NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 21 mars 2000

• 1531

[Traduction]

Le président (M. Pat O'Brien (London—Fanshawe, Lib.)): J'aimerais déclarer ouverte la séance d'aujourd'hui du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants.

Avant de souhaiter la bienvenue à nos témoins, j'aimerais vous informer que notre attachée de recherche, Corinne, est en plein travail sur la politique des acquisitions. Elle a pris les quelque 700 pages de témoignages que nous avons entendus et les a réduites à 70 pages. La semaine prochaine, elle aura probablement réglé les derniers détails et sera prête à donner son travail au greffier pour qu'il le fasse traduire.

Il ne devrait donc pas y avoir tellement d'autres réunions avant que nous ne revenions sur cette politique des acquisitions. Nous y consacrerons probablement une ou deux réunions, une pour examiner l'ébauche de rapport préliminaire pour que le personnel puisse y ajouter les retouches nécessaires, puis une autre réunion, ou, si nécessaire, peut-être plus—ce qu'il faudra—pour étudier ce rapport paragraphe par paragraphe et en produire la version définitive.

Cela dit, je vous présente nos deux témoins d'aujourd'hui, qui sont les dernières personnes que nous entendrons sur la question de la politique d'acquisition. Comme vous le savez, nous sommes en train d'étudier la question de la RAM et du système de défense antimissiles, mais nous faisons une petite pause pour notre dernière réunion consacrée à la politique d'acquisition.

C'est avec grand plaisir que j'accueille M. Richard Burton, qui est déjà venu témoigner, et M. Alan Williams, qui, je crois, n'est pas encore venu ici. Vous êtes déjà venu ici? Très bien, mais à un titre différent, et non pas à titre de sous-ministre adjoint, vos nouvelles fonctions.

Messieurs, bonjour. Merci d'être venus. Nous attendons avec impatience de vous entendre.

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, Matériel, ministère de la Défense nationale Canada): Merci beaucoup.

[Français]

Bonjour, mesdames et messieurs, députés membres du comité. Je suis heureux de me présenter devant vous de nouveau. Je suis accompagné aujourd'hui de M. Richard Burton, directeur général du contrôle du matériel et de la gestion opérationnelle.

[Traduction]

Les 2 et 4 mars de l'année dernière, mon prédécesseur a témoigné devant vous et vous a renseignés sur le programme des acquisitions du ministère et sur la façon dont les diverses règles s'y appliquent. Il a également parlé de nombreuses initiatives alors en cours dans le contexte de la réforme du système des acquisitions.

Le 4 mars 1999, j'ai aussi eu l'occasion de comparaître devant vous à titre de sous-ministre adjoint des services des approvisionnements du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. J'avais alors fait un survol du rôle du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux ainsi que du processus d'acquisition du gouvernement.

Je sais que M. John Taylor, chef de l'équipe chargée du programme britannique Smart Procurement, vous a parlé de ce dernier. Je suis sûr que tous les exposés que vous avez entendus jusqu'ici vous ont permis de comprendre à fond les complexités et la vaste portée du système des acquisitions et de vous faire une idée de la vague de changements qui balaie les services d'acquisition de nos forces armées et de nos alliés.

Cela dit, vous n'avez peut-être pas été informés du cadre que j'ai mis sur pied pour maîtriser, mettre à profit et mieux faire comprendre chacune des initiatives qui vous ont été décrites antérieurement.

[Français]

Aujourd'hui, j'aimerais vous faire part de la façon dont j'envisage l'avenir de la réforme du système des acquisitions au ministère de la Défense nationale ou, dans un sens très large, l'avenir des services d'acquisition et de soutien du matériel, que nous appelons l'ASM.

[Traduction]

Pour moi, l'avenir se résume à un modèle que j'ai baptisé «Bien faire les choses». Avec nos alliés, nous déployons d'énormes efforts pour profiter des pratiques et des expériences exemplaires les uns des autres. Vous conclurez, j'en suis certain, que notre modèle «Bien faire les choses» suit de très près le système britannique Smart Procurement et les modèles semblables d'acquisition du matériel de défense utilisés dans d'autres pays. En fait, dans bien des cas, le Canada est plus avancé que les autres en ce qui concerne la mise en oeuvre des divers projets inhérents à la réforme du système d'acquisition du matériel de défense.

• 1535

Avant d'en arriver là, cependant, je tiens à vous dire à quel point je suis heureux de représenter le ministère de la Défense nationale. Je suis arrivé au ministère il y a maintenant sept mois. Ce qui m'inquiète, c'est de pouvoir me familiariser avec la terminologie. Deux semaines après le début de mon mandat, j'ai eu l'occasion de prononcer une allocution dans le cadre d'un déjeuner organisé pour l'Association de l'industrie de la défense du Canada. J'ai alors indiqué, pour plaisanter, que je concentrerais mes énergies à apprendre un sigle par jour. Quelqu'un dans l'auditoire a alors crié: «Vous allez devoir passer 40 ans au ministère!»

Blague à part, dès le tout début j'ai essayé d'en apprendre davantage sur la défense, à la faveur des sessions quotidiennes d'information sur nos opérations menées à l'étranger. J'ai fait la connaissance de la grande majorité des 5 000 membres de mon organisation, à Ottawa et ailleurs au pays, et j'ai rendu visite à nos troupes sur le plateau du Golan et en Égypte. J'ai été tout particulièrement frappé par la fierté, les capacités et l'engagement de nos soldats. Ils me rendent très fier d'appartenir à ce ministère. Si plus de Canadiens pouvaient partager leurs expériences, notre pays en bénéficierait grandement.

[Français]

Au cours des dernières années, ces militaires ont relevé d'incroyables défis et ont subi des changements rapides et d'envergure, tant dans le milieu du travail que dans leur vie quotidienne. Ces changements ont touché tous les aspects de nos activités et les effets se sont fait sentir tout autant dans le domaine de l'acquisition et du soutien du matériel, en particulier dans le domaine des achats.

[Traduction]

Permettez-moi maintenant d'amorcer l'exposé même. N'hésitez pas à m'interrompre et à me poser toute question qui pourrait vous venir à l'esprit.

Le président: Monsieur Williams, c'est une excellente invitation mais je crois qu'il serait préférable que vous fassiez votre exposé, et à moins qu'il n'y ait une question sur un détail technique, par exemple, nous en attendrons la fin avant de passer aux questions.

M. Alan Williams: Je voulais simplement montrer à quel point les fonctionnaires sont souples.

Le président: Merci.

M. Alan Williams: J'ai l'intention aujourd'hui de couvrir un certain nombre de thèmes avec vous. Si vous voulez bien passer au tableau numéro 2, je commencerai par vous parler des rôles et des responsabilités des divers acteurs dans le contexte d'acquisition et de soutien du matériel au gouvernement, ensuite, plus précisément dans le contexte de la défense nationale, puis je passerai à la nouvelle structure que nous avons adoptée, intitulée «Bien faire les choses», pour maîtriser, optimiser et communiquer les nombreuses réformes novatrices en matière d'acquisition que nous introduisons au ministère de la Défense. J'en ferai une brève définition des paramètres, et je vous parlerai ensuite des orientations principales de cette initiative, puis je citerai en détail certaines activités et je vous donnerai quelques exemples.

Je ferai suivre tout cela par des comparaisons avec ce qui se fait aux États-Unis et au Royaume-Uni. Étant donné que vous avez déjà eu une séance d'information détaillée sur la politique britannique dite Smart Procurement, j'ai pensé que juxtaposer le concept de Smart Procurement et celui de Bien faire les choses vous situerait mieux les choses en contexte.

Il est clair que le Parlement est le principal acteur en matière d'acquisition. C'est lui qui nous alloue notre budget et qui supervise nos activités par l'intermédiaire des comités permanents, des vérifications du vérificateur général, des comptes publics et de nos rapports sur nos plans et nos priorités dans lesquels nous examinons les progrès réalisés.

Au ministère de la Défense nationale nous avons la responsabilité d'identifier les menaces, de définir les besoins opérationnels, de financer et de programmer, et d'assurer la livraison des projets. Des équipes de gestion de projets interministérielles sont formées pour donner aux responsables des projets les instructions globales du gouvernement. Cette équipe, ce comité consultatif principal de projets, veille à ce que toutes les questions majeures reçoivent l'attention des responsables interministériels et à ce que les ministres concernés soient pleinement informés des questions méritant leur attention ou leurs directives.

Encore une fois, les membres de cette équipe doivent respecter au plus près possible les objectifs de leur propre ministère. Travaux publics et Services gouvernementaux du Canada est responsable de l'intégrité du processus d'acquisition et assume le pouvoir de passation de marchés pour la majorité des acquisitions complexes. Industrie Canada a la responsabilité des retombées industrielles et régionales inhérentes à la majorité de nos acquisitions.

Le tableau numéro 4 dresse la liste d'une série de pressions auxquelles nous sommes soumis à la Défense. Permettez-moi en particulier d'attirer votre attention sur le cadre législatif et stratégique. C'est un des plus complexes du gouvernement. Il englobe les règlements de passation de marchés du Conseil du Trésor. Il implique des accords commerciaux tels que l'Accord de libre échange nord-américain et l'Organisation mondiale du commerce, qui sont des accords internationaux, et notre propre accord concernant le commerce intérieur, qui est aussi un élément clé de ce cadre. Couplé à la disponibilité de mécanismes de recours offerts par le Tribunal canadien du commerce extérieur, la Cour fédérale, et à la tendance générale ou à la propension de l'industrie à contester tout résultat d'appels d'offres défavorables, tout cela fait en sorte que nous avons vraiment très peu de marge de manoeuvre.

• 1540

C'est l'environnement dans lequel nous fonctionnons. Ce sont les pressions exercées sur nos activités d'acquisition et de soutien du matériel, et c'est la raison pour laquelle nous avons mis en place ce cadre intitulé Bien faire les choses. Pour soutenir ce cadre, nous avons mis en place quatre piliers d'activité qui nous apparaissent d'une importance fondamentale, et ce sont ces piliers d'activité dont il sera question tout au long de cet exposé.

Le premier donne la priorité aux personnes. Il est clair que les personnes sont un élément clé. Notre objectif de gestionnaire est d'encourager un environnement qui optimise les talents et les compétences de notre personnel, respecte ses besoins et ses demandes et encourage l'énergie, l'excellence et l'enthousiasme.

Les alliances sont un élément clé, les alliances que nous formons avec nos clients, avec les industries et avec nos propres alliés.

La régie: nous assurer d'avoir les pratiques et les procédures de gestion interne appropriées et cruciales pour gérer notre organisation.

Enfin, nous devons veiller à ce que la gestion de l'information, l'utilisation de la technologie, soit appliquée de manière constructive et intelligente au soutien de nos activités.

Ces quatre piliers reposent sur les valeurs d'intégrité et d'honnêteté au sein de notre organisation et forment ensemble le cadre de gestion qui, nous l'espérons, permettra à la Défense nationale d'être efficace au niveau de ses prestations.

Qu'est-ce que Bien faire les choses? Comme le montre le tableau suivant, cela signifie obtenir les biens appropriés au moment approprié, au prix approprié, en assurant le soutien approprié et en appliquant les règles appropriées, tout cela avec l'aide des intervenants appropriés, d'où bien faire les choses.

Juste un mot ou deux sur les trois derniers points «appropriés». Je crois qu'ils sont l'évidence même pour tout le monde, mais il devient de plus en plus clair à nos yeux—et c'est un domaine dans lequel nous sommes à l'avant-garde par rapport aux autres pays—qu'il est impossible de séparer l'acquisition initiale d'un bien du soutien après achat. C'est risquer autrement d'augmenter les coûts pendant le cycle de vie. Vous constaterez combien de plus en plus nos pratiques visent à regrouper les deux afin d'avoir une vision et une compréhension globales dès le départ de nos coûts à long terme.

Nous avons parlé tout à l'heure des règles. Les règles sont très complexes, et il nous faut veiller à ce que notre personnel les comprenne et les applique équitablement. Le personnel, c'est notre priorité. Insister sur le personnel, ses qualifications, sa formation, sera un des thèmes récurrents de cette discussion.

Il y a trois orientations principales dans Bien faire les choses. La première est l'exploitation des connaissances et des forces de l'industrie et de nos alliés. Au cours de l'année passée, vous avez entendu les témoignages de toute une série d'associations et de représentants de l'industrie. Nous essayons de travailler de mieux en mieux avec eux pour optimiser et maîtriser leurs connaissances et leurs capacités.

La deuxième orientation concerne les pratiques exemplaires. Comme vous le verrez, je vous citerai des pratiques exemplaires dans trois principaux domaines. D'abord dans le domaine de la minimisation des risques, deuxièmement dans le domaine de la visibilité et du contrôle des coûts, et troisièmement dans le domaine de l'exécution des programmes.

La troisième orientation principale de Bien faire les choses vise l'amélioration de la structure et de la gestion des marchés afin, pour l'essentiel, que les contrats que nous signons soient compatibles avec les pratiques que nous essayons de mettre en place et les soutiennent.

Pour revenir au premier point, notre objectif est de tirer avantage de ce qui est déjà connu ou a été appris par quelqu'un d'autre. Nous voulons donner la priorité à nos activités essentielles et tirer profit de ceux dont les activités en font des leaders dans leur domaine. Cela devrait nous permettre de profiter de leurs économies d'échelle et de leur expertise tout en bénéficiant de services de premier choix et de soutien à un moindre coût.

Nous essayons d'engager le plus tôt possible un dialogue plus approfondi avec l'industrie. Un exemple très récent en est la collaboration actuelle à une étude conduite en alliance avec l'Association des industries aérospatiales du Canada pour voir s'il est possible de rationaliser et de trouver des moyens plus efficaces de soutenir les flottes de l'armée de l'air. De plus, j'ai discuté avec les responsables de l'Association de l'industrie de la défense du Canada de l'utilité d'avoir des réunions de consultation générale plus fréquentes, et j'espère y donner le coup d'envoi un peu plus tard cette année.

Nous avons appris qu'obtenir une rétroaction de l'industrie avant de définir les demandes de propositions est crucial pour bien faire les choses. Nous l'avions fait avant de définir la demande de propositions pour les services d'entretien pour nos hélicoptères Cormorant de recherche et de sauvetage. C'est aussi une approche qui a été très largement suivie pour la mise au point de notre Système d'information—Soutien et acquisition du matériel, ou SISAM.

• 1545

Pour le SISAM, nous avons organisé des ateliers anticipés avec l'industrie. Nous avons, à notre demande, reçu 23 expressions formelles d'intérêt. Nous avions publié l'ébauche de demande de propositions en mars 1998. Nous avons organisé quatre jours de rencontre avec l'industrie pour échanger des informations et des idées qui ont eu pour résultat de modifier de manière considérable notre approche et notre stratégie initiales.

Accéder aux points forts et fondamentaux de l'industrie est un autre moyen de tirer le maximum de l'industrie. Un exemple très récent, que vous connaissez peut-être, est celui de notre projet de chaîne d'approvisionnement. Nous examinons les possibilités offertes par le secteur privé pour assumer certaines des fonctions de distribution et d'approvisionnement internes du ministère. Nous avons publié une ébauche de demande de propositions le 24 janvier pour stimuler le dialogue avec l'industrie. L'industrie visite actuellement nos sites, depuis février. Jusqu'à présent, quelque 60 représentants de 25 compagnies se sont inscrits pour visiter ces sites. Nous espérons pouvoir publier une ébauche définitive de demande de propositions en mai 2000, quand la synthèse des rétroactions aura été faite.

Il y a un dernier domaine, celui du soutien de l'industrie à l'égard des missions opérationnelles. Dans le cadre de la restructuration de la contribution du Canada aux théâtres d'opérations de la Bosnie et du Kosovo, nous examinons la possibilité de recourir à des sous-traitants pour les services d'intendance offerts à nos troupes en Bosnie. L'objectif de ce projet est d'améliorer la qualité de vie en offrant les services de soutien nécessaires à nos soldats qui subissent actuellement le stress de déploiements opérationnels continus.

Des ébauches d'énoncés de mission ont été publiées en janvier 2000. Des visites de sites ont eu lieu au début de février 2000 avec des représentants de neuf compagnies intéressées. Nous espérons que la demande de propositions définitive sera publiée un peu plus tard ce mois-ci ou le mois prochain, avec mise en place du contrat en juin et mise en service à l'automne 2000.

Permettez-moi de passer maintenant aux pratiques exemplaires et de vous parler tout d'abord de la minimisation des risques. C'est vital si nous voulons nous assurer de considérer l'organisation dans sa dimension horizontale et de donner la priorité à la nécessité de combler les lacunes à l'échelle du ministère. C'est l'approche que nous suivons désormais. Nous examinons nos lacunes, nos carences, d'un point de vue stratégique, tactique et opérationnel, et ensuite nous arrêtons nos priorités.

Deuxièmement, ce n'est plus la personne ou le service qui crie le plus fort qui verra ses demandes satisfaites. Avoir un dossier complet avant de nous attaquer à une activité particulière est indispensable. Encore une fois, l'exemple de la chaîne d'approvisionnement est excellent. Un dossier rigoureux a été préparé, et nous espérons bien faire des économies de l'ordre de 20 à 70 millions de dollars. Il sera intéressant d'avoir leur réaction et de savoir si oui ou non ils pensent que c'est possible.

Vous avez sans doute beaucoup entendu parler des produits en vente dans le commerce. Les activités de conception sont dépassées, et de plus en plus nous recherchons des produits qui existent déjà. Pour notre Système d'information-Soutien et acquisition du matériel dont j'ai parlé tout à l'heure, le logiciel était un produit tout à fait connu, du nom de SAP (Point d'accès aux services). Dans notre projet de modernisation du système de fourniture des forces armées, qui est notre projet de contrôle de l'inventaire, nous sommes passés d'un projet expérimental à un logiciel en vente dans le commerce pour assurer sa viabilité.

Au niveau de nombre de nos acquisitions nous optons de plus en plus pour des produits en vente dans le commerce. Notre nouveau véhicule de transport léger, qui remplacera nos véhicules tout terrain Iltis l'année prochaine, sera vendu dans une version commerciale. Des véhicules commerciaux, en vente libre, sont disponibles sur le marché. Les hélicoptères de transport tactiques que nous avons achetés à Bell Textron, encore une fois, étaient pour l'essentiel un produit en vente dans le commerce, avec un minimum de modifications pour fins militaires.

Le quatrième point, c'est les spécifications de rendement. C'est très important, parce que le passage des spécifications détaillées aux spécifications de rendement est l'un des outils les plus utiles non seulement pour obtenir les produits qui répondent le mieux à nos besoins et permettent à l'industrie de faire preuve de plus d'imagination pour répondre à nos besoins, mais aussi pour court-circuiter le processus afin de gagner du temps dans la préparation des cahiers des charges.

Dans l'exemple du SISAM, nous avons réduit à moins de 250 le nombre de spécifications, qui était habituellement autour de 3 000, et les performances exigées ont été énoncées en moins de 12 pages. Les vols d'entraînement de l'OTAN sont un autre exemple où nous avons énoncé de façon globale nos exigences en matière de performance pour les divers types d'appareils.

• 1550

Un autre élément clé est l'analyse et l'atténuation exhaustives des risques des projets. En 1990, le Council on Management Improvement, qui conseille le président des États-Unis en matière de procédures administratives, a publié un document dans lequel on précise que l'échec des grands projets s'explique habituellement par 14 raisons. Il y a notamment l'absence d'engagement et de planification de la part de la haute direction, l'abandon du plan du projet, et un processus d'acquisition trop lourd. Ce que nous disons, c'est qu'il est très important, quand on se lance dans un projet, de faire une analyse exhaustive de tous les risques; et si l'un ou l'autre des risques est trop important, au lieu d'engager l'argent des contribuables dans un contrat, il faut alors s'arrêter et réévaluer le tout et voir ce que l'on peut faire pour atténuer le risque en question avant d'aller de l'avant.

Enfin, il y a l'analyse comparative. La plupart des ministères du gouvernement s'efforcent maintenant de se comparer et de se positionner par rapport aux points forts de l'industrie, et je pense que nous le faisons avec beaucoup de succès. En fait, vous ignorez peut-être que deux de nos unités organisationnelles à la Défense nationale, nommément le dépôt d'approvisionnement 25 de Montréal et nos installations d'entretien de la flotte sur la côte est, font partie des 44 seules organisations au Canada qui ont obtenu à la fois la certification ISO 9000 et la certification ISO 14000.

Je passe maintenant au deuxième aspect des pratiques exemplaires: la transparence des coûts et les compressions financières. De plus en plus de gouvernements adoptent la pratique consistant à appliquer les coûts en tant que variable indépendante. Il s'agit en fait de dire à l'industrie: voici le montant d'argent que nous avons à dépenser, que pouvez-vous nous offrir pour ce prix? Voici nos besoins et nous prendrons ce qui se rapproche le plus de nos besoins, opérationnels dans le cadre du budget que nous avons à notre disposition. Nous ne l'avons pas fait tellement jusqu'à maintenant, mais c'est une pratique que nous envisageons d'adopter de plus en plus à l'avenir.

Diminuer les coûts du cycle de vie du matériel; j'ai fait allusion à cela tout à l'heure. Nous y parvenons notamment par ce que l'on appelle l'acquisition globale, c'est-à-dire que l'on ne se contente pas d'acheter un produit ou un service, mais qu'on examine en même temps la totalité des coûts du cycle de vie. De cette façon, nous tenons le fournisseur responsable, et il doit respecter les engagements qu'il prend au moment où il nous fournit le bien ou service initial, pour ce qui est des coûts d'entretien continu de ce produit.

Un deuxième aspect de la réduction des coûts du cycle de vie du matériel, c'est l'application des divers outils que nous avons en place. L'un de ces outils est un outil d'analyse logistique appelé LOGAN, qui a été mis au point à la Défense nationale et qui est accepté par l'industrie. Ce logiciel nous aide à prendre des décisions en matière d'entretien à la fois au moment de l'acquisition et à l'étape du soutien en cours de service. En fait, dans le cas du projet de véhicule utilitaire léger sur roues auquel j'ai fait allusion tout à l'heure, nous appliquerons cette pratique de l'acquisition globale, et l'on examinera donc le coût entier du cycle de vie à l'aide de cet outil LOGAN.

Le troisième point consiste à contrôler la courbe des coûts; là encore nous avons un exemple des avantages qu'il y a à travailler en consultation avec l'industrie. Nous avons mis au point une norme de gestion de la courbe des coûts, qui a été publiée par l'Office des normes générales du Canada. À la base de cette norme de gestion de la performance, il y a ce que l'on appelle le concept de la valeur méritée, qui établit un lien entre la portée, le calendrier et le budget, afin que la mesure des progrès accomplis compare les travaux réalisés au plan budgétaire prévu. Cette norme est habituellement appliquée aux projets de grande envergure ayant un niveau de risque supérieur à la normale.

Je passe maintenant au troisième volet des pratiques exemplaires, à savoir la réalisation de programmes. La première pratique exemplaire consiste évidemment à essayer d'utiliser dans toute la mesure du possible la technologie de gestion de l'information. Nous entreprenons actuellement un examen complet de notre vision et de notre stratégie de GI/TI pour voir si cela nous permettra d'appuyer les pratiques commerciales que nous espérons mettre en place. Deux des principaux éléments sont le système d'information sur le soutien et l'acquisition du matériel, qui garantit une utilisation optimale de nos actifs en termes de cycle de vie, et le projet d'amélioration du système d'approvisionnement des forces armées, qui nous donne un contrôle impeccable de l'inventaire.

L'adaptation du soutien des systèmes d'armes est une deuxième initiative qui consiste en fait à se tourner vers le secteur privé pour voir dans quelle mesure il peut prendre en charge le soutien de nos biens ou services. De plus en plus, compte tenu de nos ressources limitées, nous essayons de voir s'il n'y aurait pas lieu de confier au secteur privé le soutien en cours de service. Après avoir longuement consulté l'industrie et en avoir beaucoup discuté au ministère, nous avons maintenant, par exemple, lancé une demande de propositions qui permettra au secteur privé de s'occuper de l'entretien de nos hélicoptères de recherche et de sauvetage.

• 1555

Pour ce qui est de la diversification des modes de prestation de services, je peux dire franchement que je suis très fier de l'engagement du MDN dans ce domaine. Diversifier les modes de prestation de services consiste essentiellement à se demander s'il n'y aurait pas de meilleures façons de faire quelque chose ou de mettre en oeuvre un programme ou d'offrir un service. Le fait que le MDN ait lancé un si grand nombre d'initiatives dans ce domaine reflète bien nos efforts continus visant à mieux faire sous tous les rapports.

Je sais qu'on nous a critiqués pour n'avoir pas réalisé toutes les économies prévues, mais à ce sujet j'ai deux observations à formuler. Premièrement, nos économies sont de l'ordre de 62 millions de dollars par année actuellement, ce qui est tout de même considérable. Deuxièmement, nous apprenons continuellement dans nos efforts pour mieux faire. Nous faisons des analyses de rentabilisation et nous pourrons compter à l'avenir sur de meilleures lignes directrices. En fin de compte, nous adopterons un mode de prestation différent seulement si c'est rentable. Il n'y a pas longtemps que je travaille à la Défense nationale, mais je peux vous dire que j'ai été extrêmement impressionné par l'esprit d'entreprise qui caractérise beaucoup d'employés qui s'occupent du matériel.

Les deux principaux projets de diversification auxquels je m'intéresse actuellement sont le projet de la chaîne d'approvisionnement, que j'ai déjà mentionné, et les vols d'entraînement de l'OTAN.

Les équipes de projet intégrées est une autre initiative prise dans le cadre des pratiques exemplaires. En fait, elle comporte deux dimensions.

La première est interne, c'est-à-dire qu'à l'intérieur du ministère nous essayons de mieux nous organiser, d'une façon plus rentable. Nous avons par exemple fusionné nos services d'acquisition et de génie pour constituer des unités de gestion des programmes d'équipement qui travaillent ensemble. Sur une grande échelle, pour les grands projets de l'État, nous combinons les compétences de ces équipes aux compétences de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada dans le domaine de l'affermage. Nous avons aussi établi une unité qui peut être considérée comme un centre d'excellence dans la mise sur pied d'organisations de service complexes.

La deuxième dimension est externe, c'est-à-dire que nous essayons de travailler en collaboration avec le secteur privé pour élaborer certains projets. Cette approche a été couronnée de succès et nous a permis de mettre sur pied le grand projet de GI/TI dont j'ai parlé. Il est intéressant de constater que l'un de nos officiers est revenu récemment du Danemark et nous a dit que les Danois ont tenté de se doter exactement de la même capacité d'information interne, mais n'y ont pas réussi, et tentent maintenant de s'inspirer de notre modèle, qui suscite chez eux beaucoup d'enthousiasme pour ce qui est des acquisitions axées sur les avantages, de la sous-traitance et des équipes de projet intégrées.

La livraison juste à temps, vous en avez sans doute beaucoup entendu parler. Dans notre cas, nous avons réalisé une réduction de 30 p. 100 de nos stocks. Nous y sommes parvenus en insistant sur la livraison juste à temps des articles dont nous avons besoin, au lieu de les avoir en magasin. Nous commençons maintenant la deuxième étape de la réduction de nos stocks, et nous espérons les réduire encore de 30 p. 100.

Un deuxième exemple est celui de l'hélicoptère polyvalent que nous avons acheté de la compagnie Bell Helicopter Textron. Au lieu de recourir au système de fourniture militaire et d'acheter un stock de pièces détachées, nous avons signé un contrat avec la compagnie Bell Helicopter, qui nous fournira des pièces livrées juste à temps au moyen de son propre réseau commercial, que la compagnie utilise pour le soutien de tous ses clients. En appliquant cette stratégie, on a économisé beaucoup d'argent en frais d'entreposage, en réduisant le nombre de pièces en stock et en raccourcissant le temps nécessaire aux acquisitions.

Le dernier point porte sur les effectifs. On en revient toujours finalement aux gens. Nous consacrons énormément de temps à tenter de former nos effectifs dans le secteur du matériel afin qu'ils soient préparés à la tâche dans ce domaine. Près de 1 300 personnes par année reçoivent une formation à notre centre de formation en gestion du matériel. Nous avons plus de 16 cours, notamment la gestion du risque—cours que suivent plus de 200 personnes par année—et la gestion de projets, ainsi que divers autres cours traitant de l'acquisition et du soutien du matériel.

Nous avons récemment mené à bien une analyse afin d'identifier les compétences nécessaires pour élaborer des normes officielles de compétence mises à jour. Nous sommes en train de mettre au point un nouveau cours de gestion de projets. De plus, de concert avec l'initiative de réforme des acquisitions qui est menée à la grandeur du gouvernement, nous envisageons un nouveau programme de certification pour les gestionnaires du matériel et de l'approvisionnement.

• 1600

La troisième dimension de Bien faire les choses consiste à améliorer notre structure et notre gestion contractuelles. La structure contractuelle doit appuyer nos objectifs en matière de projets. Quand j'étais responsable de la gestion des contrats à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, nous avons mis au point un nouveau cadre appelé Achats axés sur les résultats, qui intégrait beaucoup de principes.

Sur le plan de la responsabilité, vous serez peut-être étonnés d'apprendre que je suis l'un de ceux qui ne sont pas en faveur... En fait, je suis catégoriquement contre l'utilisation des termes «partenariat» et «partenaire». L'expérience m'a appris que ces notions débouchent sur une situation où, en tant que partenaires, nous devenons de très bons amis. Nous sommes alors trop disposés à apporter des changements aux structures contractuelles pour nous aider mutuellement en tant que vieux copains. Six mois ou un an plus tard, on s'aperçoit que tout le monde s'est entraidé, mais que le résultat obtenu n'a rien à voir avec les obligations contractuelles de toutes les parties. C'est alors qu'on se retrouve en confrontation, flanqué chacun de nos avocats, et nous sommes loin d'être des partenaires à ce moment-là. C'est pourquoi je n'utilise pas du tout ce terme.

Je préfère de beaucoup dire qu'il faut des alliances commerciales solides, des relations officielles, et des responsabilités claires et nettes. Je pense que ces expressions dénotent les relations qu'il faut établir. Cela ne veut pas dire que nous ne devons pas nous respecter mutuellement, ou que nous ne devons pas avoir de communication franche et ouverte, mais nous devons connaître parfaitement nos responsabilités mutuelles, les respecter et obliger nos vis-à-vis à les respecter.

Quand on conclut un contrat, le monde change très rapidement, surtout du côté de la technologie. Par conséquent, un contrat intelligent, un contrat axé sur les avantages, nous permet d'avoir des jalons très rapprochés avec des portes de sortie qui nous donnent la possibilité de réexaminer l'analyse de rentabilisation. Et si les choses ont changé du tout au tout, ces portes de sortie nous permettent d'apporter des changements au lieu de nous en tenir à une structure contractuelle qui n'a plus rien à voir avec la réalité.

Par ailleurs, il est crucial—et c'est très difficile du point de vue culturel—d'amener les gens à comprendre les dangers et les risques des changements. Il faut apprendre à contrôler et à minimiser ces changements. S'en tenir au minimum en fait de changement permet le plus souvent d'obtenir 90 p. 100 de ce dont on a besoin, en respectant les échéances et le budget, au lieu de doubler le coût et de tripler le délai en apportant beaucoup de changements. Mais c'est beaucoup plus facile à dire qu'à faire. Les gens ont constamment l'impression qu'ils pourraient améliorer les choses en apportant un tout petit changement et ils insistent pour le faire. En termes de structure de gestion, nous devons essayer d'être un peu plus rigoureux en faisant une planification préalable plus serrée et en réduisant les changements au minimum.

Les incitatifs de rendement et les pénalités sont un élément essentiel. Nous devons essayer de lier la rémunération au rendement. Il faut récompenser les compagnies qui font de grands efforts pour dépasser les attentes. L'inverse est également vrai. Les compagnies qui ne donnent pas un rendement satisfaisant doivent être pénalisées.

Nous devons exercer un contrôle plus intelligent des contrats. Nous devons tenir compte du risque inhérent à l'absence de rendement en nous demandant quelles seraient les répercussions ou les dangers si le rendement n'était pas atteint. Nous devons ensuite structurer un régime de suivi en conséquence. Dans certains cas, cela pourrait vouloir dire un plus grand nombre de visites sur place si les risques sont plus élevés. Dans d'autres cas, on pourrait exiger de plus nombreux rapports. L'inverse est également vrai. Ce qu'il importe de retenir, c'est que l'on ne peut pas mettre en place un régime de contrôle unique applicable à tous les contrats si l'on veut obtenir du succès.

Enfin, il est évidemment crucial de veiller à ce que les gestionnaires supérieurs exercent une surveillance étroite des projets. Nous avons appris à nos dépens l'importance de faire en sorte que les cadres supérieurs s'intéressent aux projets au tout début et les supervisent de façon continue. Les problèmes surgissent quand il s'écoule trop de temps entre les réunions des cadres supérieurs, tandis que dans le secteur privé on décèle les problèmes de façon précoce et on y remédie avant qu'ils deviennent trop graves.

Je vais maintenant faire une comparaison entre le Canada et d'autres pays dont vous avez peut-être entendu parler. Je ferai d'abord quelques observations d'ordre général. Franchement, nous sommes tous dans le même bateau—dans la même unité, comme j'ai appris à le dire à la Défense nationale. Nous avons tous des défis semblables à relever et nous essayons tous d'introduire des pratiques exemplaires du même ordre. J'ose croire que les nôtres sont légèrement plus avancées et légèrement mieux structurées. Néanmoins, nous sommes tous dans une situation comparable.

Je vais d'abord faire des comparaisons nationales au plus haut niveau en mettant l'accent sur les éléments qui sont surlignés. Au sujet des accords commerciaux, je crois qu'il vaut la peine de souligner que les principaux accords commerciaux internationaux qui s'appliquent vraiment à nous et à nos collègues au sud de la frontière sont exclus à la fois de l'ALENA et de l'OMC. Toutefois, notre propre Accord sur le commerce intérieur englobe le secteur de la défense et nous impose des contraintes.

• 1605

Pour ce qui est de la régie, je pense que nous sommes les seuls—en tout cas, il n'y en a pas beaucoup—à être structurés à la grandeur du gouvernement, avec une structure de régie séparée pour l'octroi de contrats.

Troisièmement, pour les recours, il est intéressant de comparer notre procédure de recours à celle du Tribunal canadien du commerce extérieur et à celle du General Accounting Office des États-Unis. Je pense qu'il est juste de dire que si une compagnie des États-Unis veut se plaindre d'avoir été lésée, pour que le GAO entende sa cause, cette compagnie doit en fait pouvoir démontrer qu'elle aurait décroché le contrat si ce n'était du motif de la plainte. Autrement, elle ne sera pas entendue. Au Canada, bien sûr, n'importe qui peut se plaindre. Peu importe que l'on ait participé ou non à l'appel d'offres, on peut se faire entendre et obtenir des recours.

Enfin, pour ce qui est de l'acquisition et du soutien du matériel, j'ai parlé assez longuement de l'importance de fusionner l'acquisition et le soutien. C'est le seul moyen d'avoir un tableau cohérent et complet des coûts totaux. Si l'on fait une comparaison entre le Canada, le Royaume-Uni et les États-Unis, on constate que nous sommes en fait les seuls parmi les grandes organisations à être structurés de cette manière. Dans les autres pays, ces éléments sont séparés. Je soutiens que le fait de les avoir combinés de cette façon nous donne une bien meilleure perspective et de plus grandes chances de réussite.

Les deux acétates suivants donnent un bref aperçu de la comparaison entre le Canada et le Royaume-Uni. On y retrouve la plupart des éléments que j'ai abordés, et je ne m'attarderai donc pas là-dessus. On y retrouve encore une fois l'approche fondée sur le cycle de vie des systèmes, et c'est ce que j'ai appelé l'acquisition globale, c'est-à-dire que l'on combine l'acquisition proprement dite et le soutien. Les Anglais s'efforcent en fait d'imiter ce que nous avons fait avec nos équipes de projet intégrées. Ils ne l'ont pas encore fait, mais ils veulent aussi essayer de mieux intégrer le génie, le soutien et les acquisitions, comme nous l'avons déjà fait.

Pour ce qui est d'améliorer nos exigences, j'ai abondamment parlé de nos liens avec la planification des capacités stratégiques et du fait que nous avons des comités de supervision de la haute direction pour nous assurer que nous restons sur la bonne voie.

En ce qui concerne l'amélioration des prévisions de coûts, j'ai parlé de la norme que nous avons établie avec le secteur industriel pour nous assurer que nous contrôlons bien la gestion des coûts, ainsi que de l'importance de la méthode d'analyse de cas que nous avons mise en place.

Enfin, en ce qui concerne l'analyse comparative et l'amélioration des analyses de rentabilité, là encore nous avons obtenu des résultats grâce au centre d'excellence dont j'ai parlé et en nous concentrant constamment sur les pratiques exemplaires pour ce qui est d'ISO 9 000 et d'ISO 14 000.

Les contrats fondés sur des incitatifs sont un élément essentiel des achats axés sur les résultats et du système de contrats préétablis, où nous fusionnons les contrats pour obtenir une livraison juste à temps.

Le Canada et le Royaume-Uni essaient de progresser avec la plus grande énergie dans le domaine du commerce électronique. Nos deux pays se concentrent essentiellement sur l'importance de nos ressources humaines et de notre formation, et nous essayons tous deux de nous servir au maximum de la gestion de l'information.

En conclusion, je dirais que le défi que doit relever la direction est de veiller à ce que ce cadre soit appliqué de manière appropriée et judicieuse. Il est clair que les orientations et les activités ne sont pas toutes pertinentes dans le cas de chaque transaction. Ce qui est essentiel, ce sont les personnes: avoir des gens compétents qui travaillent avec énergie, excellence et enthousiasme dans un cadre évolutif. C'est pour cela que nous avons l'intention d'enregistrer toutes nos transactions: pour bien cerner les principales orientations ou activités utilisées et les regrouper dans une bibliothèque que nous pourrons utiliser pour l'enseignement à l'occasion d'ateliers.

Je suis naturellement porté à la compétition. Nous sommes convaincus qu'en nous appuyant sur ce cadre et en mettant l'accent sur nos collaborateurs nous serons les meilleurs du monde dans notre domaine, c'est-à-dire la livraison de matériel et l'apport de soutien aux forces armées.

Je vous remercie, et je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.

Le président: Merci, monsieur Williams, pour votre exposé. Il va certainement y avoir beaucoup de questions.

Nous allons passer tout de suite aux membres du comité. Nous commencerons par des tours de sept minutes, avec M. Hanger tout d'abord.

M. Art Hanger (Calgary-Nord-Est, Réf.): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie d'être revenu nous rencontrer, monsieur Williams et monsieur Burton. J'espérais que nous aurions de nouveau l'occasion de vous interroger, en particulier le sous-ministre responsable du matériel. Je pensais qu'il y avait beaucoup de questions à poser. Votre exposé d'aujourd'hui m'en a fait venir à l'esprit bien d'autres encore.

• 1610

Je regardais les diapos 11 et 13, et aussi la diapo 9. Je voudrais en particulier parler de la diapo 11: «Amélioration de la structure et de la gestion contractuelles». Est-ce que vous appliquez actuellement les procédés décrits dans cette diapo?

M. Alan Williams: Oui, et je vais développer cela un peu. À Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, nous avons adopté la notion d'achats axés sur les résultats dont je vous ai parlé. Ces principes en font partie, et à la Défense nationale nous essayons avec nos collègues d'appliquer ces principes partout où c'est possible dans nos transactions. Encore une fois, il faut examiner chaque cas individuellement. Mais nous tenons compte de ces principes chaque fois que nous faisons un contrat.

M. Art Hanger: Dans votre diapo n^o 9, «Pratiques exemplaires Transparence/compressions financières», vous parlez au premier point d'appliquer les coûts en tant que variable indépendante. On ne l'a pas encore fait?

M. Alan Williams: Pas beaucoup. C'est quelque chose que nous allons examiner de plus près à l'avenir, comme nos collègues dans d'autres secteurs de responsabilité. Mais on ne le fait pas beaucoup encore jusqu'à présent.

M. Art Hanger: Très bien. À propos du deuxième point, diminuer les coûts du cycle de vie du matériel, vous avez dit que vous vouliez que les fournisseurs soient tenus responsables. Autrement dit, vous voulez qu'ils fassent une évaluation des coûts de maintenance potentiels ou du cycle de vie du matériel acheté.

M. Alan Williams: Quand nous décidons de faire une acquisition initiale, nous savons que les coûts d'un bien ou d'un service donné ne sont certainement pas englobés dans l'achat initial. Une grande partie de ce que nous achetons va être utilisée pendant 10 ou 15 ans, et c'est pour cela que nous voulons avoir une image du coût total du cycle de vie au départ.

Si nous voulons considérer l'achat d'une manière globale, nous disons aux industriels que nous allons acquérir du matériel. Nous leur demandons non seulement de soumissionner sur la fourniture de ce matériel, mais aussi de soumissionner sur l'ensemble des coûts pour tout le cycle de vie de ce matériel. C'est en fonction de ce coût total que nous allons évaluer les offres. Pour ce qui est des avantages du regroupement, si vous séparez les achats, vous allez acheter du matériel en vous fondant sur les assurances données par les fournisseurs sur le coût total du cycle de vie du matériel. Plus tard, quand vous allez essayer d'obtenir ce soutien, vous allez vous apercevoir que les coûts sont en fait beaucoup plus élevés, mais que vous n'avez pas de prise sur ce fournisseur initial. En regroupant les achats, nous espérons pouvoir rendre ces fournisseurs initiaux responsables des coûts pour la durée du cycle de vie sur lequel ils se seront engagés au moment de l'acquisition initiale.

C'est ce que nous avons l'intention de faire dans le cas du véhicule utilitaire léger à roues cette année.

M. Art Hanger: C'est le VBL?

M. Alan Williams: Non, c'est le remplacement du Iltis.

M. Art Hanger: Ah bon.

Si vous prenez par exemple le Coyote, comment appliqueriez- vous ce second processus si vous deviez évaluer la performance du Coyote à la lumière des spécifications du fabricant ou de ce qu'il pourrait vous dire sur son comportement par rapport à ce qui se passe sur le terrain?

M. Alan Williams: Évidemment, je vous parle des achats regroupés ici. Ce n'était pas le cas pour le Coyote.

M. Art Hanger: Donc cette forme d'évaluation n'est pas appliquée jusqu'à présent. Elle le sera seulement pour les achats futurs.

M. Alan Williams: C'est le genre de regroupement que nous voulons essayer de faire à l'avenir.

M. Art Hanger: Je passe maintenant à la diapo 13. J'essaye simplement de comprendre l'application de ce que vous dites dans ces diapos. J'imagine que je ne peux pas avoir une vision d'ensemble, mais j'essaie d'y voir un peu plus clair, et c'est pour cela que je vous pose ces questions.

Dans le tableau des comparaisons entre pays, vous dites que l'acquisition et le soutien du matériel sont assurés par une seule organisation au quartier général de la Défense nationale.

• 1615

M. Alan Williams: Oui. C'est moi.

M. Art Hanger: C'est vous. Et où trouve-t-on le Conseil du Trésor dans tout cela?

M. Alan Williams: Il est responsable des contrôles de projets, de l'orientation stratégique et de certaines orientations du Conseil du Trésor au moment approprié.

Ce que je veux dire ici, c'est que dans notre ministère il y a une seule organisation qui s'occupe de l'acquisition initiale et du soutien du matériel de manière globale. C'est nous. Dans d'autres ministères il peut y avoir une organisation qui s'occupe de l'acquisition et une autre qui s'occupe du soutien, et dans ce cas-là on se heurte au genre de dilemme de responsabilité auquel nous avons fait brièvement allusion précédemment.

M. Art Hanger: La structure que vous décrivez est effectivement très importante s'il y a une seule organisation au quartier général de la Défense nationale pour gérer tout le processus d'acquisition.

M. Alan Williams: Non. Je ne voulais pas... Au départ, nous avons parlé des rôles des divers intervenants, et il y en a beaucoup au sein du gouvernement, mais indépendamment du rôle des Travaux publics, du Conseil du Trésor, des Finances ou du Parlement, si vous examinez uniquement la question de l'acquisition et du soutien, ce sont des activités qui, dans notre ministère, sont regroupées au sein d'une seule organisation responsable, alors que ces activités sont distinctes dans d'autres secteurs de responsabilité. Voilà ce que je voulais dire. Je ne voulais pas dire que toutes les activités liées à l'acquisition relèvent exclusivement du ministère de la Défense nationale. Il y a d'autres intervenants clés qui ont des responsabilités clés.

M. Art Hanger: Soit.

[Français]

Le président: Monsieur Laurin, vous avez sept minutes, s'il vous plaît.

M. René Laurin (Joliette, BQ): Monsieur Williams, j'aimerais que vous fassiez bien la distinction entre le moment où la Défense nationale joue son rôle et le moment où le ministère des Travaux publics entre en jeu. On est tentés de croire que vous achetez parfois vous-mêmes du matériel sur les marchés extérieurs et que d'autres fois, c'est le ministère des Travaux publics qui le fait. Pourriez-vous nous donner quelques précisions là-dessus?

M. Alan Williams: Au départ, on doit faire la distinction entre les biens et les services. Les biens relèvent du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Comme les autres ministères, nous ne pouvons pas faire d'achats pour un montant dépassant 5 000 $. Au-delà de cela, nous devons avoir recours aux services du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

En ce qui concerne les services, notre niveau de dépenses est beaucoup plus élevé, mais si nous devons excéder 2 millions de dollars, nous devons passer par le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Nous avons la responsabilité de déterminer nos besoins, et le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux est responsable du processus d'attribution des contrats.

M. René Laurin: Dans la mesure où vous achetez des biens qui ne servent qu'à la Défense nationale, on pourrait comprendre que ce sont les Forces canadiennes qui sont les mieux placées pour bien connaître vos besoins.

Dans les cas où vous achetez des biens qui sont communs à plusieurs autres ministères, on peut comprendre qu'il soit avantageux de regrouper ces achats de sorte qu'ils soient faits par un seul ministère et répartis ensuite dans les autres ministères. Mais il ne semble pas que ce soit le cas.

Les hélicoptères sont peut-être un mauvais exemple parce d'autres ministères peuvent aussi en acheter, mais je ne pense pas qu'un autre ministère achète des véhicules Coyote. Pourquoi faut-il que vous passiez par le ministère des Travaux publics pour acheter des Coyote?

M. Alan Williams: Parce que c'est notre structure gouvernementale. C'est établi. Nous n'avons pas l'autorité de signer des contrats de plus de 5 000 $. Cette responsabilité relève du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

M. René Laurin: Je comprends, mais puisqu'on est à faire l'étude de l'efficacité des structures, c'est le moment d'en parler. Si je vous demande pourquoi c'est comme cela et que vous me répondez «parce que», je ne suis pas plus avancé pour faire des recommandations.

Je répète ma questions: est-ce qu'il n'y aurait pas avantage à ce que les achats de biens spécialisés, qui ne servent qu'à l'armée, soient faits par l'armée?

• 1620

M. Alan Williams: Cela dépend. Il y a un équilibre entre les avantages et les désavantages d'avoir recours au ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Ce sont vraiment des experts dans le domaine de l'attribution de contrats et ils connaissent les accords internationaux. Ainsi, il est bon que nous puissions faire appel à leur expertise dans ces domaines.

Par ailleurs, si vous demandez si c'est plus long et si cela coûte plus cher de passer par un autre ministère, la réponse est oui.

M. René Laurin: La participation de plusieurs intervenants au processus d'acquisition de biens pourrait-elle expliquer, par exemple, les doubles facturations comme celles qu'on a dénoncées récemment dans les journaux? On achète un tracteur pour les besoins de l'armée. Le ministère émet un chèque au mauvais fournisseur et lorsqu'on se rend compte de l'erreur, on émet un deuxième chèque pour payer le véritable fournisseur et on tente de faire annuler la première transaction, comme si on oubliait le chèque. Donc, on a payé le tracteur deux fois: une fois au bon fournisseur et une autre fois à un autre fournisseur qu'on ne connaît pas. L'enquête interne semble démontrer qu'il y a eu plusieurs autres cas de double facturation comme celui-là. À quoi attribuez-vous cette situation?

M. Alan Williams: La facturation, dans ces situations-là, est totalement différente de ce dont nous discutons aujourd'hui. Dans ces cas, nous parlons des processus internes de nos systèmes financiers et des mesures de contrôle de ces systèmes. C'est vraiment une chose différente du processus dont nous avons discuté.

M. René Laurin: Vous êtes en train de dire que ma question est irrecevable. C'est bien ce que vous voulez me dire? Vous essayez de me le dire poliment. Est-ce bien ce que vous voulez dire?

M. Alan Williams: Pas du tout. Nous avons des systèmes internes, des systèmes financiers que nous utilisons pour faire des dépenses. Les mesures de contrôle et les processus propres à ces systèmes font l'objet d'une évaluation pour qu'on puisse s'assurer qu'ils sont assez bons pour régler ce genre de choses. Les problèmes de facturation dont vous avez parlé touchent nos systèmes financiers internes. Nous avons discuté, de façon générale, des processus pour acheter les biens et les services. C'est un processus différent que l'on retrouve au gouvernement et dans notre ministère.

M. René Laurin: Autrement dit, quand vient le temps de la facturation, vous n'êtes plus là. Vous faites part de vos besoins, vous faites la demande et vous recevez la marchandise. La question du paiement des marchandises ne vous concerne pas. C'est un autre ministère qui fait cela. Est-ce que bien ce que vous me dites?

M. Alan Williams: Ce n'est pas nécessairement un autre ministère. Après qu'un contrat est établi, il y a des systèmes internes qui font les paiements. Nous examinons les contrats et nous nous assurons que les biens et services sont conformes à nos attentes, et ensuite il y a un service qui fait le paiement.

M. René Laurin: Je vois bien qu'il y a un service qui dépense de l'argent, sauf que si on paie des marchandises sans s'assurer qu'elles ont bien été reçues, il y a un problème quelque part. Vous êtes l'utilisateur du produit. Vous le demandez et vous le recevez. Il y a quelqu'un qui le paie quelque part, ou qui a l'air de le payer, sans se demander si le bien a été reçu, où il a été acheté et à qui il faut faire le chèque.

Est-ce attribuable à un manque de communication? Ne leur dites-vous pas quand vous avez reçu le bien, et de qui vous l'avez reçu?

M. Alan Williams: Nous avons un processus bien établi pour nous assurer que nous payons seulement quand les biens et les services ont été livrés. Les trois cas dont vous parlez se sont produits, me semble-t-il, il y a un an et demi ou deux ans. Je sais que notre sous-ministre adjoint qui est responsable de ces systèmes avait demandé à l'époque qu'on effectue des vérifications afin qu'on puisse améliorer le processus.

• 1625

[Traduction]

Le président: Merci, monsieur Laurin.

Bon, nous allons donc passer de ce côté-ci.

Monsieur Proud.

M. George Proud (Hillsborough, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président, et merci, messieurs Williams et Burton. J'ai bien apprécié votre exposé.

J'ai posé une question à d'autres témoins que nous avons entendus, à propos de la RAM, et ils m'ont répondu qu'il valait mieux que je pose ma question à un responsable du matériel. Je voudrais donc commencer par une question sur l'importance croissante de la technologie de l'information pour l'avenir des forces armées. Quelles dispositions a-t-on prises pour s'assurer que les cycles d'acquisition soient suffisamment courts pour que le matériel livré ne soit pas déjà dépassé au moment de la livraison?

M. Alan Williams: Je commencerais par dire que nous n'avons pas de réponse garantie à 100 p. 100. C'est un vrai défi à relever. Par exemple, nous avons commencé à acheter nos nouveaux dispositifs radio, dans le cadre de notre projet de CIT, en 1991-1992. À l'époque, nous avions dit qu'il nous fallait des ordinateurs 286. Sept ou huit ans après, nous parlons évidemment de Pentium et de Pentium plus évolués. Il est donc très difficile de faire ce que vous dites, et je n'ai pas de réponse magique. Je vais vous dire ce que nous essayons de faire.

Nous essayons d'élaborer, dans le cadre de nos achats axés sur les résultats, une procédure qui nous permettra de fractionner nos achats au lieu de tout acheter au départ, pour nous donner, ainsi qu'à nos entrepreneurs, le plus de souplesse possible. Nous essayons de reporter au dernier moment possible les décisions liées à la technologie de façon à profiter le plus possible des derniers progrès. Mais je ne veux pas dire que nous avons résolu le problème... Ce n'est pas facile. La technologie évolue tellement vite qu'il est très difficile de rester à la pointe.

M. George Proud: Nous allons maintenant passer...

M. Alan Williams: Je crois que M. Burton voudrait compléter cette réponse.

M. Richard Burton (directeur général, Contrôle du matériel et gestion opérationnelle, Matériel, ministère de la Défense nationale Canada): J'allais ajouter à propos de ce que vous disiez, à propos de la Révolution dans les affaires militaires, que nous faisons les premiers pas, sous l'impulsion de notre secteur de recherche et de développement, vers ce que nous appelons un programme de démonstration technologique.

Voici en quoi cela consiste. Au lieu de la démarche séquentielle traditionnelle, où l'on part d'une idée pour progresser vers quelque chose d'un peu plus élaboré, et finalement vers une application militaire qui pourra résister aux rigueurs du terrain, etc., on voudrait profiter de la technologie actuelle, des nouvelles idées, des produits disponibles dans le commerce, et regrouper cela pour avoir une capacité de mise en application sur le terrain plus rapide et permettre aux unités opérationnelles d'utiliser ce matériel, de s'en faire une idée, d'en comprendre les capacités, de nous dire s'il répond à leurs besoins, et de continuer à l'améliorer durant tout son cycle de vie. C'est un programme qui nous a été inspiré par nos collègues américains, et que nous venons de commencer à mettre en place cette année, très franchement.

M. George Proud: Merci. Dans le cas d'un nouveau procédé, est- il important de montrer notre engagement à l'industrie? Faut-il aider les industriels financièrement pour qu'ils fassent la recherche et le développement lorsque nous voulons faire de gros achats? Aurions-nous un meilleur produit si nous le faisions? Est- ce que nous aidons l'industrie de cette façon?

M. Alan Williams: Il est clair que notre organisation compte beaucoup sur une collaboration très poussée avec l'industrie, pour essayer de trouver de nouvelles utilisations plus efficaces de la technologie; c'est certain.

M. George Proud: Merci.

Le président: Merci, monsieur Proud.

Monsieur Bertrand, il reste quatre minutes du temps de M. Proud, si vous voulez les utiliser.

[Français]

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): Monsieur Williams, à la diapositive 7, vous parlez de bien faire les choses et d'optimisation. Au deuxième point, vous parlez d'obtenir une rétroaction de l'industrie par l'intermédiaire d'appels de présélection et d'ébauches de demandes de propositions. Si j'ai bien compris, vous demandez à l'industrie de vous aider en vous présentant des propositions.

M. Alan Williams: Avant de rédiger la version définitive d'un appel d'offres, nous préparons une ébauche que nous soumettons au secteur privé. Nous lui demandons ce qu'il en pense, s'il entrevoit des problèmes et s'il décèle des fautes ou des éléments qui ne sont pas pratiques. Nous lui demandons sa rétroaction avant d'établir une version définitive.

• 1630

M. Robert Bertrand: Monsieur le président, je poserai tout de suite mes deux autres questions, car je crains de ne pas avoir assez de temps. Le nombre de propositions que vous demandez varie-t-il en fonction de l'ampleur du contrat? Est-il directement proportionnel?

Ma deuxième question porte sur un autre sujet. Croyez-vous que les changements qu'on a apportés jusqu'ici au programme d'acquisition du ministère sont amplement satisfaisants? Des changements supplémentaires sont-ils nécessaires? Si tel est le cas, quels changements devrait-on faire?

M. Alan Williams: Je ne sais pas si j'ai bien saisi votre première question. Nous préparons un document d'appel d'offres pour chaque acquisition complexe et nous essayons généralement d'obtenir la rétroaction du secteur privé avant de rédiger une version définitive.

M. Robert Bertrand: Est-ce que vous transigez avec une seule compagnie du secteur privé?

M. Alan Williams: Non, jamais. Il est très important que nous obtenions plusieurs points de vue.

M. Robert Bertrand: Est-ce que vous consultez deux ou cinq compagnies?

M. Alan Williams: Nous utilisons le système MERX, auquel peuvent avoir accès toutes les compagnies qui ont un ordinateur. Elles peuvent y obtenir des renseignements au sujet de notre ébauche et nous sommes très intéressés à obtenir la rétroaction de toutes ces compagnies.

M. Robert Bertrand: Ah, bon.

M. Alan Williams: Il est très important qu'il y ait une situation équitable pour toutes les compagnies. Nous étudions toutes les suggestions dont ces dernières nous font part.

M. Robert Bertrand: Dans le cas de certains contrats, vous pourriez consulter jusqu'à une centaine de compagnies.

M. Alan Williams: Nous pouvons en consulter cinq, 10 ou 15.

M. Robert Bertrand: Que répondez-vous à ma deuxième question?

M. Alan Williams: Je crois que les initiatives que nous avons entreprises s'avéreront positives. Lorsque nous aurons fini de mettre en oeuvre ces nouvelles mesures, je pourrai probablement proposer d'autres changements afin que nous puissions continuer à améliorer nos activités. Nous communiquons constamment avec nos collègues de l'industrie, ainsi qu'avec nos homologues aux États-Unis, en France et en Grande-Bretagne, qui sont généralement en train de mettre en oeuvre le même genre d'initiatives. Je crois que si nous réussissons à réaliser ces projets, nous serons dans une bonne situation.

M. Robert Bertrand: Il y a une autre raison pour laquelle je vous ai posé cette question. Comme vous le savez, nous achevons notre étude sur la politique des acquisitions et nous devons rédiger un rapport. Je crois que ce serait le moment opportun de nous faire entendre vos suggestions.

M. Alan Williams: Comme nous venons d'en discuter, il est peut-être primordial que ce comité examine les lois et s'assure que les politiques gouvernementales soient le plus efficaces possible pour le ministère de la Défense nationale.

Le président: Merci, monsieur Bertrand.

[Traduction]

En fait, monsieur Williams et monsieur Burton, si à la réflexion vous pensez à autre chose, n'hésitez pas à nous le faire savoir, mais il faudrait que ce soit assez rapide, car nous en sommes à la rédaction—enfin, nos collaborateurs laborieux sont en train de s'en occuper.

Nous allons passer à M. Earle, pour sept minutes.

M. Gordon Earle (Halifax-Ouest, NPD): Merci, monsieur le président.

Merci pour votre exposé.

À propos de la diapo 10, «Bien faire les choses. Pratiques exemplaires en réalisation de programmes», vous avez parlé de diversification des modes de prestation de services. Je crois que vous avez dit que vous économisez actuellement environ 62 millions de dollars par an et que vous ne poursuivrez cette diversification des modes de prestation de services que si c'est logique, et vous avez aussi parlé du projet de chaîne d'approvisionnement.

J'ai remarqué en lisant le rapport du vérificateur général qu'il disait à un moment donné que les offres internes avaient de bien meilleurs plans d'administration des affaires, etc., que les offres externes. Allez-vous examiner les offres internes dans le cadre du projet de chaîne d'approvisionnement?

• 1635

Je vous pose la question parce que vous avez parlé de vous appuyer sur les personnes et que vous avez souligné l'importance des personnes et de leur formation, car je crois qu'il y a beaucoup de gens au ministère, en tout cas des gens avec qui j'ai eu l'occasion de parler, qui sont assez inquiets et n'ont pas un très bon moral, car ils ne savent pas si l'on va tenir compte d'eux dans ce projet.

M. Alan Williams: Il est difficile d'envisager une offre interne pour ce projet, parce que ce qu'on cherche à savoir ici, c'est s'il existe une entreprise capable d'englober complètement tout le réseau d'approvisionnement et de distribution du ministère, y compris la distribution, les dépôts et les entrepôts, etc. On ne peut donc pas demander à une organisation si elle pourrait faire mieux, car c'est quelque chose qui est complètement disséminé dans tout le pays.

Cela dit, comme je vous l'ai déjà signalé, les initiatives que nous entreprenons dans tous nos secteurs sont incroyablement impressionnantes. J'ai donc hâte de voir si les industriels eux- mêmes pensent être capables de faire mieux que nos propres effectifs, qui ont fait des progrès considérables, et de nous proposer 20 ou 30 p. 100 d'amélioration.

Une fois que j'aurai ces réponses, nous verrons si c'est oui ou non, et si c'est oui nous déterminerons si la réponse porte sur l'ensemble du processus ou si l'industrie pense simplement pouvoir optimiser certains aspects du processus, car les gens du gouvernement ont déjà fait un travail colossal d'optimisation de leur secteur particulier.

M. Gordon Earle: Et si les industriels vous répondent que oui, ils peuvent faire mieux, et qu'ils vous disent dans quel domaine précis ou si c'est pour l'ensemble de la situation, vous pourrez vous retourner vers vos propres effectifs internes et leur dire: «Bon, apparemment l'industrie peut faire mieux; alors que pouvez- vous nous proposer pour améliorer la situation et faire encore mieux peut-être que le secteur privé?»

Autrement dit, voici où je veux en venir: Les gens du ministère resteront-ils en dehors du processus ou auront-ils la possibilité de concurrencer les autres pour le genre de changement que vous recherchez?

M. Alan Williams: On peut dire, je crois, que nous continuerons à motiver notre personnel, et ce n'est pas qu'il en ait tellement besoin. En réalité, il n'attend pas pour réagir. Il fait tout en son pouvoir pour rendre les choses très difficiles à l'industrie, ce qui, je l'avoue, me réjouis beaucoup.

M. Gordon Earle: Pour ce qui est de ma deuxième question, nous parlons de l'acquisition de biens, mais on craint, je crois, qu'on ait peut-être déjà acheté beaucoup de choses qui ne sont peut-être pas utilisées. Faites-vous un inventaire du matériel que vous avez actuellement et qui n'est pas utilisé ou qui est périmé ou comment réglez-vous cette question?

M. Alan Williams: Je crois que cela nous ramène à une observation dont j'ai déjà parlé. Tout d'abord, nos besoins se fondent sur une étude de capacité très importante. Nous n'allons pas acheter du matériel avant d'avoir procédé à un examen rigoureux des capacités dont les forces ont besoin, de la situation actuelle et des lacunes.

Pour cela, il faut faire précisément ce dont vous parlez. S'il faut assurer le transport aérien, le transport maritime ou le maintien en puissance, quels sont les mécanismes, quel est le matériel dont nous disposons actuellement, quel est leur état et y a-t-il des lacunes à combler? Dans l'affirmative, devons-nous procéder en faisant de nouvelles acquisitions, en apportant des améliorations ou en nous modernisant? Quelle est la stratégie la plus efficace?

Je crois donc que nous examinons maintenant de façon assez perfectionnée et horizontale les besoins de l'organisation afin de faire précisément ce dont vous parlez.

[Français]

M. Gordon Earle: Est-ce que j'ai encore du temps?

[Traduction]

Très bien, j'ai une autre question. Dans la diapositive n^o 7, vous parlez d'obtenir la rétroaction de l'industrie par l'intermédiaire d'appels de présélection et d'ébauches de demandes de proposition. J'ai une petite idée de la différence entre les deux, mais pourriez-vous nous la préciser et nous dire comment chacune de ces formules entrera en jeu.

M. Alan Williams: Certainement.

Un appel de présélection est un document informel qui décrit à l'industrie ce que nous comptons faire afin qu'elle puisse nous dire si elle croit que notre projet représente pour elle un débouché commercial. C'est assez souple, cela ne confère aucune obligation à qui que ce soit et c'est l'étape qui précède le processus d'acquisition officiel.

• 1640

Généralement, à la suite de cette rétroaction, nous faisons une ébauche de demande de proposition qui est beaucoup plus précise quant à ce que nous demanderons dans la demande de proposition définitive. Les choses ne sont pas encore officielles à ce stade. Nous demandons l'opinion de l'industrie, mais cela ressemble beaucoup plus aux conditions définitives.

M. Gordon Earle: Lorsque vous émettez la demande de proposition, s'adresse-t-elle seulement à ceux qui ont répondu à l'appel de présélection ou s'adresse-t-elle à tout le monde?

M. Alan Williams: Comme nous l'avons répondu à M. Bertrand, pratiquement toutes nos demandes seront affichées dans Internet dans le système MERX du gouvernement qui est géré par CEBRA, une filiale de la Banque de Montréal. La demande de proposition est également publiée sur papier et s'adresse à tout le monde. Nous devons veiller à ce que l'ouverture, l'équité et la transparence soient notre mot d'ordre. Je tenais le même genre de propos dans mon poste antérieur. Mais c'est ce que nous faisons et c'est très important. C'est la meilleure façon de veiller à ce que nous obtenions les produits que nous voulons et à ce que les contribuables en aient le maximum pour leur argent.

M. Gordon Earle: Pour ce qui est de l'ensemble du programme d'acquisition, vous avez dit, je crois, en réponse à une question précédente, que vous allez commencer à appliquer ce système. Vous ne l'avez donc pas nécessairement appliqué par le passé. Je pensais par exemple à l'achat de sous-marins. On a acheté des sous-marins et il a fallu faire des frais supplémentaires pour les mettre à niveau, si je puis dire. Est-ce une chose que le nouveau processus permettra d'éviter, pour que nous connaissions dès le départ quel sera le coût total?

M. Alan Williams: En général, oui. Nous allons chercher à regrouper les choses de la façon que j'ai décrite. Comme je l'ai dit, nous adopterons cette méthode pour le VULR. Les sous-marins étaient un cas à part étant donné les circonstances particulières de leur acquisition.

M. Gordon Earle: Merci.

Le président: Merci, monsieur Earle.

Voilà qui termine le premier tour de questions, mais je sais qu'il y en a d'autres. Monsieur Williams, vous pouvez reprendre votre souffle. Nous allons débuter le deuxième tour de questions avec M. Hanger et chaque membre dispose de cinq minutes.

M. Art Hanger: Merci, monsieur le président.

Je trouve ce processus d'acquisition plutôt fascinant. Il semble très compliqué. Je ne sais pas si c'est normal. Peut-être est-ce compliqué parce qu'il y a beaucoup d'autres gens qui s'en mêlent avant même que le projet n'arrive, comme vous le soulignez dans votre analyse, à l'organisation unique qu'est le quartier général de la Défense nationale.

Je dois dire que certaines des choses que vous déclarez ici me plaisent. Les choses devraient se dérouler ainsi, par exemple pour ce qui est de l'application du coût comme variable indépendante. Cela n'a jamais été fait et c'est ce que vous comptez faire. Un autre exemple est la réduction du coût du cycle de vie du matériel.

Mais il faut qu'un tas d'autres choses se produisent à part cela. Par exemple, il vous faut un plan d'acquisition d'immobilisations à long terme. Si vous n'avez pas de date—je ne sais pas quel nom vous lui donnez—à partir de laquelle une pièce d'équipement n'est plus utilisable, comment pouvez-vous l'indiquer ou comment exigez-vous des comptes de l'entrepreneur? Vous ne pouvez pas le faire.

Si j'examine votre mémoire et certaines choses que vous voudriez faire, je dirais que c'est un élément essentiel du processus d'acquisition.

Mais il y a autre chose qui m'inquiète. Rien ne nous garantit ici—et bien sûr, c'est en dehors de votre champs de compétence—que le Conseil du Trésor n'exercera pas une influence à l'égard d'un contrat, une fois qu'il aura été octroyé, ou que le Conseil privé n'interviendra pas ou que la classe politique ne décidera pas d'annuler un contrat pour gagner la faveur des électeurs. Je ne vois ici aucune garantie de ce genre, que vous n'auriez pas pu donner de toute façon. Il faudrait une toute nouvelle attitude de la part du gouvernement pour que ce système fonctionne comme il faut avec l'appui de tous. Mais la façon dont c'est formulé actuellement, dès que les politiciens useront de leur influence, vous en reviendrez à la case départ.

M. Alan Williams: Je ne sais pas trop quelle est votre question.

M. Art Hanger: Je le sais. C'est davantage une observation qu'une question et je comprends que vous ne puissiez pas vraiment répondre à cela. Je vois peut-être les choses dans une autre optique, car en tant que membre de l'opposition officielle, je m'interroge sur le processus actuel et ce qui a été fait par le passé. Vous ne pouvez pas répondre à cela. C'est ce que vous souhaitez, mais je ne suis pas aussi certain que vous que les choses se dérouleront de cette façon.

• 1645

M. Alan Williams: Je pourrais peut-être faire quelques observations. Je suis maintenant au ministère depuis sept mois et, pendant quatre ans, j'ai été responsable des marchés publics. Je ne suis pas certain que ce soit si compliqué. Je dirais que le cadre législatif et politique est complexe, sans aucun doute. Chacun des accords commerciaux prévoit ses propres raisons d'attribuer un contrat à un fournisseur exclusif et prévoit certaines exclusions. Il faut être au courant de toutes ces dispositions pour pouvoir les appliquer et travailler dans ce contexte.

Cela dit, ce n'est pas si compliqué. Le Parlement nous octroie de l'argent. Nous déterminons quels sont nos besoins. Nous essayons de les préciser le mieux possible. Travaux publics met en branle le processus qui nous permet de faire des achats. Nous espérons que notre achat est le plus avantageux possible et nous signons le contrat. Nous surveillons notre rendement et nous donnons à nos soldats ce dont ils ont besoin. C'est généralement ainsi que les choses se passent. Une fois qu'une demande de proposition est lancée, c'est ainsi que les choses se déroulent.

M. Art Hanger: Si c'était le cas jusqu'ici, comment se fait-il qu'au bout de 20 ans nous n'avons toujours pas remplacé l'hélicoptère Sea King? C'est toute une question que je vous pose là, mais je peux vous donner plusieurs raisons. Votre processus d'acquisition va s'effondrer précisément pour les raisons qui expliquent que le Sea King n'a pas été remplacé.

M. Alan Williams: Bien entendu, je pourrais dire que nous n'avons pas encore lancé le processus d'acquisition.

M. Art Hanger: Mais vous l'avez lancé. Il y a vingt ans, on parlait de mettre en place un programme pour le remplacement de l'hélicoptère Sea King, le projet d'hélicoptère maritime.

M. Alan Williams: C'est un besoin qui a certainement été bien établi. Je dis seulement que nous n'avons pas encore débuté officiellement le processus d'acquisition.

Le président: Merci, monsieur Hanger. Merci, monsieur Williams.

Nous attendons tous impatiemment, des deux côtés de la table, l'annonce de l'achat d'un nouvel hélicoptère.

Je vais maintenant donner la parole à Mme Longfield, pour cinq minutes.

Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.): Il y a deux sujets dont je voudrais parler. Je commencerai par le premier, car M. Bertrand savait que je poserais une question au sujet de la DMPS.

Nous parlons de la DMPS dans le contexte de la gestion des approvisionnements et nous voulons donner à l'industrie privée la possibilité de choisir ce qu'elle veut. Ne risquons-nous pas de la voir choisir le meilleur et de nous laisser le plus difficile. Cela ne va-t-il pas causer de sérieuses difficultés dans nos propres services si nous laissons l'industrie dire: «Je peux faire ceci ou cela, mais je ne veux pas du reste»?

M. Alan Williams: Je vous répondrais que nous ne courons pas ce risque. L'ébauche de demande de proposition précise que nous voulons savoir si l'industrie peut faire le tout. Si personne ne propose de faire le tout et si les fournisseurs veulent choisir ce qui leur convient, les règles du jeu vont changer. Nous allons alors réévaluer la situation pour voir si les offres partielles en valent la peine. Mais il n'y a aucune obligation de notre part.

Mme Judi Longfield: Très bien. Je me réjouis de vous l'entendre dire.

En deuxième lieu, je voudrais savoir: comment tenons-nous compte des besoins opérationnels très particuliers des forces armées? Ce n'est pas comme pour les autres ministères. Si vous vous chargez de la préparation ou de la livraison des aliments, par exemple, tout va bien dans le cas d'une base, mais qu'arrive-t-il dans le cas d'un théâtre d'opérations lorsque c'est le secteur privé qui assure ce service? La maintenance est un autre exemple.

M. Alan Williams: Parlez-vous de la chaîne d'approvisionnement en général ou seulement...

Mme Judi Longfield: Seulement de la DMPS.

M. Alan Williams: Pour ce qui est de la DMPS, nous avons récemment lancé une proposition pour la rationalisation dans les Balkans, dont je vous ai parlé. D'après ce que nous a dit l'industrie, elle peut se charger des tâches que nous lui demandons d'accomplir, celles qui excluent les besoins militaires. Il s'agit de la distribution, de la gestion du transport des services alimentaires et d'autres choses de ce genre. Cela nous permettra d'améliorer la qualité de vie des soldats qui remplissaient ces tâches en leur permettant de rester un peu plus longtemps au Canada.

Nous avons donc tenu des consultations intensives. L'industrie ne se lancerait pas dans ce genre d'activités si cela la rapprocherait trop d'une zone de guerre qui présenterait des risques pour elle. Le genre de services dont il est question est donc très limité. Mais ces entreprises peuvent offrir un vaste éventail de services sur la scène internationale et elles apprécient vivement cette occasion qui leur est donnée.

• 1650

Mme Judi Longfield: Ma deuxième question concerne tout le processus d'acquisition. M. Hanger a parlé des Sea King, ce qui m'amène à la longueur du délai. C'est en partie, je crois, parce qu'il faut obtenir l'énoncé des besoins avant de pouvoir lancer une demande de proposition ou faire un appel de présélection et ce genre de choses. Comment pouvons-nous rationaliser le processus? Vous avez parlé du fait que le coût augmentait lorsqu'en cours de route on décidait de modifier ceci ou cela. Est-ce ce qui se passe pour la préparation de l'énoncé des besoins?

M. Alan Williams: Pour ce qui est de l'énoncé des besoins, il s'agit obligatoirement d'un processus rigoureux et très complexe. Comme nous en avons parlé, le milieu militaire évolue très rapidement. On se livre à un très grand nombre d'opérations et d'études complexes. Cela exige du temps. Peut-être est-il possible de faire un peu plus de planification afin qu'une bonne partie du travail préparatoire soit déjà faite au moment où l'on est prêt.

Le genre de travail que nous accomplissons, qui consiste à examiner nos capacités et à confirmer qu'en ce qui concerne notre plan d'acquisition d'immobilisations, à long terme, dans deux ou trois ans, tel équipement sera désuet... Au lieu d'attendre deux ou trois ans pour faire un appel de présélection, commençons tout de suite, commençons à voir quelles sont les possibilités, les tendances, les risques et les dangers afin que d'ici deux ans notre énoncé des besoins soit déjà prêt et que nous puissions le soumettre à l'industrie plus rapidement.

Mme Judi Longfield: Comment faites-vous le lien avec la révolution dans les affaires militaires? Je veux dire que vous préparez un énoncé des besoins concernant les 286 et quatre ans plus tard toute la technologie a changé.

M. Alan Williams: J'écris beaucoup au crayon plutôt qu'à l'encre, car je sais qu'il faut pouvoir apporter des changements. C'est la même chose pour les marchés. Il est certain que nous allons devoir être plus souples, reconnaître que le monde évolue et être toujours à l'affût du progrès afin d'apporter des modifications et de nous tenir au courant de ce qui se passe. Cela exige également beaucoup plus de consultation avec l'industrie, de la R et D avec nos alliés, en plus de toujours chercher à savoir ce qui se passe dans toute la mesure du possible.

Mais il n'y a pas de formule magique et il est difficile d'être au courant de tout lorsque nos ressources sont limitées. Encore une fois, il n'y a pas de solution magique.

Mme Judi Longfield: Je crois que la situation se complique du fait que plusieurs ministères veulent s'en mêler, comme le Conseil du Trésor, Travaux publics, etc., ou... ?

M. Alan Williams: Je ne le crois pas. Chacun a son rôle à jouer. On peut se demander si c'est toujours nécessaire, mais le Conseil du Trésor ne va pas vérifier quelles sont les capacités des hélicoptères. Travaux publics non plus. C'est nous qui le faisons.

Le président: Merci, madame Longfield.

[Français]

Monsieur Laurin, vous avez de nouveau cinq minutes.

M. René Laurin: Monsieur Williams, au début de votre exposé, vous avez fait allusion à certaines situations en disant que dans bien des cas, le Canada était plus avancé que les autres en ce qui concerne la mise en oeuvre des divers projets inhérents à la réforme du système d'acquisition du matériel. Pouvez-vous nous donner quelques exemples?

M. Alan Williams: Certainement. Il y en a deux. Comme je viens de le dire, nous avons établi dans notre organisation une équipe d'ingénieurs et de spécialistes des approvisionnements. La Grande-Bretagne veut essayer de faire la même chose. Aussi, dans notre organisation, nous avons l'imputabilité pour les biens et pour le soutien des biens. Les autres organisations veulent avoir la même chose, mais elles n'en sont pas encore là.

M. René Laurin: Je vais maintenant parler de...

M. Alan Williams: Je pense à un point qui est peut-être très important.

M. René Laurin: Oui.

M. Alan Williams: Il me semble que nous sommes les meilleurs au monde dans la façon de faire connaître nos besoins au secteur privé. Notre système MERX, qui semble le plus ouvert sur le monde, nous aide à obtenir les meilleures réponses à nos besoins.

M. René Laurin: Passons maintenant à l'entente que le Canada a avec les États-Unis, NORAD, et à la décision qui devrait être prise d'ici juin sur l'établissement d'une base antimissile aux États-Unis auquel le Canada prendrait éventuellement part. Quelle place occuperait le Canada dans la prise de décision concernant l'acquisition de ce matériel? Il s'agira de matériel très spécialisé qui sera commandé par les États-Unis. Est-ce que le Canada sera appelé seulement à payer une partie de la facture ou s'il prendra part à la décision?

• 1655

[Traduction]

Le président: Monsieur Williams, si vous désirez répondre, je suis bien d'accord. Je signale que nous parlons ici des acquisitions et que mon collègue s'est écarté un peu du sujet, mais libre à vous de donner votre opinion si vous le désirez.

[Français]

M. Alan Williams: Non, j'ai bien aimé votre réponse.

[Traduction]

Le président: Je vais le laisser répondre, René. Je signale simplement que vous avez bien élargi le sujet, mais il va pouvoir répondre.

Évidemment, le gouvernement n'a encore pris aucune décision à ce sujet. Nous commençons nos audiences, mais si vous le souhaitez, vous pouvez faire un bref commentaire.

M. Alan Williams: Je dis toujours que s'il y a une chose que je connais, ce sont mes limites, et je ne suis pas en mesure de dire quoi que ce soit de valable à ce sujet.

[Français]

M. René Laurin: On a parlé de révolution dans les affaires militaires. C'est bien ce dont on traite, de la révolution dans les affaires militaires, n'est-ce pas? Est-ce que le système de défense antimissile américain n'est pas à l'avant-garde dans la révolution des affaires militaires? N'est-ce pas ce qui est le plus à jour, ce qui est le plus discuté actuellement?

Il y aura donc, lors de l'établissement de ce système, des acquisitions de biens. Ne sommes-nous pas en train de parler de l'acquisition des biens? Je ne vois pas en quoi, monsieur le président, je me suis éloigné du sujet en posant cette question. Il me semble, au contraire, que je suis en plein coeur de l'actualité quand je demande, dans l'hypothèse où on devrait faire l'acquisition de ce matériel, quelle part le Canada pourrait prendre aux décisions éventuelles.

M. Alan Williams: Il me semble qu'avant de prendre des décisions...

[Traduction]

Le président: Monsieur Laurin, la discussion porte aujourd'hui sur la politique des acquisitions. Le sous-ministre adjoint est là précisément pour nous en parler. Un système de défense antimissiles est si hypothétique dans les circonstances actuelles que nous ne pouvons pas en parler aujourd'hui. D'après les rares discussions qu'on ait consacrées aux missiles, si le Canada devait participer à un tel système de défense, il devrait vraisemblablement y contribuer en mode asymétrique par l'intermédiaire du NORAD. C'est ce que nous ont dit certains témoins experts, comme le général Macdonald. Dans le système envisagé, ces missiles ne se trouveraient même pas en sol canadien. Il y en aurait un nombre limité sur le territoire américain.

Sauf tout le respect que je vous dois, je ne pense pas que M. Williams puisse nous éclairer là-dessus aujourd'hui. Je vous accorde une dernière question, mais sur la politique des acquisitions, s'il vous plaît. Aujourd'hui, nous ne parlons pas de révolution dans les affaires militaires. Nous parlons de la politique des acquisitions avec le dernier témoin de notre étude.

[Français]

M. René Laurin: Bon, d'accord. De toute façon, j'ai été étonné quand vous avez dit que ce n'était pas d'actualité. Je trouvais cela bizarre parce que le ministre Axworthy en a parlé en fin de semaine au congrès libéral, tout comme le ministre Eggleton, mais tous les deux de façon controversée. On y reviendra plus tard, monsieur le président.

Je voudrais poser une dernière question à M. Williams. Vous avez mentionné que vous aviez des autorisations d'achat pour un maximum de 5 000 $. Combien de personnes ont cette...

[Traduction]

M. Alan Williams: Cinq mille.

[Français]

M. René Laurin: Je n'ai pas entendu.

M. Alan Williams: Cinq mille dollars.

M. René Laurin: C'est ce que j'ai dit. Vous avez donc des autorisations d'achat pour un maximum de 5 000 $. Combien de personnes ont cette autorisation et où se situent-elles dans la hiérarchie?

M. Alan Williams: Il faut faire la distinction entre avoir l'autorisation de signer des contrats, contract authority, qui vaut pour des sommes de 5 000 $, et la responsabilité de nos budgets, ce qui est une tout autre chose. L'autorisation de signer des contrats de plus de 5 000 $, c'est Travaux publics et Services gouvernementaux Canada qui l'a.

Dans notre ministère, presque tout le monde a l'autorisation de dépenser moins de 5 000 $ dans son domaine, sans problème.

M. René Laurin: Est-ce que, théoriquement du moins, il pourrait arriver que 10 personnes ayant l'autorisation de dépenser 5 000 $ l'utilisent conjointement pour acheter un objet de 50 000 $?

M. Alan Williams: Ce sont les politiques portant sur l'imputabilité qui empêchent cette sorte de choses. Il existe des règles qu'une personne ne peut contourner.

• 1700

M. René Laurin: Est-ce que cela se fait par cartes de crédit?

M. Alan Williams: Il y a aussi des cartes de crédit, sans aucun doute, pour dépenser moins de 5 000 $.

M. René Laurin: Est-ce que vous pourriez nous donner une idée du montant d'argent que l'on peut dépenser chaque année au moyen de cette autorisation maximale de 5 000 $? Combien d'achats au total peuvent être faits par ce moyen-là?

M. Alan Williams: Je ne sais pas exactement, mais on peut sans doute acheter pour plusieurs millions de dollars. Chaque ministère a un budget de quelques millions de dollars pour les petits achats.

M. René Laurin: Est-ce que ça pourrait faire trois milliards de dollars?

M. Alan Williams: Non, non. Nous parlons seulement de petites acquisitions comme des articles divers, des choses comme ça.

Le président: Merci, monsieur Laurin.

[Traduction]

Comme il a été question du système de défense antimissiles, je rappelle à mes collègues que nous avons commencé des audiences sur la défense antimissiles. Ce n'est pas un secret. Il était temps de les amorcer, et c'est ce qu'a fait le comité de la défense. Je vous signale que suivant l'exemple de notre comité, le comité des affaires étrangères et du commerce international a lui aussi amorcé des audiences sur le même sujet.

Cela m'amène à rappeler à deux de mes collègues que ce sujet soulève un tel intérêt—on en a même parlé au congrès en fin de semaine—que nous allons recevoir jeudi prochain les deux ministres lors d'une séance conjointe de notre comité et du comité des affaires étrangères et du commerce extérieur qui sera précisément consacrée à ce sujet. Vous aurez alors l'occasion de poser ces questions. Cette réunion devrait être des plus intéressantes.

Merci beaucoup, monsieur Laurin, mais je tiens à ce que le débat d'aujourd'hui porte spécifiquement sur la politique des acquisitions.

Je passe maintenant à

[Français]

M. Bertrand. Cinq minutes vous sont allouées, monsieur Bertrand.

M. Robert Bertrand: Merci beaucoup, monsieur le président.

[Traduction]

Monsieur Williams, à la diapositive 11, vous parlez de l'amélioration de la structure des contrats et de la gestion. Dans les trois derniers points centrés, vous parlez de l'intégration d'incitatifs au rendement et de pénalités, de l'application d'un régime de contrôle fondé sur le risque, de la surveillance des cadres supérieurs, et vous avez utilisé certains adjectifs qui ne figurent pas dans le document. Je me pose des questions concernant les retombées industrielles et régionales, ou RIR. Si vous accordez plus de pouvoir à vos cadres supérieurs, allez-vous pour autant pouvoir tenir compte des RIR?

M. Alan Williams: On a ici deux questions qui, bien qu'étant étroitement liées, sont en un sens distinctes. Dans notre énoncé des besoins, nous indiquerons les besoins des forces. Si les accords commerciaux le permettent—ce qui sera souvent le cas dans l'Accord sur le commerce intérieur—nous pourrons insister pour exiger des retombées industrielles et régionales en plus de la satisfaction des besoins opérationnels du ministère.

La formulation des retombées industrielles et régionales incombe à Industrie Canada. Ce ministère doit indiquer les retombées que doivent annoncer les fournisseurs éventuels pour que leur soumission soit jugée conforme. En général, la valeur de ces retombées doit être égale à celle du contrat, et une industrie peut faire état de toutes les retombées prévues sur l'ensemble du territoire canadien, d'un océan à l'autre, et qui pourront satisfaire ses besoins en création d'emplois directs et indirects.

M. Robert Bertrand: C'est tout.

Le président: Bien.

Monsieur Earle, cinq minutes, s'il vous plaît.

M. Gordon Earle: Merci, monsieur le président.

J'ai deux questions, la première sur la formation. Vous avez parlé d'un nouveau programme de certification pour les gens qui travaillent dans le domaine des réquisitions. Comment fonctionne ce programme? Quelles sont les qualifications requises? Est-ce que tous ceux qui travaillent dans ce domaine vont recevoir la même formation?

M. Alan Williams: Il s'agit d'une initiative importante qui s'inscrit dans le cadre de la réforme des acquisitions. Une bonne partie de ceux qui s'occupent de réquisitions dans le secteur public travaillent à notre avis de façon très professionnelle, et il nous semble approprié de le reconnaître. Nous avons donc consulté un certain nombre d'organismes privés qui font de la certification en acquisition de matériel. Nous leur avons demandé de travailler avec nous à l'élaboration d'un programme qui permettra à nos spécialistes de faire reconnaître leurs qualifications.

• 1705

Quant aux conditions du programme, à ceux qui pourront y participer et à ses modalités d'application, tout cela est en discussion actuellement dans nos services, avec la participation des syndicats. Mais le principe est très clair: il s'agit de mettre en lumière l'excellence de nos spécialistes. Dans le milieu des finances, il existe différentes catégories professionnelles, de même que parmi des ingénieurs. Nous estimons que nos spécialistes sont tout aussi professionnels, qu'il convient de le reconnaître et de les traiter en tant que telles.

M. Gordon Earle: Merci.

Soyons honnêtes et reconnaissons qu'il existe deux éléments principaux dans la procédure des acquisitions. Le premier est politique. Certaines décisions politiques doivent être prises. L'autre est administratif, et les acquisitions font appel à certains mécanismes administratifs. Lorsqu'on parle d'hélicoptères, on sait que l'élément déclencheur est du côté politique, et non administratif. J'ai donc bien apprécié vos commentaires selon lesquels la procédure d'acquisition n'a pas encore commencé. En réalité, je crois que nous attendons une décision politique. Ensuite, le mécanisme administratif pourra entrer en jeu.

Je ne vous interrogerai donc pas sur l'élément politique, car il n'y a pas lieu de le faire, mais du côté administratif des acquisitions, compte tenu de tous les éléments mentionnés dans votre exposé et des améliorations auxquelles vous travaillez, y a- t-il à votre avis un élément particulier qui va vous permettre d'améliorer l'efficacité du système? Je parle ici du côté administratif, et non pas de l'élément politique.

M. Alan Williams: On peut toujours prendre des raccourcis, mais les raccourcis n'améliorent pas nécessairement les choses. Si l'Accord sur le commerce intérieur n'existait pas, on ne serait pas obligé de tout annoncer sur le système MERX pendant 40 jours. On pourrait donc gagner du temps. Est-ce que cela améliorerait les choses? Je n'en suis pas certain.

Si nous n'étions pas obligés de passer par le ministère des Travaux publics, on pourrait certainement prendre des raccourcis sur le plan administratif. Le système s'en trouverait-il amélioré, compte tenu de la compétence particulière des experts de ce ministère? Encore une fois, c'est un élément essentiel à considérer.

Il nous incombe de passer des caractéristiques détaillées à des caractéristiques techniques de performance, et c'est ce que nous sommes en train de faire. Une bonne compréhension permet de travailler plus intelligemment et de gagner du temps, mais normalement, à partir du moment où un projet reçoit le feu vert, si l'on veut assurer une véritable concurrence, il faut s'attendre à y consacrer deux ans avant qu'il ne se concrétise. Après la publication de l'appel d'offres, il faut attendre trois mois l'arrivée des soumissions, et il faut ensuite de deux à trois mois pour les évaluer. Pour un projet complet, c'est une procédure de deux ans. Il faut s'y attendre et bien le comprendre. On parle ici de dépenses de plusieurs milliards de dollars, et il faut faire les choses correctement.

M. Gordon Earle: Est-ce que ce délai de deux ans constitue un minimum au plan administratif?

M. Alan Williams: Pour une acquisition complexe, je pense que c'est effectivement de 18 mois à deux ans.

M. Gordon Earle: Oui.

M. Alan Williams: C'est un délai raisonnable et normal, pour la fourniture de biens qui, selon la nature des biens en question, va s'étendre sur plusieurs années.

M. Gordon Earle: Merci.

Le président: Merci, monsieur Earle.

Monsieur Proud.

M. George Proud: J'ai une question concernant la diapositive no 7.

Vous avez parlé de l'appui de l'industrie, qui libère parfois les militaires et leur permet de passer plus de temps dans leur famille. Quels sont les autres avantages de cet appui? Est-ce la rapidité, l'amélioration du processus, les économies?

M. Alan Williams: En fait, cela coûte plus cher. Si nous sous- traitons certains de nos services dans les Balkans, le coût total sera peut-être inférieur au nôtre, mais évidemment, nous conservons la plupart de nos ressources humaines. Nous leur permettons de revenir au Canada pour prendre le repos dont elles ont besoin. C'est une initiative de qualité de la vie, qui risque en fait de nous coûter plus cher, mais que nous jugeons importante.

Au total, la sous-traitance nous revient-elle à meilleur marché? Je ne le sais pas encore. Nous verrons. C'est bien possible, mais l'avantage essentiel, c'est indiscutablement de permettre aux ressources militaires, qui sont en nombre limité, de se consacrer à l'essentiel, et c'est pourquoi nous entreprenons ce genre d'activités.

M. George Proud: Merci.

Le président: C'est la fin du deuxième tour, et je voudrais vous poser une question, monsieur Williams; ensuite, nous verrons si les députés ont encore des questions à poser avant de partir pour le vote.

• 1710

Plusieurs témoins nous ont recommandé d'intégrer la fonction de passation de marchés du ministère des Travaux publics à la Défense, et vous venez vous-même de soulever la question. Vous êtes le candidat tout désigné pour y répondre, puisque vous avez travaillé au ministère des Travaux publics et que vous êtes maintenant à la Défense. J'aimerais donc que vous répondiez à la question que vous posiez il y a une minute, à savoir si c'est la meilleure chose à faire. À ma connaissance, le Canada est l'un des rares pays où ces fonctions soient séparées.

Si nous voulons faire des recommandations aux ministres et au gouvernement sur la façon d'améliorer les acquisitions, que pouvez- vous répondre à cette question?

M. Alan Williams: J'espère pouvoir bien y répondre.

La question mérite certainement d'être examinée. Je dirais encore une fois qu'il faut faire des compromis. D'un côté, le ministère des Travaux publics a pour unique mandat de veiller à l'intégrité du processus, ce qui est très précieux pour le Canada. Le ministère n'a à s'occuper de rien d'autre. Par ailleurs, comme les effectifs sont limités, ce genre de structure comporte manifestement des chevauchements et des doubles emplois sans doute coûteux en temps et en argent. Il faut peser le pour et le contre avant d'en venir à une conclusion finale.

Le président: Pensez-vous que la question mérite considération?

M. Alan Williams: Oui.

Le président: Parfait. Merci.

Avant de redonner la parole à mes collègues, je voudrais reprendre la question de M. Proud concernant l'appui de l'industrie aux missions opérationnelles. Je suis un peu surpris. Compte tenu des objectifs du ministère de la Défense nationale, cela veut-il dire que six mois passés à l'étranger garantissent 24 mois passés à la maison? Est-ce bien cette proportion de six mois contre 24 qui apparaît dans la diapositive no 7? Je ne suis pas certain d'avoir bien compris ce que vous avez dit sur la façon dont l'industrie aide les militaires à passer plus de temps dans leur famille.

M. Alan Williams: Compte tenu des effectifs limités, s'il faut déployer des centaines de personnes de plus alors qu'une partie des ressources doit se consacrer à des services...

Le président: Plutôt qu'à votre fonction essentielle.

M. Alan Williams: En fait, c'est leur fonction essentielle, mais comme les effectifs sont limités et que nous devons intervenir dans plusieurs régions du monde, on peut être amené à raccourcir le temps passé à la maison. On ne peut pas faire d'économies quand il faut être présent dans 21 ou 22 théâtres d'opération; chacun doit faire sa part, et en permettant au secteur privé de faire la sienne, on est en mesure d'accorder ce régime de six mois en mission et de 24 mois à la maison auquel vous avez fait référence.

Le président: Pouvez-vous me donner un exemple précis de ce que peut faire l'industrie?

M. Alan Williams: Certainement.

Dans les Balkans, par exemple, nous avons une liste de 12 services différents qu'on envisage de confier au secteur privé: la fourniture et la distribution de matériel, la gestion du carburant en vrac, la protection de l'environnement, les services de réservation et de lingerie, la gestion du matériel, la restauration, les communications, la fourniture et la distribution d'électricité et d'eau, la gestion des déchets, l'exploitation et la maintenance des installations, l'entretien des installations routières et les services de pompier.

Le président: Voilà ce que je voulais dire quand j'ai parlé de fonction essentielle. On peut considérer que certaines de ces activités ne font pas partie des fonctions essentielles d'un soldat.

M. Alan Williams: Non, mais en réalité, il a toujours fallu affecter un grand nombre de personnes très qualifiées à ces différents services.

Le président: C'est une partie importante de notre travail.

M. Alan Williams: Absolument.

Le président: Merci beaucoup.

Je vous demande, chers collègues, de vous contenter d'une question chacun, car nous amorçons maintenant le troisième tour et la sonnerie est sur le point de retentir.

Monsieur Hanger, à vous de commencer.

M. Art Hanger: Quelle est votre formule préférée en matière d'acquisitions, et dans le cas particulier du projet des hélicoptères embarqués? Est-ce le fournisseur unique ou la concurrence?

M. Alan Williams: La concurrence.

M. Art Hanger: Parfait.

Le président: Merci.

Monsieur Clouthier.

M. Hec Clouthier (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Lib.): Alan, j'aimerais préciser les choses à propos de l'énoncé des besoins. Est-ce que c'est un comité qui détermine ce dont le gouvernement a besoin avant qu'on n'invite l'industrie à soumissionner? Ou est-ce qu'on se contente de constater la nécessité d'un hélicoptère de recherche et de sauvetage? Est-ce que le gouvernement a une équipe chargée des acquisitions? Je sais qu'on a déjà eu un comité de recherche et de sauvetage. Est-ce qu'on entre dans tous les détails, est-ce qu'on les intègre au cahier des charges, ou est-ce qu'on demande à l'industrie de nous donner une idée des dernières nouveautés technologiques?

M. Alan Williams: Généralement, nous disons ce dont nous avons besoin. L'industrie fait ensuite ses observations, nous demande pourquoi nous avons besoin de ceci ou de cela, ou nous signale une meilleure solution. Nous tenons compte de ces propositions et dans le dernier appel d'offres, nous pouvons envisager de les intégrer à notre énoncé des besoins.

• 1715

M. Hec Clouthier: Il y a donc une équipe qui sait exactement...

M. Alan Williams: Absolument.

M. Hec Clouthier: Savez-vous ce que cela représente en proportion du coût total?

M. Alan Williams: Du coût total de quoi... Je ne suis pas certain...

M. Hec Clouthier: Dans le cas des hélicoptères, qui devraient coûter environ 3 milliards de dollars, combien de temps consacrez- vous à la préparation de l'énoncé des besoins?

M. Alan Williams: Nous y consacrons beaucoup de temps, c'est un processus assez long. L'essentiel des coûts correspond à du travail. Ce ne sont pas des déboursés. On fait des études, mais tout cela fait partie du processus. Lorsqu'un processus est amorcé, on consulte l'industrie pour avoir son avis.

M. Hec Cloutier: Vous assumez donc l'essentiel de ce coût.

M. Alan Williams: Absolument.

M. Hec Clouthier: Pour l'énoncé des besoins?

M. Alan Williams: Absolument, quand on le formule en début de processus. Nos militaires énoncent précisément ce dont ils ont besoin pour s'acquitter des missions qui les attendent.

M. Hec Clouthier: Bien.

Le président: Voilà la sonnerie des quinze minutes. Nous avons encore quelques questions. M. Earle, puis M. Hanger et Mme Longfield.

M. Gordon Earle: Merci.

Je voudrais revenir brièvement à la diversification des modes de prestation, en particulier dans le contexte du projet de chaîne d'approvisionnement. Quand vous parlez de confier ces choses à l'industrie, vous souhaitez obtenir un facteur de coût qui vous permette certaines économies, mais ne pensez-vous pas que cela comporte un danger? Disons qu'on fait appel à une entreprise privée, que celle-ci rencontre un problème, que ce soit de gestion, de grève, ou qu'elle fasse faillite. L'armée a un besoin urgent, mais à cause du contrat passé avec cette entreprise, elle a du mal à le satisfaire, alors que si tout se passe à l'interne, on aura une meilleure disponibilité.

Ne serait-il plus sage de continuer à améliorer la qualité des services à l'interne et de renoncer à la sous-traitance visant simplement à voir si l'entreprise privée peut être plus efficace?

M. Alan Williams: Ne jetons pas le bébé avec l'eau du bain. Lorsqu'on prend le soin de rédiger le contrat correctement, en y intégrant certaines normes de rendement et diverses mesures du même ordre, on a l'assurance d'obtenir les niveaux de service que l'on recherche. Rien n'est garanti à 100 p. 100, mais c'est la même chose à l'interne.

Voilà certains des facteurs à considérer. Il se peut que l'entreprise privée nous dise qu'elle ne peut pas nous garantir les niveaux de service ni les engagements que nous demandons, et que nous soyons obligés de rectifier le tir. Par ailleurs, avant de recourir à la DMP, nous veillons à ce que les contrats ultérieurs soient intégralement soumis à la concurrence. Nous ne voulons pas nous retrouver aux prises avec une entreprise unique placée en situation de monopole, sans qu'il y ait personne d'autre à qui s'adresser au bout de deux ou trois ans.

Il y a donc bien des facteurs à considérer sérieusement avant de recourir à la sous-traitance.

M. Gordon Earle: Est-ce que le moral des employés se maintient malgré tout cela?

M. Alan Williams: Ils sont inquiets. Nous essayons de communiquer avec eux le plus franchement et le plus souvent possible. Nous y consacrons beaucoup plus d'énergie, mais les employés sont inquiets, c'est bien certain.

Le président: Merci, monsieur Earle.

M. Hanger, pour une question, puis Mme Longfield.

M. Art Hanger: Je voudrais revenir aux hélicoptères embarqués. C'est mon cheval de bataille depuis quelque temps. Est-ce que vous pouvez nous décrire l'environnement opérationnel prévu pour cet hélicoptère embarqué?

M. Alan Williams: C'est une question très complexe, et quelqu'un de l'armée y répondrait certainement mieux que moi.

M. Art Hanger: Pour présenter les choses différemment, s'agira-t-il d'un environnement pacifique ou hostile?

M. Alan Williams: Comme je l'ai dit, il serait injuste de répondre en un seul mot. Vous posez une bonne question et comme je l'ai dit, des militaires pourraient sans doute mieux vous parler de l'environnement dans lequel l'hélicoptère sera utilisé; la réponse n'est pas simple. Les hélicoptères sont confrontés à une vaste gamme de scénarios, mais les militaires sont sans doute mieux placés pour répondre à cette question.

Le président: Le comité va sans doute faire revenir prochainement le général Baril, qui nous parlera du rapport sur la qualité de vie et d'autres sujets. M. Hanger pourra alors lui poser sa question.

Je laisserai la dernière question à Mme Longfield.

Mme Judi Longfield: Nous parlons généralement de demandes de proposition. Est-ce que la procédure d'appel d'offres est encore employée?

M. Alan Williams: Les demandes de proposition sont une forme d'appel d'offres. C'est une façon de solliciter des soumissions.

• 1720

Mme Judi Longfield: Mais ce n'est pas la plus économique. Les cahiers des charges sont généralement très précis et ne comportent pas la même souplesse d'interprétation...

M. Alan Williams: Nous avons une forme très simple de... Très souvent, nous l'utilisons dans le bâtiment, où chacun peut soumissionner avec son propre plan. On peut ainsi employer ce qu'on appelle un appel d'offres, mais généralement, c'est pour un bien ou un service très précis. Le plus souvent—mais pas toujours—ce n'est pas de cela dont nous nous occupons.

Mme Judi Longfield: Ce n'est donc pas ainsi que l'on procède dans l'armée.

M. Alan Williams: Non. Il est rare que n'importe qui puisse répondre précisément à notre demande et soit prêt à respecter nos exigences et à nous proposer un prix.

Mme Judi Longfield: Mais il peut y avoir un appel d'offres pour la construction d'installations ou de logements ou pour des choses de ce genre, n'est-ce pas?

M. Alan Williams: Oui, c'est plus fréquent dans le domaine de la construction.

Mme Judi Longfield: Bien. Merci.

Le président: Merci, madame Longfield.

Monsieur Williams et monsieur Burton, je vous remercie d'avoir été des nôtres. Vos témoignages mettent un terme à nos audiences consacrées aux acquisitions. Avec notre personnel, nous allons maintenant y travailler et nous espérons produire un rapport utile. Merci beaucoup d'avoir été des nôtres aujourd'hui.

Avant d'aller voter, je voudrais vous rappeler, chers collègues, que jeudi devrait être une journée très intéressante pour notre comité. Jeudi matin, dans cette même salle, nous rencontrerons M. Heinbecker, des Affaires étrangères, qui nous parlera de défense antimissiles, et M. Laurin et les autres auront alors l'occasion de s'exprimer et de poser des questions à ce sujet. L'après-midi, nous rencontrerons les deux ministres, M. Eggleton et M. Axworthy, pour parler du NORAD et de la défense antimissiles. C'est donc jeudi après-midi, à 15 h 30, dans cette même salle. Merci beaucoup.

Merci, messieurs.

La séance est levée.