:
J'aimerais amorcer la séance et souhaiter la bienvenue aux témoins et aux membres du comité.
Il s'agit de notre première réunion depuis juin. J'espère que vous avez passé un bel été, que vous en avez profité pour vous reposer et que vous êtes heureux d'être de retour sur la Colline du Parlement.
Chers collègues, la présente réunion a été convoquée en vertu du Règlement pour traiter du chapitre 5 du Rapport de la vérificatrice générale du Canada, « La gestion et le contrôle financiers — Défense nationale », rendu public au printemps 2009.
Le comité est heureux d'accueillir aujourd'hui bon nombre de témoins.
Tout d'abord, nous accueillons Sheila Fraser, vérificatrice générale. Également du Bureau du vérificateur général, nous accueillons Jerome Berthelette, vérificateur général adjoint, et Dale MacMillan, directrice principale.
Du ministère de la Défense nationale, nous accueillons Robert Fonberg, sous-ministre et administrateur des comptes; William F. Pentney, sous-ministre adjoint; et Kevin Lindsey, sous-ministre adjoint, Finances et services du Ministère. Le vice-amiral Denis Rouleau, vice-chef d'état-major de la Défense, est des nôtres également.
Bienvenue à tous.
Avant de passer aux observations préliminaires, je tiens à souligner que le comité aura l'honneur d'accueillir des invités de marque un peu plus tard dans la séance, soit des représentants du Mali. Si je ne m'abuse, ils sont retardés en raison des contrôles de sécurité.
Toutefois, M. Sidi Sosso Diarra, vérificateur général du Mali et homologue de notre vérificatrice générale, siège déjà parmi nous.
Monsieur Diarra, je vous prierais de vous lever afin que tous puissent vous voir.
Des voix: Bravo!
Le président: Après ces quelques mots de bienvenue, nous allons maintenant passer aux observations préliminaires.
Madame Fraser, nous commencerons par vous.
:
Merci, monsieur le président.
Je vous remercie de nous donner l'occasion de vous présenter les résultats du chapitre 5 de notre rapport du printemps 2009, intitulé « La gestion et le contrôle financiers — Défense nationale ».
Je suis accompagnée de Jerome Berthelette, qui a récemment été promu vérificateur général adjoint responsable de nos vérifications à la Défense nationale.
Je suis également accompagnée de Dale MacMillan, la directrice principale qui a travaillé à ce chapitre.
Lors de notre vérification, la Défense nationale disposait d'un budget annuel de près de 19 milliards de dollars et gérait des actifs d'une valeur de plus de 33 milliards de dollars, constitués de matériel, de stocks et de biens immobiliers. Ce ministère est l'un des plus importants du gouvernement pour ce qui est des dépenses, du personnel et des actifs. Au cours des dernières années, le financement du Ministère a connu une croissance réelle et cette tendance devrait se maintenir. Le Ministère doit exercer une gestion financière élaborée pour répartir et surveiller ses ressources de façon à atteindre ses priorités et ses objectifs.
Au cours de cette vérification, nous allons examiner si les méthodes de gestion financière de la Défense nationale appuyaient la prise de décisions financières, la gestion des ressources, la gestion des risques et la planification. Nous nous sommes concentrés sur les activités des cadres supérieurs qui décident de la répartition des fonds du Ministère et des investissements majeurs à effectuer.
[Français]
Nous avons constaté que la Défense nationale possède certains des éléments nécessaires à un bon contrôle financier. Le ministère respecte les exigences législatives et gouvernementales en matière de rapports financiers, et ses dépenses annuelles ne dépassent pas le financement autorisé. Nous avons constaté par ailleurs que les deux principaux comités de la haute direction de la Défense nationale chargés d'assurer une surveillance stratégique et opérationnelle et de formuler des conseils en gestion financière ne mettent pas suffisamment l'accent sur ce rôle. En outre, les fonctions, les responsabilités et les obligations de reddition relatives aux questions financières qui sont réparties entre les trois cadres supérieurs, soit le sous-ministre, le Vice-chef d'état-major de la Défense et le sous-ministre adjoint, Finances et Services du Ministère, n'étaient pas conformes à la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la gouvernance en matière de gestion financière.
Nous nous attendions à ce que la Défense nationale dispose d'un plan d'activités ministériel qui fasse le lien entre la stratégie de défense, les priorités, les objectifs et les risques du ministère et la planification à court, à moyen et à long terme. Nous avons constaté que le ministère consacre beaucoup de temps à la planification mais n'a pas de plan d'activités ministériel global. Chaque service a des plans opérationnels, mais ceux-ci ne sont pas bien intégrés du point de vue stratégique.
De plus, ces plans opérationnels à court terme ne tiennent pas compte du plan d'investissement à long terme qui est actuellement élaboré dans le cadre du projet-pilote de planification des investissements du Secrétariat du Conseil du Trésor. La capacité de produire des données exactes et fiables pour les rapports constitue un élément clé d'une bonne gestion financière. Nous avons constaté que les cadres supérieurs du ministère ne disposent pas en temps opportun d'une information exacte pour prendre leurs décisions. De plus, l'information financière provient souvent de systèmes opérationnels conçus pour répondre aux besoins opérationnels, non de systèmes de gestion financière. C'est donc dire que la haute direction ne dispose pas de l'information de qualité nécessaire pour étayer les différentes décisions que doit prendre ce ministère complexe et décentralisé.
[Traduction]
Par exemple, nous avons constaté qu'en 2007-2008, le ministère n'a appris que trop tard au cours de l'exercice qu'il avait un excédent d'environ 500 millions de dollars. Alors que la plupart des ministères peuvent reporter au prochain exercice jusqu'à 5 % des fonds inutilisés, la Défense nationale s'est vue fixer une limite moins élevée à cet égard. Elle doit gérer ses dépenses en fonction d'un plafond établi à 200 millions de dollars, ce qui représente environ 1 p. 100 de son budget annuel de fonctionnement. Comme une somme de 200 millions de dollars seulement pouvait être reportée à l'exercice suivant, le ministère n'a pas pu dépenser la portion excédentaire — soit 300 millions de dollars — des ressources qui lui avaient été accordées.
Enfin, monsieur le président, bien que le ministère ait commencé à mettre en oeuvre une gestion intégrée du risque, il ne l'a pas appliquée uniformément aux activités de gestion financière et des ressources. Nous avons relevé un manque d'uniformité dans les systèmes de classement des risques et la notation des risques. De plus, nous n'avons pas trouvé d'éléments probants attestant que les principaux décideurs sont informés régulièrement au sujet des risques importants qui touchent l'organisation. L'information essentielle n'était donc pas disponible au moment d'établir les plans et d'affecter les ressources dans l'ensemble de l'organisation.
Monsieur le président, la Défense nationale a accepté nos recommandations et a annoncé récemment des mesures qui s'inscrivent dans un plan d'action visant à renforcer sa gestion financière. Nous croyons que ce plan constitue une stratégie raisonnable pour régler les problèmes soulevés et nous sommes heureux de constater que le plan prévoit des échéances pour les principaux objectifs établis. Le comité voudra peut-être inviter le ministère à rendre compte de ses progrès et des résultats attendus.
Monsieur le président, ceci termine ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité. Merci.
:
Merci, monsieur le président, membres du comité, madame Fraser. Permettez-moi d'abord, monsieur le président, de vous remercier de m'avoir invité pour parler du Rapport de la vérificatrice générale de 2009.
Je tiens à vous signaler d'entrée de jeu que le ministère de la Défense nationale approuve toutes les recommandations énoncées au chapitre 5. Le rapport, ainsi que ses conclusions, surviennent au moment où nous travaillons fort pour améliorer notre système de gestion financière, nos processus de planification des activités, de même que notre structure générale de gouvernance. En fait, les conclusions et les recommandations du rapport nous ont aidé à circonscrire un certain nombre de questions que nous devons traiter et nous ont motivé à redoubler nos efforts en ce sens.
[Français]
Dans son rapport, la vérificatrice générale remarque que la Défense nationale respecte les règles de base en matière de gestion et de contrôle des finances. Mais, dans ses recommandations, elle souligne aussi très bien que nous devons être vigilants lorsque nous examinons nos pratiques de gestion financière et chercher sans cesse à nous améliorer.
[Traduction]
Il s'avère crucial que la Défense nationale gère efficacement ses finances et ses ressources, de sorte que les ressources nécessaires soient en place pour permettre aux Forces canadiennes de répondre aux attentes du gouvernement et des Canadiens et afin de gérer de façon plus prudente en tout temps l'argent des contribuables, surtout dans le contexte économique et fiscal actuel et compte tenu du besoin impératif d'une plus grande responsabilisation.
J'ai le plaisir d'annoncer au comité que nous avons élaboré un plan d'action décrivant en détail les moyens que nous prenons pour mettre en oeuvre chacune des cinq recommandations énoncées au chapitre 5 du rapport. Vous avez entre les mains des copies de ce plan d'action.
[Français]
Nous visons quatre objectifs principaux. Premièrement, renforcer notre structure de gouvernance et améliorer notre capacité d'assurer une bonne gestion financière sur une base continue. Deuxièmement, établir un processus simplifié nous permettant de déterminer clairement les priorités du ministère. Troisièmement, faire en sorte qu'on adopte des méthodes de planification plus rigoureuses dans l'ensemble du ministère de la Défense nationale. Quatrièmement, mieux intégrer la gestion des risques et du rendement dans la gouvernance et la planification de la défense.
[Traduction]
Nous avons déjà entrepris de mettre en oeuvre certaines mesures qui nous aideront à atteindre ces objectifs. Par exemple, la modification de notre structure de gouvernance nous permettra de mieux cibler notre processus décisionnel et de mieux surveiller les activités de la Défense. Elle nous permettra d'harmoniser les décisions en matière d'affectation des ressources avec les différentes responsabilités au sein du ministère.
En mai 2009, nous avons désigné officiellement le sous-ministre adjoint, Finances et services du Ministère, à titre de dirigeant principal des finances. Nous avons créé un nouveau comité des finances de la Défense, qui se réunit maintenant une fois par mois et qui se charge de toutes les décisions en matière d'affectation des ressources et de l'examen des finances stratégique, afin de veiller à ce que l'organisation soit sur la bonne voie. Avec l'apport de ces changements, la Défense se conforme aux politiques du Conseil du Trésor sur la gouvernance de la gestion financière et s'acquitte des responsabilités qui lui incombent en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques.
Nous avons aussi mis sur pied un nouveau comité de direction stratégique de la Défense, qui sera chargé de déterminer l'orientation stratégique de la Défense et de s'assurer que celle-ci s'harmonise avec les priorités du gouvernement. Ce petit comité, qui regroupe moi-même, le chef d'état-major de la Défense, le sous-ministre délégué et le vice-chef d'état-major de la Défense, s'est déjà réuni à deux reprises.
Une nouvelle stratégie ministérielle, lancée au niveau 0 par le chef d'état-major de la Défense et moi-même, comblera un vide noté par la vérificatrice générale et établira des liens plus clairs entre les activités courantes des sous-organisations du ministère et les orientations générales du gouvernement, telles qu'énoncées dans la Stratégie de défense Le Canada d'abord. Un nouveau plan de niveau 0, couvrant une période plus courte que la stratégie de niveau 0, solidifiera ces liens en établissant des priorités à court terme, des mesures de rendement, ainsi que des directives pour la gestion des risques.
Nous travaillons étroitement avec des représentants du Conseil du Trésor pour élaborer une version améliorée de notre architecture des activités de programmes, qui présente un meilleur aperçu de la manière dont la Défense nationale met ses ressources en adéquation avec ses priorités.
Cette architecture sera intégrée à un cadre de gestion du rendement et à un cadre de gestion des risques, ce qui nous permettra de relier systématiquement les activités, les risques et le rendement. La Défense nationale pourra ainsi mieux communiquer ses résultats aux Canadiens et au Parlement.
[Français]
La Défense est une organisation très occupée et concentrée sur sa mission; nous consacrons une bonne partie de notre travail aux opérations en Afghanistan, au soutien que nous apportons aux opérations de la GRC en vue des Jeux olympiques de 2010 à Vancouver et des réunions prochaines du G8 et du G20, de même qu'à la mise en oeuvre de la Stratégie de défense Le Canada d'abord.
Cela dit, une gestion financière efficace est toujours très importante, et nous cherchons toujours à nous améliorer.
Nous sommes conscients qu'il faudra de la persévérance, de la détermination et du temps pour mettre en oeuvre tous les éléments du plan d'action.
[Traduction]
Toutefois, je suis persuadé que nous disposons d'un bon plan, que nous pouvons compter sur une équipe engagée et que nous continuerons de nous améliorer.
Je sais que les hauts dirigeants de la Défense nationale comprennent la tâche qui leur incombe, celle de continuer de s'améliorer. Les nouvelles méthodes de gouvernance de la gestion financière que nous avons mises en oeuvre, de même que notre stratégie et notre plan de niveau 0, témoignent de notre engagement à cet égard.
En terminant, je tiens à vous assurer qu'une bonne planification et une bonne gestion — ainsi qu'une structure de gouvernance stratégique — comptent au nombre de mes grandes priorités.
Nous approuvons le rapport de la vérificatrice générale et sommes d'accord avec ses recommandations. Elles viennent non seulement renforcer les efforts que nous déployons en vue d'améliorer notre manière de gérer le programme de la Défense, mais elles nous aident à déceler les brèches dans notre façon d'aborder nos pratiques et notre architecture de gestion financière. Nous faisons cela de façon à permettre aux contribuables d'en avoir plus pour leur argent, et nous comptons toujours faire en sorte que l'équipe de la Défense soit prête à assurer la protection des Canadiens, de leurs valeurs et de leurs intérêts.
Merci beaucoup. Il me fera plaisir de répondre à vos questions.
:
Je vous remercie, monsieur Fonberg, d'être des nôtres aujourd'hui et de nous avoir présenté cet exposé.
Avant de passer à la première série de questions, j'aimerais profiter de l'occasion pour présenter aux membres du comité les autres représentants de la délégation du Mali, qui sont maintenant arrivés. Tout d'abord, je vous présente M. Sidi Sosso Diarra, vérificateur général du Mali, l'homologue de notre vérificatrice générale. M. Diarra est accompagné de quatre personnes: M. Amadou Dao, vérificateur; M. Ismaila Konaté, vérificateur; M. Amadou Diop, agent aux finances et à l'administration; et M. Modibo Cissé, qui participe actuellement à un programme de stages au bureau du vérificateur général du Québec.
Messieurs, je vous prierais de vous lever afin que tous puissent vous voir. Bienvenue à cette séance du comité. Nous espérons que vous saurez profiter du reste de votre séjour au Canada.
Nous passons maintenant à la première série de questions, d'une durée de sept minutes. Madame Crombie.
:
Bienvenue à nos invités, tout spécialement au sous-ministre Fonberg.
Je dois dire que j'ai été très troublée à la lecture du rapport de vérification et je vous félicite d'avoir élaboré le plan d'action. Toutefois, nous devons revenir en arrière et analyser ce qui s'est passé et pourquoi.
Le ministère de la Défense nationale dispose d'un budget de 19 milliards de dollars et assure la gestion de biens d'une valeur de 33 milliards de dollars. Bien que des vérifications menées antérieurement aient révélé que la gestion et les contrôles financiers étaient problématiques à bien des égards, la présente vérification aura permis de constater que d'importantes lacunes persistent au niveau de la gestion financière et de la communication de renseignements, renseignements qui, d'ailleurs, sont souvent inexacts ou communiqués au mauvais moment. De plus, les vérificateurs ont constaté que l'organisation ne disposait d'aucun plan d'activités intégré, en dépit de sa tendance à planifier à outrance. Toutes ces choses viennent expliquer l'écart de 300 millions de dollars. Les hauts dirigeants ne semblent avoir fait aucune surveillance globale de la gestion et des contrôles financiers, tout particulièrement à moyen et à long terme, et les décisions se prenaient en absence d'un comité des finances ou d'un dirigeant principal des finances.
J'ai sept questions. Monsieur le président, je vous prierais de m'aviser lorsque mon temps sera à moitié écoulé.
Tout d'abord, pourquoi la haute direction ne disposait-elle pas de l'information qui lui aurait permis de prévoir un surplus d'un demi-milliard de dollars?
Vous pouvez répondre tout de suite, je gérerai mon temps en conséquence.
:
Merci beaucoup, monsieur le président.
Merci à tous d'être ici aujourd'hui. Je suis heureux de vous revoir, madame Fraser.
Tout d'abord, je tiens à reprendre ce que le sous-ministre a dit, parce que c'est très important, puisqu'il s'agit de l'un des budgets les plus importants — et comme vous l'avez souligné, il s'agit d'un seul ministère comptant deux sections, le militaire et le civil. De plus, vous êtes présents non seulement partout au Canada, mais aussi partout dans le monde, et votre mission la plus importante est dans le brouillard de la guerre. Je veux simplement commencer mes observations en vous montrant que je comprends la complexité du défi auquel vous êtes confrontés, surtout en ce moment. Ce n'est pas facile et, somme toute, bien que le rapport ne soit pas positif, il n'est pas aussi horrible qu'on pourrait l'imaginer, compte tenu de tous ce qui entre en jeu.
C'est à peu près ce que je peux dire de plus gentil aujourd'hui.
Des voix: Oh, oh!
M. David Christopherson: Je voulais souligner le fait que, dans son rapport, au paragraphe 5.74 à la page 21, la vérificatrice générale dit:
Depuis le début des années 1990,
— il y a donc une décennie et demie de cela —
nous signalons que la Défense nationale doit améliorer la gestion et le contrôle financiers. À titre d’exemple, nous avons constaté au cours de nos vérifications antérieures que la planification à l’échelle du Ministère ne permettait pas de bien superviser l’affectation des ressources
etc.
Ensuite, quand je regarde à la page 2 sous la rubrique « Constatations », je peux lire à l'une des puces:
La Défense nationale consacre beaucoup de temps à la planification des activités, mais ne produit que des plans opérationnels à court terme pour chaque division. Le Ministère ne prépare pas de plan d’activités ministériel pour faire le lien entre la stratégie de défense et les objectifs et les risques connexes
etc.
Quiconque est attentif sait que ce genre de choses me rend fou, parce que cela a déjà été dit il y a une décennie et demie. Les mots sont presque identiques: il y a 15 ans, vous ne faisiez pas assez de planification à l’échelle du ministère, et maintenant, vous ne préparez pas de « plan d’activités ministériel ». Pour moi, on parle de la même chose.
Donc, première question: Pouvez-vous m'expliquer pourquoi, après 15 ans, nous relevons toujours le même problème?
Ma deuxième question serait la suivante: Que faites-vous en ce moment pour le résoudre, et quelle assurance aurons-nous que cela va fonctionner cette fois-ci, et que le même problème ne sera pas relevé dans un autre rapport dans 15 ans? Je ne dis pas ça au hasard; les choses de ce genre se produisent.
Pouvez-vous répondre, s'il vous plaît?
:
Je vais commencer, et puis, étant donné que je suis au sein de l'organisation depuis seulement deux ans, je vais demander au vice-amiral de vous parler un peu du passé.
Tout d'abord, monsieur le président, je tiens à remercier le député pour avoir généreusement précisé que, d'après le rapport, notre rendement n'était pas horrible. Je pense que, de bien des façons, compte tenu de ce que l'organisation a traversé au cours d'une période assez longue, l'accent a toujours été mis et devait être mis sur la planification à court terme. Les budgets étaient incertains — si on remonte 15 ans en arrière — pendant de longues périodes de restrictions budgétaires associées à la réduction du déficit.
Je crois qu'il est tout à fait clair maintenant, et je pense que le rapport de la vérificatrice générale en fait nettement état, que l'approche ascendante qui a, dans une certaine mesure, plutôt bien fonctionné pour nous d'une année à l'autre a donné lieu à des occasions stratégiques ratées. Ce qui a changé, c'est que l'on reconnaît pleinement, dans le contexte de la première stratégie de défense du Canada, ou dans tout autre contexte, après 20 ans d'affectation de fonds, qu'il est temps d'avoir un plan ministériel stratégique et de le respecter et d'utiliser le processus d'attribution des ressources annuelles pour s'assurer de dépenser de façon judicieuse dans un contexte à long terme. C'est ce que la stratégie du N0 devrait nous permettre de faire.
Monsieur le vice-amiral, je ne sais pas si vous voulez parler du passé.
:
Par le passé, comme monsieur le sous-ministre l'a mentionné, toutes les restrictions imposées au ministère ont eu une incidence. Les gens sont conscients de la situation depuis le tout début. Le fait qu'il y a trois ans, au moment où nous avons commencé à préparer la stratégie de défense « Le Canada d'abord »... il était clair que nous devions adopter une vision à long terme, et c'est ce que nous avons fait au sein de l'organisation, il y avait une disparité entre la stratégie de défense « Le Canada d'abord » et les intentions de toutes les personnes de niveau SMA, qui établissent tous leur propre plan d'activités. C'est précisément la raison pour laquelle nous poursuivons...
En fait, en février dernier, à la séance de réflexion de niveau SMA, nous nous sommes rendu compte qu'il existait une disparité entre la stratégie de défense « Le Canada d'abord » et les tâches prévues par les personnes de niveau SMA en vue de l'élaboration des plans des activités de niveau 1. C'est donc à partir de ce moment que nous nous sommes demandé s'il fallait mettre sur pied une stratégie de niveau 0, c'est-à-dire une stratégie ministérielle. Cette stratégie consiste en un document de planification sur une période de cinq à dix ans qui nous amènera à étudier la première moitié de vie de la stratégie de défense et à nous demander quels sont nos objectifs et comment nous nous y prendrons pour les atteindre.
Il ne s'agit-là que d'un aspect. Il y aura aussi le plan de niveau zéro, c'est-à-dire le plan ministériel, qui sous-tendera la stratégie. Le plan sera réparti sur une période d'un à trois ans seulement et, pendant cet intervalle, les 23 personnes de niveau SMA pourront adopter l'orientation qu'ils souhaitent prendre et répartir leurs ressources en conséquence.
Ce plan ministériel, que l'on met sur pied à l'heure actuelle, couvrira donc l'ensemble de la période visée, soit de un à 20 ans.
:
Merci, monsieur le président.
Je tiens à vous remercier, madame Fraser, de revenir nous voir après la longue pause que nous avons faite.
J'aimerais également saluer la présence de M. Fonberg et de tous les autres témoins.
Je tiens tout d'abord à féliciter le ministère pour le plan d'action qu'il a établi à la suite de la parution du rapport de la vérificatrice générale et les mesures qu'il a déjà mises en oeuvre. Je lui adresse également mes compliments pour n'avoir pas dépensé à gauche et à droite l'excédent de 300 millions de dollars.
J'aimerais également souligner, comme suite à la remarque qu'a faite plus tôt ma collègue Mme Crombie, selon laquelle nos soldats sont sous-financés, que depuis l'entrée au pouvoir de notre gouvernement en 2006, nous avons instauré la stratégie de défense « Le Canada d'abord » et affecté 34,68 milliards de dollars aux dépenses d'ordre militaire. Ce chiffre est confirmé à la page 8 du Rapport de la vérificatrice générale. C'était donc sous le précédent gouvernement libéral que d'importantes restrictions ont été imposées à nos militaires.
Ma première question s'adresse à M. Fonberg.
Si je me fie à la réponse que vous avez donnée plus tôt à la question de Mme Crombie, dois-je comprendre que selon vous, la limite de report de 1 p. 100 est trop basse? Si c'est bien ce que vous pensez, alors quelle serait la limite raisonnable?
:
Monsieur le président, si j'étais PDG d'une entreprise privée indépendante, je dirais probablement que cette limite nuit d'une certaine façon à la gestion des finances de l'organisation. Cela dit, il ne fait aucun doute que nous ne sommes pas une entreprise privée et ce n'est pas non plus le but recherché.
J'en viens donc aux défis auxquels l'ensemble du gouvernement doit faire face, et plus précisément le ministre des finances. Si je n'avais pas à gérer en fonction de cette limite de 1 p. 100, je crois que nous serions probablement en mesure d'affecter des ressources à d'autres aspects qui sont peut-être plus importants du point de vue stratégique.
Mais nous ne sommes pas dans cette situation. Il n'est pas facile de gérer en fonction de cette limite. Piloter cette organisation est une tâche difficile. Quand on pense au temps qu'on consacre à compter du quatrième trimestre — et même plus tôt, dans la dernière partie de l'exercice —, à tenter d'éviter de reporter plus de 200 millions de dollars, je suppose que n'importe quel PDG dirait que ce n'est pas une façon efficace d'utiliser les ressources.
Cela dit, nous le faisons. Nous consacrons beaucoup de temps, semaine après semaine, à examiner l'ensemble de l'organisation et à tenter de comprendre parfaitement sa situation de façon à ne laisser passer aucun chiffre.
:
La vérificatrice générale a parfaitement raison: la gestion des risques est une tâche difficile.
Comme nous avons adopté une méthode de gestion ascendante, à savoir que nous consultons les personnes de niveau SMA, ou N1, les uns après les autres, nous nous sommes efforcés de gérer l'ensemble des risques qu'elles nous ont signalés à l'échelle du ministère. Mais de toute évidence, l'affectation des ressources devrait aller de pair avec l'obligation de gérer les risques, en gardant le tout autant que possible au niveau visé, le N1.
Tout d'abord, au cours de la dernière année, nous avons établi un cadre de gestion des risques pour l'organisation et nous nous affairons à accroître son étendue. La stratégie de niveau zéro, qui portera non seulement sur nos priorités et objectifs, mais aussi sur la nécessité de les fixer en étant conscients des risques, mettra ce cadre en évidence, puis, nous, c'est-à-dire essentiellement un comité de gestion de niveau zéro ou un, gérerons ces priorités et objectifs pour le compte de l'organisation.
Mais une gestion intégrée des risques nécessite autant le recours à la science et l'élaboration d'un cadre qu'un changement de culture. L'ensemble de l'organisation doit en venir à comprendre quels risques ne se limitent pas à un seul N1 et doivent, par conséquent, être gérés collectivement. Il faudra du temps pour adapter la culture de l'organisation.
Notre organisation comprend bien la notion de risque. Les soldats qui mettent leur vie en danger savent ce qu'est un risque. Mais cela ne signifie pas que le ministère est en mesure de tout régler. Alors il faudra du temps. Nous commençons à maîtriser l'aspect scientifique; toutefois, nous aurons besoin de temps pour adapter la culture de l'organisation.
:
Merci. La première série de questions est maintenant terminée.
J'aimerais que M. Fonberg clarifie quelques points pour moi. Y a-t-il un ou deux administrateurs de comptes à la Défense? Vous assumez ce rôle, mais pas le chef d'état-major de la Défense? Vous êtes donc tenu responsable, en vertu de la Loi fédérale sur la responsabilité, de la bonne gestion des ressources, de la vérification interne et de l'approbation des comptes.
Autre chose, monsieur Fonberg. Peut-être que ce sera madame la vérificatrice générale qui me répondra. J'ai cru remarquer que de nombreuses préoccupations aujourd'hui portent sur la limite de report de fonds ou les 300 millions de dollars non utilisés. Je suis d'accord avec vous quand vous dites qu'il vaut mieux éviter de dépenser une somme plutôt que de le faire inconsidérément. Au cours des dernières années, on a vu de l'argent être gaspillé entre le 20 et le 31 mars pour acheter du matériel informatique, de l'équipement de bureau et d'autres fournitures. Je vous sais gré de votre réponse, et je suis conscient de la difficulté que pose la question d'un budget de 20 milliards avec une marge de manoeuvre de 200 millions de dollars, compte tenu du fait qu'il y a beaucoup de choses que vous ne pouvez maîtriser entièrement.
D'après ce que je comprends du système, le Parlement vous affecte 19 milliards de dollars — disons-le ainsi —, et si vos dépenses dépassent ce montant, vous êtes dans le pétrin; le Parlement vous demandera des comptes et le ministère des Finances n'en sera sans doute pas très heureux. Vous auriez un grave problème. Je suis conscient de cela, mais je ne vois pas en quoi il serait si compliqué de permettre au ministère de la Défense de reporter plus de 1 p. 100 de son budget à l'exercice suivant.
Supposons que vous pouvez reporter 5 p. 100 de votre budget, ou un milliard de dollars, ce qui vous permettrait de disposer d'une plus grande marge de manoeuvre et de meilleurs outils de gestion. Selon moi, le pire des scénarios serait que l'excédent soit supérieur de un milliard de dollars aux prévisions initiales. Mais il reste que vous seriez ainsi plus apte à gérer ce très vaste et complexe ministère.
Pourriez-vous me répondre tous les deux et tenir compte de l'aspect des politiques publiques dans votre réponse? Y voyez-vous un inconvénient?
Vous pourriez peut-être commencer, madame Fraser. Je ne crois pas qu'il y ait de problème.
:
Monsieur le président, j'aimerais soulever deux choses très rapidement.
Tout d'abord, il est sans doute inutile pour moi de le dire, mais avoir le choix entre un Parlement mécontent et un ministère des Finances mécontent, je sais de quel côté j'aimerais me trouver.
Des voix: Oh, oh!
M. Robert Fonberg: L'autre élément que j'aimerais soulever est que nous faisons deux choses. Premièrement, nous travaillons avec le ministère des Finances sur un report stratégique. Si nous savons que nous recevons du financement au cours d'un exercice donné pour une acquisition d'immobilisations que nous ne ferons pas pour une raison quelconque, le ministère des Finances nous aidera à reporter ces fonds. Ce n'est pas la même chose qu'un report à un exercice ultérieur. Le report à un exercice ultérieur tient davantage d'un élément de surprise. Si on dépasse cette somme de 200 millions de dollars, le ministère des Finances ne manifestera habituellement pas beaucoup de sympathie pour ce type d'erreurs et sera moins enclin à faire un report.
Nous travaillons avec le ministère des Finances et le Conseil du Trésor. Ils ont reporté pour nous d'importantes sommes d'argent d'une manière stratégique lorsque nous sommes allés les voir et leur avons demandé un nouveau report car nous ne pouvions acheter telle ou telle plateforme cette année, mais que nous serons en mesure de l'acheter au cours des années à venir. Sinon, je suis d'accord avec la vérificatrice générale quand elle parle des difficultés associées à la gestion à 1 p. 100.
Je tiens à vous féliciter de nouveau pour le plan d'action que vous avez proposé. Il est excellent.
J'aimerais d'abord m'adresser à la vérificatrice générale. Vous avez dit que, depuis les années 1990, vous avez déterminé que les contrôles de gestion financière sont des questions qui nécessitent une attention particulière. Vous attendiez-vous à ce que le ministère de la Défense nationale dispose d'un cadre financier plus solide pour planifier, gérer, surveiller et rendre des comptes sur ces ressources jusqu'à ce jour?
Monsieur Fonberg, pourquoi a-t-il fallu attendre si longtemps pour élaborer un cadre financier en appui à la gestion des ressources, de la planification ministérielle et de la prise de décision, et pour élaborer ce plan ministériel stratégique?
J'aimerais d'abord entendre la vérificatrice générale.
Émettons quelques hypothèses pendant une minute. J'aimerais revenir sur l'écart de 300 millions de dollars. Je réalise que 1 p. 100 peut sembler restrictif, mais comme l'a mentionné M. Saxton, compte tenu de l'incapacité du gouvernement de gérer et de contrôler son déficit, cette marge de 1 p. 100 peut sembler satisfaisante après tout.
Je voulais juste lui en reparler. Nous avons tellement de plaisir.
Par conséquent, nous pourrions, pendant une minute, émettre quelques hypothèses concernant cet écart de 300 millions de dollars. Bien sûr, nous appuyons tous les femmes et les hommes exceptionnels qui portent l'uniforme, particulièrement ceux qui sont en Afghanistan. Qu'aurions-nous pu acheter avec 300 millions de dollars? Qu'aurions-nous pu faire avec cet argent?
:
D'accord. Nous semblons être coincés à 1 ou 5 p. 100 et je... Il n'est pas nécessaire que nous soyons contraints à 1 ou 5 p. 100, mais si nous avons besoin d'orientations, il y a toutes les variables entre ces deux nombres. C'est quelque chose dont nous aimerions sans doute discuter.
Pour ce qui est des sommes d'argent actuellement dépensées, des activités d'approvisionnement en cours à l'heure actuelle, de la reconnaissance de certains dossiers soulevés — vous pourrez sans doute en parler —, nous savons comment se déroulent parfois les activités d'approvisionnement. Vous avez l'argent qui servira pour les propositions, des activités d'approvisionnement sont prévues pour 2008, mais en raison des exigences contractuelles, elles ne se réalisent pas nécessairement au cours de cette année... Par conséquent, je ne sais pas comment cela s'inscrit dans ce contexte.
Mais il me semblait que dans l'armée, si on accorde la priorité à la Défense et que l'enveloppe est de près de 35 milliards de dollars, ça fait beaucoup d'argent dépensé. De plus, si je ne me trompe pas, pour dépasser de quelques millions de dollars il ne faut pas un grand changement dans un contrat ou une activité d'approvisionnement, ou pour que l'échéance soit dépassée. Est-ce que cela fait également partie du problème? Il existe un processus accéléré pour remplacer certains biens. Le problème consiste-t-il également à essayer de composer avec ceux-ci au cours d'une période comprimée d'une année?
:
Je vous remercie pour votre rapport et pour votre présence parmi nous.
Pour les Canadiens, c'est tellement normal de voir la vérificatrice générale assise aux côtés du sous-ministre de la Défense.
Nous avons des invités du Mali. Je suis allé au Congo il y a un an, et les militaires exercent un véritable contrôle dans différents secteurs du pays. Donc je me demande une chose. Qu'est-ce qui fait la difficulté des vérifications au ministère de la Défense, et de quoi devrions-nous peut-être nous préoccuper, en tant que Canadiens, pour les temps à venir?
Vous avez eu accès à beaucoup d'information confidentielle, et on nous dit que nos libertés en tant que Canadiens sont protégées, que l'influence des militaires n'ira jamais au-delà d'un certain niveau, mais auriez-vous des commentaires à faire à ce sujet? Était-il plus difficile de faire la vérification du ministère de la Défense que d'autres ministères, ou est-ce que ça pourrait devenir plus difficile?
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Je vous remercie, monsieur le président.
J'ai seulement une autre question à poser, concernant les paragraphes 5.21 et 5.22 de la page 10, sur la planification axée sur les capacités. Je cite:
La planification axée sur les capacités est le processus utilisé par la Défense nationale pour déterminer la capacité dont les Forces canadiennes auront besoin à l’avenir. Elle comprend l’analyse de scénarios fondée sur la politique de défense établie par le gouvernement et l’évaluation du contexte de sécurité actuel et futur.
Et voici la dernière phrase du paragraphe: « Il s'agit d'un processus important qui permet d'établir l'orientation stratégique nécessaire à la planification des ressources. »
Tout d'abord, pourriez-vous m'expliquer ce paragraphe en utilisant des mots que je pourrais comprendre? Le sens n'est pas clair pour moi.
Je vais vous poser deux autres questions, auxquelles vous pourrez répondre quand vous aurez le temps.
Le paragraphe 5.22 dit ce qui suit:
Même si le Ministère juge depuis de nombreuses années qu’il faut mettre en place une planification axée sur les capacités, nous avons constaté que ce processus était toujours en voie d’établissement. Au moment de notre vérification, le Ministère nous a informés qu’il avait réalisé l’analyse de 8 des 18 scénarios qui seront utilisés pour déterminer les capacités requises. Les représentants de la Défense nationale ont indiqué que ces 8 scénarios définissaient la majorité des capacités requises par les Forces canadiennes.
Je n'ai pas compris un mot, de ce que vous voulez dire par « scénario », etc.
Si vous pouviez commenter ces deux paragraphes, je vous en serais reconnaissant. Merci.
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Merci monsieur le président. Je vais vous donner une réponse, puis je laisserai la parole au vice-amiral.
Lorsque je suis entré en fonction il y a deux ans, la notion de planification axée sur les capacités m'a donné de la difficulté, et voici ce qui en est ressorti, quand nous avons expliqué à notre ministre et au Cabinet pourquoi la Stratégie de défense Le Canada d'abord et un engagement à long terme en matière de financement étaient si importants.
Un exemple pertinent à l'époque était la planification des interventions pour une crise de SRAS ou une pandémie. On n'attend pas que la pandémie survienne; la solution, dans ces situations, on ne la trouve pas n'importe où, comme dans un dépanneur. Il faut avoir un laboratoire de niveau 4. Il faut un réseau d'agents de santé publique, au gouvernement fédéral et dans les autres ordres de gouvernement. Il faut comprendre les responsabilités des gens dans les aéroports, et les cadres réglementaires. Tous ces aspects s'imbriquent pour constituer des capacités, des capacités qui permettent de réagir à une pandémie, qui permettent aux militaires d'assumer une des six missions qui figurent dans la Stratégie de défense Le Canada d'abord, où on a recours à l'aviation, à l'armée et aux ressources maritimes, et où la formation entre en jeu. Quand on pense aux Olympiques, par exemple, si nous n'avions pas eu toutes ces ressources et si nous n'avions pas su comment les combiner, nous n'aurions jamais pu planifier le volet « sécurité » des Olympiques et le mettre en application.
Ce qui nous ramène un peu à la question qui a été posée concernant la planification par secteur. Nous basons notre planification sur les capacités jugées nécessaires, selon ce dont le pays aura besoin à l'avenir en matière de défense et de sécurité.
Voilà comment je résumerais la question, monsieur le président. J'invite le vice-amiral à donner plus de détails.
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En fait, nous appelons ça le cycle de vie du développement des capacités. Nous commençons tout d'abord par définir ce que nous appelons l'ESA — l'environnement de sécurité de l'avenir —, c'est-à-dire ce à quoi le monde ressemblera au cours des 20 prochaines années. On connaît ainsi l'environnement dans lequel nous serons appelés à œuvrer. À partir de cet environnement, nous imaginons des scénarios. Ces scénarios sont simplement des événements dans le cadre desquels les forces armées devraient jouer un certain rôle.
L'un de ces scénarios pourrait être nos activités actuelles en Afghanistan. Il pourrait s'agir d'un incident national, de quelque chose qui se passerait ici. Ça pourrait aussi être quelque chose comme un podium ou la sécurité pendant les Olympiques. Nous avons commencé par dresser une liste de 18 scénarios que nous avons définis. Nous avons découvert, après avoir élaboré les huit premiers scénarios, qu'ils couvraient pratiquement tous les événements et les domaines où les forces armées pourraient être appelées à agir. C'est la raison pour laquelle nous avons huit scénarios pleinement définis et élaborés, au lieu de 18.
Nous établissons ensuite une capacité à partir de ces scénarios, de façon à respecter l'orientation et les visées du gouvernement, ainsi qu'à répondre à ses attentes envers les forces armées. Pour faire ce qu'on nous demande, nous avons besoin d'une certaine capacité, qu'il s'agisse d'un groupe opérationnel naval qui sera envoyé à l'étranger, d'une brigade entière ou d'un contingent de forces terrestres, ou encore d'un groupe de CF-18 ou d'aéronefs de transport nécessaires pour accomplir une certaine mission. On établit ainsi la capacité.
Une fois que c'est fait, on examine ce que l'on a. On se penche aussi, ce qui est très important, sur la durée utile prévue de ce que l'on possède. Nous savons que chacun de ces éléments devra un jour être remplacé, comme c'est le cas de nos navires de combat et de nos aéronefs, ainsi que de tous les autres appareils de l'armée. Une fois cela établi, on sait à quel moment on devra commencer à remplacer ces capacités.
Nous utilisons pour ce faire la feuille de route des capacités stratégiques, qui établit très précisément, en fonction du temps, à quel moment nous devons commencer à remplacer les frégates, les CF-18 et tous les appareils qui constituent notre capacité. Dans l'ensemble, c'est ce que ça définit. Un plan d'investissement entre aussi en ligne de compte. En fait, le plan d'investissement est l'enveloppe budgétaire à l'intérieur de laquelle doit s'inscrire le développement de cette capacité. Nous n'avons pas le choix. Nous devons respecter ces crédits. Par conséquent, nous combinons cette capacité avec la marge de manœuvre budgétaire dont nous disposons, puis nous établissons un ordre et échelonnons tout ça de façon à conserver notre capacité tout en respectant notre enveloppe budgétaire.
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Merci, monsieur le président et madame Crombie.
En fait j'aurais une question rapide pour la vérificatrice générale. Ça ne concerne pas vraiment la défense, je m'en excuse, messieurs.
C'est à propos d'une chose que vous avez dite il y a quelque temps. Il se peut que j'aie mal compris, mais peut-être pourriez-vous simplement vous expliquer.
Il s'agit d'un commentaire à propos des ministères qui ne connaissent pas le plein montant qui leur sera affecté avant que l'exercice ne soit bien entamé, et qui ont donc de la difficulté à savoir le montant qu'ils pourront dépenser. Il me semble que ce doit être très difficile pour tous les ministères de ne pas connaître l'ensemble des dépenses du gouvernement, et une fois que ces renseignements sont connus, quel que soit le cycle budgétaire, vers la fin de l'exercice financier, on a tendance à les voir engager des dépenses pour des choses dont ils n'ont pas réellement besoin, uniquement pour conserver ce budget. Nous savons que ça arrive partout dans le secteur privé. Pourriez-vous nous en dire davantage?
Ça me préoccupe réellement de penser qu'une grande partie de l'argent est affectée aux ministères bien après le début de l'exercice et que ceux-ci se disent alors « Oh, nous n'avions pas prévu tant d'argent; nous ne savions pas que nous allions l'avoir, mais nous sommes mieux de le dépenser ».
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Je crois que la meilleure façon de comprendre est de comparer le budget au budget principal des dépenses. Vous constaterez que le budget principal des dépenses est beaucoup moins élevé que le budget simplement en raison du temps qu'il faut pour la préparation de ce budget principal, alors les ministères demandent des budgets supplémentaires des dépenses deux ou trois fois durant l'exercice.
Il y a souvent des choses courantes qui s'inscrivent dans le budget supplémentaire des dépenses, des augmentations salariales ou autres, mais il y a aussi d'autres éléments fondamentaux qui sont connus au moment du budget mais qui ne sont pas ajoutés au budget principal, et c'est pourquoi ils ne viendront que plus tard dans l'année. Il y a déjà eu des budgets supplémentaires des dépenses passés en mars, ce qui ne devrait pas se produire étant donné que les ministères ne sont pas sensés dépenser l'argent qui n'a pas été alloué par le Parlement. Alors comment se pourrait-il que des fonds soient affectés en mars, à la fin de l'exercice? Ça ne fait aucun sens, mais c'est comme ça que ça se passe.
Nous avons procédé à la vérification du système de gestion des dépenses et avons constaté que le gouvernement essayait de changer les choses. Mais un des meilleurs exemples cette année est le crédit 35, puisqu'il n'y avait tout simplement pas suffisamment de temps pour intégrer ces initiatives au budget principal, et que si on avait attendu le budget supplémentaire normal avant de procéder, personne n'aurait reçu l'argent avant la fin de l'exercice.
C'est donc un problème pour les ministères de ne jamais avoir la certitude de recevoir les fonds. S'ils veulent se montrer prudents, ils doivent attendre d'en avoir la certitude avant de lancer des programmes. Alors quand ils reçoivent leur argent, disons, en décembre, il leur reste trois mois pour mettre le programme en place, et ils touchent quand même le plein montant qui leur est accordé.
Il y a donc un problème sur la façon dont les fonds sont alloués et sur le moment où les ministères fédéraux reçoivent la confirmation. J'ajouterais, et je ne pense pas que ce soit une surprise pour personne, que c'est encore plus vrai au moment où l'on se parle puisque personne ne sait s'il y aura ou non des élections, et il y a de fortes chances qu'il n'y ait pas de budget supplémentaire des dépenses pour de nouveaux programmes. Je crois donc que les ministères doivent être encore plus prudents de ne pas faire ce que nous appelons la gestion de trésorerie et de ne pas se fier là-dessus. Il y a donc un problème quant à la façon dont les ministères reçoivent les fonds au cours de l'exercice.
Essentiellement, durant un exercice financier, pour nous donner la marge de manoeuvre dont nous souhaitons bénéficier durant l'année, et en sachant que certains projets, certaines acquisitions ou certaines opérations n'avanceront pas aussi vite que prévu durant l'année, nous surprogrammons à un montant qui se situe entre 400 et 500 millions de dollars. Ce que ce montant nous permet de faire, en fait, à mesure que nous avançons dans l'année, aux premier, deuxième et troisième trimestres, c'est de réduire ces montants, et l'objectif est d'arriver à moins de 1 p. 100 d'écart à la fin de l'exercice.
Nous nous fondons sur des données historiques quant aux retards d'exécution. Nous le faisons pour le crédit 1, mais aussi pour le crédit 5; nous avons procédé ainsi pour l'exercice 2007-2008, pour les exercices précédents, et encore pour le dernier exercice, nous avons démontré que les montants étaient très près de ceux que nous visions. De plus, le fait de revoir l'état d'avancement des travaux à chaque trimestre nous a permis d'atteindre le niveau que nous devions atteindre durant l'exercice, dans les limites des crédits parlementaires qui nous sont accordés et des sommes pouvant être reportées.
Mon dernier commentaire, alors, vise simplement à vous dire que j'apprécie beaucoup, tout comme nous tous ici je crois, le travail que vous faites, le travail que vous faites pour nos hommes et nos femmes, et bien franchement, pour notre défense, monsieur, de même que ce que vous faites pour ce merveilleux pays qu'est le nôtre.
Je sais que nous avons procédé à une vérification, et je suis simplement très heureux de voir que les choses progressent. Toutes les vérifications semblent révéler certaines irrégularités, et bien franchement, c'est de cette façon que nous apprenons. Ce qui compte, c'est que nous apprenions et que nous allions de l'avant. Je crois que ce que je retire de cette expérience, sans adopter une attitude partisane d'un côté ou de l'autre, c'est que vous allez de l'avant et que vous suivez des étapes logiques en ce qui concerne votre responsabilité fiduciaire. Je crois que nous devrions tous l'apprécier. Je vous remercie beaucoup.
Des voix: Bravo!
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Je voudrais remercier le président. Bon nombre d'entre vous savez que j'ai travaillé aux fameuses cassettes audio que nous n'avons reçues que dans les dernières semaines. Je suis heureuse de constater que le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux a admis qu'il y avait eu des erreurs dans les documents qui vous ont été fournis. Donc, j'espère que vous avez aimé la lecture de ces enregistrements et que vous avez pu bénéficier de ce travail.
Par contre, les deux motions que je propose aujourd'hui visent à pousser un peu plus loin les recherches sur les changements qui se font actuellement dans les approvisionnements en général. La réponse que nous avons reçue du ministère n'est pas datée. Je ne sais pas si la greffière a obtenu la date exacte de ce document, mais celui qui accompagnait les cassettes audio laissait entendre qu'il y avait des avantages à aller de l'avant avec la nouvelle façon de faire de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Cela a piqué ma curiosité à un point tel que je suis allée chercher sur MERX l'ébauche du contrat pour l'appel d'offres auquel ils font référence ici. J'ai de nombreuses inquiétudes. Pour le moment, je demande simplement que le ministère fournisse des justifications. Il s'est engagé également envers le comité à fournir une étude de rentabilisation, que nous n'avons toujours pas reçue. Le président peut-il demander à nouveau qu'on nous l'envoie?
En faisant ma recherche et un suivi sur d'autres dossiers du comité, je me suis rappelée avoir collaboré à des études sur de grands projets en informatique. Le ministère s'était engagé à nous fournir des études de rentabilisation le 10 mars 2009. Je fais référence à une lettre du 3 mars. Plusieurs d'entre nous n'étaient pas présents à ce moment-là. Je regrette que M. Kramp ne soit pas présent, car il pourrait confirmer cette demande.
Dans cette lettre du 3 mars, le ministère s'engageait à nous fournir, d'ici le mois de mars 2009, une étude de rentabilisation sur l'initiative des services partagés. Compte tenu que cela concerne la même chose, l'avis de motion viserait simplement à faire valoir de nouveau la nécessité d'obtenir plus d'informations sur cette nouvelle façon de faire. Cela touche ma première motion.
Voulez-vous traiter des deux motions, étant donné qu'elles sont relativement semblables?
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Je vous remercie, monsieur le président.
Je constate que les deux motions sont très similaires. Elles concernent la question dont nous avons discuté précédemment. Ce qui me préoccupe, ce sont toutes les questions liées aux ententes conclues entre la fonction publique et des entreprises ou des personnes du secteur privé qui sont disposées à faire part de leurs connaissances, de leurs idées, de leurs inventions et de leurs méthodes à tous les ministères du gouvernement du Canada. Si notre comité ou n'importe quel autre fait quoi que ce soit pour miner ces ententes en vertu desquelles des Canadiens font généreusement profiter au gouvernement fédéral de leurs connaissances et de leurs capacités afin de l'aider à s'améliorer... Ils souhaitent que le gouvernement atteigne ses objectifs, qu'il s'améliore et qu'il devienne meilleur.
Imaginons que, pour conclure une entente, nous disions: « Venez nous rencontrer pour nous dire tout ce que vous savez à ce sujet. Nous promettons que les renseignements que vous nous communiquerez demeureront confidentiels; nous ne révélerons à personne vos secrets commerciaux. » Si notre comité fait ensuite quelque chose qui contrevient à ces ententes et qu'il trahit la confiance de ces personnes, les répercussions à long terme sur le gouvernement dans son ensemble pourraient être énormes. Et cela vaut pour tous les ministères. Si les Canadiens et les entreprises canadiennes refusaient de nous communiquer ces connaissances et que nous ne pouvions y avoir accès, cela constituerait un immense pas en arrière.
Je tiens à faire part de cette préoccupation au comité. Le compte rendu indique que j'ai déjà exprimé cette préoccupation dans le passé. Je tiens à l'exprimer encore aujourd'hui, afin que le compte rendu en fasse état relativement à cette motion.
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J'aimerais faire quelques commentaires si vous me le permettez. J'ai réfléchi au sujet de ces deux motions et j'ai toujours pensé, à titre de président, que le travail de ce comité, et je l'ai déjà dit, est de traiter de questions qui sont liées aux dépenses de fonds publics. Il faut toujours tenir compte de la pertinence des questions et des motions. En général, je laisse les membres du comité poursuivre leurs questions et leur accorde le bénéfice du doute si un problème est soulevé.
Au sujet de ces deux motions, ou du moins de l'une d'elles...
La première se lit comme suit:
Que le Comité permanent des Comptes publics de la Chambre des communes demande à TPSGC de lui fournir toutes les politiques de son ministère en matière d'approvisionnement des services ainsi que l'analyse des avantages et des inconvénients du Service de réseau d'entreprise (SREG).
À titre de président, je donne le bénéfice du doute à , parce que cette motion est reliée au chapitre 3, « Les contrats de services professionnels ».
La deuxième, madame Faille, est la suivante:
Que le Comité permanent des Comptes publics de la Chambre des communes demande à TPSGC de lui fournir l'ensemble des mémoires et présentations de l'industrie produits en réponse à la Demande d'expression d'intérêt et de qualifications EN869-09126/K publié au mois de juillet 2009 et concernant l'initiative Services de réseau d'entreprise du gouvernement.
Il ne s'agit que de deux mois. Je crois sincèrement que cela n'a aucun lien avec le chapitre sur lequel nous nous penchons. Le Comité des comptes publics se base en général sur les rapports de rendement de la vérificatrice générale. Rien ne nous empêche de procéder à nos propres études et à nos propres travaux; cependant, le problème est que nous ne possédons pas d'équipe d'enquêteurs et que cela va beaucoup mieux lorsque nous nous servons du travail du Bureau du vérificateur général.
Concernant la deuxième question qui demande la production des demandes d'expression d'intérêt et de qualifications, je ne crois pas que cela soit pertinent, et je vais la déclarer irrecevable. Plusieurs solutions s'offrent à vous. Vous pouvez inscrire une question au Feuilleton. Vous pouvez, ce qui a déjà été suggéré, renvoyer l'affaire au Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre des communes. Vous pouvez également présenter une motion à ce comité-ci pour qu'il étudie les Services de réseau d'entreprise, le SREG. Si le comité décide de se pencher sur la question, alors nous l'étudierons. Bien sûr, une autre solution serait que chacun de vous écriviez ou demandiez au comité d'écrire à la vérificatrice générale pour lui demander que son bureau procède à une étude des dépenses et de la gestion des Services de réseau d'entreprise.
De toute façon, je crois que ce n'est pas pertinent. À moins d'être renversé par ce comité, je suis prêt à déclarer cette deuxième motion irrecevable parce qu'elle se situe en dehors du cadre de travail de ce comité.
Ceci étant dit, y a-t-il d'autres interventions concernant la première motion?
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En ce qui a trait à la deuxième motion, je me suis inspirée de ce qui s'est passé dans le cas du contrat de Royal LePage. Le Comité permanent des comptes publics avait demandé d'obtenir plus d'informations sur ce qui s'était passé relativement à l'allocation du contrat.
Présentement, le processus contractuel des SREG n'a pas débuté, pour répondre aux inquiétudes de M. Young qui craignait que l'on intervienne à un moment où des promesses auraient été faites à quelqu'un ou à une entreprise. À l'heure actuelle, il s'agit de propositions et d'ébauches. On a demandé des commentaires aux représentants de l'industrie. On n'intervient donc pas dans un processus d'octroi de contrat. Je pense qu'on peut intervenir avant que cela ait lieu, et je me suis inspirée de ce que le comité avait fait dans le cas de Royal LePage. En effet, on est arrivé à des conclusions parce qu'on a pu voir que des choses non conformes à l'ordre habituel s'étaient passées.
Lorsque j'ai vu le contrat affiché sur MERX, j'ai quand même lu chacune des sections. En matière d'organisation de services professionnels, de services d'achat de matériel et de gestion de projets, il y a des faiblesses.
À moins que ma motion ne soit modifiée pour un renvoi à la vérificatrice générale afin qu'elle nous fasse des recommandations, je ne vois pas comment, comme Comité permanent des comptes publics, on pourrait passer à côté d'une chose aussi importante que 15 milliards de dollars. Il s'agit d'un contrat de 15 ans, soit 8 ans plus un renouvellement de 7 ans. Il ne faut pas laisser passer une aussi grande somme, alors qu'on n'a aucune indication de la capacité de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada de gérer adéquatement ce contrat.
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Je maintiens ma décision. Merci beaucoup.
Je suis prêt à voter sur la première motion. Tous ceux qui appuient la motion telle que lue, veuillez lever la main. Ceux qui sont contre?
Le vote est serré, je voterai donc en faveur de cette motion.
(La motion est adoptée.)
Le président: En conclusion, madame Faille, plusieurs options s'offrent à vous dans d'autres comités et d'autres tribunes au Parlement en ce qui concerne la question. Je sais que vous y avez consacré beaucoup de temps et que vous y avez mis beaucoup d'efforts. C'est une question importante, j'en conviens, mais pour les raisons que j'ai données, je ne crois pas que cela soit pertinent.
J'ai une autre annonce à faire et je céderai ensuite la parole à Mme Faille.
Chaque année, en septembre, les comités renouvellent leur effectif et doivent élire ou réélire leurs présidents. C'est quelque peu nébuleux, à mon avis, mais à cause de cela le comité n'existe plus à partir d'un certain moment ce soir. Par conséquent, la réunion du comité de direction de demain midi n'aura pas lieu, ni celle qui devait se tenir mercredi à 15 h 30.
La prochaine réunion se déroulera lundi à 15 h 30. Est-ce exact, madame la greffière?
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Je voulais seulement mentionner que ce n'est pas le projet de Meili Faille. On est en train d'examiner les modes d'approvisionnement du ministère. C'est vrai que je me suis tapé la lecture parce que j'avais des doutes sur les nouveaux procédés.
J'aimerais attirer l'attention du comité sur un aspect, monsieur le président. J'ai demandé ces documents parce que quelque chose m'a inquiétée cet été, lorsque je suis allée sur le site de MERX. Dans une Demande d'expression d'intérêt et de qualification, on peut lire la phrase suivante:
Comme cet avis se rapporte strictement à une Demande de renseignements plutôt qu'une DEIQ, la documentation n'est fournie qu'en anglais seulement.
Ce qui m'inquiète, c'est que seul le contrat final sera disponible dans les deux langues.
Le gouvernement procède de cette façon alors qu'il est justement en liaison avec des gens de l'industrie. Si certains fournisseurs francophones avaient voulu soumettre des commentaires en français, auraient-ils pu le faire?
Jusqu'à présent, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada m'a rendu la vie un peu difficile: un appel pour commentaires en anglais seulement, des cassettes audio à moitié..., des engagements non remplis. À ce stade-ci, on ne peut pas laisser Travaux publics et Services gouvernementaux Canada se comporter de façon aussi cavalière avec nous, les membres du comité. Je poursuis ce débat parce que le fait que le ministère offre autant de résistance à un nouveau mécanisme d'approvisionnement alors qu'il en vante les mérites en matière d'économie, entre autres, m'apparaît cacher un problème.
J'ai mentionné à Mme la greffière que nous attendions un suivi de cette correspondance. Elle m'a informée qu'on avait reçu certains documents de certains ministères. Je me demandais s'il était possible de nous transmettre au moins l'information qui est disponible présentement.