PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES;

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 29 octobre 1998

• 1536

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers (Waterloo—Wellington, Lib.)): Mesdames et messieurs, je déclare la séance ouverte. Nous n'avons pas le quorum, mais nous attendons d'autres membres du comité. Donc, avec votre permission, nous allons d'abord entendre la déclaration du vérificateur général.

Comme vous le savez, conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous examinons aujourd'hui le chapitre 18 du rapport de septembre 1998, soit la «Stratégie d'information financière».

Nous avons le plaisir d'accueillir le vérificateur général, M. Desautels, des représentants de son bureau, et M. Colin Potts, du Conseil du Trésor.

Avant d'aller plus loin, je vais demander à M. Desautels de nous présenter les gens qui l'accompagnent. M. Potts pourra ensuite faire la même chose.

Monsieur Grose.

M. Ivan Grose (Oshawa, Lib.): Il est important de préciser que nous ne pouvons pas tenir de vote.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Oui, c'est ce que j'allais dire. Avec votre permission et en l'absence de quorum, nous allons maintenant entendre les témoins. Merci de cette précision.

Monsieur Desautels, pouvez-vous nous présenter les fonctionnaires qui vous accompagnent?

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Oui, monsieur le président. Je suis accompagné de M. Ron Thompson, vérificateur général adjoint responsable de l'analyse des comptes publics; et de M. Doug Timmins, responsable des systèmes d'information.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

Monsieur Potts, pouvez-vous nous présenter les fonctionnaires qui vous accompagnent?

M. J. Colin Potts (sous-contrôleur général, Direction de la fonction de contrôleur, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci, monsieur le président.

Je suis accompagné aujourd'hui de M. Richard Neville, contrôleur général adjoint; et de M. Jim Libbey, directeur des normes de gestion financière au sein de la Direction de la fonction du contrôleur.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

Monsieur Desautels, voulez-vous commencer?

M. Denis Desautels: Merci, monsieur le président.

Mes collègues et moi sommes heureux de rencontrer les membres du comité pour discuter du chapitre sur la stratégie d'information financière du gouvernement.

Nous vous avons recommandé d'étudier ce chapitre pour deux raisons. Premièrement, nous voulons vous informer au sujet de la stratégie et de son importance quand il s'agit de «repenser le rôle de l'État». Deuxièmement, pour cette raison, nous espérons vraiment que les membres du comité et d'autres parlementaires encourageront la mise en oeuvre de la stratégie en surveillant annuellement les progrès accomplis et en appuyant l'adoption de la comptabilité d'exercice intégrale pour l'octroi des crédits. Nous en parlerons un peu plus tard.

La stratégie d'information financière comprend trois volets: l'adoption de la comptabilité d'exercice pour toutes les opérations comme c'est le cas dans le secteur privé; l'établissement de nouveaux systèmes financiers dans l'ensemble du gouvernement, et l'intégration d'une information financière améliorée dans la prise de décisions quotidienne des gestionnaires ministériels. Le gouvernement prévoit que la stratégie sera pleinement mise en oeuvre d'ici l'an 2001.

Pendant 35 ans, on n'a cessé de demander que des améliorations soient apportées à l'information financière qui sous-tend le processus décisionnel du gouvernement. Il y a eu des recommandations à cet égard de la part de la Commission Glassco en 1962, de la Commission Lambert en 1979, de notre bureau en 1976 et 1987 et, plus récemment, du groupe de travail indépendant sur la fonction de contrôleur en 1997. Le ministre des Finances et le président du Conseil du Trésor ont également indiqué qu'ils appuyaient fortement l'amélioration de l'information financière pour la prise de décisions.

La stratégie d'information financière a été approuvée, au départ, en 1989, mais les progrès ont été lents jusqu'en 1995. C'est alors que le ministre des Finances lui a donné le coup de pouce dont elle avait tant besoin en annonçant l'intention du gouvernement d'adopter la comptabilité d'exercice intégrale. Depuis peu, le problème du passage à l'an 2000 incite les ministères et les organismes à établir de nouveaux systèmes financiers qui sont adaptés à l'an 2000 et qui répondront aux nouvelles exigences d'information financière énoncées dans la stratégie.

• 1540

[Français]

Ces deux incitatifs, monsieur le président, aident le gouvernement à mettre en oeuvre les deux premiers volets de la stratégie dont j'ai parlé plus tôt. Le troisième volet, l'intégration de l'information financière dans la prise de décisions quotidienne, est essentiel et doit aussi être mis en oeuvre rapidement pour que la stratégie soit considérée comme une réussite. Le gouvernement a lié ce volet à son initiative à long terme portant sur la fonction de contrôleur. Cependant, il n'existe pas encore d'incitatif pour accélérer la mise en oeuvre de ce volet.

À ce chapitre, la participation active des sous-ministres est cruciale. Mais, comme le Cadre de formation relative à la stratégie du gouvernement a lui aussi été reporté, l'engagement des ministères à l'égard de la stratégie n'est pas entier. Les organismes centraux ont un important rôle à jouer pour obtenir cet engagement. La stratégie aura des répercussions sur tous les ministères et organismes du gouvernement du Canada et son succès sera largement tributaire de la coordination et de la collaboration active de tous les intéressés. Il sera essentiel que le Secrétariat du Conseil du Trésor, en tant que gestionnaire du projet, continue à exercer un leadership solide. À cet égard, nous remarquons que le Secrétariat du Conseil du Trésor compte demander aux ministères que l'information financière présentée dans le rapport sur les plans et les priorités et dans le rapport sur le rendement soit préparée selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale. Le Bureau du Conseil privé a également un rôle à jouer en incitant les ministères à s'engager à l'égard de la stratégie dans le cadre de ses responsabilités relatives à l'évaluation du rendement des hauts fonctionnaires.

Le Parlement pourrait aussi obtenir l'engagement des ministères à l'égard de la stratégie en modifiant la façon dont les ministres et, par leur intermédiaire, les sous-ministres et leurs gestionnaires sont tenus de rendre compte. Selon le projet actuel, quatre documents additionnels importants—le Budget, les Comptes publics, les Rapports sur les plans et les priorités des ministères et les Rapports sur le rendement des ministères—seront probablement tous préparés selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale, c'est-à-dire selon la méthode de comptabilité utilisée dans le secteur privé. Mais l'affectation des fonds ou des crédits budgétaires, selon la comptabilité d'exercice intégrale, fait actuellement défaut dans les plans du gouvernement.

[Traduction]

La différence fondamentale qu'entraîne la méthode de comptabilité d'exercice intégrale pour l'affectation des fonds concerne le traitement des immobilisations comme les immeubles, les véhicules et le matériel. À l'heure actuelle, les coûts d'acquisition de ces biens sont entièrement imputés aux opérations des ministères au cours de l'exercice où ils sont acquis au moyen de ce qu'on a appelé les affectations budgétaires. Dans cet environnement, les gestionnaires des ministères ne sont pas tenus de rendre compte du coût d'utilisation de ces immobilisations au cours des années futures, même si celles-ci aident à fournir des biens et des services aux Canadiens au cours de ces années.

Si les fonds étaient affectés selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale, les ministères se verraient imputer les coûts des ressources consommées dans la gestion d'un ministère ou d'un programme, y compris la portion des coûts des immobilisations utilisées au cours de l'exercice, ou l'amortissement. Si, par exemple, un ministère qui possède de nombreuses immobilisations avait besoin d'information pour recouvrer les coûts de ses services à l'aide des frais d'utilisation, cette approche produirait probablement des résultats fort différents.

Déjà en 1962, la Commission Glassco indiquait que la méthode de comptabilité d'exercice intégrale fournirait de l'information financière plus uniforme, susciterait une plus grande sensibilisation aux coûts, de meilleures décisions et une meilleure évaluation du rendement, ce qui contribuerait à améliorer la reddition de comptes.

Les avantages du processus d'octroi des crédits selon la méthode de comptabilité d'exercice, tant pour les gestionnaires que pour le Parlement, ont été reconnus en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et en Alberta. Si les crédits ne sont pas établis selon cette nouvelle méthode, nous pourrions nous retrouver avec, essentiellement, deux séries de livres: une pour la gestion, selon la méthode actuelle des «ressources acquises»; et l'autre pour les rapports, selon la nouvelle méthode des «ressources consommées».

Comme la direction des ministères accorde, à juste titre, une grande priorité aux besoins du Parlement, la méthode d'affectation des ressources par le Parlement influera fortement sur la façon dont les gestionnaires ministériels planifient et gèrent leurs activités. À notre avis, les efforts visant à intégrer l'information financière préparée selon la comptabilité d'exercice dans leur gestion quotidienne échoueront à moins que les ministres, les sous-ministres et leurs gestionnaires soient tenus par le processus d'octroi des crédits de rendre compte au Parlement selon cette nouvelle méthode.

Nous aimerions que le Secrétariat demande au Parlement d'octroyer les crédits selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale dans un avenir assez rapproché. Le contrôle parlementaire sur les acquisitions d'immobilisations pourrait être facilement maintenu par l'utilisation de nouveaux crédits pour les dépenses en capital.

• 1545

En résumé, la stratégie d'information financière est conçue pour renforcer sensiblement la gestion du gouvernement et sa reddition de comptes au Parlement. La stratégie répondra aux demandes formulées depuis 35 ans visant l'amélioration de l'information financière pour la prise de décisions. De plus, les ministres et les sous-ministres auront accès à de l'information de meilleure qualité sur les coûts des secteurs d'activités et des activités, information qui est source de frustration à l'heure actuelle.

Nous espérons que le comité encouragera le gouvernement à mettre en oeuvre la stratégie en surveillant annuellement les progrès réalisés et en encourageant l'adoption de la comptabilité d'exercice intégrale pour l'octroi des crédits. Pour notre part, nous avons l'intention d'examiner la mise en oeuvre de cette importante initiative et d'en rendre compte annuellement.

Je vous remercie, monsieur le président. Nous serons heureux de répondre à toutes vos questions.

[Français]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup, monsieur Desautels.

[Traduction]

Monsieur Potts.

M. Colin Potts: Merci, monsieur le président. Nous sommes heureux nous aussi que le Comité des comptes publics s'intéresse à la stratégie d'information financière, et nous apprécions le soutien qui lui est accordée par le vérificateur général et ses collègues.

Le débat sur l'amélioration de l'information financière aux fins du processus décisionnel n'est pas nouveau, mais la stratégie d'information financière a été revigorée en octobre 1995 par le Conseil du Trésor. Il a décidé à ce moment-là qu'elle entrerait en vigueur le 1er avril 2001 et la date n'a pas été changée.

Il est vrai qu'une plus récente initiative lancée par le secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada a donné une impulsion à la stratégie. Je parle évidemment de l'initiative de modernisation de la fonction de contrôleur recommandée par le groupe d'examen indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'administration fédérale du Canada.

Selon le groupe, la fonction de contrôleur moderne est une fonction d'intégration à quatre grands axes: l'information sur le rendement qui comprend l'information financière et l'information non financière, la gestion des risques, les systèmes de contrôle ainsi que l'éthique et les valeurs. Le groupe estime que la stratégie d'information financière est l'une des grandes initiatives en cours qui serait nécessaire pour soutenir la modernisation de la fonction de contrôleur.

La stratégie d'information financière touche la mise en oeuvre de systèmes financiers nouveaux, l'élaboration et la mise en oeuvre de politiques comptables nouvelles et la formation des gestionnaires financiers et des gestionnaires non financiers fédéraux. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est le responsable de la gestion et de la coordination de cette complexe stratégie.

J'ai le plaisir d'annoncer que les progrès sont très satisfaisants. Les ministères disposent de systèmes financiers nouveaux et les systèmes centraux du gouvernement sont améliorés en conséquence. Nous sommes convaincus que les premiers ministères pourront utiliser les systèmes centraux nouveaux dès le 1er avril 1999. De plus, quelque 16 modules de formation ont été définis pour la stratégie d'information financière, et les quatre premiers seront à l'essai cet automne. Ils soutiendront les gestionnaires financiers et les gestionnaires non financiers. Les cadres suivront des programmes de formation qui leur seront donnés par le Centre canadien de gestion.

Le vérificateur général a identifié trois défis stratégiques dans ce chapitre. Nous convenons certes que l'intégration de la stratégie d'information financière dans la gestion ministérielle est critique, et les programmes de formation nous aideront à le faire. Nous convenons aussi que nous devons avoir l'adhésion de la haute direction, et nous nous employons en partie à l'obtenir par l'intermédiaire du groupe de travail sur la modernisation de la fonction de contrôleur composé principalement de sous-ministres, du conseil sur la fonction de contrôleur composé de sous-ministres adjoints, et de divers autres moyens de communication.

Le troisième défi stratégique du vérificateur général, celui de la mise en oeuvre des crédits parlementaires basés sur la comptabilité d'exercice, est bien compris. Nous croyons qu'il y a des options concernant l'affectation des crédits parlementaires aux ministères et aux programmes. Nous consultons actuellement les intervenants au sujet des options viables.

Le vérificateur général indique dans ce chapitre que nous n'avons pas un état des coûts globaux de la SIF. À cet égard, il importe de signaler que les investissements dans les systèmes financiers sont élevés, mais qu'ils visent des objectifs qui dépassent largement ceux de la stratégie d'information financière, y compris le règlement des questions de l'an 2000, le remplacement des systèmes vieillissants et la prestation d'une fonctionnalité dans des domaines tels que la gestion du matériel et des immobilisations. Il importe aussi de signaler que ces coûts ne sont pas supplémentaires et qu'ils sont inscrits dans les budgets de fonctionnement courants des ministères. Cela dit, nous tenterons de dresser un état des coûts.

• 1550

Le vérificateur général a suggéré que ce comité surveille nos progrès au sujet de la stratégie d'information financière, et cette marque d'attention de la part du comité nous touche profondément.

Ainsi s'achève mon allocution. Monsieur le président, nous répondrons avec plaisir aux questions du comité.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup, monsieur Potts. Nous allons passer immédiatement aux questions.

Monsieur Mayfield, êtes-vous prêt à commencer?

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Réf.): Merci beaucoup, monsieur le président.

J'aimerais d'abord souhaiter la bienvenue au vérificateur général et aux représentants du Conseil du Trésor. Je vous remercie de comparaître devant nous aujourd'hui.

Ce sujet m'intéresse au plus haut point, et je présume qu'il en va de même pour l'ensemble des membres du comité. Nous sommes réunis aujourd'hui pour parler de la mise en oeuvre de la stratégie d'information financière et du rôle que nous pouvons jouer à ce chapitre. Vous avez mentionné le Conseil du Trésor, le Conseil privé et le Parlement. Ce sont presque tous les joueurs concernés, n'est-ce pas?

Or, le vérificateur général précise dans son rapport que certains facteurs importants ont contribué au succès de cette initiative, mais que ce succès demeure un peu fragile. Je me demande quels sont les principaux problèmes qui pourraient nuire au projet. J'aimerais que le vérificateur général nous en parle.

J'aimerais également que le Conseil du Trésor nous dise comment les parlementaires pourraient appuyer cette initiative.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je crois que M. Mayfield souhaite que je réponde en premier.

M. Philip Mayfield: Oui.

M. Denis Desautels: Il y a deux grands problèmes.

D'abord, la mise en oeuvre de systèmes comme celui-ci à l'échelle du gouvernement présente certains risques.

Tous les ministères doivent, dans un certain délai, mettre en oeuvre de nouveaux systèmes qui, eux, serviront à alimenter le système central. Il se peut que certains ministères n'y arrivent pas. En effet, j'ai déjà vu des organismes perdre la maîtrise de leurs systèmes informatiques parce qu'ils n'avaient pas su implanter correctement un nouveau système.

Il faut donc veiller à ce que les ministères et organismes gouvernementaux qui mettent en place le nouveau système soient en mesure de le faire. Si un des ministères n'arrive pas à implanter le système, tous les autres vont en souffrir. Il y a donc des risques à ce niveau, mais je crois qu'ils peuvent être gérés.

Ensuite, il est nécessaire d'obtenir l'assentiment, ou l'engagement, de la haute direction de chacun des ministères. Cette stratégie vise à améliorer la qualité de l'administration et de la gestion des finances dans l'ensemble des ministères gouvernementaux. Ce n'est pas simplement une méthode de comptabilité qui vise à produire des chiffres pour les comptes publics annuels. Il faut donc que les gens participent pleinement à ce projet et qu'ils utilisent ce nouvel outil adéquatement pour mieux gérer leurs ressources. C'est donc tout un changement de mentalité qui s'impose.

Il n'a pas été facile de convaincre les ministères à adopter la stratégie. Vous vous demandez peut-être pourquoi nous en parlons toujours 30 ou 35 ans après la Commission Glassco. C'est parce qu'il n'a pas été facile de vendre ce projet. Il faut donc amener les sous-ministres, les sous-ministres adjoints, ainsi de suite, à changer de mentalité. Voilà le deuxième grand défi qui nous attend.

• 1555

Le vice-président (M. Lynn Myers): Est-ce que vous voulez que M. Potts réponde également à la question?

M. Philip Mayfield: J'aimerais que M. Potts y réponde, mais je voudrais avant poser une autre brève question au vérificateur général.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Allez-y.

M. Philip Mayfield: Ce projet est sur la table depuis 25, 30 ans. Est-ce qu'on continue d'y opposer une résistance?

M. Denis Desautels: Je ne sais pas si j'utiliserais le mot résistance. L'administration publique, ici et dans les autres provinces et territoires, a consacré son attention à la gestion budgétaire. L'idée est d'obtenir des ressources du Parlement et de les administrer en respectant les limites du budget et en dépensant la plus grande part des crédits alloués.

Donc, la haute direction, du moins sur le plan financier, a surtout mis l'accent sur la gestion budgétaire; elle n'a pas cherché à obtenir les meilleurs résultats possibles à un coût raisonnable. Il y a une différence entre les deux. C'est pourquoi il a été difficile de vendre ce projet. Que vous appeliez ou non cela de la résistance, un changement de mentalité s'impose.

M. Philip Mayfield: Ce n'est pas quelque chose de facile. J'ai grandi dans les années 50, 60 et 70.

Une voix:

[Note de la rédaction: Inaudible]

Des voix: Oh, oh!

M. Philip Mayfield: Eh bien, certaines personnes évoluent moins vite que d'autres.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Certaines personnes sont plus lentes que d'autres.

M. Philip Mayfield: C'est exact.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Voulez-vous que M. Potts réponde à la question?

M. Philip Mayfield: J'aimerais que M. Potts nous parle brièvement de ce que peuvent faire le Parlement et surtout le comité pour fournir le genre d'aide et d'appui qui ont été mentionnés et dans son rapport, et dans celui du vérificateur général.

M. Colin Potts: Monsieur le président, je répondrai volontiers à cette question.

En ce qui concerne les mesures que peuvent prendre le Parlement et le comité, vous pourriez exiger qu'on vous fournisse de l'information axée sur les résultats.

Je sais que le rapport intitulé Une gestion axée sur les résultats a été déposé aujourd'hui à la Chambre. Ce rapport définit l'orientation qu'entend suivre le gouvernement, et décrit les mesures prises par les ministères pour mettre en place un système de gestion axé sur les résultats et pour mesurer les résultats obtenus grâce aux ressources allouées. Ce rapport devrait vous être utile. Il devrait vous aider à comprendre le travail qu'effectuent les ministères et les progrès qu'ils réalisent.

Ces démarches, et le fait de lier les coûts aux données non financières, une autre de nos initiatives, nous permettrons de faire ressortir l'importance de fournir aux intervenants des renseignements plus précis sur les résultats et les coûts.

Du côté financier, la meilleure information possible sur les coûts provient des nouveaux systèmes financiers que nous installons pour remplacer les anciens, installés il y a longtemps, lorsque l'accent était mis sur le contrôle des dépenses uniquement. C'est à cela qu'ils servaient.

M. Philip Mayfield: Monsieur le président, je me demande également si...

Le vice-président (M. Lynn Myers): Désolé. Le temps est écoulé; nous pourrons revenir pour une autre série de questions, si cela vous convient.

Monsieur Perron.

[Français]

M. Gilles-A. Perron (Rivière-des-Mille-Îles, BQ): Monsieur le président, j'espère que vous allez nous laisser à nous, politiciens, le privilège de patiner en donnant nos réponses, et que vous allez être plus précis.

Monsieur Desautels, vous nous dites qu'on veut implanter ce nouveau système depuis 35 ans et que vous avez toujours rencontré de la résistance au changement. Quant à moi, je crois que vous avez tout simplement une montagne à déplacer, monsieur Desautels, parce que cela signifie un changement de culture, ce qui n'est jamais à faire dans un gouvernement.

J'en arrive à mon sujet. Les méthodes comptables que nous employons actuellement sont archaïques, ne sont pas basées, comme dans le secteur privé, sur un profit à atteindre à la fin de l'année, qui va permettre de fonctionner. Ici, on a simplement un budget à dépenser. Dépenser ce budget est la priorité. S'il nous manque de l'argent à la fin de l'année, on se dit qu'on en empruntera. Le nouveau système obligera-t-il nos professionnels de la fonction publique à contrôler davantage leurs dépenses et les coûts de leurs programmes?

• 1600

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je crois que le nouveau système qu'on propose permettra aux gestionnaires de mieux gérer leur budget qu'avant et de faire un meilleur appariement entre le coût véritable de leurs activités et ce qu'ils produisent par leurs activités. Ce système devrait donc mener à long terme à une gestion publique plus efficace que celle qu'on a pu connaître dans le passé.

Il permettra en même temps aux parlementaires d'obtenir du gouvernement et des gestionnaires une meilleure reddition de comptes. Je crois que les parlementaires seront en mesure de demander plus qu'une reddition de comptes en fonction des budgets octroyés. En fait, ils pourront demander aux gestionnaires quels résultats ont vraiment été obtenus avec le budget qui leur a été octroyé. D'après moi, même si on n'est pas dans le secteur privé, il nous permettra de donner un compte rendu qui fait un bien meilleur appariement, un peu comme on le fait dans le secteur privé, entre le coût du service et ce qu'on a produit avec les budgets qu'on nous a donnés.

M. Gilles Perron: Dans le passé, il y avait une coutume, semble-t-il, selon laquelle les gouvernements, tant au palier fédéral qu'aux paliers provincial, scolaire et municipal, devaient dépenser tout leur budget, sinon ce budget serait amputé l'année suivante. Ce nouveau système vous aidera peut-être, monsieur le vérificateur général, à effectuer de meilleurs suivis et à faire des meilleures études. Je ne veux pas dire que celles que vous faites à l'heure actuelle ne sont pas bonnes, mais ce système fera en sorte qu'il y aura beaucoup plus de transparence.

Quels seront les coûts de mise en oeuvre de ce nouveau système et quelles sommes d'argent le gouvernement pourra-t-il économiser? Soyez d'ailleurs assuré que j'appuierai fortement votre nouveau système et que je me rallierai à vous pour le défendre.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, j'aimerais commenter rapidement le premier point soulevé par M. Perron. On parle souvent de l'envie qu'on éprouve continuellement, dans le secteur public, de dépenser tous les budgets, surtout vers la fin de l'année, lorsqu'on craint de ne pas réussir à dépenser tout son budget et qu'on fait beaucoup d'achats à la dernière minute.

En fait, le système que propose ici le gouvernement ne va pas régler ce problème-là au complet, mais il aidera dans une certaine mesure. Ce nouveau système produira une meilleure comptabilité. Si on achète à la toute fin de l'année de l'équipement dont n'a pas vraiment besoin, la nouvelle méthode nous obligera à inscrire dans les comptes des années futures l'amortissement de cet équipement-là. Donc, cela aidera un peu, mais cela ne réglera pas le problème au complet.

Pour ce qui est de la deuxième question, qui portait sur les coûts de la mise en oeuvre de la stratégie, comme nous le disons dans notre chapitre, nous n'avons pas un sommaire fiable de ses coûts. Les coûts sont relativement substantiels parce qu'on travaille là-dessus depuis 1989 et qu'on prévoit que la mise en oeuvre sera achevée en 2001. En fait, cela fait 12 ans qu'on travaille là-dessus. Les coûts seront donc substantiels.

Évidemment, les coûts sont absorbés dans les budgets réguliers des ministères. J'admets qu'il serait avantageux d'avoir une meilleure idée des coûts. Par contre, dans le cas actuel, on n'a pas grand choix; les systèmes dont nous parlons commencent à être relativement vieux et désuets et on fera bientôt face à l'an 2000. Il est vraiment nécessaire d'investir dans des systèmes nouveaux et modernes qui vont nous servir pendant quelques décennies, ou du moins deux décennies. On fait face à une dépense presque obligatoire, qui sera absorbée par les budgets réguliers des ministères.

• 1605

Je pense qu'à la longue, peut-être même assez rapidement, cette dépense devrait rapporter, puisque nous serons en mesure de prendre de meilleures décisions et de faire par la suite une meilleure gestion des programmes gouvernementaux.

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

[Français]

Monsieur Perron, est-ce tout? Merci.

[Traduction]

Monsieur Grose.

M. Ivan Grose: Merci, monsieur le président.

Tout d'abord, j'aimerais redire ce que je dis chaque année. Ceux parmi vous qui arborez le coquelicot, sachez que vous devez le porter au-dessus de tout autre insigne ou médaille. Ceci étant dit, j'en reviens à ce qui nous intéresse.

Je suis un peu perplexe d'entendre le vérificateur général dire qu'il serait préférable que les crédits soient axés sur le coût des ressources utilisées et non sur le coût des ressources acquises.

Je me demande, ayant moi-même été en affaires, pourquoi vous achèteriez dix camions, lorsque vous n'en avez besoin que de cinq. Que faisons-nous exactement? Je suis déconcerté. Pourriez-vous me répondre, s'il vous plaît?

Le vice-président (M. Lynn Myers): À qui posez-vous cette question?

M. Ivan Grose: Au vérificateur général.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Monsieur Desautels, pourquoi cinq camions alors que dix suffiraient?

Des voix: Oh, oh!

Le vice-président (M. Lynn Myers): Ou vice versa.

M. Ivan Grose: Même si je suis originaire d'une ville où l'on fabrique des camions.

Une voix: Je vois.

Une voix: Il préférerait en vendre dix.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, j'aimerais utiliser une autre analogie pour répondre à cette question, si vous permettez.

Ce que nous voulons dire, c'est que, comme dans le monde des affaires, on ne devrait pas imputer au budget de fonctionnement d'une année donnée toutes les immobilisations acquises au cours de cette année-là. Par conséquent, si vous achetez un édifice ou une grosse machine, vous ne compteriez pas les 100 p. 100 de cette acquisition comme coût de fonctionnement au cours de cette année donnée.

La même chose s'applique, par exemple, à ceux qui sont en mesure, en raison de leur situation, de déduire leurs dépenses de voiture. Vous ne pouvez pas déduire le coût complet de la voiture au moment de l'achat. Vous ne pouvez déduire de votre revenu imposable qu'un certain pourcentage qui représente annuellement la dépréciation ou la déduction pour amortissement.

C'est la différence qui existe entre imputer au budget de fonctionnement la valeur des immobilisations utilisées—qui équivaut à la dépréciation ou à la perte de valeur—et imputer le coût total d'acquisition de ces immobilisations l'année de l'acquisition.

À l'heure actuelle, au gouvernement fédéral, le coût total de l'acquisition des immobilisations est imputé au budget de fonctionnement l'année de l'acquisition.

M. Ivan Grose: Vous avez parfaitement bien répondu à ma question. Merci.

[Français]

M. Denis Desautels: Merci.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Est-ce tout?

[Traduction]

Merci beaucoup, monsieur Grose.

[Français]

Monsieur Cardin.

M. Serge Cardin (Sherbrooke, BQ): Trente-cinq ans, c'est très long; vous êtes jeune et vous n'étiez pas là au début. Par contre, le vérificateur général était là. Je tiens à le féliciter pour sa ténacité au poste de vérificateur général.

Il est important d'avoir un système d'information financière qui nous permette de prendre des décisions éclairées et, surtout dans le domaine gouvernemental, de faire des analyses et de connaître le prix de revient de nos activités, et donc d'avoir une meilleure analyse de ce qu'on fait, de la quantité d'actions produites, de leur coût et de notre efficacité.

Par contre, vous avez parlé tout à l'heure des coûts relatifs à l'acquisition d'une stratégie d'information financière nous permettant de prendre des décisions. Même s'il nous faut agir et nous doter de ce système d'information, il n'en demeure pas moins que vous nous dites qu'on devra débourser des sommes substantielles. Qu'entendez-vous par des coûts substantiels? Je suis comptable et j'ai travaillé dans le milieu municipal. Notre municipalité dispose d'un budget de l'ordre de 100 millions de dollars et nous avons justement investi près de 14 millions de dollars dans un tel système. Nous avons fait une analyse de faisabilité et des économies prévues à long terme afin de savoir ce que la mise en oeuvre de ce système pouvait rapporter.

• 1610

Cependant, vous avez parlé de coûts substantiels. J'imagine que, selon ce que cela signifie comme investissements et économies possibles, certains éléments auxquels vous toucherez prendront plus de poids. J'aimerais que vous nous précisiez un peu ce que vous entendez par «substantiels». Qu'est-ce que cela pourrait représenter comme investissements dans le système d'information pour le gouvernement fédéral?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je pense que les représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor seraient mieux placés que moi pour fournir une telle estimation. Je puis vous dire que pour établir ce total, il faut tenir compte de ce qui devra être dépensé dans chacun des ministères concernés. Pour mettre en place un nouveau système d'information dans un ministère, cela peut coûter sans doute quelques millions de dollars. Comme il faut compter une trentaine de ministères, plus un certain nombre d'agences qui devront faire la même chose—elles sont peut-être plus petites, ce qui entraînera des dépenses moins élevées—, vous avez déjà une idée des sommes importantes qui sont en jeu.

Ensuite, il y a le système central qui alimente toute cette infrastructure et qui est localisé au ministère des Travaux publics. Là, également, il y a eu des sommes très importantes d'investies dans le développement des systèmes centraux. Je ne sais pas à quoi cela peut se chiffrer. Peut-être M. Libbey, responsable du projet d'ensemble, pourrait-il répondre à votre question.

Comme vous le voyez, si on fait la somme de tout cela, on en arrive facilement à un investissement de quelques dizaines de millions de dollars. Maintenant, jusqu'où cela peut-il aller? Je ne saurais le dire plus précisément. Je pense que ce sont nos collègues du Conseil du Trésor qui devraient répondre à la question de M. Cardin.

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Monsieur Potts.

M. Colin Potts: Je vais commencer et ensuite demander à mes collègues d'intervenir.

M. Desautels a bien identifié les coûts, chose qui n'est pas facile. Il existe divers types de coûts. Il y a d'abord les coûts de base des logiciels et du matériel, les coûts de formation, les coûts de dotation et de mise en oeuvre. Il est assez difficile de contrôler ces coûts, ministère par ministère.

Comme je le disais dans ma déclaration, j'ai demandé que l'on essaye d'identifier les coûts relatifs à cet exercice particulier. Il ne faut pas oublier non plus que nous devons remplacer les vieux systèmes que l'on utilise depuis longtemps. Il s'agit de progresser, et c'est ce que nous avons fait de façon très responsable en ce qui concerne le choix des systèmes et des ministères.

Peut-être mes collègues voudraient-ils parler davantage de la question particulière des coûts.

[Français]

M. Richard Neville (secrétaire adjoint et contrôleur général adjoint, Secteur de la politique de gestion financière et secteur des opérations et d'analyse des dépenses, Secrétariat du Conseil du Trésor): Monsieur le président, pour tenter de donner une réponse plus précise à la question de M. Cardin, il faut évidemment rappeler que ces coûts sont reliés à l'implantation de systèmes assez modernes, mais il faut aussi prendre en considération le fait que l'opération peut porter sur d'autres aspects que la simple installation de nouveaux systèmes. Par exemple, on veut autant que possible s'assurer de régler le problème du bogue de l'an 2000. Or, plusieurs systèmes sont assez anciens. Si on tient compte du fait qu'on pourrait vouloir en même temps les remplacer, les coûts pourraient être assez importants.

Vous vous êtes arrêté au terme «substantiels». On peut dire qu'au point où nous en sommes, si on tient compte des coûts que nous connaissons pour certains ministères assez avancés dans l'implantation de leur système, le total serait en moyenne de 400 à 500 millions de dollars. Comme vous l'avez dit, c'est un chiffre assez important.

On aimerait bien avoir une estimation beaucoup plus exacte. On est en train de se donner les moyens nécessaires pour arriver à un chiffre plus précis. Mais l'idée qu'on peut vous donner aujourd'hui des coûts d'ensemble est de cet ordre.

J'aimerais revenir à votre premier point concernant les décisions gouvernementales. Il va sans dire que les dépenses du gouvernement sont énormes et abondantes. Nous croyons mettre à la disposition des ministères un outil très important par cette initiative. Nous croyons que cela permettra aux gestionnaires de mieux gérer leurs dépenses au jour le jour pour arriver chaque année à des informations plus exactes sur des montants que l'on juge assez importants.

• 1615

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci, monsieur Cardin. Nous vous céderons de nouveau la parole un peu plus tard si vous avez d'autres questions.

J'ai appris que nous avons un invité parmi nous et je tiens à le souligner. Nous recevons aujourd'hui le sous-secrétaire général du Parlement de Mongolie, M. Byambatseren, qui représente le Parlement de Mongolie, appelé le Grand Khoural.

Pourriez-vous vous lever pour vous faire connaître?

Des voix: Bravo!

Le vice-président (M. Lynn Myers): Soyons maintenant tous très polis et montrons à notre invité la façon dont nous fonctionnons ici. Merci beaucoup.

Madame Phinney.

Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.): Il me semble que nous nous trouvons dans une situation assez curieuse aujourd'hui. Je crois que nous attendons tous avec impatience ce que le vérificateur général va nous dire au sujet de l'argent que nous dépensons, de la façon dont nous le dépensons et comment nous prévoyons le dépenser; or, maintenant, le vérificateur général se trouve dans la même position que la nôtre, puisqu'il ne sait pas combien va coûter un projet particulier, alors que nous allons de toute façon y donner suite.

Ces dépenses sont passées de dizaines de millions de dollars à peut-être 500 millions de dollars, chiffre maximum que nous avons entendu jusqu'ici; je me demande simplement si tout marche selon les attentes—et il semble que l'on espère que cela marche bien—et si cela se produit, quand allons-nous pouvoir afficher un rendement? Quand cela ne va-t-il plus rien coûter à chacun des ministères? C'est ma première question.

La deuxième, va-t-il falloir mettre de côté des programmes, comme l'envoi des chèques de pension, si ce système doit être implanté d'ici l'an 2001? Va-t-il falloir payer d'ici l'an 2001 ou allez-vous reporter ce paiement à plus tard? S'il faut payer au moment où ce système se concrétise, lorsqu'il est terminé, que va-t-il advenir des programmes? Il se peut que les ministères ne disposent pas de suffisamment d'argent pour payer tous les programmes plus les dépenses de ce système dont vous ne connaissez pas le coût.

Ceci mis à part, je crois que c'est une bonne idée. Je me suis beaucoup informée hier soir et je me suis rendu compte que c'est probablement une bonne idée. Mais la façon dont elle est présentée: «Adoptez ce système à tout prix; nous paierons plus tard», ne correspond pas à la façon dont le public veut habituellement que nous organisions nos finances.

M. Colin Potts: Puis-je répondre, monsieur le président?

Je ne pense pas qu'il s'agit adopter le système et de le payer plus tard. Comme nous l'avons dit plus tôt, il est payé par les ministères à même leur budget de fonctionnement. Ces budgets, qui sont votés par le Parlement par l'entremise de l'attribution des crédits, comprennent également les fonds requis pour les programmes—ce qui leur permet d'assurer la prestation du service dont ils sont chargés. Cela va continuer et la mise en oeuvre de ces nouveaux systèmes n'aura aucun effet sur la réalisation de tout programme gouvernemental prévu pour le compte des Canadiens.

Cela fait partie du processus d'affectation des budgets des ministères. Les programmes exigent tant d'argent, mais il ne faut pas oublier que le ministère doit être administré annuellement et que des fonds sont prévus à cet effet. Dans ce poste, de l'argent a été mis de côté pour l'amélioration des systèmes. Nous sommes donc confiants que les ministères gèrent les fonds dont ils disposent pour réaliser ce projet. Cela a toujours été la règle du jeu.

Je devrais ajouter que ces coûts ont été étalés sur plusieurs années et qu'il ne s'agit pas de 500 millions de dollars en l'espace d'une année. Comme je l'ai dit plus tôt, le processus actuel a débuté en 1995. Les ministères ont travaillé pour avoir les nouveaux systèmes en place. Un ou deux d'entre eux utilisent ces systèmes depuis avril 1997, je crois; plusieurs autres s'y sont mis en 1998, et d'autres vont les adopter en 1999—tous ont le nouveau système de comptabilité en place ou ont modifié leur ancien système afin de relever le défi de l'an 2000 grâce au système de comptabilité. Il faudra ensuite prendre en compte les coûts de formation.

Les coûts sont donc étalés sur plusieurs années. Notre date cible reste l'an 2001. Nous espérons avoir les nouveaux systèmes en place, pour passer, le 1er avril 2001, à la comptabilité d'exercice. C'est ce que nous visons pour l'instant. D'ici là, nous espérons que la plupart de la formation sera terminée, que les nouveaux systèmes seront en place et que ces coûts n'existeront plus. Il y aura toujours bien sûr des coûts pour l'entretien de n'importe quel système financier ou système informatique.

• 1620

Mme Beth Phinney: J'ai demandé dans ma première question quand cela sera-t-il payé? Quand commencerons-nous à rentrer dans nos frais? Faut-il attendre 10 ou 20 ans avant de pouvoir dire: «Cela en valait la peine, car nous épargnons de l'argent maintenant»?

M. Colin Potts: C'est difficile à dire. Vous dites «épargner de l'argent». Il est difficile de quantifier ces genres d'épargne, surtout dans cet environnement. Mes collègues ont peut-être quelque chose à dire à ce sujet, mais comme je l'ai dit plus tôt, il s'agissait essentiellement de remplacer les systèmes existants et ce, pour diverses raisons.

J'ose espérer toutefois que les nouveaux systèmes auront une durée de vie considérable, même si, et je le répète, la technologie évolue constamment, ce qui pose un autre problème. Bien évidemment, les nouveaux systèmes mis en place sont des systèmes de pointe, si on les compare aux systèmes technologiques utilisés actuellement par le secteur privé.

M. Richard Neville: J'aimerais faire quelques observations supplémentaires.

Je crois que dès que le système sera en place et que la formation aura été donnée aux gestionnaires pertinents, ceux-ci disposeront d'une meilleure information des coûts pour la gestion de leurs affaires. Ils pourront établir un lien entre les coûts et les résultats des programmes, ce qui, de nouveau, devrait améliorer la gestion globale.

Troisième facteur, ce système devrait dans une certaine mesure supprimer certaines des dépenses de fin d'exercice que nous connaissons actuellement. Nous avons déjà mis en place quelques mesures pour remédier aux dépenses de fin d'exercice, comme le report de 5 p. 100, mais il s'agit d'un autre outil qui nous permettra d'atténuer cet éventuel problème.

Il faut donc le prendre en compte. Lorsque ce changement de culture et ce changement d'approche gestionnelle se manifesteront, il sera alors possible de commencer à se demander si l'on peut mesurer l'impact et l'amélioration. De ce point de vue, il faut laisser passer un peu de temps avant d'obtenir des résultats que l'on pourra mesurer et quantifier.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup, monsieur Neville.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup, monsieur le président.

J'ai trois questions rapides à poser pour l'instant. La première vise uniquement à clarifier ma dernière intervention.

Monsieur Potts, je voulais vous demander s'il faut que le Parlement adopte une loi pour appuyer ce qui est proposé.

M. Colin Potts: Si nous passons aux crédits octroyés selon la méthode de comptabilité d'exercice, comme l'a suggéré le vérificateur général—et c'est un point que nous examinons, mais aucune décision n'a été prise—il est probable qu'il faudra modifier la loi, car nous modifions en fait la façon dont les crédits sont octroyés.

Les budgets—qui existent sous leur forme actuelle depuis de nombreuses années et dont les parlementaires sont satisfaits, j'en suis sûr—devront être modifiés en profondeur et il faudra peut-être modifier la loi pour ce faire. Il nous faudra certainement consulter divers comités parlementaires, comme le Comité des comptes publics, sur ce point particulier avant de prendre quelque décision que ce soit. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons adopté cette approche.

Y a-t-il d'autres moyens de présenter l'information dont vous avez besoin pour autoriser les crédits, sans pour autant avoir à modifier la loi? Y a-t-il d'autres moyens de procéder? Il y a quelques options et nous voulons toutes les examiner avant de passer à une modification de la loi.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

Pour donner suite à la question de M. Grose relative aux camions et à la transition que vous avez alors faite, il me semble, à la lecture du rapport... Je ne suis pas spécialiste en la matière et peut-être me pardonnerez-vous si je cherche mes mots. Si je me souviens bien, les acquisitions ne vont pas être englobées dans la comptabilité d'exercice intégrale. Est-ce bien cela qui figure dans le rapport?

Ce que je veux demander, c'est pourquoi est-ce le cas? Il me semble que si dans le système actuel des achats, les acquisitions ne vont pas figurer dans les budgets de fonctionnement... Va-t-on continuer à procéder de la sorte et, si oui, pourquoi?

Si vous pensez que mes propos sont confus, faites-moi gagner du temps et je passerai à la question suivante.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Passez à la question suivante.

Des voix: Oh, oh!

Le vice-président (M. Lynn Myers): Monsieur Desautels.

M. Denis Desautels: Je peux essayer, monsieur le président.

• 1625

Dans le nouveau contexte, ce que vous allez voir dans le budget d'un ministère, pour une seule année par exemple, c'est la dépréciation des immobilisations utilisées par ce ministère, la dépréciation pour cette année-là. Les immobilisations elles-mêmes figureront sur un bilan de l'organisation à titre d'immobilisations. Cela ne se produisait pas ainsi auparavant. En effet, les immobilisations étaient imputées comme dépenses l'année de l'acquisition, et vous n'aviez qu'un chiffre nominal inscrit au bilan pour représenter tout l'investissement dans les immobilisations.

M. Philip Mayfield: Vous avez répondu à ma question.

Ma dernière question vise la formation. Vous parlez d'un changement de culture. C'est un travail long et difficile, je le reconnais. Je crois que le rapport indique également qu'il y aura probablement des coûts d'attrition. Les gens ont du mal à supporter beaucoup de changements qui surviennent trop rapidement.

Dans son rapport, le Conseil du Trésor indique que la première phase du développement des modules de formation sera terminée d'ici l'automne 1998. Nous avons atteint ce point. Cette phase est-elle terminée? Avons-nous respecté l'échéance?

Question supplémentaire, respectez-vous également l'échéance fixée pour les modules de formation?

M. Colin Potts: Oui. M. Libbey pourrait vous donner le nombre exact de cours; je crois qu'il faut prévoir 16 modules de formation de base. Quatre sont terminés et nous en sommes maintenant à l'essai pilote. En fait, deux ont fait l'objet d'un essai pilote la semaine dernière et le groupe de formation m'a indiqué que tout a très bien fonctionné. Par conséquent, monsieur Mayfield, nous respectons l'échéance au point de vue de la formation. La mise au point des autres cours de formation est également en train et respecte le calendrier prévu, je crois.

M. Philip Mayfield: Je reviendrai poser d'autres questions plus tard, monsieur le président, si vous permettez.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup, monsieur Mayfield.

Monsieur Harb, s'il vous plaît.

M. Mac Harb: Je me retrouve dans la situation où, après avoir entendu l'exposé du vérificateur général, j'en déduis qu'en adoptant ce nouveau système, nous frappons juste en quelque sorte; par contre, si nous regardons de l'autre côté de la barrière, c'est-à-dire du côté de certains ministères, c'est tout le contraire, semble-t-il.

Ce que je veux dire, c'est qu'un ministère qui, par exemple, impose des frais d'utilisation, achète des immobilisations et prend en compte la dépréciation des immobilisations dans le contexte de son fonctionnement général, va donc faire payer le client. Le système que nous avons actuellement au Canada ne récompense absolument pas ces ministères, puisque toutes les recettes sont versées directement au Trésor.

Il n'y a donc aucun incitatif pour ces ministères. Peu importe le système financier que nous adoptons, peu importe le système que nous mettons en place; tant qu'il n'y aura pas d'incitatif pour que les ministères affichent un rendement à la fin de l'année, améliorent la productivité de leurs services, améliorent les services eux-mêmes, nous nous heurterons à des sous-ministres véritablement peu enthousiastes.

J'ai vu à maintes reprises des situations où le système est efficace et où un ministère réalise un bénéfice énorme avec les droits d'utilisation, mais tout l'argent recueilli est versé dans les recettes générales. Les ministères qui tarifient leurs services ne peuvent pas vraiment fournir le genre de service qu'ils devraient fournir tout simplement parce qu'ils n'ont pas les ressources humaines nécessaires pour ça.

C'est donc en quelque sorte un cercle vicieux. Je suis curieux de savoir si le vérificateur général examine actuellement ou compte examiner ce problème d'injustice du système.

M. Denis Desautels: Nous nous intéressons beaucoup à toute la question des droits d'utilisation. Nous avons déjà soulevé ce problème et avons commencé à analyser les facteurs qui déterminent le succès ou l'échec de l'application d'une politique de tarification des services. Nous continuons notre étude.

Nous avons, par exemple, relevé un problème qui se rapporte à la discussion que nous avons aujourd'hui—soit le fait que les ministères ne maîtrisent pas suffisamment leurs coûts réels. Il leur est alors très difficile de fixer leurs tarifs, et les frais demandés ont suscité quelque résistance de la part des utilisateurs.

Le meilleur exemple de ça, si vous avez lu les journaux récemment, est celui des services de la Garde côtière. Les droits perçus pour ces services soulèvent de fortes protestations de la part des utilisateurs.

• 1630

Donc, il y a des problèmes de fixation des prix. Certaines questions de gestion doivent manifestement être résolues, relativement à l'utilisation qui est faite des droits perçus. Faut-il les imputer au budget du ministère, les déduire des dépenses budgétaires, ou encore les porter au crédit du Trésor? Ce sont là des questions qu'il reste encore à résoudre pour que le système en place soit efficace.

Il y a de nombreux autres problèmes, liés à la question des droits d'utilisation, et nous avons pris des mesures particulières afin de les régler une fois pour toutes. Par exemple, nous avons entrepris, dans un ministère, d'observer la gestion de tout ce qui concerne les droits d'utilisation et les problèmes qui en découlent et nous présenterons un rapport au Parlement là-dessus un moment donné en 1999.

M. Mac Harb: Merci.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

La parole est maintenant à M. Cardin.

[Français]

M. Serge Cardin: Quand on s'engage dans un programme d'investissements aussi important, je crois qu'il faut s'assurer dès le départ de l'accord de l'ensemble des intervenants: des gestionnaires et aussi des sous-ministres. Au moment où vous avez préparé votre rapport, cela ne semblait pas nécessairement acquis dans l'ensemble de la machine fédérale.

On sent toutefois que, lorsque le gouvernement, en 1995, a décidé de se diriger plus rapidement vers une stratégie d'information financière, ce qui l'a probablement motivé, c'est l'éventualité du bogue de l'an 2000 ou d'autres problèmes reliés à l'an 2000.

C'est ce que je perçois à la lecture du rapport; la volonté de s'engager dans cette opération aurait surtout découlé de cette éventualité. Par la suite, après s'être engagé dans la solution de ce problème, on se serait dit qu'il valait aussi bien commencer à travailler dans le sens des recommandations du vérificateur général et s'engager dans une stratégie d'information financière.

Cependant, si ma perception est juste, il est probable que l'accord soit faible quant à l'adoption de ce système de comptabilité d'exercice intégrale et aux travaux qui seront entrepris. En effet, on mentionne aussi la possibilité d'un manque de main-d'oeuvre qualifiée pouvant travailler dans les systèmes informatiques. De plus, on s'approche de plus en plus de l'an 2000, et la main-d'oeuvre qualifiée dans ce domaine est évidemment en grande demande.

Donc, ce qui me préoccupe, c'est d'abord l'adhésion au projet de la stratégie d'information financière et aussi le respect de l'échéancier dans l'instauration du système d'information financière et dans la solution au bogue de l'an 2000.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je vais tenter de répondre à la question. J'imagine que nos collègues du Conseil du Trésor auront quelque chose à ajouter.

Nous avons noté qu'il était extrêmement important d'obtenir l'engagement et l'accord des sous-ministres. Cela demeure un défi, je crois, car c'est loin d'être acquis. Par ailleurs, c'est faisable. J'ai mentionné, et M. Potts l'a mentionné également, qu'on est à mettre en oeuvre parallèlement un autre projet visant à renforcer la fonction de contrôleur à l'intérieur de l'appareil gouvernemental. Grâce à ce double effort, nous avons peut-être une chance d'obtenir un niveau satisfaisant d'acceptation de toutes ces notions par la communauté des sous-ministres et des sous-ministres adjoints. Je persiste à dire que le défi est d'importance et qu'il ne faut rien tenir pour acquis de ce côté.

Maintenant, quant au risque que tout cela ne soit pas mis en oeuvre à temps, dans le cadre des échéanciers établis pour l'an 2001, en tenant compte des problèmes de l'an 2000 et de la pénurie possible de compétences, ce risque existe bel et bien.

D'après ce que nous avons constaté et comme nous le disons dans ce chapitre, le projet demeure d'envergure. Toute cette stratégie d'information financière est un très gros projet, un projet d'envergure, qui doit être géré comme un projet très important.

• 1635

Les ministères doivent compléter l'installation de leur système à des dates différentes, selon l'échéancier prévu, afin que tout le monde n'arrive pas au terme de ses travaux en même temps. Il y a danger que tout le monde essaie de finir en même temps, à la dernière minute, et que cela étrangle le système.

C'est donc un projet informatique très complexe, qui doit être géré comme tel, et cela se produit en même temps qu'on tente de régler le problème de l'an 2000. Je pense que, somme toute, c'est une bonne chose qu'on essaie de mettre ces systèmes en place tout en réglant les problèmes de l'an 2000. Je pense que cela peut aider à contourner la pénurie possible d'expertise relative aux technologies de l'information.

Donc, il y a encore des risques importants sur les deux plans: l'accord des sous-ministres et sous-ministres adjoints, et la mise en oeuvre qui devra se faire dans le cadre d'un calendrier très serré.

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Monsieur Neville, voudriez-vous intervenir, je vous prie?

M. Richard Neville: Oui, monsieur le président. Merci beaucoup.

[Français]

Si j'ai bien compris, trois points sont à prendre en considération: l'adhésion au projet, le respect de l'échéancier et la disponibilité des ressources humaines.

En ce qui concerne l'adhésion au projet, nous devons vous dire qu'un groupe de travail de sous-ministres a été mis sur pied récemment—ils se sont déjà rencontrés—pour nous aider à déterminer les priorités et nous assurer que le projet puisse être mis en oeuvre dans chacun des ministères. Nous sommes très heureux de cette initiative. Évidemment, cela nous assure de l'appui des sous-ministres.

Un conseil des sous-ministres adjoints a également été mis sur pied. Il s'est réuni à quelques reprises pour déterminer quelles devraient être les prochaines étapes à suivre dans ce qu'on appelle nos ministères pilotes. Je crois que certaines initiatives assez importantes ont déjà été prises.

En ce qui concerne l'échéancier, le 1^er avril de l'an 2001 est la date visée. Il faut être réaliste. Le problème le plus important auquel on s'attaque, du point de vue du gouvernement, sur le plan national et international, est celui de l'an 2000. S'il faut mettre en oeuvre d'autres mesures pour s'assurer de satisfaire aux exigences du problème de l'an 2000, de façon réaliste, on fera ce qu'il faudra et on remettra en question la date de l'an 2001. Mais nous avons bon espoir, d'après l'information reçue aujourd'hui, de pouvoir répondre à ces deux exigences.

En ce qui touche le troisième point, soit la disponibilité des ressources humaines, cela nous tracasse évidemment. Il ne faut cependant pas oublier qu'il y a quelques années, il existait au-delà de 60 programmes ou 60 systèmes informatiques de gestion financière dans l'ensemble des ministères. On a décidé de ramener ces 60 systèmes à 7 d'une plus grande ampleur. Dans ce contexte, évidemment, les agents financiers, les agents du système n'ont maintenant à connaître que sept système différents. Il est donc plus facile de faire passer un employé ou un expert en systèmes à travers 7 systèmes qu'à travers 60. Cela nous donne un peu plus de souplesse pour satisfaire aux exigences.

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup, monsieur Neville.

Monsieur Finlay, vous avez la parole.

M. John Finlay (Oxford, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur le vérificateur général, je suis heureux de vous revoir. Je tiens à remercier M. Thompson et M. Timmins d'être venus hier soir à une réunion spéciale d'information et pour aider ceux d'entre nous qui ne sont pas comptables à mieux comprendre de quoi il en retourne. Mme Phinney a bien fait ses devoirs, et moi aussi, mais j'ai encore trois petits problèmes.

• 1640

Au point 10 de votre exposé, monsieur, vous dites ce qui suit:

[...] la Commission Glassco indiquait que la méthode de comptabilité d'exercice intégrale fournirait de l'information financière plus uniforme, susciterait une plus grande sensibilisation au coût, de meilleures décisions et une meilleure évaluation du rendement, ce qui contribuerait à améliorer la reddition de comptes.

Je voudrais vous exposer rapidement trois cas, et j'aimerais savoir si ce système, si nous l'adoptions, aiderait à régler ces trois situations que j'ai connues.

Premièrement, j'ai travaillé pendant de nombreuses années dans un conseil scolaire. Nous n'avons jamais terminé l'année avec un déficit, parce que le directeur de l'administration, je crois, se serait jeté en bas du deuxième étage si nous avions eu un déficit. Il ne l'aurait tout simplement pas permis. Par contre, le directeur de l'administration du conseil scolaire voisin se permettait systématiquement de terminer l'année avec un déficit—pas très gros; un tout petit déficit, mais juste assez pour aller devant les administrateurs et leur dire «vous voyez, il nous faut plus d'argent pour l'année prochaine», et les administrateurs approuvaient une augmentation, qui était absorbée par les impôts. Ils faisaient ça systématiquement, et avec succès. J'aimerais savoir si le système de comptabilité qui est proposé serait utile à ce sujet.

Pour ce qui est du deuxième cas, nous avons tous connu une situation semblable. Un ministère, qu'il soit provincial ou fédéral—ça se produit aux deux niveaux—a encore, en février ou en mars, 50 000 $ inutilisés dans le budget des programmes communautaires, par exemple. Alors on se dépêche d'appeler le conseil d'administration d'un hôpital ou un conseil scolaire—dans mon cas cela a été un hôpital—pour demander: «Vous n'auriez pas un petit projet auquel nous pourrions contribuer parce qu'il nous reste un excédent?» Et voilà où va l'argent.

Passons à la troisième situation. J'ai un ami qui a une entreprise de recyclage et qui recueillait les déchets d'un bureau du gouvernement ou d'un ministère—un immeuble fédéral pas loin d'ici, en tout cas. Le contrat qu'il avait conclu portait sur une quantité précise de déchets par mois, selon une certaine fourchette de prix. Or, le prix des canettes d'aluminium est monté en flèche. Comme il la limite du contrat, il s'est senti obligé de dire à ses clients: «Désormais, pour chaque tonne d'aluminium que vous me donnez, je vous paierai 120 $ au lieu de 70 $». Bien entendu, la plupart de ses clients en étaient ravis.

Il a donc fait la même démarche auprès du gestionnaire du bureau fédéral qui lui a répondu: «J'ai prévu mon budget pour vous payer 100 $, 200 $ ou 1 000 $ par mois pour que vous me débarrassiez de ces déchets, et vous êtes censé me donner tant. C'est tout ce que je vous demande. Ne me parlez pas d'un supplément. Je vais vous donner ce que j'ai prévu au budget.» J'ai pensé, comme lui d'ailleurs, que ce n'était pas vraiment une façon de protéger l'intérêt public.

Est-ce que c'est de la cupidité, de l'inefficacité, de la ruse? Est-ce que le système de comptabilité qui est proposé pourrait régler ces trois problèmes?

Le vice-président (M. Lynn Myers): Et bien, ces trois récits semblent bien compliqués, mais je suis convaincu que nous réussirons à les démêler.

Monsieur Desautels, je vous invite à tenter votre chance.

Des voix: Oh, oh!

M. Denis Desautels: Merci, monsieur le président.

Si je comprends bien la première question, vous demandez si ce système permettra une gestion plus efficace et plus honnête des budgets. Je suis convaincu que oui, s'il est appliqué correctement. Le genre de comptabilité qui est prôné prévoit une évaluation plus précise, en général, des activités. Il permet aussi de faire plus facilement le lien entre les dépenses engagées et les résultats obtenus.

Si vous vous en servez pour administrer une organisation, vous arriverez à mieux contrôler et gérer le budget que si vous vous en teniez à la comptabilité de trésorerie, disons, avec très peu d'informations sur les coûts.

• 1645

Ce genre de système est plus honnête, il permet de mesurer plus précisément les coûts réels, et d'établir plus efficacement le rapport entre les dépenses engagées et les résultats obtenus. Mais il faut pour cela appliquer le système dans son intégralité. Le système ne sert pas uniquement à compter ses billes; c'est en fait l'outil d'une meilleure gestion. Il faut l'adopter intégralement, boucler la boucle, et en récolter les résultats.

Voilà pour ce qui est de la première situation.

La deuxième situation se rapporte à ce que nous qualifions souvent de folie dépensière de fin d'exercice. Le système proposé mettra un frein à ce genre de comportement mais, à mon avis, il ne l'éliminera pas complètement. Depuis cinq ou six ans, peut-être plus, le gouvernement fédéral a pris diverses mesures pour limiter la propension à la dépense qu'on observe vers la fin de l'exercice financier.

Par exemple, les ministères ont été autorisés à reporter aux exercices suivants une partie de leur budget non dépensé. C'est une bonne chose. Ça freine la dépense de fin d'exercice et l'argent conservé peut être dépensé à meilleur escient l'année suivante. Il existe donc d'autres moyens de maîtriser la folie dépensière de fin d'exercice.

M. John Finlay: J'aimerais faire un commentaire là-dessus, si vous le permettez, monsieur le président.

D'après moi, ce système, que nous appliquons à nos propres budgets, a du bon, sauf qu'on est obligé de temps en temps de remettre le compteur à zéro ou, d'une façon ou d'une autre, de tout arrêter. Sinon, qu'on le veuille ou non, les soldes montent.

M. Denis Desautels: Mais il y a des limites aux montants qui peuvent être reportés à l'exercice suivant. Vous ne pouvez pas reporter tout ce qui n'a pas été dépensé mais seulement, au maximum, 5 p. 100 de votre crédit parlementaire. Et puis, les dépenses sont assujetties à diverses règles.

J'aimerais ajouter un petit détail, et j'en ai déjà parlé en réponse à une question précédente. Le nouveau système permettra certainement de mettre un frein aux dépenses de fin d'exercice, parce que vous devrez étaler la dépréciation des acquisitions sur plusieurs années. C'est donc un effet positif du nouveau système.

La troisième question se rapportait aux mesures incitatives pour réduire les coûts des administrations publiques. Il n'y a pas de recette magique pour ça. Si nous instaurons un système où les coûts sont mieux contrôlés, où les informations sur le rendement et les résultats sont mieux formulées et où les gens sont évalués au moyen de ces mécanismes de reddition des comptes... Seul le temps permet d'évaluer le rendement: est-ce que les coûts vont augmenter ou baisser? En intégrant petit à petit ce genre de mentalité, on va inciter les gens à optimiser le rendement de certains investissements, à réduire les coûts autant que possible et à être aussi efficients qu'ils le peuvent.

Depuis que je travaille dans l'administration fédérale, j'ai remarqué que les gens sont devenus plus efficaces sur ce plan, parce que les compressions financières que nous avons connues les ont obligés à être beaucoup plus prudents dans leurs dépenses; ils ont moins d'argent pour faire les mêmes choses. À l'avenir, si ces pressions se relâchent par rapport aux dernières années, il faudra qu'il y ait d'autres mécanismes pour encourager la même utilisation judicieuse des deniers publics. Ce genre d'outil peut y contribuer.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

Monsieur Neville, je crois que vous aviez quelque chose à ajouter.

M. Richard Neville: Je voulais seulement dire, monsieur le président, que si M. Finlay veut bien demander à son ami de nous remettre un chèque, nous l'accepterons avec grand plaisir.

Des voix: Oh, oh!

Le vice-président (M. Lynn Myers): Ils ont beaucoup d'argent à Woodstock, alors il pourrait peut-être faire ça.

Des voix: Oh, oh!

• 1650

Le vice-président (M. Lynn Myers): Nous entendrons d'abord M. Mayfield, puis M. Grose et, à moins que d'autres personnes ne se manifestent, nous terminerons la séance là-dessus.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup, monsieur le président.

Hier, M. Thompson et M. Timmins étaient avec nous, et ils ont fait de leur mieux pour nous aider à comprendre ce que signifie une comptabilité d'exercice intégrale. Nous cherchons peut-être encore à comprendre, ou du moins moi, j'essaie. Je tiens à remercier notre attaché de recherche, M. O'Neal, qui s'est empressé de venir me donner un autre petit cours.

À la pièce 18.6 du rapport du vérificateur général, il est question d'un lien absent dans le plan du gouvernement, soit le Budget principal des dépenses et des crédits. Il paraît que rien n'est prévu pour l'application d'une méthode de comptabilité d'exercice intégrale.

Monsieur Potts, dans votre exposé d'aujourd'hui, vous avez dit que le Parlement peut octroyer des crédits aux ministères et aux programmes de diverses manières. Je serais curieux d'en connaître quelques-unes. Je me demande aussi à quel moment, d'après vous, ces crédits et ces budgets principaux pourront être intégrés au cycle complet pour qu'il n'y ait plus de lien absent.

Enfin, vous avez aussi dit que vous consultiez les intervenants sur les solutions possibles. J'aimerais savoir qui sont ces intervenants.

M. Colin Potts: Tout d'abord, c'est sûr que nous voulons créer le lien manquant. Je crois fermement que nous devrions pouvoir faire le lien d'une façon sensée entre les informations financières et le rapport des résultats. Il s'agit de voir comment s'y prendre. J'en reviens à ce que j'ai dit plus tôt: des modifications législatives pourraient être nécessaires, mais il y a peut-être moyen de régler le problème sans qu'il soit nécessaire d'en arriver là.

Pour n'importe quelle entreprise, les résultats dépendent de deux ingrédients clés. Dans le secteur privé et les entreprises privées, il y a les profits ou les pertes enregistrés pendant l'année—de préférence des profits—mais les coûts d'exploitation sont aussi d'une importance vitale.

Dans le secteur public, les besoins de trésorerie resteront un facteur qu'il est très important de gérer et de surveiller, et les parlementaires voudront certainement continuer d'exercer un certain contrôle à ce sujet par l'affectation des crédits pour savoir ce qu'il nous en coûte et quels sont les besoins de trésorerie de l'administration publique.

Nous examinons actuellement la possibilité de maintenir ou non le statu quo, mais en faisant le rapprochement, au moment des prévisions budgétaires, avec le rapport sur les plans et priorités, qui comportera des relevés financiers dressés selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale. Donc vous, les parlementaires, pourriez, à la lecture du rapport des plans et priorités, savoir ce que fera un ministère particulier pendant l'année, quelles seront ses priorités et comment il compte les réaliser; vous pourriez savoir ce que coûtera son exploitation et même ce que seront ses dépenses d'investissement nécessaires à la réalisation de ses objectifs, etc. Vous trouverez tout ça dans ce document-là.

Est-ce qu'on peut prévoir une méthode de rapprochement qui intégrera ces données aux besoins de trésorerie réels de ce ministère pour obtenir les résultats visés? Ce sera très important.

Ce n'est qu'une des possibilités, monsieur Mayfield, que nous proposerions d'étudier. Le personnel est en train de préparer des documents qui traitent d'autres solutions. J'aimerais bien avoir la possibilité et le temps d'étudier ces diverses solutions avant qu'on adopte quoi que ce soit.

J'ajouterai que nous consultons, aussi, d'autres pays. D'ici une semaine, des représentants de l'Australie viendront au Canada rencontrer mes collaborateurs et parler à des fonctionnaires de la manière dont l'Australie est arrivée à adopter une méthode de comptabilité intégrale. Nous espérons apprendre comment ça c'est passé; quels sont les pièges à éviter, s'il y en a; et quels avantages en ont été tirés. Cela fait partie du processus de consultation.

Nous consultons aussi d'autres pays et les provinces— l'Alberta, par exemple, et d'autres—à ce sujet-là.

Pour répondre à votre question sur la consultation des intervenants, quand le moment sera venu d'appliquer le nouveau système, cela va entraîner des changements au processus budgétaire et au modèle des estimations budgétaires, donc, évidemment, il nous faudra consulter le gouvernement et les parlementaires. Ça n'a pas encore été fait.

• 1655

J'envisage de consulter les comités parlementaires, peut-être ce comité-ci, à ce sujet en particulier, lorsque les plans seront présentés. C'est le genre de consultation qui reste à faire.

M. Philip Mayfield: Est-ce que vous consultez aussi des intervenants de l'extérieur?

M. Colin Potts: En fait, je crois que les intervenants de l'extérieur sont en réalité les citoyens, et cela pourrait être un peu plus difficile à réaliser, monsieur Mayfield.

Le vice-président (M. Lynn Myers): J'aimerais entendre ce que M. Desautels a à dire, si vous le voulez bien.

M. Denis Desautels: Oui, monsieur le président.

M. Potts a parlé d'examiner les diverses possibilités en ce qui concerne l'affectation des crédits, et nous sommes tout à fait disposés nous-mêmes à collaborer sur ce plan. Nous avons déjà fait pas mal de recherches sur la question.

J'aimerais seulement ajouter un commentaire qui pourrait intéresser le comité. On parle parfois de procéder selon la méthode de comptabilité de trésorerie, puis de faire les comptes selon la méthode de comptabilité d'exercice intégrale. Je ne crois pas vraiment que ça fonctionne ainsi. Actuellement, le gouvernement ne comptabilise pas ses dépenses selon la méthode de comptabilité de trésorerie, parce que nous prenons en compte, a part des dépenses réelles d'une année particulière, un certain nombre d'ajustements, comme les comptes en souffrance à la fin de l'année. Par exemple, le coût des pensions est ajouté aux dépenses des ministères.

En termes simples, nous sommes déjà aux trois-quarts de la transition à un système de comptabilité d'exercice intégrale. Reste pour compléter à comptabiliser les immobilisations, comme cela se fait dans le secteur privé. C'est peut-être une description simpliste, mais cela peut vous aider à comprendre que nous sommes très près du but, même si les actifs immobilisés ne sont pas traités différemment à l'avenir.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

Monsieur Grose.

M. Ivan Grose: Merci, monsieur le président.

Je suis désolé de n'avoir pu venir hier, mais une affaire exigeait ma présence au tribunal. J'ai gagné. Je n'ai pas affaire aux tribunaux à moins d'être sûr de gagner.

Une voix: Quel genre d'affaire?

M. Ivan Grose: Il s'agissait... Ça ne vous intéresserait pas.

En tous cas, je ferai ma déclaration annuelle. Dieu sait depuis combien de temps je fais partie de ce comité, ainsi que M. Desautels et ses assistants... Je ne crois pas que quelqu'un ait fait partie aussi longtemps de ce comité. Mais nous nous écartons du sujet et j'aimerais passer à ma déclaration.

M. Desautels et ses gens sont payés pour nous dire que nous sommes des imbéciles. Nous faisons les politiques, nous dépensons l'argent. Il vient une année plus tard—ou, depuis que des changements ont été apportés, trois mois plus tard—nous dire: «Vous gaspillez de l'argent à cet endroit. Il ne tient qu'à vous de ne pas en gaspiller.» À partir de là, il ne tient qu'à nous de le faire.

Ne vous en prenez pas au messager. C'est nous qui prenons les décisions, c'est nous qui dépensons l'argent. Les gens qui sont là avec le vérificateur général nous disent: «Il ne tient qu'à vous de ne pas en gaspiller.» Il n'en tient qu'à nous, pas à eux. Et donc, ne vous en prenez pas à eux, prenez-en à vous-mêmes.

Une voix: Sur cette bonne parole, arrêtons-là.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci.

Je crois que M. Cardin a...

[Français]

une petite question.

M. Serge Cardin: Supposons qu'on a un budget total de 100 $, qui comprend des dépenses de fonctionnement de 75 $ et des investissements de 25 $. On a un budget équilibré et ça va bien. Est-ce que le système d'information nous donnera des états financiers différents et traitera différemment des éléments d'investissement et d'emprunt? Si les investissements de 25 $ ont servi à l'achat d'équipement dont l'acquisition sera amortie sur cinq ans, les états financiers afficheront-ils une dépense de 5 $ pour cet équipement et donc des dépenses totales de 80 $ et un surplus de 20 $.

• 1700

Le gouvernement pourrait-il dire qu'il a un surplus de 20 $, même s'il a emprunté 25 000 $, et qu'il peut se permettre de dépenser davantage? Les résultats qu'on nous présentera préciseront-ils les dépenses imputées au budget d'immobilisation et au service de la dette? Est-ce que le budget sera présenté de la même façon que l'est celui des municipalités et y indiquera-t-on qu'on a engagé des dépenses supplémentaires? Si on comptabilisait nos dépenses de la même façon, on arriverait à des déficits, mais on ne les verrait pas parce que ces dépenses feraient partie du service de la dette. Est-ce que vous comprenez ce que je veux dire ou est-ce que je devrais clarifier ma question? Cette information est importante et il ne faut pas laisser croire aux gens qu'on n'est pas en déficit parce qu'on amortit une dépense au lieu de l'inscrire dans l'état des résultats.

[Traduction]

Le vice-président (M. Lynn Myers): Monsieur Desautels, s'il vous plaît.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, le principe fondamental à la base du système de comptabilité d'exercice intégrale que nous préconisons ici, c'est que les dépenses d'un exercice donné ne tiennent compte que des amortissements au cours d'un exercice, et non pas de la totalité des coûts des actifs immobilisés. C'est le principe fondamental à la base de ce dont nous parlons, la comptabilité d'exercice intégrale.

Pour reprendre l'analogie de M. Cardin, prenons un ministère avec des dépenses de fonctionnement de 75 000 $ et un amortissement de 5 000 $, les dépenses totales pour l'exercice en question seraient de 80 000 $. C'est ce qu'il en coûterait pour administrer ce service durant cet exercice particulier. C'est le principe fondamental.

Certains gouvernements appliquent ce système à l'ensemble de l'état financier du gouvernement. C'est ce que fait, par exemple, la Nouvelle-Zélande. D'autres gouvernements ajustent les comptes à la fin pour arriver à un chiffre qui tient compte du total des coûts des actifs. Cependant, si vous appliquez la méthode de comptabilité d'exercice intégrale dans son sens propre, vous ne comptabilisez, au niveau ministériel—et au niveau de l'ensemble du gouvernement—que l'amortissement au cours d'un exercice, et non pas la valeur totale des actifs immobilisés.

J'ajouterai une chose pour simplifier. Dans le cas d'un gouvernement comme le gouvernement du Canada—qui est un gouvernement de taille importante, qui n'est pas nouveau, et dont les investissements dans les actifs ne varient pas beaucoup d'une année à l'autre—, j'irai jusqu'à dire que, pour le gouvernement fédéral dans son ensemble, les nouveaux investissements dans les actifs immobilisés au cours d'un exercice seraient à peu près égaux à l'amortissement sur la valeur du stock des actifs immobilisés.

D'après ce que je comprends, le Secrétariat du Conseil du Trésor a fait des études afin de déterminer l'impact d'une comptabilité d'exercice intégrale sur la situation budgétaire du gouvernement du Canada. Je crois qu'il pourrait être d'un milliard ici ou là, et que le résultat pour l'ensemble du gouvernement serait relativement le même. Par ministère, les différences pourraient être plus importantes.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Merci beaucoup.

M. Mac Harb: C'est presque comme une évaluation de la valeur marchande.

Des voix: Oh, Oh!

Le vice-président (M. Lynn Myers): Pour résumer, je remercie le vérificateur général et son personnel ainsi que le sous-contrôleur général et son personnel. Le débat que nous venons d'avoir sur cette question très importante a été extrêmement approfondi, intéressant, franc et ouvert. Merci à tous de votre présence.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Monsieur le président, je voudrais seulement poser une question très brève. Le vérificateur général vient de dire que la Nouvelle-Zélande appliquait le système de comptabilité d'exercice intégrale. Est-ce à cause de la crise économique qu'elle a récemment connue et est-ce pour elle un moyen de se relever de cette crise?

M. Mac Harb: La réponse est non.

Des voix: Non.

• 1705

M. Denis Desautels: D'après ce que je comprends, cela fait cinq ou six ans que ce pays applique ce système. Je pense qu'il correspond aux mesures qu'il a prises à un moment donné pour rétablir sa situation financière.

M. Potts vient de Nouvelle-Zélande, peut-être pourra-t-il vous fournir une réponse plus satisfaisante, plus exacte.

Le vice-président (M. Lynn Myers): Je crois que nous avons notre réponse.

Merci beaucoup. La séance est levée.