NDDN Réunion de comité
Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.
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38e LÉGISLATURE, 1re SESSION
Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants
TÉMOIGNAGES
TABLE DES MATIÈRES
Le mardi 25 octobre 2005
| Á | 1125 |
 |
Le président (M. John Cannis (Scarborough-Centre, Lib.)) |
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M. Douglas L. Bland (titulaire, Chaire d'études en gestion de la Défense, École des Études politiques, Queen's University) |
| Á | 1130 |
| Á | 1135 |
| Á | 1140 |
| Á | 1145 |
|
Le président |
|
M. Rick Casson (Lethbridge, PCC) |
| Á | 1150 |
|
M. Douglas L. Bland |
| Á | 1155 |
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Le président |
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M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ) |
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M. Douglas L. Bland |
| Â | 1200 |
|
Le président |
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M. Claude Bachand |
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M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ) |
|
M. Claude Bachand |
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M. Douglas L. Bland |
|
Le président |
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L'hon. Keith Martin (Esquimalt—Juan de Fuca, Lib.) |
| Â | 1205 |
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M. Douglas L. Bland |
| Â | 1210 |
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L'hon. Keith Martin |
|
M. Douglas L. Bland |
|
L'hon. Keith Martin |
|
Le président |
|
Col Howard Marsh (à titre personnel) |
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L'hon. Keith Martin |
|
Col Howard Marsh |
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L'hon. Keith Martin |
|
Col Howard Marsh |
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L'hon. Keith Martin |
|
Le président |
|
L'hon. Keith Martin |
|
Le président |
|
M. Dave MacKenzie (Oxford, PCC) |
|
M. Douglas L. Bland |
| Â | 1215 |
|
M. Dave MacKenzie |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Dave MacKenzie |
|
M. Douglas L. Bland |
|
Col Howard Marsh |
| Â | 1220 |
|
Le président |
|
M. Wajid Khan (Mississauga—Streetsville, Lib.) |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Wajid Khan |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Wajid Khan |
| Â | 1225 |
|
M. Douglas L. Bland |
|
Le président |
|
M. Wajid Khan |
|
Col Howard Marsh |
|
Le président |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Col Howard Marsh |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Col Howard Marsh |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Col Howard Marsh |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Col Howard Marsh |
| Â | 1230 |
|
Le président |
|
M. Anthony Rota (Nipissing—Timiskaming, Lib.) |
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M. Douglas L. Bland |
| Â | 1235 |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
M. Anthony Rota |
|
M. Douglas L. Bland |
|
Le président |
|
Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, PCC) |
| Â | 1240 |
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M. Douglas L. Bland |
|
Col Howard Marsh |
|
Mme Cheryl Gallant |
|
M. Douglas L. Bland |
| Â | 1245 |
|
Mme Cheryl Gallant |
|
Col Howard Marsh |
|
Le vice-président (M. Rick Casson) |
|
M. Wajid Khan |
|
Col Howard Marsh |
|
M. Wajid Khan |
|
M. Douglas L. Bland |
| Â | 1250 |
|
Col Howard Marsh |
|
Le président |
|
M. Claude Bachand |
|
M. Douglas L. Bland |
| Â | 1255 |
|
Le président |
|
L'hon. Keith Martin |
| · | 1300 |
|
Le président |
|
M. Douglas L. Bland |
|
Le président |
|
M. Douglas L. Bland |
| · | 1305 |
|
Le président |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Le président |
|
M. Gilles-A. Perron |
|
Le président |
CANADA
Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants |
|
l |
|
l |
|
TÉMOIGNAGES
Le mardi 25 octobre 2005
[Enregistrement électronique]
* * *
Á 
(1125)
[Traduction]
Le président (M. John Cannis (Scarborough-Centre, Lib.)): La séance est ouverte.
Avant de présenter notre invité, je voudrais en profiter pour vous signaler quelques changements. Comme vous le savez, il y a eu un remaniement du personnel. Je voudrais d'abord souhaiter la bienvenue à notre nouveau greffier, Andrew Chaplin, qui est quelqu'un de très expérimenté. Il nous arrive chaudement recommandé et nous nous réjouissons de pouvoir travailler avec lui.
Je voudrais aussi remercier Angela Crandall pour le travail extraordinaire qu'elle a accompli pour le comité. Je vous demande la permission de lui adresser une lettre de remerciements au nom du comité.
Des voix: D’accord
Le président: Sur ce, nous allons commencer la réunion. J’ai le plaisir d’accueillir au Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants M. Douglas L. Bland, titulaire de la Chaire d’études en gestion de la défense de l’École des études politiques de l'Université Queen’s, dans le cadre de notre examen de la politique de défense.
Monsieur Bland, bienvenue parmi nous. Comme je sais que vous avez emmené un invité, veuillez nous le présenter. Comme d'habitude, nous allons écouter votre exposé, après quoi nous passerons aux questions, chaque membre du comité disposant de sept minutes.
La parole est à vous, monsieur.
M. Douglas L. Bland (titulaire, Chaire d'études en gestion de la Défense, École des Études politiques, Queen's University): Merci, monsieur le président.
Mesdames et messieurs, mes propos se basent en grande partie sur une nouvelle étude — j’en profite pour faire un peu de publicité — que nous avons achevée cette année à l'Université Queen's et qui s’intitule Transforming National Defence Administration. L’auteur d’un des chapitres de cette étude est le Colonel Howie Marsh que certains d’entre vous connaissent peut-être. Le Colonel Marsh possède une longue expérience au sein des Forces armées canadiennes. Il a été, lui aussi, officier dans les blindés, ce qui le rend particulièrement compétent. Il est maintenant attaché de recherche à la Conférence des associations de la défense. C’est moi qui vais présenter l’exposé, mais si nous abordons des questions sur lesquelles le Colonel Marsh a fait des recherches, je lui demanderai peut-être de se joindre à la conversation.
Je suis porteur de cinq principaux messages, monsieur le président. Je vais aussitôt vous les faire entendre, après quoi j’entrerai davantage dans les détails. Ces messages sont les suivants.
Premièrement, les Forces canadiennes sont sérieusement en déclin et doivent remonter la pente au cours des cinq à six prochaines années avant que d'importantes capacités ne disparaissent littéralement. Deuxièmement, le système actuel d’administration de la défense à l’échelle du gouvernement, le processus qui produit des capacités de défense ne suffit pas à la tâche. Troisièmement, le ministre de la Défense nationale et le chef d’état-major de la Défense ne peuvent pas réussir la transformation ou la résurrection des Forces canadiennes tel que le prévoit l’énoncé de la politique de défense étant donné qu’ils n’ont, ni l’un ni l’autre, la haute main sur le processus gouvernemental qui produit les résultats sur le plan de la défense. Quatrièmement, à mon avis, le Parlement doit immédiatement ordonner une révision des lois, des règlements et des responsabilités à l’égard de l’administration de la défense. Enfin, j’estime que le ministre de la Défense nationale et le chef d’état-major de la Défense devraient obtenir des pouvoirs supplémentaires à l’égard des résultats de la défense de façon à ce que les responsabilités et l’imputabilité se trouvent regroupées entre les mains de la même personne ou d'aussi peu de gens que possible.
Permettez-moi d’entrer maintenant dans les détails. Je voudrais parler de ce que nous appelons, à l'Université Queen's, le nouvel agenda de la défense. L'ancien agenda était centré sur les études stratégiques et la recherche stratégique visant à définir les problèmes de défense du Canada. Le raisonnement était qu’une fois ce travail terminé, les gouvernements pourraient produire une politique rationnelle pour répondre aux besoins en matière de défense. Néanmoins, les études et les évaluations stratégiques qui sont faites à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement ne comptent pas énormément dans la formulation ou l’application de la politique de défense canadienne. Si vous oubliez cette réalité, si vous ne comprenez pas comment la politique de défense est établie en réalité, vos délibérations et vos recommandations risquent de présenter de sérieuses lacunes.
Quel est donc le moteur de la politique de défense au Canada? Ce ne sont pas les belles paroles de quelques livres blancs sur la défense. En 1951, le ministre de la défense, Brooke Claxton, avait mis en garde les hauts gradés à l’égard de la planification stratégique concernant l’OTAN. Il leur avait dit que ce qu’ils proposaient au gouvernement manquait de réalisme et ne tenait pas compte des « réalités de la vie nationale » sur lesquelles doit s’appuyer la politique.
Robert Sutherland, un brillant chercheur du ministère de la Défense nationale, avait avisé Paul Hellyer, en 1963, qu’une justification stratégique qui permettrait de donner au programme de défense du Canada un caractère totalement canadien , cela « n’existe pas et on ne peut pas en inventer ». Néanmoins, Paul Hellyer a cherché à inventer cette stratégie, mais Lester Pearson l’a rejetée immédiatement disant que le Canada n’avait pas besoin de forces armées efficientes.
Dans les années 70, le gouvernement Trudeau a déclaré dans son livre blanc sur la défense: « On ne pas se contenter de dire “besoins de la défense” et appeler ça un budget de la défense ». On ajoutait que les décisions de défense, y compris les décisions budgétaires, devraient se fonder sur le jugement et la sélection des activités par rapport aux autres opérations du gouvernement.
En 1994, le nouveau gouvernement libéral a passé des mois à étudier les options en matière de politique de défense et a invité le Comité mixte du Sénat et de la Chambre des communes à entreprendre un vaste examen de la politique. En fait, je vous recommande de lire cette étude.
La quasi totalité des experts en études stratégiques du pays ont participé à cet examen. En fin de compte, le gouvernement a rejeté le rapport détaillé du comité. Le ministre, David Collenette, a déclaré que les recommandations du livre blanc de 1994 n’étaient pas « conformes aux paramètres financiers au sein desquels le ministère doit fonctionner ». Ce sont les réalités canadiennes qui déterminent la politique de défense du Canada et ces réalités se fondent sur les attitudes politiques internes et les besoins politiques internes, mais pas vraiment sur les évaluations de la situation stratégique.
Á (1130)
Depuis 1952, aucun gouvernement canadien n’a vraiment répondu aux besoins de la défense nationale, selon l'ancien agenda. Les gouvernements lui consacrent les ressources disponibles, mais non pas les ressources nécessaires.
Pour paraphraser Joel Sokolsky, du Collège militaire royal de Kingston, combien d’argent le gouvernement consacre-t-il à la défense nationale? Juste assez pour la défense nationale.
La réalité est la suivante. Le gouvernement dit aujourd’hui au ministre de la Défense: « Voici 13 milliards de dollars. Voyez ce que vous pouvez faire avec cet argent, mais ne revenez pas en demander plus ». Les résultats, les capacités, etc., de la politique de défense sont déterminés non pas par les études stratégiques, mais par la façon dont le budget de défense est administré sans que la responsabilité des résultats ne soit confiée à un seul et même groupe de gens.
Le nouvel agenda de la défense dont je parle vise à souligner cette particularité et à formuler des recommandations et des suggestions au gouvernement sur la façon d’améliorer les résultats de l’administration de la défense.
Mais voyons d’abord une chose. Quel est le but des forces armées? Leur but est de mettre à la disposition du gouvernement une force coercitive ou la menace d’une force coercitive ou une force mortelle qu’il peut utiliser à sa discrétion. Le but de la politique de défense est de décrire où, quand, comment et avec qui cette force sera utilisée. Quant au but de l’administration de la défense il s’agit d’organiser, d’équiper et de soutenir les forces armées et de les tenir prêtes. L’efficience de l’administration de la défense doit être évaluée en fonction de ces objectifs.
Autrement dit, avec quelle efficacité le système gouvernemental — et j’insiste sur le mot « gouvernemental » — produit-il une force de combat? Je crois qu’on peut prédire avec assez de certitude le montant d’argent que le gouvernement, quel qu’il soit, consacrera à la défense nationale au cours des années à venir. Le plancher se situe à 1 p. 100 du PIB et cela suite aux protestations de nos alliés et d’organismes comme la Conférence des associations de la défense. Le plafond est de 2 p. 100 du PIB et cela fait suite aux protestations du ministre des Finances et peut-être de la gauche qui a d’autres priorités.
D’après l’énoncé de la politique de défense, nous savons ce que le gouvernement attend des forces armées, dans les grandes lignes. Nous savons quels seront les niveaux de financement. Nous savons que pour accroître le potentiel de défense du Canada nous devons gérer énergiquement les ressources « justes suffisantes » que le gouvernement accorde aux forces armées. J’ai bien peur, lorsque j’évalue le système gouvernemental, que nous ne puissions pas agir à temps pour éviter l’effondrement de capacités importantes. L’administration de la défense à l’échelle du gouvernement est paralysée par la paperasserie et submergée par les intérêts d'autres ministères, organismes et autres gens et c’est ce qui s’est passé d’un gouvernement à l’autre.
Le nouvel agenda de la défense soulève des questions quant à ce qu’il faut faire et les moyens de le faire efficacement si le succès se mesure à la force de combat. Voyons quelques-unes des questions à se poser telles que nous les définissons dans notre nouveau programme de recherche.
Encore une fois, j’aimerais préciser la première question. Qu’attendons-nous des forces armées, des forces canadiennes? Comme je l’ai dit, les forces armées ont pour but d’agir comme instrument de coercition contrôlé. Il faut se demander non pas quelles sont les tâches que doivent accomplir les Forces canadiennes, mais plutôt quand, où, avec qui et avec quelle intensité nous voulons que les Forces canadiennes fassent la principale chose que font les forces armées, c’est à-dire menacent et appliquent une force meurtrière pour résoudre des conflits sociaux et politiques, lorsque le gouvernement le leur ordonne?
La deuxième question — et ce n’est pas nécessairement dans l’ordre — est que le ministre de la Défense nationale et le chef d’état-major de la Défense ne sont pas seuls responsables des résultats de la défense. D’autres ministres et organismes ont un rôle important à jouer pour répondre aux objectifs de défense. Il faut toutefois réviser les politiques internes, l’organisation et les procédures du ministère de la Défense nationale et du quartier général de la Défense nationale.
Á (1135)
En 1947, le général Charles Folkes a établi, je crois, les normes du quartier général de la Défense. Il a déclaré que ce devrait être un quartier général de petite taille, un centre de réflexion qui n'assumerait pas de responsabilités administratives. Nous n’en sommes pas encore là. En fait, la réalité va peut-être à l’opposé.
La dernière étude, qui a eu lieu en 2003, a été commandée par John McCallum, qui était alors le ministre de la Défense. Elle s’intitule « Étude du ministre sur l’efficacité ». Encore une fois, j’en recommande la lecture au comité. Elle dit les choses telles qu’elles sont et donnent une bonne idée de l’état du problème au quartier général. Ce rapport mentionne entre autres choses qu’un grand nombre des choses qui sont faites au quartier général de la Défense nationale n’ont aucun besoin d’être faites là où ailleurs.
L’étude de l’efficacité reconnaît que la défense nationale est un effort national déployé par le gouvernement; ce n’est pas un bien public produit par le ministère de la Défense nationale. La défense nationale n’est pas la responsabilité des Forces armées canadiennes. Ces dernières sont seulement l’instrument de la politique. La Défense nationale est la responsabilité de l’ensemble du gouvernement, de tous les ministères, organismes et ministres. Il s’ensuit donc que la politique dans ce domaine ne doit pas venir seulement du ministre de la Défense nationale, mais aussi du premier ministre et du Cabinet.
Troisièmement, nous devons décider de ce que devrait être le budget de la défense nationale tant du point de vue de l’argent que des capacités nécessaires, etc. Nous devons produire le genre de force que nous voulons. Nous devons examiner combien cela coûtera, quelle sera l’importance et la portée de cette force et comment la produire. Nous devons savoir quelles sont les responsabilités de chacun, comment chacun s’en acquitte et quelle est sa contribution à la défense nationale. Nous devons le faire bientôt et nous devons comprendre le rapport combattants-gratte-papier, combien d’efforts sont déployés pour obtenir ce que nous avons.
Quatrièmement, dans ce contexte, nous devons parler de l’acquisition de matériel de défense. Les gens commencent à le faire. Le ministre est parfaitement au courant du problème et recherche des solutions et nous faisons également des recherches dans ce domaine à l’Université Queen's.
En Grande-Bretagne, on parle d'une coopération interministérielle pour la défense ou d’une intégration des services de l’État. Au Canada, l’acquisition du matériel de défense est une forme d’intégration des services de l’État, mais cette intégration est plutôt paralysante. Par exemple, pour un grand projet d’État qui coûte plus de 100 millions de dollars, il faut l’intervention d’au moins neuf ministères ou organismes gouvernementaux ainsi que de gens de l’extérieur pour parvenir à une décision. S’il s’agit d’un projet plus petit, curieusement, le nombre de participants augmente. Essayez d’organiser une réunion des responsables de neuf ministères dans cette ville et essayez ensuite de faire adopter par le cabinet la décision des fonctionnaires. Nous devons voir comment produire une force de combat d'une façon plus rationnelle et plus rapide.
Une suggestion serait que le Parlement pense sérieusement à concentrer davantage de responsabilités et de pouvoirs entre les mains du ministre de la Défense nationale.
Comme je l’ai mentionné, nous avons entamé, à l'Université Queen's, une nouvelle étude qui, je l’espère sera terminée au printemps, sous la direction d’un haut fonctionnaire très compétent. J’ai demandé à l’équipe de recherche de ne pas discuter de la nature du problème avec moi ou qui que ce soit d’autre. Nous voulons qu’elle produise un rapport sur l’acquisition de matériel de défense qui dira quelle est la solution en dépit des règles et règlements actuels. Si nous devons rebâtir les Forces armées canadiennes en cinq ans pour éviter l’effondrement de nos capacités, comment allons-nous y parvenir?
Cinquièmement, nous devons pencher du côté des combattants lorsque nous parlons des effectifs. Les Forces canadiennes comptent plus de 60 000 personnes. Combien d’entre elles sont en première ligne et combien se trouvent à l’arrière? Il faut que nous le sachions.
Pourquoi avons-nous plus de 80 classifications pour les officiers et les militaires du rang dans les forces armées? Je sais qu’il n’est pas toujours utile de parler de l’ancien temps, mais dans les années 60, lorsque certains d’entre nous sont entrés dans les forces armées qui comptaient plus de 50 000 soldats, il y avait au total 11 classifications, tant pour les officiers que les militaires du rang. Cela comprenait les infirmières, les médecins, les dentistes, les avocats, les officiers d’infanterie, etc. Toutes ces classifications ont maintenant leur propre branche de service. Elles ont leurs propres gestionnaires. Elles ont leurs propres processus.
Á (1140)
Il serait utile, je crois, que le comité se penche sur ce que j’appelle, même si ce n’est peut-être pas très original, la réaffectation active des questions de défense. Je veux dire par là comment nous allons, sans augmenter le budget, donner la priorité aux combattants plutôt qu’à l’arrière-garde? Voilà la question.
Le principal message auquel j’estime que le comité devrait prêter une oreille attentive vient encore une fois de l’étude du ministre sur l’efficacité, de John McCallum, dans laquelle les auteurs ont écrit ceci:
| Sans une transformation fondamentale du cadre et des modes de gestion nationaux du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes, les FC seront incapables de se transformer assez rapidement pour s’adapter au nouveau contexte de sécurité du Canada. |
J'ajouterais que les Forces canadiennes ne pourront pas non plus survivre à l’effondrement de capacités importantes et ne pourront pas répondre aux objectifs de l’énoncé de politique de défense.
Pour conclure, certains me trouveront peut-être pessimiste, mais je pense que nous pouvons nous réjouir étant donné que les choses vont s’aggraver avant de s’améliorer.
Il y a deux ans, certains d’entre nous ont travaillé à un projet avec une organisation de Toronto, le Breakout Educational Network. Ils ont produit une série sur les Forces armées canadiennes intitulée A Question of Honour, qui a remporté des prix. Je vous la recommande également.
Nous avons baptisé notre projet le « projet de sept ans ». J’ai décidé, assez arbitrairement, que ce serait le nombre d’années requis pour rebâtir rapidement les forces armées si le gouvernement et le système gouvernemental étaient désireux de le faire. C’est un délai très serré car comme certains d’entre nous l’ont fait valoir dans Canada Without Armed Force, que certains d’entre vous ont pu lire, j’espère, dans sept ans ou peut-être moins ces capacités importantes s’effondreront.
Il nous reste maintenant cinq ans. Même avec le plein appui du gouvernement, la transformation sera difficile, sinon impossible et elle le sera encore plus si nous essayons de transformer le système en place. Il est possible de faire mieux si nous le voulons.
En 1950, les Forces armées canadiennes avaient un effectif d’environ 30 000 personnes, des avions à hélices, des vieux navires et des bases en piteux état. Je le sais parce que j’ai vécu dans l’une d’entre elles. En 1957, les Forces armées canadiennes avaient un effectif de 120 000 hommes, et une superbe flotte d’avions à réaction. Nous nous sommes joints à l’OTAN. Nous avons fondé NORAD. Nous avons construit la ligne radar Pinetree, la Ligne du centre du Canada et la ligne DEW et reconstruit les bases un peu partout au pays. Nous avons déployé 10 000 soldats et 12 escadrons de chasse en Europe. Nous avons participé à la guerre de Corée et envoyé une force au Moyen-Orient, tout cela en l’espace de sept ans.
Le Parlement peut obtenir ces résultats s’il le désire. En fait, le gouvernement de l’époque s’est rendu compte que l’insuffisance des dépenses de défense compromettait la politique étrangère du Canada. Les ministres sont venus au Parlement, ils ont vu ce qui se passait et ils se sont mis au travail pour régler le problème.
Aujourd’hui, comme dans les années 90, la politique de défense et la politique étrangère sont de nouveau en crise, mais j’avoue qu’au lieu de chercher à résoudre le problème, beaucoup de gens s’en sont détournés.
Quelle est donc la première chose inscrite dans le nouvel agenda de la défense? Il s’agit d’amener le Parlement à diriger la réforme, la réorganisation et la transformation de l’administration de la défense afin que les gens de bonne volonté du gouvernement, des forces armées, du ministère et de l’extérieur du système officiel aient les pouvoirs voulus pour assurer efficacement la défense nationale du Canada.
En 1994, dans le rapport du Sénat et de la Chambre sur la défense nationale, les sénateurs et les députés ont déclaré conjointement que le Parlement ne prêtait pas suffisamment attention à la défense nationale du Canada. La situation s’est un peu améliorée, mais est ce suffisant? Les planificateurs de la défense savent quoi faire, mais un gouvernement engorgé n’est pas la solution. Les gens ont besoin de votre appui pour faire ce qu’ils croient tous nécessaire de faire. Ils demandent simplement au Parlement et aux dirigeants politiques l’autorisation et les outils voulus.
Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions et je sais que je peux compter sur le colonel Marsh pour m’épauler. Après tout, c’est un ingénieur et je suis seulement un étudiant en arts. Merci beaucoup.
Á (1145)
Le président: M. Casson.
M. Rick Casson (Lethbridge, PCC): Merci, monsieur le président.
Merci beaucoup monsieur Bland. Quand vous avez terminé votre discours, je me suis retenu pour ne pas applaudir.
Vous avez soulevé une foule de questions y compris certaines dont nous avons entendu parler au sujet de ce système engorgé et bloqué, surtout en ce qui concerne l’acquisition de matériel, à cause duquel il faut en moyenne 14 ans pour obtenir une pièce d’équipement. C’est extrêmement difficile à comprendre.
J’aimerais voir l’étude à laquelle vous travaillez maintenant, avec les solutions, les mesures à prendre pour que nous puissions progresser au lieu de ressasser ce qui se passe actuellement. Comme vous l’avez dit, nous avons peu de temps devant nous, cinq années avant de commencer à perdre sérieusement les capacités qui nous restent. Et nous ne pouvons pas tolérer cela.
En ce qui concerne les militaires et les bureaucrates travaillant ou ne travaillant pas ensemble — et vous en avez parlé un peu — j’aimerais que vous nous en disiez plus en précisant qui, à votre avis, devrait diriger.
On nous a dit que c'était bien d’augmenter le budget et que c’était nécessaire, mais qu’on n'avait pas actuellement la structure voulue pour dépenser cet argent. Il n’y a pas les équipes et les gens qui permettront de le faire. Nous tenons beaucoup à en obtenir pour notre argent. L’attribution des contrats à un fournisseur exclusif est-elle la solution? Et il y a la question de la transparence. Toutes ces questions doivent être abordées car, en tant qu’élus politiques, nous devons assurer une supervision, mais à un moment donné, nous devons laisser les personnes compétentes faire le travail.
Pourriez-vous surtout parler un peu de l’acquisition du matériel, de la répartition du personnel civil et militaire et des mesures à prendre pour que nous puissions commencer à obtenir l’équipement et les capacités dont nous aurons besoin pour continuer?
Á (1150)
M. Douglas L. Bland: Monsieur le président, au cours des années, j’ai passé beaucoup de temps à essayer d’expliquer à moi-même et à d’autres gens comment fonctionne un quartier général de la Défense nationale. La plupart des gens me disent qu’on ne peut pas le savoir parce que c’est trop compliqué.
En ce qui concerne la structure, je dirais les choses ainsi. Je ne pense pas que dans les circonstances actuelles la structure que nous avons présente des défauts fondamentaux — bien qu’il y en ait eu par le passé.
Le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes sont, dans la loi et dans les faits, deux entités distinctes. Le ministre, qui assume aussi d’autres responsabilités, est au moins le ministre de deux entités distinctes. Chacune de ces entités a son propre chef: le chef d’état-major de la Défense et le sous-ministre du ministère.
Dans un ministère de la défense moderne, il faut des relations étroites entre trois éléments: l’autorité politique, le bureau du ministre, le ministre lui-même, le chef militaire et les hauts fonctionnaires. Chacun a son propre champ de responsabilités et là encore c’est dans la loi, dans les faits et dans la tradition. Par exemple, le chef d’état-major de la Défense a des droits en dehors des droits du ministre; il n’est pas un délégué du ministre.
L’organisation du ministère — Paul Hellyer avait beaucoup insisté pour que les trois éléments soient séparés — a mûri au cours des années. Nous lui avons permis de le faire. Les choses se sont gâtées dans les années 70. Un acte de sabotage administratif a été commis. Des gens ont décidé que le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes étaient une seule et même entité et avaient besoin d’un seul chef. Comme le Parlement n’était pas d’accord, ils ont créé une dyarchie et semé la pagaille.
J’ai demandé au ministre de la Défense nationale de l’époque, M. McKinnon, un charmant conservateur de Victoria, si le chef d’état-major de la Défense était supérieur, inférieur ou égal au sous-ministre. Le ministre m’a répondu qu’il l’ignorait et qu’il s’informerait. C’est alors qu’ont commencé toutes sortes de problèmes d’imputabilité, etc., dont le point culminant a été l’enquête sur la Somalie. Il était impossible de savoir qui était responsable des décisions.
Par conséquent, la structure actuelle me paraît satisfaisante. Les relations internes fonctionnent bien. Rien n’empêche de nommer un officier au bureau du sous-ministre s’il sait qu’il travaille pour le sous-ministre. Lorsqu’un civil est nommé au quartier général du chef d’état-major de la Défense, il faut qu’il sache qu’il travaille pour le chef d’état-major de la Défense. Et le ministre doit savoir pour qui chacun travaille et qui lui donne les conseils qu’il reçoit.
En ce qui concerne les marchés à fournisseur unique, on m’a dit qu’il y a déjà des règles permettant de procéder d’urgence à des acquisitions. On ne peut pas y recourir trop souvent, mais il existe des moyens de conclure rapidement des marchés.
Le cycle d’acquisition du matériel présente de nombreuses caractéristiques. Les retards sont causés par un certain nombre de facteurs. Si vous parlez à mes collègues du ministère de la Défense nationale, comme vous l’avez certainement fait, ils s’inquiètent surtout de la difficulté de parvenir à une décision au niveau politique. S’ils présentent un important projet, tout est bloqué pendant qu’on cherche un meilleur fournisseur, ce qui peut retarder le programme de plusieurs années. C’est ce que nous avons constaté pour l’hélicoptère maritime.
Un achat se fait en quatre étapes bien simples: vous établissez vos besoins, vous faites le tour des fournisseurs, vous choisissez un article et vous l’achetez. C’est ainsi que je procède la plupart du temps, même si ce n’est pas nécessairement dans cet ordre. Voilà le système d’acquisition de matériel de défense.
Á (1155)
Les choses se compliquent lorsque tous les autres ministères et organismes en ville , de même que la classe politique, des gens qui ont tous des intérêts différents et des priorités différentes interviennent dans le processus. Cela dit, je ne nie pas un instant que la classe politique a le droit et la responsabilité de prendre ces décisions.
Le président: M. Bland, nous allons passer à quelqu’un d’autre. Je sais que nous reviendrons de nouveau sur cette question.
Nous passons à M. Bachand.
[Français]
M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): Monsieur le président, j'aurais d'abord une requête. J'ai bien aimé la présentation de M. Bland et j'aimerais en avoir une copie. Serait-il possible d'envoyer votre présentation au greffier du comité? Je vous avoue que j'aimerais la relire. Je crois qu'elle pourrait nous être très utile.
Vous avez même mentionné, au cours de votre présentation, que ce que vous nous apportiez était peut-être un peu négatif. Vous avez également parlé d'un passé glorieux, qui a probablement culminé en 1957 avec 120 000 soldats, avec une aviation moderne, la construction de la Duel Line et la participation du Canada à la guerre de Corée. Vous avez également mentionné la capacité d'utiliser des mesures dissuasives allant jusqu'à la force létale en mettant cela au service du gouvernement.
J'ai beaucoup de respect pour vous, mais je crois qu'on est maintenant dans un nouveau contexte, à savoir que le guerrier que l'on doit affronter aujourd'hui est un terroriste. C'est un terroriste qui n'a pas d'uniforme, qui est prêt à sacrifier sa vie en emportant le plus de gens possible avec lui. Cela diffère beaucoup de l'époque glorieuse où on avait une armée face à un ennemi bien identifié devant nous et une doctrine pour savoir comment utiliser nos forces dans leurs meilleures capacités pour vaincre cet ennemi.
Par contre, aujourd'hui, nous sommes dans un contexte complètement différent. Il y a des éléments sur lesquels je vous rejoins. Vous savez que nous attendons actuellement un document qui doit accompagné la politique de la défense. Si nous avons une telle politique, il faut acheter du matériel en fonction de la politique. Aujourd'hui, la politique de la défense consiste à aller au devant des coups et ne pas attendre que le nouveau guerrier terroriste s'amène chez nous. Il faut aller stabiliser des pays, et l'Afghanistan est le meilleur exemple. Cela prend donc du matériel bien particulier. A-t-on besoin d'un porte-avion pour ce faire? Je ne crois pas. A-t-on besoin d'un joint strike fighter pour ce faire? Je ne crois pas. Nous avons besoin d'une armée de terre bien équipée.
En conclusion, je vais vous demander votre réflexion sur l'importance du Parlement. Nous sommes des élus et nous avons une responsabilité très grande. Nous gérons les impôts des contribuables. Vous savez que dans notre société, il n'y a pas seulement des besoins militaires, mais il y a également des besoins en santé, en éducation et autres. Nous essayons de faire du mieux que nous pouvons. J'ai toujours un peu dénoncé l'incapacité du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants d'avoir un impact majeur sur les décideurs. Nous procédons à une étude, la soumettons au gouvernement, et ce dernier prend bien ce qu'il veut dans cette étude. Alors qu'aux État-Unis, le comité sur les forces armées a un mot à dire sur le budget.
Tout en vous respectant, êtes-vous d'accord avec moi pour admettre que le contexte a changé? Vous devez aussi admettre que, du côté du Parlement, nous sommes limités, surtout lorsque nous faisons face à des généraux et à des gens comme M. Marsh et M. Pellerin, qui ont plus de 30 ans d'expérience dans l'armée.
De notre côté, nous essayons de savoir si nous faisons un travail utile avec les impôts que nous avons dans la société. Donnons-nous suffisamment à la défense nationale? Je pense même que nous donnons trop, car il faudrait peut-être faire des aménagements internes pour corriger la situation.
Je sais que j'ai abordé plusieurs sujets. Je vous laisse la parole, mais j'aimerais que vous réagissiez au fait qu'on est dans un nouveau contexte et que les heures de gloire de 1957 de l'armée canadienne sont terminées.
[Traduction]
M. Douglas L. Bland: Monsieur le président, bien entendu, le contexte est à la fois nouveau et ancien. Le nouveau contexte est la situation particulière dans laquelle nous nous trouvons maintenant. L’ancien contexte est le caractère persistant du système international qui fait que, qu’on le veuille ou non, des conflits surgissent souvent là où ne s’y attendait pas.
Qui parmi les gens de ma génération aurait pensé que nous allions déployer des forces armées en Afghanistan? Nous nous attendions à aller en Pologne. La situation a changé du jour au lendemain. En 1989, Gorbachev a déclaré qu’il allait faire la pire chose dont l’OTAN ait jamais entendu parler, qu’il allait faire disparaître l’ennemi. Et c’est ce qu’il a fait. Les choses ont changé rapidement et je suis assez pessimiste pour croire que les choses changeront encore rapidement.
Je reconnais également que le Parlement et les parlementaires se préoccupent beaucoup, à juste titre, de la répartition des recettes fiscales, mais je pense qu’il y a une priorité plus importante. La sécurité du pays est une priorité plus importante. À mon avis, cela n’autorise personne à dépenser l’argent de façon inconsidérée, mais je pense que nous sommes confrontés à un processus de transformation, et j’admire le général Hillier. Nous devons veiller à obtenir le maximum pour notre argent, mais je ne crois pas que ce soit vraiment ce qui se passe.
Les parlementaires doivent faire en sorte que notre pays dispose de forces adéquates aujourd’hui et demain. Je crains, comme d’autres, que même si le gouvernement répond suffisamment aux besoins actuels, il ne réponde pas aux besoins futurs. La politique de défense et les questions de défense baignent dans l’incertitude et je pense donc qu’il faut être prudent.
 (1200)
Le président: Vous avez dépassé votre temps de 30 secondes. Vous en êtes à un peu plus de sept minutes, mais vous pouvez conclure, si vous le désirez, monsieur Bachand.
[Français]
M. Claude Bachand: J'aimerais avoir votre avis sur la réforme administrative que vous voulez faire. Je n'ai pas lu votre livre. D'ailleurs, je vois que vous en avez apporté des copies et je suis intéressé à m'en procurer une. S'il faut l'acheter, mon budget de comté payera pour cela. Ne trouvez-vous pas qu'il y a maintenant beaucoup de gens de l'armée et des officiers qui sont cantonnés au quartier général à Ottawa, au détriment des forces que nous avons souvent besoin sur le terrain? À cet égard, je parle aussi des généraux. Ne trouvez-vous pas qu'il y a beaucoup de généraux dans l'armée canadienne et qu'on aurait beaucoup plus besoin de soldats et de gens sur le terrain que d'administrateurs au quartier général?
M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Moins de chef, plus d'indiens.
M. Claude Bachand: Oui, moins de chefs, plus d'indiens.
[Traduction]
M. Douglas L. Bland: Monsieur le président, je suis d’accord pour dire que quelqu’un devrait revoir les affectations. Les premiers ministres — pas celui ci, mais d’autres — ont déclaré par le passé au chef d’état-major de la Défense: « Je vous ai donné 12 milliards de dollars et 60 000 personnes. Où sont-elles? » Je sais que le chef d’état-major de la Défense peut répondre à cette question. Il y a sans doute trop de gens affectés à des responsabilités administratives à Ottawa et ailleurs, non pas parce que c'est ce que souhaite l’armée, mais à cause de l'engorgement de l’appareil gouvernemental. De nombreux officiers restent dans des bureaux à répondre au commissaire à la vie privée, au commissaire aux langues officielles, au Conseil du Trésor, au vérificateur général, à Travaux publics et à Industrie Canada. Lorsque les officiers disent qu’il leur faut plus d’argent, mais qu’ils ne peuvent pas le dépenser, cela semble ridicule. Néanmoins, c’est en partie parce qu’il n’y a pas suffisamment d’officiers pour remplir toute la paperasse nécessaire pour dépenser l’argent. Si vous disiez: « Voici l’argent, mais vous n’avez pas à remplir la paperasse », je vous parie qu’ils arriveraient à dépenser beaucoup plus d’argent très rapidement.
Il faut donc laisser de côté la vieille idée voulant qu’il y ait trop de chefs et pas assez d’indiens et je sais que ce n’est pas ce qu’a dit le député. Nous devons alléger la paperasserie afin que les gens puissent travailler sur les barricades comme ils sont censés le faire.
Le président: Nous passons maintenant à M. Martin.
L'hon. Keith Martin (Esquimalt—Juan de Fuca, Lib.): Merci beaucoup.
Merci, monsieur Bland et colonel Marsh, d’être venus ici aujourd’hui.
Je dois contester vos déclarations, monsieur Bland. Vous avez parfaitement raison en ce qui concerne la rationalisation du gouvernement. Mais pour ce qui est de la politique gouvernementale, vos propos sont périmés et tout à fait inexacts.
« Allez-y et ne revenez pas en demander plus ». Voilà ce que le ministre de la Défense aurait déclaré. Je ne vois pas alors comment vous expliquez la nouvelle direction que nous avons prise en faisant un investissement de 13 milliards de dollars à Kandahar.
Même si vous parlez des années 50 lorsque… En fait, vous étiez trop jeune pour être soldat à l’époque. Néanmoins, il y a des gens de la Conférence des associations de la défense, du même groupe d’âge que vous et vos collègues, qui sont venus ici. Compte tenu de la situation démographique actuelle, les personnes plus âgées que vous ne travaillent pas. Elles ont besoin de pensions, de l'imagerie par résonnance magnétique et de scanners pour rester en vie. Cela n’existait pas dans les années 50, mais la situation démographique a changé.
Je le dis seulement pour expliquer que la situation démographique nous pose un défi, à nous et à nos alliés et que c’est un problème légitime auquel nous allons devoir faire face. Comment recruter davantage de personnel militaire compte tenu des pressions sur le plan de la santé, des pensions, etc., auxquelles nous n’étions pas confrontés dans les années 50? Nous devons y faire face.
Je pense que nous avons également pris un tournant à de nombreux égards et notamment sur le plan de la reddition de comptes. Si nous disions simplement à un ministère qu’il peut dépenser son argent sans avoir à remplir de la paperasse, pouvez-vous vous imaginer ce qu’il adviendrait du ministère et du ministre? Ils seraient férocement critiqués et le ministre perdrait son poste. Il faut donc une reddition de comptes.
En fait, ce qu’il faut, c’est un mécanisme d’équilibrage. Notre objectif commun est donc de voir comment rationaliser le processus.
Ce que j’attends de vous, monsieur — et je sais que vous y travaillez — étant donné que vos collègues et vous-mêmes vous intéressez depuis longtemps à la question et avez réalisé des travaux importants… Peut-être pourriez-vous nous parler des solutions qui permettront d’accomplir exactement ce que vous avez dit, de doter nos forces de l’équipement dont elles ont besoin, dans des délais raisonnables et en donnant aux contribuables le maximum pour leur argent.
Quelles sont les solutions que les neuf groupes dont vous avez parlé peuvent nous apporter pour réduire la participation de Travaux publics, d’Industrie Canada, le processus décisionnel? Quelles solutions constructives pouvez-vous nous proposer maintenant pour raccourcir ce processus afin que nous puissions les intégrer dans notre rapport?
 (1205)
M. Douglas L. Bland: Monsieur le président, je ne peux pas vous donner la solution maintenant, mais je peux vous faire quelques suggestions et vous parler des solutions que nous envisageons.
Encore une fois, le contexte a changé. En 1950, le gouvernement avait peur de la menace que représentait l’Union soviétique et qui était bien réelle. Mais il ne se contentait pas d’avoir peur. Paul Martin père a déclaré à l’époque que, dans les années 50, le Canada voulait jouer un rôle sur la scène mondiale et les moyens voulus lui ont été donné pour jouer ce rôle. Au cours des années qui ont suivi, les partis et les gouvernements qui se sont succédé au pouvoir ont peut-être continué à vouloir jouer un rôle sur la scène mondiale, mais sans avoir les moyens de le faire.
Nous disons que la défense est en crise et que c’est peut-être cette crise qui amènera le gouvernement à prendre des mesures extraordinaires comme il l’a fait dans les années 50 lorsqu’il a rebâti les forces armées, les faisant passer de 30 000 à 120 000 personnes.
En tant que contribuable écrasé d’impôt, je n’ai pas très envie que l’on dilapide mon argent. Néanmoins, j’estime qu’il faut un système de reddition des comptes rigoureux pour la passation des marchés et que ce système doit être simple. Je recommande, par exemple, que les décisions finales concernant l’acquisition de matériel de défense soient prises par le ministre de la Défense nationale et qu’il rende des comptes au Parlement, à votre comité, en expliquant en détail comment les décisions ont été prises.
 (1210)
L'hon. Keith Martin: En fin de compte, monsieur Bland…
M. Douglas L. Bland: Si vous prenez Industrie Canada qui cherche à promouvoir les industries, à compenser certains effets, etc. un peu partout au pays, ou Travaux publics qui met en place des systèmes de passation de marchés, je pense que cela constitue, dans cette situation de crise, un obstacle pour…
L'hon. Keith Martin: Je suis d’accord avec vous, monsieur Bland. Mais nous cherchons à nous attaquer au cœur du problème. Comme vous l’avez dit, le cœur du problème… M. Casson a présenté cela à juste titre comme un problème d’approvisionnement. C’est une chose qui peut faire une grosse différence. C’est une chose sur laquelle nous vous demandons précisément ce que nous pourrions faire. Vous avez mentionné Industrie et Travaux publics en disant que la responsabilité finale incombe au ministre. Mais s’il vous plaît, donnez-nous des solutions précises pour rationaliser le processus. Voilà ce que nous recherchons de façon très concrète et très précise.
Le président: Vous avez trois minutes pour le faire, mais nous pourrons y revenir plus tard.
Col Howard Marsh (à titre personnel): Je vais essayer d’être le plus bref possible. J’ai fait l’expérience de la chose de 1985 à 1996 et ensuite comme assistant du chef d’état-major de la Défense, au début des années 2000.
Ce qui rend le processus aussi long, c’est sa complexité. Quand j’étais directeur des Besoins terrestres en 1995, les formalités à remplir m'obligeaient à répondre à 50 exigences internes et 60 exigences non militaires.
Je vous conseille donc de demander aux directeurs de votre ministère combien d’objectifs non militaires ils ont dans leur direction.
L'hon. Keith Martin: Combien de…?
Col Howard Marsh: D’objectifs non militaires. Mes autres objectifs étaient l’augmentation de la production de sirop d’érable du ministre Masse, en 1991. Je devais aussi aider le ministre McKinnon en ce qui concerne les produits de carton, à Bathurst.
Il y a toutes sortes de bons projets qui sont proposés d’une année à l’autre, mais vous devez répondre à une soixantaine d’exigences non militaires. Qu’il s’agisse du textile, d’aider les Autochtones du Canada à trouver des emplois, du sirop d’érable, du carton, de l’industrie sidérurgique à Algoma, la liste était incroyablement longue. Et cela m’a compliqué la vie…
L'hon. Keith Martin: C’était au début des années 90, il y a plus de 10 ans.
Col Howard Marsh: C’était au début des années 90. Je pense que le nombre d’exigences a diminué. D’après un collègue à qui j’ai parlé, leur nombre est tombé de 110 à 60.
L'hon. Keith Martin: Si cela peut vous consoler, j’ai rencontré le sous-ministre adjoint…
Le président: Je regrette, Keith, mais vous avez dépassé votre temps de près d’une minute.
L'hon. Keith Martin: Pour conclure, un grand nombre de choses ont été rationalisées considérablement. Par conséquent, tout ce que vous pouvez nous proposer d’autre sera bienvenu.
Le président: Nous y reviendrons au deuxième tour.
Monsieur MacKenzie.
M. Dave MacKenzie (Oxford, PCC): Merci, monsieur le président.
Monsieur Bland et colonel Marsh, c’est un plaisir de vous recevoir ici.
Je sais que le secrétaire parlementaire essaie de justifier la situation dans laquelle nous sommes actuellement, mais vous avez fait certaines observations, surtout en ce qui concerne le passé, car il faut parfois revoir le passé pour prédire l’avenir, en disant que Paul Martin père voulait que nous soyons présents sur la scène mondiale… C’était une de mes questions.
Vous avez surtout parlé de la situation où nous en sommes actuellement au Canada. Il semble que nous ayons perdu notre position sur la scène internationale. Apparemment, le président ne répond pas souvent aux appels téléphoniques du premier ministre. Mme Rice vient chez nous après avoir visité 38 autres pays. Je voudrais savoir si le fait que nous n’avons pas de puissance militaire sur la scène mondiale ou que nous n’avons pas de puissance militaire à y envoyer nous a fait perdre le rôle important qui était le nôtre dans les années 50, 60 et 70 et si notre immobilisme des 15 dernières années nous a placés dans cette situation?
M. Douglas L. Bland: Je pense qu’il y a une corrélation entre nos capacités militaires et notre situation dans le monde, au sein de l’OTAN et maintenant des Nations Unies et d’autres organisations.
J’ai beaucoup de respect pour le ministre de la Défense actuel et la façon dont il a réussi à extraire du gouvernement—si c’est le bon mot—des fonds supplémentaires pour les forces armées. Quand Paul Martin m’a demandé, il y a quelques années, combien nous devrions donner aux forces armées, je lui ait dit que si l’on donnait de l’argent aux forces armées, il ne faudrait rien leur donner.
Si nous avons des forces armées, c’est dans d’autres buts, pour notre politique étrangère, pour notre sécurité interne, etc., etc. Si vous voulez la capacité de faire face aux graves problèmes auxquels les pays du G 8 sont confrontés, vous devez disposer de certains moyens. J’ai bien peur que nous ne disposerons pas de ces moyens et qu’il soit nécessaire de prendre des mesures. On est en train de les prendre.
La question n’est pas de savoir si nous avons pris un tournant décisif et si nous aurons un nouveau navire d’ici 15 ans, mais plutôt de savoir si nous pouvons rebâtir nos forces armées avant qu’elles ne s’effondrent. La question n'est pas de savoir comment rationaliser le système. Je ne rationaliserais pas le système, car il est lamentable. Il ne s’agit pas de le rationaliser, mais de s’en débarrasser. Il faut apporter des changements radicaux.
Alors quel genre de nouveau système mettre en place? Quels obstacles peut-on éliminer pour pouvoir reconstituer les forces armées en cinq ans? Voici comment je présente le problème. Le premier ministre déclare à tous les sous-ministres: « Je veux que les Forces armées canadiennes soient transformées et rebâties d’ici cinq ans. Je veux que quelqu’un puisse me rendre compte de la façon dont on va procéder et je veux que vous commenciez le travail maintenant. Je vous reverrai plus tard ».
Que feriez-vous? Quels obstacles élimineriez-vous pour pouvoir le faire? Voilà la question et je pense que c’est la principale question que soulève la politique de défense pour le moment.
 (1215)
M. Dave MacKenzie: Vous avez également parlé des augmentations massives accordées dans les années 50 par rapport à la situation actuelle. Ne pensez-vous pas que si nous avons pu renverser rapidement la situation dans les années 50, c’est parce que le système n’était pas aussi bureaucratique? La bureaucratie était assez limitée, mais nous avons ajouté au système 50 années de bureaucratie, tant du côté politique que du côté militaire.
M. Douglas L. Bland: Si nous avons pu le faire, je crois que c’est pour un certain nombre de raisons. L’une d’elles est que le gouvernement a consacré environ 40 p. 100 de son budget à la défense nationale et à la sécurité pendant quelques années afin de reconstruire les forces.
Ensuite, il y avait dans la société canadienne des dizaines de milliers de personnes qui avaient reçu une formation militaire parce qu’elles avaient participé à la Seconde Guerre mondiale. Comme certains de nos collègues s’en souviendront, certaines d’entre elles ne nous ont pas beaucoup aidés dans ce nouveau contexte, mais elles étaient là de toute façon, surtout pour la Corée.
Néanmoins, si nous avons pu le faire, c’est surtout parce que la classe politique a dit à la bureaucratie — qui était pleine de bonne volonté et peut-être plus réduite, mais c’est très relatif: « Rebâtissez les forces armées, mais ne revenez pas nous dire que ce n’est pas possible à cause de tel ou tel règlement. Changez les règlements en question ».
Ça commence au Parlement. Changez la Loi sur la défense nationale, changez le règlement sur les marchés de l'État, changez la façon dont nous procédons. Au lieu de prévoir une compensation industrielle quand on achète du matériel de défense, faites l’acquisition et demandez ensuite au fabricant de trouver une solution. Voilà le genre de mesures radicales que vous devrez prendre. Il ne s’agit pas de régler les problèmes actuels.
M. Dave MacKenzie: Dans votre déclaration préliminaire, vous avez dit, je crois, que l’armée canadienne était en déclin et vous l’avez répété plusieurs fois. À quel niveau se situe ce déclin: le personnel, l’équipement, la direction?
M. Douglas L. Bland: À tous les niveaux, sur la plupart des plans. La capacité militaire ne se résume pas à une pièce d’équipement flambant neuve. Un nouveau navire qui reste à quai sans équipage ne sert à rien et nous devons donc résoudre immédiatement le problème de personnel, le problème d’acquisition, le problème d’approvisionnement, etc. Je sais que le général Hillier a un plan à cet égard, mais vous devez trouver des moyens de le soutenir.
Pour ce qui est des détails, Howie pourra peut-être vous parler des capacités militaires.
Col Howard Marsh: Dans le rapport Claxton, nous avons dressé la liste de tout ce qui était en déclin. Cela comprend à peu près tout soit le système de commandement, le renseignement, le soutien et la logistique. Le principal problème est que les Forces canadiennes se sont débarrassées de 500 000 années-personnes d’expérience dans les années 90 et qu’elles n’ont pas la capacité intellectuelle voulue pour se reconstituer rapidement.
La force aérienne a décliné au rythme de trois avions par mois au cours des 120 derniers mois; elle disposait de 700 appareils en 1994 et n’en n’a plus que 150. Comme je n’ai pas entendu parler de contrat pour remplacer quoi que ce soit, son déclin va se poursuivre au même rythme jusqu’en 2012 si bien que dans cinq ans, elle n’aura plus que 19 hélicoptères de recherche et de sauvetage, 68 hélicoptères Griffon, 34 CF-18 et c’est à peu près tout.
 (1220)
Le président: Nous en sommes au deuxième tour. Je tiens seulement à préciser que vous avez cinq minutes pour les questions et les réponses.
Monsieur Khan.
M. Wajid Khan (Mississauga—Streetsville, Lib.): Merci, monsieur le président.
Comme je n’ai que cinq minutes, je vais vous laisser beaucoup de temps pour répondre. Je vais poser mes trois ou quatre questions très rapidement. Elles seront brèves et directes.
Je voudrais toutefois dire une chose. Dans les années 50, les forces armées reflétaient la société de l’époque. Les forces armées doivent également refléter la société d’aujourd’hui, qui est quelque peu différente.
Je voudrais savoir si les Forces canadiennes et le gouvernement doivent élargir leur capacité d’analyse stratégique?
Nous avons tous tendance à reconnaître que la rationalisation de la bureaucratie n’est pas une mauvaise chose, mais que pensez-vous de la tendance de la politique de défense militaire à dresser une longue liste d’achats de matériel le plus impressionnant qui soit pour maximiser la force de combat?
Troisièmement, vous avez dit que les choses changeaient rapidement. Voulez-vous parler de la guerre froide ou de la lutte contre le terrorisme? Vous attendez-vous à ce que nous ayons une nouvelle guerre froide? Les Chinois ne cherchent pas à se faire des ennemis; ils se font des amis; ils ne croient pas souhaitable de se créer des ennemis. Les Russes ont également une attitude différente. D’où voyez-vous venir la guerre froide?
M. Douglas L. Bland: Je vais essayer de répondre rapidement à certaines de ces questions. Je crois qu’il est juste, important et pratique de recruter des gens dans le plus grand nombre possible de groupes de la société. Nous devons trouver les moyens d’inciter les gens à se joindre aux forces armées, mais en même temps je pense que la société et les parlementaires doivent reconnaître que ce n’est pas toujours possible, non pas faute d’efforts de la part des forces armées, mais parce que certaines communautés n’ont pas envie d'en faire partie. Nous devons examiner cette question très attentivement.
M. Wajid Khan: Je ne parlais pas du recrutement. Je parlais des valeurs que la société projette à l’extérieur du pays. À l’époque, nous avions besoin d’une force prête pour le combat. Maintenant, nous avons l’approche 3-D et nous sommes plutôt orientés vers la défense et vers l’humanitaire et il faut tenir compte de tout cela lorsqu’on parle de bâtir une force.
M. Douglas L. Bland: Monsieur le président, je pense que les Forces armées canadiennes ont, pendant la majeure partie de leur histoire, très bien su refléter les valeurs du Canada à l’extérieur du pays, que ce soit pendant la Première ou la Seconde guerre mondiale où nous nous sommes distingués en tant que Canadiens et non pas en tant que Britanniques ou Américains… Quand nous avons appliqué l'approche 3-D aux Pays-Bas en 1945 et quand nous lavons déployé nos forces dans des opérations de maintien de la paix de l’ONU et dans le cadre de l’OTAN, par exemple, cela reflétait l’attitude du Canada et notre façon de faire. Je pense que nous continuons.
Il serait utile de continuer de renforcer ce genre d’attitude à l’étranger et au sein de nos forces et les membres des Forces armées en sont très fiers. Mais nous devons veiller à ne pas encombrer le système de recrutement et d’avancement des forces armées avec des projets qui ne visent pas à produire une force de combat. Il y a un équilibre délicat à respecter entre les deux.
M. Wajid Khan: Voulez-vous dire que les seules bonnes troupes de combat sont celles des années 40, 50 et 60? Je ne suis pas d’accord.
Voulez-vous dire que les communautés culturelles d’aujourd’hui sont incapables de se battre pour le Canada? C’est ce que vous voulez dire?
 (1225)
M. Douglas L. Bland: Non. J’essaie de dire que les Forces canadiennes ont toujours produits des gens, des systèmes et des chefs qui sont très conscients de ce qui fait la réputation du Canada dans le monde, de son caractère distinctif et ils l’ont très bien manifesté lors des opérations dans le monde entier.
Quand à savoir si les militaires font des dépenses excessives et veulent le matériel le plus impressionnant, personnellement, j’ai constaté qu’il s’agissait de gens très raisonnables. Ils ne réclament pas vraiment le matériel le plus beau et le plus gros. Pour le moment, les Forces armées canadiennes voudraient avoir les moyens militaires les plus essentiels soit quelques personnes avec des fusils, quelques jeeps et blindés, quelques navires, etc. Ce ne sont pas des systèmes très complexes. Mais pourquoi ne pourrions-nous pas avoir des systèmes complexes? Notre pays est très riche. Pourquoi ne pourrions-nous pas très bien équiper nos forces?
Le président: Le pays était au bord de la faillite il y a une dizaines d’années.
Nous passons à quelqu'un d'autre.
M. Wajid Khan: Vous avez dit que les choses changent très rapidement. Je vous ai demandé si vous parliez d’un retour à la guerre froide.
Col Howard Marsh: Monsieur, si vous le permettez, je voudrais revenir sur votre question précédente quant à savoir si nous faisons une évaluation stratégique suffisante. Je viens d’écrire un article à ce sujet. Nous faisons trop d’évaluations stratégiques compte tenu de la taille de notre force. Il s’agit d’une force tactique relativement petite constituée de quelques bataillons, de deux ou trois navires avec un équipage complet et d’environ trois flottes d’aéronefs qui n’ont même pas tous les moyens de remplir leur mission. L’évaluation stratégique occupe donc une place beaucoup trop importante.
D’autre part, lorsqu’on fait beaucoup d’évaluation stratégique, on a tendance à s’intéresser surtout au dénominateur commun, c’est à-dire à la situation actuelle. Le consensus n’est possible que si tout le monde est d’accord. Tout le monde croit à ce qui se passe aujourd’hui.
J’ai écrit récemment un autre article montrant qu’au cours des 70 dernières années nos prévisions pour la prochaine décennie n’ont été exactes qu’à 15 p. 100 parce que nous faisons trop d’évaluation stratégique au Canada.
[Français]
Le président: Monsieur Perron, s'il vous plaît.
M. Gilles-A. Perron: Merci, monsieur le président.
Messieurs, ce matin, en vous écoutant parler, je pense que l'idéal serait de mettre toute l'armée dans la grande filière no 13.
J'aime bien poser des questions simples et courtes et obtenir des réponses les plus simples et les plus courtes possible.
Considérant que le Canada a une population équivalant à 10 p. 100 de la population des États-Unis ou à 50 p. 100 de celle du Royaume-Uni, les Canadiens et Canadiennes ont-ils les moyens de se payer une force armée équivalant à 10 p. 100 de l'armée américaine ou à 50 p. 100 de l'armée du Royaume-Uni?
[Traduction]
Col Howard Marsh: Tout d’abord, nous n’en sommes pas à 10 p. 100, mais à 2,5 p. 100%. L’armée canadienne par rapport à…
M. Gilles-A. Perron: Je veux parler de la population. Pouvons-nous nous permettre d’avoir 10 p. 100 de l’armée américaine?
Col Howard Marsh: À une certaine époque, le Canada avait une armée d’un million de soldats sur une population de 16 millions d’habitants. C’est énorme. C’est donc possible. Je ne préconise pas d’avoir une force correspondant à 10 p. 100 de la taille de l’armée américaine.
J’essaie de faire rapidement le calcul. Et cela nous donnerait une armée d’environ 75 000 soldats.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Donc, vous me répondez indirectement en disant qu'on n'a pas les moyens financiers de le faire.
[Traduction]
Col Howard Marsh: Nous en avons les moyens financiers. Nous n’avons pas les ressources humaines voulues pour le moment à cause des tendances démographiques des années 80 et 90.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Dans ce cas, si on n'est pas capables d'avoir une armée potentielle compétitive ou un peu compétitive avec le reste du monde, pourquoi l'armée ne choisit-elle pas des niches spécialisées afin de les développer?
[Traduction]
Col Howard Marsh: Je demanderais au comité de regarder du côté du ministère de la Défense nationale. Leur effectif salarié représente 100 000 années-personnes. Cela comprend à la fois la force régulière, les réserves, les réserves supplémentaires, les civils, les contractuels, les catégories AB, BC, D, toute la main-d’œuvre. Nous payons des salaires pour environ 100 000 années-personnes.
Sur ces 100 000 années-personnes, 26 000 sont consacrées aux opérations et je veux parler des opérations et du soutien opérationnels. Sur ces 26 000, il y en a environ 10 000 ou 12 000 en première ligne. Bien entendu, si vous prenez les 75 000 personnes qui ne vont nulle part ou n’apportent pas une contribution très importante, elles se trouvent dans l’infrastructure, au quartier général, etc., dans les 160 manèges militaires… Toutes sont dispersées dans la structure.
Si vous allez voir ces 75 000 personnes en disant que 5 000 d’entre elles vont former une nouvelle brigade, il y aura des pleurs et des grincements de dents au ministère car ces gens-là devront suivre un entraînement, se mettre en forme et apprendre à se servir d’un fusil, etc. Mais je suis convaincu que le ministère dispose des ressources en main-d’œuvre et de l’argent voulus pour créer au moins une brigade supplémentaire, sinon deux, et pour consacrer 10 milliards de dollars au transport stratégique, à la manutention lourde et à la manutention mobile. Encore une fois, nous consacrons environ 4 milliards de dollars par année à l’évaluation stratégique au niveau national. Je me demande si vous obtenez des renseignements d’une valeur de 4 milliards de dollars? Je pense que non.
Lorsque vous examinez la structure du quartier général de la Défense nationale, ces différents éléments passent 80 p. 100 de leur temps à se battre les uns contre les autres. J’ai passé beaucoup de temps là-bas. Dans les années 80, un major qui travaillait pour moi était responsable de 53 p. 100 de l’infrastructure des Forces canadiennes c’est-à-dire des immeubles que possédait l’armée. Il passait tout son temps à sillonner le pays pour rendre visite aux commandants des bases et, deux fois par année, il venait me voir avec une longue liste en disant: « Nous devons réparer une clôture ici, construire un immeuble là, etc. Je lui disais que cela me paraissait raisonnable et que j’allais soumettre la liste au commandant de l’armée. J’avais l’accord de 17 commandants de base et le commandant de l’armée soumettait la liste aux généraux qui la modifiaient un peu et revenait me dire que j’avais le feu vert. J’avais un major qui touchait 45 000 $ par année et c’est tout ce qu’il faisait et ensuite le commandant de l’armée nous donnait le feu vert.
J’ai donc construit la base de Gagetown. Je suis allé faire un exposé de trois minutes devant le général Vance. J’ai déclaré que nous avions besoin de cette base. Il m’a répondu: « Vous avez raison Howie, construisez-la. »
Vous avez maintenant un sous-ministre adjoint de l’infrastructure. Le grade de major n’est plus assez élevé pour assister aux réunions et c’est donc un colonel qui s’en charge. Et le colonel a besoin de trois ou quatre lieutenants-colonels et de majors pour faire toutes les études, car il doit maintenant se battre contre les gars du centre qui refusent de réparer les clôtures. Ça déclenche toute une bataille. La bataille se situe au niveau de la technologie de l’information, au niveau de l’infrastructure et partout ailleurs.
Vous pouvez déléguer des pouvoirs au ministère de la Défense nationale. Dans ce document, je montre qu’il suffirait de redonner des pouvoirs aux chefs de services qui sont responsables de tous les secteurs, de leur donner l’argent en leur demandant d’acheter les services aux 80 p. 100 restants qui se trouvent au quartier général et vous verriez alors le quartier général fondre rapidement.
Excusez-moi pour cette longue réponse.
 (1230)
Le président: Il reste du temps pour une question de plus, monsieur Rota. Nous passerons ensuite au troisième tour.
M. Anthony Rota (Nipissing—Timiskaming, Lib.): Merci.
Je vais simplement poursuivre sur ce sujet, si vous le voulez bien. Vous semblez vouloir réduire l’appareil administratif et transférer davantage de personnel au niveau opérationnel. Une des questions que j’allais poser concerne l’acquisition du matériel et la gestion des projets. Étant donné le roulement des gestionnaires de projets des forces armées, qui est de trois à cinq ans, cela leur donne peu de temps pour gérer un projet d’une durée de 12 ans.
Nous voulons raccourcir le délai d’acquisition du matériel. Je voudrais savoir si nous devrions éliminer complètement les gestionnaires de projets pour les affecter aux opérations ou les garder à ce poste comme consultants? Vous avez parlé d’acheter du matériel standard, ce qui semble une excellente chose. Allons-nous débarrasser complètement de cette catégorie d’officiers, de cette catégorie de soldats? Nous allons réduire toute la structure. C’est bien ce que vous suggérez?
M. Douglas L. Bland: Nous devons chercher à soulager le système de la lourdeur du processus d’acquisition.
Mesurez la quantité de papier nécessaire pour produire quelque chose. Il y a de nombreuses années, le corps de blindés a décidé d’acheter un nouveau char pour les forces armées. Le gouvernement a estimé qu’il lui fallait un nouveau char. Les gens ont commencé à rédiger des livres blancs sur le sujet des chars. Il n’y avait que quatre fournisseurs potentiels sur la planète, mais pour satisfaire aux règles du Conseil du Trésor et aux lignes directrices pour la gestion de projets, nous avions besoin de la description d’un char à savoir que c’est une chose avec des chenilles, un blindage, avec une tourelle en haut et une mitrailleuse à l’avant. Une montagne de papier a servi à décrire quelque chose d’assez évident. De nos jours, de nombreux gestionnaires de projets sont des officiers opérationnels, des pilotes, des marins et des gens de l’armée de terre. Ils savent très bien de quoi ils parlent. Ce sont des spécialistes dans leur domaine et ils ont donc un rôle essentiel à jouer pour définir les besoins.
Si le but visé est de rebâtir les forces armées en cinq ans, nous devons trouver des moyens de raccourcir le processus. Une solution est d’arrêter de demander aux gens de noircir du papier pour répondre aux exigences du Conseil du Trésor et des autres en définissant exactement l’article que vous voulez acheter.
 (1235)
M. Anthony Rota: Vous êtes certain que ce dont nous avons besoin existe déjà et que nous n’avons pas à le réinventer?
M. Douglas L. Bland: La plupart du temps, oui.
M. Anthony Rota: Je suis d’accord avec vous. Je voulais seulement que vous le confirmiez. Merci.
M. Douglas L. Bland: On a également eu tendance, au cours des années, à canadianiser ce que nous achetons. Au lieu de prendre simplement l’avion tel qu’il est quand nous l’achetons, nous voulons le canadianiser et y intégrant ceci et cela, ce qui complique davantage les choses.
M. Anthony Rota: C’est ce que vous avez déclaré tout à l’heure au sujet de l’intervention de cinq ou neuf ministères différents. Vous dites qu’il faut concentrer les pouvoirs au même endroit, définir rapidement les besoins, et ensuite acheter le matériel. Combien de temps cela prend-il normalement?
M. Douglas L. Bland: Je ne pense pas que ce soit la bonne façon de poser la question. La question n’est pas de savoir combien de temps cela prendra, mais si nous pouvons le faire en cinq ans.
M. Anthony Rota: Nous avons donc cinq ans devant nous.
M. Douglas L. Bland: Si nous ne pouvons pas le faire en cinq ans, nous avons besoin d’un autre système.
L’étape qui manque dans ce que vous venez de dire est qu’il faut définir nos besoins, établir qui peut fournir ce matériel, réunir les fournisseurs quelque part pour les soumettre à un petit concours, faire notre choix, signer le contrat et revenir ici expliquer le marché dans tous les détails, y compris les détails techniques, ce qu’il en est aux députés. Le Parlement peut ensuite recommander au gouvernement des mesures à prendre. Voilà ce qu’il faut faire.
M. Anthony Rota: Très bien. J’ai une autre question qui concerne la concentration des pouvoirs. Vous avez dit que vous aviez de l’admiration pour le ministre de la Défense. Vous avez déclaré qu’il faudrait concentrer davantage de pouvoirs entre ses mains. Faudrait il que le titulaire de ce poste soit nommé, ce qui irait à l’encontre de notre système parlementaire, selon le modèle du congrès où des pouvoirs importants sont confiés à ce poste? Son titulaire doit simplement remplir sa mission et revenir faire son rapport au premier ministre ou au président. Faudrait il que ce soit comme aux États-Unis? Est-ce une situation idéale que celle des États-Unis.
M. Douglas L. Bland: Je pense que nos systèmes sont fondamentalement trop différents pour que nous puissions faire la même chose.
Je ne dis pas qu’il soit nécessaire de modifier les traditions parlementaires, les coutumes, les règles, les règlements et le reste. Nous devons concentrer les responsabilités et les pouvoirs à l’égard des résultats de la défense entre les mains de une ou deux personnes. Je ne suis pas encore certain de ce que sera la solution.
M. Anthony Rota: J’essaie seulement de voir comment y parvenir dans un système parlementaire.
M. Douglas L. Bland: De la même façon que pour un certain nombre de choses. Bien entendu, je ne suis pas expert en la matière, mais je pense que le ministre de la Santé est responsable de la politique de santé au gouvernement et qu’il en assume plus ou moins la responsabilité. Ce n’est peut-être pas un très bon exemple, mais plus le nombre de ministres et de ministères qui participent à l’élaboration de la politique augmente, plus le système devient complexe, plus il faut faire de compromis, plus il doit y avoir d’interaction, plus il doit y avoir de paperasserie et moins les choses vont vite.
Le président: Pour augmenter l’interaction, nous donnons la parole à Mme Gallant.
Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, PCC): Merci, monsieur le président.
Monsieur Bland, dans votre déclaration préliminaire, vous avez mentionné que les acquisitions sont souvent faites en tenant compte des intérêts des autres ministères et des fournisseurs.
Pourriez-vous nous parler des intérêts concurrents des différents ministères et fournisseurs dont vous parliez?
 (1240)
M. Douglas L. Bland: Oui. Je vais faire une observation générale, après quoi je demanderai peut-être au colonel Marsh de vous citer quelques exemples datant d’une autre époque, mais il n’y a pas si longtemps.
Le ministère de la Défense nationale a beaucoup d’argent à dépenser pour ses projets, plus d’argent qu’un bon nombre d’autres ministères pris ensemble. Les gens considèrent souvent que le budget de la Défense doit servir à faire quelque chose d’utile.
En ce qui concerne son utilité, j’estime qu’il doit servir à produire une force de combat, des capacités de combat et le soutien nécessaire. Mais certaines personnes croient que le budget de la Défense doit servir à aider les économies régionales en gardant ouvertes des bases dont nous n’avons plus besoin ou, lorsque nous construisons les nouvelles frégates, en partageant les contrats entre la Nouvelle-Écosse et le Québec, ou encore que nous devons trouver des façons de compenser les dépenses de défense.
Nous allons dépenser de l’argent et l’entreprise qui fournit le matériel fournira de l’argent pour autre chose, pour acheter du blé de la Saskatchewan, par exemple, ce qui complique le processus. À certains égards, cela augmente également le coût du projet et les contribuables finissent par payer un produit plus cher qu’ils ne le feraient autrement. Voilà le genre de choses qui compliquent le processus.
Les ministères ont parfois des intérêts qui leur sont propres. Le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux croie, je pense, qu’il devrait être le seul fournisseur pour le Canada. Les gens du ministère de la Défense nationale ne sont pas du même avis et la question n’a pas encore été tranchée. De façon générale, plus il y a d’intervenants, plus il y a d’intérêts différents.
Howie pourra peut-être vous donner rapidement quelques exemples.
Col Howard Marsh: Oui. Lorsque j’étais directeur des Besoins terrestres, j’ai piloté le projet de véhicule blindé léger LAV III à tous les niveaux du ministère de la Défense nationale, jusqu’au cabinet. Pour la présentation au cabinet, j’ai été étonné d’apprendre que je devais envoyer le document à 43 adresses et répondre aux exigences de ces 43 services.
Je ne les mentionnerai pas tous. Les principaux étaient l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, le Bureau fédéral de développement régional-Québec le Bureau de diversification de l’économie de l’Ouest. Ces trois organismes s'étaient réservé un certain pourcentage du budget. Disons que c’était 38 p. 100 pour le Québec et 27 p. 100 pour l'Ouest. Quelqu’un avait pris cette décision.
J’avais la responsabilité d’organiser l’achat de plusieurs centaine de véhicules LAV III et d’établir la liste des 2 100 pièces composant chaque véhicule. J’ai envoyé une équipe de sept personnes sillonner le pays pendant un an pour trouver chaque fournisseur susceptible de fabriquer un certain pourcentage des roues, des moyeux, des joints et des systèmes de chauffage. Cela a donné un document de 700 pages que j’ai dû administrer moi-même, parce que les autres n’en pouvaient plus.
Le gouvernement a dit qu’il voulait des LAV III. Il m’a dit: « Howie Marsh; voici l’argent. Quand vous aurez distribué les 37 p. 100 et les 23 p. 100, nous donnerons suite ».
À la fin du projet, j’ai dû faire des rapports tous les six mois pendant cinq ans pour montrer que ces exigences avaient été remplies. J’ai dû garder mon équipe; je pense qu’elle ne comptait plus que trois personnes. C’était un document de 700 pages portant sur 2 100 composantes.
J’ai dû continuer à expliquer que nous étions allés à North York, à Toronto par exemple. Nous y avons acheté sept essieux d’acier parce qu’il y avait une pénurie, mais nous avons continué à nous approvisionner en essieux d’acier à Halifax.
Cela donne un projet incroyablement difficile à gérer et c’est interminable.
Mme Cheryl Gallant: D'accord. C’est quand nous fabriquions nous-même le matériel.
En revenant sur l’idée des intérêts concurrents, pourriez-vous nous dire comment cela s’appliquerait par exemple aux achats que nous ne pouvons pas faire au Canada? Vous pourriez prendre l’exemple des sous-marins que nous avons achetés à la Grande-Bretagne, des hélicoptères, les Cormoran, les Griffin, ou autres pour nous montrer comment cela s’appliquerait à l’extérieur du pays.
M. Douglas L. Bland: Il faut toujours commencer par voir si nous allons reconstituer les forces armées de façon efficace et rentable en les dotant des meilleures pièces d’équipement de combat et autres.
Il faut ensuite voir si nous pouvons obtenir cet équipement au Canada. Si ce n’est pas le cas, il faut alors établir quel est le meilleur endroit où l’acheter. En même temps, il faut se demander si nous pouvons fabriquer telle ou telle composante au Canada. Mais le but premier doit être d'obtenir la meilleure force de combat possible et non pas le résultat le plus efficace pour une région du pays, pour le budget ou d’autres considérations. C’est là que nous nous écartons souvent de l’objectif. Nous n’abordons pas le problème sous cet angle ou du moins pas pendant très longtemps.
À titre d’exemple, un bon nombre de responsables de l’acquisition de matériel de défense m’ont dit souvent que c’est au cabinet que les acquisition sont retardées, parfois pendant des années et pas seulement pour l’hélicoptère maritime, mais pour toutes sortes de choses. En effet, les ministres et d’autres personnes ne cessent de renvoyer les projets en disant: « Pouvez-vous trouver quelqu’un à Calgary qui fabrique ce type de roue? Ne pouvez-vous pas trouver autre chose? Pouvez-vous faire autre chose? »
Vous pourriez poser des questions au sujet de l’avion de recherche et de sauvetage. Acheter un appareil qui puisse voler à la recherche de gens ne devrait pas être bien compliqué, mais nous n’avons même pas encore une offre sur la table. À ma connaissance, il n’y a pas encore eu de demande de proposition depuis trois ans parce qu’on cherche encore à en formuler une qui corresponde à certains intérêts.
 (1245)
Mme Cheryl Gallant: Ma dernière question est très brève, monsieur le président.
Colonel Marsh, j’ai été très impressionné par votre connaissance de notre flotte d’aéronefs. Nous avons acheté 100 Griffin. Nous en avons 85 en service, deux se sont écrasés et une dizaine d’entre eux semblent manquer à l’appel sur les différents sites Web que nous avons consultés. Sauriez-vous quelle est l’utilisation qui en est faite?
Col Howard Marsh: Je vais contester un peu vos chiffres, car au départ nous devions en avoir une centaine, mais je pense que nous avons eu seulement assez d’argent pour en acheter 92. Si vous soustrayez les Griffin dont on a besoin pour la formation des pilotes et des mécaniciens et ceux qui se sont écrasés, je pense qu’il n’y a plus actuellement que 70 ou 75 Griffin qui sont opérationnels.
Comme vous le savez, le Griffin est un hélicoptère conçu sur le modèle du Bell M412, un hélicoptère destiné à faire la liaison avec les plates-formes pétrolières si bien qu’il n’a pas une grande capacité de transport. Par conséquent, quel que soit le nombre de Griffin, vous devez le diviser par 2,5 pour obtenir le nombre de véritables hélicoptères, car le Griffin n’a pas la puissance de moteur nécessaire pour lever une charge.
Le vice-président (M. Rick Casson): Monsieur Khan.
M. Wajid Khan: Merci, monsieur le président.
Monsieur Bland, il y a quelques différences au niveau du matériel. Si je parle des achats de matériel, c’es parce que vous avez cité quelques exemples d’il y a 10, 15 ou 20 ans. Il est un peu plus compliqué d’acheter un T 6 Harvard qu’un Sabre ou un F 18. Néanmoins, quel est le délai d’acquisition moyen dans les autres pays industrialisés occidentaux?
Col Howard Marsh: Je ne connais pas les chiffres exacts. J’essaie seulement de me souvenir d’un article de Brian MacDonald. Je crois que la moyenne est de 9,2 ans pour la marine américaine, mais de 12,7 ans pour l’armée américaine. Je ne me souviens pas des chiffres britanniques.
M. Wajid Khan: C’est de six mois à 16 ans, selon le cas.
M. Douglas L. Bland: Si vous me permettez d’intervenir, monsieur le président, en principe, si la procédure d’acquisition dure 14 ans, ce n’est pas bien important du moment que le processus décisionnel soit à la hauteur de la tâche. Autrement dit, les navires de soutien de la marine, les AOR, ne nous poseraient pas de problème si quelqu’un avait décidé, il y a 20 ans, d’en acheter des neufs, car ils entreraient en service au fur et à mesure que les anciens seraient hors d’usage.
Le problème est dû en partie au fait que l’ensemble des gouvernements et de la bureaucratie ne cherche pas à préserver nos capacités au fil des ans. Il aurait fallu décider, il y a plusieurs années, de ce que nous allions faire au sujet des CF 18. Nous aurions dû décider il y a 10 ans de ce que nous ferions au sujet des avions de transport Hercules. Si nous avions pris ces décisions à ce moment là, nous n’aurions pas la crise actuelle.
Le gouvernement conservateur n’a pas remédié adéquatement au déclin des Forces canadiennes à la fin de la guerre froide, pas plus que le gouvernement libéral sous Jean Chrétien et c’est pourquoi il faut plus de temps pour acquérir du matériel que pour voir ce matériel devenir hors d’usage. Même avec un système raisonnable, nous sommes à court de temps à bien des égards. Voilà pourquoi nous faisons voler des Hercules vieux de 40 ans. Nous aurions dû décider de les remplacer il y a 20 ans.
Il est donc très important de concevoir l’acquisition de matériel de défense et l’administration de la défense en tenant compte à la fois des besoins actuels et des besoins futurs. Nous ne l’avons pas fait.
 (1250)
Col Howard Marsh: Mr. Howie Marsh: Si je peux vous donner quelques exemples, si vous examinez les acquisitions faites au cours des 50 dernières années, vous remarquerez une ligne de démarcation. Pratiquement tous les projets, que ce soit le DDH 280 ou les transports de troupes blindées M113 et M109, datent des années 50 et 60. Tout c’est passé avant que le gouvernement ne décide en 1983-1984 d’établir des bureaux de développement régionaux. Avant cela, la plupart des projets étaient réalisés en six à huit ans. Depuis 1983 et au cours des 20 dernières années, on est passé à un délai de 16 ans.
Le président: Merci.
Monsieur Bachand.
[Français]
M. Claude Bachand: Merci, monsieur le président. La rencontre de ce matin est très intéressante. Cela nous donne la possibilité de voir votre réaction face à différentes hypothèses que nous essayons de trouver actuellement afin d'être le plus efficaces possible. Nous revenons d'une tournée en Europe, à Bruxelles entre autres, où nous avons rencontré les représentants de l'OTAN.
Une situation est en train de se passer à l'OTAN avec les nouvelles adhésions de petits pays, plus particulièrement ceux de l'Europe de l'Est. Il s'agit de la contribution demandée à ces pays. Par exemple, on ne peut pas demander à la Lithuanie d'être aussi performante et de fournir autant de matériel que les États-Unis d'Amérique. Une certaine spécialisation est donc en train de se développer dans ces petits pays.
Cela sera peut-être ma question. Nous sommes d'accord avec l'idée de tenter de rationaliser les forces en présence, faire en sorte que le over head soit moins garni pour que les troupes sur le terrain soient plus efficaces.
J'aimerais qu'on aborde la question de la spécialisation. On se demande parfois si on n'est pas à un carrefour de décisions, entre autres sur les trois éléments des Forces canadiennes, soit la marine, l'aviation et l'armée de terre. Si on lit bien l'énoncé politique du gouvernement, on se rend compte que ce qui prédomine actuellement, c'est vraiment d'envoyer des troupes dans des pays déstabilisés. On se rend vite compte qu'on n'a pas toujours les moyens de les envoyer là-bas rapidement. Tout le monde connaît entre autres le problème du Strategic air lift.
J'aimerais avoir votre opinion à ce sujet. Pensez-vous qu'on n'est pas justement à un carrefour pour décider si on va mettre plus d'accent sur l'armée et diminuer un peu l'aviation? En est-on rendu à ce point ou faut-il garder la pleine capacité pour tous les éléments et, en plus, s'adapter au nouveau contexte? Est-on à un carrefour pour dire qu'on laissera aller une partie de l'élément « aviation » et renforcer l'élément « armée »? Ce type de discussion est-il possible pour vous ou est-ce encore tabou et il ne faut pas y toucher?
[Traduction]
M. Douglas L. Bland: Tout d’abord, les Forces canadiennes ont presque toujours été spécialisées et elles le sont encore. Elles sont spécialisées dans les capacités militaires très fondamentales. Il n’y a pratiquement aucun domaine — sauf peut-être la capacité de dormir sous la tente dans l’Arctique — dans lequel nous sommes spécialisés sans qu’un autre pays allié ne puisse offrir la même chose à plus grande échelle.
Il n’y a rien de mal à ce que nous nous spécialisions dans certaines capacités militaires si le gouvernement et la population en comprennent les conséquences. Si nous décidions de ne pas avoir de sous-marin, par exemple, je pense que les officiers de la marine vous diraient que cela ne pose pas de problème si c’est ce que souhaitent les Canadiens. Néanmoins, nous ne saurons pas ce qui se passe dans nos océans.
Ce qui m’inquiète c’est lorsque les Forces canadiennes se spécialisent pour une question de pauvreté, lorsque leurs capacités s’écroulent sans raison comme c'est le cas de notre aviation, par exemple. Je demeure un champion de l’unification et je ne suis pas pour le maintien à tout prix des organisations, mais il faut prendre ce genre de décision avec beaucoup de prudence. Par exemple, les gens ont critiqué le président Bush pour ne pas avoir remercié les Canadiens d’avoir laissé des avions américains et autres atterrir sur nos pistes d’atterrissage. Rares sont les élus politiques canadiens ou autres qui ont remercié le président Bush d’avoir autorisé la US Air Force à assurer la défense aérienne du Canada pendant la crise du 11 septembre parce que nos chasseurs ne pouvaient pas jouer ce rôle. Nous devons examiner ce genre de situation avec beaucoup de prudence.
Le général Hillier a raison de dire que la force aérienne, et surtout la force de transport aérien, joue un rôle essentiel lorsque nous participons à des opérations militaires à l’étranger étant donné qu’elle assure la liaison entre le Canada et nos forces outremer. Vous devez envoyer les gens là-bas, mais il faut avoir un moyen sûr de les faire revenir, surtout si les choses tournent mal et que vous voulez les rapatrier. Si notre force aérienne ne peut pas emmener nos troupes sur le terrain, les gens se plaignent. Imaginez à quel point ils se plaindraient si nous laissions des gens comme Roméo Dallaire au Rwanda sans possibilité de rentrer au pays.
Je mets donc en garde ceux qui cherchent des moyens d’économiser sur le budget de défense en réduisant les premières lignes des forces armées, les unités de combat, les avions de combat, etc. Nous ferions mieux de commencer par éliminer le superflu.
 (1255)
Le président: Nous passons à M. Martin.
L'hon. Keith Martin: Juste une observation, pour conclure, monsieur Bland. J’apprécie ce que vous avez dit quant au besoin d’améliorer notre force aérienne et nous nous y attaquons, mais je ne suis pas d’accord quand vous dites que nous n’avons pas pu réagir le 11 septembre.
Vous savez sans doute aussi, j’en suis certain, que pendant l’ouragan Katrina, nos Griffin sont descendus sur la côte Est des États-Unis pour faire des opérations de recherche et de sauvetage à la place des Américains pendant que ces derniers déployaient leurs hélicoptères en Louisiane. Comme vous le savez, nos forces ont fait un travail exceptionnel à l’occasion de l’ouragan Katrina. Nos plongeurs d'Esquimalt — bien entendu, je suis partial parce que c’est ma circonscription — et nos forces ont fait un excellent travail en aidant nos homologues américains pendant cette période difficile.
Je pense que nous nous entraidons. Nous avons reconnu ce que les Américains ont fait pour nous et nous reconnaissons également ce que nos forces font avec les forces américaines. Vous savez sans doute mieux que moi dans quelle mesure les deux forces travaillent ensemble, particulièrement au niveau de la marine, mais également au niveau de l’aviation et de l’armée. Cela ne veut pas dire que nous nous reposerons sur nos lauriers, mais nous allons continuer à travailler avec les Américains et améliorer les capacités de nos forces ce qui est, je pense, votre objectif comme le nôtre. J’espère qu’à l’avenir nous travaillerons ensemble et nous pourrons appliquer les solutions constructives que vous allez nous proposer pour l’acquisition de matériel et nous en servir pour améliorer le système et le rendre plus efficace.
Pour conclure, comme l’a dit mon ami M. Khan, il est réconfortant de voir qu’aux États-Unis et en Grande-Bretagne, le processus d’acquisition dure de six mois à seize ans. Cela pose un problème pour tous les pays occidentaux. En travaillant ensemble, comme nous allons le faire, nous profiterons de l’expérience des autres pour améliorer le système.
Pour conclure, colonel Marsh, j’ai pris bonne note d’un nombre de vos observations. Je vous encourage vivement à discuter avec notre sous-ministre, M. Ross, qui fait un excellent travail en s’attaquant justement aux problèmes que vous avez soulevés avec le genre de solutions dont vous avez parlé.
Nous sommes donc sur la même longueur d’ondes et nous allons dans la même direction. Merci à vous deux d’être venus.
· (1300)
Le président: Merci.
Je voudrais également en profiter pour vous remercier, monsieur Bland et monsieur Marsh, pour vos excellentes suggestions. Je dois conclure parce que notre temps est limité.
Une question sur laquelle nous nous penchons de très près, comme l’a mentionné le vice-président, M. Casson, est celle de l’acquisition de matériel. Nous avons rencontré Sir Peter Spencer, qui est, je crois, le ministre d’État responsable des contrats de défense au Royaume-Uni. Une des questions que nous nous posons est la façon d’aborder l’acquisition du matériel. Bien entendu, comme vous l’avez dit, vous décidez, vous faites le tour des fournisseurs et vous achetez. Si c’était aussi simple, nous aurions toujours une armée moderne disposant d’un bon équipement. Mais vous reconnaîtrez qu’il y a d’autres facteurs à part le fait de passer une commande. C’est du moins ce que nous avons entendu dire. À moins de vous contenter de l’option standard, comme on nous l’a laissé entendre… vous ne pouvez pas toujours acheter du matériel tout prêt, que ce soit des chars ou des hélicoptères. J’aimerais que vous répondiez brièvement à cela, si vous le pouvez.
Vous avez dit également que les questions de défense baignaient dans l’incertitude et que vous ne pouviez pas vraiment proposer une solution à ce problème. Par conséquent, si je comprends bien, vous cherchez vraiment à vous attaquer vous-même à cela. C’est ce que vous avez dit. C’est une question à laquelle vous vous intéressez de plus près que la plupart d’entre nous, alors si vous ne voyez pas vous-même de solution, que pouvons-nous espérer?
Pour terminer, vous avez dit que le Canada est un pays très riche. Je suis d’accord avec vous et je pense que les chiffres le confirment. Parfois, il faut faire face à la situation qu’on a sous les yeux. Aussi difficile qu’elle pouvait être au début des années 90… parce que vous avez mentionné le président Bush. Divers facteurs sont entrés en jeu, dont certains qui sont indépendants de sa volonté, mais il a hérité d’une situation financière presque équilibrée et peut-être même d’un excédent alors qu’aujourd’hui il se retrouve avec un déficit de près d’un billion de dollars.
Heureusement, nous sommes aujourd’hui dans la situation enviable d’être passés du bord de la faillite à un excédent budgétaire que nous pouvons commencer à réinvestir. Je suis d’accord avec vous: il faut réinvestir comme il faut et le faire rapidement.
C’est tout ce que j’avais à dire.
M. Douglas L. Bland: Je vous en remercie.
Je pense qu’il est simpliste de dire que l’acquisition du matériel de défense se fait en quatre étapes, mais comme je suis un professeur d’université, je peux me permettre de simplifier les choses. Une partie du processus consiste à simplifier le système afin de pouvoir régler l’essentiel sans avoir à trop s’inquiéter des détails. La plupart des gens conviendront — et je sais que mes collègues britanniques et d’autres seront d’accord — qu’il y a quatre étapes et qu’elles sont assez simples. En cas de véritable urgence comme pendant la crise du FLQ ou à d’autres occasions, les portes s’ouvrent et tout se fait rapidement. Mais nous ne sommes pas toujours dans cette situation.
Nous constatons dans nos recherches — et nous avons des preuves empiriques — que c'est comme une balle recouverte de couches de boue. Il est temps de la débarrasser de cette boue pour lui redonner son élasticité.
Pour le moment, ne s’agit pas de savoir si nous devrions avoir les forces armées et quel devrait être leur rôle. La question n’est pas de savoir quel est le montant d’argent disponible, comment les forces armées seront transférées et ce qu’elles feront. Comme je l’ai dit, le nouvel agenda vise à discuter non plus de ce qu’il faudrait faire, du montant qu’il faudrait dépenser et de la façon de dépenser cet argent, mais plutôt de la façon dont nous allons reconstruire les forces armées avant qu’elles ne s’effondrent.
Le président: Faites-le.
M. Douglas L. Bland: Faites-le. Étant donné les premiers ministres déterminés que nous avons eus, je suis certain que dans bien d’autres domaines,c'est ce qu'ils ont dit. Nous avons acheté des Challenger pour transporter des gens. Il n’a pas fallu attendre 14 ans.
Mais il y a la question de la stratégie et je reviens à la question de savoir si nous avons suffisamment de compétences intellectuelles aux postes névralgiques. Encore une fois, ce n’est pas un problème de stratégie. Du point de vue du chercheur — de même que du point de vue du Parlement et des autres acteurs —, nous ne comprenons pas vraiment l’administration de la défense. Comment produisez-vous une force de défense? Où vous procurez-vous le matériel? Nous devons rediriger la discussion sur ces questions, comme nous le faisons aujourd’hui. J’espère que nous finirons par pouvoir vous donner des réponses plus précises.
· (1305)
Le président: Vous nous en avez certainement donné suffisamment aujourd’hui, tous les deux. Encore une fois, au nom du comité et des vice-présidents, je tiens à vous remercier pour votre temps et vos réponses.
Avant que nous ne partions, messieurs, vous avez reçu un document sur ce dont nous avons discuté au sous-comité. Si vous êtes tous d’accord… Nous n’allons pas demander à nos invités de partir pour pouvoir nous réunir à huis clos. Si vous voulez en discuter…
Ça va? Très bien.
Monsieur Perron.
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Monsieur le président, au sujet de l'ébauche dont vous parlez à l'heure actuelle, je suis mal à l'aise avec la motion ayant le thème « réunion de routine. » En français, une réunion de routine signifie une réunion pas mal anodine, plate et ordinaire. Je fais ici appel à Michel et aux traductrices pour me trouver le bon terme. J'ai choisi « habituelle », « usuelle », « de travail » ou « courante ».
Comment devrait-on traduire l'expression « réunion de routine »? Je crois que le terme « réunion courante » serait le plus approprié.
[Traduction]
Le président: Je vais vérifier auprès de M. Chaplin. Je vois qu’il a déjà pris l’initiative de corriger cela sur sa feuille. Si vous le désirez, nous pourrons le distribuer, mais si tout le monde est d’accord pour adopter le mot…
[Français]
M. Gilles-A. Perron: Le terme « réunion courante » serait bon? D'accord.
[Traduction]
Le président: Merci.
La séance est levée.