NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 8 février 2000

• 1529

[Traduction]

Le président (M. Pat O'Brien (London-Fanshawe, Lib.)): Mesdames et messieurs, je déclare ouverte la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants. Je vous souhaite à tous une heureuse année et je vous accueille à notre retour du congé parlementaire.

• 1530

Nous recevons aujourd'hui des témoins très intéressants qui vont nous faire part de leurs connaissances spécialisées. Mais avant de passer aux témoins, je dois m'occuper de deux questions de procédure que des membres du comité veulent soulever. Je donnerai donc la parole d'abord à M. O'Reilly pour qu'il présente son argument.

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Je ne veux pas interrompre la réunion pendant très longtemps parce que je sais que nous avons des témoins très importants et intéressants à entendre. Mais, monsieur le président, vous m'avez adressé une lettre et aussi une copie d'une lettre que vous avait fait parvenir le vérificateur général du Canada, qui mettait en doute ma capacité à être membre de ce comité et à interroger les témoins.

Je crois que c'est une question qui intéresse le comité, même si le fait qu'un député ait reçu une lettre du vérificateur général enfreint ses privilèges. Si quelqu'un d'autre ici était dans la même situation, je voudrais qu'on envisage la question pour établir si le vérificateur général, qui est un agent de la Chambre des communes, ne peut pas se voir poser des questions qui, à mon avis, n'outrepassaient pas les limites n'ayant aucun caractère personnel mais qui, en réalité, sollicitaient la connaissance spécialisée d'un témoin particulier qui fait partie du personnel du vérificateur général.

Donc, je me trouve dans la situation peu commune d'avoir à répondre à une copie d'une lettre qui vous a été adressée, monsieur le président, en provenance du vérificateur général du Canada et à laquelle vous avez déjà répondu. Pour mémoire, monsieur le président, je signale que je n'ai pas reçu la lettre du vérificateur général. Je vous remercie de me l'avoir fait parvenir parce que j'ignorais ce dont il s'agissait quand j'ai reçu une copie de la lettre que vous lui avez adressée en réponse. De cela bien sûr je vous remercie.

Je vous prierais, monsieur le président, de vous occuper de cette question. Je veux que cette question figure au compte rendu pour que nous puissions en traiter un peu plus tard, pas maintenant, à moins que vous n'en décidiez ainsi. Mais j'estime qu'il serait utile que les membres du comité obtiennent un exemplaire des témoignages d'aujourd'hui pour qu'ils puissent examiner les questions qui ont été posées et pour lire la lettre que le vérificateur général a adressée à un membre du Parlement, critiquant son mode d'interrogation. Je voudrais donc que tout cela soit consigné au compte rendu et distribué aux membres du comité. S'ils estiment que mes questions étaient déplacées et que je dois présenter des excuses, ou s'ils jugent...

Une voix: C'est lui qui a dépassé les bornes.

M. John O'Reilly: ...il a dépassé les bornes...

Est-ce le rôle du vérificateur général, qui est un agent de la Chambre des communes, de critiquer les députés, et cela en fait constitue-t-il une violation des privilèges des membres du comité?

En réponse à cette question, je dirais que si le whip de notre parti décidait que j'ai posé des questions trop coriaces et s'il me retirait du comité à la suite des plaintes du vérificateur général, j'estime qu'en pareil cas, nous devrions tous examiner le rôle exact qu'il nous incombe de jouer au comité.

Donc, avec votre permission, monsieur le président, j'aimerais déposer ces deux lettres et vous demander de les faire circuler parmi tous les membres des comités, après quoi nous pourrons en traiter plus tard.

Le président: Merci, monsieur O'Reilly.

Nous prendrons note de vos sujets de préoccupation. J'ai prié le greffier de veiller à ce qu'une copie traduite des témoignages, soit le passage pertinent de cette réunion, soit remise aux membres du comité ainsi que la lettre que m'a adressée le vérificateur général et la réponse que je lui ai fait parvenir. Tout cela sera distribué sous peu à tous les membres du comité. Lorsque tous auront eu l'occasion d'y jeter un coup d'oeil, nous pourrons en discuter. Nous inscrirons cette question à un autre ordre du jour dans un avenir rapproché. Les témoignages paraissent sur l'Internet mais nous allons veiller à vous en remettre un exemplaire au cas où vous ne seriez pas familiarisés avec l'Internet.

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC): Monsieur le président, puis-je faire une observation?

Le président: Bien sûr.

Mme Elsie Wayne: Je tiens simplement à remercier tous mes collègues qui siègent autour de la table ainsi que Bob et vous en particulier, monsieur le président, pour toute l'aide que vous avez accordée aux marins marchands. Ce fut un jour mémorable, je dois vous l'avouer, la semaine dernière, parce qu'après 50 ans, ces marins marchands ont finalement été indemnisés. Je tiens à en remercier tous mes collègues ici présents.

D'après le secrétaire parlementaire, nous recevons quelques appels téléphoniques et certaines demandes. Il dit qu'ils ont été pas mal occupés avec cette question.

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.): Je vais vous donner une mise à jour dans une seconde.

• 1535

Mme Elsie Wayne: Nous voulons simplement nous assurer qu'il y a suffisamment de crédits dans ce budget, mon cher, parce que sinon, nous allons revenir à la table, sans aucun doute.

Le président: M. Wood m'avait demandé de lui permettre de prendre la parole en premier. J'étais prêt à le faire mais il semble qu'il n'était pas en possession de toute la documentation qu'il lui fallait. Donc, je vais maintenant accorder la parole à M. Wood.

M. Bob Wood: C'était bien aimable à Mme Wayne de lire mon discours.

Quoi qu'il en soit, je tiens à donner à tous les membres du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants une mise à jour sur la récente indemnisation accordée aux marins marchands. Comme vous le savez tous, le 1er février, le ministre a accepté la proposition présentée en décembre par les marins marchands et les autres associations d'anciens combattants. Des exemplaires de communiqués et la documentation ont été livrés par courrier à tous les bureaux du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants au début de la conférence de presse. Vous pouviez aussi les obtenir électroniquement. Si l'un d'entre vous a eu des questions d'ordre technique concernant l'indemnisation, je vous conseille de vous mettre en rapport directement avec le cabinet du ministre.

Je vous annonce avec plaisir que la réaction à cette annonce a été très vigoureuse et que les demandes qui nous sont présentées sont examinées aussitôt que possible. Si des députés veulent obtenir des formulaires de demande, ils peuvent les télédécharger à partir du site Web du ministère des Affaires des anciens combattants, ou encore les obtenir auprès du cabinet du ministre, ou même ils peuvent appeler mon bureau. À vrai dire, j'en ai même apporter avec moi aujourd'hui si quelqu'un en a besoin.

Pour terminer, au nom du ministre et aussi du sous-ministre, je tiens à remercier tous les membres du Comité permanent du travail qu'ils ont effectué l'année dernière à propos d'une question difficile et qui touchait les sensibilités. Comme l'a dit Mme Wayne, nous sommes tous soulagés je crois de voir que cette question est enfin résolue. La solution est en partie attribuable bien entendu à notre aptitude à travailler en collaboration et de bonne foi, et je veux en remercier chacun d'entre vous.

Simplement pour vous donner une idée de la réaction jusqu'ici, nous avions 20 téléphonistes travaillant 24 heures sur 24 et, croyez-moi, elles ne suffisaient pas à la tâche. Elles travaillent maintenant à des équipes de 12 heures. Nous nous efforçons d'expédier les chèques d'ici deux ou trois semaines. Pour ceux que les détails anecdotiques intéressent concernant ce rapport d'activité de la marine marchande, je peux vous dire que nous avons reçu 5 703 appels au cours des quatre premiers jours. Nous avons envoyé 5 000 demandes.

Le président: Bravo. Merci, monsieur Wood.

Je veux qu'on passe aux témoins, qui attendent patiemment.

Nous avons une ou deux questions de procédure que les membres du comité voudraient pouvoir soulever.

Je tiens à remercier M. Wood, qui, à titre de secrétaire parlementaire chargé de ce dossier difficile, et Mme Wayne, qui a manifesté à ce sujet un intérêt particulier et fait preuve de persévérance, et à tous ceux qui ont participé à ces longues et dans bien des cas émotionnelles audiences sur ce sujet. La question est maintenant réglée et entre les mains du ministre. Merci beaucoup à vous tous.

Sur ce, je remercie les témoins de leur indulgence. Nous avons invariablement une ou deux questions de procédure à régler. Si des collègues ont des questions ou des observations au sujet de l'un ou l'autre point qui a été soulevé, nous pourrons en discuter après le départ des témoins. Je sais qu'il est question d'attraper un avion et nous pouvons tous le comprendre, puisque c'est ce mode de transport que nous employons toutes les semaines.

Je souhaite la bienvenue à nos témoins. Je tiens à vous présenter M. Richard Codrington qui est le haut-commissaire adjoint de Grande-Bretagne. Richard nous vous souhaitons la bienvenue et je vous prierai de bien vouloir présenter les personnes qui vous accompagnent.

M. Richard Codrington (haut-commissaire adjoint, Commissariat de Grande-Bretagne (Ottawa)): Merci, nous nous réjouissons d'avoir l'occasion de pouvoir partager avec vous cet après-midi nos réflexions sur l'Approvisionnement intelligent ou la façon dont nous organisons désormais nos activités d'acquisition de matériel de défense au Royaume-Uni.

C'est avec plaisir que je vous présente John Taylor, qui est personnellement très versé dont les méthodes d'acquisition de matériel, ayant fait carrière dans ce domaine. Plus récemment il a passé trois ans à notre ambassade à Washington, où il assumait la responsabilité des acquisitions de matériel pour la défense. En septembre l'année dernière il a été nommé chef d'équipe responsable de l'Approvisionnement intelligent pour le ministère de la Défense. Il a pour tâche de faire accepter un programme radical de changement pour réformer les méthodes, les processus du ministère de la Défense ainsi que l'organisation en vue de l'acquisition de matériel de défense. Nous nous réjouissons donc de l'accueillir parmi nous cet après-midi.

J'aimerais aussi vous présenter les membres de notre équipe de défense au Haut-Commissariat: le brigadier Philip Springfield, notre conseiller en matière de défense; et le colonel d'aviation Tim Williams, notre conseiller pour les affaires navales et aériennes.

• 1540

Nous nous réjouissons d'être parmi vous cet après-midi. À notre titre d'experts techniques, nous allons vous faire un exposé complet de ce qui se passe au Royaume-Uni. Si vous êtes d'accord, nous projetons de vous montrer une bande vidéo pendant environ 25 minutes après quoi John Taylor vous fera un exposé de 10 à 15 minutes. Nous nous efforcerons ensuite de répondre à vos questions concernant notre système et nos constatations jusqu'ici mais sans chercher à comparer ou à opposer nos méthodes avec celles employées dans d'autres pays ni de vous étendre davantage sur le sujet. Merci.

Le président: Merci beaucoup. Les membres du comité pourront suivre l'interprétation du texte alors qu'ils regardent la vidéo.

[Note de la rédaction—Présentation audiovisuelle]

• 1610

Le président: Monsieur Taylor, c'était une vidéo très intéressante.

M. John Taylor (chef d'équipe, Initiative de l'approvisionnement intelligent, ministère de la Défense du Royaume-Uni): Merci beaucoup, monsieur le président et nous sommes ravis d'avoir l'occasion de pouvoir vous entretenir ainsi que les membres de votre comité de ce que j'estime être un programme radical de changement au ministère de la Défense.

J'aimerais, au cours des 10 ou 15 prochaines minutes, vous signaler simplement certains des messages essentiels qui ont été abordés dans la vidéo. Ce qui importe davantage, du point de vue de mon exposé, c'est que je veux vous faire part de la façon dont nous appliquons actuellement le programme de changement, de la façon dont nous appliquons les stratégies importantes dont vous avez déjà entendu parler, à toute notre organisation d'acquisition de matériel de défense.

Comme notre ancien secrétaire d'État à la défense le disait, les mots à retenir dans la mise en oeuvre des processus en matière d'Approvisionnement intelligent sont les suivants «plus vite, moins cher et meilleur». Nous avons un objectif qui est défini un petit peu plus clairement pour notre Approvisionnement intelligent, et qui consiste à améliorer notre capacité de défense en nous procurant et en mettant en service du matériel de façon plus efficace sur le plan du temps, des coûts et du rendement. En quelques mots, nous disons que nous voulons livrer des projets à temps, en moins de temps et à un coût inférieur.

Il y a probablement six concepts principaux qui ont été exposés dans la vidéo, et qui animent notre programme de changement. Le premier est le concept des équipes affectées aux projets intégrés qui font participer tous les principaux intéressés impliqués dans le mécanisme de livraison. Nous nous éloignons d'une organisation à orientation fonctionnelle pour nous diriger vers une organisation où ce sont les équipes affectées aux projets intérêts qui réalisent le projet.

Deuxièmement, nous avons un ensemble de processus simplifiés grâce auxquels nous comptons que le reste de l'organisation donnera son appui aux équipes chargées des projets intégrés dans la prestation des services.

Le troisième concept est celui du cycle de vie. Nous admettons qu'il ne suffit pas simplement de prendre des décisions ne tenant compte que des frais d'acquisition. En effet une grande partie des coûts de tout projet de matériel surviennent tout au long des étapes de sa vie; par conséquent nous devons en tenir compte dans nos activités commerciales.

Le quatrième concept consiste à établir une nette distinction entre le client central et les équipes de prestation de service.

Le cinquième concept consiste à appliquer les meilleures pratiques d'acquisition. L'expérience nous enseigne et nous appliquons ces leçons à nos travaux futurs.

Le dernier concept, et non le moindre, a trait aux nouveaux rapports avec l'industrie. Il s'agit d'intéresser l'industrie au processus en l'y faisant participer dès le début; nous obtenons ainsi ce qu'il y a de mieux de tous les participants au processus global.

Quels sont les processus? Nous nous acheminons vers un mécanisme d'approbation beaucoup plus simplifié. Il était question dans la vidéo de notre système d'approbation en deux étapes. L'étape initiale est conçue pour la mise en route d'un programme. L'étape principale et beaucoup plus exigeante est la décision capitale en matière d'investissement concernant la capacité de tout matériel. Voilà qui contraste avec notre système d'approbation antérieur où on aurait pu avoir quatre étapes ou plus d'approbation. Cela permettait une politique d'arrêt-marche qui ne facilitait pas vraiment la réalisation des objectifs globaux.

Nous envisageons d'accroître le montant des investissements engagés dans l'étape initiale des programmes afin de vraiment écarter les risques au moment approprié du processus.

Nous envisageons de présenter une nouvelle méthode d'acceptation en vertu de laquelle le client central n'est pas seulement responsable de définir la capacité exigée du matériel mais c'est lui aussi qui accepte le matériel en définitive avant qu'il ne soit mis en service.

Nous offrons de meilleurs incitatifs au rendement. Nous nous efforçons d'acheminer l'organisation dans une culture continue d'amélioration. Je reviendrai sur les différentes méthodes que nous employons pour y parvenir.

Nos nouveaux processus favorisent l'acquisition progressive de telle sorte que nous pouvons inclure la technologie au départ beaucoup plus rapidement que ce n'était le cas jusqu'ici.

Finalement, nous mettons au point des méthodes pour travailler en équipe avec l'industrie.

Je crois que dans la vidéo on décrivait le nouveau cycle d'acquisition: concept, évaluation, démonstration, fabrication et mise en service, et élimination. Inutile d'en dire davantage à ce sujet si ce n'est pour insister vraiment sur le fait que tout notre système d'approbation est désormais lié à ce cycle d'acquisition.

• 1615

L'Approvisionnement intelligent ne concerne pas simplement l'organisation qui livre le matériel. Nous dénombrons essentiellement quatre participants essentiels dans le système d'acquisition: le client central; l'organisme d'acquisition de la défense, responsable essentiellement de l'acquisition initiale et du développement du matériel; l'organisation logistique de défense, essentiellement responsable de l'utilisation du matériel, composée principalement jusqu'ici des trois organisations de services uniques que nous réunissons dans une seule organisation intégrée; l'industrie de la défense elle-même; et enfin le deuxième client, l'utilisateur initial si on veut qui éventuellement fournira le potentiel militaire grâce au matériel fourni.

En ce qui concerne les équipes affectées aux projets intégrés, la vidéo en a décrit tous les éléments. En particulier je voudrais insister sur le rôle du chef d'équipe. Il ou elle a un rôle beaucoup plus important à jouer dans notre nouvelle organisation. Nous cherchons des dirigeants de même que des gestionnaires, capables de réunir tous les éléments disparates de l'équipe en un tout cohérent pour répondre aux besoins.

J'ai réuni quelques faits et chiffres concernant les équipes affectées aux projets intégrés. Dans le plan actuel, on compte quelques 136 équipes affectées aux projets intégrés qui, ensemble s'occuperont d'environ 1 150 projets. Environ 80 d'entre elles s'occupent de l'approvisionnement initial dans le cadre de l'organisme d'approvisionnement de la défense, et plus de 50 auront une fonction d'appui.

Comme on le disait dans la vidéo, ces équipes sont dirigées principalement soit par un général à une étoile ou un colonel dans l'organisation. Nous avons composé ces équipes l'année dernière, à compter d'avril 1999 et nous espérons avoir terminé au mois d'avril de cette année alors que nous aurons complètement transformé les organisations.

Pour créer ces équipes affectées aux projets intégrés il faut notamment leur faire franchir ce que j'appelle un processus de «conversion». Nous devons les instruire et les former aux nouvelles façons de faire affaires et nous efforcer de les aider à se débarrasser de ce que j'appellerais les vieilles méthodes de procéder.

Nous les faisons cheminer dans ce que nous appelons un processus d'initiation, c'est-à-dire un programme intensif de 12 semaines au cours duquel nous initions tout d'abord les chefs d'équipe à la nouvelle façon de faire les choses. Un élément important de ce processus consiste à les amener à s'attacher aux échéances et aux objectifs d'amélioration des coûts qu'ils devront concrètement respecter.

C'est une nouvelle façon de faire les choses. Nous avons deux types d'objectifs. Il y a les objectifs fixes, qui sont assortis d'un plan d'exécution, mais nous également aux participants de produire ce que nous appelons des objectifs souples, ou des démarches «hors panier», si vous voulez, ce qui est conçu pour encourager une réflexion plus originale.

À la fin du processus, nous procédons à une évaluation où nous mettons en relief les objectifs qui ont été établis ainsi que ceux que l'on a pu recenser sur le plan des économies, du raccourcissement des délais ou des avantages de rendement. Cela se fait au niveau global, dans toute l'organisation, ainsi qu'à l'échelle des équipes individuelles. Cela a été un processus assez stressant pour les participants mais jusqu'à maintenant, nous avons été très encouragés par les résultats.

Je passerai maintenant au Client central. C'est un domaine où nous avons fait énormément de réorganisation et de travail sur le processus depuis six mois, ce qui n'a pas été expliqué en détail dans la vidéo.

Premièrement, nous avons complètement restructuré l'organisation du Client central autour de ce que nous avons appelé «les gestionnaires de capacité». Au lieu de la structure antérieure, où les entités ayant des besoins étaient organisées selon des volets environnementaux—terre, mer et air—nous avons tout réorganisé pour créer des domaines de gestion de capacité.

• 1620

Les quatre grands domaines en place sont le déploiement stratégique, la frappe, les manoeuvres et la supériorité de l'information. Comme vous pouvez le voir, nous mettons davantage l'accent sur l'action militaire plutôt que sur un service unique. Cette nouvelle organisation est en train de faire son lit et de mettre au point ces nouveaux processus.

Les quatre gestionnaires de la capacité ont sous leurs ordres quelque 15 directeurs de la capacité de l'équipement qui forment, si vous voulez, l'autre extrémité de la relation avec les équipes du projet intégré.

On a parlé dans la vidéo des groupes de travail sur la capacité. C'est le premier mécanisme dont se servent les directeurs de la capacité de l'équipement pour aller chercher les personnes compétentes et spécialisées dont ils ont besoin, premièrement pour élaborer les plans de capacité pour leur domaine et deuxièmement, pour les éclairer sur la façon dont ces capacités peuvent être mises en place.

Chose intéressante, nous prévoyons que ces groupes de travail sur la capacité, particulièrement pour les programmes axés sur la collaboration, feront également appel à des alliés, ce qui m'apparaît une façon encourageante de procéder.

Dans ce nouveau contexte, la relation clé est celle qui existe entre le directeur de la capacité de l'équipement, représentant le client, et le chef d'équipe du projet intégré, représentant, si vous voulez, l'échelon supérieur de la chaîne d'approvisionnement.

Nous tentons également de favoriser une nouvelle optique qui ne serait plus dictée par le contexte de la guerre froide, où le besoin était le moteur fondamental. Nous encourageons plutôt les chefs d'équipe et les directeurs de capacité d'équipement à envisager des compromis, notamment entre le coût, le rendement et les échéances de façon à vraiment commencer à optimiser notre capacité.

Et l'industrie? On a fait une grande place à l'industrie dans la vidéo elle-même. C'est le domaine où il a fallu instaurer un changement de culture en profondeur. Nous avons appuyé de nombreuses sessions avec les représentants de l'industrie, tant au niveau des équipes individuelles que de l'ensemble, afin d'étudier la meilleure façon d'amener les secteurs industriels à s'investir dans ce nouveau mécanisme sans compromettre la responsabilisation du ministère de la Défense ou les intérêts commerciaux de l'industrie, tout en reconnaissant que nous n'aurons jamais des objectifs tout à fait identiques.

Chose certaine, nous jugeons avantageuse la participation accrue de représentants de l'industrie, étant donné leur compréhension des besoins et des contraintes. Les avantages pour le ministère de la Défense consistent à amener l'industrie à prendre part à ce compromis entre le rendement, les coûts et les délais. D'ailleurs, les deux partenaires tireront parti du fait que la bureaucratie sera de ce fait réduite ainsi que l'itération liée au placement de contrats, ce qui débouchera au bout du compte sur un processus rationalisé porteur de réductions de coûts.

Nous essayons d'établir des rapports plus transparents et davantage fondés sur la confiance avec nos homologues de l'industrie, mais inévitablement, comme dans tout processus, cela prend du temps. Les outils que nous comptons utiliser à cet effet se retrouvent dans un certain nombre de catégories. Je pense que lors du lancement du concept de l'approvisionnement intelligent, on a cru que le ministère de la Défense abandonnait la concurrence comme l'un de ses principaux outils. Je me dois de dire que ce n'est pas le cas. Nous considérons toujours la concurrence comme un outil très puissant, mais c'est un outil qu'il faut appliquer consciencieusement et avec bon sens. Le principal critère que nous utilisons pour décider si la concurrence doit s'appliquer ou non, c'est si nous pensons qu'elle nous permettra d'en avoir le plus pour notre argent. De toute évidence, elle continuera de nous le permettre.

Cela dit, nous envisageons des façons différentes de hausser le rendement. L'un des exercices de diagnostic que nous avons effectué au début du processus nous a fait comprendre que nous n'utilisions pas suffisamment d'incitatifs, positifs ou négatifs. Par conséquent, nous envisageons diverses façons de mettre en oeuvre de tels incitatifs pour appuyer nos efforts.

Nous constatons qu'il y a beaucoup de place pour le travail en équipe. À notre avis, il y a énormément de marge de manoeuvre pour des ententes de partenariat à long terme, particulièrement dans le cas d'arrangements de diversification de la prestation des services, comme vous dites dans votre système, où les délais de prestation de services peuvent s'étaler sur 10 ou 15 ans.

Chose plus importante encore, en ce qui a trait au rapport entre les équipes du projet intégré et leurs homologues de l'industrie et au fait que le cadre du contrat gouverne leur relation, nous constatons des avantages considérables. En effet, un code de déontologie ou une charte non contractuelle s'élabore entre le chef d'équipe du ministère et son homologue de l'industrie et gouverne la façon dont l'équipe intégrée va fonctionner. Les cas que nous avons vus se sont avérés très utiles.

• 1625

Enfin, il y a la question du partage des gains, que l'on a abordée tout à l'heure. Cela s'inscrit dans un effort délibéré pour identifier les contrats déjà en place qui pourraient bénéficier d'une réouverture sélective en vue de déterminer si on ne pourrait pas les rendre plus avantageux. Je vous avoue que c'est tout un défi. Nous n'avons que deux ou trois exemples plutôt modestes jusqu'ici, mais nous travaillons d'arrache-pied à ce dossier.

On s'intéressera sans doute beaucoup aux leçons que nous avons tirées de notre collaboration avec l'industrie, particulièrement depuis les six ou neuf derniers mois. Je pense qu'on peut dire honnêtement qu'au départ, il y avait énormément de prudence et de scepticisme de part et d'autre au cours de la période d'adaptation des deux parties à cette nouvelle façon de faire. Mais je suis heureux de dire que cet engagement a été très positif jusqu'à maintenant.

Nous commençons à voir davantage d'échanges d'information mutuellement avantageuse pour réaliser les objectifs de projet. Il reste encore certaines différences culturelles à surmonter, ce qui se fera uniquement avec le temps. Transmettre le message global du concept des acquisitions judicieuses jusqu'au dernier échelon de la chaîne d'approvisionnement, jusqu'aux plus petites entreprises, demeure un défi auquel nous travaillons, mais nous constatons des signes de changement très encourageants.

Qu'en est-il du programme de mise en oeuvre lui-même? En fait, nous avons commencé à planifier le changement de programme sérieusement en septembre 1998, juste après la publication de l'examen de la Défense. Cette phase de planification a pris fin en mars de l'année dernière, et l'équipe de mise en oeuvre compte maintenant un effectif maximal d'environ 90 personnes, dont approximativement huit représentants de l'industrie à qui nous avons demandé de nous aider à mettre en oeuvre cette réforme.

Nous avons lancé un certain nombre de projets pilotes pour mettre à l'essai les nouveaux processus. En fait, le futur système d'offensive aérienne mentionné à maintes reprises dans la vidéo était l'un de ces projets pilotes. Parmi les défis liés à ce changement de programme, citons la nécessité de faire en sorte que toutes les parties au processus soient consultées. Cela s'est avéré extrêmement important.

Où en sommes-nous aujourd'hui? Nous avons presque terminé notre année de transition. Nous avons commencé en avril de l'année dernière. Nous pensons mettre la dernière main aux changements organisationnels d'ici la fin d'avril ou au début de mai de cette année. Environ la moitié de nos équipes du projet intégré, la moitié des 136 que j'ai mentionnés, volent maintenant de leurs propres ailes. Elles ont terminé leur processus d'initiation et fonctionnent selon les nouvelles méthodes. Nous demeurons en rapport avec elles pour les encourager à s'attacher à ces nouvelles pratiques qui posent des questions intéressantes, comme vous pouvez l'imaginer. À l'heure actuelle, nous sommes en train d'initier la dernière vague, comme nous l'appelons, des équipes du projet intégré.

L'Office des acquisitions de défense a vu le jour le 1er avril de l'an dernier et il a lui-même fait l'objet d'une restructuration d'envergure pour s'adapter à la nouvelle organisation fondée sur l'IPT. Quant au Client central, institué le 4 octobre de l'année dernière, il a lui aussi fait l'expérience d'un processus d'initiation. L'Organisation de la logistique de défense, dont c'est aussi l'année de fondation, sera entièrement opérationnelle à compter du 1er avril de cette année. De façon générale, nous faisons donc des progrès satisfaisants.

Permettez-moi de résumer ce que j'ai dit. Nous avons un programme de mise en oeuvre intensif. Nous faisons la promotion de ce changement au meilleur de nos connaissances. Nous sommes en année de transition. Nous élaborons et peaufinons les nouveaux processus, sachant que rien n'est parfait du premier coup. Nous tirons des leçons de l'expérience et nous apportons des améliorations au fur et à mesure. La structure fondée sur l'IPT est largement en place. Même chose pour le nouveau Client central. Pour l'instant, notre défi consiste à vraiment modifier la culture et le comportement pour que les usagers puissent tirer parti des avantages. À cette fin, nous investissons énormément de ressources dans la communication et la formation.

Monsieur le président, j'espère que ce survol vous aura donné une bonne idée de ce que nous faisons au Royaume-Uni. Je répondrai maintenant volontiers à vos questions.

• 1630

Le président: Monsieur Taylor, je vous remercie beaucoup. Vous nous avez fourni un survol très complet de l'important processus que vous avez mis en marche, et je sais que nos collègues auront des questions.

M. Taylor doit nous quitter à 17 h 15 pour prendre un avion, et je pense que nous serons sans doute appelés à la Chambre à peu près à la même heure, de sorte que nos contraintes s'harmonisent plutôt bien.

Cela dit, je rappelle à tous les députés des deux côtés de la Chambre que ces messieurs sont des hauts fonctionnaires du gouvernement britannique et qu'ils sont ici pour commenter leur processus et non pas le système canadien de quelque façon que ce soit. Je vous invite à garder cela à l'esprit lorsque vous ferez appel à leur expertise. D'accord?

Sur ce, je vais commencer par l'opposition, conformément à nos règles. Monsieur Hanger, vous avez sept minutes.

M. Art Hanger (Calgary-Nord-Est, Réf.): Merci, monsieur le président.

Merci, messieurs.

Je suis curieux de savoir ce qui a déclenché tout le processus. Vous avez évoqué un concept d'évaluation qui filtre jusqu'aux échelons inférieurs. De toute évidence, il faut que quelqu'un quelque part décide qu'il existe un besoin d'achat. Où et quand cela se manifeste-t-il? Est-ce le gouvernement, le Parlement, qui décide, par exemple, que le pays a besoin de 50 hélicoptères d'attaque? Est-ce ainsi que s'amorce le processus?

M. John Taylor: Permettez-moi de vous expliquer cette partie du processus.

Selon nos anciennes méthodes, la génération des besoins, notre planification de programme et notre budgétisation de l'équipement relevaient de trois volets distincts de l'organisation. Dans la nouvelle organisation, sous la rubrique Client central, nous avons réuni ces trois activités décisionnelles importantes.

La raison pour laquelle nous avons agi ainsi, c'est parce que nous voulions conférer au Client central la responsabilité d'élaborer sur une base annuelle ce que nous appelons le plan d'équipement. Il s'agit d'un plan cohérent, équilibré, et priorisé qui établit les capacités d'équipement global nécessaires de l'avis du Client central, premièrement pour répondre aux besoins liés à nos engagements généraux de défense, de sorte que cela découle de notre plan de défense de niveau supérieur, mais deuxièmement, pour faire en sorte d'avoir un document réfléchi et priorisé pour réponse aux carences de capacités recensées sur une période de 10 ans.

En réunissant ces éléments, nous avons mis en relief l'activité de planification de l'équipement, laquelle se répète tous les ans et, au bout du compte, c'est ce qui enclenche le processus d'acquisition lui-même.

Dans le contexte du Client central, ce plan d'équipement se compose de 15 composantes émanant des 15 directeurs de capacité d'équipement que j'ai mentionnés dans mon exposé car ce sont eux qui doivent assumer une partie de la mission globale dans leur champ de responsabilité. En se fondant sur l'analyse opérationnelle, l'expérience interne des services et la position générale du gouvernement en matière de défense, ils alimentent leurs plans, que l'on utilise ensuite pour décider si une capacité particulière sera satisfaite en lançant le processus d'acquisition.

M. Art Hanger: Essentiellement, à partir de votre plan de défense, la nécessité d'avoir une certaine capacité est reconnue et le coût d'envoi est donné. À partir de ce plan de défense, qui tient compte, je suppose, de la sécurité de la Grande-Bretagne et de ses intérêts connexes, il doit y avoir un accord général de touts les partis du Parlement. Ceux-ci doivent s'entendre pour donner le coup d'envoi au processus une fois un accord réalisé.

M. John Taylor: Dans le contexte du cycle annuel global, le ministre de la Défense publie un document appelé jusqu'à maintenant la Déclaration sur les prévisions de défense, qui est en fait un résumé de ce qu'entend faire le ministère de la Défense pour satisfaire aux engagements généraux du gouvernement. Il va de soi que cela sera discuté au Cabinet, comme il se doit, et qu'on s'en servira pour façonner le processus dans son ensemble.

• 1635

M. Art Hanger: Vous n'avez pas parlé du tout de la participation des autres ministères du gouvernement, particulièrement en ce qui a trait à l'évaluation de considérations non militaires. Je suppose que cela débute avant l'étape conceptuelle ou peut-être pas. Peut-être qu'interviennent certains milieux politiques en disant: «Édimbourg a un taux de chômage élevé»—j'ignore si c'est le cas ou non—«et nous souhaiterions y voir certains programmes de création d'emploi». Mais vous savez que cela ajoutera au coût de votre budget global. Ces considérations entrent-elles en jeu au début? Comptent-elles ou non dans l'absolu?

M. John Taylor: Il y a certainement des facteurs qui entrent en jeu, mais ils sont généralement considérés à l'étape du processus où un investissement considérable dans une capacité d'équipement en particulier est à la veille d'être consenti.

J'ai essayé d'identifier pour mon compte les principaux intervenants du système gouvernemental qui prennent part au processus. Il va de soi que nos collègues du Foreign and Commonwealth Office ont un rôle à jouer dans le domaine des engagements, que notre ministère de l'Industrie et du Commerce a lui aussi son rôle à jouer pour ce qui est des considérations de nature industrielle et que le Trésor a son mot à dire dans l'approbation des projets d'envergure exigeant des engagements financiers substantiels.

Dans le cadre de notre mécanisme d'approbation, nous faisons particulièrement appel au ministère de l'Industrie et du Commerce et au Trésor. Mais dans le contexte des nouvelles pratiques, au lieu d'attendre d'être sur le point de prendre une importante décision en matière d'équipement avant de sonder ces ministères, nous incitons instamment les chefs d'équipe du projet intégré à identifier le rôle que ces intervenants jouent dans des programmes particuliers et à les consulter tôt pour qu'ils puissent se familiariser avec le projet et avoir l'occasion de discuter de leurs intérêts particuliers et du traitement qui leur sera réservé au cours du cheminement général du projet. Nous sommes encore au début d'une telle expérience, mais les premiers signes sont encourageants.

M. Art Hanger: Merci.

Le président: Merci, monsieur Hanger. Nous vous reviendrons.

[Français]

C'est maintenant à vous, monsieur Mercier. Vous n'avez pas de questions?

[Traduction]

Nous allons passer au côté du gouvernement, avec MM. Bertrand et Proud et ensuite, nous reviendrons à Mme Wayne.

[Français]

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): Merci, monsieur le président.

[Traduction]

Tout d'abord, j'aimerais vous souhaiter la bienvenue à notre comité. C'est toujours avec plaisir que nous recevons des invités de marque.

J'ai suivi la vidéo avec intérêt. J'ai quatre questions et peut-être pourrais-je les poser toutes d'un seul coup.

Tout d'abord, je ne comprends toujours pas très bien pourquoi on fait entrer l'industrie dans les équipes. Comment les représentants en sont-ils choisis? Peuvent-ils soumissionner s'ils ont participé au projet dès le début?

Deuxièmement, qu'est-ce qui est admissible comme projet? Est- ce son coût, sa complexité ou d'autres facteurs?

Troisièmement, une équipe de projet intégré (EPI) peut-elle gérer plus d'un projet?

Vous avez répondu partiellement à ma quatrième question: Depuis combien de temps les procédures «intelligentes» d'acquisition sont en place et produisent-elles les économies prévues?

M. John Taylor: Merci.

Nous essayons de ne pas être trop prescriptifs au sujet de l'entrée de l'industrie dans les équipes, car selon la nature des programmes et du nombre d'intervenants industriels qui pourraient s'intéresser à tel ou tel programme, nous nous apercevons que nous demandons en fait aux chefs d'équipe de nous indiquer comment il convient de faire participer l'industrie.

• 1640

Je n'ai pas la documentation ici, mais au Royaume-Uni, j'ai près de dix tableaux représentant plusieurs modèles de la façon dont cette relation plus étroite de travail est en fait mise en pratique. Permettez-moi de vous donner quelques exemples.

Il y a des cas où nous avons un seul entrepreneur principal, par exemple. La nouvelle façon dont nous procédons, c'est que très souvent nous demandons au gestionnaire de projet de la société de siéger aux séances de gestion du chef d'équipe du ministère de la Défense à titre de membre à part entière. Dans une situation similaire, le chef d'équipe du ministère de la Défense participe aux réunions de gestion de l'industrie si bien que nous évitons tout double emploi.

Nous avons par ailleurs des situations plus complexes où plusieurs entrepreneurs sont retenus en sélection finale, par exemple, pour soumissionner dans le cadre d'un programme particulier. Il faut être plus prudent, à cause des sensibilités de concurrence, mais il existe plusieurs façons et structures intéressantes qui permettent de gérer cette situation. Nous avons d'ailleurs un projet où les sociétés participantes ont sélectionné une société pour représenter leurs intérêts au sein de l'équipe de projet intégré.

Vous avez l'air surpris. Je l'ai moi aussi été, lorsque j'ai entendu parler de cela, mais ce sont les nouvelles façons de faire.

À mon avis, cela s'explique par le fait que ces sociétés se rendent compte que de telles relations de travail plus étroites sont plus avantageuses pour elles que le fait de trop se préoccuper des sensibilités commerciales. Au ministère de la Défense, nous avons certainement le moyen, si cela s'impose, d'instaurer un dialogue entre le ministère de la Défense et l'industrie. Cela peut faire partie des règles d'engagement ou du code de conduite. Pareillement, il y a des cas où le ministère de la Défense va vouloir transmettre de l'information à toutes les sociétés; cela est également possible.

Je n'ai pas vraiment répondu directement à votre question sur la façon dont se fait le choix. Nous examinons toujours les candidats, leurs capacités et leurs antécédents dans un domaine donné. Tous ces facteurs sont pris en compte lorsque l'on examine la longue liste des candidats. Puis, au fur et à mesure du processus d'acquisition, nous finissons par choisir notre fournisseur principal.

Si je ne me trompe pas, votre deuxième question—si je peux la paraphraser—portait sur ce qui est admissible comme projet. C'est une question qu'il a été très difficile de circonscrire, essentiellement parce que lorsque nous avons analysé toute notre politique actuelle d'acquisition, nous nous sommes rendu compte que près de 1 100 ou 1 200 entités pourraient être qualifiées de projets. Certains sont relativement peu coûteux, de l'ordre de 100 000 « peut-être, d'autres se classent parmi les plus importants, comme Eurofighter, qui sont bien évidement des projets représentant plusieurs millions de livres.

C'est le secteur de la gestion des capacités et l'Agence d'acquisition de matériel de défense qui déterminent ce qui peut être un projet et qui en établissent les paramètres. Il y a donc discussion entre le client et l'Agence d'acquisition de matériel de défense en tant que fournisseur. Au sein de l'Agence d'acquisition de matériel de défense, nous sommes en train de constituer ce que nous appelons un groupe chargé des affaires futures, lequel sera en mesure de participer à cette partie du dialogue.

Lorsque des équipes de projet intégré sont responsables de plusieurs projets, nous les appelons simplement des EPI multi- projets, vu qu'elles s'occupent de plusieurs projets. Nous avons essayé de regrouper les projets de même nature afin d'utiliser efficacement les ressources. Bien sûr, nous pourrions avoir une EPI par projet, mais nous en aurions alors plus d'un millier, ce qui, à mon avis, serait quelque peu impossible à gérer.

• 1645

Vous avez enfin demandé, si je me souviens bien, depuis combien de temps ce processus «intelligent» d'acquisition est en place. Comme je l'ai dit plus tôt, nous arrivons au terme de notre année de transition. On peut donc dire que nous sommes en activité depuis un an environ, un peu plus d'un an aujourd'hui. Nous arrivons au stade où, au lieu de mesurer nos progrès à l'aide de ce que j'appellerais des mesures d'intrants, comme par exemple la rapidité avec laquelle nous déployons les équipes, etc., nous commençons à récolter les bénéfices, surtout en ce qui concerne les réalisations des premières équipes.

Je ne peux pas aller dans trop de détails, car il y a beaucoup de travail en cours, mais permettez-moi de vous en donner une petite idée. Dans le cadre de l'examen de défense, le ministère de la Défense s'est engagé à supprimer quelque 2 milliards de livres de notre programme d'équipement, entre 1999 et 2008. Nous encourageons les équipes à se fixer des objectifs difficiles et étirés en misant, si vous voulez, sur nos mécanismes d'exécution. Nous venons à peine de commencer à essayer de récupérer les efficiences identifiées par les premières équipes.

À partir des résultats relativement limités jusqu'ici, je peux dire que nous pensons être en mesure de respecter l'engagement que nous avons pris en matière d'économies, sans pour autant réduire considérablement la capacité globale. Je le répète, nous sommes encore au début du processus, mais les signes sont encourageants.

[Français]

Le président: Merci, monsieur Bertrand.

[Traduction]

Madame Wayne, avez-vous des questions?

Mme Elsie Wayne: J'aimerais poser une question légèrement différente, si vous permettez.

En tant qu'éminents représentants du Gouvernement britannique, j'aimerais vous demander, maintenant que vous êtes ici, si vous pourriez nous expliquer la position de votre gouvernement à propos du système américain de défense contre les missiles balistiques.

Le président: Votre question est des plus intéressante, mais je pense qu'il ne convient pas de demander à ces messieurs d'y répondre.

Mme Elsie Wayne: Je pourrais la poser différemment. Demandez-lui s'il a des commentaires à faire sur le communiqué publié le 8 septembre par le ministre de la Défense portant sur les nouveaux tests d'uranium appauvri; il s'agit bien sûr du syndrome mystérieux et débilitant de la Guerre du Golfe. Dans le deuxième paragraphe du communiqué, on peut lire que

les anciens combattants qui ont subi des tests d'uranium appauvri [...] des tests canadiens, et qui s'inquiètent des résultats, vont pouvoir subir de nouveaux tests en Grande-Bretagne.

Est-ce ce que vous avez fait dans le cas de vos anciens combattants qui ont des inquiétudes à ce sujet?

Le président: Madame Wayne, je suis désolé, mais je crois...

Mme Elsie Wayne: Vous n'allez pas me laisser poser cette question non plus.

Le président: C'est exact.

Mme Elsie Wayne: D'accord.

Le président: Vous mettez notre amitié à rude épreuve.

Pouvons-nous revenir à la question des acquisitions, s'il vous plaît?

Mme Elsie Wayne: Oui, certainement.

Lorsque vous constituez ces groupes EPI, en supportez-vous le coût? Les membres de ces groupes reçoivent-ils des salaires particuliers ou autre chose? Quel est le coût global de toutes ces organisations que vous mettez en place?

M. John Taylor: Les équipes de projet intégré se composent essentiellement de membres du personnel actuel de l'acquisition au sein de l'organisation, mais l'organisation hiérarchique est tout à fait différente. Alors que certains des membres de notre personnel des finances, par exemple, relèvent d'un chef des finances, ils relèvent maintenant directement d'un chef d'équipe.

Mme Elsie Wayne: Le chef d'équipe que vous choisissez provient-il de votre structure gouvernementale actuelle?

M. John Taylor: C'est une très bonne question. Pour ce qui est de la sélection, nous avons organisé un concours pour le tiers des chefs d'équipe.

• 1650

Il y a d'abord eu un concours interne, pour essayer de trouver la personne la mieux qualifiée, mais il y a eu également des concours publics annoncés dans la presse pour voir qui, à l'extérieur, serait intéressé. Conjointement avec nos associations professionnelles, nous avons organisé des concours restreints pour une douzaine de postes environs susceptibles d'intéresser une troisième catégorie de candidats de l'industrie.

Je suis heureux de dire que nous avons deux chefs d'équipe de projet intégré qui viennent de l'industrie; le premier, sélectionné par voie de concours public, dirige notre programme de porte- avions. Je peux vous dire qu'il a une expérience très intéressante, puisqu'il vient du secteur commercial et qu'il travaille maintenant pour le ministère de la Défense. Le deuxième s'occupe des projets d'infrastructure du champ de bataille. Là encore, ce chef d'équipe vient d'une société industrielle. Pardonnez-moi de ne pas vous donner de nom. Cela fait partie du processus de récupération de l'expertise commerciale.

Mme Elsie Wayne: Puis-je poser une autre question rapide?

Le président: Certainement.

Mme Elsie Wayne: Votre gouvernement doit appuyer considérablement l'acquisition du matériel de défense. Je peux conclure d'après ce que vous nous avez dit au sujet du système que vous mettez en place que tout ce dont ont besoin les Forces armées est une priorité pour votre gouvernement, n'est-ce pas?

M. John Taylor: Vous avez absolument raison. Dans la vidéo, vous avez pu voir M. Robertson, notre ancien secrétaire d'État qui était fortement en faveur des réformes que nous mettons en place. Je suis très heureux de pouvoir dire que M. Hoon, notre nouveau secrétaire d'État, poursuit la même politique. Les autres ministres de la Défense s'intéressent également de près à ce processus.

Une fois tous les deux mois, je présente un rapport devant un groupe présidé par notre ministre chargé de l'acquisition du matériel de défense. Ainsi, l'engagement des personnalités de haut rang reste manifeste.

Mme Elsie Wayne: Je vais lui écrire pour qu'il réponde à mes autres questions.

M. John Taylor: Je vous en remercie.

Le président: Merci, madame Wayne. Malgré tous vos efforts, je vous rappelle que nous parlons de l'acquisition et que nous aimerions rester sur ce sujet.

Nous avons maintenant le temps de passer à une deuxième série de questions et je cède de nouveau la parole à M. Hanger.

M. Art Hanger: Merci, monsieur le président.

Quelle est votre position au sujet de l'acquisition de matériel disponible sur le marché?

M. John Taylor: Notre position à cet égard est relativement inchangée. Nous avons toujours été d'avis que lorsqu'il est possible de répondre à un besoin particulier en ayant recours à une pièce d'équipement qui existe sur le marché, nous faisons tout pour l'acheter dans la mesure où bien sûr nous pouvons donner la preuve qu'elle répond de façon rentable aux besoins du client.

M. Art Hanger: Si, par exemple, vous souhaitez acheter un système d'armes, prévoyez-vous des compensations industrielles?

M. John Taylor: Cela dépendrait beaucoup je crois de la conjoncture du programme global. Nous avons une politique relative aux participations industrielles qui nous permet, dans le cadre de notre processus, surtout lorsque nous achetons à l'étranger, d'essayer d'encourager des ententes entre la base industrielle étrangère et notre base industrielle nationale. Cela est considéré comme une façon d'améliorer la coopération entre les entités industrielles en jeu.

Il est juste de dire, je crois, que les antécédents du Royaume-Uni dans le domaine de la concurrence sur les marchés internationaux sont bons. Nous achetons à l'étranger lorsque nous considérons que c'est rentable, mais nous savons que la base industrielle est aujourd'hui mondiale et qu'elle va le devenir de plus en plus; par conséquent, tout ce que nous pouvons faire pour créer des liens industriels ainsi que des liens de pays à pays est sain.

• 1655

M. Art Hanger: Si je ne me trompe pas, la Royal Navy vient juste de commander trois frégates de type 23, je crois. Elles viennent juste de sortir des chantiers, n'est-ce pas?

M. John Taylor: Notre programme de frégates est continu. Trois ont effectivement été commandées assez récemment. Je crois que l'une d'elles est toujours en voie de construction.

M. Art Hanger: Les trois dernières ont coûté dans les 400 millions de livres, n'est-ce pas?

M. John Taylor: Si c'est le cas, vous êtes mieux informé que moi. Je n'ai pas les données ni les chiffres à portée de main.

M. Art Hanger: Je crois que c'est le cas. Ce prix a piqué ma curiosité. En effet, nous avons au Canada 12 frégates qui nous ont coûté l'équivalent de 4,5 à 5 milliards de livres, ce qui est beaucoup plus que le coût de 12 frégates pour l'Angleterre, dont le total reviendrait à 1,6 milliard de livres environ. Que faites-vous de si différent?

M. John Taylor: Je serais très heureux de recevoir une délégation de ce comité pour débattre de la façon dont nous procédons à l'acquisition de nos navires de guerre. Je crains ne pas avoir de réponse immédiate au sujet de cette comparaison.

Tout ce que je sais, c'est que ces dernières années, nous avons fait beaucoup d'efforts dans le domaine de l'acquisition de nos navires de guerre. Nous nous inspirons de plus en plus des procédés de construction navale commerciale pour voir s'ils peuvent s'appliquer à la construction de navires de guerre, en fonction des besoins militaires, évidemment.

Permettez-moi de parler d'un autre élément; notre programme d'acquisition de sous-marins se fait selon la formule d'un entrepreneur principal, ce qui, d'après nous, maximise le coût- efficacité.

M. Art Hanger: Il semble que vous ayez un autre programme qui pose, je crois, une autre question en matière d'acquisition. Je veux parler du programme d'acquisition de 12 nouveaux destroyers pour votre défense aérienne. C'est une industrie à part entière qui va produire du matériel de défense à la chaîne.

M. John Taylor: Vous avez absolument raison. Notre programme d'acquisition de destroyers de type 45 vient juste de débuter. C'est intéressant; l'équipe de projet intégré responsable de ce programme vient d'être constituée.

Bien sûr, nous nous attendons à ce que nos EPI fonctionnent avec des budgets serrés et ce projet en particulier ne fait pas exception à la règle.

M. Art Hanger: C'est intéressant. Merci.

Mme Elsie Wayne: Lorsque nous aurons notre politique relative à la construction navale, nous les construirons pour vous au Canada à meilleur prix que...

Le président: C'est vrai. St. John's...

Mme Elsie Wayne: Attendons simplement la politique nationale relative à la construction navale.

Le président: Nous passons maintenant à M. Proud.

M. George Proud (Hillsborough, Lib.): Merci.

Bienvenue messieurs. Il est certes intéressant de vous accueillir parmi nous aujourd'hui et d'entendre parler du nouveau mécanisme que vous avez mis en place. Nous débattons de cette question depuis plusieurs mois, et je ne sais pas si nous avons tiré des conclusions ou si nous sommes plus perplexes qu'au début. Il est certes intéressant d'entendre votre point de vue aujourd'hui.

J'aimerais revenir sur une question que M. Hanger a posée plus tôt sur l'importation de matériel militaire par le Royaume-Uni. Les réformes adoptées dans le cadre du programme d'approvisionnement intelligent visaient-elles à promouvoir une utilisation plus efficace du potentiel industriel britannique de façon à favoriser l'autonomie de l'industrie militaire au Royaume-Uni? Dans l'affirmative, de quelle manière et avec quel succès?

M. John Taylor: C'est encore une fois une question très intéressante. Comme je l'ai dit en réponse à la question posée précédemment, nous, au Royaume-Uni, voulons tirer profit du potentiel mondial de l'industrie militaire parce que nous sommes conscients que nous ne sommes pas en mesure de tout produire nous- mêmes.

• 1700

Il est certain que nous nous approvisionnons auprès d'entreprises étrangères qui sont représentées au Royaume-Uni. Je pense que cela ne date pas d'hier. Quand nous achetons à l'étranger, nous favorisons une présence. Encore une fois, il est normal d'encourager la coopération industrielle et les regroupements internationaux.

Je pense que le gouvernement britannique souhaite une plus grande restructuration du potentiel industriel militaire, surtout dans le contexte européen. La restructuration ne se réalise peut- être pas aussi rapidement que de ce côté-ci de l'Atlantique. Je pense que le rapprochement entre l'industrie et le ministère de la Défense, suscité par le programme d'approvisionnement intelligent, va contribuer à la compétitivité générale de l'industrie.

Cela dit, je ne pense pas que l'approvisionnement intelligent ait pour objectif de promouvoir comme tel une utilisation plus efficace du potentiel industriel du Royaume-Uni, étant donné que nous appliquons une politique d'optimisation des deniers publics. Ce n'est donc pas un des objectifs fondamentaux. Encore une fois, cela dit, notre examen montre bien que notre gouvernement tient à ce que l'industrie de la défense auprès de laquelle il s'approvisionne soit saine, autant au Royaume-Uni qu'en Europe.

Nous envisageons toute cette question en mettant l'accent sur l'optimisation des coûts et le coût de cycle de vie. C'est ce que nous devons faire pour satisfaire les contribuables du Royaume-Uni.

M. George Proud: Votre pays a-t-il l'intention de s'associer à la France, à l'Allemagne et à d'autres pays pour former une grande organisation s'occupant d'approvisionnement?

M. John Taylor: On a certes pris l'initiative, depuis un certain temps déjà, de créer une organisation capable de maximiser l'efficience de l'approvisionnement quand nous travaillons en collaboration avec nos partenaires européens. Cet organisme est l'OCCAR, dont beaucoup d'entre vous ont sûrement entendu parler. L'OCCAR a été créé surtout parce qu'on avait tendance par le passé à créer un nouvel organisme de gestion chaque fois qu'un nouveau projet de coopération était mis sur pied. C'est ainsi que nous avons formé différents groupes de projets internationaux, selon les besoins.

Je pense que la raison d'être de cet organisme multinational qu'est l'OCCAR est valable. Il nous permet d'apprendre de l'expérience des autres et d'utiliser ses ressources pour nous approvisionner au nom des gouvernements quand il y a un besoin commun.

Pour moi, il est encourageant de constater que l'OCCAR semble disposer à profiter des mesures que nous avons mises en place au Royaume-Uni, ce qui permet d'espérer qu'il va fonctionner en appliquant les meilleures pratiques possible.

M. George Proud: À la fin du vidéo, lord Robertson a signalé que ces mesures vont permettre d'acheter du matériel de meilleure qualité, plus rapidement et à meilleur prix. À votre avis, le programme d'approvisionnement intelligent vise-t-il cet objectif? Je sais qu'il en est encore à ses premiers balbutiements, mais semble-t-il évoluer en ce sens?

M. John Taylor: Comme je l'ai déjà dit, la première évaluation que nous avons effectuée semble indiquer que nous sommes en voie de réaliser les économies générales que nous avions prévues.

Les informations sur les améliorations dans les délais prennent un peu de temps à rentrer. Comme je l'ai dit, le programme fonctionne vraiment depuis environ neuf mois seulement, mais déjà nous avons commencé à voir des changements encourageants. Les délais d'approbation des nouveaux projets ont été écourtés, ce qui indique que les nouvelles méthodes commencent à fonctionner plus rondement à mesure que les employés s'y habituent.

Je peux vous donner un exemple très concret. Le Programme des chars d'assaut Challenger 2 figure dans le Libre blanc de la Défense de cette année. Il a suscité de l'intérêt en raison de la situation qui régnait en Europe plus tôt cette année, et il a été jugé avantageux de devancer la date de capacité opérationnelle du char Challenger 2, malgré le fait qu'il ne restait qu'environ neuf mois avant sa livraison.

• 1705

À la suite d'une étroite collaboration entre l'équipe de projet et le principal entrepreneur, Vickers, on a réussi à devancer la date de capacité opérationnelle. Voilà un exemple concret, et il y en a un certain nombre d'autres que nous essayons de relever.

M. George Proud: Merci.

Le président: Il nous reste quelques minutes, et je vais donc redonner la parole à Mme Wayne.

Mme Elsie Wayne: Avez-vous discuté avec des membres de notre gouvernement au sujet de ce que nous proposons de faire? Dans l'affirmative, pourriez-vous me donner votre avis sur le mécanisme en place ici et me dire si vous pensez que nous allons répondre aux besoins de nos forces armées avec les programmes que nous avons?

M. John Taylor: Monsieur le président, j'espère que vous me pardonnerez de ne pas me prononcer explicitement sur la situation du milieu militaire canadien, surtout parce que c'est vraiment grâce à votre invitation que j'ai l'occasion de commencer à mieux comprendre par moi-même ce qui se passe au Canada.

Je dirais que les discussions que j'ai eues ce matin au ministère ont fait ressortir beaucoup de parallèles entre nos deux pays. Je pense que les éléments se ressemblent beaucoup. À la suite des discussions que j'ai eues ce matin avec mon homologue canadien, il a été convenu de poursuivre le dialogue pour tirer profit de nos expériences respectives.

Je pense qu'on doit cela aux échanges qui ont été engagés l'automne dernier entre notre chef de l'approvisionnement militaire et votre sous-ministre adjoint pour le matériel. Les liens ont ainsi été établis.

Mme Elsie Wayne: C'est une bonne chose parce que tout le monde ici s'entend pour dire que l'acquisition de matériel de défense est nécessaire au Canada. Il n'y a pas de doute à ce sujet.

Le président: Il faut plus d'argent.

Mme Elsie Wayne: Oui, voilà, il faut plus d'argent. Il faut simplement engager des fonds.

Monsieur le président, nous devrions l'envoyer rencontrer Paul Martin, notre ministre des Finances.

Le président: Merci, madame Wayne.

Vous avez bien répondu, monsieur Taylor. Mme Wayne est tellement gentille quand elle va à la pêche que le poisson mord à l'hameçon. Mais vous avez été très prudent.

Nous passons maintenant au parti ministériel. Y a-t-il d'autres questions? Comme il n'y en a pas, je sais que M. Hanger veut poser une autre question.

M. Art Hanger: Oui, en fait, j'ai une ou deux brèves questions à poser. À quelle fréquence le gouvernement britannique effectue-t- il des études approfondies dans le domaine de la défense? Et quelle serait la durée de vie d'un plan à long terme?

M. John Taylor: Je pense qu'il est très difficile de dire à quelle fréquence le gouvernement va effectuer une étude sur la défense parce que je ne pense pas qu'il y ait de plan défini. Je ne pense pas qu'il y ait de délai préétabli à ce sujet. À mon avis, les gouvernements décident d'entreprendre une étude de ce genre quand ils la jugent nécessaire.

Je peux répondre à votre deuxième question, je pense. Dans le cas de l'étude que nous avons effectuée et qui a fait l'objet d'un rapport en 1998, les projections vont jusqu'en 2015.

À l'interne, comme je l'ai dit, notre plan d'équipement est de 10 ans, mais je pense que notre nouveau client gestionnaire de capacité fait des prévisions à plus long terme pour essayer d'envisager ce qui serait nécessaire dans 15 ans. Ce sont donc les échéanciers avec lesquels nous travaillons.

• 1710

Le président: Messieurs Proud et Bertrand, et je signale que M. Taylor doit partir dans environ cinq minutes.

M. George Proud: Une brève question. Vous avez parlé tout à l'heure du nombre de ministères associés au processus. Depuis que votre initiative d'approvisionnement intelligent existe, y a-t-il plus ou moins de ministères engagés, ou leur nombre est-il le même? Au Canada, il y en a plusieurs.

M. John Taylor: Essentiellement, la situation générale n'a pas changé. Au sein du ministère de la Défense, tous les services d'acquisition, si vous voulez, nécessaires pour assurer la capacité de fonctionnement du matériel, se trouvent au ministère de la Défense. Comme je l'ai dit, c'est le Trésor et le ministère du Commerce et de l'Industrie qui sont les deux autres principaux intervenants.

Quand nous avons mis de l'avant l'initiative d'approvisionnement intelligent, nous avons cherché à faire participer ces deux ministères au processus général pour qu'ils comprennent ce que nous essayons de faire et pour que nous puissions tenir compte des aspects particuliers pouvant les intéresser. Jusqu'ici, cette méthode fonctionne bien. Pour résumer ma réponse à votre question, il n'y a pas eu de changement fondamental.

Le président: Monsieur Bertrand, la dernière question vous revient.

[Français]

M. Robert Bertrand: Merci beaucoup, monsieur le président. J'ai une dernière question à l'intention de M. Taylor.

Comme vous le savez, notre comité doit remettre son rapport dans les semaines qui viennent. Or, j'ai trouvé votre livre très intéressant. Vu qu'on en est au début d'une période de changements, je me demandais si vous aviez des conseils à nous fournir afin de faciliter notre processus d'acquisition. Qu'est-ce que vous avez appris? Quels conseils pouvez-vous nous donner?

[Traduction]

M. John Taylor: Je pense qu'il serait très difficile pour moi, dans les quelques minutes qui nous restent, de répondre de façon détaillée à cette question. Tout ce que je pourrais peut-être faire, c'est souligner que notre manuel d'acquisition, dont vous avez copie, et notre vidéo, que vous avez vu, résument tous les principes fondamentaux qui, selon nous, du moins dans le contexte du Royaume-Uni, énoncent la façon de fonctionner.

J'insisterais pour dire que ce qui a été capital pour nous, c'est de bien préciser les responsabilités et les pouvoirs, parce que c'est ce qui permet vraiment de déterminer qui, au sein de l'organisation, a vraiment la responsabilité d'assurer la capacité de fonctionnement de l'équipement, ce qui est essentiellement ce dont il s'agit.

Le président: Merci.

Merci monsieur Bertrand.

Messieurs, je tiens à vous remercier d'être venus nous rencontrer aujourd'hui. Monsieur Taylor, je sais que vous avez déployé beaucoup d'efforts pour être ici. Nous vous remercions d'être venus nous faire partager vos connaissances.

Je suis d'accord avec M. Proud. Notre étude tire à sa fin et, pourtant, nous avons encore le sentiment d'avoir beaucoup à apprendre. Vous nous avez beaucoup appris aujourd'hui. Je veux tous vous remercier et signaler la grande collaboration que nous avons obtenue de sir Anthony Goodenough, le haut-commissaire de Grande- Bretagne, et du haut-commissaire adjoint, Richard Codrington; bien sûr, le brigadier Springfield a pris le temps de répondre à toutes mes questions, en tant que président, et à celles du comité. Je vais encore vous solliciter et présumer que nos attachés de recherche vont pouvoir, si vous le voulez bien brigadier Springfield, communiquer avec vous pour approfondir encore un peu plus certaines questions que nous n'avons pas eu le temps d'examiner d'un peu plus près.

Merci beaucoup à tous d'être venus nous rencontrer. Votre aide nous est précieuse.

M. John Taylor: Merci beaucoup.

Le président: Nous espérons pouvoir accepter votre invitation et aller à Londres un moment donné. Nous allons essayer. Ce sont nos règles qui parfois nous retiennent.

Merci beaucoup.

Chers collègues, avant que vous partiez, parce que la sonnerie n'a pas encore retenti, nous avons une ou deux questions à étudier.

• 1715

Nous allons laisser nos témoins partir. Merci encore.

Il y a une ou deux choses à régler. Je vais donner la parole à M. Hanger dans un instant. Je pense que la semaine prochaine, probablement mercredi, le comité de direction devra se réunir pour quelques minutes. Nous allons entendre des témoins sur ce sujet pendant seulement une ou deux semaines encore, monsieur le greffier, et nous allons examiner ce que nous voulons faire par la suite.

J'ai presque renoncé à demander au greffier d'examiner les voyages, parce qu'en fait—sans vouloir viser personne—quand ce n'est pas un parti c'est l'autre qui s'oppose à un voyage, si bien que nous n'avons pas pu faire de voyage. Quoi qu'il en soit, nous aimerions organiser un voyage à Londres et peut-être en Bosnie et au Kosovo. Je ne sais pas si le moment est propice actuellement, mais le greffier étudie la question de toute façon.

La semaine prochaine, le greffier communiquera avec chacun des partis. Nous avons besoin de quelques minutes pour examiner ce que nous voulons faire étant donné que notre personnel va bientôt recueillir toutes les informations obtenues et nous présenter l'ébauche d'un rapport.

Une voix: Sur l'acquisition.

Le président: Oui. Nous avons presque terminé d'entendre les témoins à ce sujet. Il nous reste deux ou trois séances. Est-ce exact, Eugene?

Le greffier du comité: Oui.

Le président: Voilà pour le premier point.

Je vais donner la parole à Art, puis je vais laisser à tout le monde la possibilité de parler avant que la sonnerie retentisse. Art, aviez-vous quelque chose à dire?

M. Art Hanger: Merci monsieur le président.

J'ai bien réfléchi à la demande de M. O'Reilly qui aimerait que la lettre qu'il a reçue par votre entremise, monsieur le président, soit distribuée aux membres. De plus, était-ce une copie des témoignages que vous vouliez nous remettre avec cette lettre?

Le président: Oui, la partie des témoignages qui s'y rapporte.

M. Art Hanger: J'aimerais qu'une copie des témoignages de toute la séance soit fournie.

Le président: D'accord.

M. Art Hanger: C'est simplement pour m'assurer que le comité a une bonne idée de ce qui s'est passé pendant cette réunion.

Le président: Certainement. La séance se trouve sur Internet, et le greffier va vous indiquer comment y accéder.

Je peux vous dire très rapidement que le vérificateur général m'a écrit pour me faire part de ses préoccupations au sujet du ton avec lequel M. O'Reilly a posé ses questions. Je lui ai répondu par écrit qu'il est certain que des questions agressives ont été posées par M. O'Reilly et d'autres, tout comme j'en ai souvent posées et comme d'autres membres en ont souvent posées aux réunions de divers comités. Je lui ai répété que j'avais le sentiment, en tant que président, qu'il ne s'agissait pas d'attaques personnelles, que le député demandait des renseignements. Ses questions étaient valables à ce moment-là. C'est toujours ce que je pense quelques semaines plus tard.

Je l'ai assuré qu'il était toujours le bienvenu ici. Nous serons heureux de l'accueillir de nouveau et il se fera sûrement poser des questions agressives par tout le monde. Mais j'occupe toujours le fauteuil et je ne laisserai jamais les députés, de l'opposition ou du parti ministériel, faire d'attaques personnelles. C'est mon opinion.

Je suis d'avis qu'on a posé des questions agressives mais qui n'étaient pas des attaques personnelles, et je suis toujours de cet avis.

Voilà. L'information est accessible. Il s'agit de la séance numéro 12, du mardi 14 décembre. Nous allons vous remettre les informations comme l'a demandé M. O'Reilly, pour que vous soyez au courant de la situation.

La lettre que m'a envoyée le vérificateur général indique que des copies de cette lettre ont été envoyées à plusieurs autres personnes dont, je pense, M. Hanger. Le nom de M. O'Reilly figurait sur la liste, mais M. O'Reilly n'a pas reçu sa copie.

M. Art Hanger: Je n'en ai pas reçu non plus.

Le président: Non?

M. Art Hanger: Du moins, pas encore. Elle est peut-être dans ma pile de courrier.

Mme Elsie Wayne: Quelle est la date de la lettre, monsieur le président?

Le président: Je suis désolé, je me suis trompé, Art. On indique que des copies de la lettre ont été envoyées à M. Hart, M. Pratt, M. O'Reilly et M. Morawski. M. O'Reilly n'a pas reçu sa copie, et je lui en ai envoyé une. Donc tout le monde a reçu sa copie.

Bien franchement, je ne vois pas le problème. Je n'ai pas l'intention de rassurer les témoins en leur disant qu'ils ne se feront pas poser de questions agressives. En tant que président, je dois essayer de rester neutre et de faire porter la discussion sur le sujet à l'étude. Il y a des questions à propos desquelles j'aurais bien aimé avoir des réponses aujourd'hui, mais elles n'étaient pas à l'ordre du jour.

Nous respectons assez bien les règles ici. Les questions que John a posées étaient agressives mais, d'après moi, en tant que président—et je n'en suis pas à mes débuts à la présidence de ce genre de réunion—il ne s'agissait pas d'attaques personnelles. Alors, voilà.

Y a-t-il autre chose?

Nous nous reverrons jeudi matin à 9 heures.

La séance est levée.