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Monsieur le président et mesdames et messieurs les membres du comité, merci de m’avoir invité.
Je m'appelle Hossein Rahnama. Je suis directeur de la recherche et de l’innovation à la Digital Media Zone, qui est une pépinière d’entreprises à Toronto que nous avons fondées il y a environ cinq ans. Notre vision au départ était d’appuyer de jeunes chercheurs et innovateurs afin qu’ils puissent travailler dans des milieux non compartimentés pour pouvoir efficacement commercialiser leur innovation et leur recherche.
Nous avons remarqué qu’à l’époque, dans notre université, nous avions tendance à diviser les gens par secteurs, notamment en plaçant les étudiants en génie électrique dans un immeuble, les étudiants en design de mode dans un autre et les étudiants en biotechnique dans un troisième. Avec la Digital Media Zone, lorsque nous avons rassemblé ces chercheurs et fait tomber ces murs, nous avons immédiatement vu l'émergence des technologies perturbatrices, qu’elles proviennent de nos groupes de recherche ou de jeunes entrepreneurs, et ils ont rapidement commercialisé cette recherche dont ils se sont servis pour démarrer des entreprises. Nous avons construit un cadre et, quatre ans plus tard, nous avons créé plus de 1 700 emplois et environ 172 entreprises en démarrage. Nous avons aussi mis au point plus de 20 brevets que nous essayons de faire passer du laboratoire de recherche au marché.
À regarder travailler les jeunes entrepreneurs, nous avons pu faire certaines observations clés. Ils essaient d’en apprendre davantage l’un de l’autre que de leurs professeurs. Ils aiment aller en classe, mais ils cherchent aussi des espaces où ils peuvent apprendre l’un de l’autre. Ils veulent avoir la liberté de travailler en jeans et en t-shirts, de développer leurs idées et de les commercialiser.
Nous avons appris que l’université avait intérêt à accorder autant d’importance à la recherche axée sur la découverte qu’à la commercialisation de la recherche. Si une professeure ne tenait pas à commercialiser la recherche pour son propre compte, nous voulions en donner la propriété intellectuelle à un groupe d’étudiants entreprenants pour lancer cette technologie sur le marché, surtout lorsque nous avons envisagé les technologies perturbatrices.
L’autre observation que nous avons faite est qu’il nous fallait changer nos politiques en matière de propriété intellectuelle. Notre approche à l'égard de la propriété intellectuelle d’un laboratoire pharmaceutique n’était pas nécessairement la politique en matière de propriété intellectuelle dont nous avions besoin dans le contexte des TIC ou de l’informatique, car le même étudiant pourrait être à l’origine de la prochaine invention révolutionnaire seulement avec un iPhone et un ordinateur portable, alors l’investissement que l’université devait prévoir à cet égard différait grandement de l’investissement nécessaire pour un laboratoire pharmaceutique. Nous avons commencé à privilégier le transfert de la propriété intellectuelle à nos étudiants pour qu’ils soient motivés à commercialiser ces technologies perturbatrices.
Nous avons dû faire face à un autre défi. J’ai lancé une entreprise dérivée de recherches menées à notre université — Flybits — qui, à l’époque, était un programme de recherche. C'était il y a environ trois ans. C’est maintenant une nouvelle entreprise en pleine expansion financée par Vodafone, l’une des plus grandes entreprises de télécommunications en Europe. Ils ont apporté ce financement au Canada. Le défi que nous avons dû relever avec Flybits, créée à partir de technologies mises au point dans notre laboratoire de recherche, a été notre manque d'intérêt pour les technologies perturbatrices au Canada. Nous nous en sommes merveilleusement bien tirés pour ce qui est de protéger cette recherche, mais nous n’arrivions pas à trouver d’organismes disposés à être les premiers à adopter cette technologie au Canada pour que nous soyons en mesure de la valider et ensuite de l’exporter dans le reste du monde.
Si vous prenez Flybits, vous verrez que la première technologie que nous avons déployée a été en France, en région parisienne. Metrolinx s’y est ensuite intéressé. Nous avons dû convaincre Vodafone d’investir dans la technologie avant que des sociétés canadiennes de capital risque nous aident à la faire avancer.
Le fait d’avoir cerné ces défis nous permet maintenant d’élaborer des politiques à Ryerson pour pouvoir être en mesure d’aider ces entrepreneurs et jeunes innovateurs à commercialiser ces technologies perturbatrices.
Je peux vous parler davantage du secteur des TIC en particulier parce qu’il s’agit de mon domaine de spécialisation. Je vous suis vraiment reconnaissant de m’avoir invité et je me réjouis à la perspective de répondre à vos questions.
Merci.
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Merci, monsieur le président.
Mesdames et messieurs membres du comité, c'est un grand plaisir pour moi d'être ici parmi vous aujourd'hui.
[Traduction]
Nous avons déjà fait les présentations, alors je ne vais pas les répéter.
Pour ceux d’entre vous qui ne connaissent pas bien l'Université Concordia, je vais prendre un moment pour vous donner une description détaillée de notre institution.
Concordia est l’une des plus grandes universités globales au Canada avec plus de 46 000 étudiants, dont environ 6 500 aux cycles supérieurs. Notre campus principal se trouve en plein centre-ville de Montréal, et nous en avons un deuxième, le campus Loyola, dans le quartier Notre-Dame-de-Grâce, à quelques kilomètres du premier. Notre corps étudiant est l’un des plus diversifiés sur le plan culturel au Canada, et cette diversité est l’une de nos grandes forces, car il s’agit d’un ingrédient actif dans l’innovation.
[Français]
Concordia est une véritable université du XXIe siècle. Elle est forte d'une tradition de services publics et communautaires, mais aussi d'une rigueur résolument tournée vers l'avenir et incarnée par des chercheurs qui pourraient marquer le futur de la collectivité humaine.
[Traduction]
Par l’intermédiaire de la recherche, de l’enseignement et de l’apprentissage expérientiel, nous offrons à nos étudiants les compétences globales dont ils ont besoin pour relever les défis de la prochaine génération. Concordia est une jeune université de 40 ans, dotée de la souplesse et de la vivacité nécessaires pour encourager la convergence transdisciplinaire et sortir des sentiers battus. Times Higher Education l’a classée parmi les 100 meilleures universités de moins de 50 ans dans le monde. Nous sommes fiers de ce classement mondial. Nous estimons être une université dynamique.
[Français]
Nous vous remercions de nous offrir aujourd'hui l'occasion d'exprimer notre point de vue sur les technologies dites perturbatrices à partir d'exemples concrets de ce que nous faisons à Concordia.
[Traduction]
Pour commencer, nous aimerions proposer qu’au lieu d’employer le terme « technologies perturbatrices », qui peut avoir des connotations négatives, nous préférons le terme « technologies exponentielles », car les changements dont nous voulons vous parler supposent de nouveaux processus et de nouveaux produits au potentiel illimité dans l’intérêt public.
Comme M. Martin et M. Hervé pourront vous l’expliquer plus en détail pendant la période de questions, ces technologies exponentielles émergent à une vitesse fulgurante et ont des retombées socioéconomiques presque inimaginables pour ceux d’entre nous qui ont grandi dans les générations précédentes.
[Français]
La recherche en biologie de synthèse de même que le parti pris pour l'innovation, qui est illustré par District 3, sont des exemples éloquents de la façon dont s'incarnent les technologies exponentielles à Concordia.
[Traduction]
Commençons par la biologie synthétique. En quoi cela consiste-t-il? En termes simples, la biologie synthétique applique les principes du génie à la biologie pour construire des systèmes biologiques susceptibles de profiter à l’humanité. Il prend l’information biologique encodée dans l’ADN d’un système et le rend fonctionnel par l’intermédiaire de sa transition et de sa manipulation dans un autre système. Le document Outlook on the Global Agenda 2015, du Forum économique mondial a retenu la biologie synthétique comme l’une des cinq principales questions émergentes qui façonneront notre avenir, et le gouvernement du Royaume-Uni l’a ajoutée au nombre de huit grandes technologies.
Certains d’entre vous se rappelleront peut-être d’une opinion publiée en décembre 2014 dans The Hill Times sous le titre de « Power, promise of synthetic biology: time is now to invent our future ». Nous en avons des copies. Il a été rédigé par M. Martin; Pierre Meulien, PDG de Génome Canada; Marc LePage, PDG de Génome Québec; Rémi Quirion, scientifique en chef du Québec; et Graham Bell, président de la Société royale du Canada. En gros, l’article parle de l’énorme potentiel de la biologie synthétique pour le Canada et le monde, mais nous devons agir rapidement pour tirer partir de notre talent et de nos ressources afin de prendre notre place sur la scène internationale.
[Français]
À Concordia, la biologie de synthèse constitue le prolongement naturel de notre expertise en matière de recherche génomique.
[Traduction]
Nous avons énormément bénéficié du financement fédéral, provincial et industriel pour appuyer notre recherche dans ce domaine. La capacité de séquencer les génomes humains et végétaux est à la base du génie d’inspiration biologique que l’on conçoit à notre centre de biologie synthétique appliquée, première installation du genre au Canada.
M. Martin, qui est le directeur scientifique du centre, a été un l’un des principaux champions de la biologie synthétique depuis ses débuts, tant à titre de chercheur que d’entrepreneur. Lorsqu’il faisait des études postdoctorales à l'Université de Californie, Berkeley, avant de rentrer au Canada, M. Martin a cofondé Amyris, qui est maintenant la meilleure nouvelle entreprise de biologie synthétique dans le monde.
En se fondant sur son expérience du laboratoire au marché, le groupe de recherche de M. Martin à Concordia a forgé des partenariats de recherche importants avec des grandes entreprises et institutions partout au Canada et à l’étranger, comme FPInnovations et Lallemand Bio-Ingredients group. La bioéconomie canadienne émergente sera l’un de nos principaux investissements nationaux dans les années qui viennent, et la biologie synthétique occupe une position idéale pour favoriser le perfectionnement des compétences, la productivité industrielle et les apports à la collectivité dans ce secteur important.
À titre d’exemple, la biologie synthétique est déterminante dans le développement des biocarburants cellulosiques, carburants produits à partir de ce qui seraient normalement des déchets de bois, de l’herbe et les parties non comestibles des plantes. Les utilisations novatrices de la biologie synthétique sont non seulement cruciales au plan de la viabilité environnementale, mais elles offrent aussi de nouvelles façons aux industries canadiennes établies dans les secteurs des ressources et des soins de santé d’être productives, concurrentielles et novatrices sur la scène internationale.
[Français]
Pour le Canada, qui bénéficie d'immenses ressources naturelles ainsi que d'une main-d'oeuvre instruite et expérimentée, ce domaine d'activité économique revêt une importance capitale.
[Traduction]
L’incidence de la biologie synthétique sur la société et ses retombées économiques se font aussi sentir à l’échelle mondiale, au-delà des frontières canadiennes. À titre d’exemple, en 2013, M. Martin a fait partie d’un groupe de recherche international qui a réussi à produire de l’artémisinine synthétique — un médicament anti-malaria révolutionnaire à faible coût qui a le potentiel de sauver des centaines et des milliers de vies chaque année. La biologie synthétique sert aussi à élaborer de nouveaux types d’antibiotiques étant donné que bien des antibiotiques traditionnels ont perdu leur efficacité à cause de la résistance.
L’une des choses les plus excitantes concernant la biologie synthétique est sa capacité de stimuler l’innovation, de motiver les scientifiques de demain et de favoriser une culture de démarrage chez les entrepreneurs qui mène à la création de nouvelles entreprises et inspire les industries établies dans des domaines allant de la foresterie aux produits pharmaceutiques à repenser à des éléments clés de leur modèle opérationnel.
Permettez-moi de faire fond sur ce volet formation et entrepreneuriat pour vous parler brièvement de District 3, la pépinière d’innovation et d’esprit d’entreprise de Concordia, qui connaît un franc succès. Ingénieur de formation, le directeur exécutif de District 3, Xavier-Henri Hervé, a aussi participé à l’élaboration et à la commercialisation d’une importante technologie novatrice lorsqu’il a cofondé Mechtronix, chef de file dans la conception des simulateurs d’aéronefs à Montréal.
[Français]
District 3 offre un espace unique où de jeunes inventeurs et entrepreneurs peuvent réaliser tout leur potentiel dans un écosystème d'affaires en constante évolution.
[Traduction]
Comme ceux qui ont visité le centre vous le diront, District 3 est essentiellement un espace dans lequel les jeunes innovateurs et entrepreneurs peuvent donner libre cours à leur imagination et expérimenter avec leurs idées qui sortent des sentiers battus. Ils sont sous la tutelle et le mentorat d’entrepreneurs et de résidents. Les étudiants travaillent dans des équipes dont les membres ont diverses formations, compétences et perspectives. Ils viennent de tous les domaines de spécialisation: du génie mécanique aux affaires et au marketing, en passant par les mathématiques, l’informatique, l’art informatique et la conception par ordinateur.
La diversité donne une impulsion à l’innovation, District 3 est donc ouvert à tous nos étudiants, du baccalauréat au doctorat, ainsi qu’aux étudiants des autres universités et aux diplômés récents. Ils ne viennent pas au centre D3 pour les crédits, mais plutôt pour avoir l’occasion de créer et d’inventer un produit, soit par l’intermédiaire d’un mandat provenant d’une PME existante ou peut-être pour fonder une entreprise à eux. Comme M. Hervé pourra l’expliquer plus en détail pendant la période de questions, l’essence même de District 3 est de favoriser de nouveaux types de collaboration qui peuvent aider à commercialiser les excellentes idées et à offrir aux étudiants une aire ouverte dans laquelle ils jouiront de la liberté absolue de créer, d’innover et de se lancer en affaires.
L’une des choses que District 3 saisit est la souplesse des PME et leur capacité de s’adapter, d’innover et de voir des possibilités exponentielles là où d’autres s’inquiètent seulement des perturbations. Selon notre expérience, les étudiants veulent maintenant de plus en plus ajouter ce profil expérientiel à leur formation universitaire, mais le changement dans la demande des étudiants coïncide aussi avec une tendance économique plus vaste au Canada et à l’étranger, où ce sont de plus en plus les petites entreprises et industries flexibles et adaptables qui créent de la valeur.
[Français]
Du fait même qu'elles bousculent profondément les façons de faire, les technologies exponentielles offrent bien sûr d'immenses possibilités économiques, mais aussi des solutions inédites aux problématiques sociétales.
[Traduction]
Je n’insisterai jamais assez sur les possibilités énormes qu’offre la bioéconomie émergente à un pays comme le nôtre, qui bénéficie d’un secteur des ressources extraordinaire et d'une main d’oeuvre instruite et hautement qualifiée.
Parce qu’elles sont de nature à changer les paradigmes, les technologies exponentielles ont un potentiel énorme non seulement pour la croissance industrielle et la diversification des produits dans le marché, mais aussi pour la santé et le bien-être de la société. En conséquence, leur élaboration et leur mise en oeuvre efficaces requièrent la participation constructive des spécialistes de la santé publique, des scientifiques, des organismes de réglementation gouvernementaux et des organismes d’application de la loi.
Ces technologies font en sorte que les entreprises avancent et se transforment à des vitesses jamais vues auparavant. Sans fournir aux innovateurs un cadre réglementaire bien défini dans lequel travailler, nous risquons de manquer des occasions. La vitesse et la souplesse engendrent une mobilité accrue. Il est dans notre intérêt de garder les esprits les plus brillants au Canada, et de bâtir des entreprises et des industries qui génèrent de la richesse dans la chaîne de valeurs au profit de tous les Canadiens.
La bonne nouvelle est que le Canada n’accuse pas de retard pour ce qui est de la réglementation et de la législation en matière de technologies perturbatrices et exponentielles. Lors d’une visite récente au Royaume-Uni, M. Martin et moi-même avons appris que nombre de nos collègues de recherche dans le domaine de la biologie synthétique nous envient le fait que le modèle réglementaire canadien s’attache à réglementer les processus et non les produits. Cela donne aux innovateurs, à l’industrie et aux partenaires gouvernementaux un contexte réglementaire plus unifié et cohérent.
À titre de chef de file dans le domaine de la biologie synthétique, Concordia a été très proactive dans les discussions avec Santé Canada, l’Agence de la santé publique du Canada, Environnement Canada — en ce qui concerne la Loi sur la protection de l’environnement —, Industrie Canada, l’Agence des services frontaliers du Canada et la GRC. Le rythme et la portée exponentiels des changements provoqués par de nouvelles technologies novatrices représentent un défi pour ce qui est d’élaborer un régime réglementaire qui assure simultanément la sécurité publique tout en réduisant le décalage entre la recherche et la mise en marché.
Au fur et à mesure que nous innovons dans le domaine de la biologie synthétique et au-delà au District 3, nous continuerons d’encourager nos partenaires de l’industrie et du gouvernement à trouver des solutions aux défis émergents en matière de politique publique.
[Français]
Je vous remercie de votre attention,
[Traduction]
et nous nous ferons un plaisir de poursuivre la discussion avec vous.
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C'est une excellente question.
À Ryerson, nous voyons cela comme un cycle d'innovation. Nous commençons en classe, vers la deuxième année des études de premier cycle, en présentant le modèle pédagogique que nous appelons le « super cours ». Nous réunissons des étudiants de diverses disciplines telles que la mode, les médias, l'informatique et le génie mécanique dans un immense amphithéâtre. Le professeur leur enseigne le processus d'innovation et d'entrepreneuriat. À la fin de ce cours, les étudiants élaboreront leur premier prototype et obtiendront un crédit universitaire. Ils commencent tôt.
Nous les envoyons ensuite vers ce que nous appelons à Ryerson la « zone de lancement ». Ils en sont encore à la phase conceptuelle, mais ils ont besoin d'être encadrés afin de passer à l'étape du prototype fonctionnel. Dans la zone de lancement, durant un ou deux trimestres, ils étudieront les modèles opérationnels et ils détermineront les facteurs perturbateurs et les facteurs d'influence de leur innovation.
Nous les préparons ensuite en vue de leur entrée dans la Digital Media Zone, qui compte maintenant environ cinq étages. Ils commencent au cinquième étage, comme si c'était une école; ils mettent en pratique leur technologie et en confirment l'efficacité.
Grâce au programme de FedDev du gouvernement fédéral, nous avons également construit le Centre for Cloud Computing, qui est davantage axé sur la commercialisation de la recherche. Il a accès à un important bassin de PI. Les étudiants ont un accès privilégié aux portefeuilles de PI; ainsi, ils peuvent en quelque sorte créer les bases scientifiques de leurs travaux.
Par l'entremise de notre bureau des services de recherche, nous avons établi des relations qui permettent aux étudiants d'obtenir des fonds de démarrage et des fonds gouvernementaux lorsque leur modèle opérationnel est plus mûr. Nous les préparons à faire avancer leur projet d'innovation et nous passons à la phase d'accélération avec une organisation appelée Ryerson Futures, qui aide les étudiants à obtenir des fonds de démarrage et à établir des relations avec les investisseurs en capital de risque.
Lorsque les étudiants ont franchi cette étape, ils ont essentiellement réussi le programme. Nous essayons d'établir des liens très tôt pendant leurs études de premier cycle, ainsi que durant la maîtrise, le doctorat et les études postdoctorales, sans égard à leur identité, à leur discipline et à leur niveau d'études. Nous voyons les choses d'un point de vue d'ensemble. Le mieux est qu'ils commencent tôt, car ils ont ainsi davantage de temps pour se concentrer sur leur innovation et ils ne sont pas trop préoccupés par les difficultés liées à la mise sur pied initiale d'une entreprise.
Bien souvent, ils croient à tort qu'ils doivent avoir tout de suite une entreprise. Lorsqu'ils en ont une, ils doivent s'occuper des taxes, des lois du travail, d'à peu près tout; ils ne peuvent donc pas se concentrer sur le facteur perturbateur de leur innovation. Si nous les aidons dans l'environnement sûr de l'université, ils seront mieux préparés lorsqu'ils termineront le programme de la DMZ et ils pourront ensuite entrer sur le marché avec plus d'assurance.
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Je pense que ce système fonctionne bien et qu'on vous en a donné une excellente description.
J'aimerais simplement y ajouter deux concepts de base. D'abord, comme Graham le disait tout à l'heure, il y a des choses que certains d'entre nous, qui faisons partie d'une autre génération, ne pouvons même pas imaginer qu'il est possible de faire. Jusqu'à il y a deux ans, j'ai été PDG de mon entreprise, et lorsque j'ai vu ce que ces jeunes pouvaient faire et à quelle vitesse ils pouvaient le faire, j'ai trouvé cela incroyable. Ce que j'appellerais des systèmes d'armes complexes étaient littéralement conçus dans une cuisine. C'est une chose que la plupart des gens sont incapables de saisir, et prétendre que cela n'existe pas, c'est perdre une richesse et une occasion de gérer cette richesse en tant que société.
Il y a une autre dimension à ce qu'on vient de vous expliquer. Voyez le monde des affaires comme une pyramide — c'est ainsi que je le vois —; tout en haut, il y a Bill Gates, CGI, Bombardier, etc., puis il y a toutes les PME. Les gens qui innovent sont ceux qui pensent autrement. Ensuite, ils accèdent au système.
On doit créer en quelque sorte des environnements sphériques, des petites planètes qui sont libres de faire ce qu'elles ont à faire. Cela procure un environnement d'essai contrôlé, si on veut effectuer des tests A/B, et un environnement où elles peuvent engendrer une valeur économique.
L'autre situation pour laquelle la DMZ déploie également beaucoup d'efforts — et Concordia est confrontée au même problème —, c'est le fait que nos chercheurs ne sont pas nécessairement formés pour transformer leurs recherches en valeur économique, et les chiffres en témoignent. J'ai lu un article, récemment, dans lequel on indiquait que les bureaux de transfert de technologie du Canada affichent un bénéfice net de 10 millions de dollars par année grâce à divers droits de licences, notamment. Il faut tenir compte des chiffres. Nous avons un énorme défi à relever. Nous sommes l'un des pays qui investissent le plus d'argent par habitant dans la recherche, et pourtant, nous avons l'un des rendements les plus faibles à ce chapitre.
En créant ces sphères, nous permettons à nos gens, à notre population d'exploiter cette richesse. Je suis tout à fait d'accord au sujet de ce qu'on vient d'expliquer. Il y a énormément de risques et de choses à gérer, mais si nous ne créons pas ces sphères pour apprendre à les gérer et pour en faire l'expérience, ce que j'ai eu la chance de faire ces 18 derniers mois... Ce fut vraiment une découverte pour moi. À mon âge, sans en avoir fait personnellement l'expérience, je n'aurais pas su le faire.
J'espère que cela répond à votre question.