PACP Réunion de comité

    Je déclare maintenant officiellement ouverte cette 58^e séance du Comité permanent des comptes publics.

    Chers collègues, nous sommes ici aujourd'hui en vertu de l'article 81(4) du Règlement, pour étudier le Budget principal des dépenses de 2015-2016: le crédit 1, sous la rubrique vérificateur général. La question nous a été renvoyée le mardi 24 février.

    Les trois éléments liés au Bureau du vérificateur général dont nous traiterons aujourd'hui sont: son Rapport sur le rendement de 2013-2014; son Rapport sur les plans et priorités de 2015-2016 et le Budget principal des dépenses de 2015-2016. Le Bureau du vérificateur général figure en effet dans ce Budget principal des dépenses. Comme le sait le vérificateur général, arrivera un moment durant la réunion où nous demanderons, officiellement, si le Bureau du vérificateur général dispose des fonds voulus pour remplir son mandat officiel. Le moment viendra.

    Voilà notre entrée en matière. Ce n'est pas vraiment sorcier. Nous procédons de la même façon chaque année. À moins qu'il n'y ait d'autres interventions, je pense que nous sommes prêts à attaquer. Nous allons commencer par demander au vérificateur général de bien vouloir lire ses remarques d'ouverture.

    Monsieur Ferguson, à vous la parole.

     Merci.

    Monsieur le président, nous sommes heureux d'être ici aujourd'hui et nous vous remercions de nous donner l'occasion de discuter de notre Rapport sur le rendement de 2013-2014 et de notre Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016.

    Je suis accompagné de Sylvain Ricard, vérificateur général adjoint des Services corporatifs et dirigeant principal des finances, de Lucie Cardinal, contrôleur du bureau, et de Kimberley Leblanc, directrice des services en ressources humaines.

    Nous appuyons le Parlement dans la surveillance des dépenses et de la performance du gouvernement grâce à nos audits d'états financiers, à nos audits de performance, à nos examens de sociétés d'État et aux travaux de la commissaire à l'environnement et au développement durable.

    Au cours de l'exercice 2013-2014, soit la période visée par notre dernier rapport sur le rendement, nous avons réalisé 100 audits d'états financiers, deux examens spéciaux et 29 audits de performance. Nous avons aussi amorcé notre audit au sujet des dépenses des sénateurs.

    Tous nos audits sont menés conformément aux Normes canadiennes d'audit et aux Normes canadiennes de contrôle qualité. Nous soumettons nos audits et notre système de contrôle qualité à des revues internes des pratiques, à des contrôles et à des examens externes périodiques, afin de vous donner l'assurance que vous pouvez vous fier à la qualité de nos travaux.

    Au cours de l'exercice 2013-2014, nous avons utilisé 84,3 millions des 88,3 millions de dollars de crédits parlementaires qui nous avaient été accordés. Nous disposions d'un budget de 576 équivalents temps plein et comptions l'équivalent de 573 employés à temps plein.

    Ces ressources nous ont permis de mener à bien tous les travaux d'audit prévus, à l'exception d'un audit de performance sur les mesures de réaménagement des effectifs qui a été annulé. Nous avons aussi réalisé un audit de performance imprévu, soit un suivi de notre audit des services à l'enfance et à la famille du Nunavut.

    Notre Rapport sur le rendement de 2013-2014 renferme un certain nombre d'indicateurs servant à mesurer l'incidence de nos travaux et des mesures pour évaluer notre rendement organisationnel. Les tableaux décrivant nos objectifs de rendement et les résultats obtenus sont joints à l'annexe A de la présente déclaration.

    Nous avons fait le suivi de 10 recommandations formulées dans des audits de performance antérieurs et avons constaté que les entités avaient fait des progrès satisfaisants en vue de donner suite à cinq d'entre elles, soit 50 %. Ce résultat est inférieur à notre objectif de 75 %. Dans notre Rapport sur le rendement de 2013-2014, nous avons noté que 21 % de nos audits de performance avaient été examinés par un comité parlementaire, contre 30 % en 2012-2013 et 48 % en 2011-2012. Dernièrement, un comité parlementaire s'est penché sur un autre de nos audits, ce qui porte notre résultat pour 2013-2014 à 24 %.

    Même si les résultats des mesures de notre rendement organisationnel sont restés généralement positifs, nous n'avons pas atteint nos cibles relatives au respect des budgets pour les audits de performance et les examens spéciaux. Dans le cas des audits de performance, nos résultats ont été grandement affectés par trois audits aux budgets relativement petits. Un examen spécial a dépassé le budget établi: il portait sur une société dont la gestion des activités était beaucoup plus décentralisée que prévu, ce qui a pesé sur les travaux d'audit.

     Les revues des pratiques constituent des contrôles de qualité qui sont essentiels à nos méthodes d'audit. Les revues ont toutes conclu que les rapports fournis étaient appropriés et étayés par des éléments probants convaincants. Elles ont cependant révélé qu'il était nécessaire d'améliorer la documentation au sujet de la nature et de l'étendue de la surveillance exercée par les auditeurs d'expérience dans le cadre de certains de nos dossiers.

    Au cours des années à venir, nous continuerons de nous employer à profiter de toutes les occasions d'améliorer nos produits et nos activités. Au cours de l'exercice 2015-2016, nous poursuivrons nos initiatives visant à optimiser la valeur de nos audits et à accroître l'efficacité de nos processus d'audit. Nous ferons porter la plupart de nos efforts sur les trois priorités décrites ci-après.

    Premièrement, nous adopterons de nouveaux rôles et responsabilités pour les cadres supérieurs chargés de nos audits. Cette initiative vise à simplifier les processus décisionnels et à faire en sorte que les décisions soient prises au niveau hiérarchique le plus approprié au sein de l'organisation. Nous procéderons également à un examen du cadre de gouvernance du bureau afin de mettre en œuvre un cadre mieux adapté aux nouveaux rôles et responsabilités, et à nos impératifs opérationnels.

     Deuxièmement, pour appuyer l'instauration de ces nouveaux rôles et responsabilités, nous actualiserons nos plans de perfectionnement professionnel et de langues officielles. La mise à jour de notre plan de perfectionnement professionnel nous permettra d'offrir à nos employés les cours de formation et les possibilités de perfectionnement dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs nouvelles responsabilités. La mise à jour de notre plan des langues officielles nous permettra d'appuyer les efforts déployés par nos employés pour maintenir leurs compétences linguistiques ou pour satisfaire aux exigences linguistiques de leur poste.

    Troisièmement, pour avoir l'assurance que les décisions sont prises au niveau hiérarchique le plus approprié de l'organisation, nous devons renforcer le pouvoir d'agir en toute autonomie de nos employés pour leur permettre de prendre des décisions au sujet des travaux qu'ils réalisent. Nous avons effectué un sondage auprès de nos employés pour déterminer leur niveau d'habilitation au travail. Nous définirons des mesures pour donner suite à leurs commentaires à ce sujet.

    Puisque nous avons terminé notre examen de notre plan et de nos objectifs stratégiques, nous avons largement entamé notre examen des indicateurs de rendement connexes dont nous nous servirons pour gérer le bureau et vous faire rapport sur notre rendement. Bon nombre de ces indicateurs demeurent inchangés, même si nous en avons ajouté de nouveaux d'importance en ce qui touche notre indépendance, gestion financière, sélection des sujets de vérification, normes des services internes et développement et gestion de nos ressources humaines. Les tableaux contenant nos mesures de rendement renouvelées ont été annexés à cette déclaration sous l'annexe B.

    Pour l'exercice 2015-2016, nous demandons au Parlement des crédits de 78,3 millions de dollars dans notre Budget principal des dépenses. Nous comptons avoir 557 équivalents temps plein. Grâce à ces ressources, nous comptons mener à bien plus de 95 audits financiers, 21 audits de rendement et 5 examens spéciaux en plus du dépôt du rapport de notre vérification des dépenses des sénateurs.

    Pour conclure, monsieur le président, mon personnel et moi serons heureux de pouvoir vous fournir une assurance, des informations et des avis utiles au cours de la prochaine année. Nous vous remercions de l'appui et de l'intérêt continus que le comité manifeste à l'égard de nos travaux.

    Je vous remercie, monsieur le président. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité.

    Merci.

    Très bien. Merci beaucoup, monsieur le vérificateur général. Le fait que vous soyez ici aujourd'hui est la preuve qu'en démocratie tous doivent être transparents et rendre des comptes. Votre rôle consiste habituellement à aider les autres à rendre des comptes et à faire en sorte que leurs activités soient transparentes et aujourd'hui, nous nous penchons sur les activités du Bureau du vérificateur général pour nous assurer du respect de ces principes. Je vous remercie beaucoup pour votre exposé.

    Nous allons commencer la rotation de façon habituelle par M. Albas.

    Vous avez la parole, monsieur.

    Merci, monsieur le président.

    Je vous remercie, monsieur le vérificateur général, ainsi que votre personnel. Je vous suis reconnaissant de tout le travail que vous faites pour les Canadiens.

    Pour ce qui est de votre budget, monsieur le vérificateur général, vous avez dit dans votre déclaration préliminaire que vous demandiez 78,3 millions de dollars pour ce crédit. À quoi servirait la plus grande partie de cet argent dans votre organisation?

    Il y a différentes façons de ventiler la façon dont nous répartissons cet argent. Environ la moitié de notre effort total consiste à réaliser des audits de rendement tandis que l'autre moitié porte sur des audits des états financiers.

    Dans le cadre de ces activités, nous avons une organisation ou plutôt un groupe que nous appelons Direction des méthodes professionnelles, qui appuie les groupes des audits financiers et des audits de rendement. Il y a différentes façons d'examiner la chose. On peut donc dire qu'environ 50 % de nos efforts sont dirigés vers des audits de rendement et que les 50 % restant sont affectés aux audits financiers. On peut aussi répartir nos activités entre les groupes responsables des volets administratifs et méthodologiques. En général, je pense qu'il s'agit d'une répartition 50-50 pour ce qui est des deux principaux produits pour lesquels nous sommes connus.

    Excellent, merci.

    Dans votre déclaration préliminaire, à la page 3, au paragraphe 12, vous avez parlé de changements apportés au rôle de la haute direction. Pourriez-vous nous donner davantage de détails sur les changements apportés et leurs conséquences?

    Certainement. J'aurais quelques remarques à faire. Nous essayons de faire une meilleure utilisation de nos ressources. Comme je l'ai dit, nous avons des priorités stratégiques, dont l'une consiste à accroître l'autonomie de notre personnel et à faire en sorte que prennent les décisions ceux qui ont les compétences et l'expérience pour les prendre.

    Nous nous attendons à ce que les directeurs — à savoir le groupe organisationnel qu'on appelle les directeurs — soient responsables de mener les audits. Les vérificateurs généraux adjoints s'attarderont désormais beaucoup plus aux initiatives stratégiques.

    À mon arrivée au bureau, je crois que le groupe exécutif était composé de 16 personnes. Nous avons pour objectif qu'il y en ait neuf, que nos vérificateurs généraux adjoints soient axés sur notre stratégie et notre utilité, et que les directeurs soient responsables d'effectuer les audits.

    Au sein de l'organisation, nous essayons de faire en sorte que chacun ait les bonnes attributions.

    Bien.

    Au paragraphe 13, il est question de la formation et du perfectionnement, y compris la formation langagière. Pourriez-vous nous dire quelle est l'importance de cette formation pour le bureau?

    Pour remplir notre mission, nous avons besoin d'une main-d'oeuvre compétente et bilingue qui se sent partie prenante. C'est ce que nous avons déterminé dans notre planification stratégique. Nous y accordons une grande importance. Pour remplir notre mandat, nous devons veiller à ce que nos employés aient les compétences professionnelles et linguistiques nécessaires.

    Nous examinons en ce moment quels sont les besoins en formation de nos employés, que ce soit pour les vérificateurs ou ceux qui les secondent, de façon à combler les lacunes que nous aurons recensées.

    Parallèlement, nous sommes en train de mettre à jour notre stratégie en matière de langues officielles. Nous estimons pouvoir en faire plus pour aider nos employés à maintenir leur niveau linguistique ou à atteindre le niveau exigé. Nous allons nous concentrer là-dessus pendant l'année à venir.

    Monsieur le président, il me reste combien de temps?

    Dix secondes.

    Merci. Je suis sûr que d'autres bonnes questions vous seront posées. Merci.

    Je vous en remercie également. Merci, monsieur Albas.

    Monsieur Giguère, vous avez la parole.

     Merci, monsieur le président.

    Monsieur Ferguson, je remarque avec intérêt que vous avez été en mesure de réduire considérablement vos budgets pour vous conformer aux directives du gouvernement. La question que je me pose a trait à un problème dont nous avons déjà discuté tous les deux dans le passé. Il s'agit de Postes Canada et du rapport du Conference Board sur l'avenir de Postes Canada.

    Je vous avais parlé d'une enquête spéciale, parce que des renseignements provenant du directeur parlementaire du budget et de la Bibliothèque du Parlement indiquaient que le rapport du Conference Board comportait de graves faussetés. Je vous avais demandé de faire enquête à ce sujet. Vous m'aviez dit que ce ne serait pas possible avant 2016.

    À cause des compressions budgétaires, n'avez-vous pas perdu votre liberté de mener des enquêtes immédiates sur des questions urgentes?

    À la base, nous prévoyons toujours des audits sur une période de trois ans. Quand les budgets sont restreints, nous avons moins de marge de manoeuvre, mais nous essayons toujours de prévoir les audits sur une période de trois ans. Nous veillons à ce que tout notre personnel soit affecté à des audits à venir. Nous veillons également à ce que les organismes qui seront contrôlés en soient informés.

    Nous avons rarement pu changer nos plans en cours de route. Quand les budgets sont restreints, nous avons moins de souplesse, mais nous avons toujours essayé de programmer nos activités. Nous n'avons pas pour habitude de changer les choses en cours de route. Nous voulons que nos vérificateurs sachent ce sur quoi ils vont travailler pour qu'ils puissent se préparer. Certains organismes feront l'objet d'un contrôle, et nous devons les en informer pour qu'ils soient prêts à recevoir nos vérificateurs.

     C'est excellent à cet égard, mais le Sénat et Postes Canada, entre autres, auraient peut-être requis plus de liberté et de souplesse de votre part. Or comme vous l'indiquez, vous avez perdu une partie de votre souplesse.

     Peu importe la nature du dossier qui vous est soumis, ne serait-il pas plus intéressant que votre souplesse soit accrue et que vous soyez par le fait même en mesure de réagir de façon très ponctuelle à un problème majeur qui affecte de façon immédiate la gestion de l'appareil d'État?

    Je pense qu'un budget assorti d'une certaine souplesse, une souplesse pour réagir, serait idéal. Par contre, souvenez-vous que la souplesse doit être bipartite; c'est-à-dire que les organisations qui seront vérifiées doivent avoir également une certaine souplesse. Si nous devions mener un audit à courte échéance, l'organisation-cible devrait pouvoir se préparer pour nos vérificateurs. Vous savez, recevoir des vérificateurs requiert une certaine préparation, cela exige du temps et de la planification, de la part de l'organisation vérifiée.

    Un budget plus important nous donnerait certainement une plus grande souplesse et nous permettrait de couvrir davantage de sujets, mais n'oubliez pas que nous ne sommes pas toujours maîtres de nos vérifications. Il faut une certaine préparation de notre part et de la part de l'organisation vérifiée.

    Monsieur Giguère, vous êtes logé à la même enseigne que M. Albas. Vous avez 10 secondes.

    Dans le cas du Sénat, vous avez réagi assez rapidement, quasiment au pied levé. Comme on le dit communément, vous avez eu la possibilité de vous  retourner sur un 10 sous.

    C'est certainement le cas. Il y a des situations où nous avons pu le faire. Dans le cas de la vérification du Sénat, bien qu'il s'agisse d'une vérification importante en termes de temps et de transaction, c'est pourtant un processus plutôt simple. Nous vérifions des demandes de remboursement, des paiements, et d'autres choses de ce genre. De ce point de vue là, c'est une vérification très simple. Ce n'est pas aussi compliqué que d'autres vérifications plus importantes. C'est tout simplement que ça prend du temps et des efforts à cause du volume de transactions.

    Très bien, merci, votre temps est écoulé.

    Monsieur le vice-président Carmichael, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur le vérificateur général, dans votre rapport, sous la rubrique « Points saillants de la planification par produit », vous incluez une section sur les résultats stratégiques et résultats attendus. On y lit ce qui suit:

    Nous sommes tous d'accord pour dire que c'est ce que vous avez accompli. Évidemment, il y a toujours matière à amélioration, et c'est ce que vous vous efforcez de faire tous les jours.

    Dans vos objectifs à court et à moyen terme, par contre, je remarque que les objectifs pour ces deux termes disent ce qui suit: « inciter le Parlement ainsi que les organisations fédérales et territoriales à participer au processus d'audit ». Ensuite, sur le moyen terme, vous parlez de « demander des comptes au gouvernement ». Je pense que ceux d'entre nous qui ont eu le privilège d'assister à la conférence de l'été dernier sur les processus de vérification qui ont lieu partout au pays, savent que c'est ce que nous essayons d'atteindre avec nos collègues provinciaux et territoriaux. Je pense que cela nous aide dans notre travail.

    Sur le moyen terme, vous dites que « le public soit bien informé au sujet de nos travaux ». Pourriez-vous développer un peu et nous dire comment vous allez informer le public?

    Désolé, j'essaie de trouver...

    C'est à la page 11.

    Et votre question était?

    Sur le moyen terme, vous dites vouloir vous assurer « que le public soit bien informé au sujet de nos travaux ». Comment allez-vous y parvenir?

    Dans le sens où l'on veut que les gens soient bien informés de notre travail, il s'agit d'avoir des stratégies pour rendre nos rapports accessibles.

    Vous avez certainement constaté que nous avons commencé à apporter des changements à nos rapports de vérification du rendement, par exemple. Nous avons un document, que nous avons intitulé « Survol de l'audit », qui vise à aider les gens à comprendre les audits. De plus, nous avons modifié le format de ces rapports. Nous nous concentrons plus sur les conclusions des vérifications de rendement, et nous efforçons de les exposer plus clairement aux lecteurs. Nous prenons actuellement des mesures pour améliorer le site Internet, afin que les gens puissent plus facilement accéder à l'information que nous diffusons.

    Tout cela, c'est pour faire en sorte que les audits soient plus accessibles et plus étoffés, afin que les messages qu'ils renferment soient compris très rapidement.

    Nous travaillons en outre sur un nouveau produit. Ce n'est pas encore terminé et nous ne sommes pas encore prêts à le déployer. Nous envisageons un rapport qui permettra aux gens de comprendre le travail que nous faisons sur les vérifications des états financiers, domaine dans lequel nous ne sommes pas connus.

    Mais comme je le disais tout à l'heure, environ la moitié de notre travail porte sur les vérifications des états financiers et l'autre moitié, sur les vérifications de rendement. Bien entendu, tout le monde connaît notre travail de vérification du rendement, parce que nous avons des audiences sur le sujet, et elles retiennent l'attention. L'autre partie du travail du bureau porte sur les vérifications que nous faisons des états financiers, que ce soit ceux du gouvernement du Canada ou de diverses sociétés d'État et organismes de la Couronne.

    Nous n'avons pas encore exactement de moyens de communiquer avec le Parlement... à part pour exprimer un avis sur une série d'états financiers, nous n'avons pas de moyen de communiquer les résultats de cet exercice dans son ensemble. Nous essayons de trouver ce moyen, pour mieux informer le Parlement de cette tâche, qui représente la moitié de nos fonctions.

    Combien de temps me reste-t-il, monsieur le président?

    Encore une fois, 10 secondes.

    Merci. J'y reviendrai.

    Merci.

    Voilà, nous appliquons la norme Albas.

    Poursuivons. Monsieur Allen, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur Ferguson, d'être parmi nous aujourd'hui.

    Selon votre exposé, le point 8 porte sur votre rapport sur le rendement, qui n'est pas vraiment une vérification à proprement parler, de votre département. Mais il semblerait que ce soit en quelque sorte une vérification de ce comité. Bien que ce rapport soit le bienvenu, il me semble qu'il pose problème non pas parce qu'il s'appuie sur des faits, mais parce qu'il révèle des faits. Le rapport révèle qu'en 2011-2012, nous avons étudié 48 % des vérifications dont vous nous avez saisis. Bien sûr, l'année suivante ce chiffre a chuté à 30 %, et l'année d'après, il est passé à 24 %. La tendance n'est pas vraiment à la hausse, mais plutôt à la baisse — du moins le rendement est à la baisse et il s'agit bel et bien d'un rapport sur le rendement.

    Je ne sais pas si vous voulez commenter ceci ou non. Je ne sais pas comment vous pourriez commenter... sans viser forcément notre groupe, parce qu'il serait injuste de vous le demander. Alors ma question portera plutôt sur les normes que vous fixez dans d'autres domaines. Au point précédent, vous citez les recommandations. Vous en avez étudié 10 et de ces 10 recommandations, on a donné suite à seulement cinq d'entre elles. Comme vous l'avez dit, il s'agit de la moitié seulement, et votre cible se chiffrait à 75 %.

    Avez-vous une cible à l'interne visant un certain nombre de rapports que vous aimeriez que le comité étudie? Vous ne nous formulez pas de demande, et je ne vous demande pas de le faire, à propos des chapitres que vous croyez que nous devrions étudier, bien que c'est ce que nous avons tenté de faire à quelques reprises. Toutefois à l'interne, à votre bureau, est-ce qu'on se dit: « Ce serait bien si le comité étudiait... »?

    Je sais que vous aimeriez qu'on les étudie tous. Cela me semble évident. Ils sont tous très importants, mais par manque de temps, nous ne pouvons pas tous les étudier. À l'interne, existe-t-il une cible que vous aimeriez que nous respections?

    Je vérifie à nouveau comment nous avons formulé cela précisément dans notre rapport. Nous allons trouver ces renseignements, à savoir quelle cible nous avons déterminée.

    Essentiellement, nous avons remarqué que le nombre était de 48 %, comme vous l'avez dit, et qu'il a chuté à 30 %, puis à 24 %. La cible, en pourcentage, des rapports sur le rendement qui devraient être étudiés par les comités parlementaires se situe à 65 %. Encore une fois, nous savons que ceci échappe à notre contrôle et donc nous présentons des vérifications.

    Si je remonte plus loin dans le temps, et là je regarde le calendrier devant moi — un document qui n'a pas été fourni au comité — en 2008-2009, c'était 57 %; en 2009-2010, 68 %; en 2010-2011, 62 %; et ensuite 48 %, 30 %, puis 24 %. De plus, il y a quelques années, je crois que nous avions établi une cible, au moment où le nombre d'études se situait à 50 ou 60 %, et cette cible a été établie à 65 %.

    C'est inquiétant, nous essayons de comprendre. Est-ce que ça signifie que les rapports que nous produisons suscitent moins l'intérêt des comités parlementaires? Est-ce que ça signifie que nous produisons plus de rapports que ce que les comités peuvent traiter? Ces faits soulèvent un certain nombre de questions, et c'est tout simplement la raison pour laquelle nous avons intégré ces données dans notre déclaration d'ouverture, simplement pour rappeler au comité le pourcentage de rapports auxquels on consacre des séances. Le comité peut débattre et disposer de cette information comme il le souhaite.

    Je reconnais qu'il y a une norme ou du moins ce que vous aimeriez que l'on considère comme telle, soit un pourcentage de rendement interne qui se situe à 65 %. Il me semble que nous arrivons à un peu moins de 50 % depuis les dernières années. Si vous deviez en fait nous évaluer relativement à notre rendement, il me semble que vous ne nous donneriez pas une très bonne note à cet égard. Ce serait peut-être suivi par une recommandation qui dirait quelque chose comme...

    Encore une fois monsieur, je reconnais que vous n'allez pas faire cela et que vous n'oseriez pas le faire, mais je peux heureusement dire que je pense que la recommandation serait la suivante, « Vous pourriez faire plus. » Je pense que le comité devrait dire ce que les ministères vous disent habituellement, c'est-à-dire: « D'accord. Nous devrions faire plus. »

    Même à 48 % nous sommes au-dessous de la norme. Je me souviens qu'elle était à 60 % parce que je siégeais à ce comité à l'époque même si je remplaçais mon ami le président qui à un moment donné était assis à l'autre bout de la table. Moi j'ai toujours siégé à ce comité. Je pense qu'il faut trouver une façon d'atteindre la cible qui se situe à 65 %. Je vous remercie d'avoir porté cette question à l'attention du comité.

    Je pense qu'il reste probablement moins de 10 secondes.

    Disons que votre temps est écoulé.

     Nous allons donc revenir à M. Hayes.

    Monsieur Hayes, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur le vérificateur général, si notre comité n'étudiait pas l'un de vos rapports, cela le rendrait-il moins valable ainsi que le travail de votre personnel?

    Nous présentons les rapports aux ministères ainsi que les recommandations et nous obtenons les réponses des ministères en plus de leur plan d'action. Bien sûr tout cela a eu lieu. Toutefois, notre travail consiste à faire rapport au Parlement, c'est pourquoi nous le faisons. Bien sûr, lorsque je dépose ces rapports, comme par exemple le rapport du printemps, il y a une audience qui permet au comité de poser des questions sur chacune des vérifications que nous avons effectuées. Mais ce n'est pas comme si vous y aviez la possibilité de consacrer toute une séance sur un rapport particulier en plus de recevoir les représentants ministériels.

    Manifestement, les vérifications que nous faisons sont très valables même si le comité n'en délibère pas, mais je pense que nous maximisons la valeur de ces vérifications en jouant cette partie de notre rôle qui consiste à faire rapport au Parlement et à aider les parlementaires à comprendre grâce aux comparutions devant les comités le sens de ce que nous avons trouvé. De cette façon, nous donnons la chance aux parlementaires d'entendre le point de vue des ministères quant aux vérifications. Par conséquent, j'estime que les vérifications sont plus valables lorsqu'il y a une audience.

    En tant que comité et à titre de parlementaires, nous comptons sur votre objectivité absolue et sur votre absence de partisanerie. Je constate que dans votre document sur la planification et les priorités, un de vos objectifs stratégiques porte en fait sur l'indépendance, l'objectivité et l'absence de partisanerie. Cela étant dit, lorsque M. Giguère vous a questionné aujourd'hui, en fait, je crois comprendre qu'il vous a demandé de mener une vérification sur la Commission canadienne du blé et vous lui avez répondu que vous ne seriez pas en mesure de le faire avant 2016.

    J'ai déjà posé des questions à cet égard auparavant, mais j'aimerais bien comprendre sur quels critères vous vous êtes basé pour déterminer s'il fallait faire une vérification ou pas. Quel est le niveau de transparence de ces critères? Y a-t-il une échelle de pondération? Ces critères sont-ils publiés de sorte qu'en tant que parlementaires nous pourrions vraiment comprendre ce que vous examinez et quelle pondération vous appliquez, ainsi nous comprendrions davantage l'aspect non partisan de ce que vous faites? Parce que pour nous parlementaires, l'impartialité politique est primordiale.

    Le travail qui nous avait été demandé portait sur Postes Canada et nous avions répondu que nous avons prévu un examen spécial de Postes Canada dans notre calendrier. Nous serons en mesure de commencer ce travail en 2016 et il s'intégrera à nos processus normaux. Aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques, nous devons faire un examen spécial des sociétés d'État tous les 10 ans, par conséquent cet examen correspondrait à notre calendrier. Nous avions justement prévu un examen spécial de Postes Canada. Je veux m'assurer que vous compreniez bien ce sur quoi portait la conversation.

    Pour ce qui est de la façon dont nous sélectionnons les audits, nous établissons un processus de planification stratégique d'audit. Au cours de ce processus, nous avons de nombreuses conversations avec les ministères et organismes, et nous essayons de recenser les risques auxquels ils font face afin de déterminer si nous devons étudier une question particulière en fonction des risques recensés et d'attirer l'attention du Parlement.

    De temps à autre, comme je l'ai mentionné quand j'ai parlé de souplesse, nous intervenons ou essayons d'intervenir lorsque nous estimons qu'un sujet particulier mérite notre attention et doit rapidement faire l'objet d'un audit. Le problème à ce moment-là, c'est que nous ne pouvons pas laisser tomber ce que nous faisons. Nous avons toujours du travail en cours que nous devons terminer. Il faut un certain temps pour préparer un audit. Il faut aussi savoir que nous avons besoin d'environ 18 mois pour mener à bien un audit du rendement ou un examen final du début à la fin. Ainsi, si quelqu'un nous demande d'examiner un enjeu particulier immédiatement afin de mieux comprendre de quoi il ressort dans un délai très serré, nous ne sommes pas en mesure de répondre à sa demande.

    De temps à autre, il arrive que nous intervenions rapidement, mais nous le faisons toujours dans le cadre de notre processus habituel de sélection des audits. Lorsque nous choisissons un sujet d'étude, même si nous avons décidé de le mettre au calendrier, il faut tout de même effectuer la planification, mener l'audit et en faire rapport, et l'ensemble de ce processus prend environ 18 mois.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur Hayes.

    Je cède maintenant la parole à Mme Jones, la vice-présidente du comité, madame, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président. Je remercie également le vérificateur général pour son exposé.

    Ma question porte sur le nombre de vérifications de rendement qui sont menées chaque année. Nous constatons que le nombre de vérifications diminue annuellement. Le nombre sera encore réduit cette année et j'aimerais savoir pourquoi.

    Il y a plusieurs raisons qui expliquent cela. D'abord, au cours de l'année 2015-2016, nous devrons effectuer cinq examens spéciaux tandis que pour l'année 2013-2014, nous en avons effectué deux.

    Nous sommes obligés d'effectuer des examens spéciaux en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Nous devons les faire pour les agences de la Couronne au moins une fois tous les 10 ans. Nous avons un échéancier pour ces examens spéciaux et parfois nous devons en faire plus dans une année donnée. Lorsque nous devons en effectuer plus, cela veut dire que nous devons faire moins de vérification du rendement.

    Encore une fois, souvenez-vous que toutes nos vérifications financières et tous nos examens spéciaux doivent être faits en vertu de la loi. Nous sommes obligés de les faire. Nous sommes obligés de faire des vérifications financières chaque année, et nous devons faire des examens spéciaux une fois au cours de la rotation sur 10 ans. Lorsque notre horaire le permet, nous devons les faire. Cela peut avoir un impact sur le nombre de vérifications du rendement que nous effectuons.

    L'autre chose qui a un impact sur les vérifications du rendement, c'est la vérification des dépenses des sénateurs. Ce travail a nécessité plus de temps que prévu. Cela aussi a eu un impact jusqu'à un certain point.

    Lorsqu'on additionne toutes ces choses ensemble, on est rendu à 21. Si on ajoute trois examens spéciaux, ça fait 24. Le Sénat — selon la façon dont on les compte — en a deux ou trois, ce qui fait 26 ou 27, comparé à 29 l'année précédente. C'est probablement une indication qu'il y en aura toujours entre 27 et 30. On s'approche maintenant de la partie inférieure de cette fourchette. En ce qui a trait aux réductions budgétaires, cela veut dire que si d'autres changements sont apportés au budget, notre production normale de vérifications du rendement diminuerait.

    Merci de cette explication.

    Cela m'amène à ma deuxième question. Il y a eu des réductions budgétaires importantes, mais il y a eu aussi des réductions importantes des effectifs. Entre 2011 et 2016, selon les calculs que nous avons devant nous, l'effectif a diminué de quelque 88 employés.

    Quel a été l'impact sur le bureau du vérificateur général? Y aura-t-il un impact sur le nombre de vérifications ou sur le rendement du bureau, à cause de ces réductions?

    Une des mesures qui nous a permis de réduire notre budget et notre personnel — il y a quelques années de cela, je ne me rappelle pas de l'année exacte — c'est quand on a demandé le droit de modifier les lois en vigueur pour que certaines vérifications financières ne nous soient plus exigées. J'oublie la quantité exacte, mais on parle probablement de 19 vérifications financières. On a changé les lois en question, donc on a arrêté d'effectuer ces vérifications. Dans certains cas, il s'agissait de petites organisations qui n'avaient pas vraiment besoin de vérification. Dans d'autres, il s'agissait d'organisations qui disposaient des ressources nécessaires pour payer une entreprise externe pour qu'elle fasse la vérification, donc on a réduit la quantité de vérifications que nous avions à effectuer.

    L'autre mesure prise, c'est une réduction assez importante dans nos services de soutien. Je n'ai pas tous les détails, et plusieurs de ces décisions ont été prises avant que je n'arrive au Bureau du vérificateur général, mais nous avons effectué une réduction importante dans nos services de soutien. Nous avons récemment entamé un processus de rationalisation des cadres supérieurs dans le bureau. Il y a quelques années, il y avait 16 cadres, et aujourd'hui ils sont 9. Assurer le nombre adéquat de postes de dirigeant fait partie de notre stratégie. Comme je l'ai mentionné tantôt, je pense que nous avons maintenant un effectif adéquat, mais d'autres réductions ou demandes de financement interne auraient une incidence sur notre production, en nous faisant passer au-dessous de nos niveaux historiques.

    D'accord.

    Merci.

    Je m'excuse madame, il ne vous reste plus de temps.

    Nous passons maintenant à M. Aspin.

    La parole est à vous, monsieur.

    Merci, monsieur le président.

    Bienvenue à vous monsieur Ferguson et à vos collaborateurs.

    Pour l'exercice 2015-2106, votre bureau a mis l'accent sur trois objectifs stratégiques d'amélioration. Pouvez-vous nous dire comment vous décidez quels secteurs ont besoin d'être améliorés?

    À la page 6 du rapport sur les plans et priorités pour l'année 2015-2016, il y a une liste de tous nos objectifs stratégiques. Notre bureau a fait un exercice de planification stratégique en utilisant la méthode du tableau de bord équilibré. Nous avons examiné le bureau du point de vue de nos clients, sous l'angle financier, des opérations internes et des perspectives d'apprentissage et de croissance. Nous avons examiné nos organisations sous divers angles. Grâce à cet exercice, nous avons mis le doigt sur bon nombre d'objectifs stratégiques. Au total, il y a 12 objectifs stratégiques.

    Évidemment, nous ne pouvons pas travailler tous les ans sur chacun de ces 12 objectifs, nous devons choisir nos priorités pour chaque année, et pour l'année 2015-2016 nous avons choisi trois priorités. Nous avons recueilli les avis de bien des membres de notre organisation et nous avons fait réunir notre équipe de dirigeants afin de décider quels domaines avaient le plus besoin d'amélioration. Nous avons par exemple décidé qu'il fallait réduire le nombre de cadres supérieurs et rendre leur travail plus efficace. Il nous faut confier les décisions aux employés qui ont les capacités et l'expérience nécessaires pour les prendre. Nous devions autonomiser ces employés, donc nous devions nous concentrer sur notre gouvernance et notre gestion des ressources humaines. Nous devions aussi faire une priorité de la formation des employés et de l'appui nécessaire pour qu'ils puissent obtenir ou maintenir les capacités langagières nécessaires pour leur poste.

    Comment prévoyez-vous réaliser des progrès dans ces domaines?

    Un processus nous permet de suivre ces objectifs stratégiques. Nous avons repéré un certain nombre d'initiatives qu'il faut mettre en oeuvre dans le cadre de ces objectifs stratégiques. Par exemple, le troisième objectif consiste à développer une main-d'oeuvre compétente, engagée et bilingue. Nous mettons actuellement la dernière main à notre stratégie sur les langues officielles. Nous effectuons actuellement un exercice d'analyse afin de cerner les lacunes potentielles dans la formation que nous offrons à notre personnel.

    Nous avons un certain nombre d'initiatives en cours pour chaque objectif. Notre groupe de gestion globale de projet effectue un suivi de nos progrès pour chaque objectif. Il s'assure que chaque activité a une date prévue d'achèvement, vérifie que nous sommes en mesure de la terminer et en fait rapport au comité exécutif.

    Nous avons donc défini les activités liées aux stratégies et, essentiellement, notre démarche en matière de gestion de projet fait en sorte que nous exécutons ces activités.

    Il s'agit essentiellement d'un processus permanent qui inclut un suivi et ce genre de choses.

    Il s'agit tout à fait d'un processus permanent. Comme je l'ai dit, dans l'ensemble, nous comptons 12 domaines stratégiques. Pour 2015-2016, nous avons déterminé que trois d'entre eux seront des priorités. Au fil du temps, je m'attends à ce que les autres deviennent nos priorités, au fur et à mesure que nous réalisons des progrès par rapport aux trois que nous avons choisis.

    Il s'agit vraiment d'un exercice qui consiste à préciser toutes les activités que nous devons exécuter dans le cadre de chacune des priorités et à nous assurer que nous réalisons des progrès en la matière.

    Le temps vient tout juste de s'écouler. Merci.

    Monsieur Giguère, vous avez la parole.

     Merci, monsieur le président.

    Tout d'abord, j'aimerais rassurer M. Hayes, qui a posé une question très pertinente.

    Quand j'ai parlé avec le vérificateur général, ce n'était pas d'une façon partisane. Je pense que le vérificateur général — et il pourra le confirmer — peut parler à tous les députés qui lui en font la demande. Dans mon cas, j'avais un document présenté par le Conference Board du Canada et c'était un document fautif. J'ai donc demandé à la personne la plus appropriée de m'aider à ce sujet et le vérificateur général l'a fait comme il l'aurait fait pour n'importe quel autre député. Je ne pense donc pas avoir outrepassé mes pouvoirs.

    Monsieur Ferguson, en ce qui a trait au point 7, vous avez mentionné que vous aviez effectué un suivi à propos de dix recommandations et que seulement cinq d'entre elles avaient été suivies, alors que votre objectif était de 75 %. Les recommandations qui ont été suivies étaient-elles les plus importantes ou les gens n'ont-ils suivi que les plus faciles?

    Comment pouvez-vous expliquer un tel manque de suivi? Quand on reçoit une recommandation du vérificateur général, elle devrait être suivie à 100 %. Vous aviez un objectif de 75 %, mais le résultat n'est que de 50 %? Est-ce à cause de l'incompétence administrative des gens qui doivent obéir à ces directives ou s'agit-il simplement d'un laisser-aller politique?

    Je vais tout d'abord vous donner les détails des recommandations, si cela peut vous être utile. Pour cinq recommandations, nous avons jugé que le suivi était insatisfaisant. Nous avons effectué une vérification de suivi de deux des recommandations qui traitaient des contrôles internes pour les rapports financiers. C'était dans notre rapport d'automne 2013, ce qui donnait suite aux recommandations que nous avions formulées en 2011, pendant la vérification des contrôles internes pour les rapports financiers. Pour deux de nos recommandations qui en ont découlé, nous avons jugé que les activités des organisations visées n'étaient pas satisfaisantes.

    Le même rapport, c'est-à-dire le rapport d'automne 2013, avait un chapitre sur la prévention de l'entrée illégale au Canada. Dans ce chapitre, nous avions effectué un suivi portant sur une recommandation formulée lors d'une vérification en 2007, où le suivi avait été jugé insatisfaisant. La recommandation faite à l'ASFC était d'améliorer les résultats de la surveillance des contrôles qu'elle avait mis en oeuvre à la frontière.

    Dans le rapport d'automne 2013 du commissaire à l'environnement et au développement durable, il y avait aussi un suivi portant sur deux recommandations que nous avions formulées en 2005 concernant l'intégrité écologique des parcs nationaux. Encore une fois, ces recommandations se trouvaient dans les rapports de vérification que nous avions présentés au Parlement. De temps en temps, nous effectuons un suivi complet; nous examinons toutes les recommandations que nous avions formulées et nous effectuons un suivi complet pour déterminer si les progrès étaient satisfaisants ou non. Parfois, nous effectuons une vérification dans un domaine semblable, alors nous pouvons choisir une recommandation déjà formulée.

    Nous effectuons de telles vérifications lorsque nous sommes d'avis que l'organisation a eu assez de temps pour mettre en oeuvre les mesures promises. Dans ce cas, l'organisation n'avait mis en oeuvre que 50 % des mesures promises, et nous étions d'avis que cela n'était pas satisfaisant et nous en avons rendu compte au Parlement.

     Généralement, lorsque vous faites une recommandation, les représentants d'un ministère ne vont pas dire qu'ils ne sont pas favorables à celle-ci et qu'ils ne la suivront pas. Comme on le voit dans vos rapports, de façon générale, c'est accepté à 100 %. Ce sont des recommandations importantes, monsieur le président, et les gens les acceptent à 100 %. Par conséquent, théoriquement, ces recommandations devraient être appliquées à 100 %.

    Monsieur Ferguson, vous indiquez leur donner le temps raisonnable pour le faire. Dans ce cas, ne devrait-il pas y avoir une sanction? Recommandez-vous que des individus qui n'ont pas respecté leurs engagements soient convoqués devant le comité? Comment corriger cette situation?

    Je pense que nous avons probablement fixé la cible à 75 % parce que nous reconnaissons que parfois il faut quelques années pour faire les améliorations nécessaires dans la mise en oeuvre de certaines recommandations. C'est pourquoi notre cible n'a pas été fixée à 100 %. Mais puisque nous avons pris cela en considération en fixant la cible à 75 %, nous nous attendons certainement à ce que les ministères atteignent cette cible.

    Les ministères sont en fait d'accord avec nos recommandations, et c'est pourquoi c'est important pour nous de faire ce genre de suivi. C'est facile pour les ministères de dire qu'ils sont d'accord et c'est facile pour les ministères de dire qu'ils vont prendre des mesures, mais il faut qu'on ait un moyen de vérifier qu'ils le font vraiment.

    Lorsque le comité décide quels audits feront l'objet d'audiences, c'est très important de voir si un audit de suivi quelconque que nous avons fait a montré qu'un ministère donné ne s'est pas conformé aux recommandations de manière satisfaisante.

    Monsieur Falk, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le vérificateur général, et merci aux fonctionnaires d'être venus aujourd'hui.

    Dans vos remarques liminaires, au point numéro 2, vous avez dit que vous avez effectué 29 audits de rendement pour l'année 2013-2014. Pouvez-vous me donner également le nombre d'audits de rendement que vous avez effectués pour les années 2012-2013 et 2011-2012?

    J'essaie de voir si j'ai ces informations. Je ne suis pas tout à fait certain où je... Je ne crois pas que j'aie ces renseignements maintenant concernant le nombre d'audits de rendement dans chacune de ces années précédentes. Si quelqu'un dans la salle trouve ces informations d'ici quelques minutes, je vous donnerai ces chiffres. Je peux les présenter au comité plus tard, si vous voulez.

    Je vais expliquer pourquoi je vous pose la question.

    Au point numéro 8, vous donnez des pourcentages concernant le nombre d'audits de rendement dans vos rapports pour chaque année qu'ils étaient examinés par un comité. Mais il n'y a pas de points de comparaison, pour savoir si le nombre d'audits était stable d'année en année, ou si pour une raison quelconque, il y a eu une anomalie et les pourcentages ont changé.

    Encore une fois, je pourrais certainement dire que le nombre d'audits de rendement que nous avons effectués se situait entre 25 et 30, et ce chiffre est resté plutôt stable.

    Ce n'est pas comme si on effectuait 3 audits de rendement une année et 40 l'année suivante. Nous sommes toujours dans la fourchette de 25 à 30.

    Très bien, merci. Ce serait bien d'avoir ces informations, par contre, pour qu'on puisse voir à quoi ces pourcentages font référence.

    Bien sûr, et nous pouvons obtenir ce chiffre total concernant le nombre d'audits. On peut remonter à quelques années pour avoir ces informations. Est-ce que c'est bien ce que vous demandez?

    Au point numéro 8, vous laissez entendre que les comités font de moins en moins de travail, et j'aimerais confirmer cette affirmation à partir des données réelles.

    Les renseignements que je vous fournirai remonteront probablement à 2010-2011...

    Dans votre présentation, on peut lire 2011-2012 et 2012-2013.

    En effet, nous allons donc vous fournir la liste des vérifications de rendement qui remontent à 2011-2012 et 2012-2013, et nous indiquerons celles qui ont fait l'objet d'audiences.

    Merci. Cela nous permettra de mieux comprendre les pourcentages.

    Très bien.

    J'ai une autre question. Votre bureau a déjà participé à des vérifications faites par des pairs avec d'autres vérificateurs généraux. Pouvez-vous nous parler de votre expérience et nous dire comment cela s'est passé?

    Pour ce qui est des vérifications faites par des pairs, normalement on en fait une par mandat pour chaque vérificateur général. La dernière vérification par des pairs faite de notre bureau remonte à 2010, donc avant mon entrée en fonctions. Nous nous attendons à faire une telle vérification un peu plus tard dans mon mandat — soit vers 2018-2019 — et aussi à ce qu'il y en ait une qui sera faite sur nous, ce qui correspond à la norme d'une vérification par mandat.

    Pour ce qui est de nos activités, en 2013, nous avons participé à un examen par des pairs du United States Government Accountability Office. Cet examen était mené par la Norvège, et nous y avons participé.

    L'année d'avant, en 2012, nous avons participé à l'examen par les pairs du contrôleur et du vérificateur général de l'Inde. Cet examen était mené par l'Australie, mais encore là, des gens de notre bureau faisaient partie de l'équipe. Lors de tels examens en effet, un pays dirige la vérification, mais l'équipe toute entière est composée de membres d'autres pays, afin qu'on puisse avoir des perspectives différentes de la pratique de vérification. La participation à ces examens s'avère très utile pour nos vérificateurs.

    Au dernier examen de notre bureau mené par des pairs — qui remonte à 2010, comme je l'ai mentionné —, on a appris que notre méthodologie était peut-être un peu dépassée. Nous avions négligé de la mettre à jour. Après l'avoir fait, notre bureau a pris des mesures pour s'assurer que notre méthodologie soit toujours actualisée. C'est probablement le plus grand changement que nous ayons fait après l'examen par nos pairs de notre bureau.

    C'est toujours un exercice utile que de se faire vérifier, car on comprend mieux ce que l'on doit améliorer. Et lorsqu'on participe à un examen avec des pairs, on apprend de ceux-ci et on voit comment ils font leurs propres vérifications.

     Merci, monsieur Falk. Votre temps est écoulé.

    Pour votre gouverne, monsieur Falk, la dernière vérification a été menée par des Australiens. On a finalement tenu une audience. Le vérificateur général a comparu, tout comme l'aurait fait un ministère fédéral, à la différence que les vérificateurs australiens ont campé le rôle normalement tenu par M. Ferguson, et c'est lui qui a été sous les feux de la rampe.

    Comme on peut s'y attendre, tout organisme mené par des êtres humains est imparfait. L'exercice a été intéressant, et comme l'a dit le vérificateur général, cela lui a permis de comprendre ce que c'est que d'être de l'autre côté de la barrière. On comprend mieux l'équité dont il faut faire preuve envers le gouvernement, sachant que les mêmes règles s'appliqueront un jour à soi.

    En général, tout s'est bien déroulé. La réunion a été intéressante, et si vous y aviez assisté, vous auriez trouvé fascinante l'analyse approfondie que d'autres ont fait de notre vérificateur général.

    Merci, monsieur le président. Je n'y étais pas, mais j'y serai la prochaine fois.

    Je ne doute pas de votre intention, mais comme c'est le cas pour nous tous, les Canadiens et les Canadiennes décideront qui sera de retour.

    Monsieur Woodworth, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président, et merci au vérificateur général et au personnel qui l'accompagne.

    Votre apport au gouvernement canadien réside en grande partie dans votre capacité à évaluer les lacunes dans le rendement des ministères, lacunes qu'ils sauront, espérons-le, combler. Quoiqu'il arrive au Parlement, sachez que j'apprécie cet aspect de votre travail.

    S'agissant justement de ce qui se passe au Parlement, avez-vous déjà réalisé un sondage audité pour déterminer combien de députés lisent vos rapports semestriels?

    Nous faisons effectivement de temps en temps des sondages auprès des parlementaires, mais ces sondages visent habituellement les membres de comité plutôt que l'ensemble de la députation.

    Et qu'en est-il du nombre de parlementaires qui lisent les rapports du Comité des comptes publics?

    Je n'ai jamais réalisé de sondage à ce sujet.

    Je vous en fais la suggestion, et je vous laisse y penser.

    Si le but visé est de rejoindre les députés, cette information serait d'un certain intérêt. Je le dis le plus sérieusement du monde, car je ne suis pas certain que les travaux de ce comité même les rejoignent. Je vous laisse réfléchir là-dessus.

    Pouvez-vous me dire combien de réunions ou de séances d'information vous avez eues au Sénat en 2013-2014?

    Je n'ai pas le nombre exact de comparutions devant le Sénat.

    En 2013-2014, il y a eu 14 comparutions aux séances d'information devant le Comité des comptes publics. Il y en a eu neuf autres devant d'autres comités de la Chambre des communes ou du Sénat. Je ne sais pas combien de ces neuf concernaient le Sénat et combien, la Chambre.

    Le Sénat aurait-il un comité qui est l'équivalent du Comité de comptes publics de la Chambre des communes?

    Je n'ai pas le nom exact, mais c'est le Comité des finances. Le nom précis m'échappe.

    Bien que nous ayons tous des points de vue différents au sujet du Sénat ces temps-ci, la plupart des sénateurs aimeraient bien participer pleinement aux travaux du Parlement. Il se peut que vos efforts pour collaborer avec les parlementaires bénéficient de ce genre d'approche.

    À la page 18 du Rapport sur le rendement, pour le budget des dépenses de 2013-2014, on lit ce qui suit:

    Je sais que vous choisissez vos mots avec beaucoup de soin, alors pourriez-vous m'expliquer ce que vous voulez dire par « est resté similaire ».

    Cela fait référence, essentiellement au fait que le nombre de fois que nous avons comparu devant ce comité, sans être identique, a été assez semblable pour dire que nos audiences se sont poursuivies au même niveau.

    Alors, par rapport au Comité des comptes publics, c'est resté au même niveau depuis au moins trois ans.

    Pour ce qui est du nombre de fois que nous avons participé aux audiences, oui.

    C'est juste. Merci.

    Pourriez-vous me dire combien... En fait, permettez-moi de passer à un point intéressant.

    Je vois qu'en 2013-2014, il y a 29 audits de rendement et une étude pour un coût total de 41,2 millions de dollars, ce qui représente en moyenne à peu près 1,37 million de dollars par audit. Par ailleurs, en 2015-2016, 21 audits de performance sont prévus pour un coût total de 38,2 millions de dollars qui, selon mes calculs, s'élèvent à 1,819 millions de dollars par audit. J'ai calculé que cela représente une augmentation de 33 % pour le coût moyen d'un audit depuis deux ans.

    Est-ce que vous pourrez m'en expliquer les raisons ou les modalités? L'augmentation me semble assez importante.

    Je crois qu'il faudrait en premier que je puisse regarder tous les chiffres.

    Mais encore une fois, il ne faut pas oublier que, pour ce qui est des coûts de nos audits de performance, ce n'est pas seulement les 29 et 21; il faut également tenir compte des examens spéciaux auxquels nous procédons. Il faut ajouter les...

    Permettez-moi de vous interrompre. Je suis certain d'avoir trouvé ces chiffres dans un tableau qui séparait le coût des audits de performance des coûts des examens spéciaux.

    Ai-je tort?

    Je ne sais pas; je n'ai pas les chiffres devant moi.

    Pour autant, nous faisons également des audits de performance dans les territoires. Je crois que les chiffres dont nous discutons, par rapport aux audits de performance, portent sur les audits de performance que nous avons présentés au Comité des comptes publics.

    Il faut également souligner que nous sommes en train de faire l'audit du Sénat — des dépenses des sénateurs — qui a exigé beaucoup de temps et d'effort.

    Comparer...

    Je suis désolé, monsieur Woodworth, mais nous avons largement dépassé le temps prévu.

    Excusez-moi.

    Je vous ai donné un peu de latitude, mais il va falloir mettre un terme à la discussion.

    M. Stephen Woodworth: Merci beaucoup.

    Le président: La parole est maintenant à M. Allen. Vous avez la parole, monsieur.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Ferguson, les données de votre budget pour l'année 2013-2014 indiquent que vous avez dépensé environ 4 millions de moins que ce qui vous a été affecté. Ceci étant, les crédits pour l'année 2015-2016 s'élèvent à 78,3 millions de dollars, soit 10 millions de moins qu'auparavant. Le budget total est donc réduit d'environ 13 %. En dépit du fait que vous avez seulement dépensé 84 millions de dollars, l'enveloppe de 78 millions de dollars représente une diminution de 6 millions de dollars.

    Est-ce qu'il existe une raison pour laquelle vous croyez pouvoir travailler avec ce budget-là? Est-ce que cela va rendre votre vie plus difficile, ou est-ce que vous avez déjà planifié le tout?

    Vous avez dit précédemment que votre bureau fait ses plans sur trois ans. Compte tenu de l'enveloppe qui vous est affectée, est-ce que vous pensez que vous n'aurez pas à changer vos plans et poursuivre le plan tel qu'il est à l'heure actuelle?

    Pour répondre à votre question, il faut tout d'abord s'assurer que nous comparons les données qui sont comparables. Le problème avec ces données, c'est qu'elles comportent des ajustements et ce genre de choses. Je veux donc pouvoir comparer des pommes avec des pommes.

    Pour l'exercice 2015-2016, la somme prévue dans le Budget principal des dépenses est, comme vous l'avez mentionné, 78,3 millions de dollars. La somme comparable pour le Budget principal des dépenses pour l'exercice 2013-2014 était de 84,3 millions de dollars. Cela explique la diminution de 6 millions de dollars. Si vous comparez la somme de 78 millions de dollars à celle de 88,3 millions de dollars, vous ne comparez pas des pommes avec des pommes. Cela nous prendra du temps pour analyser le tout et puis rendre... mais la comparaison pertinente est entre la somme de 84,3 millions de dollars et de 78,3 millions de dollars.

    J'en profite pour répondre à votre question et à celle que le président a soulevée au début de la réunion, à savoir si nous avons suffisamment de ressources pour s'acquitter de notre mandat. Il convient de garder à l'esprit ce qu'on nous demande de faire. Nous avons la responsabilité législative d'effectuer des vérifications financières. Nous avons la responsabilité législative d'effectuer des examens spéciaux. Dans les deux cas, nous n'avons pas seulement la responsabilité législative, mais les organismes que nous vérifions sont également recensés dans la législation. En préparant notre budget, nous en réservons la première partie à cette fin. Tout ce qui reste, ce sont les ressources que nous avons pour effectuer les vérifications de rendement. Nous avons la responsabilité législative d'entreprendre des vérifications de rendement même si notre mandat n'en précise pas le nombre.

    Ma réponse à ce genre de questions c'est qu'à l'heure actuelle, nous sommes toujours à même d'effectuer un nombre de vérifications de rendement qui se rangent dans les moyennes antérieures. Je pense que toute autre compression, ainsi que la nécessité d'absorber d'autres coûts financiers, nous contraindraient à effectuer moins de vérifications de rendement que par le passé. Nous pouvons certes continuer à entreprendre ces vérifications de rendement, telles que stipulées dans notre mandat, mais à l'heure actuelle, toute compression nous contraindra à effectuer moins de vérifications de rendement.

    Merci de l'explication. J'apprécie la comparaison de pommes avec des pommes et n'en attendait pas moins de vous.

    J'ai encore une question qui me trotte dans la tête, quant à vos recommandations à la suite d'une évaluation de rendement. Vous avez fait le suivi de dix cas et constaté que les recommandations avaient été suivies dans cinq. Existe-t-il un mécanisme permettant à votre bureau d'effectuer un suivi des cinq cas sans suite?

    J'ai conscience du fait que votre mandat ne vous permet pas d'insister pour qu'il y ait un suivi, même si le ministère s'y est engagé. Vous n'avez pas ce pouvoir, je le sais. Mais y a-t-il une façon de pousser à la roue pour que les choses se fassent? Une récrimination commune, lors de la présentation des rapports aux comités, souvent entendue par ceux d'entre nous qui sommes ici depuis un certain temps, est que figure dans un nouveau rapport un cas similaire dans un même ministère, avec la même recommandation que celle formulée quatre ans plus tôt. Bien entendu, le ministère avait accepté la recommandation quatre ans plus tôt et l'accepte une fois de plus.

    Existe-t-il au sein de votre bureau ou en vertu de votre mandat une façon de faire rapport au Parlement ou à notre comité, en disant que le ministère s'est engagé à faire quelque chose.

    Il existe déjà un mécanisme de rapport, je ne le nie pas. Mais auriez-vous une suggestion pour améliorer les choses dans ce domaine?

    Je dirais que nous nous lions un peu les mains en la matière. En effet, pour présenter un autre rapport, il nous faut réexaminer les choses avec le même niveau d'assurance qu'un audit — autrement dit, refaire un audit.

    Ceci dit, votre comité a fait entendre haut et clair un message qui nous est très utile: que les ministères n'ont pas intérêt à comparaître à nouveau devant le comité en parlant de recommandations qu'il s'était engagé à respecter. Ces deux dernières années, nous revenons assez souvent à la charge auprès des ministères, avec le message réitéré par votre comité: qu'on s'attend à ce qu'il y ait un suivi, à ce que le ministère respecte ses engagements et mette sur pied des plans d'action. Le message sans ambiguïté du comité sur ce point nous est très utile quand nous effectuons les suivis.

    Votre temps est écoulé. Je vous remercie.

    Nous passons maintenant à M. Carmichael qui, à ce que je comprends, partage son temps avec M. Woodworth. C'est bien cela?

    C'est bien ce que j'espère, monsieur le président.

    Très bien. À vous la parole. À vous de partager quand vous le souhaitez. Allez-y.

    J'espère bien le faire.

    Monsieur le vérificateur général, j'ai suivi vos explications sur une multitude de questions, cet après-midi, et je comprends que la diminution de vos effectifs est en fait un rajustement à la taille idéale, approche que je comprends en vertu de mon expérience des affaires par le passé.

    Il n'empêche que je suis curieux. Quand vous avez parlé du délai de préparation requis en amont, pour les sociétés de la Couronne et les ministères, du temps requis pour organiser et mettre sur pied une vérification, vous avez indiqué que 18 mois étaient l'échéancier le plus logique pour vous.

    En ce qui concerne le rapport du Sénat, le travail que vous effectuez actuellement au Sénat, quel a été votre temps de préparation en amont? Le même échéancier ou quelque chose de plus immédiat?

    Dix-huit mois, c'est le délai entre le moment où on décide de faire un audit, suivi de la planification, jusqu'au jour où on en fait rapport. Nous ne nous disons pas que nous allons faire un audit sur telle chose l'année prochaine et sur telle autre chose l'année suivante. Dix-huit mois, c'est la durée du processus du début à la fin, à savoir le début officiel, les premières étapes de la planification, la planification elle-même, l'exécution et la présentation du rapport final.

    Nous effectuons en ce moment un contrôle des dépenses des sénateurs. Nous nous attendions à ce que les délais soient les mêmes que d'habitude. Comme je l'ai dit la semaine dernière, nous avons prévu de déposer un rapport auprès du Président du Sénat pendant la première semaine de juin. Tout compte fait, cet audit aura duré 24 mois, soit le délai entre le début et la présentation du rapport.

    J'aurais une question à vous poser. Vous avez un budget de 78,3 millions de dollars pour l'exercice 2015-2016. À quel moment facturez-vous l'audit? La facture est-elle transmise en même temps que le rapport ou est-ce que les coûts sont répartis sur la durée de l'exercice?

    Bien entendu, nos activités de vérification sont financées à même le budget principal. Nous en dépensons tant pour des audits d'états financiers et tant pour des audits de rendement. C'est un exercice de comptabilité analytique plutôt qu'un exercice de facturation.

    Nous calculons le nombre d'heures que nous avons consacrées à un audit donné et nous multiplions ce chiffre par un taux. On peut calculer les coûts de ce type d'exercice de différentes façons. On peut calculer les coûts directs, à savoir le temps que nous avons consacré à un audit donné, ou on peut comptabiliser les coûts totaux, c'est-à-dire le temps et le nombre d'employés qui ont été consacrés à l'audit en plus du personnel de soutien que nous affectons à tous les contrôles.

    Nous ne facturons pas nos audits. Nous effectuons une comptabilité analytique pour déclarer, dans les états financiers, les ressources que nous avons affectées aux audits de rendement comparativement aux audits d'états financiers. À cette fin, nous employons une méthodologie fondée sur l'allocation des budgets.

    Merci.

    Le budget de 2015-2016 de votre bureau s'élève à 78,3 millions de dollars. Est-ce suffisant pour remplir votre mandat et maintenir la qualité à laquelle vous vous attendez?

    Comme je l'ai dit à quelques reprises, nous pourrons continuer à effectuer des audits de rendement, dont le nombre se situera dans la fourchette historique, quoique dans le bas de cette fourchette. Je l'ai toutefois dit à maintes occasions, toute autre réduction budgétaire nous empêcherait de rester dans cette fourchette historique.

    Puis-je partager mon temps de parole?

    Oui, mais il faudra expliquer à votre collègue pourquoi il ne lui reste que 20 secondes.

    J'aurais une brève question. Les audits du Sénat font partie des audits d'états financiers ou des audits de rendement?

    Essentiellement, je crois que ça revient au même, car nous utilisons à la fois des vérificateurs de performance et financiers pour cet exercice.

    Je m'arrêterais là. Je présume que mes 20 secondes sont écoulées, mais sinon...

    Des voix: Oh, oh

    M. Stephen Woodworth: ... combien coûtera la vérification du Sénat dans votre budget de 2015-2016?

    C'est ce qui s'appelle réagir vite.

    Allez-y, monsieur le vérificateur général.

    Comme je l'ai dit à plusieurs reprises, une fois que nous aurons déposé le rapport, nous supputerons le coût du rapport en termes d'argent dépensé pour les entrepreneurs, pour le personnel à l'interne, et toutes les autres dépenses. Nous rendrons cette information publique sur note site Web dès que nous aurons déposé le rapport.

    Merci.

    Ce n'est que justice naturelle. Bizarrement, je parlais à M. Albas afin d'économiser du temps plus tard, mais j'ai oublié de surveiller l'horloge.

    Voilà pour notre rotation de questions habituelle, chers collègues. J'ai consulté mes collègues et j'ai l'impression que le comité est désormais satisfait de nos travaux. Si vous me le permettez, j'aurais quelques remarques de conclusion, et puis nous pourrons remercier le vérificateur général et, comme convenu, nous passerons à huis clos pour planifier nos travaux futurs.

    Premièrement, nous avons parlé à plusieurs reprises du Sénat. Je ne veux pas m'y attarder sauf pour dire que j'espère que les Canadiens penseront que ce budget nous coûte quelque 80 millions de dollars par année, alors que le Sénat nous coûte presque 100 millions de dollars. Ils devraient se demander laquelle des deux institutions leur en donne pour leur argent.

    Ensuite, vous avez parlé de la mise en oeuvre insatisfaisante, et je m'en réjouis. En tant que plus ancien membre de ce comité, ce qui m'a toujours rendu fou, c'est de voir des rapports du vérificateur général, et parfois plusieurs itérations de ces rapports, où l'on disait au sujet de vérifications, « Nous sommes tout à fait d'accord avec le vérificateur général, les recommandations sont tout à fait pertinentes, nous les mettrons en oeuvre. » Ensuite, dans les rapports successifs, on constate que les recommandations ne sont jamais mises en oeuvre.

    Si ces recommandations ne sont pas prioritaires pour ce comité, alors le travail que nous faisons est inutile. C'est là le vrai problème. On essaie de modifier le comportement des gens et les priorités dans leur travail. Et si nous n'en faisons pas nous-mêmes une priorité...

    Je me rappelle l'époque de l'ancien député conservateur John Williams, l'un des mes prédécesseurs et possiblement le président de plus longue haleine de ce comité de la Chambre des communes. John Williams disait toujours, et j'ai adopté ce slogan quand je suis devenu président, que dès qu'un sous-ministre se rencontre qu'il va devoir témoigner devant le Comité des comptes publics, il cesse de bien dormir. C'est normal, c'est la nature même de notre travail, des questions que l'on doit poser, de notre efficacité, c'est-à-dire de faire en sorte que nous obtenions le gouvernement que nous souhaitons. C'est un travail non partisan. Quelle que soit la couleur du gouvernement au pouvoir, c'est notre façon de faire.

    Mais passons aux choses sérieuses. Depuis plusieurs années, vous dites que les objectifs d'audiences publiques ne sont pas atteints. Bien entendu, ces objectifs ne sont pas tout, mais ils représentent quand même l'essentiel. J'ai été très heureux de vous entendre expliquer la valeur ajoutée des audiences publiques en plus de la production de votre rapport même. Vous dites que l'on devrait soumettre 65 % des vérifications à une audience publique. Or, nous n'avons atteint que 24 %. Soit cet objectif de 65 % n'est pas raisonnable et il faut le modifier, dans ce cas c'est ce que nous ferons, soit c'est cette réalisation de 24 % qui pose problème. Quoi qu'il en soit, il y a un trop grand écart entre ces deux objectifs. Étant donné l'importance des travaux de ce comité, et en tant que principale instance de surveillance du Parlement, j'exhorterais tous mes collègues ainsi que ce comité à s'attarder sur cet écart et de faire ce qu'il faut pour que l'année prochaine le résultat soit différent.

    Dernièrement, je dois dire que, d'après mon expérience, et fort de plusieurs missions d'observation électorale internationales, je puis dire que dans une démocratie parlementaire, le peuple doit connaître des élections justes et équitables qui reflètent bien la volonté du peuple. C'est la priorité. J'ai voyagé dans des pays où les élections ne répondaient pas à ces critères. Et si l'on n'a pas d'élections justes et équitables, on n'a plus rien.

    Une fois que l'on atteint cet objectif d'élections justes et équitables dans des démocraties émergentes, il nous faut la mise sur pied d'un bureau de vérification générale, un bureau tout à fait indépendant, et financé de façon indépendante.

    En effet, dans les pays en démocratie émergente, la première question est de savoir s'il y a des élections justes et transparentes par lesquelles le peuple peut exprimer sa volonté. Une fois ces élections mises en place, la deuxième question est de savoir si l'argent du contribuable n'est pas volé, et c'est pourquoi il faut un vérificateur général et un comité des comptes publics qui suivent et contrôlent les flux d'argent public.

    Je dis tout cela pour souligner l'importance de votre travail et de celui de votre personnel. Nous le disons parce que c'est ce que nous entendons. C'est si important. Vous faites un travail remarquable. Pour ma part, je pense qu'on devrait construire un monument en l'honneur de votre prédécesseur. Et je pense qu'on devrait ensuite construire un monument en votre honneur juste à côté. C'est sur vous que repose la charge de faire de notre démocratie ce qu'elle doit être, une démocratie qui nous rend fiers, et qui fait l'envie d'autres démocraties. Nous ne pouvons jamais vous remercier et vous soutenir suffisamment. Mais nous vous exigerons des comptes, tout comme on nous exige des comptes. Le travail que fait votre bureau, et vous personnellement monsieur, comme nouveau vérificateur général, est impeccable. Je souhaitais vous dire combien nous sommes fiers, nous, membres de ce comité, de travailler avec vous et votre personnel. Sachez que les Canadiens apprécient et respectent le travail que vous faites, ainsi que votre bureau, et son importance pour notre démocratie.

    Merci infiniment pour tout ce que vous faites.

    Sur ce, nous terminons la séance publique et passerons à huis clos.

    Par contre, il faut prendre quelques votes pour légaliser le tout.

    (Le crédit 1 est adopté)

    Le président: Le président doit-il faire rapport du Budget principal des dépenses de 2015-2016 à la Chambre?

    Des voix: D'accord.

    Le président: Voilà qui est fait.

    Monsieur Ferguson, vous et vos collègues sont libérés. Merci une fois de plus.

    Merci.

    Nous lèverons la séance quelques instants, le temps de passer à huis clos pour discuter d'affaires du comité.

    [La séance se poursuit à huis clos]