employés ont été payés au taux des heures supplémentaires pour suivre les cours.

    Les avantages ont été extraordinaires pour National Silicates. Nous avons maintenant des compétences transférables, tous les employés peuvent travailler dans n'importe quelle entreprise à titre d'opérateurs de procédé chimique. Hier, j'ai visité Sarnia et je me suis entretenue avec des gens des compagnies Imperial Oil, Praxair, Dow Chemical et DuPont. Nos employés pourraient être mutés pour aller travailler là-bas. C'était l'un des avantages.

    Une fois que les employés ont obtenu leur formation ELPAC ou reçu leur statut de compagnon, ils reçoivent 1,25 $ l'heure de plus, et ensuite, après deux ans, ils touchent 1,50 $ l'heure de plus.

¹  (1555)  

    À l'usine, nous avons réduit les heures supplémentaires. Nous avons réduit le coût de l'entretien dans nos usines parce que tous les employés peuvent maintenant travailler n'importe où à l'usine. Le préposé au bac de dissolution, par exemple, est devenu polyvalent. Il peut s'en apercevoir si une pompe est brisée et nous dire qu'elle a besoin d'être réparée. Ainsi, les employés de l'usine ont enrichi leurs compétences.

    Nous sommes une filiale d'une compagnie américaine et nous sommes souvent menacés de fermeture. La productivité de notre usine a garanti notre survie à chaque fois que j'ai publié nos états financiers. C'est le joyau de la couronne de la compagnie PQ Corporation, parce que nous sommes connus comme l'usine qui sait comment faire. Dès qu'un projet est proposé, notre usine va trouver le moyen de le mener à bien. Nous trouvons toujours une manière quelconque de fabriquer le produit dans notre usine de Toronto, en Ontario. Cela nous a donc aidés à conserver des emplois au Canada.

    Nous avons un taux de roulement inférieur à 1 p. 100. Des gens nous ont dit : quand vous lancerez ce programme, vous allez perdre des gens. Or moins de 1 p. 100 de notre effectif est parti.

    En conclusion, en cette époque de réduction rapide des effectifs, je préside maintenant le Comité des ressources humaines du secteur des produits chimiques de l'Ontario, et nous sommes en train d'étendre ce programme à la grandeur de l'Ontario. Notre idée est de l'étendre à la grandeur du Canada, pas seulement en Ontario. Nous en avons parlé aux gouvernements de l'Alberta et de la Colombie-Britannique. Nous voulons implanter ce que nous avons appris ailleurs au Canada.

    Si vous voulez lire autre chose pour vous documenter, tout cela figure dans mon mémoire.

    Merci beaucoup.

    La présidente: Merci.

    Nous entendrons maintenant la représentante de Palliser Furniture.

    Mme Valerie Unwin (coordonnatrice de cours de langue, «Palliser Furniture»): Bonjour, je m'appelle Valerie Unwin. Good afternoon.

    Palliser Furniture est une grosse entreprise de fabrication de meubles. Nous avons plus de 5 000 employés à l'échelle internationale et environ 3 500 à Winnipeg. Ce qui est essentiel pour notre formation, c'est qu'en tant que coordonnateur—et il y en a deux autres—, nous passons beaucoup de temps dans l'usine à discuter avec les employés pour savoir de quelle formation ils ont besoin. Environ 70 p. 100 de nos employés sont des nouveaux venus, et nous avons donc des obstacles linguistiques assez importants à surmonter.

    Nous avons réussi à gérer notre programme pour qu'il suive en parallèle ce que fait la compagnie. Nous avons lancé notre programme d'anglais langue seconde il y a plus de 10 ans et au cours des trois dernières années, nous avons un programme avancé d'anglais langue seconde, des cours de diction, des programmes d'alphabétisation, de communications et de leadership. Nous sommes aussi bien conscients des partenariats à établir au sein de la communauté avec le gouvernement, les autres industries et le milieu de l'enseignement.

    Nous nous sommes concentrés en particulier sur les nouvelles recrues de l'entreprise pour essayer de leur apporter l'aide nécessaire pour leur permettre de réussir. J'ai apporté toute une documentation, comme vous le voyez; n'hésitez pas à vous servir. Nous essayons de donner à ces nouvelles recrues la possibilité de bien réussir dans leur travail, ce qui en contrepartie apportera de nombreux avantages à notre entreprise.

    Toutes les classes de formation linguistique ont lieu sur place à Palliser. Nous avons un programme de partenariat avec nos employés, ce qui veut dire qu'ils sont payés pour 50 p. 100 de leur temps et qu'ils payent 50 p. 100 de l'autre moitié.

    Normalement, les cours ont lieu durant la dernière heure de leur poste, et il reste une heure de plus après cela. Il y a deux classes par semaine toute l'année.

    Ce programme fonctionne très bien et nous formons environ 400 employés par an de cette manière. Nous voulions cependant vous parler des gens qui ne suivent pas ces cours. En général, ce sont les femmes qui ont un problème car elles ne peuvent pas rester après le travail parce qu'elles doivent s'occuper de leurs enfants. Nous avons donc organisé des mini-séances de tutorat sur place dans l'usine. L'instructeur va trouver les employés, seul ou à deux ou trois, selon leurs compétences linguistiques, et il leur donne le vocabulaire concernant leur emploi. Ainsi, s'ils sont nouveaux et qu'ils doivent connaître certaines expressions et le nom de divers outils et équipement, on s'en occupe dès les premières semaines à Palliser.

    L'alphabétisation est évidemment la principale tâche. Les gens connaissent bien sûr leur propre langue ont besoin d'un peu de temps pour apprendre l'anglais. Nous avons donc élaboré un glossaire illustré sur les outils et l'équipement. Encore une fois, nous avons fait cela avec un de nos partenaires au gouvernement provincial.

    Art DeFehr, le président de notre compagnie, a énormément appuyé cette initiative et apporte à cette formation une vision qui se reflète, je crois, dans notre croissance et notre succès au fil des ans à Palliser.

    Comme il s'agit d'une entreprise familiale du milieu Mennonite, le service à la communauté est un aspect essentiel de la compagnie. Nous avons élaboré un partenariat avec WASO, un atelier protégé pour des adultes qui ont des difficultés de développement.

    En fait, pour me rendre intéressante, je vous signale que le fils de Judy Wasylycia-Leis est un des participants de notre atelier et elle dit qu'il aime vraiment cela et qu'il se sent bien intégré et qu'il a le sentiment de participer.

    Je pense que Lynda et Ruth ont parlé de l'importance des mathématiques et des notions de calcul. Comme toutes les grandes compagnies, nous faisons venir beaucoup de nouveaux équipements.

º  (1600)  

    Il s'agit de matériel numérique avec souvent un clavier ou des informations codées. Il est important que les gens se sentent à l'aise pour utiliser un clavier et entrer quelque chose dans l'inventaire ou avoir accès à Gainshare, notre régime d'actionnariat. Donc nous avons mis en place aussi un modèle d'ordinoculture.

    Comme nous ne sommes pas un des grands centres et que Winnipeg est un peu moins attrayante que Toronto ou Vancouver pour les immigrants, nous nous consolons en nous disant que, même si Winnipeg n'est pas nécessairement le premier choix des nouveaux immigrants à l'échelle nationale, une fois qu'ils arrivent à Palliser, ils réussissent très bien.

    Comme il y a une importante composante autochtone à Winnipeg, nous savons aussi que nous devons nous intéresser aux jeunes de ce groupe pour leur montrer qu'ils peuvent entrer dans notre entreprise et qu'ils ont un avenir si nous voulons que l'entreprise prospère. Nous avons un partenariat avec l'école secondaire de métiers R.B. Russell, école du centre-ville ayant une importante composante autochtone. Nous avons maintenant un nouveau président du programme d'éducation et de développement autochtones au collège de Red River.

    Ma dernière remarque sur ce que nous faisons pour accueillir nos employés à Palliser, c'est que nous venons d'obtenir en février l'accréditation d'un programme de diplôme du secondaire pour étudiants adultes dispensé sur place, et que nous avons mis sur pied pour nos employés. Autrement dit, les employés qui ont suivi les cours d'anglais langue seconde et de perfectionnement et qui veulent poursuivre cet apprentissage continu tout au long de l'existence peuvent venir suivre ces cours et obtenir un niveau allant de la neuvième à la douzième année selon le niveau du cours. Nous incluons là aussi un module d'informatique.

    Merci beaucoup.

    N'hésitez pas à vous servir dans la pile de documents que j'ai apportés.

º  (1605)  

    La présidente: Ils vont le faire.

    C'est sur la pile du fond.

    Mme Valerie Unwin: Les CD-ROM sont superbes aussi.

    La présidente: Merci.

    De toute évidence, chacun d'entre vous travaille avec des effectifs très dynamiques et vous montrez l'exemple. Je sais qu'il va y avoir des questions très intéressantes.

    Nous allons commencer notre tour de table par Mme Guay, pour six minutes.

[Français]

    Mme Monique Guay (Laurentides, BQ): Merci, madame la présidente.

    Bienvenue à tous et à toutes. Je suis heureuse que vous soyez venus nous présenter vos programmes d'alphabétisation. J'imagine que si vous êtes ici aujourd'hui, c'est que les choses vont bien chez vous et que chacun d'entre vous a, comme on dit en anglais, un success story à nous raconter.

    J'aimerais que vous me disiez tous si les programmes d'alphabétisation dispensés dans vos entreprises sont financés par le gouvernement et, le cas échéant, s'il s'agit de montants importants. Si vous n'aviez pas reçu ce financement, est-ce que vous auriez quand même mis en oeuvre des programmes d'alphabétisation?

[Traduction]

    Mme Valerie Unwin: Nous recevons certains financements du gouvernement provincial. Sur un an, nous avons actuellement 22 classes, dont environ le quart sont financées au niveau de 50 p. 100. Ce que ce dispositif nous permet de faire ou permet à n'importe quelle autre entreprise au Manitoba, c'est de lancer de nouveaux programmes et de démarrer des expériences pilotes. Comme l'a dit Clarence, c'est très bien d'avoir cet appui, mais je pense que les entreprises ont besoin d'un peu plus que de l'argent d'amorçage pour lancer des programmes novateurs. Nous subissons aussi des restrictions, comme toutes les grandes entreprises, et notre budget d'éducation est assez important. Nous nous félicitons donc des partenariats que nous avons et nous continuons de chercher de nouvelles sources d'appui à nos employés.

    M. Clarence Neault: Encore une fois, nous n'avons rien de permanent. Vous avez parlé de projets pilotes. Il y a une série de projets pilotes au niveau de divers organismes gouvernementaux et associations. Nous sommes constamment à l'affût de nouveaux projets pilotes axés plus particulièrement sur la formation des gestionnaires, d'après ce qu'on m'a dit.

    Comme nos programmes de formation vont être les premières victimes des restrictions, le seul moyen d'assurer une permanence est d'avoir un programme de formation de mes formateurs ou de mes gestionnaires pour qu'ils puissent mieux former leurs élèves. C'est ce que je peux faire de mieux pour assurer notre viabilité. Je cherche à obtenir plus de financement pour cela. Ce serait bien d'avoir une infrastructure de formation pour nous aider à faire ce travail de façon régulière pour que nous ayons au moins cela.

    Mme Lynda Ryder: Au début du programme, nous avons eu la chance d'établir un partenariat avec le gouvernement provincial et la commission scolaire, qui ont travaillé main dans la main avec nous pendant deux ans, ce qui nous a permis d'obtenir du financement, mais il a fallu aller le chercher. Nous ne savions pas comment nous y prendre et il nous a bien fallu deux mois avant de le découvrir, mais nous avons fini par l'obtenir.

    Des voix : Oh, oh!

    Mme Lynda Ryder : Les employés savaient qu'ils devaient suivre ces cours d'alphabétisation avant d'aller en apprentissage. Ils ont été très heureux de les suivre. Les employés qui ont commencé les cours les suivent toujours et je n'ai pas eu à redonner de la formation à qui que ce soit, ce qui est très encourageant. Lorsque je recrute aujourd'hui, dans les rares cas où quelqu'un prend sa retraite, je cherche des gens qui terminé leurs études secondaires.

    Nous avons donc eu beaucoup de chance. J'ai un peu plus de difficulté aujourd'hui, mais je vais trouver la solution pour financer ce conseil ontarien de l'industrie chimique, et je me consacre actuellement à ce problème.

º  (1610)  

    La présidente: Vous n'avez qu'à vendre des exemplaires de votre manuel sur la façon de trouver de l'argent.

    Mme Lynda Ryder: Bonne idée!

    Des voix : Oh, oh!

    M. Albert (Allie) Craswell: En Nouvelle-Écosse, la société Avon est intervenue en 1991, mais la province de Nouvelle-Écosse et le ministère provincial de l'Éducation et de la Culture ont commandité un enseignant spécialisé en perfectionnement en milieu de travail, qui était rémunéré. Dès le début, nous avons établi un partenariat très particulier en faisant appel au syndicat, car les dirigeants syndicaux me reprochaient de faire du tort aux syndiqués. J'étais relativement nouveau dans la région et dans l'entreprise. Tout d'abord, on m'a reproché d'exiger un certain niveau d'éducation. Lorsque j'ai expliqué que c'était indispensable à cause du changement technologique, on a cessé de m'en faire le reproche; le syndicat voulait simplement que les employés d'âge mur ne soient pas tenus à l'écart. Nous avons donc formé un partenariat avec la participation du syndicat, qui a donné des fonds destinés aux livres et au matériel relativement coûteux que nous utilisions, et la société a fourni les locaux.

    Les participants avaient droit à des rafraîchissements, car l'entreprise fonctionne par poste, et ceux qui rentraient tôt le matin ont dû passer au poste du soir, de façon à suivre les cours en soirée. Tous les participants ont donné de leur temps. Chacun a fait sa part. La province de Nouvelle-Écosse assure toujours la rémunération de l'enseignant. Nous sommes passés maintenant à l'étape suivante de la formation, après l'éducation proprement dite. Nous progressons dans la formation et nous avons notre propre budget qui en couvre intégralement les coûts.

    Mme Ruth Rogerson: Le modèle retenu dans l'Île-du-Prince-Édouard est celui d'un financement pour trois ans sur une échelle mobile venant du Secrétariat national à l'alphabétisation et des services en nature du gouvernement provincial. Dans la première année, nous assumons l'intégralité des coûts du moniteur. Dans les années suivantes, la compagnie verse le pourcentage qui lui convient. L'objectif est que le programme se finance après trois ans mais ce n'est pas le cas en réalité. Il couvre les compétences de base mais les conditions d'embauche changent—il faut avoir terminé sa 12^e année—et les compétences acquises ne sont pas forcément suffisantes. Ils n'auront donc pas ce qu'il faut.

    La compagnie a aussi fourni du matériel pédagogique. Elle a acheté des livres de formation générale ainsi que d'autres documents. La photocopie et les services d'administration sont à sa charge. Elle offre les locaux. Elle organise une cérémonie à la fin de l'année et offre des maillots qu'elle a achetés marqués au logo de Durabelt. Les gens y tenaient beaucoup; si vous ne suiviez pas les cours, vous ne pouviez pas avoir le maillot.

    Nous avons appris notre leçon lors de la cérémonie de clôture. La première année, nous avions invité d'autres représentants du gouvernement et cela n'a pas plu aux participants et certains ne sont pas venus. Nous avons appris notre leçon. L'année d'après, nous leur avons demandé ce qu'ils aimeraient comme fête. Ils voulaient que la compagnie les sorte au restaurant en compagnie de leurs conjoints. Des certificats et des maillots ont été remis et les gens étaient à l'aise.

    La compagnie a donc beaucoup investi dans le projet mais le fait est qu'une petite entreprise n'a pas de gestionnaire des ressources humaines et n'a pas les fonds. Il y a donc encore des obstacles à surmonter.

º  (1615)  

[Français]

    Mme Françoise Grenon: Au Québec, pour les compagnies, il y a toujours un pourcentage de 1 p. 100 de la masse salariale qui est disponible pour ce type de dépense. On peut toujours faire une demande de financement, mais ces dernières couvrent l'organisation matérielle, entre autres le formateur.

    En réalité, le coût de remplacement des employés constitue le problème principal. Si l'employé reçoit sa formation pendant ses heures de travail, il faut le remplacer dans la chaîne de production, et on ne peut pas demander de subvention à cet effet, car ce n'est pas admissible. C'est ce qui entraîne le plus de coûts. Cela a des conséquences sur la ligne de production ou sur le fonctionnement interne de la compagnie.

[Traduction]

    La présidente: Monsieur Malhi, monsieur Bellemare, puis de retour à Mme Guay.

    M. Gurbax Malhi (Bramalea—Gore—Malton—Springdale, Lib.): Merci, madame la présidente.

    Que peut-on faire pour faire passer le message que l'alphabétisation et la formation en compétences de base dans les milieux de travail sont avantageuses pour l'entreprise et pour l'employé? Quel rôle pourraient jouer dans la communication du message les employeurs, les syndicats et l'État?

    Mme Ruth Rogerson: J'aimerais répondre parce que je pense qu'il faut lancer une très grande campagne. Cela doit se faire dans les journaux, à la télévision, à la radio, et de façon constante; il ne faut pas que ce soit uniquement l'affaire d'un mois. Il faut promouvoir l'alphabétisation au travail et son importance en faisant un exemple des compagnies qui ont réussi mais il faut que ce soit toujours sur le devant de la scène pour que les gens soient au courant.

    M. Albert (Allie) Craswell: Pour moi, qui appartient à une entreprise de taille moyenne, nous n'avons pas de département des ressources humaines et si nous n'avions pas fait ce que nous avons fait, je ne sais pas si on en aurait eu vent si nous n'avions pas... nous étions acculés au pied du mur.

    Je pense que des actions sont en préparation pour améliorer la publicité, mais je pense qu'il faut aussi l'injection directe de fonds ou des crédits d'encouragement pour les PME pour qu'elles puissent sérieusement s'y mettre. La direction va dépenser beaucoup d'argent pour améliorer le matériel et affecter les gens et il faut changer ça parce que l'expérience que nous avons connue montre que cela rapporte à l'organisation.

    La présidente: Est-ce que les crédits d'impôt sont utiles?

    M. Albert (Allie) Craswell: Les crédits d'impôt, c'est une solution, mais certaines de ces PME ne paient peut-être pas beaucoup d'impôt et doivent d'abord se refaire une santé.

    Mme Lynda Ryder: C'est une question très intéressante.

    C'est un changement de culture. Les lieux de travail ne changent pas du jour au lendemain. Il y a beaucoup de choses à changer. Il faut y aller graduellement... Comme vous je pense qu'il faut signaler les succès mais je pense que comme organisation il faut dire—par exemple, si vous êtes le gouvernement du Québec—que 1 p. 100 de vos bénéfices doivent être affectés à la formation, pour tous les différents types de cours. Je pense que les organisations doivent assumer plus de responsabilités pour l'apprentissage continu et pas seulement pour l'alphabétisation. C'est une très grosse question.

º  (1620)  

    M. Clarence Neault: Ma réponse touche plus la ligne de front. J'appuie tout ce qui sert l'idée, mais au bout du compte, si mes formateurs ne peuvent pas être formés... Vers la fin de toutes ces choses que j'ai faites, je trouve que nous avons, pour les gestionnaires de détail de premier niveau—je veux dire mes formateurs, mes directeurs de service. En fait, il y a un ensemble de compétences basées sur l'aptitude à lire appelée le CNP 6211. Je ne suis pas certain du chiffre.

    Je suis à mi-chemin d'un autre projet de formation de mes gestionnaires, qui ont d'excellentes qualités de chef, qu'on ne peut pas former, d'excellents travailleurs de première ligne, mais ils ne savent rien de la façon de montrer à compter et à lire à des gens qui donnent de la formation. Et ce sont eux qui sont en première ligne. Il faut que ces gens-là soient formés. C'est la clé du succès. Il nous faut de l'aide immédiate en première ligne. C'est ce qui va nous être utile. Les travailleurs eux-mêmes vont lui donner du corps et ils vont s'en réjouir.

    Je vais maintenant employer une autre langue. C'est le seul cri que j'ai appris au cours des huit dernières années; j'ai appris cela il y a un an, et ça fait tourner mon personnel en bourrique. Je vais traduire après. Si quelqu'un ici parle le cri, qu'il n'hésite pas à me corriger.

    [Le témoin parle en cri]

    Ça signifie : «Attelons-nous à la tâche et travaillons comme il faut».

    Mme Valerie Unwin: À Palliser, le programme de formation linguistique s'oppose à la production. La piste documentaire que nous laissons derrière nous montre que parmi les employés qui viennent à Palliser, s'ils sont inscrits à un cours, ceux-ci restent plus longtemps.

    Mais comme coordinatrice, je suis toujours en concurrence avec la production dans la compagnie. Il faut que je justifie à nos directeurs de production pourquoi je donne des cours à plus de 400 personnes par année.

    Des crédits d'impôt ne feraient pas de mal. Palliser paie énormément d'argent pour conserver ces programmes. Je suis la coordinatrice. Je ne fais rien d'autre que de coordonner la formation linguistique. Je comprends très bien les petites entreprises qui disent avoir du mal à trouver des fonds et à créer des partenariats.

    C'est très bien de recevoir des prix. La haute direction adore voir le nom de la compagnie dans le journal. Quand la télévision de Radio-Canada vient interviewer certains de nos employés, c'est super. Mais il nous faut un meilleur partenariat avec le gouvernement pour offrir, comme Linda l'a dit, des ressources aux entreprises pour que le concept de l'apprentissage continu ne soit pas qu'un cliché parce que nous formons des gens hors de la filière scolaire normale pour leur faire acquérir des compétences de base.

[Français]

    Mme Françoise Grenon: Les entreprises ne se rendent pas toujours compte des problèmes causés par le manque de connaissances: les problèmes de production et les coûts qui y sont reliés, par exemple. Si ce genre d'avantage était rendu plus accessible aux employés, et si la façon de procéder ainsi que les résultats obtenus étaient mieux connus, je suis certaine qu'un plus grand nombre de compagnies prendraient ce genre d'initiative. À mon avis, quand on parle de compétences, c'est l'aspect qu'il faut avant tout promouvoir.

    On associe souvent les problèmes de compétences de base à des lacunes personnelles chez les employés; en réalité, c'est aussi un problème d'entreprise et de société. Avec cette formation, tous seraient gagnants et feraient de meilleurs citoyens.

    Il faudrait aussi promouvoir la façon dont on s'y prend. Lorsque les gens nous appellent, c'est qu'ils ont des problèmes: ils ont expérimenté une diminution de production ou ils ont fait l'acquisition d'une nouvelle machine et ne sont pas aptes à suivre la formation, par exemple. Entraîner des gens aux commandes numériques et tout le reste est une bien bonne idée, mais lorsqu'on s'adresse à une clientèle qui n'a pas terminé sa scolarisation, des problèmes surgissent. Il faut alors réveiller les connaissances et redonner à ces personnes le goût d'apprendre.

    Dans un cours de compétences de base, ce ne sont pas seulement les compétences de base qu'on acquiert, mais aussi l'estime de soi et la valorisation. À mon avis, c'est ce qu'il faudrait promouvoir.

º  (1625)  

[Traduction]

    La présidente: Merci.

    Monsieur Bellemare, puis madame Guay.

[Français]

    M. Eugène Bellemare (Ottawa—Orléans, Lib.): Merci, madame la présidente.

    Je vais probablement avoir besoin de deux tours. Je vais commencer par le financement.

    On consacre 1 p. 100 de la masse salariale aux cours de formation, mais ce n'est pas strictement pour des programmes de compétences de base.

    Mme Françoise Grenon: Ça peut être pour tout.

    M. Eugène Bellemare: Est-ce que le gouvernement provincial et le gouvernement fédéral font des contributions pour devenir partenaires? Par exemple, pour le 1 p. 100 qu'ils reçoivent...

    Mme Françoise Grenon: C'est 1 p. 100 de la masse salariale qui est investi dans la formation.

    M. Eugène Bellemare: Est-ce que le gouvernement provincial et le gouvernement fédéral ajoutent des contributions à ces montants?

    Mme Françoise Grenon: On peut faire une demande supplémentaire, surtout s'il s'agit des compétences de base comme telles. On peut faire une demande supplémentaire qui est soumise à un comité et qui peut être acceptée. Ils peuvent donner une subvention pour une petite partie du projet, et non pas pour tout le projet. Mais là encore, on va souvent nous engager pour monter le projet, surtout lorsqu'il s'agit de petites et moyennes entreprises. Il leur est difficile de déterminer de quelle façon elles peuvent aller chercher des fonds supplémentaires.

    Souvent, tout est en marche et tout peut aller bien sur le plan des coûts de formation, mais il y a le problème des horaires. Souvent, la personne a travaillé dans ce milieu 35 ou 40 heures, et il est presque impensable de lui demander de venir le samedi matin ou de rester après les heures de travail. On ne peut pas être réceptif après une journée de travail. Donc, on fait la formation pendant le temps de travail dans l'industrie, on libère la personne, mais on doit la remplacer parce que c'est une chaîne de montage, et c'est ça qui coûte cher.

    Les grosses entreprises en font un investissement stratégique qui va éventuellement leur rapporter de l'argent, et il leur est donc plus facile de passer par-dessus les inconvénients. Mais pour les petites entreprises, il faut automatiquement plus de gens. Elles n'ont peut-être même pas le bassin d'employés nécessaire pour remplacer ces gens-là. Lorsqu'on fait les évaluations, on est surpris de voir les besoins, surtout chez les gens de 40 ans et plus.

    M. Eugène Bellemare: Plusieurs provinces gardent jalousement leur domaine de l'éducation, et je ne parle pas du Québec exclusivement. L'Ontario et les autres font la même chose. Quel rôle le gouvernement fédéral a-t-il à jouer dans l'éducation de base en milieu de travail? Devrait-il aider financièrement les syndicats ou bien les entreprises?

    Mme Françoise Grenon: À mon sens, aider l'entreprise aide aussi la société. Si un employé va faire son épicerie et qu'il ne connaît pas le raisonnement proportionnel, s'il n'est pas capable de traduire dans la vraie vie toutes ces choses-là, il est peut-être meilleur pour l'industrie, mais que fait-il dans sa vraie vie? Il y a des connaissances qui lui manquent, et s'il peut avoir la chance de s'y mettre, il devrait le faire.

    Cette responsabilité, à mon avis, ne relève pas uniquement de l'entrepreneur. L'entreprise a les problèmes parce que c'est elle qui vit avec ces personnes, mais ce que chaque individu devient dans la vie relève-t-il de l'employeur? C'est ce que je me demande. Bien sûr, c'est l'individu qui a le problème et c'est lui qui est obligé de décider de changer.

    On voit que chez Bristol-Myers, les critères de qualité sont très élevés. En effet, la vie d'une personne peut être en jeu si les critères au niveau de la compétence des gens ne sont pas assez élevés. Donc, maintenant, quand on engage des gens, on fait de plus en plus une sélection à l'embauche. Il y a toute une partie de la société qui ne travaillera pas, et ces gens-là vont demander du financement, qui sera personnel à ce moment-là.

º  (1630)  

[Traduction]

    M. Eugène Bellemare: J'ai tant d'autres questions.

    La présidente: Je sais , mais il faut avancer.

    M. Eugène Bellemare: Me permettez-vous de continuer dans ce cas?

    La présidente: Non, vous avez fini de poser vos questions. Nous allons laisser les témoins compléter leurs réponses puis nous allons commencer un autre tour. Si nous avons le temps, nous reviendrons à vous.

    Madame Unwin, allez-y.

    Mme Valerie Unwin: J'aimerais ajouter quelque chose à ce que Françoise a dit. Vous connaissez l'expression « vous pouvez payer maintenant ou vous pouvez payer plus tard ». Nous avons tendance à considérer les personnes qui ont besoin de compétences de base en milieu de travail comme un groupe plus ou moins marginal.

    Selon les chiffres fournis l'année dernière à l'atelier du Conference Board qui s'est tenu à Calgary, d'ici 2011, la totalité de notre main-d'oeuvre proviendra de la population immigrante.

    Nous ne remplaçons plus les travailleurs nés au Canada. Donc, indépendamment du point de vue que l'adopte, nous devons former les gens. Et ce qui était considéré en règle générale comme la méthode à suivre pour former les gens ne fonctionnera plus désormais. Même lorsque les gens arrivent de l'étranger, ils se déplacent fréquemment d'un bout à l'autre du Canada de toute façon et nous avons besoin d'une population qui peut s'adapter rapidement, que ce soit en français ou en anglais, ou peut-être en cri s'ils vont dans le Nord. Essentiellement, nous avons besoin d'une main-d'oeuvre qui possède les compétences essentielles et de base que nous pouvons évaluer d'un bout à l'autre du pays. Et pour l'instant, cela n'existe pas.

    Alors, comment y remédier grâce au financement gouvernemental... mais il doit s'agir d'un programme national que les provinces... Et je ne peux pas parler de la façon dont les provinces financent leurs programmes, parce que je ne travaille pas pour la province, mais il faut que l'on assure une certaine équité afin que les petites provinces qui habituellement ne puisent pas dans l'important bassin de nouveaux arrivants au Canada bénéficient d'une meilleure égalité d'accès à ces travailleurs et veulent que ces travailleurs réussissent.

    Mme Lynda Ryder: Je crois que la question que vous posez est la suivante : Comment les gouvernements fédéral et provinciaux travaillent-ils ensemble? J'ai eu de la chance dans le projet auquel je travaillais. J'ai reçu de l'argent des gouvernements fédéral et provinciaux, qui ont très bien travaillé ensemble. En fait, lorsque j'ai eu terminé un programme de formation, l'autre a été approuvé. Je crois qu'il faut prévoir un mécanisme quelconque de centralisation de l'information afin qu'une organisation ne reçoive pas la totalité des fonds et que les gouvernements provinciaux et fédéral puissent communiquer afin de savoir ce qui se passe. C'est la seule chose.

    M. Albert (Allie) Craswell: J'aimerais simplement ajouter que nous devons travailler dans le cadre de partenariats. J'ai constaté que lorsque nous avons travaillé en partenariat, tout le monde a contribué à la réussite de l'organisation.

    À titre d'exemple, mon organisation est une filiale d'une importante entreprise de transformation de produits alimentaires au Canada. Très souvent, le Québec et l'Ontario me demandent d'aller prendre la parole devant des gestionnaires de la qualité et des gestionnaires d'usine afin de leur expliquer pourquoi les plaintes de la part de nos clients diminuent tandis que toutes les autres entreprises voient les plaintes de leurs clients augmenter. Chaque fois, je leur dis que c'est grâce à la formation de la main-d'oeuvre.

    M. Eugène Bellemare: Ma...

    La présidente : Vous avez une fois de plus largement dépassé le temps qui vous est alloué.

    M. Eugène Bellemare : Mais j'ai l'autorisation de mes cinq collègues libéraux.

    La présidente: Non, cela ne fonctionne pas ainsi. Je ne les vois pas ici. Bien essayé.

    Madame Guay, à vous.

[Français]

    Mme Monique Guay: Monsieur Bellemare, n'essayez pas de tricher. Avec toute l'amitié que j'ai pour vous, monsieur Bellemare, je vous dirai que je suis très contente que les provinces gardent jalousement l'éducation au niveau provincial.

º  (1635)  

    M. Eugène Bellemare: Elles ne font pas du bon travail, là.

    Mme Monique Guay: On fait du bon travail au Québec, et je pense qu'il n'y a qu'au Québec qu'on consacre 1 p. 100 de la masse salariale à la formation. Ça n'existe pas dans les autres provinces. C'est important, parce qu'on a un besoin flagrant au niveau de la formation de la main-d'oeuvre.

[Traduction]

    M. Eugène Bellemare: Nous risquons d'avoir une petite discussion parce que je suis Franco-Ontarien.

[Français]

    Mme Monique Guay: Excusez-moi, monsieur Bellemare, c'est à mon tour de parler.

    Je trouve aussi qu'il est très important de parler de compétences de base plutôt que d'alphabétisation. Nous avons rencontré plusieurs témoins qui nous ont dit, entre autres, que quand on parle d'alphabétisation avec les gens qui ont vraiment des problèmes, cela les place dès le départ en position défensive. On devrait plutôt les intégrer tranquillement et respecter ce qu'ils veulent, eux, et leurs capacités.

    Ça ne sert à rien de forcer quelqu'un qui ne veut pas. Un de nos témoins, un autochtone, nous a parlé d'un vieux monsieur dont le but était d'écrire son nom, et c'était tout. Quand il a réussi à écrire son nom, il s'est retiré du programme d'alphabétisation parce qu'il avait atteint son but ultime. Donc, chacun a ses capacités, et je pense qu'il faut respecter ça aussi.

    Tout à l'heure, je parlais du 1 p. 100. Je pense qu'il est possible qu'il y ait des programmes en partenariat, mais dans le respect de nos compétences. Chez nous, la formation de la main-d'oeuvre est de compétence provinciale, ainsi que l'éducation. Nous y tenons énormément. Ça nous a pris des années à rapatrier nos capacités en formation.

    Il serait sans doute possible d'encourager les grosses entreprises qui font des efforts de formation et d'alphabétisation pour leurs employés. Avez-vous déjà pensé à un crédit d'impôt, par exemple? J'aimerais que vous me donniez votre opinion là-dessus.

[Traduction]

    Mme Lynda Ryder: Je crois qu'un crédit d'impôt serait une bonne idée.

    Nous sommes une petite entreprise de produits chimiques. Lorsque nous avons commencé à nous intéresser aux programmes de formation, la façon de convaincre les dirigeants était de leur dire que le gouvernement paierait ces programmes de formation. Cela remonte à environ 15 ou 17 ans. Si je n'avais pas présenté un document aux cadres de l'entreprise indiquant noir sur blanc que ces programmes seraient financés, je suis sûre qu'ils n'auraient pas été acceptés.

    Donc, nous avons reçu de l'argent. On a effectué une analyse de carence dans notre organisation pour déterminer où la formation s'imposait. Une fois cette évaluation des besoins en formation effectuée, on a recommandé une formation et le gouvernement en a assumé le financement. Je savais que je n'aurais pas réussi à obtenir l'approbation de l'entreprise si ces programmes n'étaient pas financés par une source externe.

[Français]

    Mme Monique Guay: Je parle d'un crédit d'impôt parce que je ne vois pas la possibilité d'un programme canadien mur à mur. Je pense que ce n'est pas possible.

    Je vois comment vous avez chacun appliqué des programmes d'alphabétisation ou de formation dans vos entreprises selon les besoins de chacun, de différentes façons. Ce n'est pas possible de faire du mur à mur. Je pense qu'il faut oublier ça. Le crédit d'impôt serait peut-être plus facile, car à ce moment-là, on évalue et on peut donner un pourcentage pour tel ou tel domaine ou tel ou tel succès. On peut évaluer; c'est différent.

    Mme Françoise Grenon: Il faut parler d'un crédit d'impôt à la formation de base, parce que même si 1 p. 100 de la masse salariale est consacré à la formation, ça ne veut pas dire qu'on privilégie la formation de base. Un pour cent, ce n'est pas tant que ça, dans le fond, et c'est souvent affecté à des formations très pointues, par exemple à l'apprentissage du fonctionnement d'une nouvelle machine ou aux ingénieurs.

    C'est plus facile de libérer un ingénieur, parce que cela n'affecte pas la ligne de montage, que de libérer un travailleur ordinaire. La population vieillit, et dans quelques années, ces gens-là vont devoir travailler, mais en ce moment, on fait un tri à l'embauche plutôt que de les former.

    À mon avis, il faudrait un programme de sensibilisation pour inciter les compagnies à investir dans ça, pour qu'elles puissent voir les avantages et comprendre la façon de faire. Il faut leur démontrer que ça se fait, que ce n'est pas si ardu et qu'il y a une méthode pour le faire. S'il y avait un crédit d'impôt à la formation de base et non pas à la formation... Si ces gens travaillaient au lieu d'être sans emploi, ce serait déjà beaucoup. Ils seraient intégrés. Je pense notamment aux allophones. Au moins, ce ne serait pas une allocation pour rester à la maison, mais une allocation pour travailler dans une entreprise. Ce n'est pas juste à l'entreprise de s'occuper de ces gens et de les intégrer. Cela fait partie de l'intégration en général.

º  (1640)  

[Traduction]

    M. Clarence Neault: Comme vous le dites, les crédits scolaires sont difficiles à mesurer. Malgré la difficulté, cela dénote un leadership et à mon avis, d'une certaine façon, c'est peut-être le moyen de reconnaître les véritables partenaires, certains de nos apprenants... Comme nous l'avons dit, il faudrait un système de reconnaissance de sorte que, en milieu de travail, il y ait gratification, non seulement dans les écoles. On pourrait songer à des bourses, celles que vous offrez, et cela intensifierait la promotion tout en illustrant l'effort consenti à l'échelle nationale.

    Je vais vous dire ce qui fonctionne, si vous le voulez bien. Au niveau provincial, nous pouvons compter pour l'apprentissage du secteur touristique sur le Saskatchewan Tourism Education Council. Le conseil a divers partenaires à l'échelle du Canada mais c'est un organisme national, le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, qui l'administre. Peu importe que ce soit fédéral ou non, on sait si cela fonctionne car cela apporte une perspective fédérale. Quant à nous, nous nous occupons de la perspective provinciale.

    Nous avons déjà amorcé la formation, d'une certaine façon, et l'élaboration de normes pour notre secteur. Ce secteur regroupe nombre de petites entreprises qui ont des besoins pressants et ne peuvent les combler. Grâce au conseil, en toute franchise, nous avons pu accomplir beaucoup. Les premières initiatives ont été intégrées à d'autres programmes. Peu importe le mécanisme, cela a fonctionné avec la double perspective, fédérale et provinciale.

    Voilà un modèle qui fonctionne. Il faudrait peut-être aller un peu plus loin et fournir les partenaires valables et les outils nécessaires pour le travail en première ligne.

    La présidente: Y a-t-il quelqu'un d'autre?

    Monsieur Bellemare, je vous donne donc mon temps de parole. Je n'ai pas besoin de plus de six minutes. Je sais que vous ne déborderez pas.

    M. Eugène Bellemare: Madame la présidente, je voudrais d'abord vous poser une question de procédure.

    Nos séances durent deux heures et il reste encore une bonne demi-heure. De combien de temps est-ce que je dispose?

    La présidente: Je vous donne mes six minutes.

    M. Eugène Bellemare: Merci.

    J'ai apprécié les gentils propos que m'a adressés ma collègue du Bloc Québécois, Monique Gray. Elle dit qu'elle m'aime bien. C'est réciproque, même si nous ne partageons pas les mêmes idées.

[Français]

    Mme Monique Guay: [Note de la rédaction: inaudible]

[Traduction]

    M. Eugène Bellemare: Elle m'a rappelé que les provinces gardaient jalousement leur système d'éducation. Autrefois, j'étais le directeur d'une des plus grosses écoles d'éducation permanente de l'Ontario, et si je me souviens bien, les provinces, du moins l'Ontario, assument la responsabilité des étudiants jusqu'à l'âge de 21 ans, aux niveaux primaire et secondaire.

    Puisqu'il en est ainsi, le gouvernement fédéral devrait-il s'occuper des plus de 21 ans, du moins en Ontario, et peut-être des plus de 18 ans dans les autres provinces? Le gouvernement fédéral devrait-il prendre en charge l'éducation pour adultes? Qu'en pensez-vous? Est-ce que je viens de lancer un brûlot?

    Mme Valerie Unwin: Qu'entendez-vous par « prendre en charge »?

    M. Eugène Bellemare: Autrement dit, le gouvernement fédéral déclarerait que les provinces ne font pas ce qu'il faut. Étant donné le nombre de décrocheurs, elles ne sont pas à la hauteur. Qu'est-ce qui explique ce grand nombre de décrocheurs?

    Ce n'est pas à sens unique. Le gouvernement fédéral doit s'occuper des réfugiés. Quant aux immigrants, il n'y a pas de problème à mon avis car tout est prévu à leur intention dans le système. Toutefois, je sais par expérience, car je suis un ancien conseiller municipal, que les réfugiés sont un fardeau pour l'assistance sociale. Par conséquent, à mon avis, le gouvernement fédéral a une responsabilité à l'égard des réfugiés adultes, sur le plan de la formation en milieu de travail et non seulement sur le plan des connaissances pratiques. Je suppose que les réfugiés sont essentiellement des adultes. Que je sache, il n'y a pas de jeunes qui soient réfugiés. Je n'ai jamais vu que des adultes.

    Que pensez-vous de cette idée?

º  (1645)  

    Mme Valerie Unwin: Sauf le respect que je vous dois, je ne pense pas qu'il soit logique que le niveau national prenne en charge ce domaine. Si nous sommes ici aujourd'hui, c'est que nous avons tous connu des succès dans l'administration de notre propre programme. Je ne parlerai que de Palliser, mais le succès de notre programme repose sur le genre d'entreprise que nous sommes et sur le genre de travailleurs qui se joignent à notre main-d'oeuvre, et cela est spécifique à Winnipeg.

    Ce sont les entreprises qui savent le mieux quels sont les besoins en formation de leurs employés, de sorte que je me bornerai à parler de la formation linguistique en milieu de travail. Je ne peux rien vous dire des gens qui quittent l'école secondaire.

    Il faut bien dire que ce sont les entreprises qui savent qui a besoin de formation. On fait l'évaluation des besoins, et l'entreprise sait quelle formation elle peut offrir. Comme Françoise et Monique l'ont dit, bien des gens, après 40 heures de travail hebdomadaire, surtout en usine, que ce soit des hommes ou des femmes, n'ont pas beaucoup d'énergie pour aller en salle de classe en soirée ou pendant les week-ends. Il faut que la plupart de ceux qui sont débutants dans une usine aient plus d'un emploi. D'habitude, ils ont un emploi et demi. Selon moi, et d'après mon expérience, ce sont les entreprises qui peuvent déterminer les besoins des employés sur le plan de la formation et elles sont les mieux placées pour offrir cette formation.

    La présidente: Quelqu'un veut-il ajouter quelque chose?

    Mme Lynda Ryder: Je voudrais simplement rappeler que l'alphabétisation échappe à bien des gens, y compris à ceux qui passent par le système scolaire. Je connais des gens qui ont un diplôme de 12e année mais qui ne peuvent pas le lire. J'ai travaillé au sein d'une organisation appelée LAMP et un monsieur nous a dit : « J'ai un diplôme de 12e année que je ne peux pas lire ».

    Si vous prétendez que le gouvernement devrait prendre en charge... Je pense que l'analphabétisme est un secret bien gardé. Il est difficile de savoir qui est analphabète. Même en milieu de travail, on découvre que des gens parviennent parfaitement à cacher le fait qu'ils ne peuvent pas écrire leur propre nom. Ils sont très habiles. Toutefois, comme l'a dit Valerie, si cela devient nécessaire pour un emploi, pour trouver un gagne-pain, ou si soudainement, ils n'ont plus honte, ces gens se manifestent. À mon avis, il serait difficile pour le gouvernement de s'occuper de cela.

    Mme Ruth Rogerson: Prenons garde ici. La littératie en milieu de travail ne se présente pas partout de la même façon.

    L'Île-du-Prince-Édouard est la plus petite province, je le sais, et c'est peut-être ce qui explique que nous n'accueillons que peu ou pas d'immigrants en milieu de travail, et l'anglais langue seconde n'est pas un problème à l'Île-du-Prince-Édouard. Nous n'avons pas de débouchés d'emploi de sorte que les immigrants éventuels suivent une formation linguistique chez nous et s'orientent par la suite vers les grands centres pour trouver du travail. Ainsi, chez nous, la littératie en milieu de travail n'offre pas le même aspect que dans les autres provinces.

    Le système scolaire peut très bien fonctionner mais si les diplômés ne se servent pas des connaissances acquises... Songez par exemple à la numératie. Si pendant dix ans, ces connaissances-là ne sont pas utilisées pour le travail, et si par la suite il y a modification des tâches, exigeant le recours à ces compétences-là, elles auront tout simplement été oubliées mais ce ne sera pas la faute du système scolaire. Quand on procède à un recyclage, on constate que les gens apprennent plus rapidement mais je ne pense pas qu'il faille pointer le système scolaire du droit et affirmer qu'il n'est pas à la hauteur.

    D'un point de vue plus personnel, j'ai une autre inquiétude. Autrefois, j'étais enseignante à l'école secondaire. Je m'occupais également d'éducation des adultes. Désormais, je fais de l'éducation en milieu de travail. Je suis passée d'étudiante à enseignante et la seule expérience des entreprises que j'avais alors était les emplois d'été que j'occupais quand j'étais étudiante. Quand j'ai commencé à faire de l'éducation en milieu de travail, je devais me rendre dans les entreprises—et Durabelt est la première entreprise où j'ai travaillé. Je me suis présentée là-bas pleine d'appréhension et de palpitation. Je n'oublierai jamais mes débuts dans cette entreprise car je me disais : « Qu'est-ce que je fais ici? » Voilà pourquoi il me fallait pouvoir compter sur un processus et des principes pour faire mon travail.

    Un jour quelqu'un m'a dit : « Vous êtes une éducatrice mais que connaissez-vous des affaires? »  J'ai répondu : « Désormais, j'en connais beaucoup plus qu'auparavant. » Voici où je veux en venir : on demande aux éducateurs  de se présenter en salle de classe sans grande expérience des affaires. Quand j'enseignais à l'école, je ne me rendais pas compte de l'importance que revêtent certaines compétences en milieu de travail.

    Je ne me rendais pas compte des besoins. La rédaction technique, par exemple, nécessaire en milieu de travail n'a rien à voir avec l'analyse des oeuvres de Shakespeare ou la rédaction d'une dissertation. Dans une entreprise, on peut avoir à écrire une lettre ou un rapport. Le revenu ou la vie d'une personne peut dépendre de ce que contient un rapport. Il faut qu'il soit bref, précis, et ces compétences-là exigées par le travail peuvent être déficientes. 

    À mon avis, ce sont les entreprises, sans doute en partenariat avec les éducateurs, qui décident des besoins.

º  (1650)  

    M. Clarence Neault: Vous nous lancez un défi et je vous en remercie. Bien entendu, l'expression « prendre en charge » peut provoquer une réaction défensive chez les gens. C'est formidable car d'habitude ce sont les défis qui font progresser les choses. La réponse est : Comment embrasser la cause et être un chef de file?

    On manque de leadership. Dans notre région, j'ai constaté que la coordination de l'alphabétisation avait par le passé fonctionné pour le mieux quand elle se faisait en milieu de travail, sur place, ou quand on essayait de réintégrer les gens dans un emploi. Autrefois, il y a huit ans, on fournissait régulièrement le financement nécessaire pour un centre d'alphabétisation ponctuelle, ouvert quatre jours par semaine au moment où les travailleurs pouvaient s'y rendre.

    Cela n'existe plus. Certains programmes existent grâce à un financement permanent de l'alphabétisation sous le couvert de projets pilotes. J'ai demandé pourquoi le centre n'existe plus. Au bout de trois ans d'effort, on m'a dit finalement cette année que nous avions perdu notre financement permanent qui est un outil important. Je me suis presque fâché en constatant que la réponse existait—manque de moyens.

    Il existe une solution : un solide leadership et la garantie que les choses essentielles sont disponibles—des choses simples comme cela. Les gens qui s'occupent d'alphabétisation des adultes dans les collèges vous donneront les réponses. Ils vous diront ce qui est nécessaire : un leadership solide, une infrastructure—l'alphabétisation étant une infrastructure voilà ce qu'il faut.

    Mr. Eugène Bellemare: Madame la présidente, combien de temps me reste-t-il?

    La présidente: Je vais laisser Mme Grenon vous répondre, mais il ne faut pas oublier que certains témoins doivent prendre l'avion, monsieur Bellemare. Vous avez disposé de 19 minutes de temps de parole; n'allez pas croire que je ne vous ai pas donné le temps nécessaire.

    M. Eugène Bellemare: Mais je n'ai pas disposé de 19 minutes, j'ai eu trois minutes et ensuite...

    La présidente: Vos questions étaient tellement percutantes qu'il fallait tout ce temps...

    M. Eugène Bellemare: Vous n'avez encore rien entendu.

    La présidente: Je n'en doute pas. Je vais laisser Mme Grenon vous répondre. Ensuite, monsieur Bellemare et madame Guay, si vous le voulez bien, je vais donner deux minutes à chaque témoin pour conclure. Ensuite, ce sera tout. D'accord? Merci.

[Français]

    Mme Françoise Grenon: Vous demandiez si les gouvernements avaient fait leur travail ou non au niveau de l'éducation. Pour ma part, je ne vois pas les choses de cette façon. Il est important de voir un peu ce qui s'est passé dans les dernières années. À mon avis, il y a 20 ans, personne n'aurait pu prévoir l'évolution de la technologie. Parmi les diplômés d'il y a 20 ans, aucun n'aurait pu prévoir ce qu'il vivrait aujourd'hui dans l'industrie. La marche est très haute. Le savoir, c'est un peu comme la gymnastique: si on n'en fait pas régulièrement, on perd la forme. Eh bien, c'est la même chose dans le cas des connaissances. Un diplômé a réussi ses études et sait comment fonctionner dans la vie, mais l'évolution a été très rapide sur le plan technologique. Les entreprises ont de nouveaux besoins parce qu'elles reçoivent de la nouvelle machinerie, qu'elles veulent augmenter leur production, etc. C'est ce qui fait qu'elles vont investir dans les compétences de base. Je pense que personne ne pouvait prévoir cela il y a 20 ans. Ce n'est pas simplement une question de dire qu'ils n'ont pas bien fait leur travail, d'après moi.

º  (1655)  

[Traduction]

    La présidente: Je vous demande si vous avez des remarques à faire en conclusion. Je vais procéder dans l'ordre inverse cette fois-ci.

    Valerie, voulez-vous dire quelque chose en terminant?

    Mme Valerie Unwin: À Palliser—nous avons ce que nous appelons un système de réaction rapide pour la formation—, nous n'érigeons pas en institution la formation. Nous nous adaptons à l'évolution de la main-d'oeuvre et des nouveaux procédés. Je suis d'accord avec Clarence : le gouvernement doit appuyer ces efforts et non pas être un chef de file.

    Pour ce qui est de l'alphabétisation des adultes, il faut travailler à la base car c'est là que les besoins sont le mieux compris. Nous avons affaire à des adultes. Les adultes s'intéressent à nous une fois qu'ils ont déterminé leurs propres besoins. Il y a d'abord un énorme obstacle à franchir, mais une fois cela fait, les gens savent très bien évaluer leurs besoins en matière de formation.

    Le changement doit venir de la base et, à mon avis, le gouvernement a pour rôle d'appuyer cet élan et les exemples de succès, comme ceux des gens qui sont ici aujourd'hui.

    Mme Lynda Ryder: Je ne suis pas tout à fait d'accord parce que j'estime que la pression pour l'acquisition de connaissances ne vient pas des employés mais de l'extérieur. Elle vient des forces de la concurrence qui nous pousse à l'excellence en matière de formation. Si nous n'avions pas compris ce qu'il fallait faire, nous aurions mis la clé dans la porte.

    Les entreprises doivent savoir ce qui est nécessaire pour l'avenir et les partenariats qui existent actuellement avec les gouvernements fédéral et provincial devraient être maintenus. L'idée d'un crédit d'impôt me plaît. Je pense que ce serait une très bonne chose.

    M. Clarence Neault: J'espère que vous avez pu tirer de moi-même et des autres témoins ce qu'il fallait pour apprendre certaines choses utiles.

    Pour ma part, j'ai su ce que c'était aux premières lignes et cela me permet de rester dans la réalité. Quant à tous les obstacles qu'il nous faut surmonter... Avec un peu de doigté, on arrive à s'en tirer en prêtant l'oreille. Je pense que des réunions comme celle-ci où l'on explique ce qui a fonctionné et où on ouvre des possibilités...

    Je ne sais pas quels ponts il faut jeter. Notre association semble en être un, de sorte que je me tourne constamment vers elle pour obtenir des réponses. Le Conference Board du Canada a offert bien des conseils. Si nous pouvons travailler de façon à ce que notre action soit approuvée par tous les partenaires, nous pourrons progresser.

    En bout de ligne, c'est une question d'instruction. On ne peut pas légiférer ou accorder un crédit d'impôt quand il s'agit de succès. C'est l'instruction qui prime.

    Mme Ruth Rogerson: Je pourrais écrire un livre.

    Je pense qu'il faut changer véritablement d'attitude pour se rendre compte—il y a déjà une prise de conscience mais il faut faire davantage—que l'éducation ne se termine pas avec l'obtention d'un diplôme ou d'un grade. L'acquisition de connaissances est permanente et elle est dictée par l'évolution du milieu de travail. Cela exige un certain financement.

    Je suis ravie aussi que l'on discute de l'acquisition des connaissances pratiques qu'on appelle la dynamique de la vie. Il y a de nombreuses années, je me suis occupée de cela et j'ai l'impression que la boucle est bouclée. Pour certains projets dont je m'occupe actuellement, on fait appel à une combinaison de ce que j'appelle des compétences spécialisées; en effet, des compétences orientées précisément vers les besoins du milieu de travail, mais également des connaissances pratiques, des compétences interpersonnelles. Parfois, des travailleurs perdent leur emploi non pas parce qu'ils n'ont pas les compétences pour un travail particulier, mais parce qu'ils ne s'entendent pas avec leurs collègues.

    Souvent, ce genre de formation n'est pas en demande parce qu'on ne sait pas qu'elle existe, on ne sait pas où s'adresser et quoi demander. Je suis donc ravie de constater qu'il y a un regain d'intérêt à cet égard.

»  (1700)  

[Français]

    Mme Françoise Grenon: Je pense que les gens qui étaient ici aujourd'hui ont prouvé que l'investissement dans la formation de base valait le coup et la peine. Tous les clients avec lesquels j'ai travaillé en ont retiré des bénéfices.

    C'est certain que tous n'ont pas la structure interne, les ressources humaines ou l'infrastructure nécessaires pour encourager tout cela et offrir ces choses, ou même le temps de le faire, parce que dans ces choses, le temps, c'est de l'argent. La mise en place d'une telle chose exige beaucoup de temps et d'efforts. Cependant, quand on se donne la peine de le faire, ça donne des résultats. Ces résultats sont bons pour les compagnies et pour tout le monde. C'est sûr que quand les milieux s'unissent pour réunir toutes les conditions favorables, ça facilite beaucoup les choses.

    J'espère que l'on accordera une forme de crédit ou que l'on encouragera les comités sectoriels à développer des outils pour aider les plus petites compagnies qui ont peut-être de la difficulté. C'est quelque chose qui commence à se faire au Québec. Les comités sectoriels tiennent compte des besoins de formation.

    Bien sûr, il est plus difficile de former trois ou quatre employés, mais si on pouvait monter un groupe plus important... On ne peut pas comparer la formation dans les écoles et la formation en industrie. Nos outils de diagnostic sont différents, et tout est axé vers la productivité et le besoin. Selon la compagnie dans laquelle on intervient, notre outil d'évaluation des gens est différent, parce que les compétences de base d'une compagnie ne sont pas nécessairement les mêmes que celles d'une autre compagnie.

    Bref, comme je l'ai dit au début, il s'agit d'améliorer l'accès à la formation de base pour toutes les compagnies, qu'elles soient petites ou grandes.

[Traduction]

    M. Albert (Allie) Craswell: Une des choses que je dis depuis deux ans, c'est que l'intensification de l'éducation en milieu de travail ne représente pas un coût mais un investissement. Alors, si on comprend cela... Il existait autrefois un crédit fédéral d'impôt à l'investissement qui donnait de bons résultats. En l'occurrence, un crédit d'impôt pourrait constituer un incitatif, mais ce ne serait que cela. Ce n'est pas un but en soi.

    Autre chose—car Ruth a fait allusion à un élément qui me touche de près—le système scolaire n'a aucune expérience du milieu des affaires. Beaucoup d'éducateurs ne savent pas comment les entreprises fonctionnent et quels sont leurs besoins. Notre corps a besoin d'oxygène pour survivre et les entreprises ont besoin de bénéfices pour se maintenir à flot et réinvestir. Si les employés ne travaillent pas dans cette optique et ne comprennent pas ce besoin essentiel, l'entreprise n'obtiendra pas les bénéfices dont elle a besoin et elle suffoquera. Il nous faut des travailleurs ayant les compétences nécessaires, mais les entreprises... nous avons peut-être eu grand tort de ne pas nous associer aux éducateurs.

    J'en viens maintenant à la Nouvelle-Écosse. Je pense que la province de la Nouvelle-Écosse a fait un excellent travail en matière d'éducation en milieu de travail. Je suis peut-être un peu sectaire, puisque c'est ma province, mais j'assiste aux réunions du comité depuis qu'il a été créé. J'ai demandé qu'on me libère, mais on m'a dit qu'il me faudrait produire un certificat médical prouvant que je ne peux plus me déplacer.

    Des gens des quatre coins de la province se réunissent régulièrement. Le programme d'éducation en milieu de travail est organisé par région et les gens des diverses régions se réunissent et visitent divers endroits. On détermine les endroits qui peuvent avoir besoin d'aide.

    Ce n'est pas toujours un représentant du gouvernement qui intervient. Je me suis rendu dans des entreprises qui n'étaient pas convaincues de l'utilité d'un programme d'éducation en milieu de travail. À ces occasions, je rencontrais les dirigeants et les responsables des ressources humaines en ma qualité de bénévole travaillant au sein du comité aux côtés de la province.

»  (1705)  

    La présidente: Je tiens à vous remercier tous et toutes d'être venus. Je sais que vous allez suivre les travaux du comité et que vous avez hâte de lire notre rapport.

    Vous nous avez exhortés à faire un bon travail dans l'espoir de pouvoir en tirer des éléments à quantifier. Assurément, ceux d'entre nous qui s'intéressent à toute cette question d'alphabétisation espèrent vivement que notre rapport pourra vous être utile à vous et à ceux qui profitent de votre travail. Nous avons grande hâte de formuler nos recommandations et vos exposés d'aujourd'hui nous seront d'une aide précieuse.

    Je vous remercie tous.

    Bon voyage à ceux qui prennent l'avion.